(seconde partie) - it-expert magazine · quelle stratégie de mobilité multiplateforme ? après un...

ITLA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE

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1

La gouvernance du patrimoine applicatif est une mine d’or !

Enjeux et clés de la migration (seconde partie)

Quelle stratégie de mobilité multiplateforme ?

Bonnes pratiques de mise en œuvre d'une relation multicanal

EditeurPress & Communication FranceUne filiale du groupe CAST3, rue Marcel Allégot92190 Meudon - FRANCETél. : 01 46 90 21 21Fax. : 01 46 90 21 20http://www.it-expertise.comEmail : [email protected]

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ITLA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUEDes applications mobiles ? Oui, mais des vraies.

L’explosion des smartphones, dont les ventes en France dépassent aujourd’hui celles des mobiles traditionnels, illustre la révolution en cours. Un phénomène qui dépasse le simple effet de mode.

Comme lors de l’avènement d’Internet, ne pas s’y intéresser pourrait devenir handicapant pour une entreprise. Encore faut-il que cela génère des

revenus ou apporte une valeur ajoutée aux processus.

Néanmoins, il ne s’agit pas de mettre en place une interface supplémentaire accédant aux applications back-office. Écran tactile ou non, géolocalisation, interaction vocale, liens avec un appareil photo intégré… autant de possibilités à exploiter pour tirer pleinement profit des atouts de cette mobilité. Pour concevoir réellement des applications mobiles. De nouvelles opportunités qui pourraient même (et pourquoi pas ?) aboutir à repenser en partie les applications existantes.

Certes, l’entreprise peut se contenter d’installer une solution middleware afin de reproduire des écrans PC plus ou moins revampés pour des smartphones. Toutefois, les applications mobiles grand public utilisant l’ergonomie et la navigation spécifique à chaque smartphone seront forcément plus appréciées, et donc utilisées. Un argument valant aussi pour les applications B2B.

José DizRédacteur en Chef

édito

2 IT-expert n°92 - juillet/août 2011

3IT-expert n°92 - juillet/août 2011

IT-expert n°92 - juillet/août 2011

4 DossierLa gouvernance du patrimoine applicatif est une mine d’or !Quels bénéfices apporte la GPA à l’entreprise ? Par quel bout attaquer ces projets ?

L’auteur décrit non seulement les enjeux stratégiques de tels projets, mais propose

également une approche en quatre dimensions très pertinentes, et mentionne les trois

clés de la réussite éprouvée sur le terrain.

10 TechniqueEnjeux et clés de la migration (seconde partie)Dans cette seconde partie, René Mandel passe à la phase opérationnelle, en effectuant

un parallèle avec une opération à cœur ouvert. L’occasion de découvrir de multiples

procédés et d’éviter les pièges grâce à une grande expérience de terrain. Un dossier

très riche et très illustré. À conserver !

18 Actualités InternationalesLes informations marquantes d’éditeurs, de marchés, d’organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances

24 Quoi de neuf docteur ?Quelle stratégie de mobilité multiplateforme ? Après un état du marché de la mobilité, l’article expose un aperçu des solutions

éprouvées pour déployer ses applications mobiles sur plusieurs terminaux. L’auteur

explique également les intérêts et inconvénients des choix technologiques : applications

natives, frameworks mobiles, HTML5, navigateurs mobiles… Un excellent panorama.

32 LivresMaîtrise d'ouvrage des projets informatiques - Guide pour le chef de projet

de Joseph Gaby et Les éléments de l'expérience utilisateur de Jesse James Garrett.

34 Rubrique à bracBonnes pratiques de mise en œuvre d'une relation multicanal Courrier, téléphone, e-mail, Web… le multicanal s’impose dans de multiples activités.

Cependant intégrer cette pratique dans un SI existant ne va pas de soi. Synergies,

nouvelles pratiques, zones de médiation, coordination… L’auteur nous apporte son

expérience pour nous éclairer sur les enjeux et les recettes qui fonctionnent. Très instructif.

Sommaire


Dans le contexte de tension économique actuel, les entreprises cherchent à être de plus en plus performantes, à accroître

leur chiffre d’affaires et à réduire leurs coûts. Le parc applicatif incarne un des leviers sur lequel les entreprises peuvent

agir efficacement pour accroître les résultats financiers et générer des gains rapides.

La Gouvernance du Patrimoine Applicatif est une mine d’or !


Dossier

La gestion et l’exploitation du patrimoine applicatif représentant une part importante du budget d’une DSI, les responsables IT vont chercher à rationaliser ce patrimoine. Ce défi important implique d’établir les meilleures méthodes de gouvernance afin de déterminer les applications à conserver, à mettre à niveau ou à supprimer. Le tout avec un budget limité. Cependant, la gestion des applications est souvent empirique, voire désorganisée.

En effet, le patrimoine applicatif de l’entreprise s’est constitué par accumulations successives d’applications disparates : progiciels, développements spécifiques, applications redondantes suite à des fusions ou acquisitions… Par conséquent, ce patrimoine est souvent, complexe, fragmentaire, redondant et décrit de façon parcellaire.

À titre d’exemples, voici quelques éléments de volumétrie du parc applicatif par type et taille des structures :• grandesstructuresprivées/publiquesnationales : entre 100

et 1 000 applications ;• grandesstructuresprivées/publiquesinternationales : entre

1 000 et 5 000 applications ;• très grandes structures privées/publiques internationales :

supérieur à 5 000 (voire à 10 000) applications.

Dans ces conditions, il paraît difficile, sans une démarche structurée, d’évaluer la qualité et la valeur des applications, d’estimer leurs coûts et de prendre les bonnes décisions pour simplifier et optimiser ce patrimoine applicatif.

Il est ainsi impératif que les entreprises concentrent leurs efforts sur leurs actifs IT car ils doivent répondre à des enjeux métiers, sont stratégiques et générateurs de productivité et de performance.

La pression sur les coûts informatiques reste un défi permanent pour la DSI : elle doit garantir l’équilibre entre performance, qualité et couverture de son parc applicatif. D’autre part, elle doit veiller à l’optimisation des processus la liant avec les clients, les partenaires et les fournisseurs.

RetOuR suR Les cOnséquences D’un patRiMOine appLicatif nOn MaîtRiséDans le cadre d’une stratégie de forte croissance par acqui-sition, ce groupe d’assurances a vu son patrimoine applicatif devenir de plus en plus complexe et hétérogène. À titre d’exemple, la gestion d’une seule et même offre de service s’effectue au travers d’une dizaine d’outils différents.Force est de constater que chaque projet de développement et/ou d’évolutions réglementaires doit être déployé sur l’ensemble du SI. Ce qui induit des surcoûts et des délais supplémentaires.Certains systèmes sont vieillissants et obsolètes, ce qui engendre une maintenance lourde qui absorbe de l’énergie et génère des frais supplémentaires.Par ailleurs, une difficulté pour le management est l’absence d’outils pour suivre et piloter le patrimoine SI, et ainsi peut pénaliser le développement et la croissance du groupe.

Vous avez dit GPA ?

On parle de plus en plus de Gouvernance du Patrimoine Applicatif, pourtant une ancienne notion. Elle redevient un thème à la mode, un nouveau « buzz » de l’informatique. Toutefois, tout le monde ne met pas la même définition derrière le terme GPA.

La GPA, Gouvernance du Patrimoine Applicatif, (en anglais APM pour Application Portfolio Management) recouvre l’ensemble des démarches et outils permettant de :• caractériser,décrireetpartagerlaconnaissance du parc

applicatif ;• l’évaluer selon différents critères ;•mieuxl’exploiter, l’optimiser et le rationaliser.Et ceci tout en servant les objectifs stratégiques, les besoins métier et la maîtrise budgétaire du patrimoine.

Elle s’intéresse à la globalité d’un patrimoine et est transverse par nature (vis-à-vis des organisations).

Par ailleurs, la GPA est une activité multidimensionnelle, avec une dimension économique essentielle. Elle fournit une vue globale du patrimoine applicatif selon différentes dimensions et permet de les croiser : dimensions financière, descriptive, technique, qualitative et quantitative.

Quels gains pour l’entreprise ?

La GPA a deux facettes indissociables : la collecte et la gestion des informations décrivant le patrimoine, et les usages de cette connaissance. Et bien entendu, ces usages sont porteurs de valeur ajoutée, et dégagent des gains pour l’entreprise.

Les usages de la GPA sont multiples, on peut les classer en trois grands types d’utilisation par les entreprises :• lagouvernancestratégiquedupatrimoine,• larationalisationetl’optimisationduparcapplicatif,• lamaîtrisedelaperformancedupatrimoineapplicatif.

La gouvernance stratégique du patrimoine

Il s’agit pour l’entreprise d’utiliser la GPA dans une approche décisionnelle pour le pilotage stratégique des ressources ou la définition de politiques applicatives.

Premier cas d’usage, la définition de politiques applicatives s’appuie sur la mise à disposition par la GPA d’une vision globale et partagée du parc sur plusieurs axes de connaissance. Les utilisations en sont diverses et évolutives :• piloterlastratégiedemaintenanceetdesuividuparcapplicatif,• définirunestratégiedesourcing,• piloterlesrisquestechnologiques…

La diversité des utilisations dépend de la richesse des attributs de description ou de scoring des applications. Elle dépend aussi des capacités d’interrogation et d’analyse offertes par le dispositif.


Les secrets d’une GPA réussie

Une approche multidimensionnelle où la dimension économique est essentielle

En quoi le patrimoine applicatif de l’entreprise lui apporte-t-il de la richesse ? Il est bien plus souvent assimilé à un objet de dépenses qu’à un capital. Pourtant, parce qu’elles accélèrent et facilitent la diffusion de l’information, parce qu’elles automatisent les processus métiers, parce qu’elles apportent une meilleure connaissance des objets qu’elles gèrent, et pour bien d’autres raisons encore, les applications, lorsqu’elles sont bien gérées et bien utilisées constituent une réelle valeur ajoutée.

Pour prendre conscience de cette valeur ajoutée du patrimoine applicatif, encore faut-il le connaitre précisément.

Cette connaissance passe par une analyse de toutes les dimensions qui caractérisent le patrimoine applicatif : sa taille, sa composition, sa valeur économique, les risques inhérents au patrimoine, la valeur apportée aux métiers, sa performance, etc.

Second cas d’usage, le pilotage et le suivi économique du patrimoine :• pilotageéconomique:suivreetpiloterlesbudgetsattribués

à l’investissement et au fonctionnement du patrimoine ;• choixd’investissementetcontributionauxdécisionssurles

projets à lancer : - maintenance évolutive d’un applicatif existant,- positionnement d’un applicatif cible vis-à-vis de l’existant.

…

La rationalisation et l’optimisation du parc applicatif

La GPA permet ici d’optimiser la composition du parc.

Usage le plus répandu, la maîtrise budgétaire et/ou la maîtrise de la taille du parc permet de :• cibleretdémonterlesapplicationsobsolètes;• rationaliserlatailleduparcapplicatifafindemieuxl’exploiter

et contrôler son évolution ;• limiterlesredondancesapplicativesoufaciliterlamutualisation,

dans le cadre d’une démarche d’architecture d’entreprise.

