séminaire d’embarquement jour 3 – 9 septembre 2004

62
Secrétariat d’État à la réforme de l’État Projet OPACHE Conception d'un programme d'optimisation des politiques d'achat Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

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Secrétariat d’État à la réforme de l’État Projet OPACHE Conception d'un programme d'optimisation des politiques d'achat. Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004. Ordre du jour. Objectifs de la matinée5’ La définition d’une politique achat1h30 - PowerPoint PPT Presentation

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Page 1: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Secrétariat d’État à la réforme de l’ÉtatProjet OPACHE Conception d'un programme d'optimisation des politiques d'achat

Séminaire d’embarquement

Jour 3 – 9 septembre 2004

Page 2: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

2

Ordre du jour

Objectifs de la matinée 5’

La définition d’une politique achat 1h30

Les principes d’organisation achat 30’

pause

Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15

Page 3: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

3

Ordre du jour

Objectifs de la matinée 5’

La définition d’une politique achat 1h30

Les principes d’organisation achat 30’

pause

Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15

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Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

4

Sommaire

La définition d’une politique achat 30’• Principes d’une politique achat• Qu’est ce qu’une politique achat?• Principaux leviers à la disposition de l’acheteur

Élaboration d’une politique achat 30’

Cas pratique : le papier 30’

Page 5: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

5

Qu’est ce qu’une politique achat ?

Une politique d'achat se rapporte à une famille d’achat

Elle définit :• Les objectifs globaux de la famille• Les moyens associés permettant d'atteindre les objectifs

Elle donne :• Une ligne directrice pour une période donnée• La cohérence des efforts fournis

Partagée par les

utilisateurs

Validité 1 an

Passation de marché en multi

attribution

Réduire les prix de 10%

Fournitures de bureau

Page 6: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

6

La politique achat permet de répondre à un certain nombre de questions

Identifier un panel fournisseurs efficace• Comment être un acteur majeur dans la restructuration de marchés trop atomisés ?• Comment identifier les fournisseurs qui répondent à mon besoin ?• ...

Identifier les leviers de compétitivité• Quelle politique de délocalisation, pour quelles technologies et savoir-faire?• Quelle stratégie adopter avec les fournisseurs ?• Quels sont les principaux leviers à développer? Quelle cohérence assurer avec la stratégie d'achatf?• Les besoins exprimés auprès des fournisseurs sont-ils cohérents avec leur niveau technologique, leur savoir-

faire, leur capacité d'innovation et la propre stratégie industrielle et d'innovation interne? si non, quelle démarche mener?

• Le niveau de complexité des composants confiés aux fournisseurs est-il adapté aux enjeux d'amélioration de compétitivité exigés?

• Quelle utilisation des nouvelles possibilités technologiques (e-sourcing par exemple)?• ...

Page 7: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

La politique achat est aussi un outil de communication en interne

La politique d’achat est un outil stratégique et confidentiel vis à vis de l’extérieur

La politique achats est bâtie sur la base des objectifs de l'entreprise• Elle structure dans la durée les relations entre l'entreprise et ses fournisseurs• Elle fait partie intégrante de la stratégie d'entreprise

La politique achats est validée au plus haut niveau de l'entreprise• La direction générale fixe les missions et valide la politique• Les directions prescripteurs contribuent à l'élaboration de la politique• La politique achats est révisée régulièrement (annuellement en général)

Page 8: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

8

Analyse des besoins Analyse des besoins

• Montant d’achat, P.U., quantités fournisseurs, acheteurs, indicateurs,

• Conditions actuelles d’achat (paiement, remise)

• Produit stratégique ou non, spécifique ou standard,

• Stocks : flux tendus / faibles / importants

INTERNEINTERNE

Pouvoir de l'acheteur Pouvoir de l'acheteur

Connaissance du marché et des fournisseurs :

• Tendances du marché,• Taille et positionnement des

fournisseurs,• Part de CA chez les fournisseurs

Connaissance du marché et des fournisseurs :

• Tendances du marché,• Taille et positionnement des

fournisseurs,• Part de CA chez les fournisseurs

EXTERNEEXTERNE

Analyse “faire ou faire faire”

Analyse “faire ou faire faire”

Stratégie achats :

En quoi les achats contribuent aux objectifs stratégiques de l’entreprise :

• politique Prix / Qualité / Délai• politique d’intégration / désintégration

Stratégie achats :

En quoi les achats contribuent aux objectifs stratégiques de l’entreprise :

• politique Prix / Qualité / Délai• politique d’intégration / désintégration

• Objectifs stratégiques des Achats répondant à la stratégie de l’entreprise

• Politique Fournisseur• Stratégie “Faire ou faire faire”

• Moyens à mettre en œuvre

• Objectifs stratégiques des Achats répondant à la stratégie de l’entreprise

• Politique Fournisseur• Stratégie “Faire ou faire faire”

• Moyens à mettre en œuvre

Objectifs d’achatObjectifs d’achat Politique AchatPolitique Achat

ProduitProduit

ServiceService

QualitéQualité

PrixPrix

La politique achats intègre la stratégie d’entreprise complétée d’éléments de diagnostic achats

Page 9: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

9

La politique achat a des répercutions sur...

ET LES OUTILS.ET LES OUTILS.…LES

COMPETENCES,…LES

COMPETENCES,

LES PROCESSUS,

LES PROCESSUS,

L’ORGANISATION,L’ORGANISATION,

-enchères inversées

-e-procurement sur produits catalogués

-gestion du parc PC

LES AUTRES SEGMENTS,

LES AUTRES SEGMENTS,

-un seul « acheteur » en central pour gérer le panel restreint

- économiser sur les prestations de maintenance avec une meilleure gestion du parc

-redéfinir les critères d’AO afin de privilégier les constructeurs

-développer un marketing achat régulier (notamment sur les nouveaux services développés par les constructeurs)

Stratégie achat

PC

Page 10: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

L'implication de toutes les fonctions à chaque étape, est essentielle pour construire le consensus autour des objectifs achats

Politique achats

1111Définition des objectifs clés

Direction

Générale

Réduire les coûts de

10%

2222

Définition des objectifs par familles

et segments

Directionachats

Mettre en concurrence

3333

Proposition d'une politique achat par

sous segment

Acheteur

Appel d'offre annuel et

accord cadre

4444Approbation et

application de la politique achat par

famille

Prescripteurs

Groupe de travail

prescripteurs

La politique achats est construite et validée par un processus en quatre étapes

Page 11: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

11

Opt

imis

er le

s

CdC

Modifier les

modes de relation

Con

solid

er le

s

dépe

nses

Accroître la

compétition

Restructurer le

panel fournisseur

Réd

uire

la

cons

omm

atio

n

Optimiser le coût globalde la Supply Chain

Réduire les coûts de transaction

Management du coût global

Man

agem

ent d

u

beso

in

Managem

ent du

panel Fournisseur

Réduire le coût total du cycle de vie

CoûtCash

QualitéServices

Recourir aux enchères inversées pour passer les marchés de fournitures

Optimiser la durée des contrats / compétition sur le marché de l'offre

Re-engineering des processus de la demande d'achat à la livraison

eProcurement Empêcher les achats "maverick"

Intégrer le coût des fournitures et de l'entretien lors de l'achat d'équipement

Demander des remises sur volume dans la définition du besoin

Demander des factures consolidées (au minimum mensuelles par service, voire 1 facture mensuelle par marché

