CHANGEMENTS*STRATEGIQUES*ET*MANAGEMENT&DES&RESSOURCES'HUMAINES!

Résumé&des&articles&académiques&

Printemps&2013&–&Professeur&Ferrary&

By&Katerina&Vachicouras&

!

SEANCE&01& “COMPETITIVITE&DE&LA&FIRME&ET&MANAGEMENT&STRATEGIQUE&DES&RESSOURCES&HUMAINES”&

INTRODUCTION!

Contribution!des!RH!créant!de!la!valeur!(insubstituables,!rares!&!inimitables)!à!l’avantage!concurrentiel!d’E.!

DIFFERENTIATION!DANS!LA!CONTRIBUTION!DES!PRATIQUES!DE!GRH!A!LA!PERFORMANCE!D’E:!

1. APPROCHE*D’UNIVERSALISTE*

Pratiques! “best! practices”! (formation,! sélection,! évaluation)! :! accroissement! de! la! productivité! des! travailS

leurs.!

*

2. THEORIE*DE*LA*CONTINGENCE*

Facteurs!externes!au!domaine!GRH!(stratégie!d’E)!déterminent!les!pratiques!GRH.!

Logique!de!cohérence!verticale!avec!la!stratégie!*

3. APPROCHE*CONFIGURATIONNELLE*

Cohérence!horizontale! entre! pratiques! GRH! conditionnant! la! contribution! nécessaire! des! RH! à! la! perforSmance!et!favorisant!des!synergies.!

a. Système*de* contrôle! des! salariés!:! salariés! peu! qualifiés,! faiblement! rémunérés,! peu!de! formation,!

opportunité!de!carrière!limitées.!

b. Système*d’incitation!des!salariés!:!salariés!qualifiés,!bien!rémunérés,!formation,!opportunité!de!carS

rière!(ne!contribue!pas!toujours!à!la!performance)!

c. !

4. APPROCHE*CONTINGENTOHCONFIGURATIONNELLE*(CONTINGENCE*EXTERNE)*

Cohérence!horizontale!(internal!fit)!entre!pratiques!GRH!(recrutement,!formation,!carrière,!rémunération!et!

évaluation)!&!cohérence!verticale!(external!fit)!entre!pratiques!GRH!et!nature!de!l’avantage!concurrentielle.!!

La!nature!du&capital&humain!(déqualifié!ou!qualifié)!déterminée!par!la!compétitivité!recherchée!(coût!ou!qualité)!influence,!in!fine,!les!pratiques!de!DRH!(recrutement,!formation,!rémunération,!contrat!de!travail!et!flexibilité)!&

• CompétivitéHqualité*:! pratiques! sophistiquées! de! GRH! (formation,! implication,! système! de!motivation,! promoStion)!contribuent!à!l’avantage!concurrentiel.!

• CompétitivitéHcoût*:! recrutement!de! salariés!peu!qualifiés! (efforts!de! formation! faible!et! exigence!d’implication!limitée)!

DIFFERENTIATION!DANS!LA!NATURE!DES!RH!

La!Performance!est!liée!à!l’alignement!cohérent!entre!:!!

• La!nature!de!la!compétitivité!

• la!nature!des!RH!(qualifications!des!salariés)!

• les!pratiques!de!GRH.!!

I. ! DETERMINANTS!STRATEGIQUES!DE!LA!QUALIFICATION!DES!RESSOURCES!

HUMAINES!ET!INTENSITE!EN!CAPITAL!HUMAIN!DE!LA!COMBINAISON!DE!

RESSOURCES!

1.! L’IMPORTANCE!STRATEGIQUE!DES!RESSOURCES!HUMAINES!DANS!LA!COMBINAISON!DE!

RESSOURCES!

Niveau*de*qualification*des*salariés*influencé*par*la*nature*de*la*compétitivité*recherchée.*

La!∆!de!rémunération!entre!les!travailleurs!s’expliquent!par!les!∆!de!niveaux!de!qualification.!!

Empiriquement!:!le!niveau!moyen!de!rémunération!dans!E!révèle!le!niveau!moyen!de!qualification.!

Méthodologiquement!:!le!salaire!moyen!!mesure!la!contribution!stratégique!des!RH!à!la!compétitivité!d’E.!

• Salaire!moyen!<!rémunération!moyenne*!:!travailleurs!peu!qualifiés!(compétitivitéScoût).!

• Salaire!moyen!>!rémunération!moyenne*!:!salariés!plus!qualifiés!(compétitivitéSqualité).!

• Faible!salaire!annuel!moyen!&!faible!%!de!personnel!de!statut!Cadre!=!faible!niveau!moyen!de!

qualification!(tableau!6)!

La!répartition!des!40!E!faite!sur!:!

• la!rémunération!moyenne!brute!annuelle!:!51074!EU!

• la!part!de!la!masse!salariale!dans!les!coûts!opérationnels!:!29,32!%.!

!

2.!!!L’INTENSITE!EN!CAPITAL!HUMAIN!DE!LA!COMBINAISON!DE!RESSOURCES!

Théorie!économique!:!fonction!de!production!=!combinaison!de!capital!technique!et!de!capital!humain.!

• INTENSES&EN&CAPITAL&HUMAIN&:!RH!principal!facteur!de!production!• INTENSES&EN&CAPITAL&TECHNIQUE!(fixe!ou!circulant)!:!principal!facteur!de!production!

Méthodologiquement!:!les!RH!représentent!un!coût!de!production!(coûts!opérationnels)!comptablement!idenS

tifiable!par!la!masse!salariale!(charges!de!personnel!:!salaires!versés,!charges!sociales,!participation,!intéresS

sement!et!les!stockSoptions).!Mesurer!l’intensité!en!capital!humain!de!la!combinaison!d’après!l’importance!de!

la!masse!salariale!dans!les!coûts!de!production.!&(Ex&:&masse&salariale&faible&dans&la&partie&des&coûts&des&activités&

=&intense&en&capital&technique.)!

II . ! LES!DETERMINANTS!STRATEGIQUES!ET!STRUCTURELS!DES!PRATIQUES!DE!GRH!

L’intensité* et* la* nature* (qualification)* du* capital* humain*déterminées* par* la* compétitivité* reH

cherchée* (coût* ou* qualité)* influencent* les* pratiques* de*management*–* systèmes* de* cohérence*

(notamment*en*flexibilité).*

1. Cohérence&horizontale&:!entre!pratiques!(recrutement,!formation,!rémunération,!statut!et!contrat)!2. Cohérence&verticale&:!avec!la!nature!de!la!compétitivité!

Cohérence!se!retrouve!aussi!dans!la!dynamique!d’ajustement!à!CT!des!RH!aux!variations!de!l’activité!d’E.!

NATURE!DE!LA!FLEXIBILITE!DES!RH!

• à!LT!:!toutes!les!ressources!productives!sont!flexibles!et!substituable!

• à!CT!:!seul!le!facteur!travail!est!source!de!flexibilité!(ajustement!CT!:!variations!annuelles)!

!

&

P&=&L&x&P/L&

2!modes!d’ajustement!des!RH!à!CT!pour!répondre!à!une!∆!de!l’activité!:!!

∆&du&nombre&d’emplois&(L)&Flexibilité&externe&

• Recruter!en!phase!de!croissance!

• Licencier!en!phase!de!baisse!d’activité!!

• (productivité&moyenne&du&travail&reste&

stable&dans&les&deux&cas)&

&

∆&productivité&moyenne&des&salariés&(P/L)&Flexibilité&interne&

• Augmenter!en!phase!de!croissance!

• Diminuer!en!phase!de!réduction!de!l’activité!!

• (dans&les&deux&cas&le&nombre&d’emplois&reste&

stables

Deux!coefficients!d’élasticité!pour!analyser!les!modalités!d’ajustement!:!

1. Coefficient!d’élasticité!à!l’activité!de!l’emploi!:!! ! ! ! eL!=!(∆L/L)/(∆P/P)!

a. eL!=!1!:!flexibilité!externe!(élastique)!

b. eL!=!0!:!pas!flexibilité!externe!(inélastique)!

!

2. Coefficient!d’élasticité!à!l’activité!de!la!productivité!moyen!des!salariés!:!! ePe!=!(∆Pe/Pe)/(∆P/P)!

a. ePe!=!1!:!flexibilité!interne!(élastique!à!l’activité)!

b. ePe!=!0!:!pas!flexibilité!interne!

!

TYPE!D’ENTREPRISES!

!

• CompétitivitéScoût:!

!

Salariés&déqualifiés&avec&pratiques&de&précarisation&&&flexibilisation&externe&des&RH&!

• CompétitivitéSqualité:!

!

Salariés&qualifiés&&&pratique&d’investissement&en&capital&humain&et&de&stabilisation&des&salaWriés&détenteurs&de&compétences&stratégiques&par&flexibilité&interne.&!

!

Typologie!des!entreprises!selon!la!structure!humaine!de!leur!combinaison!de!ressources!:!Différentes!catégoS

ries!d’entreprises!(structure!de!combinaisons!de!ressources!productives)!:!

4!formes!de!management!stratégique!des!RH!(relation!entre!nature!de!compétitivité!et!modes!de!flexibilité!

RH)!:!

!

!

! !

!

! !1.&Importance&stratégique&des&RH&2.&Facteurs&de&compétitivité!

! !

1a)&Coût&

(salaire&moyen&<&51’704EU)&

2.&Compétitivité&Q&Coût&

1b)&Qualité&

(salaire&moyen&>&51’704EU)&

2.&Compétitivité&Q&Qualité&

Intensité&en&capital&humain&

Faible&

(Masse&salariale&<&29.32%)&

Intense&en&capital&technique&

Peu!de!R&D!

GRH&OPTIMISATRICE&

Optimisation!des!coûts!salariaux!

Coûts!salariaux!bas!!!RH!pas!variable!importante!pour!∆!des!

coûts.!

Spécialisation!des!salariés!sur!tâches!précises!(organisation!

scientifique!du!travail)!

&

Ex&:&Carrefour,&Danone,&Peugeot&

Intense&en&technologies&

Salariés&qualifiés&:&Car&complexité&technologique&de&l’outil&de&production&qui&lui&est&

principal&facteur&de&création&de&valeur.!!

(innovation!process!et!produits,!créativité)!

Meilleure!R&D!

!Compétences!humaines!spécifiques!et!élevée!:!faiblement!transférables.!

Individus!faiblement!contrôlables!(dans!R&D).!

Logique!d’incitation!;!productivité!élevées.!

Masse!salariale!faible!(plus!grande!marge!de!manœuvre!en!matière!de!

politique!de!rémunération).!

RH!≠!variable!importante!d’ajustements!de!coûts!pour!améliorer!le!résulS

tat!opérationnel.!

Salariés!détiennent!un!haut!%!du!capital!:!intéressés!au!performance!d’E.!!

!GRH&PROTECTRICE&

Salariés!qualifiés,!haute!rémunération,!formation,!flexibilité!interne!favoS

risée!:!cohérence!horizontale!:!stabiliser!et!motiver!RH!stratégique!au!

regard!de!la!qualité!recherchée!:!cohérence!verticale).!

!

Ex:&L’Oréal,&Axa,&Total&

&

Flexibilité&externe&(eL&>&ePe)&&

• Optim.!d’économies!d’échelle!(P!bas)&• Process!prod!:!standard,!rationnel,!simple&• Salariés!peu!qualifiés!≠!création!de!valeur&• Rémunération!basse&• Peu!d’investiss.!en!formation&• Outil! technique! de! prod! :! simple! et! stable! (forte! diviSsion!du!travail,!parcellisation)&

• Précarisation! de! l’emploi!:! ajustement! rapide! aux! beSsoins!(contrat!temps!partiel,!CDD,!intérimaires)!

!

Substituabilité!&!abondance!&!imitabilité&

Flexibilité&interne&(eL&<&ePe)&• Process!prod!:!unique,!sophistiquée!(surprix)!• Salariés!qualifiés!=!création!de!valeur&(compétences!stratégiques!(knowledge!workers)!:!guerre!

des!talents!

Compét!sur!marché!des!produits!(output)!déterminée!par!atS

tractivité!d’E!sur!le!marché!des!RH!(input).!

• Rémunération!haute&• Investissement!en!formation&• Outil!technique!de!prod!:!complexe!et!activité!productive!souvent!reconfigurée&

• Période!de!contraction!:!capital!humain!=!coût!fixe&&

Insubstituabilité!&!rareté!&!inimitabilité.!(Activités!à!forte!VA!:!banque!d’affaire,!!conseil,!SI,!pub)!