Et d’autres usages liés à la rationalisation du parc émergent dans les entreprises :• préparerlesexternalisationsetleCloud/SaaS;• réduirel’empreinteCarbonedel’entreprise…

La maîtrise de la performance du patrimoine applicatif

Ici la GPA est mise en œuvre pour servir des objectifs opérationnels sur les applications du parc :•maîtriserlesengagementsdeservicesetdesécurité;• piloterdesengagementsdeservices;• établirunPlandecontinuitéetdereprised’activité;…

RetOuR suR L’usaGe De La Gpa au seRvice De La MaîtRise Des Risques De peRte D’expLOitatiOnDans cette entreprise industrielle, la DSI avait mis en place un dispositif de cartographie des applications pour couvrir des besoins de connaissance globale du parc et des flux entre les applications, plusieurs années auparavant. Puis, il fut décidé d’externaliser la maintenance de parc applicatif, engendrant le besoin de disposer d’un dispositif de GPA :• Premierenjeuàadresser:lepilotagecontractueldesactifspassésentiercemaintenance.Ilnécessiteunniveaudedescription

plus complet que celui réalisé dans la cartographie des applications,• Deuxièmeenjeu:lesengagementsdeservicesdelaDSIvis-à-visdesmétiers,etsurtoutlaréactivitédelamaintenance

corrective sur incident. Il s’agit de pouvoir demander au sous-traitant de traiter les incidents au bon niveau de priorité.En effet, il n’est pas envisageable budgétairement de faire traiter tous les incidents en urgence, au risque de voir le budget de la TMA « exploser ». Toutefois, il faut limiter les risques de pertes d’exploitation qui résulteraient d’une mauvaise priorisation d’un incident sur une application critique.Le dispositif de GPA permet de définir une démarche complète de maîtrise de la criticité applicative :• enamontaveclesresponsablesapplicatifspourêtreàmêmededécrirefinementchaqueapplicationcritiqueetdequalifier

précisément son niveau de criticité ;• enaval,pourlesopérationnelsduhelpdeskquitraitentlesincidents:ledispositifdeGPAleurfournitlesinformations

pragmatiques permettant la « juste » priorisation de la demande de maintenance corrective au sous-traitant.

Dossier


En ce sens, l’analogie avec les approches décisionnelles s’avère pertinente. Par essence multisources pour donner une vision sous tous les angles, l’objet de la Gouvernance du Patrimoine consiste à mettre à disposition des décideurs du système d’information des indicateurs et tableaux de bord fiables, croisant plusieurs dimensions, sur l’état du patrimoine, afin de prendre les bonnes décisions au bon moment : décommissionner une application, redéfinir les périmètres applicatifs, refondre un outil, externaliser une fonction…

Comme pour les outils décisionnels, la GPA réconcilie sur un même niveau de granularité des informations concernant un élément de patrimoine, permettant à l’utilisateur de relever des points d’alertes et d’analyser en profondeur un élément. La structure du système de GPA est dès lors, proche d’un schéma décisionnel.

Structure d’un système de GPA

Les données issues de plusieurs sources sont mises en cohérence au sein d’un entrepôt, croisées et extraites sous forme de tableaux de bord d’indicateurs pour :• contribueràlagouvernanceetaupilotagestratégiquedu

système d’information ;• rationaliseretoptimiserleparcapplicatif;•maîtriserlaperformancedupatrimoineapplicatif.Certaines données peuvent être exploitées également dans le cadre de la gestion de portefeuille de projet (PFM, Portfolio Management), pour orienter les prises de décisions concernant les projets à mener.

Pragmatisme, prototypage et progressivité : les trois clés d’une démarche réussie

Mettre en œuvre un tel système décisionnel sur l’ensemble du patrimoine informatique de l’entreprise, qui pour certaines se monte à plusieurs milliers d’applications, apparaît dès lors comme un travail titanesque.

Une démarche efficace s’impose pour ne pas s’enliser dans des travaux coûteux, longs et sans perception des gains pour les métiers.

Les éléments de connaissance du patrimoine applicatif peuvent se classer en quatre dimensions d’analyse :•une dimension descriptive : elle peut être portée par une

approche de type « inventaire » ou fondée sur les approches de cartographie, notamment lorsque le besoin va jusqu’à la connaissance des liens entre objets (par exemple : les flux entre applications). La dimension descriptive de la GPA permet une connaissance tangible du patrimoine à travers ses composants (applications, données, flux, services…) ;

•une dimension quantitative et qualitative : elle adresse les éléments de volumétrie touchant le patrimoine applicatif (nombre d’utilisateurs d’une application, nombre d’instancia-tions d’un progiciel, nombres de sites, nombre d’incidents…) mais également des éléments de scoring complémentaires sur la valeur IT et la valeur business du patrimoine SI, des éléments souvent pris comme éléments de mesure dans les référentiels de la DSI (ITIL pour la gestion des processus, Cobit pour la gouvernance, Iso 27 000 pour la sécurité, Iso 9 001 pour la qualité, ou encore les référentiels des coûts, de gestion de projets…). La dimension quantitative et qualitative fournit à la fois une vision du dimensionnement du patrimoine de l’entreprise et celles de la qualité, de la performance de ce patrimoine. Ainsi, elle peut intégrer des éléments de mesure de la performance des processus et des relations avec les partenaires de la DSI.

•une dimension technique : un regard sur la dimension technique est donné au travers de référentiels de gestion de l’architecture technique, telles les bases de données de gestion de configuration (CMDB) ;

•une dimension financière : élément clé de la GPA, la dimension financière du patrimoine s’appuie sur le suivi budgétaire de la DSI et permet d’évaluer la « valeur » du patrimoine, son coût de fonctionnement. L’entreprise peut alors se fixer des objectifs d’économie portant sur le patrimoine et mesurer dans le temps l’impact des actions menées pour la gestion de patrimoine.

Les quatre dimensions de la GPA

La gestion du patrimoine est donc multidimensionnelle et fournit une vision complète des actifs informatiques de l’entreprise.

Dimensionquantitativeet qualitative

GPA

Dimensiontechnique

Dimensiondescriptive

Dimensionfinancière Suivi budgétaire

DSI

Indicateurset scoring Analyse de

la performance

Référentiel dela DSI

Environnementsapplicatifs

CMDB

Catalogue deService de la DSIInventaire

cartographie

Gestion des actifsinformatiques

Gestionnaire Propriétaire

Application

Bloc applicatif 1

Service 1.1

Bloc Applicatif 2

Service 2

Site d'utilisation 2

Site d'utilisation 1

Base de données

Bloc Fonctionnel 1

Bloc fonctionnel 2

Bloc fonctionnel 3

Service 1.2

Gouvernance etpilotage stratégique

Rationalisation etoptimisation du parc

applicatif

Tableauxde bord

Tableauxde bord

Qualificationd'incidents

Cartographie applicative

Maîtrise de laperformance du

patrimoine applicatif

Suivi budgétaire de la DSI

GPA

CMDB

Autres référentiels DSI

INDICATEURS,SCORING

PFMProjets

EntrepôtDonnées

du patrimoineapplicatif


bilan financier, les priorisations données sur les actions à mener… Autant d’actes qui nécessitent un arbitrage fort et partagé par les acteurs métiers et informatiques. La mise en place ou l’appui sur une instance composée d’acteurs décisionnaires métiers et informatiques s’avère capitale pour la réussite de la démarche.

Autre rôle majeur dans la gouvernance du patrimoine : les acteurs en charge du scoring. Ils apportent de la matière à l’instance de décision, et peuvent provenir de l’informatique ou des métiers. Dans tous les cas, ils doivent avoir une bonne vision de l’applicatif du périmètre jugé et rester impartiaux.

Enfin, on peut distinguer un troisième rôle : celui des acteurs mobilisés pour obtenir de l’information sur le patrimoine applicatif.

Une passerelle vers l’architecture d’entreprise

GPA et Architecture d’Entreprise (AE) apparaissent comme devant logiquement se rejoindre, tant une large part des objectifs poursuivis par les deux approches sur le niveau applicatif du SI, se recouvrent :•maîtriserlaconnaissanceduparcapplicatif;• optimiser,rationaliserleparcexistant;• limiterlesredondancesapplicatives;• aiderlaprisededécisionpourlelancementdesprojetsou

de maintenance évolutive ;…

La GPA peut initialiser une démarche d’Architecture d’Entreprise : une DSI qui n’aurait pas lancé sa démarche d’Urbanisation ou d’Architecture d’Entreprise, a néanmoins besoin de connaître son patrimoine applicatif. La GPA, par un inventaire des applications dont on enrichit progressivement les attributs, représente un moyen d’initier de façon pragmatique une démarche d’Architecture d’Entreprise. Si une démarche d’Architecture d’Entreprise est mise en œuvre, elle a généralement permis la réalisation d’un référentiel cartographique des applications.

Ce référentiel cartographique constitue un bon point de départ pour la collecte des informations nécessaires à la GPA. Mais considérer que l’on fait de la GPA dès lors que l’on crée un référentiel cartographique serait toutefois réducteur, car la GPA va bien au-delà.

La démarche d’Architecture d’Entreprise permet aussi de préciser les notions d’applications et de maille applicative. Cette maille pourra être utilisée pour la GPA, notamment à travers l’exploitation des informations du référentiel de cartographie des applications.

intégrer la Gpa dans la démarche d’ae : un incontournable ?Dans ses usages de rationalisation du patrimoine, intégrer la GPA dans la démarche d’AE fournit un moyen opérationnel pour urbaniser le patrimoine applicatif par l’identification d’actions de simplification du patrimoine (retrait, décommissionnement, etc.).

Dans ses usages informationnels ou décisionnels, la GPA, permet aux urbanistes de mieux connaitre le patrimoine applicatif par

première clé : le pragmatisme En matière de décisions liées aux applications, les métiers n’ont d’oreilles que lorsqu’ils perçoivent une valeur ajoutée pour le métier : simplification des processus, meilleur accès aux informations, accroissement de la fiabilité des données, plus grande efficacité commerciale… Par ailleurs, obtenir rapidement des gains est un gage de succès de ce type de démarche.

Dès lors, pour garantir l’implication des métiers dans la gestion de leur patrimoine applicatif et donc la réussite de la démarche, la stratégie consiste à aborder en premier lieu les domaines à fort retour sur investissement. Ceux pour lesquels il est possible de mener des actions rapides et dégageant de fortes marges de manœuvre.

Le cadrage d’un dispositif de GPA s’attache donc à définir un premier périmètre de mise en œuvre suffisamment porteur pour montrer rapidement l’apport de la Gouvernance du Patrimoine. Une démarche qui passe par la mise en œuvre d’actions ciblées, rapides et à forte valeur ajoutée.

Deuxième clé : le prototypageIl en va de la Gouvernance du Patrimoine comme des outils décisionnels : procéder par prototypage garantit la mise en œuvre d’un outil adapté aux usages de l’entreprise et plus facilement adopté par les utilisateurs.L’utilisation d’un tableur (de type Excel) ou d’un progiciel léger peut convenir dans un premier temps. Le prototype offre plusieurs avantages :•montrerauplustôtauxutilisateursunrenduvisuelréalistedes

indicateurs, informations et tableaux de bord qu’ils auront à disposition ;

• vérifierlesbesoinsfonctionnelsetlesamenderaveclesutilisateurs ;

…troisième clé : la progressivitéEnfin, la réussite de la démarche passe par la progressivité dans la mise en œuvre. À ce titre, s’appuyer sur les outils fournis par les travaux d’urbanisme peut s’avérer judicieux.

En effet, les outils tels que les cibles fonctionnelles permettent d’identifier les zones fonctionnelles prioritaires sur lesquelles faire porter les actions de GPA, les problèmes de périmètres des applications, les applications en redondance aisément candidates à décommissionnement…

De même, les cibles applicatives aident à définir de façon priorisée des actions de Gouvernance du Patrimoine d’applications (suppression d’application, redéfinition de périmètre fonctionnel, intégration d’un référentiel dans une application…).

Les acteurs au service de la gouvernance du patrimoine

Se lancer dans une démarche de Gouvernance du Patrimoine n’est pas neutre : le choix du périmètre, les décisions de démonter (« décommissionner ») des applications en regard d’un

Dossier


Pour résumer…

Le Système d’Information d’une grande entreprise est constitué de plusieurs centaines voire milliers d’applications.

Ce patrimoine nécessite une vigilance et une gouvernance par-ticulières. Il est à la fois représentatif des lourds investissements faits par l’entreprise, et son entretien, s’il est bien mené, permet de dégager de nouvelles marges de manœuvre.