Mise en place d'une solution d'eProcurement

Mise en place d'un outil d'appel d'offres en ligne

Considérer l'opportunité de travailler avec des fournisseurs européens

Globaliser au maximum les achats sur les segments communs, au niveau du PRM

Possibilité d'acheter en groupement Diffuser les marchés à l'ensemble

des utilisateurs

Standardiser / simplifier les références par rapport au marché de l'offre

Combattre la "sur spécification"

La plupart des bonnes pratiques sont possibles dans l'achat public

Définir des politiques Achat et communiquer largement

Limiter / éliminer les stocks "sauvages"

Utiliser l'appel d'offres restreint et l'appel à candidature pour qualifier les fournisseurs

Page 12: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

12

Opt

imis

er le

s

CdC

Modifier les

modes de relation

Con

solid

er le

s

dépe

nses

Accroître la

compétition

Restructurer le

panel fournisseur

Réd

uire

la

cons

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atio

n

Optimiser le coût globalde la Supply Chain

Réduire les coûts de transaction

Management du coût global

Man

agem

ent d

u

beso

in

Managem

ent du

panel Fournisseur

Réduire le coût total du cycle de vie

CoûtCash

QualitéServices

Conduire un benchmark Prix et Service offert tous les 6 à 12 mois afin de s'assurer de la compétitivité des fournisseurs

Sélection des fournisseurs sur le principe des enchères inversées

Renégociation des contrats tous les 2 ans

Re-engineering des processus (i.e. Catalogue)

eProcurement Canaliser les achats

(empêcher les achats "maverick")

Réfléchir en termes de coûts, pas de prix !

Réduction sur volume

Consolidation des factures Crédit fournisseur lié au

système d'eProcurement

Considérer l'opportunité de contractualiser avec un fournisseur européen voir mondial

Base article commune à l'ensemble des sites

Canalisation des dépenses à travers un système eProcurement

Standardisation / simplification de la base articles

Combattre la sur-spécification (ex : stylo plutôt que feutre, bloc plutôt que cahier…)

Renforcement du niveau de service fournisseur

Management proactif du (des) fournisseur(s) préférentiel(s)

Revue de performance régulière (KPI) Visibilité sur les dépenses à travers un

meilleur management de l'information

Consommables de bureau

Renforcement de la politique Achat et communication

Validation préalable des demandes d'achats

Limitation / élimination des armoires de stockage (=> livraison individuelle)

Réduction de la consommation du papier grâce aux possibilités offertes par la technologie

Page 13: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

13

Gestion du nombre de machines sur site

Création d'un centre de reprographie Capacity management to reduce inefficiencies and cost

Mise en place d'une politique Achat des photocopieurs, communication

Validation préalable des demandes d'achats

Conduire un benchmark Prix et Service offert afin de s'assurer de la compétitivité des fournisseurs

Re-engineering des processus

Processus communs à l'ensemble du groupe

Définir la politique : reprographie externe ou interne

Définir la politique : photocopie ou impression

Achat par lots ou leasing

Consolidation des factures

Accord global avec le fournisseur

Niveau de service commun à l'ensemble du groupe

Spécifications communes à l'ensemble des sites

Standardisation des spécifications

Niveau de service fournisseur optimal

Copieurs connectés au réseau (rôle d'imprimante et de photocopieurs)

Management du fournisseur préférentiel à travers un Service Level Agreement

Visibilité sur les dépenses à travers une gestion unique du parc des copieurs

Photocopieurs

Opt

imis

er le

s

CdC

Modifier les

modes de relation

Con

solid

er le

s

dépe

nses

Accroître la

compétition

Restructurer le

panel fournisseur

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la

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n

Optimiser le coût globalde la Supply Chain

Réduire les coûts de transaction

Management du coût global

Man

agem

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u

beso

in

Managem

ent du

panel Fournisseur

Réduire le coût total du cycle de vie

CoûtCash

QualitéServices

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Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

Opt

imis

er le

s

CdC

Modifier les

modes de

relation

Con

solid

er le

s

dépe

nses

Accroître la

compétition

Restructurer le

panel

fournisseur

Réd

uire

la

cons

omm

atio

n

Optimiser le coût globalde la Supply Chain

Réduire les coûts de transaction

Management du coût global

Man

agem

ent d

u

beso

in

Managem

ent du

panel Fournisseur

Réduire le coût total du cycle de

vie

CoûtCash

QualitéServices

Analyse des coûts Définition d'un "coût objectif" Renégociation / mise en concurrence

sur la base d'appels d'offres réguliers Benchmark du marché sur les prix et le

niveau de service offert

Outsourcing et standardisation des processus Fermeture / fusion de certains sites Adapter les services offerts par rapport aux

volumes et attentes des consommateurs (cafétéria, restauration rapide… / restaurant)

Re-engineering des processus Strategic Sourcing des équipements de

restauration

Demande de réduction immédiate sur les contrats en cours

Définition et mise en place de nouveaux services / prestations

Augmentation des revenus grâce à une augmentation de la fréquentation / utilisation des services

Révision du montant de la subvention

Sous-traitance complète des services de restauration et de distribution (boissons, etc…)

Facturation mensuelle sur la base d'honoraires fixes (remises et bonus traités annuellement)

Révision des processus de paiement par les utilisateurs (cartes, etc…)

Rationalisation de la base fournisseur

Source mono-fournisseur par pays

Ajustement des processus Élargissement du périmètre

des prestations à d'autres familles d'achats : distributeurs de boissons, cafétérias, service étages etc…

Élargissement du périmètre des dépenses à d'autres familles d'achats : distributeurs, cafétérias, service étages, etc…

Qualité / niveaux de spécification commun à tous les sites

Prise en compte de l'ensemble des sites

Identifier les leviers stratégiques du changement Analyse de la valeur Diminution des spécifications (ex : menus, choix,

confort des installations, etc…) Recherche du meilleur compromis Qualité / Prix Utilisation des surfaces de cantine à d'autres fins

(réunion, conférences, etc…)

Définition de critères de performance clairs, connus du fournisseur et revus régulièrement

Rémunération basée sur la performance Partage des risques Stimuler l'innovation fournisseur Partage des économies avec le fournisseur Développement des compétences / activités

fournisseur

Restauration

Réduction / élimination progressive de la subvention en travaillant avec le fournisseur

Revue des menus pour coller aux attentes des clients

Gestion des stocks par le fournisseur

Page 15: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

15

Les critères de marchés et du produit sont à analyser afin de déterminer le rapport de force entre l’acheteur et le fournisseur

La connaissance du marché permet d’augmenter la

compétition entre fournisseurs

Concentration de l’offre

(nombre de fournisseurs, positionnement

géographique…)

Concentration de l’offre

(nombre de fournisseurs, positionnement

géographique…)

Rapport offre / demande

(Standard / offre marché, évolution de la demande,

marché sur ou sous capacitaire…)

Rapport offre / demande

(Standard / offre marché, évolution de la demande,

marché sur ou sous capacitaire…)

Stabilité des positions concurrentielles

(évolution des technologies, barrière à l’entrée du

marché…)

Stabilité des positions concurrentielles

(évolution des technologies, barrière à l’entrée du

marché…)Situation financière

(structure de coût fournisseurs satisfaisante, tension sur les marges…)

Situation financière

(structure de coût fournisseurs satisfaisante, tension sur les marges…)

