Séance # 1GRH 221 Automne 2008 1

GRH 221 Automne 2008

Séance 01

Miser sur la GRH !

GRH 221 Automne 2008 2Séance # 1

1. Syllabus du cours

2. Présentations mutuelles

3. Introduction au contenu• Nature et buts de la GRH• Perspectives de la GRH• Les RH comme facteurs de succès de l’organisation• L’approche ressources humaines• Rôles et compétences des professionnels en GRH• Conditions de succès du partenariat en matière de

GRH

Plan de la séance

GRH 221 Automne 2008 3Séance # 1

Syllabus

1. Objectifs du cours2. Formules et préalables3. Contenu (vue d’ensemble)4. Éléments d’évaluation (attentes du

professeur)5. Explications sur le projet de groupe6. Volume obligatoire7. Varia

GRH 221 Automne 2008 4Séance # 1

Présentations mutuelles

Le professeur : Études

Expérience professionnelle

Intérêts particuliers

Attentes particulières

Varia…

GRH 221 Automne 2008 5Séance # 1

Présentations mutuelles

Les participants et participantes au cours… Remplir une fiche (à remettre au prof.) :

Nom et prénom # Téléphone local et courriel D’où venez-vous ? : ( Estrie, Gaspésie, etc..) Quel Cegep ou autre école fréquentée ? Cheminement scolaire (v.g. GRH Coop, 2e session) Emploi actuel avec dates Emplois antérieurs Attentes particulières ? Que pouvez-vous apporter à une équipe de travail?

GRH 221 Automne 2008 6Séance # 1

Exercice 1

Formez des groupes de 3 à 5 personnes avec qui vous vous sentiriez à l’aise de travailler en équipe

Écrivez vos noms sur une feuille de papier à remettre au professeur (au début de la séance 2)

Dressez une liste préliminaire de sujets qui pourraient faire l’objet de votre projet de session.

GRH 221 Automne 2008 7Séance # 1

Introduction au contenu

Les ressources humaines (et la GRH) comme facteurs de succès de l’entreprise :• On reconnaît l’impact positif d’une main-d’œuvre

mobilisée sur la rentabilité et la croissance d’une entreprise ;

• On reconnaît au service des ressources humaines (SRH) l’expertise nécessaire pour la mise en œuvre de programmes et politiques ;

• On commence à reconnaître le domaine de la GRH comme une profession exigeant une formation et des exigences spécifiques.

GRH 221 Automne 2008 8Séance # 1

La source de la valeur des firmes est passée des actifs tangibles aux actifs

intangibles

Intangible Assets

Tangible Assets

38% 62%85%

38%15%

62%

19821 19921 20022

percentage of market value related to…

1. The Brookings Institution analysis of S&P500 companies2. Kaplan & Norton

GRH 221 Automne 2008 9Séance # 1

Valeur des pratiques de GRH

Une hausse d’un écart type de bonnes pratiques de GRH est associée à : 7.05 % baisse du roulement $27.044 hausse des ventes (par employé) $18.641 hausse de la valeur au marché (/é) $3.814 hausse des profits (par employé)

Productivité accrue due à plus d’implication et d’engagement des employés qui ont plus de contrôle et de possibilités d’expression au travail

Les employés travaillent plus intelligemment («smarter») pour assumer leurs plus grandes responsabilités.

GRH 221 Automne 2008 10Séance # 1

Relever les défis de la GRH

Discussion : En quoi et comment la GRH peut-elle être une source d’avantages concurrentiels pour une entreprise ?

GRH 221 Automne 2008 11Séance # 1

Nature de la GRH

1. Au niveau des organisations, c'est une « fonction » de gestion, i.e. un ensemble d'activités (sélection, formation, rémunération, négociation collective, etc...) se situant tant dans ce qu'on appelle la «gestion du personnel» que dans les «relations du travail»

2. La fonction de GRH existe indépendamment du service RH (i.e. elle est plus large et elle l'englobe)

3. La GRH représente aussi un domaine spécialisé d'études, de recherches, et d'activités professionnelles

GRH 221 Automne 2008 12Séance # 1

Discussion

Qu’est-ce que la prochaine figure nous révèle de fondamental sur la nature de la GRH ?