Forte&

(Masse&salariale&>&29.32%)&

Intense&en&travail&

Recours!à!salariés!déqualifiés!car!enjeu!d’ordre!:!

• Structurel!:!minimise!charges!salariales!• Conjoncturel!:!licencier!et!recruter!à!bas!coûts!

!

Peu!de!R&D!!

Capacité!physique!(salariés)!utilisée.!

*

GRH&FEXIBILISATRICE&

Ex:&Accor,&Sodexho,&Véolia&Environment&

(activités&de&services&où&subsititution&des&RH&par&capital&

technique&limité&:&restauration)&&

Intense&en&connaissance&&

Salariés&qualifiés&:&principal&facteur&de&création&de&valeur&et&haute&intensité&en&CH&

!

(qualité!d’offre!de!B&S!et!innovation)!

Haut!R&D!et!capacités!cognitives!utilisées!!

S!RH!:!coûts!élevés!de!prod!&!ressource!stratégique.!

!&

GRH&INNOVATRICE&&

S!Pratiques!innovantes!de!GRH!pour!attirer!et!garder!les!RH!:!haut!&!du!

capital!(dividendes).!Ainsi!si!baisse!d’activité!:!flexibilité!de!la!masse!

salariale.!

S!Flexibilité!de!la!masse!salariale!:!condition!de!préservation!de!la!

rentabilité!d’E.!&

Ex&:&Publicis,&Cap&Gemini,&S.&Général&

CHANGEMENTS*STRATEGIQUES%ET%MANAGEMENT%DES#RESSOURCES'HUMAINES!

Résumé&des&articles&académiques&0&By&Katerina&Vachicouras&

Printemps&2013&–&Professeur&Ferrary&

SEANCE&02& «&LA&GRH&A&L’AUNE&DE&LA&THEORIE&DES&PARTIES&PRENANTES.&L’EXEMPLE&DES&RESTRUCTURATIONS&INDUSTRIELLES.&»&

LES!APPORTS!DE!LA!THEORIE!DES!PARTIES!PRENANTES!

Entreprise!encastrée!dans!un!système=politico=économiques!d’acteurs!internes!et!externes,!avec!intérêts!divers.!

Parties(prenantes((Stakeholder)(

Def&:! Ensemble!des!acteurs!qui!peuvent!affecter!l’E!ou!être!affectées!par!elles.!!Def&:! Individu!ou!groupe!d’individus!formellement!constitué,!ou!non,!qui!revendique!l’attribution!d’une!partie!de!la!

valeur!créée!par!l’activité!productive!d’E!OU!qui!a!intérêt!à!l’existence!d’E.!Cause&:! Implication!dans!l’activité!d’E!due!à!la!justification!légitime.!

• Volontaires!VS!involontaires!• Primaires!VS!secondaires!• Stratégiques!VS!morales!• Dimension!formelle!VS!dimension!informelle!

Pouvoir(de(négociation(

Def&:! attribut!de!la!relation!entre!les!acteurs!(≠attribut!intrinsèque)!Le!degré!de!dépendance!et!d’interdépendance!entre!E!et!une!de!ses!PP!déterminent!la!relation!de!pouvoir.!

• Si!dépendance!forte!:!E!faible!• Si!interdépendance!forte!:!partie!prenante!faible!

Compétition(entre(PP(

Interdépendance!dans!la!création!de!la!valeur!VS!concurrence!dans!sa!répartition!(se!l’approprier)!• Dirigeants!et!salariés!:!! salaires!• Actionnaires!:!! ! dividendes!• Etats!:!! ! ! impôts!• Clients!:!! ! prix!d’achat!bas!• Fournisseurs!:!! ! prix!de!vente!hauts!

Dirigeant(d’E(

• Acteur!rationnel!:!! générer!le!maximum!de!valeur!ajoutée!• Acteur!politique!:! pour!sa!répartition!;!alliances!:!s’attribuer!une!part!importante!et!l’attribuer!aux!!

acteurs!qui!lui!permettront!de!pérenniser!sa!position!à!la!direction.!Tenir!compte!de!PP!:!

• Gérer!et!contribuer!à!un!réseau!d’alliances!(alliance!coopérative)!• Faire!face!à!un!réseau!d’opposants!(alliance!compétitive)!• Tente!de!modifier!la!fonction!d’optimisation!des!PP!pour!faire!converger!leurs!intérêts!avec!les!siens.!

Objectifs(du(management( :!! construire!des!alliances!entre!plusieurs!parties!prenantes!aux!intérêts!convergents.!

Appréhender!l’ensemble!des!acteurs,!leurs!intérêts,!leur!capacité!d’action!&!stratégies!d’alliances!possibles.!Salariés&:&pas&de&pouvoir&légal&de&destituer&un&dirigeant&!&actions&indirectes&:&grèves&ou&créer&mauvaise&réputation.&

!

UNE!ADAPTATION!DE!LA!THEORIE!DES!PARTIES!PRENANTES!!A!L’ANALYSE!DE!LA!GRH!

I.! POUR!UNE!PREDOMINANCE!DES!ACTEURS!INDIVIDUELS!Firme!:!«!fiction!légale!»!dont!le!comportement!résulte!des!rapports!contractuels!entre!des!individus!détenteurs!de!facteurs!de!production.!Objets!de!la!théorie!PP!:!analyse!des!rapports!contractuels!entre!individus!(≠organisations).!

Organisation(:(éléments(d’expression((

• des!intérêts!de!leurs!membres!• de!médiation!des!interactions!• de!cristallisation!des!compromis!entre!les!acteurs!(contrats,!lois,!accords!d’E,!règlements)!

Rationalité(des(individus(

Objectif!des!élus!:!être!réélu!ou!faire!réélire!un!membre!de!leur!parti!politique.!Fermeture&de&Metaleurop&:!Gouvernement!français!dénonce!cette!restructuration!et!décide!d’impliquer!son!gouvernement!:!ministre!de!la!Fonction!Publique!(influence!positive!sur!sa!candidature!aux!élections!régionales).!

II.! DES!PARTIES!PRENANTES!AUX!IDENTITES!MULTIPLEXES!Multiplexité!identitaire!liée!aux!différents!rôles!que!peut!tenir!un!même!individu.!

• Sphère&économique&• Sphère&politique&• Sphère&sociale&

Compromis!entre!les!différents!intérêts!(diverger!ou!converger)!des!différents!rôle!peuvent.!Incertitude!sur!la!nature!des!intérêts!que!les!acteurs!optimisent!(alliances!ou!opposition).!Notion!de!conflits!d’intérêt!permettant!de!contester!la!légalité!et/ou!la!légitimité!de!l’action!d’un!individu.!

III.! UNE!NECESSAIRE!JUSTIFICATION!LEGITIME!DE!L’ACTION!L’implication!d’une!partie!prenante!doit!être!légitime,!volontairement!acceptée!par!les!autres.!Légitimité!rationnelle=légale!:!! rationalité!gestionnaire!qui!constitue!le!principe!de!justification!de!la!décision!et!de!

l’action!managériale!du!dirigeant.!

Différents(systèmes(de(légitimité((principes(de(justification(rationnels(et(légitimes)(

• Dirigeant!:! survie!de!l’entreprise!• Syndicats!:! défense!des!intérêts!des!salariés!• Associations!:! défense!des!consommateurs!• Elus!:! ! citoyens!

LA!DYNAMIQUE!DU!SYSTEME!DES!PARTIES!PRENANTES!

• Système&orgaLcentré&:!! E!est!l’épicentre!entretenant!une!multiplexité!de!liens!bilatéraux!(dyadique).!• Système&aLcentré&:! E!≠!nœuds!de!contrats!bilatéraux!;!tous!les!acteurs!interagissent!(systémique).!

LA!DYNAMIQUE!D’ACTIVATION!DU!SYSTEME!DE!PARTIES!PRENANTES!:!DU!VIRTUEL!A!L’ACTIF!E!est!en!relation!potentielle!avec!ses!PP!et!non!en!relation!permanente.!Système!de!PP!:!passif!et!faible!niveau!d’interactions!conflictuelles!(situation!normale),!potentiellement!activable!en!fonction!des!situations!(changement!dans!l’environnement!d’E!ou!décision!managériale).!

• Rend!possible!un!comportement!stratégique!des!PP!pour!en!impliquer!d’autres.!• Temporalité!devient!une!dimension!de!la!compréhension!de!l’activation!du!système!PP.!

CHANGEMENTS*STRATEGIQUES%ET%MANAGEMENT%DES#RES"SOURCES'HUMAINES!

Résumé&des&articles&académiques&0&By&Katerina&Vachicouras&

Printemps&2013&–&Professeur&Ferrary&

SEANCE&03& «&DE&LA&PENURIE&A&LA&MOBILITE&:&LE&MARCHE&DU&TRAVAIL&DES&INFORMATICIENS»&

INTRODUCTION&

Marché!W!:!déséquilibre!important!et!durable!entre!O!et!D.!Autorités!publiques!interpellées!afin!d’intervenir.!Les!trajectoires!professionnelles!des!IN!emblématiques!:!transformation!du!lien!d’emploi,!à!la!faveur!d’un!modèle!des!carrières(nomades!:!entrepreneur&de&soi,!maître&de&sa&propre&destinée,!autogéré,&capitaliste&de&carrière.&&Individu!:&marché!du!W!particulier!qu’il!ne!s’impliquerait!au!sein!d’une!E.!!Nouvelle!donne!(new!deal)!:!main!d’œuvre!serait!désormais!conduite!par!le!marché!(market0driven).!En!situation!de!pénurie,!travailleurs!plus!mobiles!:!

• mobilité!:!produit!de!l’état!particulier!d’un!marché!du!W!spécifique!:!orientée,&structurée,&régulée!par!des!dynamiques!socioKéco!

• mobilité!résulte!d’actes!posés!par!des!acteurs!en!fonction!d’une!certaine!interprétation!de!la!situation!:!vécue,&raisonnée,&mise&en&actes!en!fonction!de!logiques!d’action.!

DE&LA&PENURIE&AUX&DIFFICULTES&DE&RECRUTEMENT&

LA!FORCE!DES!CHIFFRES!COMME!STRATEGIE!ARGUMENTAIRE!

Fin!des!années!90!:!quantifier!l’état!de!la!pénurie.!!Menace!la!compétitivité!d’E,!la!qualité!des!systèmes!techniques!&!hausse!des!P!des!produits.!Problématique!de!nombre!(et!déséquilibre!préjudiciable)!:!

• mauvais!fonctionnement!du!marché!du!travail!:!rigide!• structures!de!formation!:!en!retard!• comportements!des!travailleurs!:!infidèles!et!ingrats!

Panique(morale((onde(de(choc)(Caractère!urgent!de!son!développement!sous!peine!de!retard!irrémédiable!visKàKvis!des!autres!pays!plus!avancés.!Réponses(institutionnelles(

• Reconsidérer!formations!:!adéquation!des!formations!aux!besoins,!formations!plus!courtes,!sensibilisation!• Plus!grande!flexibilité!de!l’emploi!:!ouverture!des!frontières!à!l’immigration!ciblée,!travail!temporaire!

L’IMPOSSIBLE!MESURE!DE!LA!PENURIE!?!

Situations!de!pénurie!de!membres!:!!1. Nb.!de!travailleurs!disponible!! <! Nb.!prévu!!(critères!sociaux)!2. D!de!travail!d’E!! ! ! >!! O!de!mainKd’œuvre!pour!un!salaire!donné!3. Dynamique&:!Nb!de!travailleurs!disponibles!s’accroît!moins!rapidement!que!nb.!demandé!dans!un!passé!récent!4. Déficits!de!compétences!ou!de!bons!travailleurs!

3!angles!d’approche!de!l’IN!:!diplôme!&!secteur!d’activité!&!fonction!5(indicateurs(de(pénurie((ambiguïté)(

• croissance!dans!le!LT!du!niveau!d’emploi!• baisse!du!taux!de!chômage!• hausse!des!salaires!• hausse!des!O!d’emploi!• baisse!de!nouveaux!entrants!

Groupe(professionnel(des(TIC(

• Au!contours!vagues,!composé!de!segments!animés!de!logique!d’emploi!différentes.!• Analystes!plus!demandés!que!les!programmeurs.!

EXPLIQUER!L’ENIGME!DE!LA!PENURIE!?!