L’Architecture d’Entreprise constitue un atout de premier ordre pour porter cette gouvernance des « actifs applicatifs » du SI de l’entreprise. En retour la GPA apporte à l’Architecture d’Entreprise un levier d’analyse à forte valeur ajoutée. n

Michel Dardet,Directeur associé

Muriel Boizard,Manager

Hela atmani,Consultante senior

Au sein du Groupe ORESYS, ils développent le savoir-faire en Architecture d’Entreprise

et dans la maîtrise du patrimoine SI.

Acteur majeur du conseil en management et organisation, ORESYS est un cabinet

indépendant de 250 consultants, basé à Paris, Lyon, Lille, Nantes, Bruxelles et

à Lausanne. ORESYS aide ses clients à piloter leurs activités, améliorer leur

performance et mettre en œuvre leurs projets de transformation. ORESYS intervient

sur toutes les dimensions des programmes de transformation des entreprises :

métiers, organisation, processus, Système d’Information, accompagnement du

changement.

Site web : www.oresys.eu

de nouveaux outils d’appréhension et d’analyse du patrimoine applicatif et par la prise en compte de nouvelles dimensions, en particulier la dimension économique et la dimension technique sur les applications.

Ainsi la GPA est un des leviers clés pour une démarche d’Architecture d’Entreprise plus concrète et à forte valeur ajoutée.

Quelques outils du marché

Afin de soutenir les entreprises dans leur démarche de Gouvernance du Patrimoine Applicatif, la mise en place d’outils génériques ou de progiciels devient vite indispensable. Il est possible de s’appuyer sur un outil de type Excel à des fins de prototypage et d’initialisation d’une Gouvernance de Patrimoine Applicatif de taille réduite. Cependant, des solutions gérant la connaissance, l’analyse et la gouvernance du patrimoine applicatif existent pour aider les DSI à l’optimisation du parc.

Ces solutions couvrent différentes fonctions :• descriptiondesapplications,permettantparexemplele

paramétrage des attributs décrivant les applications ;•modélisationgraphiquepourlesoutilsissusdumondedela

cartographie ;• restitutionsetanalyse:

- Tableaux de bord, analyse d’impacts, statistiques, reporting décisionnel…

• gestiondeportefeuille:scoringmulticritères,représentationmatricielle…

• suivibudgétaireduparcapplicatif:- pour une vision sur les coûts de fonctionnement et

d’exploitation des applications ;• certainessolutionsproposentaussidesfonctionsplus

techniques permettant d’analyser la qualité des applications (le code, le niveau de service, la performance…).

Ces solutions progicielles permettent de donner une visibilité sur le portefeuille applicatif, d’en faire le bilan qualitatif et quantitatif, de le valoriser et ainsi de fournir des indicateurs facilitant les choix de rationalisation et d’optimisation sur la base d’éléments factuels

On peut citer quelques solutions dites APM (Application Portfolio Management) : • Aris(SoftwareAG),• ASGApplicationsManagementsolutions,• It4control,•Metrixware,• Planview,• Profeci,• IBMRationalFocalPoint,…


Le précédent article a rappelé les enjeux de la migration d’un SI, enjeux techniques certes, mais aussi enjeux d’acceptation,

de communication et d’image, qui priment. En effet, le futur système n’apporte sa valeur que s’il est adopté, compris,

accompagné, activé à bon escient et que l’ensemble de la transformation réalisée reste harmonieux.

SI : les enjeux de la migration(seconde partie)

Technique


Ces avancées sont obtenues grâce à des gestes « chirurgicaux » qui sont autant de « figures de style », actions de pure logique pour intervenir dans le tissu vivant du SI. Certes, l’architecture technique pourra faciliter la mise en œuvre de ces figures, mais elle ne dispense aucunement du raisonnement et de la logique qui les sous-tend.

Ces figures sont :• lepivot• lachirurgiedesflux• lesleurres• lanécrose• lacouveuse• lagreffe

Le pivot joue les aiguilleurs

La figure de style « pivot », utile pour une architecture cible (où elle est un cas particulier de référentiel de données, alias MDM -Master Data Management- réduit à sa plus simple expression) est la charnière d’une migration.

Un « pivot » a pour objet de permettre d’appliquer un traitement différencié selon les individus de la « population » (que ce soient des personnes, des clients, des entités juridiques, des contrats, des produits, des événements,…) sur laquelle agissent les fonctionnalités. Le pivot n’a qu’un rôle d’identification, et d’aiguillage fonctionnel.

On pourra ainsi, pour migrer au fil de l’eau, accéder à un ancien système, pour partie de la population, et au nouveau système, pour l'autre partie. De multiples variantes de ce principe sont possibles, le schéma ci-dessous présente la figure de style du pivot.

La chirurgie des flux régule le trafic

Cette technique consiste à dérouter, dupliquer, inverser, rénover… des flux d'informations ou de commandes, au sein du patrimoine SI.

Combinée aux techniques décrites ci-après, elle permet de tisser un nouveau réseau « sanguin » d’irrigation du patrimoine SI, de router les influx nerveux. Cette évolution peut être couplée avec la mise en œuvre de nouvelles normes d'interopérabilité, ou d’outils d’architecture comme les vieux EAI ou les modernes ESB.

Une fois ce décor planté avec une approche pragmatique et pluridisciplinaire, les risques de la migration sont identifiés, la cible désimbriquée. L’objectif consiste alors à limiter tous les risques potentiels, et à apporter de la valeur au plus tôt.

Par delà les principes ainsi posés, deux thèmes majeurs et originaux -car dédiés à cette problématique de migration, restent à développer :• Commentàlafoismaintenirlesystèmeactuelopérationnel,

et introduire progressivement les fonctionnalités qui se subs-tituent aux anciennes applications ? Il s’agit de l’ingénierie de la coexistence de nouveaux composants avec les anciens composants du patrimoine en fonctionnement. La métaphore de la « chirurgie » et de l’opération « à cœur ouvert » guidera parfaitement ce cheminement.

• Comments’yprendrepourdéroulerlatrajectoireetassurerunemodification par étapes du système existant ? Comment écrire cette histoire complexe qui concerne le système technique, mais aussi les processus avec lesquels il est en synergie, et jusqu’aux actions des utilisateurs clients et autres parties prenantes ? La métaphore de la pièce de théâtre s’impose, avec sa mise en scène, acte par acte, scène par scène, des personnages que sont les composants et acteurs du SI, et de leur vie sociale.

Opérer le SI à cœur ouvert

Il est indispensable que les composants constitutifs de la cible soient « mis en ligne » progressivement. Dans le système actuel, des éléments indispensables ont été identifiés qui devront être remplacés à neuf, à la suite d’opérations délicates. En effet, au cœur du patrimoine actuel, ils sont souvent incontournables pour la vie du système.

On ne pourra donc les déconnecter sans précautions, et il faudra les maintenir en vie aussi longtemps que nécessaire. Il faudra veiller à organiser leur relève, avec une prudente montée en régime et des retours arrière en cas d’imprévu. De même le « branchement » des nouveaux organes sera échelonné selon une logique garantissant un fonctionnement global non dégradé, et une bascule sécurisée.

Pour organiser cette coexistence, il faudra anticiper les opérations « chirurgicales », ainsi que les ouvertures et fermetures des déploiements de fonctions du SI.

Le système devient multiple, mixant anciens et nouveaux composants, avec une vision différentiée. Par exemple, grâce à une clé de partage de la population gérée, on donnera à certains utilisateurs accès à une partie rénovée, alors que d’autres resteront à une étape moins avancée.

Quelles sont les règles de ce jeu ? Dans le détail de l’action, comment pourra-t-on gérer une coexistence locale et éphémère, mais salutaire, avec de petits pas qui seront autant d’avancées - parfois par des chemins de traverse, vers l’aboutissement du projet ?

SI : les enjeux de la migration(seconde partie)

Pivot

Système A Système B


Appliqué en front-office, ceci permet d’activer de nouveaux composants situés en amont des anciennes applications et d'interopérer avec de nouveaux composants (mis en quelque sorte en parallèle des anciennes applications). Appliqué en aval, il s’agit d’organiser la migration des données, alimenter un infocentre, des applications comptables, des usines d’impression, les publications internet, etc.

La chirurgie des flux permettra de désimbriquer, comme proposé dans l’article précédent, en faisant appel à des composants standards du marché, pour le décisionnel, la recherche par moteur, la messagerie… : ils seront « alimentés » en lieu et place des fonctions de même nature imbriquées au cœur des anciens applicatifs.

Les leurres dupent l’existant

Avec les leurres il s'agit de tromper un ancien composant du SI en lui faisant croire que rien n'a été changé, alors que d’autres composants en interaction ont été modifiés ou substitués. Les leurres sont réalisés :• soitdirectementparlesnouveauxcomposantsquiontalors

la capacité d’interfonctionner selon « l’ancien régime » et le « nouveau régime » ;

• outoutsimplementpardescomposantsjetablesquin’ontque cette fonction, et dont la durée de vie sera ainsi limitée au temps de cette tromperie.

Les leurres permettent :• deprolongerladuréedevied'ancienscomposantsou

applications, en intervenant à leur périphérie, en amont ou en aval de leur invocation ;

• devaloriserrapidementdetelsorganes«historiques»,sansattendre leur reconversion, par exemple en les rendant accessibles par un nouveau « canal » (accès en mobilité…) ou un nouveau contexte (simulation, intégration à un processus étendu…).

Cette idée simple peut déranger, et il faut de l'énergie et de l'ingéniosité pour convaincre que des développements de systèmes temporaires, qui semblent inutiles, sont extrêmement bénéfiques.

Leurrer l’ancien système pour l’alimenter, tout en le contournant par ailleurs, impliquer progressivement le nouveau système, pour préparer la relève, et, un beau jour, débrancher le moribond… Avec un peu de chirurgie des flux bien conduite, on fait des merveilles !

La nécrose gangrène les anciens composants

Organiser une nécrose consiste à ne plus alimenter complètement un ancien système, tout en continuant à utiliser une partie de ses fonctionnalités, qui ne sont pas atteintes par cet appauvrissement.

La nécrose met en œuvre un « filtre fonctionnel », qui permet d’activer ou d’inactiver, en totalité ou en partie, des ensembles de fonctionnalités.

Nécrose : A nécrosé, B et C inchangés

Une nécrose se met en œuvre sur plusieurs étapes : ci-dessus, la situation initiale, la situation de nécrose, et la situation finale. Il peut y avoir d’autres scènes intermédiaires.

La couveuse avant l’envol

La couveuse est l'inverse d'une nécrose : commencer à alimenter (ou interfonctionner avec) un nouveau composant, sans pour autant l'utiliser : faire comme si, sans que cela prête à conséquence.

La couveuse se termine par la mise en ligne du nouveau système. Entre la mise en couveuse initiale et le réveil du composant à la vraie vie, il peut y avoir plusieurs étapes intermédiaires.

Cette technique peut par exemple être utilisée pour l'alimentation progressive d'une nouvelle base de données, afin de constituer un historique, d'étendre sa couverture…

La transfusion préserve l’historique

Cette opération consiste en l'alimentation d'une nouvelle base de données avec tout le stock de données d'une ancienne base.

La transfusion peut être totale, ou ne concerner que certaines informations. Il peut aussi être procédé à plusieurs transfusions pour activer plusieurs nouveaux sous-systèmes. Dans de nombreux cas, cette opération implique une transformation des données, pour les mettre dans la forme convenant au nouveau système.

La greffe préfigure l’avenir

La greffe consiste à insérer dès à présent un nouveau composant au sein du patrimoine actuel.

Pour que ce nouvel organe ne fasse pas l’objet d’un « rejet », il faut qu’il admette les modalités d’interfonctionnement avec l’environnement existant, pour ne pas le perturber. Il doit donc être compatible à la fois avec les actuelles règles d’interfonctionnement et avec les règles futures.

1.

B

A C C CA A

B B

2. 3.