GRH 221 Automne 2008 13Séance # 1

GRH 221 Automne 2008 14Séance # 1

Buts de la GRH

Pour la direction : efficacité, efficience, paix sociale, et climat organisationnel

satisfaisant Pour les employés :

équité ( que les décisions soient prises d'une façon juste ) optimisation du bien-être et satisfaction des besoins individuels

Conflit potentiel entre ces deux grands ensembles de buts, mais réconciliation possible

La GRH implique un nécessaire arbitrage d'intérêts qui repose sur l'éthique, i.e. des valeurs non seulement économiques et financières mais aussi sociales et humaines

GRH 221 Automne 2008 15Séance # 1

L’approche « RH »

Conviction qu'il est plus avantageux de traiter les employés comme des « ressources » plutôt que comme des « coûts de production »

Conviction que les objectifs organisationnels et les besoins individuels peuvent devenir compatibles et même complémentaires

Conviction que les pratiques de GRH peuvent constituer le point de départ d'un « cercle vertueux » :

1. compétences et motivation accrues du personnel =

2. qualité et niveaux de productivité à la hausse =

3. possibilités de partage et de reconnaissance =

4. incitation à réinvestir dans des pratiques de GRH

GRH 221 Automne 2008 16Séance # 1

La GRH : un domainede connaissances spécialisées

Traditionnellement Baccalauréat en relations industrielles (RI) : années 1920 aux

États-Unis et 1940 au Canada BAA spécialisé en GRH : début des années 1970

Aujourd’hui La réalité du monde du travail reflète un mélange des points

de vue de GRH et de RI

GRH 221 Automne 2008 17Séance # 1

GRH vs RI ?

Discussion : En quoi la formation et la perspective de la GRH sont-elles à la fois similaires et différentes de la formation et de la perspective des relations industrielles ?

GRH 221 Automne 2008 18Séance # 1

Ressemblances entre GRH et RI

1. Accent mis sur les problèmes relatifs à l’emploi et au fonctionnement des organisations

2. Intérêt pour les politiques des gouvernements, des syndicats et des employeurs

3. Reconnaissance du caractère «humain» du travail

4. Recherche de solutions positives aux problèmes du travail

5. Multidisciplinarité et caractère appliqué

GRH 221 Automne 2008 19Séance # 1

Différences entre GRH et RI

GRH1. Accent : solutions

patronales

2. Perspective interne

3. But : efficacité/ efficience de l’organisation

4. Promotion des intérêts des employés à des fins instrumentales

RI1. Accent : solutions syndicales et

gouvernementales

2. Perspective externe

3. But : harmoniser efficacité/ efficience de l’organisation et bien-être des employés

4. Intérêts des employés = un important but largement indépendant

GRH 221 Automne 2008 20Séance # 1

Différences entre GRH et RI

GRH

5.Création d’une unité d’intérêts entre patrons et employés

6.Pouvoir patronal nécessaire pour efficacité/efficience

7.Conflit évitable par la gestion

RI

5. Médiation du conflit entre patrons et employés

6. Nécessité de contrôler le pouvoir patronal

7. Conflit exigeant souvent l’intervention d’une tierce partie

GRH 221 Automne 2008 21Séance # 1

Différences entre GRH et RI

GRH

8. Management = principal responsable des résultats positifs de l’organisation

Syndicats et gouvernements = contraintes

RI

8. Le management doit être confronté à des syndicats et à des législations pour agir positivement

GRH 221 Automne 2008 22Séance # 1

La GRH comme profession Au Québec

Ordre des CRHA et CRIA du QuébecSite Internet : www.orhri.orgTitres professionnels :

