séance 6 organisation: structures, processus et systèmes sociaux

Séance 6

Organisation: Structures, processus et systèmes sociaux

Fabian Moreno [email protected]

PLANIFICATION (PROSPECTION AU SUJET DES ORIENTATIONS ET DES MOYENS REQUIS)

PERSPECTIVES

MANAGEMENT TRADITIONNEL

TRANSITION

MANAGEMENT RENOUVELÉ

CONCEPTION (QUOI?)

PROGRAMME FORMEL D’ACTION (HIÉRARCHIE DE PLANS )

PRISE DE POSITION TENANT COMPTE DES QUATRE PÔLES DU TÉTRAÈDE STRATÉGIQUE

VISION CONSENSUELLE RAPPELANT LA FINALITÉ PREMIÈRE DE L’ENTREPRISE

FINALITÉ (POURQUOI?)

ORIENTER LES EFFORTS DE TOUS LES MEMBRES VERS LA RÉALISATION DES OBJECTIFS GÉNÉRAUX DE L’ENTREPRISE

ASSURER QUE LES ORIENTATIONS ET LES MOYENS SONT COHÉRENTS/ADAPTÉS AUX PARTICULARITÉS DU CONTEXTE

SUSCITER L’ADHÉSION DE TOUS AFIN DE RENDRE L’ORGANISATION PROACTIVE ET CRÉATIVE

RESPONSABLES (QUI?)

LES DIRIGEANTS SELON HIÉRARCHIE : - STRATÉGIQUE - FONCTIONNEL - OPÉRATIONNEL

LES INTERVENANTS ET LEURS CONTRIBUTIONS VARIENT SELON LE CONTEXTE

TOUS LES MEMBRES DE L’ORGANISATION

PROCESSUS (COMMENT?)

DU SOMMET VERS LA BASE AUTOCRATIQUE / DIRECTIF DÉMARCHE FORMELLE :

- ANALYSE FORMELLE - FORMULATION / PLANS - MISE EN ŒUVRE - CONTRÔLE

L’UTILITÉ, L’OBJECTIVITÉ ET LA RATIONALITÉ DE LA DÉMARCHE FORMELLE SONT DISCUTABLES PLUSIEURS OPTIONS : - ANALYSE VS INTUITION - FORMALISATION VS EXPLORATION - STANDARDISATION VS

IMAGINATION - PLANS VS VISIONS

DE LA BASE AU SOMMET PARTICIPATIF / CONSULTATIF ESSAIS ET ERREURS :

- INTUITION - IMAGINATION / CRÉATIVITÉ - ESPRIT CRITIQUE - EXPLORATION

La planification en trois perspectives

Rôle dirigeant: AutoritéPlanification: Long, moyen et court terme

Rôle dirigeant: LeadershipPlanification: Adaptation au contexte

Rôle dirigeant: CoachPlanification: Mobilisation

Environnementstable

Environnementinstable

La planification et le travail des dirigeants

« Somme totale des moyens pour diviser le travail entre des tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »

La Structure « l’organisation » (Mintzberg)

M. traditionnel

Rôle dirigeant: AutoritéPlanification: Long, moyen et court terme

Organisation: Est considérée comme statique. Les changements se produisent uniquement si les dirigeants décident de la reconsidérer.

Rôle dirigeant: LeadershipPlanification: Adaptation au contexte

Organisation: Les changements sont produit des flux d’interactions et d’activités, en fonction des contraintes et des opportunités de l’environnement.

Rôle dirigeant: CoachPlanification: Mobilisation

Organisation: Résultat des réseaux d’interactions régulières et répétitives qui relient les membres d’une organisation et leurs partenaires.

L’organisation en trois perspectives

M. transitionnel

M. Renouvellé

Environnementstable

Environnementinstable

Le cycle de vie des organisations (Le modèle de Greiner)

Phase entrepreneuriale

Phase de la collectivité

Phase de la délégation

Phase de la formalisation

Phase de la collaboration

Crise de leadership

Crise de l’autonomie

Crise de contrôle

Crise de lapaperasserie

Crise durenouveau

Pourquoi une structure?

