séance # 6grh 221 automne 2008 1 grh 221 séance 06 dotation de ressources humaines

Séance # 6 GRH 221 Automne 20081

GRH 221Séance 06

Dotation de ressources humaines

GRH 221 Automne 20082Séance # 6

Plan de séance

1. Dotation : définition et conditions de succès

2. Les acteurs impliqués

3. Les lois et le processus de dotation

4. Étapes du processus de dotation Analyse et description des postes et du

contexte Recrutement : interne, externe, international Critères « de réussite » et « de sélection » :

définition et exemples Instruments de sélection : types et qualités Accueil et orientation


Dotation : définition

Correspond au processus d’acquisition des RH regroupant diverses étapes

1. Analyse des postes

2. Recrutement interne (promotion ou mutation) et/ou externe

3. Sélection

4. Prise de décision d’embauche

5. Intégration


Promotion et mutation comme modes de recrutement interne

Promotion : déplacement vertical Attribution d’un poste ayant plus de responsabilités, à un

palier supérieur de la hiérarchie et associé à une rémunération plus élevée

Mutation/transfert : déplacement horizontal Une affectation permanente ou temporaire à un poste d’un

niveau de complexité similaire


Acteurs du processus de dotation

1. Dirigeants de l’entreprise

2. Direction des RH et professionnels en RH

3. Syndicats (conventions collectives)

4. Cadres hiérarchiques

5. Employés/collègues de travail

6. Candidats internes et externes

7. Gouvernement : lois, programme d’équité en emploi, etc.


Conditions de réussite de la dotation Respect du cadre légal et des conventions

collectives Satisfaction des clients : cadres, dirigeants,

employés Communication Rapidité Qualité des candidats embauchés Qualité des instruments de sélection Qualité du service offert

Cohérence entre la dotation et les autres activités de GRH


Cadre légal de la dotation

1. Charte des droits et libertés de la personne

2. Charte de la langue française

3. Loi sur l’exercice des droits des personnes handicapées

4. Loi sur la protection des renseignements personnels

5. Programmes d’accès à l’égalité


Charte des droits et libertés : articles 10 et 16

Toute discrimination directe, indirecte ou systémique est illégale Si basée sur un des 13 motifs illicites ou si exclut un des 13

groupes : race, couleur, grossesse, religion, convictions politiques, âge, langue, état civil, sexe, handicap, nationalité, origine ethnique, orientation sexuelle

ET Cela n’est pas requis par le poste ou le type d’organisation ou,

encore, non requis pour les assurances, rentes et AS


Liens entre la dotationet les autres facettes de la GRH

Formation Coûts du

développement des compétences

Évaluation du rendement Vérifier la réussite

de la dotation

Rémunération et avantages sociaux Capacité d’attraction et

de rétention Conventions collectives

Encadrent la dotation Stratégie d’affaires et

culture de gestion Influencent les critères

de réussite et de sélection


Processus de dotation1. Connaître les postes et le milieu de travail

Analyse et description des emplois

2. Établir le profil d’exigences

3. Recrutement

4. Pré-sélection

5. Sélection

6. Décision d’embauche

7. Intégration des nouveaux employés


1. Connaître les posteset le milieu de travail

Mettre par écrit les activités, les tâches, les devoirs et les responsabilités

Analyser les conditions de travail Valeurs Récompenses offertes Collègues Style de gestion, etc.


Description des emplois Résulte de l’analyse des emplois et comprend

1. Titre du poste

2. Sommaire des principales fonctions

3. Description des responsabilités, des devoirs et

des activités

4. Spécifications sur le milieu de travail


2. Profil des compétences Souvent intégré à la description des emplois, ce

profil liste les caractéristiques qui semblent être associées à la réussite dans un poste particulier en termes de Connaissances et scolarité Habiletés requises Aptitudes requises Attitudes et intérêts Personnalité Expérience, etc.


3. Objectifs du recrutement1. Attirer des candidats de qualité

2. Réduire le roulement

3. Se conformer aux exigences légales (par exemple, à l’équité en emploi)

4. Se constituer un réservoir de personnel qualifié pour éviter les pénuries


Recrutement interne Trouver les compétences dans l’entreprise Atouts

1. Réduire les coûts2. Renforcer la culture existante3. Motiver les employés 4. Gérer les carrières5. Employeur connaît mieux les candidats6. Candidats connaissent mieux l’organisation

Limites1. Conservatisme, pas de sang neuf2. Risque de jeux politiques3. Nombre et qualité des candidats limités


Recrutement externe Lorsque le candidat idéal ne se trouve pas dans

l’organisation Atouts

1. Changer la culture2. Générer de nouvelles idées3. Amener du sang neuf

Limites1. Candidats connaissent moins l’organisation2. Accueil exige plus de soin3. Se méfier : pas toujours plus rose lorsque quelqu’un vient

d’ailleurs !