Technique


Par exemple, on dispose actuellement d’un « moteur de calcul » activé exclusivement par lots de traitement (calcul de paie, de retraite, de prime…). Mais l’on souhaite pouvoir activer cette même fonctionnalité en flux, avec un traitement synchrone (simulation, intégration du résultat dans d’autres fonctions…).

On concevra donc un nouveau moteur capable de traitements unitaires synchrones, qu’il est facile de solliciter en mode lot.

D’autres types de changement de l’environnement du composant sont à identifier, pour concevoir des composants « greffables » dès à présent et dans la cible : dans la couverture fonctionnelle actuelle et dans la future, dans les niveaux de maille actuels et futurs...

Cette rapide présentation des figures de style illustre que celles-ci peuvent être combinées à l’infini, ce qui donne beaucoup de liberté pour organiser la modification du SI en douceur, et sans arrêt de son cycle opérationnel.

Régler la dramaturgie

Comme évoqué précédemment, certaines clés conduisent au succès ou à l’échec de la migration. Ce sont en quelque sorte les données d’entrée du drame qui va se jouer.

Les éléments détaillés plus haut sont autant d’outils pour meubler l’histoire : désimbriquer la cible, la rendre migratoire, utiliser des composants du marché, ouvrir au plus tôt aux utilisateurs pour des validations partielles, maximiser les apports de valeur au début du processus de migration, et bien sûr recourir à une chirurgie qui organise la relève des organes pour aboutir à un corps sain, rajeuni, complété.

À présent, il est temps d’écrire cette histoire, ce qui soulève à la fois des questions de fond, et des interrogations de forme.• Surlefond,pasderecettemiracle!Ilexiste,danschaque

cas, des milliards d’histoires à raconter, de cheminements à inventer, alors que seuls quelques-uns sont pertinents : il faudra les imaginer, les proposer, et convaincre tous les acteurs du projet, ce qui n’est pas la moindre des difficultés.

• Surleplanformel,ilexistedesrèglesdebonnepratique,qui vont être abordées. Tout en notant que ces canons de la dramaturgie ne sont pas les seuls garants de la qualité…

Formaliser la migration

Le décor étant planté et les « personnages » typés, la mise en scène va prévoir un déroulement progressif, conciliant des acquis de progrès vers la cible, des voies de retour, et des adaptations en cours de route. Et le dénouement final sera heureux, avec une cible qui se sera concrétisée qui aura pu dévier, mais pour aboutir à l’atteinte des objectifs.

Un incontournable de cette formalisation revient à l’organiser en plusieurs actes et scènes, dans une « mise en scènes ».

Actes en scènes

Il s’agit d’identifier les principaux « actes » de transformation, et d’organiser chaque acte en plusieurs « scènes ».

Un acte est caractérisé par une situation claire, stable et complète, obtenue à la fin de l'acte. Par exemple on aura créé un nouveau référentiel et migré toutes les applications pour quelles utilisent ce référentiel, et l’enrichissent, en impliquant de ce fait tous les utilisateurs. Ou alors on aura étendu les accès aux fonctions actuelles à un nouveau canal, et déployé cet accès auprès de toutes les parties prenantes. À la limite, la migration pourrait s’arrêter à la fin d’un acte, si certains des objectifs sont atteints.

Cet aspect « fini » d’un acte ne se limite pas au projet technique : un acte doit avoir accompli toutes les scènes, même — et surtout — les scènes non techniques concernant par exemple les utilisateurs. Car la progression de la migration passe par cette complétude.

Une scène est elle aussi caractérisée par un achèvement, mais elle n'a pas d'apport abouti sans les autres scènes. Elle ne fait que préparer, compléter, achever… avec en ligne de mire l'issue de l'acte. Ce sont des travaux bien caractérisés : leurre des anciennes applications, bascule sur une nouvelle base, déploiement partiel, expérimentation, industrialisation d’un pilote… Plusieurs scènes peuvent être parallélisées, pour aboutir à un point de synchronisation. Ainsi, dans un projet complexe, il existe de nombreux chantiers à mener à la fois pour le SI (avec les figures déjà évoquées) et pour les processus (la vision utilisateur, la conduite du changement, etc.).

Cette organisation en scènes permet de jalonner la migration, de revenir en arrière si nécessaire, de marquer un arrêt ou de tempérer la marche.


Le schéma de départ est le suivant :

acte 1 : assainir la base

Un premier acte s’impose :• simplifieretnormalisercettebasepournegarderqueles

données utiles et assainir un modèle qui s’est, au cours du temps, étendu en tous sens et en anarchie. Et en profiter pour tester le modèle de la base cible, sans théoriser sur les exigences, et vérifier qu’il est fondé sur un bon équilibre charge de saisie – avantage d’usage.

• Danslemêmemouvementvisantàmettresouscontrôlelesdonnées, organiser des circuits courts vers les utilisateurs et décideurs frustrés par l’opacité du système existant.

Cet acte répond donc à 3 clés :• fondrelefutursystèmesurdesassisesplussaines,impactant

directement la volumétrie du projet (coûts maîtrisés, délais fiabilisés, aléas réduits de facto)

• stabiliseraussilesréférentielsquisonttrèsstructurantspuisque transverses à l’ensemble du patrimoine et nécessaires à la Business Intelligence

• Impliquerlespartiesprenantesenleurdonnantunevisionetun contrôle dès la première étape du projet

Des histoires parallèles

En prolongeant la métaphore du théâtre ou du film, on remarque que la migration assemble plusieurs histoires parallèles, comme dans un scénario complexe.

En effet dans la migration d’un SI, 4 histoires se déroulent de façon imbriquée. Elles interagissent et nécessitent une orchestration :• Lamigrationdesvisionsutilisateur,• Lamigrationdesprocessus,• Lamigrationdesfonctionnalités,• Lamigrationdesdonnées.

L’ordonnancement de la livraison des composants (logiciels, éléments d’architecture…) doit faciliter les aspects non techniques de la migration, qui pérennisent l’apport de valeur. La priorité revient donc aux aspects non techniques de la migration.

L’exemple par la pratique

L’exemple décrit ici a été volontairement simplifié et condensé, à titre d’illustration.

Au début de l’histoire, l’entreprise dispose d’une application intégrée, causant bien des soucis par sa taille et sa complexité. Son obsolescence nécessiterait une réécriture. Toutefois, il s’agit d’une application de soutien du métier, et il faut assurer un service continu. Bref, cet existant est porteur d’enjeux très importants.

Le nœud de ces soucis est constitué par la base de données complexe et redondante, sensée mémoriser les 360 degrés d’une vision. Néanmoins, il est devenu un frein efficace à toute évolution, car seuls de rares spécialistes maitrisent le modèle de données. Cette complexité alourdit aussi la saisie pour les utilisateurs, et rend les analyses de Business Intelligence difficiles. En outre, les requêtes sur la base utilisent une technologie surannée, peu performante, imbriquée avec l’application.

Au départ

Applicationintégrée

Baseintégrée

Technique


Cet acte se déroule en plusieurs scènes :• Untravaildemiseaupointdumodèlededonnées,de

simplification, en éclatant les données en trois ensembles : une base réduite et normalisée, les référentiels structurants, une base archive destinée à recueillir les données qui ne seront plus mises à jour, ou certaines redondances. Ce travail est itératif, réalisé à l’aide d’outils progiciels, avec l’appui de prestataires spécialisés sur cette problématique ;

• Dèsquelemodèleestmieuxdéfini,unéchantillond’utilisateursest mis dans la boucle, pour valider les choix proposés. Cela passe en particulier par la création d’un nouveau chemin de requête (création d’une base index et utilisation d’un moteur de recherche du marché) ;

• Demême,lecheminversledécisionnelesttracédèscetteétape, et permet de donner une vision aux décideurs, qui conforte les choix, vision quasi définitive puisque fondée sur le système cible.

L’architecture est obtenue pratiquement sans développement spécifique, et introduisant d’entrée de jeu des composants à valeur ajoutée, directement positionnés en configuration cible.

Schéma de la désimbrication

Schéma de l’architecture en fin d’acte

La figure style est ici un leurre aval, puisque l’application actuelle fonctionne à l’identique et continue de gérer sa base de données comme si de rien était.

acte2 : leurrer l’applicatif via un portail

L’acte 2 consistera à parachever l’encerclement de l’application actuelle, afin d’offrir le maximum de fonctionnalités, sans passage obligé par ce nœud de complexité.

Il s’agit donc de mettre en place un portail qui prenne possession des accès utilisateurs, et leurre l’application existante en lui laissant croire qu’elle est toujours en lien direct avec les utilisateurs. Pour cela, un minimum d’aménagements sera nécessaire dans cet applicatif. Avantage majeur, toute une série de fonctionnalités pourra être dérivée d’entrée de jeu vers des composants situés en dehors de cet applicatif : requétage sur la base utilisant la base d’index, bureautique, workflows adossés sur les référentiels, bases de textes, accès à des tableaux de bord décisionnels…

Progressivement ce portail peut devenir multiple, pour répondre aux besoins externes comme internes, dans une approche multicanal, et prendre en compte la mobilité. Les ouvertures vers des bases externes font aussi partie de ce mouvement qui peut faire l’objet de plusieurs scènes. Lors de ces avancées, l’application actuelle se trouve « nécrosée » d’une partie de ses fonctions. Les 2 schémas ci-dessous tracent un exemple de ces évolutions.


Baseintégrée

BasenormaliséeRéférentiel

Désimbrication

Miseau pointdu modèle

Traitements :dé-doublonnage,

règles d'affectation

Basehistorique

Miseau point

du modèlede données

ciblePortail


Baseintégrée


Désimbrication

Basehistorique

Index

Formulaires

Entrepôt

ReportingRecherche Workflow

Textes

Bueautique

Générateurcourrier

Procéduresautomatisées

Multi-portails


Baseintégrée


Désimbrication

Basehistorique

Index

Formulaires

Entrepôt

ReportingRecherche

Veille,alertes

Servicesexternes

Workflow

Textes

Bueautique

Ouvertures

Mobilité

Accèsfacile

Reportingallégé


Baseintégrée


Désimbrication

Basehistorique

Index Entrepôt

ReportingRecherche


acte 3 : la bascule

Cet acte correspond à la fin de la migration, où le cœur historique nécrosé peut enfin être remplacé en douceur par le nouveau composant cible. Cette bascule est progressive, par exemple en la gérant sur une clé du référentiel. Les scènes ne sont pas détaillées ici, mais il est aisé de les imaginer jusqu’au glorieux déploiement final.

La figure suivante retrace cet accomplissement :

Piloter la transformation

Les messages essentiels de cet article et du précédent ont porté sur l’anticipation de la migration : affronter une telle transformation se prépare !

Découvrir les clés de succès, prévoir les parades, apporter de la valeur au plus tôt, engager les utilisateurs dans un cercle vertueux, rendre les résultats visibles… Et user de tous les artifices pour rendre le SI migratoire, avec une chirurgie de survie, dans une mise en scène efficace.

Cette énergie d’anticipation sera vaine, si elle n’est pas relayée par une gouvernance de la phase opérationnelle et un pilotage de la transformation. D’ailleurs ce dispositif et les acteurs qui l’animent sont effectivement des clés à mettre en évidence en temps utile. Ce pilotage est la suite cohérente de l’anticipation. La rigueur et le souci du détail de ce pilotage veilleront à préserver les bénéfices d’un cheminement logique et construit. Lors de la migration, le risque est (par inadvertance, par mégarde ou par mécompréhension) de remettre en cause le scénario prévu : un simple détail peut devenir perturbant, inopportun, voire bloquant pour la suite du film. La phase d’étude de la migration

explicite, comme nous l’avons présenté, une rationalité propre à ce cheminement, ses enjeux et ses risques. Le pilotage doit maintenir, tout en réagissant aux imprévus et opportunités, le même niveau de conscience de cette rationalité.