Pour répartir:L’AUTORITÉ

entre le personnel

HIÉRARCHIE

Pour répartir:LES RESPONSABILITÉS

Division du travail

Pour répartir:RÈGLES, PROCÉDURES

Et l’INFORMATION

Coordination

Directeur(trice) général(e)

Directeur(trice) adjoint(e) Conseillers

GOPMarketing / FormationGRH

Unités

HiérarchieDivision verticale

du travail (Taylor)

Division horizontale du travail (Fayol)

L’organisation (Taylor vs. Fayol)

Les dimensions de la structure

Complexité

La différenciation horizontale (nombre d’unités) et verticale

(niveaux hiérarchiques)

Enjeu: Communication

Centralisation

Le degré d’intégration, à quel niveau sont prises

les décisions?

Enjeu: Satisfaction vs Coordination

Formalisation

Le poids des règles,des politiques et des

procédures

Enjeu: Innovation

Hatch

1. Structure simple

2. Structure fonctionnelle

3. Structure multidivisionnelle

4. Structure matricielle

5. Structure réseau

5 types de structure (Hatch) 5 configurations (Mintzberg)

Mintzberg

1. Structure simple

2. Bureaucratie professionnelle

3. Bureaucratie mécaniste

4. Structure multidivisionnelle

5. Adhocratie

La Structure simple

Bureaucratie mécaniste

Bureaucratie professionnelle

Structure en divisions

Adhocratie

Les éléments de la structure

1. Les composantes fondamentales

2. Mécanismes de coordination

3. Les éléments constitutifs (Paramètres de conception)

Les configurations de Mintzberg

1. Le centre opérationnel: les employés qui produisent les biens et les services

2. Les cadres intermédiaires: ceux qui font le pont entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.

3. Le sommet stratégique: hauts dirigeants et conseillers techniques

4. La technostructure: analystes qui ont pour tâche de concevoir des systèmes afin d’améliorer la gestion

5. Le personnel de soutien: ceux qui offrent un soutien indirect (conseil juridique, relations publiques, et autres)

Les composantes fondamentales (Mintzberg)

1. Supervision directe: Autorité traditionnelle

2. Standardisation des processus: normes, procédures, règlements formels

3. Standardisation des résultats: Gestion par objectifs

4. Standardisation des qualifications

5. Ajustement mutuel: Coordination informelle du travail avec les autres.

Les mécanismes de coordination (Mintzberg)

1. Spécialisation des tâches

2. La formalisation du comportement

3. La formation et l’éducation (socialisation)

4. Le regroupement en unités

5. La taille des unités

6. Les systèmes de planification et le contrôle

7. Les mécanismes de liaison

8. La décentralisation horizontale et verticale

Les éléments constitutifs « Paramètres de conception » (Mintzberg)

Directeur général

GRHMarketingGOP Finance TI

Conseillers administratifs

Structure fonctionnelle

Structure multidivisionnelle

PDG

BombardierAéronautique

BombardierTransport

Bombardier Capital

ACH PRO VNT ACH PRO VNT ACH PRO VNT

Structure matricielle ou par projet

PDG

LOG PROD MKT VNT

ProjetA

ProjetB

ProjetC

Degré de formalisation

Degré de centralisation

Composante principale

Environnement

Mécanisme de coordination

Exemple: GE Capital, Ford

Sommet stratégique

Centre opérationnel

Techno-structure

Bureaucratie mécaniste

Personnel de soutien

Cadresintermédiaires




Environnement


Exemple: HEC

Sommet stratégique


Techno-structure







Environnement


Exemple: Cirque du Soleil

Sommet stratégique


Techno-structure




• Il n’existe pas de structure idéale

• L’organisation est un système OUVERT en interaction avec son environnement

• La rentabilité de l’organisation dépend de son adéquation entre sa structure et son environnement

Conclusions

séance 6 organisation: structures, processus et systèmes sociaux

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