S’intéresser!aux!spécificités!de!D!(≠O)!:!besoins!exprimés!par!les!E,!à!leurs!modèles!de!production!et!d’utilisation!de!l’informatique,!modes!de!recrutement!et!de!formation!privilégiés.!Difficultés!de!recrutement!(secteur!des!TIC).!Faibles!durées!de!cycles!de!vie!de!produits!TIC,!conjugués!à!des!coûts!très!limités!de!création!de!new!E,!accroissent la concurrence du secteur et stimuleraient la D pour « right workers, with the right skills, at the right time » ( cas d’urgence).

Mobilité((jobBhopping)(

Compétences de niches peu transférables d’un emploi à l’autre : E encourage la mobilité afin de recruter des personnes aux compétences déjà prouvée (pas besoin d’investir en formation) ! déficit généralisé de personnes dûment formées.

3(catégories(d’acteurs(dans(l’activité(informatique(

• Producteurs!de!matériels!et!logiciels!• Sociétés!de!service!en!informatique!&!ingénierie!conseil!en!informatique!(SSII)!• Entreprises!utilisatrice!

!o Externalisation!de!l’innovation!technologique!vers!le!SSII!o Internalisation!des!fonctions!de!maintenances!au!sein!des!E!utilisatrice.!

LA&MOBILITE,&INDICE&DE&DESEQUILIBRE&DU&MARCHE&OU&DE&NOUVELLES&MODALITES&DE&CARKRIERE&?&

Deuxième!facette!de!la!mobilité!résultant!de!choix!ou!de!contraintes!d’acteurs,!de!significations!individuelles,!de!mises!en!cohérence!biographique.!Chaque!mobilité!est!nécessairement!mise!en!acte!suivant!des!logiques,!des!temporalités,!des!contraintes!et!conditions!favorables!construites!subjectivement.!

LA!THESE!DES!CARRIERES!NOMADES!

Changement!radical!du!rapport!à!l’emploi!(90’s)!:!la!carrière!verticale,!hiérarchique,!correspondrait!aux!formes!orgaKnisationnelles!stables!et!formelles!(en!phase!avec!le!compromis!fordiste).!!Nouvelles(manières(de(considérer(ses(rapports(

• à!l’employeur!:!plus!distant!et!évanescent!!• au!travail!:!plus!varié!et!changeant!• à!la!trajectoire!professionnelle!:!plus!flexible!et!incertaine!

Les(carrières(nomades((

• Meilleur!moyen!d’assurer!l’accumulation!des!compétences!• Investissement!temporaire!(non!continu)!réalisé!sur!un!marché!«!liquide!»!en!vue!d’une!fructification!et!d’un!

développement!du!capital!individuel!!Les!TIC!:!principal!vecteur!technique!de!changement!vers!une!société!industrielle!et!à!son!compromis!fordiste.!

LES!RESSORTS!MULTIPLES!DE!LA!MOBILITE!

Manières(de(considérer(le(rapport(au(travail(tout(au(long(de(la(carrière((

1. UNIVERS!PROFESSIONNEL : segmentations!internes,!culture,!hiérarchie,!histoire,!réseaux!d’interconnaissances.! a. Mobilité!:!moyen!d’aller!de!projet!en!projet!afin!de!répondre!à!un!souhait!d’apprentissage!souhaité!

i. Horizon!de!progression!souhaité!:!expériences!et!apprentissage!acquis!b. Quoi!:!la&maîtrise&de&ce&que&les&autres&ne&comprennent&pas!(solutions!à!des!problèmes!techniques).!c. Découverte!du!monde!technique!et!!changement!technologique!(moteur!du!rapport!de!travail)!

i. «!zéro!erreur!égal!horreur!»!2. UNIVERS!ORGANISATIONNEL!:!développe!le!récit!de!son!cheminement!en!fonction!des!structures!organisationK

nelles,!des!pratiques!de!gestion!interne,!des!jeux!d’acteurs.!Avancement!envisagé!en!fonction!de!ces!règles!du!jeu!locales.!

3. MARCHE!DE!TRAVAIL!:!envisagent!leur!parcours!au!travers!d’un!espace!beaucoup!plus!large!a. Mobilité!interKentreprise!permet!l’indépendance!

Sentiment(de(maitrise(de(son(rapport(de(travail(vécu(comme(

• Résultat!d’une!certaine!capacité!d’emprise!sur!l’environnement!et!d’actions!délibérées!• Produit!de!circonstances!contraignantes!

PREDOMINANCE!DE!LA!REGION!PROFESSIONNELLE!: !DEVELOPPER!DES!COMPETENCES!TECHNIQUES!

!

PREDOMINANCE!DE!LA!REGION!ORGANISATIONNELLE!: !PROMOUVOIR!OU!SUBIR!L’ORGANISATION!

!

PREDOMINANCE!DE!LA!REGION!DU!MARCHE!DU!TRAVAIL!: !OFFRE!D’UNE!EXPERTISE!MULTIPLE!OU!DE!PRESKTATIONS!STANDARDISEES!

!

Modalités&de&positionne0

ment&Positionnement!choisi! Positionnement!contraint!

Région&de&positionnement&SE!REALISER!

(personnes&nouvellement&diplômées)&

SE!RECONVERTIR!(personnes&voulant&se&reconvertir)&

Région!professionnelle!(prédominante)!

Développement!des!compétences!techniques!comme!enjeu!personnel!

Développement!des!compétences!nécessaire!pour!réduire!la!distance!aux!«!pros!»!

Région!organisationnelle!(mineure)!

Primauté!de!l’intérêt!dans!l’activité!professionKnelle!sur!l’intérêt!dans!l’organisation!

Loyauté!envers!l’organisation!donnant!l’opportunité!de!l’apprentissage!professionK

nelle!

Région!du!marché!du!W!(mineure)!

Mobilité!si!elle!contribue!à!la!réalisation!indiviKduelle! Mobilité!non!exclue,!mais!non!envisagée!à!CT!

Modalités&de&positionne0

ment&Positionnement!choisi! Positionnement!contraint!

Région&de&positionnement&EVOLUER!

(7010&ans&d’expérience&professionnelle)&

TENIR!(personnes&spécialisées&>15ans&d’ancienneté)&

Région!organisationnelle!(prédominante)!

Implication!dans!changement!et!identification!aux!finalités!de!l’organisation!en!vue!d’une!moK

bilité!interne!ascendante!

Indifférence!aux!finalités!de!l’organisation!et!appréhension!d’évolutions!structurelles!poKtentiellement!déstabilisantes!sur!le!plan!de!

emploi!

Région!professionnelle!(mineure)!

Initiatives!individuelles!en!matière!d’acquisition!de!nouvelles!compétences!

Dépendance!par!rapport!aux!politiques!forKmelles!de!formation,!faibles!initiatives!

d’autoformation!

Région!du!marché!du!W!(mineure)! Mobilité!:!question!illégitime!hic!et!nunc! Méfiance!et!crainte!de!la!confrontation!au!

marché!

Modalités&de&positionne0

ment&Positionnement!choisi! Positionnement!contraint!

Région&de&positionnement&S’INVESTIR!

(Formation&initiale&en&IN,&se&réaliser,&évoluer)&

RENTABILISER!(Informaticiens&au&départ/reconvertis)&

Région!du!marché!du!W!(prédominante)!

Accroissement!de!l’expertise!par!le!passage!d’un!défi!à!l’autre!sur!un!marché!«!réputationK

nel!»!Location!d’un!capital!humain!sur!des!segments!

de!marché!«!standardisé!»!

Région!organisationnelle!(mineure)!

Implication!temporaire,!mais!détachement!dans!la!durée!

Mise!à!disposition!sans!terme!défini!mais!sans!implication!

Région!professionnelle!(mineure)!

Constitution!d’un!portefeuille!valorisé!de!compétences!techniques,!managériales,!!comKmerciales,!comportementales,!relationnelles!

Instrumentalisation!des!compétences!les!plus!porteuses!sur!le!marché!

DEVELOPPER LES PROJETS ET LES COMPETENCES : LE DEFI DES HIERARCHIQUES DANS LES METIERS DE CONCEPTION

Résumé article académique – Séance 4

INTRODUCTION

Limites 1. Pérennisation des compétences : éclatement, entre diverses équipes-projets, d’acteurs ayant des expertises

proches est peu favorable à l’émulation et à la formation des juniors par les seniors. 2. Exploration de nouvelles pistes qui seront les points de départ des projets de demain.

La réorganisation d’un centre de recherche d’un grand groupe pharmaceutique. Le développement du management de projet a déstabilisé les modes de régulation qui s’étaient instaurés dans le passé, en faisant peser d’autres logiques que celle du développement des compétences sur les décisions de GRH et de choix des sujets.

LA R&D DANS LE SECTEUR PHARMACEUTIQUE : CONTEXTE TECHNIQUE ET CONCURRENTIEL

• Importance de la recherche et de l’innovation • Course au dépôt de brevets entre E concurrentes • Evolution rapide des disciplines scientifiques mobilisées

LE DEVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS ET LA COMPETITION ENTRE FIRMES DANS LA PHARMACIE : GLOBALISATION ET CONCURRENCE CROISSANTE

1. Alourdissement des coûts de R&D

a. Foisonnement technologique b. Processus d’homologation de plus en plus sévères

Il faut rentabiliser les news produits sur l’ensemble des marchés où ils peuvent être commercialisés (globalisation). La concurrence entre firmes est d’autant plus forte que souvent, les cibles thérapeutiques les plus porteuses économique-ment sont les mêmes pour les différentes E. Les grandes concentrations financières sont justifiées par la taille des I. associés aux programmes de recherche actuels, le coût de développement d’un new produit étant très élevé.

2. Raccourcissement de la durée de vie des produits a. Développement de produits génériques b. Souci d’améliorer les produits quant aux risques associés, aux effets secondaires.

3. Les développements se raccourcissent de plus en plus a. Protections par brevet et prime au 1er arrivant (à la limite, parts de marché et marges acquises avant

même la commercialisation du produit) Stratégies défensives. Passage à la « big science » : exigence accrue. Performance de R&D : facteur de l’avenir des E et de sa valeur des actions. Exigence de plus en plus forte quant à la performance des processus de développement et un renforcement des structures projet.

LE MEDICAMENT ET L’EVOLUTION DES CONNAISSANCES EN IMMUNOLOGIE ET EN GENETIQUE

Développement des compétences transversalement aux projets Secteur du médicament : longs développements (8 à 12 ans) & évolution rapide des savoirs : Les relations avec la communautés scientifiques (labo privés ou publics) sont décisives pour la mise à jour des compé-tences et l’identification des avancées de nature à être réintégrées dans les projets en cours. Explosion des cibles potentielles : complexité et instabilité stratégique Longs cycles d’acquisition de compétences dans le cadre d’un projet.

• Développement implique de construire des connaissances aux limites du savoir scientifique. • Equipes de recherche doivent être en prise sur les avancées des autres labos : apprentissages interprojet.

UNE ORGANISATION DE LA R&D PAR PROJET OU PAR ROLE DE COMPETENCES ?

UNE RATIONALISATION GLOBALE DE LA R&D ASSOCIANT RENFORCEMENT DES PROJETS ET DES METIERS

Avant 1996 : découpage hybride et hétérogène. 1996 : réorganisation de l’ensemble de la fonction R&D : 1. Rationaliser un ensemble d’unités de recherche résultant des fusions récentes ; il s’agit de mieux répartir les

axes de travail et les cibles entre les centres, d’harmoniser les organisations et les fonctionnements pour mettre une meilleure coopération des chercheurs des différentes unités.

2. Mieux coordonner l’intervention des différents métiers dans le processus de développement, en profession-nalisant le rôle des chefs de projets, chargés de coordonner les différents métiers.

3. Engager des actions visant à dynamiser la performance de l’exploration en amont. Méthode d’analyse : longitudinale et observation participante. New structure caractérisée par regroupement pôles métiers : comme schéma matriciel classique métier/projet. 5 plateformes constituées (GRH plus flexible)

• Création du rôle de « chef de plateforme » ; management de la compétence : favoriser les apprentissages et la capitalisation interprojet.

• Le regroupement : rentabilise certains I sur un volume d’activités plus important ; renforce le professionna-lisme (confrontation et émulation entre acteurs d’un même domaine) et l’apprentissage interprojet ; décou-pages disciplinaires

• Niveau intermédiaire : chercheurs responsables. • 3ème niveau : équipe de recherche.