D’ailleurs, une migration est une variante d’un programme de transformation. De nombreuses grandes entreprises se sont engagées dans de tels programmes, et les principes pragmatiques qui ont été développés ici, à propos de la migration du SI, s’appliquent également pour une transformation de l’activité et de l’organisation : on y retrouve aussi l’effet « labyrinthe » avec ses voies sans issue, les voltefaces coûteuses, voire impossibles, les maladresses d’un cheminement à vue et opportuniste, la complexité des interactions…

La migration soulève simplement, en plus de ces challenges, quelques défis pour permettre la douce déformation du SI.•Onpourraitdélaisserl’anticipationetselaisserséduireparle

recours à l’agilité : ce serait instituer le risque du bidouillage et de ses nombreux imprévus ;

•Onpourrait invoquerlesmerveillestechnologiquesquipermettent de répondre à tous les enjeux.

Certes toutes ces facilités sont bonnes à prendre, mais ne gommeront jamais le fond du sujet, qui est ni de l’ordre de l’agilité ni de celui de la technologie : le « bon sens » et la « pure logique » président à la destinée de cette phase cruciale d’un projet SI. n

René Mandel,Fondateur

Acteur majeur du conseil en management et organisation, ORESYS est un cabinet

indépendant de 250 consultants, basé à Paris, Lyon, Lille, Nantes, Bruxelles et

à Lausanne. ORESYS aide ses clients à piloter leurs activités, améliorer leur

performance et mettre en œuvre leurs projets de transformation. ORESYS intervient

sur toutes les dimensions des programmes de transformation des entreprises :

métiers, organisation, processus, Système d’Information, accompagnement du

changement.

Site web : www.oresys.eu

Multi-portails

NouveauCœur


Basehistorique

Index

Formulaires

Entrepôt

ReportingRecherche

Veille,alertes

Servicesexternes

Workflow

Textes

Bueautique

Mobilité

La crise économique a fortement contribué à la rationalisation des investissements informatiques et à la redéfinition des infrastructures IT de l’entreprise, notamment à travers une adoption massive de la virtualisation, vecteur de réduction des coûts : 9 entreprises sur 10, au sein des grandes PME et des grands comptes, ont désormais largement intégré la virtualisation de serveurs à leurs infrastructures IT.

Mais cet impératif de réduction de coûts doit cohabiter avec les besoins de développement et de croissance des entreprises, dont les leviers reposent sur la différenciation, la capacité d’adaptation et la réactivité.

Au programme :

Vision et analyse IDC •

Au delà de la consolidation, comment maitriser les couts et devenir flexible ?•

Une performance sans compromis.•

Industrialisation et modernisation de l’infrastructure IT : les étapes clefs.•

Avec les retours d’expériences de :

KARAVEL, IBM, EMC, Citrix, APC, OBS

Pour participer à la conférence Infrastructure IT & Cloud Computing le 21 septembre 2011, consultez le programme détaillé et inscrivez-vous sur :

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tel : 01.56.26.26.85

Cette conférence gratuite est uniquement réservée aux entreprises utilisatrices.

Conférence organisée par

avec le soutien de

IDC Francevous donne rendez-vous le mercredi 21 septembre 2011 (9h – 17h15)

au Centre d’affaire Paris Victoire 8ème à la conférence

IDC Infrastructure IT & Cloud Computing 2011

De l’artisanat à l’industrialisation

IDC, filiale du leader mondial du conseil, et des études dans les technologies de l’information.


Actualitésinternationales

Plus de smartphones que de mobiles en France

Selon étude du cabinet GFK, les ventes de smartphones devraient dépasser celles des téléphones mobiles traditionnels dès cette année en France. Des chiffres qui illustrent la percée irréversible du multimédia et de l’internet mobile.

Entre janvier et mai 2011, 3,8 millions de smartphones ont été écoulés dans l’Hexagone, soit une hausse de 80% par rapport à la même période l’an passé. Dans le même temps, les ventes de téléphones mobiles classiques ont chuté de 15%. Il s’agit donc d’une extension de marché, mais aussi d’un remplacement.

Et les prévisions confirment cette tendance, avec 11,9 millions de smartphones vendus d’ici fin 2011, contre 11,8 millions de mobiles classiques.

Les écrans tactiles et les généreuses primes d’accompagnement des opérateurs accélèrent logiquement le phénomène. Si 35% des mobinautes français possèdent un iPhone, le système d’exploitation Android gagne chaque jour des parts sur le marché français avec une pénétration de 24%, contre seulement 11% pour le BalckBerry.

Apparemment, le temps des applications mobiles est arrivé, et les entreprises devraient sérieusement s’en préoccuper pour développer une stratégie au plus vite. n

Facebook adopte Skype/Microsoft et tacle Google

Le duel épique entre les frères ennemis du Web, Google et Facebook, se poursuit à grands coups d’épées stratégiques. Google porte l’estocade avec le lancement de son réseau social Google+ début juillet. Contre-attaque de Facebook début juillet avec l’intégration du service vidéo de Skype, racheté en mai 2011 par Microsoft. Cette dernière détient par ailleurs 1,3% des actions de Facebook.

Le fondateur de Facebook, Mark Zuckerberg, a lui-même annoncé cette nouvelle en précisant avoir franchi le cap des 750 millions d’utilisateurs dans le monde : « Avec Skype, nous associons la meilleure technologie pour des échanges vidéo et la meilleure infrastructure réseau pour créer de nouveaux scénarios prometteurs ».

Les utilisateurs de Facebook peuvent directement communiquer en vidéo avec leurs contacts, y compris si ces derniers n’ont pas ouvert de compte Skype. Une proximité avec un acteur aussi teinté Web et ouvert ne peut que polaire à Microsoft, elle-même rivale de Google : Google Apps-Office 365/Office, Android-Windows Phone- Google-Bing/Yahoo, etc. n


Actualités internationales

Oracle rachète Pillar à… Larry Ellison, son propre PDG

Dès sa création en 2001, la start-up israélienne Pillar Data Systems a misé sur la convergence de système de stockage Nas et San vers une solution unifiée. Elle compte aujourd’hui 325 employés.

Elle a trouvé avec Larry Ellison, PDG d’Oracle, un business-angel attentif et intéressé. Actionnaire à hauteur de 55 % à titre personnel, Larry Ellison a refinancé plusieurs fois la société, dont un chèque de 200 millions de dollars pour donner les moyens à Pillar Data Systems de se développer à l’international.

Fin juin, Oracle annonce le rachat de l’entreprise devenue interna-tionale, pour un montant non communiqué, mais négocié par une direction « en toute indépendance ». Le paiement sera étalé sur trois, et uniquement à condition que Pillar Data Systems remplisse ses objectifs commerciaux.

Larry Ellison va donc récupérer sa mise, qui, selon le Wall Street Journal, s’élèverait à un total de 544 millions de dollars ! Le jackpot risque tout de même d’être très intéressant… n

Les premiers présumés pirates auditionnés par l’Hadopi

Les candidats à l’élection présidentielle française accorderont sans aucun doute une place de choix dans leurs discours à la fameuse « riposte

graduée » Hadopi. Début juillet, Paris Match révélait qu’une dizaine d’internautes français avaient été convoqués devant la Commission de protection des droits (CPD). Une instance sous la tutelle de l’autorité administrative en charge de la lutte antipiratage, au sein de laquelle trois magistrats examinent les dossiers des présumés pirates « pris la main dans le sac » à plusieurs reprises.

Les internautes concernés ont reçu deux avertissements : le premier par e-mail et le second par lettre recommandée. Puis, à l’aide du prestataire

spécialisé TMG – mandaté par les ayants droit, ils ont été identifiés sur les réseaux P2P. Ce comportement devra être expliqué à la CDP. Puis, une autre lettre recommandée précise à l’abonné que les faits « sont susceptibles de poursuites judiciaires. » La Commission pourra alors décider d’une transmission du dossier au Parquet, et demander des éclaircissements lors d’audiences avec les personnes concernées pour faciliter la prise de décision.

Aucune sanction n’est alors prévue. « Notre but est pédagogique » explique Mireille Imbert-Quaretta, présidente de la Commission de protection des droits. « Pour saisir un juge, il faut que trois personnes délibèrent, et elles n’ont aucune obligation de transmettre le dossier». Toutefois, la CPD affirme que les « irréductibles » en répondront devant la justice avant la fin de l’année.

En neuf mois d’activité, 420 000 e-mails d’avertissement ont été envoyés, et 11 000 lettres recommandées. Fin mai, l’Autorité a mené une opération de sensibilisation des magistrats « qui peuvent avoir à connaître des procédures de réponse graduée diligentées par la Commission de protection des droits, au dispositif légal et réglementaire, ainsi qu’aux modalités concrètes d’application de la loi ».

La compagne présidentielle promet décidément d’être amusante sur ces sujets… n

HADOPI


Avec vSphrere 5, VMWare veut conserver son avance

Le leader mondial des solutions de virtualisation (filiale du leader du stockage EMC) propose vSphere 5, nouvelle mouture de sa plate-forme de cloud computing.

Avancée majeure, vSphere 5 gère des serveurs virtuels quatre fois plus puissants qu’auparavant, jusqu’à 32 processeurs virtuels et téraoctet de RAM. Et toujours, la haute disponibilité améliorée, plus d’automatisation d’administration, de déploiement et de mises à jour. Enfin, une meilleure répartition de la charge et du stockage complète le dispositif.

Autre évolution importante, le nouveau modèle de facturation, désormais basée sur le nombre de processeurs et la quantité mémoire mise en commun pour les serveurs virtuels. Finies la prise en compte du nombre de cœurs et les limites concernant la RAM.

L’éditeur complète également sa panoplie d’outils cloud avec : vCloud Director 1.5 enrichi de fonctions de déduplication réduisant les besoins en stockage jusqu’à 60 % ; vShield 5 gérant la sécurité les accès et la conformité, avec un pare-feu de nouvelle génération compatible avec les systèmes de prévention des intrusions de tiers ; vCenter Site Recovery Manager 5 pour la reprise d’activité avec des fonctions de réplication et reprise automatisée après incident.

Enfin, vSphere Storage Appliance met en commun toutes les capacités de stockage d’un centre informatique, devenant accessibles sous la forme d’un unique espace de stockage partagé. n

Android : une manne financière de Microsoft

Microsoft revendique les droits de propriété intellectuelle sur neuf brevets que violerait Android, le système d’exploitation mobile de Google : synchronisation des e-mails, des agendas et des contacts ; notifications de la puissance du signal réseau ; niveau de charge de la batterie, etc.

Cependant, l’éditeur de Windows Phone n’attaque pas Google, mais directement les constructeurs de smartphones utilisant Android. Ainsi, HTC a déjà versé 150 millions de dollars, suite à un accord signé en avril 2010, pour 30 millions de smartphones vendus (5 dollars par smartphone).

Cet été, le géant de Redmond s’adressait à Samsung pour le même motif, et réclamait 15 dollars par smartphone. Un accord en cours de négociation porterait la somme autour de 10 dollars par unité, assorti d’un partenariat entre les deux entreprises (autour de Windows Phone 7 ?).

De nombreux acteurs (moins importants) ont d’emblée négocié les conditions commerciales avec Microsoft, comme General Dynamics, Itronix, Velocity Micro ou encore Onkyo.

Seule Motorola fait de la résistance et a refusé cet arrangement. C’est pourquoi Microsoft a porté plainte pour viol de brevets contre Motorola Mobility en octobre 2010. L’affaire est en cours, et Motorola semble ne pas vouloir céder. n


Actualités internationales

6 000 brevets Nortel échappent à Google, pas à Apple ni Microsoft

Décidément, la propriété intellectuelle devient une valeur sûre. Et à coup sûr une arme de guerres et de batailles sans fin entre géants de l’industrie informatique.

Nortel, fleuron mondial des télécoms a connu une dégringolade rapide, jusqu’à la faillite en janvier 2009. L’entreprise a alors mis aux enchères 6 000 de ses brevets concernant des technologies de pointe au sujet portant sur les réseaux et les semiconducteurs.