Méthodes de recrutement

Interne1. Affichage

2. Inventaire des RH

3. Tableaux de remplacement

4. Nominations

Externe1. Annonces dans les

médias

2. Événements spéciaux

3. Établissements de formation

4. Internet

5. Candidatures spontanées

6. Agences de placement


Méthode de recrutement :critères de choix

1. Nature du poste à combler

2. Politique de recrutement de l’entreprise

3. Conditions du marché de l’emploi

4. Contraintes de temps et d’argent

5. Succès passés avec les méthodes utilisées Qualité et quantité des candidats (ratio de sélection), coûts,

temps, rendement des candidats, roulement des candidats


La «description réaliste des emplois» (DRE) : ses atouts

Les candidats Ont plus de chances d’être satisfaits et engagés envers

l’organisation : moins d’écart entre les attentes des candidats et la nature du travail

Dont les besoins et les aptitudes sont moins adaptés à la réalité du poste sont incités à retirer leur candidature ; moins de roulement, d’efforts d’embauche et de formation perdus

Ont plus de chances de mieux s’adapter aux contraintes du poste


Recrutement international

Avec la mondialisation, des entreprises ont des filiales à l’étranger

Trois options de recrutement pour une filiale à l’étranger

1. Des personnes du pays d'origine («Home country Nationals» ou expatriés)

2. Des personnes du pays d'accueil («Host Country Nationals»)

3. Des personnes de pays tiers («Third …)


Avantages des expatriés1. Contrôle et coordination organisationnels maintenus et facilités

2. Développement du personnel par l’expérience internationale

3. Compétences techniques et de gestion des expatriés

Inconvénients1. Moins de promotion pour le personnel du pays d'accueil

2. Adaptation au pays d'accueil risque d'être longue

3. Style de management pas toujours adapté

4. Coûts élevés de l'expatriation

Recrutement de personneldans le pays d’origine


Recrutement de personneldans le pays d’accueil

Avantages1. Diminution des coûts d'embauche (pas de permis de travail)

2. Diminution du roulement ; amélioration de la continuité du management

3. Embauche parfois dictée par le gouvernement

4. Possibilités de carrière = source de motivation Inconvénients

1. Problèmes de contrôle et de coordination des activités

2. Moins de possibilités de carrière et d’expérience internationale pour le personnel du pays d'origine

3. Encourage une fédération d'unités nationales (pas des unités globales)


Avantages1. Rémunération moins élevée que celle des expatriés

2. Meilleure connaissance du pays d'accueil que les expatriés

Inconvénients1. Animosités nationales possibles

2. L’embauche peut être limitée ou interdite par le gouvernement du pays d'accueil

3. Ce personnel peut être réticent à rentrer au pays après l'affectation

Recrutement de personneldans des pays tiers


Comment procéderà une sélection efficace ?

1. Analyse des critères de réussite professionnelle

2. Détermination des prédicteurs de réussite (ou critères de sélection)

3. Choix des instruments de sélection ou des outils de collecte des données sur les candidats


1. Critères de réussite professionnelle

Ces critères distinguent un rendement élevé d’un rendement en deçà des attentes Résultats : quantité, qualité, coûts, volume de

ventes, service, rapidité, etc. Comportements : absentéisme, accueil, respect de

la SST, etc.

Ces critères permettront d’évaluer le rendement du candidat au travail


Prédicteurs de réussite professionnelle (ou critères de sélection)

Déf.: Ce qui permet de prédire que la personne réussira relativement aux critères de réussite professionnelle (c’est-à-dire qu’elle aura un rendement au moins satisfaisant dans le poste) : les CHAA Exemple : Si un critère de réussite professionnelle

est le montant des ventes, des prédicteurs peuvent être la persuasion, l’expérience dans la vente, le succès antérieur, la connaissance du produit, etc.


Instruments de sélection Formulaire de demande d’emploi Curriculum vitae Références Entrevue Tests

1. Situationnels

2. Connaissances

3. Aptitudes

4. Personnalité


Qualités des outils de sélection Validité = Ampleur du lien entre le prédicteur mesuré par l’instrument et

le critère de réussite professionnelle. L’outil de sélection mesure-t-il bien ce qu’il est censé mesurer ?