LA QUESTION DE L’ARTICULATION PROJET-DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES EN RECHERCHE

Courbe d’apprentissage (cycle d’innovation) 1. Démarque d’exploration

Etapes en amont. Constituer une compétence sur la maladie, etc : étapes très foisonnantes, avec recherche de solutions dans d’autres domaines, à l’intérieur comme à l’extérieur du centre, afin de résoudre les problèmes auxquels l’équipe est confrontée.

2. Logique d’exploitation Avancement du projet. Apprentissages ralentissent ; les expériences conduites découlent des hypothèses retenues et que l’on cherche à les vérifier ; interprétation des résultats. Validation chez animal puis chez l’homme. 4 stratégies de GRH :

1. Equipes accompagnent un même projet du début à la fin. A la fin, elles passent d’apprentissages de type « exploitation » à logique d’apprentissage de type « exploration ». Faire émerger new projets.

2. Possible si croissance de l’activité de recherche : activité de veille et de démarrage confiée aux new arri-vants (on s’appuie sur leurs réseaux et leur connaissance de la communauté scientifique). Les équipes se constituent et augmentent en effectif au fur et à mesure que projet grandit.

3. Basculer progressivement les équipes de projet qui se terminent vers ceux, déjà bien engagés, qui sont en phase d’augmentation de charge : spécialisation d’une partie de la population sur des activités routinières (l’apprentissage de type exploitation).

4. Trouver un équilibre entre une activité de recherche (travail assez routinisé et cadré : apprentissages de type exploitation) & des activités foisonnantes et de veille (apprentissages de type exploration). Instaurer dispo-sitifs favorisant les transferts entre les projets et de systématiser la formalisation des apprentissages dans une forme générique.

CROISER METIER ET PROJET POUR MULTIPLIER LES APPRENTISSAGES

Points décisifs (cf ci-dessous) pour fonctionnement systématisant les apprentissages collectifs grâce à : • Capitalisation interprojet • Construction de nouvelles compétences sur domaines identifiés comme stratégiques

UNE RESPONSABILITE BIEN IDENTIFIEE DES APPRENTISSAGES INTERPROJETS

Le 1er : rôle de chef de plateforme. Apprentissage ne peut être auto-organisé. Double légitimité de son rôle : position hiérarchique & compétence techniques pointue et reconnue sur au moins un domaine.

DES OBJETS DE CAPITALISATION A DEFINIR

Définition de domaines ou d’objets sur lesquels il est pertinent de capitaliser des compétences et des collectifs qui partageront ces nouvelles compétences. .

• Projet est périmètre de constitution de compétences essentielles (compréhension et connaissance) • Importance des spécialisations par disciplines scientifiques ou sous-disciplines. Correspondent aux forma-

tions initiales sur lesquelles les chercheurs sont recrutés et aux spécialisations des laboratoires publics avec lesquels ils peuvent engager des actions de consulting.

Objet sur lequel va se faire la capitalisation entre les projets ? La réorganisation permet de souligner 3 caractéristiques :

1. Dimension participative : implication des chercheurs concernés sur le fond. 2. Les choix effectués résultent de compromis entre différentes logiques pertinentes :

- logique de discipline scientifique (questions investiguées) - logique technologique (gestes élémentaires dans l’activité élémentaire) - logique organisationnelle (taille, nombre, plateforme) - logique d’interface (ne pas créer de frontières) - logique historique (répartition en fonction du volontariat et sur compétences acquises)

3. Pragmatisme : la direction se réservait la possibilité d’ajuster les découpages qui ne s’avéraient pas féconds.

DES DISPOSITIFS D’APPRENTISSAGE INTERPROJET INSTITUES

3ème point clé : lieux de formalisation et de mobilisation d’une compétence collective. Eclatement des équipes entre différentes plateformes de compétences pour regrouper physiquement membres et appa-reils. Les processus d’apprentissage croisés ne se sont enclenchés qu’avec la mise en place des ateliers (homogénéisation et capitalisation) : groupes de travailleurs composés de membres stables, appartenant à une même plateforme mais im-pliqués dans différents projets, animés par un rapporteur. L’activité de recherche associe 2 types d’activités

• activité intellectuelle : définit le programme d’étude • activité productive : tâches matérielles liées à l’expérimentation (efficacité des processus de production

d’expériences et de résultats) Développement de ce type de dispositif relié aux travaux de Nonaka sur les processus de création et de circulation de nouveaux savoirs : processus de conversion de savoirs tacites en explicites, et réciproquement. Fonctionnement des ateliers : homogénéisation des protocoles les plus performants et identification des paramètres devant guider le choix entre plusieurs protocoles possibles : possibilité de capitalisation

UNE INSTRUMENTATION DE PILOTAGE

4ème point : construction d’une instrumentation de pilotage au niveau de chaque plateforme. Tableau de bord construisant une vision quantifiée de l’activité de plateforme et de ses productions. Distinction entre savoirs des individus et savoirs mobilisés : analyse sur la constitution de compétences et résultats. Point de départ du déclenchement d’une boucle d’apprentissage : la détection d’une erreur (écart entre résultat attendu et observé) Découplage entre activité de recherche à un moment donné et les produits mis sur le marché. Dans une logique de pilotage : trouver des indicateurs permettant d’appréhender des dimensions de performance et à plus CT. Identification d’un produit efficace et son homologation (qualité, coûts, GRH, explorations nouvelles).

COMPETITION)OU)RECHERCHE)SCIENTIFIQUE)?)

1. Déploiement de ce modèle s’opère dans secteurs marqués par le modèle de la recherche scientifique : chan-gements, exigence d’explicitation, mutation ; associer autonomie, compétence forte à formalisme et instru-mentation ; initiative, responsabilité individuelle à spécialisation et coordination, capitalisation des compé-tences théoriques et vitesse d’action ; fiabilité et innovation ; flexibilité et traçabilité (= CAUSES)

2. Développement d’une compétition par l’innovation : attentes de plus en plus fortes à l’égard des départe-ments de conception et de recherche.

- développement de structures projets, transversales aux métiers - renforcement de lignes hiérarchiques par métier

LES CONSEQUENCES DE LA DEREGULATION D’UN MONOPOLE SUR SA POLITIQUE D’INVESTISSEMENT EN CAPITAL HUMAIN : SECTEUR DES TELECOMMUNICATIONS

Article académique Séance 5

INTRODUCTION

Internalisation ou externalisation des ressources pour production ?

• capital technique • technologie • capital humain

o acheter sur le marché du travail une main-d’œuvre qualifiée : coût de formation pris en charge par d’autres

o recruter main-d’œuvre moins qualifiée : prendre à sa charge l’investi. en formation

Degré de spécificité des actifs détermine l’arbitrage entre intégration verticale et le recours au marché : plus les compétences humaines mobilisées seront spécifiques à la firme, plus celle-ci aura tendance à internaliser leur accumulation au sein du marché interne.

L’internalisation de l’accumulation des compétences s’explique par 2 facteurs :

• réalisation d’économie sur les coûts de transactions • protection d’actifs stratégiques.

La situation concurrentielle de la firme influence le degré de spécificité et le mode d’accumulation de son K humain.

Le capital humain : actif particulier car inaliénable et porteur de propre volonté.

Plusieurs hypothèses :

1) pour suppléer aux déficiences des mécanismes ccrtiels, monopole internalise l’accumul.° de compét. humaines car sa position de monopsone sur marché du W empêche l’émergence d’une O de formation externe. Ses intérêts et ceux des salariés convergent (H1).

2) Dérgulation d’un monopole entraîne une augm.°du tx de turn-over des salariés compétents. Dérégulation d’un monopsone modifie les anticip.° des salariés en leur offrant de nvelles opportunités de carrières ds d’autres entr. (H2)

3) Dérégulation d’un monopole et sa position induite de monopsone => réduire ses invstmts en K humain (H3). 4) Dérégulation d’un monospone favorise l’émergence d’une O privée de formation et amène les pvrs publics à

intervenir ds régulation du marché du W pour former le K humain nécessaire au dvpt du secteur d’act (H4)

I . LES INVESTISSEMENTS EN CAPITAL HUMAIN REALISE PAR UN MONOPOLE : CERLE VERTUEUX DU MARCHÉ INTERNE

I1. MARCHÉ INTERNE ET CAPITAL HUMAIN SPÉCIFIQUE

Spécificité du capital humain

Non redéployable dans d’autres E.

• Spécificité de l’outil de production • Des produits distribués • De l’environnement social

Dépense en formation non transférables dans d’autres E : engagements durables entre salariés et employés.

• Investissement en capital humain : coût fixe qu’il faut rentabiliser.

Cercle vertueux

Incitation à l’E à investir dans son capital humain spécifique car la spécificité favorise la stabilité des salariés.

• Aucune incitation pour le salarié de partir puisque rémunération supérieure (non redéployable) • Salarié non incité à faire de l’investissement dans des compétences non redéployable : éviter d’être dépendant

Limite

Consiste à ignorer l’impact de l’environmt concurrentiel de la firme sur l’efficience de l’internalisation de l’I en K humain. La situation concurentielle de l’employeur influencera les opportunités de carrières qui s’offriront ou non à ses salariés dans d’autres E.

I2. UNE SPÉCIFICITÉ DU CAPITAL HUMAIN DÉTERMINÉE PAR LA SITUATION CONCURTIELLE DE LA FIRME

L’INTERNALISATION DE L’ACCUMULATION DES COMPÉTENCES SPÉCIFIQUES EN MONOPSONE

K humain est totalement spécifique lorsqu’il y n’a qu’une seule firme pouvant utiliser les compétences non redéployables.

La faible redeployabilité des compétence limite la mobilité externe des salariés formés et garantit la rentabilisation de ces I en formation.

Pourquoi internaliser l’I en formation ?

• Risque de hold-up par un monopsone qui n’aura pas fait d’I en K humain puisque absence du marché de travail

• Imperfections du marché du travail qui est inefficient pour fournir K humain : salariés non incités à investir en formation (absence d’O structurée de formation par des institutions privées indépendantes)

Monopsone sur marché du W (inputs) induit par monopole sur marché des produits (outputs): rationalité économique de l’employeur et du travailleur vont conduire à l’internalisation de l’accumulation du K humain spécifique et à faire du marché interne du W la forme stable de gestion du K humain (H1). Ce partage de rente de monopole est plus facile à réaliser dans cadre d’une intégration implicite par l’existence d’un contrat de W.

L’EXTERNALISATION DE L’INVSTMT EN FORMATION DANS UN MARCHÉ DU TRAVAIL CONCURRENTIEL

Théorie néo-classique : sous-optimalité du monopole justifie l’intervention des pouvoirs publics pour déréguler les monopoles afin d’améliorer la qualité et les prix de l’O.

Dérégulation d’un monopole (dérégulation du monopsone)

• Hausse du niveau de rémunération • Hausse du taux de turn-over au sein de l’ancien monopole

New concurrents recruteront les RH de l’ancien monopole pluttôt que d’investir en formation (H2).

Le nouvel entrant pourra offrir un niveau de rémunération plus élevé pour 2 raisons :

• productivité marginale du Weur débauchée est plus faible chez l’ancien monopole • les rigidités salariales (règles administratives) empêchent l’ajustement interne des rémunérations aux niveaux

des salaires définis sur marché du W ou risque d’entraîner une inflation salariale.

Dans un secteur concurrentiel, les E auront tendance à externaliser l’I en formation pour en faire supporter les coûts à d’autres institutions/acteurs économiques (H3).

A chaque degré de spécificité du K humain correspond un équilibre de la répartition du coût d’I en K humain entre employeurs et salariés.

• CPP: travailleur supportera le risque induit par l’I en K humain (transférabilité). Capacité à rémunérer la force du W pour l’attirer et la conserver au sein de la firme (système d’incitation)

I3. LES CONDITIONS DE TRANSITION D’UNE RÉGULATION MONOSPONIQUE À UNE RÉGULATION CONCURENTIELLE DE L’INVESTISSEMENT EN CAPITAL HUMAIN

Développement de la concurrence

• Hausse du taux de turn-over • Réduction de la spécificité du K humain • Hausse de la transférabilité des salariés • Réduction de ses I en K humain par le monopsone

La régulation du marché du W (inputs) lié au secteur d’activité (outputs) dérégulé dépendra de la capacité du marché et/ou des pouvoirs publics à favoriser l’émergence d’institututions productrices de qualifications à travers une O de formation structurée.

Etat

Sytème éducatif public pour améliorer bien-être collectif ; instance socio-politique.