Conseiller en ressources humaines agréé (CRHA)Conseiller en relations industrielles agréé (CRIA)

En OntarioHuman Resources Professionals Association of

OntarioSite Internet : www.hrpao.orgTitre professionnel :

Certified Human Resources Professional (CHRP)

GRH 221 Automne 2008 23Séance # 1

Autres regroupementsde praticiens spécialisés en GRH

Rémunération : «World at Work» Formation : Society for Training and

Development (ASTD) Systèmes d’information en RH :

International Human Resource Information Management Association

GRH 221 Automne 2008 24Séance # 1

La GRHcomme domaine de recherche

Au Canada Association canadienne des relations industrielles Association des sciences administratives, section RH

Aux États-Unis Industrial Relations Research Association Academy of management, section RH

En Europe Association de GRH

GRH 221 Automne 2008 25Séance # 1

Perspectives de la GRH1. Capitaliste et libérale (XIXe siècle)

2. Scientifique ou techniciste

3. Psychologique ou des relations humaines

4. Institutionnelle, légale et politique

5. Systémique

6. Stratégique

GRH 221 Automne 2008 26Séance # 1

Évolution des perspectives en GRH1. Capitaliste et libérale

Révolution industrielle du XIXè siècle Débuts du capitalisme et du libéralisme Approche centrée sur le contrôle et le pouvoir

des contremaîtres et des cadres («drive system»)

1. favoritisme 2. impossibilité de contester

3. gestion autocratique : menaces, peurs, intimidations

GRH 221 Automne 2008 27Séance # 1

2 : La perspective scientifique et techniciste

Recherche du « one best way »: en matière de sélection, de rémunération et de formation, approche centrée sur les techniques, les règles, les méthodes.

Les employés sont fondamentalement paresseux, il faut les inciter à travailler

Le taylorisme (organisation scientifique) du travail :

1. division du travail

2. recomposition des tâches sur la base d'une étude systématique des temps et

mouvements

3. procédures précises de sélection, de formation

4. rémunération en fonction de l'exécution des tâches

GRH 221 Automne 2008 28Séance # 1

3 : Psychologie industrielle et Relations humaines

Approche centrée sur les besoins psychologiques

Développer des habiletés de gestion centrées sur le leadership, les communications, la reconnaissance, le respect et la justice

Travaux des premiers psychologues industriels :

Elton Mayo à Hawthorne et ses successeurs : Kurt Lewin, Douglas McGregor, Chris Argyris, Herzberg, Likert, etc.…

GRH 221 Automne 2008 29Séance # 1

4 : Perspective institutionnelle, légale et politique

Approche structurée centrée sur le respect des lois et des conventions collectives

Relation antagoniste entre la

direction et les employés

Nécessité des syndicats et des

lois pour protéger les droits

des employés face au pouvoir patronal

GRH 221 Automne 2008 30Séance # 1

5 : Perspective systémique

Approche contextuelle : influence de l’environnement interne et externe sur la GRH

Définition d’objectifs et de critères d’évaluation en matière de GRH

Interdépendance entre les activités de GRH

Souci pour la place des RH dans les objectifs globaux de l’entreprise

Conséquences : plus de rigueur, de cohérence, et possibilité d'évaluation

GRH 221 Automne 2008 31Séance # 1

Approche systémique

Tiré de St-Onge et al., 2004, p. 16

GRH 221 Automne 2008 32Séance # 1

La fonction finance

La fonction finance

La fonction marketing

La fonction marketing

La fonctionopérations

La fonctionopérations

Autres fonctions organisationnelles

Autres fonctions organisationnelles

La fonction RH

La fonction RH

Vue systémique de la GRHLe système Le système

organisationnelorganisationnel

GRH 221 Automne 2008 33Séance # 1

6. Perspective stratégique

GRH = source d’avantage concurrentiel Adopter des pratiques de GRH alignées sur le contexte

1) Diagnostic des environnements externe et interne2) Formulation de stratégies à divers niveaux : entreprise, unité,