Intérêt / influence

(économie locale, politique environnementale…)

Intérêt / influence

(économie locale, politique environnementale…)

Page 16: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

CARACTÉRISTIQUES DU MARCHECARACTÉRISTIQUES DU MARCHE

Concentration de l’offre

Rapport offre/demande

Stabilités des positions concurrentielles

Situation financière

Consommables de bureau

Segment : • Nombreux fournisseurs

• 2 leaders avec 20 % du marché

• Marché essentiellement national

• Marché très concurrentiel

Intérêts et influences

Dépensesannuelles :

4 M€

• Demande assez fragmentée

• Pas d’évolution cyclique

• Différenciation de produit limitée

• Acte d’achat simple

• Pas de barrière à l’entrée

• Évolution vers une majeure concentration

• Pas de risque de position dominante

• Valeur ajoutée du service (gestion administrative)

• Bonne pour les 2 leaders

• Aucun risque

SOCIETE X

L’analyse des caractéristiques du marché permet une formalisation des connaissances

Exemple

Page 17: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

17

Produits :

• Tarification identique tous sites pour un même fournisseur pour la même prestation

Produits :

• Tarification identique tous sites pour un même fournisseur pour la même prestation

Principaux leviers / actions à mettre en œuvre

• Négocier contrats par fournisseur pour l’ensemble de l’entreprise

• Coordonner les besoins récurrents moyen et long terme pour tous les sites

• Optimiser le chargement des fournées

• Mettre en place une procédure achats prenant en compte les spécificités de chaque site

• Connaître l’urgence réelle des besoins

Principaux leviers / actions à mettre en œuvre

• Négocier contrats par fournisseur pour l’ensemble de l’entreprise

• Coordonner les besoins récurrents moyen et long terme pour tous les sites

• Optimiser le chargement des fournées

• Mettre en place une procédure achats prenant en compte les spécificités de chaque site

• Connaître l’urgence réelle des besoinsMarché :

• Maintenir une concurrence tout en développant un partenariat avec un fournisseur majeur compétitif

Marché :

• Maintenir une concurrence tout en développant un partenariat avec un fournisseur majeur compétitif

Pratiques :

• Planification des besoins moyen et long terme pour achats récurrents

• Même procédure achat pour tous les sites

Pratiques :

• Planification des besoins moyen et long terme pour achats récurrents

• Même procédure achat pour tous les sites

Résultats attendus

• Gains sur les administratifs (moins d ’intervenants)

• Réduction globale des cycles de fabrications

• Baisse des tarifs (négociation globale et optimisation fournées) 15 %

Résultats attendus

• Gains sur les administratifs (moins d ’intervenants)

• Réduction globale des cycles de fabrications

• Baisse des tarifs (négociation globale et optimisation fournées) 15 %

CibleCible Leviers / RésultatsLeviers / Résultats

Exemple

Exemple de politique achat

Page 18: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

18

Exemple

EXEMPLE

Page 19: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

19

Cas pratique : construction d’une politique achat

Page 20: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

20

Cas pratique : Fourniture de bureauPérimètre achat

Les consommables informatiques représentent 18% du segment

Les consommables informatiques représentent 18% du segment

Répartition de la dépense par sous-segment(2002)

Segment : 52,3 millions d’euros

La largeur de gamme gérée est importanteLa largeur de gamme gérée est importante

-Façonnés :

blocs de correspondance, enveloppes et pochettes, cahiers, carnets, répertoires, agendas, registres, bobines pour machines de bureau

-Écriture : stylos, marqueurs, gommes et produits de correction, crayons

-Classement : classeurs, relieurs informatiques, dossiers suspendus, blocs de

classement, trieurs

-Matériels divers : colles, étiquettes, agrafes, perforateurs, reliures

-Consommables bureautiques et informatiques : accessoires informatiques, toners et rubans

Consommables informatiques

18%

Consommables bureau

82%

Ensemble des types de produits achetés dans le segment

Page 21: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

21

La consommation moyenne de fournitures de bureau par agent reflète des disparités par direction

Le service le plus important représente 37%Le service le plus important représente 37%

Répartition de la dépense par direction (2002)

53%

75%

63% AUTRES

5%

328%

110%

49%

237%

On constate des écarts de 1 à 2,5 entre le service 4 et 5On constate des écarts de 1 à 2,5 entre le service 4 et 5

Chiffre d’affaires moyen par agent (2002)

Cas pratique : Fourniture de bureauPérimètre achat

90 000 700

1 2 3 4 5 6 7 autres

Page 22: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

Le premier fournisseur DYADEM (consommables info) représente 8% des

achats de XXX : ce qui est assez peu

Les 730 premiers fournisseurs (5% du panel) représentent 80% de la dépense du

segment

Pareto fournisseur

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

40 000

DYADEM ESI

GUIL

BERT

SUPPLIES T

EAM

UGAP

LYRECO

LE L

YS RO

UGE SA

SACI

JM B

RUNEAU

EMTE

C

ROVER

RENTOKIL

LASER

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ALSACE A

UDIO V

ISUEL

J.P.G

.

ECOTONER

DACTYL BURO

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ENVIRNM

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ARCHITEL

BURO+

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A

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COPERIO

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SEYFERT CHAM

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AUTRES

CA

200

2 (k

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0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% C

A T

ota

l

Cas pratique : Fourniture de bureauPérimètre achat

Page 23: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

Derrière les fournituristes, les VPC-superstores prennent des parts de marché. Face à cette montée en puissance, les fournituristes développent des sites de commande sur internet

Fournituristes

41,5%

Détaillants 16,5%

GMS 19,5%

VPC et superstor

es11,5%

Ventes directes

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1987 1991 1995 1997 1999 2001

Les fournituristes représentent le premier circuit de distribution avec 41,5%

Les fournituristes représentent le premier circuit de distribution avec 41,5%

Les VPC-superstores gagnent des parts de marché au détriment des détaillants

Les VPC-superstores gagnent des parts de marché au détriment des détaillants

Répartition des ventes circuits de distribution (2001) Évolution des différents circuits de distribution (1987-2001)

-La VPC est devenue la vente à distance depuis l’arrivée d’internet -Les superstores profitent de l’éclosion du segment SOHO (Small office/ Home office) lié au développement des micro-entreprises

Fournituristes

VPC-superstores

GMS

Détaillants

Ventes directesCroissance annuelle -12% (1987-2001)

PDM : 2% en 1987; 11,5% en 2001

PRINCIPAUX CANAUX DE DISTIB. AUX PROFESSIONNELS

PRINCIPAUX CANAUX DE DISTIB. AUX PARTICULIERS

Cas pratique : Fourniture de bureauLe marché des fournitures de bureau

Page 24: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

Guilbert et Lyreco sont leaders français tout type de canal de distribution (aux professionnels) confondusGuilbert et Lyreco sont leaders français tout type de canal de distribution (aux professionnels) confondus

4,2%

3,1%

1,5%1,1% 1,1%

0,0%0,5%1,0%1,5%2,0%2,5%3,0%3,5%4,0%4,5%

Spicers France SAF Socopi Ste pipière deparis

Nordipa

Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par grossistes (2001)

6,1%5,4%

4,3% 4,1%

3,0%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

JM Bruneau JPG-staples Viking direct-office depot

Manutan Raja

Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par VPCistes (2001)