Socialisation par l’Etat de l’I en K humain réduit pour les E et les travailleurs le coût d’opportunité à prendre le risque d’investir dans l’acquisition d’une qualification et favorisera la régulation du marché du travail (H4).

II. LA DYNAMIQUE DU MARCHÉ INTERNE ET D’INTERNALISATION DES INVESTISSEMENTS EN FORMATION CHEZ FRANCE TÉLÉCOM

II .1. MONOPOLE ET INTERNALISATION DE L’INVESTISSEMENT EN FORMATION

Jusqu’au début 90’s : France Télécom (FT) = monopole public.

• Besoin en K humain hautement qualifié • Technologies particulières • I en formation pour se doter du K humain compétent • Non existence d’insitutions permettant d’acquérir ces compétences de télécommunications

Formation

• Formation continue (10% de sa masse salariale) • 17 jours de formation/an pour les cadres • Formations initiales dans institutions financées par FT : leur nombre augmente pour répondre aux besoins

en K humain qualifiés qui accroissent. • FT investit dans des écoles qui accompagnent l’essor du secteur des télécommunication : répondre aux

besoins de formation et de promotions des techniciens (80% du budget des écoles financés par FT)

Employés

• Peu d’opportunité aux salariés internes et aux diplômés de revendre leurs compétences en télécommunications à d’autres E.

• Adoption de stratégies de carrières au sein de l’opérateur public.

1988 : tx de démission = 0,04% ; recrutements annuels de cadres stagnent entre 200 - 300 ; hausse du nombre de cadres dû à promotion interne (≠recrutement extérieur).

Monopole

Incapacité du marché du travail à fournir des compétences spécifiques en télécomm. a conduit l’opérateur public à internaliser l’I en formation (H1).

II .2 LA DÉRÉGULATION DE FT ET L’APPARITION DE NOUVEAUX CONCURRENTS

1988 : Conseil Européen décidé de libéraliser le secteur des télécommunication (1992).

Ouverture intégale et progressive à la concurrence de marché de télécommunication.

• Part de marché de FT : 1997 = 53.6% à 2000 = 48.5%

1. Dérégulation sur nouveaux marchés de la téléphonie (mobile, service aux E et internet)

Accès libre aux marchés nationaux à tous les opérateurs européens en matière de téléphonie fixe.

Principe de libéralisation alternative (autorisation d’exploitation d’infrastructures existantes non mises en place par FT) de tous les services de télécom. Tout opérateur de réseaux ouverts doit accepter toute demande d’interconnexion.

• 1997 : licences d’opérateurs de téléphonie publique : Cegetel, Siris, Omnicom, Netco

2. Dérégulation sur le marché traditionnel de FT (téléphone fixe)

• 1998 : ouverture de la téléphonie fixe à la concurrence. Nombre d’E triple en 5 ans. • 2001 : possibilité pour des opérateurs privés de se substituer à FT pour les télécom locales et l’accès à

internet.

Création d’une D de RH formées aux métiers des télécom.

II.3 LES CONSÉQUENCES DE LA DÉRÉGULATION DE FT SUR LA GESTION DES INVESTISSEMENT EN CAPITAL HUMAIN

LES NOUVEAUX SCHÉMAS DE MOBILITÉS DES SALARIÉS DE FT

New entrants doivent se constituer une combinaison de ressources leur permettant d’être compétitifs en recrutant des salariés de l’ex-monopole.

• Peu de contraintes légales • Productivité marginale des 1er ingénieurs embauchés pour les concurrents > PM chez ancien employeur

! concurrents peuvent leur offrir niveaux de rémunérations plus importants

Les individus maximisent leurs intérêts (volonté propre) en vendant leurs compétencs aux employeurs les plus offrant.

Nouveaux concurrents

• Création d’un marché de travail pour les compétences liées aux métiers de télécom. • Nouvelles opportuniés de carrières pour les salariés de FT et diplômés.

Mécanisme concurrentiel du marché du travail : facteur de négociation pour les salariés (compétences stratégiques) :

• Obtenir des emplois mieux rémunérés chez des concurrents • Négocier des niveaux de rémunération plus haut au sein de FT.

New opérateurs en matière de recrutement des jeunes diplômés et apparition d’un grand nombre d’opérateurs privés.

A partir de 1988, les concurrents de FT ont parrainé les nouvelles promotions de l’ENST afin de tisser des liens institutionnels avec la principale instititution productrice de RH formées aux métiers de télécom.

Problème pour l’ancien monopsone :

• Ses concurrents recrutent son K humain hautement qualifié • Ne rentabilise plus son investissement en formation puisque les salariés vont travailler ailleurs (démission :

0.58% en 2000)

L’EXTERNALISATION DES COÛTS DE FORMATION PAR FRANCE TÉLÉCOM

Bien que hausse du nombre de cadres chez FT (hausse du recours à une main-d’œuvre très qualifiée), baisse des efforts de l’I en formation (hausse des besoins en RH ET hausse de la concurrence sur le marché du travail) :

• Formation interne : formation continue (3 jours de formation en 2000 et 5.54% de la masse salariale) • Baisse des promotions de l’ENST : formation initiale • Politique de lobbying auprès des pouvoirs publics pour être déchargrée du financement des écoles.

LA RÉGULATION CONCURRENTIELLE DE LA GESTION DE L’EMPLOI À FRANCE TÉLÉCOM

Logique concurrentielle

Logique d’internalisation de l’acquisition des compétences au sein du marché interne à logique de flexibilité externe et d’acquisition de compétences sur le marché du travail. A partir des années 90 : hause du nb de cadres s’explique par un recrutement sur marché du travail de travailleurs qualifiés.

• Offrir rémunérations compétitives pour attirer et conserver la main-d’œuvre compétente.

Fonction publique

Frein pour conserver/acquérir ces salariés dont haute D puisqu’elle fixe les rémunérations par rapport des âges, niveau de diplômes, système de classification. FT non soumis aux mêmes règles de gestion d’emploi (droit de travail).

Evolution du statut de FT

Logique d’accumulation à une logique d’acquisition de compétences humaines.

1. FT juridiquement créé à partir de séparation (1988) 2. FT devient exploitant autonome de droit public (1991) 3. FT devient une SA (1996) 4. FT côtée en bourse (1997)

! Affranchissement des rigidités salariales & Possibilité d’offrir des rémunérations compétitives-

• France Télécom SA : essentiel des salariés soumis au statut de fonctionnaires et minorité (new embauchés) soumise à la convention commune La Poste/Télécom (plus de rigidité)

• Groupe France Télécom (France Télécom SA et filiales :Orange SA, Wanadoo SA…) : salariés soumis à la convention collective et a droit du travail

o Transfert de salariés de FT SA vers ses filiales pour bénéficier de la flexibilité salariale.

III. L’ÉMERGENCE D’UNE O DE FORMATION : AUTORÉGULATION DU MARCHÉ DU W OU NÉCESSAIRE INTERVENTION DES POUVOIRS PUBLICS

Cause d’une émergence d’offre autonome de formation aux métiers de télécom :

• Auto-régulation du marché du travail ? • Intervention des pouvoirs publics ?

III .1 LA PRISE EN CHARGE DE L’INVESTISSEMENT PAR LES AGENTS PRIVÉS

Régulation concurrentielle incite les salariés à investir dans leur formation et à susciter une offre de formation structurée. Les mécanismes du marché du travail peuvent conduire à la création d’écoles privées : les individus sont prêts à payer le coût de formation puisqu’ils anticipent que le niveau de salaire qu’ils obtiendront à la sortie de leur formation leur permettra de rentabiliser l’I.

• Nouvelles écoles privées • Nouveau département

III .2 LA SOCIALISATION PAR LES POUVOIRS PUBLICS DE L’INVESTISSEMENT EN FORMATION

Cette déréglementatoon des télécom. reconnaît implicitement la responsabilité de l’Etat en matière d’enseignement pour accompagner la disparition du monopole (assurer la régulation et pallier le désengagement de FT en matière d’I en formation) :

• Un décret a créé un établissement public à caractère administratif (GET) dont la mission principale est de gérer le budget des 3 écoles dont le financmt a été pris en charge par Etat.

• L’Etat, par l’entremise de l’Education Nationale, a développé son O de formation dans métiers de la télécom. pour accompagner la dérégulation du secteur.

• 6 écoles supérieures de statut public répondent au nouveaux besoins de formation • Des filières universitaires spécialisées complètent cette O publique.

Ces formations universitaire se font souvent avec des partenariats importants avec les acteurs de marché : transfert de coût de formation vers le système publique et les travailleurs.

CONTROLE DES FILIALES ETRANGERES PAR LA GESTION INTERNATIONALE DES RESSOURCES HUMAINES (GIRH) : LE CAS SCHNEIDER ELECTRIC (SE)

Résumé article académique - Séance 6

SE : système de contrôle par la GIRH souple et sophistiquée.

1. LE CONTROLE DES ACTIVITES INTERNATIONALES : DE NOUVEAUX ENJEUX POUR LA GIRH

Répondre à des objectifs complexes nécessitant des niveaux de contrôle et de coordination efficients afin de satisfaire l’ensemble des PP.

• Maintien des standards de qualité • Capacité d’innovation • Gestion des risques financiers et politiques • Respect des nouvelles contraintes de développement durable

Mise en œuvre d’un système de contrôle pour ne pas freiner la capacité d’adaptation d’E à ses environnements locaux.

1.1 CONTROLE, COORDINATION ET INTEGRATION DES ACTIVITES INTERNATIONALES

Contrôle : moyen de coordination et d’intégration des activités pour atteindre les objectifs globaux de l’organisation.

Intégration : assimiler une entité à un groupe sur le plan culturel et/ou processus internes

Coordination : combiner des entités disparates et interdépendantes de manière efficiente.

1.2$ LES$CATEGORIES$DE$LEVIERS$DE$CONTROLE$

Plusieurs leviers identifiés pour coordonner les activités.

Classification des mécanismes de contrôle en 2 dimensions :

2.# LE#CONTROLE#DES#FILIALES#ETRANGERES#PAR#LA#GIRH#CHEZ#SCHNEIDER#ELECTRIC#

2.1$ PRESENTATION$DU$CAS$SCHNEIDER$ELECTRIC$

• Acquisitions majeures (fin 90’s) : un des leaders mondiaux de la gestion de l’électricité et des automatismes. • 3 big opérations de fusions (processus d’intégration verticale) : contrôle de l’ensemble de la chaîne de prod. • 85% de son CA hors territoire national ; présent dans 130 pays • Stratégie du groupe : offre globale de B&S à ses grands clients et se positionner sur des activités à forte VA (ef-

forts d’innovation soutenus) • Objectif GIRH : stimuler l’internationalisation des équipes et l’intégration globale des activités. • Contrôle par GIRH sur dimensions : formation, les principes de rémunération, mobilité internationale, sécurité et

santé des salariés.

Personnel / Culturel Fondé sur interactions sociales

Impersonnel/Bureaucratique/ Technocratique Fondé sur instruments

Direct / explicite (1) contrôle personnel centralisé

hiérarchie, centralisation et supervision directe

(2) contrôle bureaucratique formalisé

formalisation et standardisation des tâches et processus de travail, sous forme de règles et

procédures écrites

Indirect / implicite (4) contrôle par socialisation et réseaux

Informelle, contrôle clanique, communica-tion informelle : ajustement mutuel

(3) contrôle par résultats

autonomie aux acteurs dans les moyens pour atteindre les résultats ; systèmes de reporting ;

standardisation des résultats

Classification des mécanismes RH de contrôle utilisé par Schneider Electric

3.# LA#GIRH#: #LEVIER#D’INTEGRATION#ET#DE#COORDINATION#DES#ACTIVITES#?#

3.1$ SYNTHESE$DU$CAS$SCHNEIDER$ELECTRIC$

Place importante aux leviers informels et à la socialisation par la mobilité internationale et la formation.

• Programme Marco Polo (1ère expérience pour les jeunes) et développement de la mobilité internationale de l’ensemble des managers : le métissage culturel & échange des « bonnes pratiques » entre les différentes filiales

• Techniques de formation et d’évaluation : intranet du groupe • Développement des aptitudes à identifier efficacement collaborateurs à potentiel, à s’adapter aux contextes lo-

caux, diffuser une culture internationale solidement

CONCLUSION#

L’article permet d’explorer et de souligner le rôle stratégique croissant de la GIRH dans le cadre des firmes internatio-nalisées : fort développement des leviers informels de socialisation et de communication. Une approche comparative pourrait permettre d’apporter de nouveaux éléments sur le rôle de la GIRH au sein du portefeuille global de contrôle.