Au départ, Google tient l’affaire avec une enchère à 900 millions de dollars. Après une bagarre de plusieurs semaines, le consortium des « non pure Internet players réunis », composé d’Apple, EMC, Ericsson, Microsoft, RIM (BlackBerry) et Sony, emporte la mise à 4,7 milliards de dollars.

Microsoft avec Windows Phone qui peine à émerger, Apple avec iOS, et RIM avec BlackBerry ont tout intérêt à éloigner Google et son OS open source Android des technologies mobiles de pointe. En effet, l’environnement mobile de Google croque de plus en plus de parts de marché à l’iPhone…

Si les justices américaine et canadienne (pour Nortel) ont validé la transaction, les autorités anticoncurrentielles américaines pourraient néanmoins suspecter l’éjection d’un compétiteur « envahissant » du marché par une alliance anticoncurrentielle. À suivre… n

Google+ l’arme anti-Facebook anti-Microsoft ?

Le géant de Mountain View a officiellement lancé son réseau social Google+ le 28 juin. Le ratage de son service Buzz ne semble pas avoir refroidi le trublion du Web, de la téléphonie mobile, des services Web…

Pari apparemment réussi puisqu’en trois semaines, Google+ a franchi la barre des 20 millions de visiteurs uniques, selon le cabinet d'études ComScore.

Le service regroupe plusieurs fonctions (que Google prévoit déjà d’enrichir).Cercles permet de gérer ses cercles de connaissances (amis, relations professionnelles, famille… personnalisable). Il suffit de glisser l’icône du contact vers un cercle. Avec Déclics, il s’agit de partager des contenus sur ses passions et avec ses contacts, et d’en, discuter. En se déclarant disponible dans Bulle, l’internaute se montre en vidéo et peut voir un de ses contacts disponible passer une tête dans la « Bulle ». Sur « Qui, quoi, quand, comment, où ? » chacun peut indiquer sa géolocalisation. L’organisation d’événement passe par le service Clique, tandis qu’Instant Upload gère le télécharger sur son compte d’une photo prise sur téléphone portable pour la partager, ou non.

Une version de Google+ est disponible sur Android Market, et une version iPhone est déjà planifiée. n


1ÈRE ÉDITION

18-19-20 OCTOBRE 2011PARIS - PORTE DE VERSAILLES

Un événement

• Storage as a Service • Green IT • Portabilité d’applications • HPC • Cloudsourcing • Grid Software • Cloud-Delivered Testing • QoS, QoE • Open Cloud • Cloud et sécurité • Cloud Management • Cloud & Datacenter • Cloud Computing & PME • Cloud Management • Cloud & Datacenter • Cloud Computing & PME • Applications cloud • Cloud Computing et interopérabilité • Cloud Internetworking • Virtual Private Inter-Cloud • Java Enterprise Cloud

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Microsoft propose Office 365 face aux Google Apps

Le 28 juin, Microsoft se lançait dans une nouvelle aventure : proposer sa suite bureautique légendaire et très rémunératrice en ligne. Destinée aux entreprises Office 365 devient ipso facto le grand concurrent de Google, géré par l’éditeur de la star mondiale de la suite bureautique…

Office 365 regroupe les Office Web Apps (Word, Excel, PowerPoint, OneNote) et Lync Online (téléprésence, messagerie instantanée, conférences audio/vidéo). L’abonné y trouvera également les outils collaboratifs Exchange Online (messagerie, agendas, contacts) et SharePoint Online (partages et échanges, sites web, réseaux sociaux d’entreprises).

Le service est accessible dans 40 pays dont la France à partir d’un seul utilisateur pour 5,25 euros par mois, avec en option un accès aux applications de productivité Office Professionnel Plus 2010, via la souscription d’une licence d’abonnement mensuel à partir de 22,75 euros par utilisateur.

Les prix dépendent des services utilisés. Ainsi, une entreprise peut n’utiliser que la messagerie Exchange Online pour 1,79 euro par mois et par utilisateur.

Microsoft a aussi lancé sa Marketplace Office 365, place de marché dédiée à ses partenaires. n

Free et Orange ont des fibres en commun

La mutualisation des moyens devrait devenir la règle si les opérateurs de télécommunications pouvaient se mettre d’accord. Fait rarissime, mais qui peut se produire comme le prouve l’accord passé entre Free et Orange (nouveau nom du groupe désormais) le 21 juillet.

Objectif : cofinancer le déploiement des réseaux FTTH (fibre optique jusqu’au domicile des particu-liers pour un réseau à très haut débit) en dehors des grandes agglomérations, à la population très dense. L’accord concerne une soixantaine d'aggloméra-tions, 1 300 communes et 5 millions de logements qui seront couverts en 2020.

Free se contentera de financer les lignes néces-saires pour ses abonnés, alors que sur les zones très denses chaque opérateur déploie un réseau complet jusqu'aux immeubles et pour la totalité des lignes. Autre vertu, cela accélère les déploiements.

Une démarche qui respecte les incitations du régula-teur réclamant une coopération en bonne intelligence entre opérateurs pour mutualiser les réseaux et les investissements. n

1ÈRE ÉDITION

18-19-20 OCTOBRE 2011PARIS - PORTE DE VERSAILLES

Un événement

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Quelle stratégie de mobilité multi-plateforme

Quoi de neuf Docteur ?


Lorsque l’on parle de mobilité aujourd’hui, on évoque surtout les smartphones et les tablettes. Dans cet article le terme smartphone est employé au sens de téléphone mobile qui permet de surfer sur Internet et d’installer des applications. Une tablette est un ordinateur sans clavier, fin et léger, équipé d’un écran tactile de 7 à 10 pouces.

Le marché de ces smartphones et de ces tablettes est très dynamique et fragmenté.

Une entreprise qui veut communiquer ou proposer des services sur des plateformes mobiles souhaitera s’adresser à un maximum d’utilisateurs, peu lui importe la marque ou le système d’exploitation de son téléphone.

Toutefois, le paysage mobile très fragmenté nécessite de s’adresser à l’ensemble des possesseurs de smartphone : une tâche ardue.

Cet article propose un aperçu des solutions existantes pouvant aider à la mise en place d’une stratégie efficace et agile. Les solutions présentées sont éprouvées, et considérées comme suffisamment pérennes pour être appliquées.

Un paysage complexe

Le paysage mobile est extrêmement fragmenté, et en rapide et constante évolution.

De nombreuses plateformes majeures coexistent : Android, Blackberry, iPhone, Symbian et d’autres moins connues, mais tout de même présentes sur le terrain (comme Samsung Bada ou HP WebOS).

Ces environnements sont en constante évolution puisque, par exemple, Symbian s’octroyait quasiment la moitié du marché il y a 3 ans (46,90%), tandis qu’aujourd’hui sa part de marché n’est plus que de 20%. A contrario , Android, anecdotique il y a 3 ans, représente maintenant plus de 38% du marché mondial des smartphones.

Personne n’aurait pu prédire cette impressionnante montée en puissance d’Android, ni cette dégringolade de Symbian. Windows Phone 7, dont le démarrage cette année est très lent, va-t-il réussir à s’imposer grâce au partenariat avec Nokia ? Essayer de prédire l’évolution du marché à 3 ans relève de la boule de cristal !

2009/2010/2011 (estimation) Worldwide SmartphoneMobile OS Market Share

Other Operating Systems

Microsoft

iOS

Research In Motion

Android

SymbianSource: Gartner April 2011

6,103,803,90

8,704,20

5,60

14,4015,70

19,40

19,9016

13,40

3,9022,70

38,50

46,9037,60

19,20

2009 Market share % 2010 Market share % 2011 Market share %


Apple a changé la face du marché

Avec l’arrivée de l’iPhone en 2007, Apple a bousculé le marché, précipitant la disparition du format « PDA » (Personal Digital Assistant) au profit du smartphone.

Le design soigné et l’approche simplifiée ont permis aux utilisateurs non technophiles de s’approprier en masse ce nouvel outil de communication. Depuis, Apple est très souvent précurseur des nombreux changements innovants de ce marché.

Des applications, sinon rien

En 2008 le lancement de l’App Store d’Apple a initié la consommation et l’utilisation d’applicatifs mobiles, simplifiant plus encore l’utilisation de service depuis un téléphone mobile.

Aujourd’hui, plus de 600 000 applications sont disponibles sur les plateformes de distribution d’applications officielles des principaux Systèmes d’exploitation mobiles. (Source : Distimo Publication - Avril 2011). Bien entendu, ces plateformes de distribution digitale profitent surtout à ceux qui les opèrent.

Grâce au contrôle du contenu, avec par exemple Apple qui a toujours le dernier mot en décidant s’il autorise ou non la publication d’une application, en fonction des règles qui sont régulièrement modifiées. Et cela, grâce à la taxe financière sur les revenus générés (70% pour le développeur et 30% pour Apple ou Google par exemple).

Grâce aussi au fait qu’elles participent très activement à la dépense des abonnés: plus les utilisateurs ont investi d’argent, moins ils auront le désir de changer de plateforme mobile.

Toutefois, les utilisateurs s’attendent à y trouver les services qu’ils cherchent. C'est pourquoi le fait d’y être présent doit donc faire partie de la réflexion de la stratégie mobile des entreprises.

Désormais, ces applications sont un élément essentiel de l’attrait d’une plateforme. Un smartphone sans applications disponibles pour le personnaliser semblera fade comparé à son concurrent sur lequel de nombreuses applications de qualité sont disponibles.

Le back-office réduit la facture

Très souvent ces applications sont basées sur des back-offices et pourront tirer parti des ressources existantes.

Par exemple un site d’e-commerce mettra en place sa stratégie mobile, avec l’avantage de pouvoir reposer sur une organisation et un ensemble de ressources déjà bien établies. Le coût de mise en place restera donc moindre.

Une évolution au pas de course

Le marché et les environnements évoluent très vite. La technologie et les usages changent aussi. La façon dont l’entreprise propose ses services devra aussi évoluer rapidement.

Certaines entreprises considèrent ces interfaces mobiles comme des interfaces « jetables » appelées à être changées, transformées ou améliorées très régulièrement.



Une stratégie, mais pour quel public ?

Pour ce qui est du public français, si l’on regarde depuis quel navigateur mobile les consommateurs utilisent sur internet, on constate bien l’omniprésence des navigateurs d’Apple.

À lui seul, l’iPhone représentait 57% du trafic internet mobile en mai 2011 (Source : StatCounter). Mais la plateforme Android (de 5% à 21% entre mai 2010 et mai 2011) ne peut plus être ignorée.

Le possesseur d’un smartphone, et plus encore de l’iPhone, est très souvent issu d’une catégorie socio professionnelle supérieure. Les smartphones Android, proposés à un prix souvent plus attractif vont probablement continuer à se démocratiser.

Ces statistiques de navigation sur Internet, ne sont pas réellement des parts de marché. Si on les met en parallèle avec les parts de marché réelles, on constate d’ailleurs un décalage important.

Les possesseurs d’iPhone (22,6% du marché) génèrent 57% de la navigation mobile française. Cette population utilise son iPhone sur Internet beaucoup plus que les autres populations. Toutefois, le potentiel représenté par Android (35,8% du marché pour 21% de la navigation) reste très important.

Part de marché des navigateurs Mobile en France

mai 10 juin 10 juil 10 août 10 sept 10 oct 10 nov 10 déc 10 jan 11 fév 11 mars 11 avril 11

21%

57%

iPhoneNetFront Samsung BlackBerry Sony PSP Other

Android iPod Touch Nokia Opera

2011 France Smartphone OS Market Share

Other

Android

Windows

iOS

RIM

Symbian

2,60

12

6,70

35,80

6,10

1,90

46,50

22,60

9,40

12,10

Source: Kantar Worldpanel

28,70

15,60

March 2010 Market share March 2011 Market share


Des coûts de développement variables

Les différentes plateformes mobiles proposent toutes des environnements de développement bien conçus et intuitifs pour les développeurs, offrant des possibilités très pointues : services en tâche de fond pouvant se réveiller lorsque l’on passe à proximité d’un point géographique précis, interaction avec l’agenda, le carnet d’adresses, pilotage du GPS, de l’appareil photo,etc.