11,8% 11,5%

2,5%1,6% 1,1%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

Guilbert Lyreco Saci Dactyl Europa

Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par Fournituristes (2001)

Cas pratique : Fourniture de bureauLe marché des fournitures de bureau

La distribution aux professionnels est encore atomisée mais les acteurs majeurs s’imposent via des rachats : STAPLES a racheté GUILBERT

La concentration du marché devrait se poursuivre

Page 25: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

Le rythme de croissance de l’activité des distributeurs devrait s’accélérer durant l’année 2003 permettant une augmentation du taux de marge commerciale

33

34

35

36

37

38

39

40

1997 1998 1999 2000 2001 2002(p) 2003(p)

Pour la première fois depuis 1997 : le taux de marge commerciale devrait regagner en 2003 0,5 points pour atteindre 36%

Pour la première fois depuis 1997 : le taux de marge commerciale devrait regagner en 2003 0,5 points pour atteindre 36%

Évolution du taux de marge commerciale (1997-2003) [marge commerciale/ CA]

Facteurs externesFacteurs externes

Les distributeurs

bénéficieront de la baisse des

prix du papier et des matières

plastiques

Les distributeurs

bénéficieront de la baisse des

prix du papier et des matières

plastiques

En %

Cas pratique : Fourniture de bureauLe marché des fournitures de bureau

Page 26: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

La répartition des fournisseurs de XXX n’est pas en ligne avec la situation de marché

Comparaison des PDM entre le marché francais et les achats de XXXComparaison des PDM entre le marché francais et les achats de XXX

4,3% 4,2%

2,5%

0%

8%

11,5%

6,1% 5,3%

11,8%

1,0%0,0%0,0%

1,0%1,0%2,0%

5,0%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

Guilbert Lyreco JMBruneau

JPG-staples

Vikingdirect-officedepot

SpicersFrance

SACI DYADEM

Marchés francais ACHATS XXX

Les 3 leaders du marché

(GUILBERT, LYRECO, JM

BRUNEAU) ne réalisent que

8% des achats de XXX alors

qu'ils réalisent presque 1/3 du

marché français

DYADEM occupe une

position importante à XXX

(8%) au contraire de sa

situation sur le marché : PME

VPCistes

FournituristesFournituriste

Grossiste

Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration

Page 27: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

La majorité des fournisseurs de XXX (fournitures de bureau) ont un chiffre d’affaire inférieur à 1 000 euros

Nombre de fournisseurs de fournitures de bureau par tranche de Chiffre d’affaires équivalent

Nombre de fournisseurs de fournitures de bureau par tranche de Chiffre d’affaires équivalent

La tranche de chiffre

d’affaires 100 à 1 000 euros

rassemble la majorité des

fournisseurs : 46%

30% des fournisseurs (4 404)

ont un chiffre d’affaires

inférieur à 100 euros

76% du nbre de fournisseurs

Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration

8 4 89

3410

6773

4404

35%

0%

36%

4%

19%

4%

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

plus de 1ME de 500kE à1000kE

de 50kE à 500kE de 1kE à 50kE de 100E à 1kE moins de 100E

NB

Fou

rnis

seur

s

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

nb frn % CA

Page 28: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

Pour un besoin de stylo à bille : on constate une diversité de types de produit et des conditions de prix très hétérogènes

Répartition des prix de stylo à bille par rapport aux quantités commandées (2003)

Répartition des prix de stylo à bille par rapport aux quantités commandées (2003)

Stylos à bille (sur le

périmètre de notre

questionnaire) :

• 22 références de stylos

différents

• 7 fournisseurs

Stylos (sur le périmètre de

notre questionnaire) :

• 35 références de stylos

différents

• 19 fournisseurs0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

0 200 400 600 800 1000

Prix unitaire ttc

Quantités commandées

Le lys rougeLe lys rougePUAPUA

Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration

Page 29: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

Tous les prix mentionnés ne

font pas appel à des

marchés ou des conventions

de prix existantes

Le prix peut varier de 1 à 2

entre les service 3 et 4

Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration

Comparaison des prix CD rom vierges par unité opérationnelleComparaison des prix CD rom vierges par unité opérationnelle

0,5

1

1,5

2

Pri

x u

nit

air

es

(T

TC

) d

u C

dro

m v

ierg

e

Pua : 1,15Pua : 1,15

benchmark CGEY : 0,9

zedyx

Dyadem (hors marché)

Pua

MaxellRoverAffic

Charente bureau service

ESI

UO1 UO2 UO3 UO4 UO5 UO6 UO7 UO8

A produit équivalent pour le CD rom vierge on constate des différences de prix suivant les directions

Page 30: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

Pour un besoin de chemise papier et cartonnée : on constate une diversité de types de produits et des conditions de prix très hétérogènes

Répartition des prix de chemise papier ou cartonnée par rapport aux quantités commandées (2003)

Répartition des prix de chemise papier ou cartonnée par rapport aux quantités commandées (2003)

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

0 200 400 600 800

Prix unitaire ttc

Quantités commandées

Tous les prix mentionnés ne

font pas appel à des

marchés ou des conventions

de prix existantes

Chemise papier ou

cartonnée (sur le périmètre

de notre questionnaire) :

• 35 références différentes

• 16 fournisseurs

Toutes chemises y compris

chemise à sangle (sur le

périmètre de notre

questionnaire) :

• 42 références différentes

• 18 fournisseurs

Le lys rougeLe lys rougePUAPUA

Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration

Page 31: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

31

Cas pratique : Fourniture de bureauForces/ faiblesses/ opportunités/ menaces par rapport à l’environnement extérieur

ForcesForces

• Représenter un volume d’achat important sur le marché• Disposer de quelques conditions de prix performantes

FaiblessesFaiblesses

• Stockage et approvisionnement :-disposer de stock important

-optimisation possible dans les processus d’approvisionnement

• Hétérogénéité des conditions de prix• Importance du nombre de fournisseurs dans le panel

OpportunitésOpportunités

• Déterminer un besoin standard• Utiliser des produits de substitution pour les cartouches d’encre• Bénéficier des recoupements avec les segments informatiques et papier• Informer les services sur les produits catalogués et hors catalogués• Créer une charte fournisseurs notamment pour les associations qui ont un rôle social (action pour le groupe réglementaire)

MenacesMenaces

• Être vigilant à l’aspect de satisfaction associé à l’équipement de bureautique• Être vigilant aux messages véhiculés dans la politique de consommation : éviter la « leçon de morale »

Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

Page 32: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

32

Matrice enjeux/accessibilité

Enjeux

Fort

Faible

Fort

Faible

sur le segment d’achat

Accessibilité

Enjeux

Faible

Faibles

Forts

Forte

Gains relatifs

Accessibilité

Capacité de réalisation

Moyenne

FortMoyens

Maîtrise des consommations (1/3) :-dématérialiser en passant au

format électronique

Concurrence (1/3) :-profiter de la rationalisation des autres

segments : informatique (rationalisation du parc d’imprimantes) et papier (rassembler tous les

achats de papier)

Outil-processus (1/4) :-réaliser des commandes internes en électroniques

Concurrence (2/3) :-créer un référentiel

permettant de s’étalonner (meilleures pratiques)