Personnel / Culturel Fondé sur interactions sociales

Impersonnel/Bureaucratique/ Technocratique Fondé sur instruments

Direct / explicite

• Interventions directes du siège sur décisions RH, ciblées sur la gestion des postes clés (dirigeants, hauts potentiels) : déclineront les axes stratégiques localement (filiales d’appartenance)

• Sélection et recrutement du top management : siège • Présélection des collab : centre de services partagés

pour le prétraitement & recrutement final : local • Evolution de carrières pour cadres, clé, internat. :

siège • Identification profils : directions des zones géo et

activ. • Entretiens/an : local pour collab et siège pour

dirigeant • Supervision directe : acteurs en mobilité inter-

national (pour pays à risques ou en fort dévelop-pement)

• Collab transférés sur la base de leur compétences

• Procès global de GRH • Programmes stratégiques à LT diffusés par plans de

comm : procédures et objectifs • Formalisation par diffusion interne de bonnes pra-

tiques mis en œuvre dans sites pilotes puis étendre (formation experts corporate, régionaux, locaux)

• Thèmes : diversité, recrutement, mobilité internat, formation, compétences de leadership, rémunération globale et santé.

• Recrutement du groupe basé sur plans de compé-tences

• Création d’intranet : professionnaliser les fonctions stratégiques (diffuser stratégie, valeurs...)

• Système de classification mondiale et par variable des rémunérations (atteinte objectifs) :

• Formalisation et standardisation des pratiques et des processus RH : (rémunération) conditionne la mise en œuvre d’un contrôle global par les résultats

Indirect / implicite

• 2 leviers informel : formation et mobilité internat. • Gestion de la mobilité internationale décentralisée • But : internationaliser équipes et transférer les

savoir-faire (≠contrôle direct sur activités locales) • Echanges de personnel de CT/mission • Identification de potentiels et mobilité internatio-

nale étendues à des jeunes diplômés (Marco Polo) • Séminaires multi compétences, multi pays pour

sensibiliser à la communication • E-learning : finance, gestion de projet, leadership • Centre formation interne : prépare les leaders de

demain et experts • Dévelop. de programmes centrés : orientation

client, changement, compétences/attitudes de lea-dership, expertise professionnelle.

• Formation globale et harmonisée : Institut des Opérations Industrielles

• Objectif précis à CT et MT à chaque domaine • Indicateurs de progrès : GRI (Global Reporting

Initiative) • Etendre progressivement la rémunération variable à

l’ensemble des salariés (80% now) • Critères d’évaluation : sécurité du travailleur, res-

pect des valeurs de responsabilité du groupe • Pousser à la réalisation des objectifs : intéressement,

actionnariat, stock options, bonus • SIRH (Peoplesoft) : fluidifie les échanges d’info &

améliore la qualité du reporting social

« LE ROLE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LE SUCCES D’UN « ERP » A AIR FRANCE »

Résumé article académique – Séance 7

DEPASSEE, LA CONDUITE DU CHANGEMENT ?

Sous-estimation des changements engendrés par les projets ERP : réduction des ressources allouées à la conduite du changement.

PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Changements profonds dans : organisation du travail, compétences des acteurs, monde de fonctionnement d’E.

DIRIGEANTS, CONSULTANTS, EDITEURS : A QUI LA FAUTE ?

Situations d’échec :

• Dirigeants et acteurs du projet sous-estiment les changements organisationnels. • Les consultants sur lesquels comptaient les dirigeants pour installer l’ERP, ont souvent révélé un déficit

dans la maîtrise du métier des E dans lesquelles ils intervenaient : rendant difficile l’établissement d’un dia-logue positif avec les utilisateurs.

L’ERP est un instrument stratégique : nouveau mode de fonctionnement où une vision transversale vient prendre le pas sur un fonctionnement traditionnellement local (période de la bulle magique révolue).

• Exigence d’une redéfinition des processus : mode de fonctionnement et indicateurs d’évaluation de perfor-mance.

• Incitation aux futurs utilisateurs à partager leurs données et informations, créer de new relations de travail ; exigence d’une bonne connaissance des interdépendances organisationnelle et technique entre les diffé-rents modules.

• Besoins d’accompagnement et de formation importants (30 à 40% ne pouvaient manipuler le new système)

L’IMMERSION DU CHERCHEUR DANS LA VIE DE L’ENTREPRISE

Comprendre la stratégie de conduite du changement autour de 3 axes principaux :

• Formation • Documentation • Assistance aux utilisateurs (Help Desk)

Recherche chez Air France s’est déroulée en 2 phases :

1. Affectation à la cellule « help desk » : épauler les utilisateurs lors du lancement du module « contrôle de gestion » et les aider à mieux connaître cet outil et ses différentes fonctionnalités : immersion dans la vie ré-elle d’un projet ERP.

2. Reprise de la casquette de chercheur : réaliser des entretiens individuels semi-directifs, face-à-face, in situ, avec d’autres personnes ne faisant pas partie de l’équipe projet (grille d’entretien et questionnaire d’évaluation) ; consultation des différents supports et documents

LE PROJET SAP A AIR FRANCE : DE LA GRANDE COMPAGNIE NATIONALE A LA « MAJOR »

Accéder au rang de compagnie Major : stratégie de simplification de son mode de fonctionnement interne et de ré-novation de son SI.

• Visibilité sur les coûts et les niveaux de performance de chaque métier • Domaine comptable : d’améliorer la réactivité de l’E en matière de traitement comptable, en fiabilisant les

données utilisées, et de satisfaire aux obligations d’une E cotée en bourse.

Stratégie de déploiement : démarche progressive (site par site) et big bang (installation du module en même temps en France et dans les escales et bureaux étrangers).

LA QUETE D’UNE MODERNITE DES OUTILS DE GESTION INTERNES

Objectif : moderniser les outils de contrôle et d’améliorer la fiabilité, la traçabilité et la qualité de l’information.

Module CO de SAP a pu remplacer 5 anciennes applications internes et couvrir une population de 1000 utilisateurs.

Lancée en avril 1999 :

• La boucle de gestion : décalage entre la vision à CT et les visions à MT et LT : intégrer les 3 horizons • Tableaux de bord : vision transverse précise et mensuelle • Suivi de la performance des métiers : compte de résultat mensuel par métier et par activité • Outil Analyse du Réseau Aérien (ARA) : vision prévisionnelle de l’éco de réseau & meilleure lisibilité

des CF et CV.

Modules :

1. Achat 2. Contrôle de gestion 3. Origine & Destination (O&D) 4. Des touchées 5. Des tonnes

LA STRATEGIE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT : UNE APPROCHE PAR FONCTION

Politique de conduite du changement propre à chaque projet. Actions mises en place :

• un plan de formation • une documentation papier et en ligne accessible à travers l’Intranet • une assistance mise à la dispo des utilisateurs

LA PREPARATION DES FORMATIONS, CLE DE LA REUSSITE

• 1ère opérations de conception réalisées par consultant externe (pour projets comptabilité et achat): capitali-ser sur son expérience acquise ; assurer le transfert des compétences vers le centre de compétence interne afin de pérenniser les actions de formation.

• 1ère segmentation sur critère métier : sous-modules SAP CO & différents types d’utilisateur Adéquation entre contenu des formations & besoins réels et quotidiens des utilisateurs

• Apporter une vision à la fois locale et globale du système.

Plan de formation :

1. Formations métier : a. Stage 1 : Processus et nouvelles règles de gestion d’une entité b. Stage 2 : Principes de construction de l’Analyse du Réseau Aérien c. Stage 3 : Compte d’exploitation métier et nouveaux flux internes

2. Formations à l’outil SAP CO structurées par « profil métier »

LES AVANTAGES DES EQUIPES DE CO-ANIMATION

Projet « contrôle de gestion » : approche différente et originale

Co-animation entre un consultant externe apportant son expertise de l’Outil SAP CO et un animateur interne d’Air France donnant l’approche métier et les règles de gestion qui y sont associées.

Utilisateurs passent d’un environnement « mainframe » à « client-serveur ».

DES MANUELS « MINIMALISTES » ET UNE DOCUMENTATION EN LIGNE CONSTAMMENT ADAPTEE

Bonne politique documentaire : contenu explicite, pratique, compréhensible et adapté au contexte opérationnel de l’opération.

• Manuel d’utilisateur : approche minimaliste. • Doc électronique SAP : constamment améliorée et mise à jour suivant besoins et spécificités métier

LES$BONNES$METHODES$DE$L’EQUIPE$DU$HELP$DESK$

• But : aider les utilisateurs à résoudre leurs problèmes, connaître les dernières infos sur les TI, obtenir les nouvelles fonctionnalités et optimiser leur fonctionnement.

• Assistance par téléphone et par email & forum sous logiciel Lotus Notes (trop peu d’utilisateurs)

EVALUER'LA'CONDUITE'DU'CHANGEMENT,'C’EST'MIEUX'COMPRENDRE'LES'CAUSES'DE'SA'REUS6SITE,'OU'DE'SON'ECHEC'

Evaluation des différents axes de la conduite du changement :

• Un questionnaire d’appréciation des méthodes et des outils mis en place • Les formulaires d’évaluation des formations du module SAP CO • Les données enregistrées dans la base de données de Help Desk

LES$CHANGEMENTS$DE$REGLES$DE$GESTION$$

• Approche d’une gestion anglo-saxonne pour l’articulation de la boucle de gestion : Vision stratégique Cor-porate (5 ans).

• Articulation avec autre vision é MT (3 ans) et CT (1 an)

LE$HELP$DESK$

• Traitement de 1370 appels en 3 mois ; a enregistré plus de 200 appels les 2 premiers jours.

TOUJOURS$PERFECTIBLE,$LA$CONDUITE$DU$CHANGEMENT$EST$UNE$APPROCHE$SUR9MESURE$

Quelques points faibles

• Objectif de démultiplication des formations métier pas atteint en terme de volume. • Exercices insuffisants • Communication pas suffisamment réactive (journal interne et email)

CONCLUSION'

Le déploiement des projets ERP implique :

• transformations de postes et de qualifications • transformations de processus organisationnels.

AireFrance : best combinaison et articulation possibles des 3 axes : formation, documentation & Help Desk

! aide aux utilisateurs d’acquérir les nouvelles règles de gestion et les connaissances concernant SAP, avant que celui-ci soit opérationnel

! Création d’un sentiment d’appartenance chez les utilisateurs et réduction du sentiment de cloisonnement.

5 points importants pour des projets ER :

! Adhésion du personnel. ! Sélection des formateurs. Sociétés offrant les services « d’intégrateurs » ! Coût de la conduite du changement : coût de la réussite ! Indispensable équipement en matériel informatique. Equilibre entre électronique & papier. ! Capacité de pérenniser les actions de formation en interne & prolonger le Help Desk.

« ANTICIPATION PARTAGEE DES RESTRUCTURATIONS A L’EPREUVE DES FAITS »

Résumé Article académique séance 9 – GRH II - By Katerina Vachicouras

L’ANTICIPATION SOCIALE DES RESTRUCTURATIONS : UN NOUVEAU VISAGE DE LA « GPEC » (GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES) ? Restructurations d’E :

• Phénomène permanent, diffus, protéiforme, aux conséquences sociales et territoriales. • « Mutations socio-économiques »

Face à ces restructuration, les institutions publiques Européennes nationales et régionales appellent une rupture avec le « traitement à chaud » de ces situations au profit des démarches anticipées. L’anticipation des restructurations peut être analysée comme une dérivée de la GPEC.

LA MONTEE DES DISCOURS SUR L’ANTICIPATION SOCIALE DES RESTRUCTURATIONS !

1. Commission Européenne Anticiper : impliquer toutes les parties prenantes dans un dialogue social reposant sur la base d’une info complète et transparente. Afin d’instrumenter cette ambition : création d’un observatoire Europ. des mutations industrielles.

2. Echelon National Anticiper : capacité à prévoir, à prévenir voire à empêcher ; élaborer des diagnostics partagés, de détecter et prévenir les risques, de mettre en œuvre les actions et politiques adaptées.

3. Régional Pour l’ensemble des secteurs soit en direction d’un secteur spécifique. Double acceptation :

• Un partage anticipé de l’info sur les difficultés économiques éventuelles et sur la stratégie d’E. • Une préparation des salariés (formation professionnelle) et territoires aux conséquences des restructurations

(politiques de développement d’activités préventives ou permanentes).