Lorsqu’elles sont récentes, elles sont donc à l’état de l’art des frameworks de développement. Cela renforce leur attractivité auprès des développeurs. Et, plus il ya de développeurs, plus on dénombre d’applications de qualité, et plus les utilisateurs y trouvent leur compte ! Il s’agit donc bien d’un cercle vertueux.

En revanche, les plus anciennes sont plus ardues à maitriser, avec une courbe d’apprentissage plus abrupte. Cela n’encourage pas les développeurs à s’y investir. Chacune d’entre elles nécessite donc un savoir-faire particulier, une expertise propre à la plateforme. Et ces compétences spécifiques ne sont pas faciles à dénicher.

De plus, l’usage mobile particulier nécessite souvent de réaliser des applications bien finies et bien intégrées. En situation de mobilité, on profite d’une file d’attente dans un magasin pour consulter rapidement un service. L’expérience de l’utilisateur doit être efficace, rapide et complètement appliquée à son besoin. Cela demande un soin tout particulier.

Ces applicatifs peuvent donc couter assez cher.

Les solutions multiplateformes

Pour éviter d’avoir à réécrire plusieurs fois la même application sur diverses plateformes, il existe des solutions, qui obligent à des compromis.

On ne peut pas mécaniquement adresser plusieurs plateformes en même temps et en tirer parti à 100%. Toutefois, en fonction du besoin de l’entreprise, le compromis peut se révéler très intéressant.

Aucune solution n’est idéale. Tout dépend des besoins, des attentes des utilisateurs, de la manière dont l’application sera utilisée, etc. Afin d’y voir plus clair, une approche plus détaillée des solutions les plus intéressantes s’impose.

On peut distinguer 3 façons de réaliser de l’applicatif mobile : • applicationsnatives,• applicationwebHTML5,• applicationmultiplateformepackagée.

L’application native reste spécifique

Si l’on considère les principales plateformes, les langages et APIs à maîtriser, on se rend compte de la complexité de la tâche.• Android:JavaJDK,• iPhone:ObjectiveC,• Symbian:C++,• Blackberry:JavaJ2ME(Java2MicroEdition).

Parmi les quatre plateformes les plus vendues en France, pas une n’est basée sur la même variante du langage ! De plus, chacune propose sa propre approche pour gérer les composants graphiques, l’accès aux périphériques ou aux données du smartphone.



Le HTML 5 profite de navigateurs mobiles à la pointe

Le langage HTML 5 (Hyper Text Markup Language), en cours de finalisation, incarne la nouvelle version des spécifications du langage HTML, et est en cours de finalisation.

Cependant, une grande quantité des nouveautés apportées est déjà disponible dans les navigateurs récents. Et justement, les smartphones étant renouvelés tous les 1 à 3 ans, les navigateurs embarqués sont souvent très récents.

Une application HTML 5 est une application web, comme l’on en trouve sur Internet. Conçue en utilisant des technologies standard comme le HTML, JavaScript et les recommandations CSS.

Le HTML 5 propose de nombreuses fonctionnalités permettant de développer des applications web pour mobile très évoluées. Quelques exemples :• géolocalisation,•modedéconnectéquipermetàl’applicationdefonctionnermêmesansréseau,• basededonnéesSQLembarquéepourstockerlesdonnéesdel’applicationlocalement,• animationsgraphiques,…

Ces fonctionnalités permettent d’écrire des applications purement en HTML 5, et très proches des applications natives.

Des navigateurs ultraperformants

Les smartphones modernes offrent des performances de premier plan, et les navigateurs sont de plus en plus optimisés.

À titre de comparaison, le navigateur de la dernière version de l’iOS d’Apple sur un iPhone 4 est quasiment 2 fois plus performant en puissance de calcul JavaScript qu’un ordinateur milieu de gamme vieux de 2 ans, équipé du navigateur Internet Explorer 8 ou Firefox 3.6. (test effectué à l’aide du benchmark SunSpider).

Les navigateurs des smartphones sont donc modernes et très optimisés. Ils n’ont aucun problème pour afficher des applications web nécessitant des ressources importantes.

Sunspider Javascript Benchmark (in ms, lower is better)

WinXP - IE6 (2001)

WinXP - IE7 (2006)

iPhone 3GS (3.1.2) - Safari 4.0 (2009)

WinXP - Firefox 2.0 (2006)

iPhone 4 (4.2.1) - Safari 5.0 (2010)

Android (2.2) - Browser (2010)


WinXP - IE8 (2009)

Android (2.3.4) - Browser (2011)

iPhone 4 (5.ob2) - Safari 5.0.2 (2011)



Mac OSX (10.7) - Safari 5.1 (2011)

177983

41394

18855

15363

10406

6398

6061

6007

4212

3854

3647

481

307

Data collected using Sopra AST Mobile Test Suite http://sopraast/mts/

Mobile Desktop


Des frameworks JavaScript pour interfaces graphiques

Pour simplifier la fabrication d’une application HTML 5 pour mobile et faciliter la création d’écrans et de composants graphiques adaptés au mobile, le développeur peut se reposer sur des librairies JavaScript. Ces librairies se multiplient. Zoom sur les plus prometteuses : jQuery mobile et Sencha Touch.

jquery mobile (http://jquerymobile.com) est une surcouche de JQuery, la librairie JavaScript la plus utilisée sur internet. Cette surcouche apporte de nombreux composants graphiques qui permettent de concevoir très facilement des écrans mobiles complexes.

Le rendu bénéficie très rapidement d’un aspect « application » très agréable. La prise en main est très simple et structurante, et permet une industrialisation aisée du développement. Le nombre de plateformes correctement géré par jQuery mobile devient de plus en plus conséquent.

sencha touch (http://www.sencha.com/products/touch) est une réécriture de la librairie extJs3 adaptée pour le mobile. La prise en main s’avère un peu plus complexe, mais le rendu et les fonctionnalités des composants sont plus proche d’une application native que jQuery mobile.

De plus, il offre une particularité très intéressante : une facilité pour gérer les différentes résolutions. En effet, le même site internet peut s’afficher différemment suivant s’il est consulté depuis un ordinateur, un smartphone ou une tablette.

Le développeur peut tout à fait écrire lui-même ses composants graphiques pour réaliser son application. C’est probablement la démarche à, suivre pour adresser des plateformes autres que les principales du marché.

Des solutions multiplateformes packagées

Parfois, l’entreprise souhaitera fournir son application à travers des plateformes de distribution digitale (Application Stores). Dans ce cas, le multiplateforme est aujourd’hui possible.

phoneGap : le tout-terrain éprouvéPhoneGap (http://www.phonegap.com) est un conteneur d’application web. Il permet d’écrire son application en HTML et JavaScript, et de l’afficher dans la fenêtre d’un navigateur, sans la barre d’adresse. L’utilisateur ne voit pas qu’il s’agit d’un navigateur. PhoneGap met également à disposition du JavaScript et des APIs pour accéder au smartphone : géolocalisation, prise de photo, stockage des données…

Les fichiers HTML et JavaScript sont embarqués dans l’application générée par PhoneGap et affichés dans la fenêtre du navigateur. L’accès au réseau n’est donc pas indispensable.

Autre avantage : il gère de nombreuses plateformes puisqu’il tire directement parti des API du smartphone sans reposer sur leur implémentation HTML5.

Il permet de faire à peu près tout en HTML 5, mais packagé dans un exécutable pour une distribution via les Stores. Des centaines d’applications présentes sur ces stores ont été réalisées avec PhoneGap.



appcelerator titanium : sans le code !Titanium (http://www.appcelerator.com/products/titanium-mobile-application-development/) est très particulier, puisqu’il permet de générer des applications réellement natives pour Android et iPhone, sans écrire une seule ligne de code Java ou d’Objective C.

La programmation se fait en JavaScript et un compilateur transforme ce code en code binaire à destination des plateformes Android et iOS. Le rendu est donc fidèle à celui d’une application native. Attention : le compilateur opère directement en code binaire, il ne passe pas jamais une étape java ou Objective C. La création d’applications simples est extrêmement rapide. Et ce choix peut s’avérer judicieux pour des programmeurs compétents en JavaScript, et souhaitant adresser simplement Android et iOS.

Il existe également une version beta de Titanium pour BlackBerry. C’est une solution robuste et éprouvée, de nombreuses applications réalisées avec Titanium sont déjà disponibles sur l’Apple Store et sur l’Android Store.

Mono touch et Mono androidMono (http://monotouch.net et http://mono-android.net) permet d’écrire facilement des applications iPhone ou Android en langage C#. Le code dédié à l’interface graphique ne pourra pas être réutilisé entre les deux plateformes, mais la logique métier peut être partagée. Il s’agit aussi d’une solution robuste et éprouvée.

Attention : pour packager une application pour iOS et l’installer sur un iPhone ou un iPad, peu importe la technologie utilisée, PhoneGap, Titanium, ou Mono, il faudra obligatoirement un Macintoch et un abonnement iOS Developer.

Quelle solution choisir pour sa stratégie multiplateforme ?

Tous les éléments et arguments exposés ci-dessus faciliteront le choix pour élaborer, orienter ou peaufiner sa stratégie de mobilité. Cependant, le choix d’une solution ne se résume pas forcément à iOS ou Android. Il s’agit ici d’un compromis complexe entre les fonctionnalités attendues, la qualité de l’expérience utilisateur recherchée, le bon moyen d’atteindre la cible d’utilisateur et le coût de mise en œuvre.

HTML 5 incarne résolument le futur des applications mobiles multiplateformes, mais la réalisation de ces applications, avec différents smartphones, différents OS, différents navigateurs et différentes versions de navigateurs, nécessitera de relever des défis parfois complexes. Comme l’a dit Jason Grigsby (http://twitter.com/grigs): « Native is Easy. Mobile Web is Essential! » - Le natif est simple, le web est indispensable ! n

pascal cans,Architecte et Expert mobilité

Acteur majeur du conseil et des services informatiques, Sopra Group a réalisé en 2009 un chiffre d’affaires de 1,1 milliard d’euros

pour 12 000 employés. Son périmètre de compétences s’étend depuis la réflexion stratégique en amont, jusqu’à la conduite de grands

projets d’intégration de systèmes et à l’outsourcing applicatif. Le Groupe poursuit le déploiement mondial de son activité d’intégration

d’applications et de gestion des processus métiers à travers sa filiale Axway, leader mondial des « Collaborative Business Solutions ».

Site web : www.sopragroup.com


Livres

Maîtrise d'ouvrage des projets informatiques Guide pour le chef de projet

Destiné aux responsables de maitrise d’ouvrage, consultants, étudiants et acteurs impliqués dans des projets informatiques, ce livre se penche sur les divers aspects de ces chantiers le plus souvent à gros budget (proportionnellement au chiffre d‘affaires), et toujours stratégiques pour l’entreprise.

En définissant clairement les missions, les rôles et les responsabilités de chacun des acteurs, l’auteur aborde des points épineux, souvent ignorés et pourtant clés pour la réussite des projets. Et en premier lieu : le dialogue entre la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre (MOA et MOE). Parcourant tout le cycle de vie du projet, du lancement au maintien du patrimoine applicatif, l’ouvrage détaille le rôle de la MOA lors de chaque étape.

Riche en exemples, fiches, illustrations et documents, cette seconde édition bénéficie d’ajouts sur l’utilisation des méthodes agiles et sur l’urbanisme des SI, devenus plus matures. Spécialiste de terrain (responsable informatique au CNRS), Joseph Gabay aborde les sujets avec pédagogie. Et pour cause : il est aussi enseignant à Paris-Dauphine, en IUT et en BTS) Les conseils, méthodologies, approches et bonnes pratiques classent – en fois encore – cette édition au rang de guide de référence.