Outil-processus (2/4) :-utiliser des enchères

inversées

Outil-processus (3/4) :-réaliser des commandes externes en électronique

Concurrence (3/3) :-grouper les achats au

plan local

Maîtrise des consommations (2/3) :-suivi des consommations et des stocks

-définition des outils de suivi de consommation-alignement des dotations sur les

consommations et les besoins

Maîtrise des consommations (3/3) :

-utilisation des produits compatibles ou recyclables pour les

consommables informatiques

Outil-processus (4/4) :-utiliser la carte achat

Stock/appro :-traquer les stocks éclatés

-vigilance sur les stocks (rentrée)-optimiser le processus d’appro

Standardisation :-réduire le catalogue (en excluant le

spécifique)-définir un besoin standard

Cas pratique : Fourniture de bureauIdentification des leviers (actions) et positionnement en terme d’enjeu

Page 33: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

33

Cas pratique 2 : Segment papier

Page 34: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

34

Cas pratique : ENTREPRISE XXXSegment papier

Répartition des dépenses par sous segment

Répartition de la dépense par sous-segment(2002)

Répartition des dépenses par typologie de papier

Répartition du papier de reprographie par type de produits (2002)

A3 blanc10%

Autres (couleur, offset)20%

A4 80 gr blanc70%

Papier spécial

11%

Enveloppes12%

Papier de reprographie

77%

Page 35: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

35

Cas pratique : Segment papier

Répartition de la dépense par direction

51%

74%

61%

AUTRES1%

119%

314%

46%

254%

Chiffre d’affaires moyen par agent

198

68

2331 36

16

61

30

54

0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

70 000

80 000

90 000

1 2 3 4 5 6 7 Autres Moyenne

NB

ag

ents

0

50

100

150

200

250

CA

mo

yen

/ ag

ent

(Eu

ros)

Page 36: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

Cas pratique : Segment papier

Consommation annuelle du nombre de ramettes par agent pour les UO du service 3

18,4 11,9

12,5

21,4

9,2

14,6

14 14 14 14 14 14

0

5

10

15

20

25

Moyenne = 14 ramettes / agent

Écart de 40% par rapport à

la meilleure pratique

Consommation annuelle du nombre de ramettes par agent pour les UO du service 5

18,9 12,9 19,0

12,0

17 17 17 17

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

G H I J

Moyenne = 17 ramettes / agent

Écart de 30% par

rapport à la meilleure pratique

Page 37: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

Cas pratique : Segment papier

PARETO Fournisseurs

35%

47%

58%

69%75%

80%85% 88% 91%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Page 38: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

Comparaison des parts de marché entre le marché français et les achats de l’entreprise XXX

9%

5%

1%

5%

11%

5%

9%

4%

35%

2%

21%

15% 12%

36%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Arjo - W

iggins

IMAPA IP

Burhman

n

STERO Enso

Xerox

Malmen

ayde

Marchés francais ACHATS XXX

Groupe Filiale

Arjo - Wiggins Arjo - Wiggins • Antalis• Antalis

IMAPA IMAPA• Papeterie de Navarre • Grifo• Oridis

• Papeterie de Navarre • Grifo• Oridis

IP IP • Papeterie de France• Papeterie de France

Burhmann Burhmann • Bellegarde• Bellegarde

Stero Enso Stero Enso • Papyrus• Papyrus

Xerox Xerox • Xerox Document supplies

• Xerox Document supplies

Cas pratique : Segment papier

Lien entre les entreprises du marché du papier

Page 39: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5,5

6

Consommation annuelle des entités (nombre de ramettes)

Prix

uni

taire

s (T

TC) d

e la

ram

ette

Cas pratique : Segment papier

Évolution du prix unitaire A4 80gr en fonction des consommations

Page 40: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting Services

Cas pratique : Segment papier

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5,5

6

A B C D E F G H I J K

Consommation annuelle des entités (nombre de ramettes)

Pri

x un

itair

es (T

TC) d

e la

ram

ette

XeroxXerox

AntalisAntalis

NavarreNavarreBurhmannBurhmann

PUAPUA

Évolution du prix unitaire A4 80gr qualité B+ Évolution du prix du contrat XEROX pour le A4

80 gr

Evolution du prix du contrat XEROX pour le A4 80 gr

2,00

2,20

2,40

2,60

2,80

3,00

3,20

3,40

3,60

3,80

4,00

17/05/2001 01/10/2001 01/01/2002 01/04/2002 01/072002 01/01/2003 101/2003

Prix

uni

taire

s (T

TC) d

e la

ram

ette

Livraison > 8000 ramettes

Livraison < 200 ramettes

Benchmark CGEYBenchmark CGEY2,69€

Page 41: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

41

Le prix de la pâte à papier représente 40 % du prix de revient du papier rendu

Les prix de transport, second poste de coût, sont stables en 2003

Les distributeurs ont des difficultés à répercuter l'évolution des prix matière

Cours de la pâte à papier

Cas pratique : Segment papier

Page 42: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

42

Cas pratique : Segment papier

Développementéconomique hausse conso

de papier

Hausse demande car besoins forts et stocks bas donc tension sur les prix

Hausse des prix anticipée par les acheteurs de

papiers

Augmentation des commandes et sur-stockage

chez les clients

Négo. pour hausses tarifaires

Dév. production investissements pour

augmenter l'offre

En général, échec des tentatives de hausses de prix --> les acheteurs consomment leurs stocks

offre > demande, d’ou baisse

des prix

Crise économique baisse conso de papier

Hausse demande de pâte : donc hausse des prix

de pâte

Réductionde la marge

opérationnelle des fabricants

Évolution du cycle du papier

Page 43: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

43

Poursuite des efforts de concentration des groupes de papetier :

• Les 10 premiers fournisseurs ne représentent encore que 58% du marché européen

• La concentration des groupes au plan continental peut s'étendre au plan mondial

• Les groupes européens poursuivent les acquisitions pour maîtriser l'ensemble de la chaîne de la valeur du papier de la forêt à la distribution vers le client final

Le secteur en attente d'une reprise économique début 2004 :

• La consommation de papier continue à croître en particulier sur le segment papier reprographie

• Les efforts de maîtrise des surcapacités et des nouveaux investissements devraient porter leurs fruits en 2004

Les efforts de productivité sont poursuivis :

• Maintien des investissements de nouvelles machines

• Diminution du nombre de site et donc augmentation moyenne de la taille des sites

• Développements de nouveaux produits

Pression à la baisse

Pression à la baisse

Pression à la hausse

Pression à la hausse

Cas pratique : Segment papier

Facteurs provoquant une remontée du prix de la pâte à papier en 2004

Page 44: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

44

Cas pratique : PapierForces/ faiblesses/ opportunités/ menaces par rapport à l’environnement extérieur

ForcesForces

FaiblessesFaiblesses

OpportunitésOpportunités

MenacesMenaces

Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

Page 45: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

45

Ordre du jour

Objectifs de la matinée 5’

La définition d’une politique achat 1h30

Les principes d’organisation achat 30’

pause

Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15

Page 46: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

46

Depuis 20 ans, le rôle et la place des Achats est en constante augmentation

Années

ÉlectroniqueProfessionnelles

Services

Mécanique

Chimie

ÉlectroniqueG.P.