QUELQUES HEURTS ET MALHEURS DE LA GPEC ANTERIEURE Définition du GPEC

• Construire les décisions en matière de gestion de l’emploi, à partir de prévisions sur l’avenir et de l’évaluation des conséquences de ces décisions à un terme plus ou moins éloigné.

• Expériences pionnières en la matière et formaliser un processus prévisionnel en 4 étapes. : définition d’une cible à un horizon de 5 ans et consultation des partenaires sociaux.

Trois constats sur la gestion des compétences

• Subit forte instrumentation en devenant un dispositif de gestion au service de stratégies d’adaptation d’E à son environnement.

• Elle entre en rupture avec la perspective collective : approche plus individualiste. • Se heurte au déploiement de restructurations d’un niveau type par rapport aux « restructurations de crise »

antérieures : restructuration de compétitivité (concentration, externalisation d’activités, rationalisation de l’appareil productif)

Gouvernance d’E plus actionnariale : Focalisation sur la profitabilité & rentabilité (en substitut de compétitivité centrée sur la position relative de marché et la croissance de ce dernier.) : politique de recentrage sur les activités du portefeuille présentant des positions de marché fortes et une profitabilité satisfaisante & activité donnée, sur les segments de la chaîne de valeur les plus profitables

L’ANTICIPATION DES RESTRUCTURATIONS : UNE GPEC ADAPTEE AUX RESTRUCTURA-TIONS PERMANENTES ?

GPEC : évite l’écueil d’instrumentalisation immédiate ; abandon de la perspective de prévisions certaines possibles

L’émergence de restructurations permanentes et diffuses se traduit en particulier dans une reformulation des ambi-tions de la GPEC et une relativisation de ses méthodes

• Anticiper : aider à construire l’avenir et non à le prédire ; chercher à dessiner des futurs possibles.

Emergence d’une conception plus partenariale de la gouvernance dans un univers actionnarial : « gestion de l’emploi et des compétences » et prévention des conséquences des mutations économiques » (≠plans de sauvegarde de l’emploi).

UNE METHODOLOGIE D’ETUDE AU SERVICE DE LA DEMARCHE D’EVALUATION DU VOLET « ANTICIPATION DES RESTRUCTURATIONS » DU PNAE Plusieurs questions

• Les décisions de restructuration sont-elles anticipées ? Par quels acteurs ? Comment ? • Comment s’organise la veille et quels sont ses effets ? • Quelles sont les difficultés que rencontrent les différents acteurs face à l’enjeu de l’anticipation des muta-

tions éco ? • Quelles sont les responsabilités de l’employeur face aux conséquences d’un partage précoce ou tardif des

infos ?

S’intéresser au degré de prédictibilité de ces suppressions d’emploi.

PRESENTATION DE LA METHODE DE L’ETUDE

Entreprises : industries traditionnelles, exposées depuis plusieurs décennies à la concurrence internationale, connais-sant restructuration de longues dates, territoires marqués par l’existence de restructuration chronique.

Acteurs-types : direction, délégués syndicaux, experts auprès du comité d’E, acteurs administratifs et élus locaux.

LA PRÉGNANCE DE CONTEXTES EXTERNES ET INTERNES SIMILAIRES AUX DEUX ÉTUDES DE CAS

• Gestion traditionnelle des RH issue d’une culture paternaliste,: politique de fixation de la main-d’œuvre. • Pratique de l’exercice de la relation de subordination hiérarchique marquée d’autoritarisme et ne laissant

aucune place à l’autonomie et à la prise de responsabilité. • Absence de dialogue social est patent

Chaussure :

• dépôt de bilan d’une filiale française de production d’un groupe international • réduction d’effectifs : plan social concernant 526 personnes

Chaussette :

• cessation d’activité d’une entité en difficulté éloignée du cœur de métier d’un groupe multimarques (après une OPA)

• plan social concernant le total de l’effectif de 200 personnes

DES RESTRUCTURATIONS AU CARACTERE FORTEMENT PREVISIBLE

Décisions à discours managériaux : stricte résultante de causes économiques exogènes, liées à une situation de crise sectorielle.

Pourtant : décisions de restructuration sont le fruit d’une conjugaison de causes économique, de choix stratégiques & de passifs gestionnaires ; processus fortement centralisé ;

En réalité : « chroniques prévisibles » annoncées par la direction que tardivement, créant une situation de crise et d’urgence à agir pour les acteurs.

Illustratifs des « restructurations de crise » • produisent des signes précurseurs attestant ainsi du caractère largement prévisible de ces opérations. • emblématiques des décalages temporels dans les processus de restructuration, entre des « temps longs » de

la décision et des « temps courts » de leur mise en œuvre, au cours desquels entrent en scène les acteurs de régulation sociale : « mettre des temps longs dans les temps courts ».

UNE MISE A JOUR DE FREINS A L’ANTICIPATION DES RESTRUCTURATIONS

Situation d’asymétrie d’info & de préparation entre les dirigeants d’E & les autres parties prenantes.

ALERTES SANS ECHOS OU ABSENCE D’ACTION ANTICIPEE POUR LES ACTEURS SITUES EN DEHORS DU PROCESSUS DE DECISION ?

• Elus du comité d’E • Seule l’annonce officielle de restructuration induit une mobilisation des différents services de l’Etat et le

déploiement de pratiques coopératives dans champ administratif.

Aucun acteur ne souhaite risquer d’énoncer une prophétie auto-réalisatrice entendue comme une prédiction qui, « par le simple fait d’avoir été énoncée, entraîne la réalisation de l’événement prévu et confirme par là même sa propre “exactitude” » ; pas prendre le risque d’avoir à assumer les conséquences de décisions qui leur échappent.

Théorie de la dissonance cognitive

Dans ce faisceau de discours contradictoires, la propension des salariés s’attache à un discours managérial rassurant et s’extraient de tout processus d’alerte émanant de tierces personnes.

LES RATIONALITES MANAGERIALES DU DENI

Raison de la résistance au partage de l’information (parfois jusqu’au déni) :

• La difficulté à reconnaître légitime, dans une réflexion sur l’évolution d’E, d’autres acteurs que les cadres dirigeants.

• Crainte de la nature et de l’ampleur de la réaction des salariés. « A froid », éviter communication précoce : o limiter la réduction de l’engagement du salarié (persistance d’un syndrome du survivant) o Ne pas précipiter la suite des meilleurs éléments

• Solvabilité perçue d’E : fournisseurs, distributeurs, banques. • Brusque diffusion dans la presse de l’annonce d’un dépôt de bilan provoque un choc de nature

« Processus classique d’optimisation sous contraintes », privilégiant le déni, le « secret défense », l’effet bunker ».

DANS L’OCCULTATION, QUELLES RESPONSABILITES DE L’EMPLOYEUR ?

Chaussette : absence de prise en compte (dissimulation) et Chaussure : pratique du secret.

• Dissimulation : recherche de responsables • Sentiment de trahison : forte demande de réparation (grief symbolique ; « tromperie »)

CONCLUSION Multiples freins

• Crainte partagée de se livrer à une prophétie auto-réalisatrice • Appréhension des responsables d’E à émettre des signaux négatifs explicites pouvant alarmer PP. • Réticence des directions à reconnaître la légitimité d’acteurs tiers dans prise de décisions de gestion. • Sentiment d’impuissance d’acteurs externes face à l’inutilité de leur action avant annonce officielle et

l’inquiétude de déclencher des conflits sociaux non maîtrisés

Moins une direction s’inscrit dans une démarche d’anticipation partagée (multi-acteurs) de ses décisions de restructu-rations, plus elle s’expose à une demande de réparation forte en matière de dispositifs d’accompagnement des effets sociaux et territoriaux de ses décisions (et vice-cersa).

LES RESTRUCTURATIONS A L’USINE PERRIER, OU QUAND DEUX « CULTURES D’ENTREPRISE » S’AFFRONTENT SUR LE LIEU DE TRAVAIL (1990-2000)

Résumé article académique – Séance 11

Un management d’inspiration paternaliste a laissé place à des méthodes managériales mondialisées. La réduction drastique des effectifs (en 10 ans, 40% de 2500 emplois supprimés) s’insère dans un phénomène plus large de désindistrualisation aux conséquences majeures sur le tissu social et politique.

« Culture de l’entreprise » (syndicat et salariés) VS « nouvel esprit » (direction)

• Place croissante du droit dans les relations et les conflits sociaux • Redéfinition des identités et la concurrence des mémoires sur le siste

UNE DÉCENNIE DE RESTRUCTURATIONS

« Affaire benzène »

• Décennie 1990, retournemnt brutal de la conjoncture économique : détection des traces de cet agent cancérogène dans une bouteille de Perrier ; retrait du marché

• Facilite l’OPA lancée par groupe Nestlé (acquisition du groupe Perrier) : « véritable relance commerciale »

Restructuration

• « Outil permanent d’adaptation industrielle des entreprises, à la recherce d’une compétivité croissante, qui, en outre, est souvent pensée à une échelle transnationale. » ; contexte d’expansion du marché des eaux minérales embouteillées, marqué par des taux de profit importants.

• Réponse à la financiarisation du capitalisme contemporain et au haut degré de compétition qui caractérise ce secteur.

• Prendre en compte suppresion effectifs & boulversement affectant le personnel restant sur le site

LA RÉDUCTION DES EFFECTIFS ET SA JUSTIFICATION : LE RENOUVELLEMENT DU DISCOURS PATRONAL

3 plans sociaux successifs destinés à réduire les effectifs :

• départs anticipés • réduction individuelle du temps de travail • primes de départ (primes de valise)

…réalisé par le biais de mesures d’externalisation des fonctions de gardiennage ou nettoyage.

Justification

• hausse de la production : critère du ratio « nombre de bouteilles(cols) produits/personns/an » dont objectif fixé à 800'000 (comparé à San Pellegrino).

• Mesures d’externalisation des activités non directement liées à la prodution : « recentrage sur le cœur du métier. »

• Report d’un certain nombre de leurs coûts fixes sur un tissu de sous-traitants environnants : stratégie d’externalisation permettant d’opérer une sélection progressive des emplois les moins productifs.

RÉAMÉNAGEMENTS À L’ÉCHELLE DU GROUPE NESTLÉ WATERS ET RECONFIGURATION DU SITE DE PRODUCTION : NOUVELLES STRUCTURES, NOUVEAUX ESPACES

Modèle pyramidal

Ancienne maison-mère à Vergèz s’attribue le rôle de site de prodution et consignes viennent de Par/Vevey ; les compétences dans le domaine de l’eau minérale se trouvent à Vergèze…

Restructuration pour le site vergézois

• Pratiques nouvelles : domaine technique & managérial • Reconfiguration multiforme • Double dimension du fonctionnement industriel, à la fois technique et sociale • Objectif de flux tendu : gagner en réactivité sur un marché agro-alimentaire très réactif aux évolution de D • Adapter ces « opérateurs », leurs gestes, leurs déplacements, aux conditions nouvelles de la production des

bouteilles. Ex : murs repeints en blanc ! ordre productif & hiérarchique.

TRANSFORMER LE TRAVAIL, CONTRÔLER DAVANTAGE LES CORPS : VERS UN REGAIN DE POUVOIR PATRONAL SUR LE SITE VERGÈZOIS

Direction soucieuse de disposer d’une main d’œuvre suffisante et une population ouvrière bénéficiant dès lors d’une certaine liberté de mouvement et de gestion de son temps (degré d’autonomie) : position de relative force sur la marché du travail local.

• Mai 68 : libération de la parole, autonomie

Objectif : reprendre le contrôle sur ces allées et venue

Refonte du système social Perrier

• hausse de la polyvalence des ouvriers sur la chaîne de travail • baisse des niveaux hiérarchiques • regroupement des ouvriers en équipes • objectif du « juste-à-temps » • dose de rémunération au mérite ; négocation individuelle entre salarié/supérieur ! montée en puissance du

contrat de travail (avant : convention collective) • règles et principe du recrutement saisonnier modifiés : CDD sans garantie d’embauche (avant : CDI)

Innovations qui affichent pour objectif « d’enrichir » le travail ouvrier (inflexion des politiques de GRH).