GRH3) Mise en oeuvre de processus de gestion permettant la

réalisation des stratégies4) Évaluation de l’atteinte des résultats

Préalables : implication Des professionnels en RH dans la gestion stratégique Des cadres dans la GRH

GRH 221 Automne 2008 34Séance # 1Tiré de St-Onge et al., 2004, p. 17

GRH 221 Automne 2008 35Séance # 1

Les acteurs de la GRH

1. Dirigeants

2. Cadres hiérarchiques

3. Professionnels en RH

4. Employés

5. Syndicats

6. Gouvernements

GRH 221 Automne 2008 36Séance # 1

Question à discussion

Qui doit être investi de la responsabilité principale de gérer les RH ?

1. La haute direction ?

2. Les cadres ?

3. Le service RH et les professionnels de la GRH ?

4. Firme externe de spécialistes en GRH (impartition) ?

5. Employés ?

GRH 221 Automne 2008 37Séance # 1

Responsabilités des dirigeants d’entreprise en matière de GRH

1. Voir dans les RH (et la GRH) un avantage concurrentiel: …

2. Promouvoir une GRH adaptée au contexte d’affaires de l’entreprise: …

3. Exercer un leadership fort et axé sur la communication: …

GRH 221 Automne 2008 38Séance # 1

Questions

Connaissez-vous des dirigeants d’entreprises québécoises qui se distinguent particulièrement par l’importance qu’ils accordent à la GRH ?

Si la GRH est si importante, pourquoi y a-t-il tant de dirigeants qui ont l’air de s’en foutre ou de s’en balancer ?

GRH 221 Automne 2008 39Séance # 1

Responsabilités des cadres hiérarchiques en matière de GRH

1. Établir avec les subordonnés des relations efficaces, respectueuses et équitables

2. Assumer les responsabilités de supervision des employés: postes appropriés, climat favorable, favoriser développement, reconnaissance contribution, discipline, congédiement…

3. Maintenir des relations appropriées avec les autres services, notamment le service des RH

GRH 221 Automne 2008 40Séance # 1

Responsabilités des employésen matière de GRH

Responsabilités de base 1. Effectuer le travail demandé2. Atteindre les standards normaux de rendement3. Respecter les règlements du travail (loyauté envers l’organisation)

Nouvelles responsabilités1. S’auto évaluer et évaluer leurs collègues2. Décrire et évaluer leur emploi3. Gérer leur carrière4. Agir comme chef d’équipe, etc.

GRH 221 Automne 2008 41Séance # 1

Responsabilités des syndicatsen matière de GRH

Représentants ou défenseurs des intérêts des employés

Ils influencent la GRH, notamment la gestion de la mobilité : recrutement, sélection, mutations, transferts,

promotions, démotions, licenciements, congédiements, mise à la retraite, etc.;

des conditions de travail : rémunération, horaires, congés, avantages sociaux, etc.;

de l’organisation du travail; de la discipline.

GRH 221 Automne 2008 42Séance # 1

Question

Que pensez-vous de l’affirmation souvent entendue selon laquelle les employeurs obtiennent habituellement le genre de syndicat(s) qu’ils se méritent ?

Expliquez en vos propres mots ce que cette affirmation semble vouloir dire.

GRH 221 Automne 2008 43Séance # 1

GRH 221 Automne 2008 44Séance # 1

Types d’autorité

Autorité hiérarchique – qui supervise au moins une autre personne – «pouvoir de donner des ordres et de s’attendre à ce qu’ils soient suivis»; implique le pouvoir d’embaucher et de congédier.