Automobile

Source : "Organisation Achats", CGE&Y, Groupe de compétences NVC/Strategic Sourcing, Mars 2002 ; Séminaire Achats itGROUP&YLIOS, février 2001

80' 90' 2003

maturitéRôle/

enjeuxStructure Leviers

Essentiellement Approvisionnement

Enjeu : ne pas rompre le rythme de production

Localisée au niveau du site

Réduction des coûts de la division Localisée au niveau

de la division

Analyse des coûts

Négociation avec les fournisseurs

Réduction des coûts du Groupe

Balance centralisation / décentralisation

Réduction des coûts avec les fournisseurs (partenariats)

Optimisation des coûts avec qualité et délai en lien avec les fournisseurs

Intégration des fournisseurs dans les processus amonts de l’entreprise

Redesign to cost

Produire en interne/ Acheter (make or buy)

Marketing Achats

Centralisation des Achats : contrats

Enchères Mondialisation des fournisseurs

Fournisseurs stratégiques

Co-conception

Externalisation

Groupe de travail transversaux à l’entreprise et aux fournisseurs

Efficacité des processus d’approvisionnement

Aux services des

unités de production /

sites

Maîtrise des coûts achats des divisions

Maîtrise des coûts achats

Groupe

Maîtrise du coût total

des produits

Maîtrise de la supply chain (coûts, délai,

qualité)

Ma

turit

é A

cha

t

Gouvernement

Service

Direction

Ministère

Page 47: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

47

Nous distinguons 4 rôles majeurs de la fonction achat dans les ministères

Description des principales tâches associées aux fonctions Achats

Stratégie AchatStratégie Achat

Opérationnel AchatOpérationnel Achat

Juridique AchatJuridique Achat

PRMPRM

Piloter la politique de consommation sur des produits/services récurrents à fort effet d’échelle

Piloter les politiques achat (programmation, évaluation, révision) Promouvoir les nouvelles pratiques économiques compatibles avec le code des marchés

publics Animer et promouvoir la filière achat du ministère Recherche de synergies inter directionnelles et inter ministérielles

Piloter la politique de consommation sur des produits/services récurrents à fort effet d’échelle

Piloter les politiques achat (programmation, évaluation, révision) Promouvoir les nouvelles pratiques économiques compatibles avec le code des marchés

publics Animer et promouvoir la filière achat du ministère Recherche de synergies inter directionnelles et inter ministérielles

Développer la connaissance de l’offre sur les segments Définir le besoin Rédiger les CCTP, Aligner les directions sur un besoin commun Définir les ingénieries de marchés optimales par rapport à la politique retenue Etalonnage prix, volume Suivre les statistiques des niveaux de consommation

Développer la connaissance de l’offre sur les segments Définir le besoin Rédiger les CCTP, Aligner les directions sur un besoin commun Définir les ingénieries de marchés optimales par rapport à la politique retenue Etalonnage prix, volume Suivre les statistiques des niveaux de consommation

Assurer le montage juridique des marchés Rédiger des CCAP

Assurer le montage juridique des marchés Rédiger des CCAP

Passer les marchés en tant que PRM Assurer le respect des procédures juridiques

Passer les marchés en tant que PRM Assurer le respect des procédures juridiques

Page 48: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

48

Centraliser ou décentraliser : l'éternel dilemme de la fonction achats

3 bonnes raisons de 3 bonnes raisons de centraliser ...centraliser ...

3 bonnes raisons de 3 bonnes raisons de centraliser ...centraliser ... … … et 3 autres pour et 3 autres pour

ne pas le faire !ne pas le faire !

… … et 3 autres pour et 3 autres pour ne pas le faire !ne pas le faire !

• Renforcer le rapport de force vis à vis des fournisseurs

• Économies d'échelle• Globalisation• Économies de transaction

• Optimiser les besoins internes• Rationalisation et

standardisation• Contrôle du siège• Gérer des responsables

achats et acheteurs

• Transformer les fournisseurs stratégiques en un avantage concurrentiel

• Partenariat, co développement, supply chain intégrée

• Partage des risques et des gains

• Intégration des spécificités locales

• Normes

• Qualité

• Marché fournisseurs local

• Réactivité grâce à la proximité des

utilisateurs

• Gérer la croissance / taille de

l'entreprise

• Capacité à s'adapter à

l'environnement (gestion en

centre de profit)

Les entreprises les plus performantes tendent à trouver le bon niveau

de centralisation

Page 49: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

49

L'organisation Achats se décline en 4 modèles suivant le niveau de centralisation de l'entreprise et la part d'intérêts communs entre les entités

Faible

FortN

iveau

de c

en

tralisati

on

de l'e

ntr

ep

rise

Sites

Site

Equipes achats coordonnées en central et relayées

localement

Achats centralisés intégrés (modèle B)

Achats centralisés externalisés (modèle A)

SiteLeader

Achats coordonnés(modèle D)

Achats localisés (modèle C)

Communauté Achats

Sites

Tiers

Site

Equipes achats centralisées

Sites

Intérêt commun des entitésen termes de produits ou de fournisseurs

Fort

Ent. B

Ent. A

Coordinationcentralisée

NB : Site = Entité

Pas de structure achatsEntités

indépendantesAchats réalisés

par les utilisateurs

Un prestataire externe gère la fonction Achats de l'entreprise

Un service achat central définit les

politiquesLiens hiérarchique

ou fonctionnel entre service achat central et directions

/ entités locales

Pas de directives ni de politiques

d'achats communes Produits communs

ou fournisseurs communs entre les

entités

Page 50: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

50

Certains de ces modèles peuvent coexister au sein d’une même organisation

Faible

FortN

iveau

de c

en

tralisati

on

Achats centralisés intégrés

Achats centralisés externalisés

Achats coordonnésAchats localisés

Intérêt commun (produits/fournisseurs) Fort

• Composants électroniques standard à faible volume

• Consommables standards• ...

• Composants électroniques stratégiques

• Voyages• Informatique et Télécom• ...

• Sous traitante de capacité• Emballages spécifiques• ...

• Prestations intellectuelles• Restauration, Nettoyage• Pièces de fonderie et

pièces usinées• ...

Exemple de répartition des segments d'achatsselon les différents modèles d'organisation

Cas d’un grand groupe d’électronique professionnel

Exemple de répartition des segments d'achatsselon les différents modèles d'organisation

Cas d’un grand groupe d’électronique professionnel

Achats spécifiques,

marchés régionaux

Segments standards, non

stratégiques

Segments stratégiques ou correspondant à

une offre fournisseurs

nationale / internationale

Achats spécifiques mais fournisseurs

nationaux voire internationaux

Page 51: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

51

3 types de rattachement hiérarchiques des achats sont possibles suivant l'intérêt stratégique par famille d'achat et le besoin de proximité acheteurs/ utilisateurs

NB : Site = Entité

Faible

Fort

Besoin de proximitéentre les achats et les utilisateurs Fort

Achats centralisés

externalisés (A)

Achats coordonnés (D)

Achats localisés (C)

Achats centralisés intégrés (B)

Inté

rêts

str

até

giq

ues

de la f

am

ille

d'a

ch

at

pou

r l'en

trep

rise

Rattachement à la

Direction Générale

Rattachement : -à la direction

des Opérations-aux directions

de divisions Rattachement aux structures locales (sites,

services locaux…)

11

22

33

Page 52: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

52

Dans les faits, les directions Achats sont de plus en plus rattachées aux directions générales des entreprises

« 57% des Directeurs Achats des entreprises les plus performantes en matière d’achat rapportent directement au PDG de l’entreprise » (European Procurement Survey - 2002).