LA JUDICIARISATION DES CONFLITS SOCIAUX

QUAND LES LUTTES GLISSENT DE L’USINE VERS LE TRIBUNAL : LA JUDICIARISATION PARTIELLE DES CONFLITS SOCIAUX

1. Inflexion quantitative : hausse du nombre de contentieux ; litige & règlement judiciaire du conflit 2. Evolution qualitative : dépassement de la sphère locale pour faire jurisprudence, statut d’exemplarité aux

plans national et communautaire

Affaire des palettes illustre ce saut d’échelle qu’effectue la Source Perrier à la faveur du traitement judiciaire de certains conflits.

Devant le souhait de cette externalisation de la mise en palettes des bouteilles, contestation du droit de transférer les salariés concernés vers une entreprise sous-traitante impossible pour Source Perrier puisqu’absence de comptabilité propre à cette activité.

Judiciarisation : remise en question du bien-fondé de l’idéal de partenariat social promu au plans national & transnational.

PRÉSENCE DU DROIT AU QUOTIDIEN : LA « JUDICIARISATION » DES RELATIONS PROFESSIONNELLES

Technicité juridique croissante & échanges

• Elévation générale du niveau d’éducatiion • Intérêt nouveau pour la maîtrise du droit et du débat expert

Outil nécessaire à la poursuite des luttes sociales ; s’extraire de l’isolement du cas particulier local, un savoir-pouvoir sans lequel la remise en cause de la parole patronale semblait désormais un rêve pieux.

Volet législatif

Enquète parlementaire en 1998 : étudier au plan national « certaines pratiques des groupes nationaux et multinationaux […] et leurs conséquences sur l’emploi et l’aménagement du territoire. »

• Conférer à l’action des salariés une dimenstion politique (les percevoir comme acteurs politiques)

Menace du procès

Au quotidien néanmoins, c’est plus la menace du procès que celle d’une loi protectrice dont usèrent les militants : (article L321 du Code du travail : rend obligatoire l’info et la consultation des représentants du personnel en cas de mise en œuvre d’un plan de sauvegarde de l’emploi).

Solidarités sur le lieu de travail mises à mal par les nouvelles mesures d’individualisation des parcours professionnels.

DU LOCAL AU GLOBAL, LA REDÉFINITION DES IDENTITÉS SUR LE SITE : LA CULTURE AU CENTRE DES LUTTES SOCIALES

Redéfinition des identités des divers groupes socio-professionnels en présence, dans un va-et-vient entre les sphères locales et globales.

LA NOUVELLE ÉQUIPE DIRIGEANTE : LA CONSTRUCTION D’UNE IDENTITÉ MONDIALISÉE

Localisation des nouveaux centres de décision, désormais géographiquement découplés des unités de production, encourage à ce jeu d’échelle patronal.

• Identité salariale : dépassant largement les limites du site de production vergèzois : importance de l’ancrage territorial et de l’authenticité du produit.

• Identité patronale : au nom de valeurs centrées sur la fonction personnel et puisant dans les théories dites de la motivation et du management participatif.

o Culture d’entreprise porteuse d’un idéal nouveau : « juste-à-temps » : sytème de production de flux tendus

" Annualisation du temps de travail à la Source Perrier prenant compte la saisonnalité de la consommation et de la demande du produit.

" Exigences actionnariales croissantes en termes de retour sur investissement

LA PERTE DE SENS D’UN GROUPE PROFESSIONNEL : LES CADRES

Réponse aux attentes de la direction (mettre en œuvre la réduction des effectifs)

• New méthodes de travail : « contrats d’objectif » dont le cadre doit répondre annuellement auprès de sa direction.

• La fonction d’encadrement à l’usine doit faire face à une population salariée soucieuse de la pérennité des emplois et de l’état de ses conditions de travail

Esprit du partenarial social diffusé jusque dans les espaces de vie quotidienne commune (cf. cantine).

Marge d’autonomie réduite

• représentants directs et visibles du pouvoir à l’usine face aux salariés : situation d’entre-deux, • leur origine géogrpahique plus en plus variée : perte de cohésion

Deux périodes distinctes

1. Avant : cause commune avec les représentants ouvriers et employés ; attachement fort à l’établissement 2. Après : stratégie d’afficher son soutien à la direction et de se distinguer des salariés

QUAND LA MÉMOIRE OUVRIÈRE EST AU CŒUR DES LUTTES SOCIALES

L’identité ouvrière : changements les plus nombreux

• Fragmentation des statuts • Dépats en retraite anticipée • Recrutement de jeunes à temps partiel • Exigences accrues pour formation initiale

Travail de contre-communication

Termes de « culture » et « d’identité » font l’objet de redéfinitions dans archives locales.

• Salariés : vision de l’histoire de l’établissement • Direction : promouvoir une mémoire alternative à la Source Perrier, : l’histoire du produit, de ses succès

commerciaux et de ses extravagances publicitaires.

La référence faite dans le présent article à la notion de culture part avant tout de l’usage qu’en font les acteurs mêmes.

• Superstructure (Marx) : réduire la culture à un simple symptôme • Culturalisme : culture est un domaine strictement autonome

Au seuil de cette étude, cette notion apparaît davantage comme un instrument de lutte que comme un outil conceptuel entièrement satisfaisant.

• Émancipation intellectuelle • franchissement des frontières (pour les ouvriers et militants de la Source Perrier)

LA VIE DE START-UP : (S’)INVESTIR DANS LES ENTREPRISES INNOVANTES

Résumé article académique – Séance 12

MISE EN CONTEXTE

UNE ÉTUDE SUR LES START-UP DE LA NOUVELLE ÉCONOMIE : OBJET ET MÉTHODE

Méthode de la sociologie directe et qualitative ; entretiens.

DÉFINITION DU TERME « START-UP »

• jeunes pousses de la nouvelle économie ; précoce • petites expéditions menées au travers de ces terres inconnues (espace vierge qui resterait à explorer) • ambition de ces entrepreneurs : être les premiers (≠ être les meilleurs) sur le marché conquis • rémunération en stock-options

Investisseurs

Achat d’une partie du capital de la start-up en espérant pouvoir la revendre au prix fort 2-3 ans plus tard lors de la cotation de l’E en bourse ou de son rachat par un groupe.

• riches particuliers (business angels) • groupes financiers rattachés à une entreprise (venture capitalists)

Concept

Entreprises qui parient sur la valeur d’une innovation et sur sa réception par un marché potentiel.

• Logique du coup de poker (≠prudent) • Risque : pas sûr que le marché existe et le modèle économique à retardement ne permet pas de le vérifier • Enjeu : importantes sommes investies

Différentiation & caractéristiques

• Innovation • Type de pari • Nécessité d’avoir recours à des investissements

INVESTIR DANS UNE ENTREPRISE INNOVANTE

LES TENSIONS ENTRE LOGIQUE DE FINANCEMENT ET LOGIQUE PRODUCTIVE : LE CAPITAL CONFIANCE

Présence des investisseur : tensions entre logique de financement & logique de production.

Champ économique : capital financier, capital technique, capital commercial & capital confiance

Capital confiance

Investir beaucoup en temps et argent pour développer ce capital confiance auprès des investisseurs pour lever les fonds.

• Hausse de la notoriété grâce à des campagnes publicitaires ; ne sert que faiblement à l’activité commerciale • Travail relationnel

Paradoxe d’une réussite auprès des investisseurs et d’un échec sur le marché ne peut s’expliquer que par le décalage qui existe entre l’épreuve de la levée de fonds et l’épreuve de marché

Vendre du rêve, des espérances de gains, aux inverstisseurs VS vendre le produit innovant aux consommateurs

L’ÉPREUVE DES INVESTISSEURS VERSUS L’ÉPREUVE DU MARCHÉ

Epreuve des investisseurs aux futurs entrepreneurs

• Modèle de mise en équivalence ; tour de table pour juger leur potentiel de réussite • Critères : titres scolaires, expérience professionnelle des candidats, viabilité du projet, état du marché

Epreuve du marché (deuxième étape)

• Notion de trajectoire sélective • Critères de sélection du produit par le marché ne sont clairement pas identifiables. L’épreuve s’étale ensuite

sur toute la durée de vie d’E : construction en interaction avec les rétroactions positives et négatives que lui retournent les clients.

• Epreuve permanente et jugement de l’effectivité d’E plutôt que de ses potentialités ; sortir du lot • Critère : être discipliné & faire preuve d’indiscipline.

Point commun entre les deux

Ils exercent une pression considérable qui oblige E. à ne fonctionner que dans le CT (logique productive dans le CT) :

• Investisseurs : gain à l’échéance d’un ou deux ans. • Marchés : imprévisibilité empêchant les E de mettre en place une structure de production pouvant s’inscrire

dans le LT.

S’INVESTIR DANS UNE ENTREPRISE INNOVANTE

UNE STRUCTURE ET DES MÉTIERS LABILES

• Start-up en perpétuelle mutation • Sociogrammes informes et évolutifs • Réseau social improvisé • Liens labiles qui se nouent ou s’effilochent au fil des développements ; anti-liens (relations interdites) inexis-

tants • Faible nombre de niveaux hiérarchiques et caractère concentrique ; noyau fusionnel ;

o Fondateurs : se complètent (technicien créatif et gestionnaire) o Employés : faible distinction des tâches o Stagiaires ou travailleurs intérimaires : répondent à des besoins précis ; possibilité de travailler de

manière indépendante et pour plusieurs employeurs en même temps ; appartenance multiple, po-lyactivité ; parfois exploités

Réserve de main-d’œuvre potentielle permettant de s’adapter sans cesse et de prendre telle ou telle configuration pour la réalisation d’un projet particulier.

Structure concentrique et versatile des start-ups : sans cesse faire preuve d’initiative pour s’adapter et adapter leurs savoir-faire aux évolutions d’E ; importance de la personnalité plutôt que compétences.

Fonction manifeste : la structure et les métiers labiles répondent au besoin d’établir de nouveaux types de relations au sein d’E, des relations fusionnelles qui s’inscrivent dans une culture start-up particulière.

UNE CULTURE START-UP ET DES RELATIONS FUSIONNELLES

Culture de l’innovation, culture jeune & high-tech. Esprit d’entreprise & logique du bidouillage.

Mots-clés de cette culture

• Auto-formation permanente • Expérimentation • Mouvement

Caractéristiques

Décontraction des tenues vestimentaires ; génération mêlant le bit et le beat ; souplesse de l’emploi ; tonalité affective & fusionnelle.

LES RELATIONS DE POUVOIR : AUTORITÉ CHARISMATIQUE ET COMPÉTENCES TECHNIQUES

Rapports de pouvoirs se font plus subtils et plus insidieux, hiérarchie implicite.

• La supériorité : qualité qui lui est propre (≠attribut extérieur à la personne et dépendante de sa position) • Autorité charismatique

4 zones d’incertitudes

• Connaissance de la règle interne • Compétences techniques : évolutives • Maitrise de la circulation de l’information • Relations stratégiques avec l’environnement

Economie de la connaissance

Marché de libre échange des conseils et des compétences entre les employés.

• Corrélation entre capital social et capital technique : don et contre-don • Capital culturel et capital économique : sélection à l’entrée de la nouvelle économie

LES RÈGLES DE FONCTIONNEMENT DE L’UNIVERS DES START-UP

POPULATION HOMOGÈNE, MOTIVATIONS HÉTÉROGÈNES

Majorité des personnes dans start-up issue de catégories socio-professionnelles aisées :

• Nécessité de posséder un certain capital culturel pour pouvoir se risquer dans nouvelle économie. • Capital culturel transmis par les parents : opportunité de travailler dans le nouvelle économie • Renforcement mutuel des capitaux économiques et culturel

Population des start-ups homogène mais deux groupes hétérogènes :

1. Passion de l’informatique

o Révolution des modes de vie vers un monde de communication et de fraternité eléctronique o Qui : passionés qui ont découvert l’informatique dès leur plus jeune âge

2. Gain et possibilité de s’enrichir

o Révolution économique ouvrant de nombreuses opportunités aux plus ambitieux o Qui : entrepreneurs et commerciaux travaillant auparavant dans l’ancienne économie et découvrent

l’informatique tardivement.

CONCLUSION(

Les entrepreneurs partagent plus ou moins la même condition que les employés (même âge et statut social, tâches fort similaires).

Risque(

• Employés : risquent bien peu puisqu’au pire, perte de temps et énergie mais expérience enrichissante • Entrepreneurs : risquent peu puisque n’engagent pas toutes leurs économies • Investisseurs : essentiel du risque reporté sur eux ; misent avec beaucoup

Plus périlleux d’investir que de s’investir dans les start-up.