GRH 221 Automne 2008 45Séance # 1

Autres types d’autorité

Autorité de conseil : Donner des conseils et de l’aide dans leur domaine de connaissances

Autorité fonctionnelle : Pouvoir d’intervenir dans un autre service pour s’assurer du respect des politiques et des directives exigées par les lois ou approuvées par la direction en matière de GRH Exemples : respect des politiques en matière d’embauche, de

discipline, de SST, de violence au travail, d’absentéisme, de rémunération

GRH 221 Automne 2008 46Séance # 1

Raisons de la présence de professionnels en RH

1. Manque de temps des cadres hiérarchiques pour faire de la GRH ; souvent en raison de l’augmentation du nombre d’employés et des affaires

2. Manque d’expertise des cadres hiérarchiques (par exemple, exigences des lois, problèmes de climat de travail)

GRH 221 Automne 2008 47Séance # 1

Rôles des professionnels en GRH

1. Partenaires d'affaires (ou stratégiques)

2. Spécialistes en administration du personnel (gestionnaires)

3. Représentants du personnel et conseillers auprès des cadres (Champions des employés)

4. Agents de contrôle et de changement

GRH 221 Automne 2008 48Séance # 1

Rôles des professionnels en GRH

GRH 221 Automne 2008 49Séance # 1

GRH 221 Automne 2008 50Séance # 1

Compétences des professionnels en ressources humaines

1. Savoir être : intégrité, respect, initiative, enthousiasme, confiance en soi

2. Habiletés interpersonnelles : communication écrite et orale, leadership, entregent, esprit d’équipe

3. Habiletés de gestion : sens de l’organisation, vision, jugement, orientation vers les « résultats »

GRH 221 Automne 2008 51Séance # 1

Conditions de succèsdu partenariat en GRH

1. Promouvoir les compétences en supervision dans la sélection et la promotion, la formation et l’évaluation du rendement des cadres hiérarchiques.

2. S’entourer de professionnels en RH compétents, définir leur mandat et leurs objectifs, leur donner des ressources adéquates et s’assurer de leur contribution.

Voir suite…

GRH 221 Automne 2008 52Séance # 1

Conditions de succèsdu partenariat en GRH (suite)

3. Faire participer le responsable des RH au processus de planification stratégique et le faire relever directement du président-directeur général de l’entreprise./Membre du comité de gestion/direction

4. Clarifier l’autorité respective des dirigeants, des cadres et des PRH.

5. Adopter des politiques de GRH claires et adéquates.

GRH 221 Automne 2008 53Séance # 1

Politiques de GRH

Communiquer les attitudes, les intentions, les objectifs ou les préférences des dirigeants d’entreprise dans le domaine de la GRH.

- Par exemple, politiques en matière d’embauche, de discipline, de SST, de violence au travail, d’absentéisme, de rémunération, etc.

GRH 221 Automne 2008 54Séance # 1

Utilité des politiques de GRH

1. Réduisent le favoritisme, la partialité, l’arbitraire, l’iniquité et l’incohérence dans les prises de décision en RH

2. Réduisent l’incertitude et le temps liés aux prises de décisions en GRH

3. Servent de base pour développer les programmes et les activités de GRH

4. Délimitent l’autorité fonctionnelle des professionnels en RH, soit leur pouvoir d’imposer aux cadres l’application d’outils de gestion Par exemple, formulaire d’évaluation du rendement, grille

d’augmentations de salaire, usage des équipements et vêtements de sécurité

GRH 221 Automne 2008 55Séance # 1

Des politiques de GRH efficaces doivent…

1. Appuyer la stratégie et les objectifs d’affaires.

2. Être cohérentes avec les autres politiques de l’organisation.

3. Être cohérentes avec le discours des dirigeants, leur philosophie de gestion et la culture de gestion.

4. Préciser, établir le pouvoir décisionnel des cadres en matière de GRH (sans le leur enlever)

GRH 221 Automne 2008 56Séance # 1

Pour la semaine prochaine

Lire les chapitres 1, 2 et 3 du livre de base. Travailler en équipe les cas suivants :

La boîte de Pandore (p. 42) Le rendez-vous manqué (p. 44) L’hôpital du Beau-Fleuve (p. 84) L’Imprimerie Gagnon (p. 125)