Le positionnement sous une Direction administrative est une

rare survivance de la vision dépensière des Achats

En Europe, 41% des Directeurs Achats

sont rattachés au CEO

Les Directions Financières n’ont pas renoncées à

piloter les Achats, notamment dans le

pharmacie

Ce rattachement varie peu avec la

taille de l’entreprise

0

10

20

30

PDG

Dir. Général

Dir. Financier

Dir. Administratif

Dir. Commercial

Dir. Logistique

Dir. D'établissement

Dir. Technique

2001 1999

Les Achats dépendent d’une Direction technique ou

d’établissement dans le cas d’un groupe très décentralisé

Sources : Étude de la fonction achat 2003 - CDAF, périmètre FranceSources : Étude de la fonction achat 2003 - CDAF, périmètre France

Page 53: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

53

Source : Caps Research, Cegos, AT Kearney, NAPM, CGE&Y Paris Shop (2002)

% de structures

achats centralisées

% de structures

achats coordonnées

% acheteurs / effectifs entreprise

Volume d'Achats/ Acheteur(en MF)

Nb. de fournisseurs/

acheteur

% contrats cadre/

volume d'achat

Aéronautique/Défense 29 55 2.3 41 45 29

Automobile 90 10 0.7 424 10 84

Banque/Assurance 57 43 0.2 198 143 61

Chimie/Pétrole 24 59 0.9 391 444 63

Télécom/Électronique 53 46 1 409 87 41

Transport/Énergie 50 44 0.7 187 145 53

Distribution 100 0 0.8 709 248 65

Tous secteurs 58 37 0.9 258 133 57

Exemples de benchmark sectoriels relatifs aux organisations Achats

Page 54: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

54

Malgré les spécificités de chaque organisation, il existe quelques grands principes de centralisation vs localisation

Coordonné

Coordonné Centralis

é

CentraliséLocaliséLocaliséCritèresCritères

-- ++++--• Produits communs (marché et fournisseurs)

• Produits communs (marché et fournisseurs)

• Importance des volumes achetés sur la famille

• Importance des volumes achetés sur la famille

• Nombre important de références communes

• Nombre important de références communes

• Nombre important de fournisseurs communs

• Nombre important de fournisseurs communs

• Nombre important de prescripteurs

• Nombre important de prescripteurs

• Prescription décentralisée• Prescription décentralisée

++++ ++++--

++++ ++--

++ ++++--

++++ ++++

++++ --++++

• Besoin spécifique• Besoin spécifique -- --++++

• Systèmes d'information hétérogènes

• Systèmes d'information hétérogènes ++ --++++

Faible

Fort

Niv

eau

de c

ent

ralis

ati

on

Achats centralisésintégrés

Achats centralisésexternalisés

Achats coordonnésAchats localisés

Intérêt commun (produits/fournisseurs) Fort

Composants électroniquestandard à faible volume

Consommables standards ...

Voyages Informatique et Télécom Composants électroniques

stratégiques ...

Sous traitance de capacité Emballages spécifiques ...

Prestations intellectuelles Restauration, Nettoyage Pièces de fonderie et pièces

usinées ...

++ : fort++ : fort

+ : moyen+ : moyen

- : faible- : faible

Légende : Niveau d'intérêt centralisation vs localisation

Légende : Niveau d'intérêt centralisation vs localisation

L'évaluation des critères détermine les modèles

d'organisation par segment

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Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

55

Exemple d’un modèle de compétence

Actions sur le besoin

Actions sur le marché

Actions sur larelation fournisseur

Actions sur les coûts

Actions sur la qualité

• Rédiger des cahiers des charges fonctionnels avec les utilisateurs

• Remettre en cause le besoin (challenger les spécifications…)

• Proposer des alternatives face au besoin exprimé

• Animer des groupes de travail transverses

• Appliquer une stratégie achats

• Analyser des marchés locaux (nombre d’acteurs géographie et drivers de coûts limités)

• Analyser des filières d ’achats (drivers de coûts…)

• Être acheteur leader sur des marchés achats simples

• Construire des stratégie d’achats

• Être acheteur leader sur des marchés stratégiques

• Lancer des appels d ’offre

• Mettre en œuvre des leviers de négociation

• Animer une relation fournisseur

• Construire des grilles de comparaison des offres

• Construire une stratégie de négociation

• Mettre en œuvre des partenariats

• Être acteur dans les stratégies corporate

• Décomposer les prix d ’achats

• Mener des analyses de la valeur (coûts complets…)

• Arbitrer des opérations de Make or Buy

• Mettre en place des actions curatives

• Suivre des indicateurs qualité

• Piloter des actions correctives

• Réaliser des audits• Construire des

indicateurs qualité

• Mettre en œuvre une démarche d ’assurance qualité fournisseur

Acheteur local

Acheteur junior

Acheteur senior

Être capable de

N’oublions pas que les acheteurs recrutés aujourd’hui par des grands groupes sont souvent des ingénieurs voir ingénieurs / MBA

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Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

56

Ordre du jour

Objectifs de la matinée 5’

La définition d’une politique achat 1h30

Les principes d’organisation achat 30’

pause

Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15

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Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

57

Chez un fabriquant & transporteur d’électricité, la présidence a mis sous contrôle l’ensemble de la filière Achat à travers une direction centrale des Achats

Les achats sont structurés en 4 domaines :

• 2 domaines sont gérés intégralement en central pour l’ensemble du groupe (Tertiaire et Prestations, IT & Telecom),

• 2 domaines sont hébergés par les branches.Ces acheteurs gèrent les achats cœurs de métier de la branche qui les héberge.

Tous les acheteurs dépendent hiérarchiquement de la Direction des Achats.

La restructuration des achats du groupe a accompagné un plan global d’économies visant 20% de réduction des coûts d’achat sur 3 ans.

Aujourd’hui, la direction des achats est composée de 1100 agents environ dont 500 acheteurs.A l’avenir, la taille de la structure ira en diminution.

4 BU géographiques

Branche1

Groupe

Pôle Industrie

Branche3

DAF

Pôle Client

Tertiaires & Prestations

**

IT &Telecom

**

DSII

Directions centrales

7 milliards d'euros d'achats

annuels*

7 milliards d'euro d'achats

annuels*

* hors combustible** commun avec autre filiale du groupe

Direction des

Achats

Organisation Achat

créée en 2000 à partir

d’agents présents dans

l’entreprise

Organisation Achat

créée en 2000 à partir

d’agents présents dans

l’entreprise

Branche2

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Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

58

Un autre exemple de centralisation, moins forte, de la fonction achat chez un leader mondial du secteur bancaire

La direction des Achats, mise en place suite à une fusion, est rattachée à la Direction Générales du groupe.Elle a pour fonction de :• Définir les politiques achats du groupe,• Formaliser les besoins des utilisateurs et suivre

leurs consommations,• Identifier et référencer les fournisseurs groupe à

travers la négociation de contrats,• Re-concevoir / optimiser les processus

d’approvisionnement à travers des solutions de eProcurement et places de marchés

Elle intervient, au niveau mondial, sur tout acte d’achat dont le montant est supérieur à 1 million d’euro (montant cumulé ou unitaire).

Elle est composée d’une quarantaine de personnes, dont 7 responsables de domaine et 11 acheteurs centraux.Au total, avec les relais locaux, la structure achat comprend environ 70 personnes.