Maîtrise d'ouvrage des projets informatiques Guide pour le chef de projetJoseph GabyÉditeur : Dunod - Collection InfoPro208 pages - environ 26 €

Les éléments de l'expérience utilisateur

Le sous-titre du livre résume le projet de l’auteur : « Placer l'utilisateur au cœur de la conception des produits web et mobiles ». Dix ans après la première, cette seconde édition cible toujours les concepteurs d’applications, les designers web et les designers d'interactions en général.

Revisité pour intégrer les multiples évolutions, l’ouvrage étudie aussi l’univers des environnements mobiles. Mais au-delà de la technologie, l’auteur souligne également la nécessité « de soutenir une expérience utilisateur harmonieuse et cohérente ». « Utilisabilité », identité de marque, architecture de l’information, design d’interaction… l’auteur aborde tous les sujets en s’appuyant sur des explications claires, de multiples illustrations.

La démarche part de la stratégie de l’entreprise et des contraintes, avant d’aboutir à l’architecture de l’information et à la conception visuelle. Bien entendu, la dimension psychologique de l’utilisateur fait l’objet d’une attention particulière,Le découpage en cinq plans favorise le parcours de lecture tout en abordant tous les aspects de la question : stratégie, spécifications fonctionnelles, structure, ossature, conception sensorielle… Et en restant très concret !

Les éléments de l'expérience utilisateur Jesse James GarrettÉditeur : Pearson224 pages - environ 28 €


Bonnes pratiques de mise en œuvre d'une relation multicanal

Rubrique à brac


Le multicanal représente aujourd’hui un enjeu majeur, aussi bien du point de vue des attentes des clients que de la performance de l’entreprise. En effet, il permet d’amplifier et de renforcer l’efficacité de la promotion des nouvelles offres, de fluidifier les parcours client, d’innover par le développement de nouveaux services de conseil et d’accompagnement.

Pour autant, l’intégration du multicanal requiert de profondes transformations du SI, telles que s’affranchir des contraintes de disponibilité des systèmes de production, gérer des rebonds entre canaux, acquérir une connaissance client par la multiplicité des contacts, échanger des informations au fil de l’eau et/ou évènementiel pour offrir au client et au conseiller la même vision, s’intégrer aux outils traditionnels de la relation client, etc.

Certes, la réussite d’un projet d’intégration du multicanal au SI de l’entreprise n’est jamais apparue aussi cruciale. Toutefois, les obstacles techniques, organisationnels et humains sont nombreux. Quels facteurs clés favorisent la réussite de ce type projet ?

Une zone de médiation entre les canaux et le reste du SI

La création d’une zone de médiation permet de répondre aux besoins d’agilité et de réactivité des canaux sans impacter les services offerts par le reste du SI de l’entreprise (cf. schéma ci-dessous).

Cette zone peut s’appuyer, par exemple, sur une architecture orientée services avec les briques sous-jacentes ESB (Entreprise Services Bus, ou Bus de service d’entreprise), BPM (Business Process Management ou Gestion de processus métier), moteur

de règles, BAM (Business Activity Monitoring ou Supervision des processus et activités métiers) qui disposent des fonctionnalités suivantes :• assureruncouplagelâcheentrelessystèmespardeslogiques

de traitement au fil de l’eau et/ou évènementiel ;• gérerlaconnectivitéetl’interopérabilitétechnologiqueentre

les systèmes ;• gérerlesprocessuslongs;• exposerlesservicesduSIetassurerleroutagedel’information;• faireévoluerlesrèglesmétiersansimpacterlescomposants

applicatifs ;• Remonterdesmétriquessurlasupervisiondesprocessus

de bout-en-bout.

Développer les synergies entre canaux

L’importance croissante des canaux à distance et de leur synergie dans les relations avec un client et la similarité des problématiques d’intégration au SI, quel que soit le média utilisé, en font d’excellents candidats pour légitimer un projet multicanal autant en interne qu’en externe par une approche « quick-wins ».

Adossés à une architecture orientée services de la zone de médiation (qui permet, entre autre, d’exposer des services du SI et assurer le routage de l’information), ils sont les premiers à bénéficier des synergies possibles pour :• développerdesservicesdecommodité(consultationde

compte, support en ligne, etc.) et dégager des économies sur les canaux traditionnels ;

• valoriserl’audienceetlaconnaissancefinedesclientspourdévelopper des revenus publicitaires (ciblage comportemental), développer des ventes incitatives/croisées.

Email Téléphone Internet

Pilotage opérationnel

Centre de contacts Connaissance client

Courrier papier

Opérations Métier

Référentiel et puits de données

Zone de médiation multicanal

Pilotage stratégique

Gestion des contrats

Opérations Support

Edtique

Archivage métier / légal

Échanges Partenaire

Règles métier

Routage / Orchestration opérations

Planification Gestion des processus long

Sécurité

Datamining Segmentation

SSO / IAM

Supervision

Traitement des demandes

Distribution Affectation

Décisionnel

Marketing stratégique

Marketing opérationnel

Client / Prospect

Campagne marketing

@…

Indexation / Qualification des demandes

Présentation

Insérer une zone de médiation multicanal


Pour autant, les retours d’expériences montrent qu’il est indispen-sable de favoriser des contacts avec un conseiller à des moments clés du parcours relationnel. En effet, ce contact reste le meilleur moyen d’obtenir la satisfaction globale du client.

Enrichir la connaissance client par la multiplicité des contacts

La connaissance client correspond à l’ensemble des informations collectées et traitées par l’entreprise sur les clients à travers ses multiples points de contacts.

La capacité à exploiter au mieux la connaissance client est le préalable au développement de la valeur client, ou « life time value » (consistant à évaluer le potentiel d’achat et d’évolution – des goûts, des centres d’intérêts… – ainsi que le risque présenté par chaque client dans l’optique de développer le rendement des actions commerciales et marketing). En effet, cette dernière permet d’améliorer la qualification du client et l’efficacité des parcours, des actions commerciales et des campagnes mar-keting grâce à un meilleur ciblage.

La connaissance du client comporte trois facettes :• une facette personnelle avec des données nominatives (nom,

prénom, etc.) et déclaratives (préférences de contact, etc.) qui permettent d’identifier le client, entamer un dialogue « opt-in » (politique de collecte des données personnelles basée sur le consentement préalable des clients) ;

•une facette service avec des données transactionnelles qui caractérisent la fidélité du client (les services qu’il détient) et des données comportementales qui mesurent l’intensité de cette fidélité (historique, fréquence, etc.) ;

•une facette satisfaction avec des données relationnelles issues de moments clés du parcours (intérêts, abandons, réclamations, etc.) ou des données statistiques (satisfaction, notoriété, attentes, etc.) qui permettent d’évaluer les facteurs qui influencent le choix du client entre l’entreprise et ses concurrents.

L’ensemble des données collectées est utilisé pour définir la segmentation client et produire des indicateurs d’appétences (probabilité de fidélisation) ou d’attrition (probabilité de résiliation).

Vers une vision 360° du client

Aucun « client » et aucune « relation » ne sont propres à un canal. Le client ou la relation client est considéré globalement et de façon unique dans une approche multicanal.

La gestion de la relation client en action

Un outil de CRM (Customer Relationship Management ou gestion de la relation client) met à disposition une « vision 360° » du client, en se basant sur son profil, les évènements de contacts, son en-cours et les possibilités d’actions sur cet en-cours… Objectif : développer une relation durable et proposer des services en accord avec les attentes du client.

Lorsque l’entreprise ne dispose pas d’une gouvernance de ses données clairement définie, le CRM peut être complété par une approche de type MDM (Master Data Management ou Gestion des données de référence) pour : • assurerlaqualitéetàlacohérencedesdonnéesavecdes

problématiques d’obsolescence des données, de mise à jour, d’enrichissement et de validation ;

• respecterlaréglementationsurlacollecteetletraitementdesdonnées (cf. Cnil) et la protection des données (confidentialité, ré-exploitation et usage qui en est ou sera fait, conservation dans le temps, etc.) ;

• réguleretoptimiserlesprocessusdecollecteetdetraitementavec la problématique démultiplication des bases, répertoires et applications due à l’hétérogénéité des systèmes d’information ;

•mettreàdispositionlebonniveaud’informationpourlesconseillers.

Coordonner la distribution des interactions commercial-marketing

Malgré la multiplication des points de contact, il est possible de maîtriser l’afflux de tâches vers le conseiller en se concentrant sur les clients dont le potentiel est le plus fort, en jouant sur la priorité des tâches, etc.

La gestion de la relation client

multicanal en action

2Vers opérateurs

externes / vers experts Routage et distribution

Conseillers

Gestionnaire

3 Validation

et pilotage

1Prise de contact

multicanal

5 Administration

et supervision

6 Campagnes

marketing

4 Traitement

Superviseur

Administrateur

Marketing

Client / Prospect

@

Vision 360°

Rubrique à brac


C’est ce que l’on appelle une stratégie de différenciation du routage et de la distribution des interactions commerciales ou des sollicitations marketing (en fonction de critères tels que la valeur du client, le motif de la demande, la nature du canal, etc.) en pensant à la fois « apport de valeur » et « déport de contact ».

Chacune des tâches nécessitant soit un traitement immédiat, soit un traitement différé, il apparait nécessaire de coordonner leur distribution et leur supervision au travers d’une corbeille de tâches unifiée basée sur un outil de CRM, une solution de gestion de workflow ou une solution CEP (Complex Event Processing ou Gestion des évènements complexe) du marché.

Un environnement adapté aux nouvelles pratiques de « conseil »

Le conseiller doit instaurer un dialogue individualisé avec le client. Pour ce faire, il dispose d’un réseau de canaux de communication (téléphone, email, web, etc.) intégré à la corbeille de tâches unifiée.

En outre, le conseiller doit se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée, quelle que soit l’activité, pour satisfaire aux exigences croissantes de productivité malgré l’intensification des contacts relationnels.

Lorsque l’environnement du conseiller doit faire dialoguer un trop grand nombre d’applications et des technologies d’origines diverses en complément du CRM, il peut être intéressant de recourir à des solutions de BPA/UI (Business Process Automation / User Interface) qui permettent d’automatiser les tâches les plus répétitives.

Profiter des renouvellements de contrats et des opportunités technologiques

Les renouvellements de contrats informatiques (infrastructures de téléphonie des centres d’appels, portails Internet, etc.) ou de la mise en place d’outils à destination du conseiller (outils de gestion de la relation clients, outils de gestion des campagnes marketing, etc.) sont autant d’occasions à saisir pour inclure un volet multicanal.

L’internet mobile et les nouvelles technologies (réseaux sociaux, chat, web callback) représentent également des opportunités pour renforcer l’intimité relationnelle et en rentabiliser plus rapidement les investissements consentis autour du multicanal par un effet de levier sur la multiplication des contacts à distance.

Accompagner la stratégie d’intégration dans la durée

Tous ces facteurs clés démontrent la nécessité et la pertinence d’une réflexion d’ensemble de la stratégie d’intégration du multicanal au SI de l’entreprise, et non d’une réflexion canal par canal.

En particulier, cette stratégie doit dans la durée :• disposerd’unsponsorcapabledeporteretincarnerleprojet

auprès de la direction générale ;• associerl’ensembledesdirectionsmétieretInformatiqueau

pilotage opérationnel et stratégique ;• privilégierunetrajectoired’évolutionduSIquipassepar

des paliers intermédiaires stables et produisant chacun des bénéfices pour les clients, les conseillers et l’entreprise ;

• impliquerauplustôtlesressourcesinternesdel’entreprise(architectes, exploitants, conseillers, etc.) pour limiter les freins aux changements et les aider à acquérir de nouveaux rôles et compétences.

En suivant une stratégie d’intégration progressive et maîtrisée, l’entreprise peut espérer tirer pleinement profit des synergies entre les canaux pour répondre aux attentes clients, accroître la valeur client et se différencier de ses concurrents. n

pascal stern,Consultant senior pour la Practice Architecture SI

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