1. Validité du contenu ou pertinence : représentativité de ce qui est mesuré par rapport à la nature du travail à faire

2. Validité concomitante : relation entre ce que l’instrument de sélection mesure et un critère de réussite professionnelle pendant une même période

3. Validité conceptuelle : relations entre ce que l’instrument mesure et d’autres indicateurs de ce concept

4. Validité prédictive : comparaison entre le résultat d’évaluation avec un instrument de sélection et le résultat ultérieur à un critère de réussite professionnelle (rendement dans le poste)


Qualités des outils : fidélité Fidélité : Constance ou stabilité des résultats d’un

instrument de sélection (Absence d’erreur aléatoire) Un instrument valide est nécessairement fidèle, mais

un instrument fidèle n’est pas nécessairement valide Comment vérifier la fidélité ?

1. Mesurer les mêmes sujets à des moments différents et analyser la stabilité des résultats

2. Comparer les opinions des membres du comité de sélection3. Analyser la cohérence interne de ce qui est mesuré, etc.

Comment augmenter la fidélité (et la validité) ?


Utilité : Correspond au rapport «bénéfices/coûts», soit la plus-value de l’amélioration des décisions prises grâce à l’utilisation d’un instrument de sélection par rapport aux coûts de son utilisation

Exemple : Valeur de la réduction de l’absentéisme et de l’augmentation de la production sur les coûts d’utilisation d’un instrument de sélection.

Qualités des outils de sélection : utilité


Le C.V. comme outil de sélection Surtout utilisé pour les professionnels/cadres Informations sur le parcours du candidat

1. Formation

2. Expériences professionnelles

3. Activités parascolaires

4. Centres d’intérêt

5. Aspirations

6. Objectifs

« Carte de visite » : susciter une bonne première impression


Les référencescomme outil de sélection

Permettent De déceler les forces et les faiblesses du candidat De s’assurer de l’expertise du candidat, de son expérience, de ses

réalisations, car 1 candidat sur 3 falsifie son C.V.

Limites Les gens référés donnent rarement des renseignements négatifs sur

le candidat La Loi sur la protection des renseignements personnels impose des

limites au regard de ce qu’un employeur peut divulguer sur un ancien employé

Nécessité du consentement libre et éclairé du candidat à des fins précises


L’entrevue de sélection :conditions d’efficacité

1. Structurer l’entrevue : questions préétablies et grille d’évaluation

2. Poser des questions comportementales et de mise en situation

3. S’assurer de la pertinence des questions

4. Prendre des notes pendant l’entrevue

5. Permettre au candidat de poser des questions

6. Former les membres du comité de sélection, s’il y a lieu (deux à cinq intervieweurs)


Les tests de sélection : atouts et types

Atouts Économiques en termes d’argent et de temps Permettent de comparer les candidats

Types de tests1. Tests d’aptitudes

Aptitudes intellectuelles (QI), mécaniques, administratives et physiques

2. Tests de personnalité Par exemple, Big five ou le MMPI : névrose, extraversion,

ouverture, amabilité, sens des responsabilités

3. Tests situationnels ou de mise en situation Jeu de rôles, corbeille d’entrée, étude de cas, recours à des

comédiens, etc.


Types de tests (suite)

4. Tests d'intérêts ou de motivation

5. Analyse graphologique ou de l’écriture

6. Tests d’honnêteté ou de loyauté

7. Examens médicaux (par exemple, test sanguin, test pour le dos, radiographie des poumons, acuité visuelle, endurance) et génétiques

8. Tests de dépistage de drogues ou du VIH

Les tests de sélection :atouts et types (suite)


Accueil des recrues Vise à faciliter l’adaptation

1. Donner le manuel d’employé

2. Informer sur les activités, la structure et les réseaux

3. Présenter le personnel, les collègues

4. Communiquer les attentes du supérieur immédiat

5. Communiquer les politiques (par exemple, SST, convention collective)


Programme d’orientation

Présentations faites par des PRH

Documents sur l’entreprise

Visites guidées

Conditions de succès

1. Soutien des supérieurs immédiats

2. Transmission graduelle de l’information


Socialisation des recrues Processus d’adhésion aux normes et aux

valeurs de l’organisation L’orientation = un mécanisme du processus

de socialisation Prépare la recrue à bien réagir aux événements

qui surviendront dans ses premiers mois de travail

Aide à accepter la réalité du milieu de travail, à composer avec la résistance au changement, à traiter avec son supérieur et ses collègues, etc.