Direction Générale

Direction des Achats Groupe

Marketing et Communication

Services d’information

Immobilier

Technologies

Facilities

Services Professionnels

Ressources Humaines

Direction des Achats Groupe

Division 1 Division n

7 d

om

ain

es7

do

mai

nes

Tout achat de

plus de 1

million d’euro

Les achats inférieurs à 1 M€ sont laissés à la charge des structures locales afin de tenir compte de la dimension internationale du groupe (4 continents) :

marchés fournisseurs locaux et achats éventuellement spécifiques

4,9 milliards d'euro d'achats

annuels

Page 59: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

59

Au sein d'un grand groupe aéronautique européen, le modèle retenu basé sur un « Club Achat » ne remplit pas ses objectifs

Joint Procurement

site

Direction Générale Groupe

Division 1

Direction Achats 1

Centres de profits

Comité directeur

Corporate Sourcing

Lead Buyers 1

Division 2

Direction Achats 2

Centres de profits

Lead Buyers 2

Procurement Directors Board

Comité directeur

FormationAssurancesPièces standards...

FormationAssurancesPièces standards...

BâtimentConsommables

ComposantsPrestations

Pièces forgées...

BâtimentConsommables

ComposantsPrestations

Pièces forgées...

Lien fonctionnel

Lien hiérarchique

La filière Achat est structurée en 4 niveaux :

• La direction des Achats Groupe (Corporate Sourcing), rattachée à la direction générale a pour fonction de piloter la filière et de définir la politique achat globale du groupe.

• Le « Procurement Directors Board » est le comité de direction des achats qui définit les projets et les objectifs à atteindre au sein du réseau d‘achats et qui les contrôle afin d‘en assurer la réalisation.

• Le « Joint Procurement » est chargé de regrouper la demande des divisions et est responsable de la gestion des fournisseurs lorsqu‘ils sont communs à deux divisions ou plus.

• Les « Lead Buyers », mis à disposition du groupe par les divisions, sont des acheteurs responsables d‘un marché fournisseurs donné ou de certains types de produits et services.Ils négocient et signent des contrats cadres couvrant les besoins de toutes les unités.

On note aujourd’hui que la structure a de réelles difficultés à faire aboutir les actions transverses de globalisation ou de standardisation, de part :

• Un fonctionnement historique en silos des organisations,

• L’absence de liens hiérarchiques entre la direction des achats en central et les directions achats au sein des divisions.

site site site

site site

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Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

60

Exemple d'un grand groupe français de l'électronique professionnelle

Business Unit 1

DirectionAchats groupe

Lien fonctionnel

Lien hiérarchique

Direction Achats 1

Direction Achats 1

Famille A

Lead buyer 1

Famille A

Lead buyer 1

Groupe de travail sur la Famille A

Pilote : Lead Buyer 1Participants : Lead Buyer 2, 3

Groupe de travail sur la Famille A

Pilote : Lead Buyer 1Participants : Lead Buyer 2, 3

Contrat cadre groupe

Contrat cadre groupe

La direction des achats groupe est située au siège social.

Définir les axes de la stratégie d'achat du groupe

Organiser le réseau des acheteurs coordonnés au niveau groupe

Promouvoir les contrats cadre au niveau groupe

Mettre à disposition des directions achats les méthodologies, outils et support éventuel

Consolide les résultats des directions achats des B.U.

Direction Générale Groupe

Business Unit 20

Direction Achats 20

Direction Achats 20

Famille A

Lead buyer 20

Famille A

Lead buyer 20

Le Comité achats groupe, composé des directeurs achats des B.U., définit les familles à coordonner et fixe les objectifs. Il valide les politique Achats groupe sur la famille et émet les recommandations d'achats aux B.U..

Les Directions achats mettent à disposition du groupe les ressources nécessaires aux actions coordonnées.

Le groupe est constitué des Lead buyers des B.U. les plus concernées.

Les Lead buyers définissent la politique achats groupe et négocient le contrat cadre groupe.

Les B.U. peuvent appliquer ou non le contrat cadre négocié

Comité achats groupe

Business Unit 2

Direction Achats 2

Direction Achats 2

Famille A

Lead buyer 2

Famille A

Lead buyer 2

Prestationsintellectuelles,

composants std,interim, voyage...

Prestationsintellectuelles,

composants std,interim, voyage...

Sous traitance industrielle,développement logiciel,composants high tech,...

Sous traitance industrielle,développement logiciel,composants high tech,...

Page 61: Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

61

site

Exemple d'un grand groupe pétrolier français

sitesitesite sitesite

Direction Générale

RaffinageExploration / Production

Direction Achats

Direction Achats

Centres de profits

Comité directeur Comité directeur

Acheteurs et prescripteurs

Directions opérationnelles

Directions fonctionnelles

Direction de la Coordination

achats groupe

Acheteurs et prescripteurs

Comité exécutif

Lien fonctionnel : Pour les opérations "groupe" seulement

Voyages,intérim,formation

InformatiqueEmballages,...

Voyages,intérim,formation

InformatiqueEmballages,...

Club achats Le rôle des Club achats est d'identifier et de mettre

en œuvre les synergies achats qui existent entre les branches d'activité du groupe.

Ils définissent les politiques d'achat adaptées aux différents marchés concernés et mettent en place les accords cadre.

Lien fonctionnel

Lien hiérarchique

La Direction de coordination achats groupe est située au siège social.

Définir les axes de la stratégie d'achats du groupe

Organiser et coordonner les activités des clubs achats groupe

Reporter au Comité exécutif des actions achats consolidées au niveau groupe

Les Directions achats mettent les ressources à disposition pour les clubs achats.

Les acheteurs des entités opérationnelles participent activement au Clubs achats.

Centres de profits

...

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Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

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Exemple d'un équipementier automobile leader mondial

Sites de productionAchats sites relais

Sites de productionAchats sites relais

DirectionAchats

Lead Buyer A

Lead Buyer B

Achats généraux

DirectionAchats groupe

Business Unit

...

Famille AFamille A

Famille BFamille B

Lien fonctionnel

Lien hiérarchique

DirectionsAchats

Toutesfamilles

Toutesfamilles

Direction Générale Groupe

Autres B.U.Autres B.U.

La direction Achats groupe est située au siège social. Assurer la cohérence des stratégies d'achats entre Business

Units Maximiser le pouvoir d‘achat du groupe par des contrats

cadre globaux régionaux (pays, continent) ou mondiaux Mettre à disposition des Business Units les outils, les

méthodes, le reporting et le support éventuel Qualifier les fournisseurs au niveau groupe

Les Business Units partagent les objectifs groupe

Les Directions Achats sont autonomes et alignées sur les objectifs groupe.

Les Leads Buyers, basés dans plusieurs pays, fonctionnent en réseau grâce à l'organisation Achats groupe et ils définissent la politique achats monde pour la famille sur leur Business Unit. Par ailleurs, ils sont impliqués sur les nouveaux projets (coordonnés par un acheteur projet)

Les Acheteurs site relais basés sur les sites de production ont en charge l'application des contrats de progrès et l'industrialisation des nouvelles pièces

Pour les Achats généraux, des contrats cadre régionaux (pays ou groupe de pays) sont mis en place par les directions achats d'une même région. Les actions sont alors coordonnées par la Direction Générale Régionale

Acheteur Projet P1

Acheteur Projet P2