Cabinet ALTEO 12, rue des Bernardins- 75005 Paris

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753 402 635 RCS Paris

SCHINDLER

Expertise de l’ITC CHSCT relative au projet de « Modification du

process et du support des entretiens annuels des managers 2014 ».

Expertise réalisée conformément aux dispositions prévues

aux articles L. 4614-12 et L. 4614-13 du Code du travail

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1   La demande et le contexte ................................................................................................. 4  1.1   L’instance  temporaire  de  coordination  des  CHSCT  ......................................................................  4  1.2   La  présentation  du  contexte  ...................................................................................................................  4  1.3   La  demande  ....................................................................................................................................................  4  

2   Notre démarche ................................................................................................................... 5  2.1   L’analyse  de  l’activité  .................................................................................................................................  5  2.2   L’analyse  documentaire  ...........................................................................................................................  5  2.3   Les  entretiens  ................................................................................................................................................  6  2.4   Le  questionnaire  ..........................................................................................................................................  6  2.5   Notre  déontologie  .......................................................................................................................................  6  2.6   Le  déroulement  de  l’expertise  ...............................................................................................................  7  

3   La présentation de l’entreprise ....................................................................................... 10  3.1   L’historique  en  bref  .................................................................................................................................  10  3.2   Une  entreprise  en  pleine  réorganisation  depuis  deux  ans  .....................................................  10  3.3   L’organisation  de  l’activité  de  Schindler  SA  ..................................................................................  11  3.4   Présentation  des  grandes  familles  de  métiers  par  domaines  ...............................................  14    d’activités  de  Schindler  SA  ..................................................................................................................  14  3.5   Les  caractéristiques  sociales  ...............................................................................................................  15  

4   Les entretiens d’évaluation, ce que dit la loi ............................................................... 18  4.1   Le  cadre  légal  et  la  législation  .............................................................................................................  20  

5   Présentation du projet de l’existant à la cible ............................................................. 22  5.1   La  réorganisation  et  les  évolutions  du  métier  de  responsable  d’agence  service,  ........  22   point  de  départ  d’une  nouvelle  évaluation  des  compétences  ...............................................  22  5.2   L’ensemble  du  processus  des  compétences  des  RAS  au  moment  .......................................  23    de  la  réorganisation  ...............................................................................................................................  23  5.3   L’évaluation  existante,  la  cible,  quels  sont  les  changements  ?  ..............................................  24  5.4   La  différence  entre  les  connaissances,  les  compétences  .........................................................  26    et  les  comportements  clés  ...................................................................................................................  26  

6   Les premiers éléments d’analyse documentaire du projet ....................................... 30  6.1   Le  guide  du  leadership,  des  comportements  à  adopter  au  détriment  ..............................  30   des  différences  ...........................................................................................................................................  30  6.2   L’évaluation,  un  outil  qui  banalise  le  jugement  ...........................................................................  31  

7   Le management et l’évaluation ...................................................................................... 32  7.1   Le  management  chez  Schindler  ..........................................................................................................  32  7.2   Une  forte  demande  de  pouvoir  discuter  de  son  travail  ...........................................................  34  

SOMMAIRE

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7.3   Une  recherche  de  sens  pour  les  managers  :  «  à  quoi  ça  sert  ?  »  ...........................................  34  7.4   Les  freins  au  développement  de  la  reconnaissance  au  travail  chez  Schindler  ..............  36  7.1   La  notation,  parce  que  l’on  a  su  être  ce  qu’il  fallait  ...................................................................  37  

8   L’activité réelle et l’évaluation des compétences ....................................................... 39  8.1   L’activité  au  siège  .....................................................................................................................................  40  8.2   Incohérence  entre  l’activité  réelle  du  siège  et  les  items  de  compétences  .......................  42    du  nouveau  support  ...............................................................................................................................  42  8.3   L’activité  des  salariés  du  réseau  ........................................................................................................  43  8.4   Incohérence  entre  l’activité  réelle  du  réseau  et  les  items  de  compétences  du  nouveau  support  .....................................................................................................................................................................  51  8.5   Une  charge  de  travail  importante,  des  salariés  régulièrement  à  disposition  ................  54    de  l’employeur  ..........................................................................................................................................  54  8.6   La  quantité  et  la  rapidité  .......................................................................................................................  54  8.7   De  fortes  contraintes  cognitives  ........................................................................................................  56  8.7.1   Les observations de l’activité ........................................................................................... 57  

9   L’analyse du processus d’évaluation sur le plan de la santé physique .................. 60 et mentale .......................................................................................................................... 60  

9.1   Apport  théorique,  la  notion  de  compétence  .................................................................................  60  9.2   Une  inflation  de  prescriptions  qui  génère  une  confusion  quant  au  travail  à  réaliser.  63  9.3   Un  langage  anxiogène  qui  véhicule  une  image  dégradée  du  cadre  ....................................  67  9.4   Une  demande  de  dépassement  de  soi-­‐même  dangereuse  ......................................................  70    pour  la  santé  et  la  sécurité  des  cadres  ...........................................................................................  70  9.5   L’émergence  d’un  manager  «  héroïque  »  et  «  tout-­‐puissant  »  ..............................................  74  9.6   «  Penser  et  agir  en  entrepreneur  »  :  une  formulation  aux  confins  de  la  légalité  ..........  75  9.7   Un  idéal  managérial  en  décalage  avec  les  réalités  du  terrain  ...............................................  77  9.8   Fétichisation  du  «  processus  »  et  déni  du  travail  réel  ..............................................................  78  9.9   Synthèse  et  conclusion  quant  aux  conséquences  sur  la  santé  physique  ..........................  80    et  mentale  des  salariés  ..........................................................................................................................  80  

10   Synthèse du rapport ......................................................................................................... 84  

11   Les recommandations et axes de travail ....................................................................... 87  11.1   Les  recommandations  générales  ....................................................................................................  87  Une  question  reste  en  suspens  :  ....................................................................................................................  87  

Annexe - la bibliographie ..................................................................................................... 88  

Annexe – Le rôle du CHSCT ................................................................................................. 89  

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PREAMBULE

Le cabinet ALTEO a été désigné par l’IT CHSCT de Schindler en date du 24 avril 2014 pour la réalisation d’une expertise dans le cadre d’un projet important, conformément aux articles L.4614-12 et L.4614-13 du Code du travail.

Nous souhaitons vivement remercier le secrétaire, le président et l’ensemble des membres de l’IT CHSCT pour leur confiance et leur contribution.

Et tout particulièrement l’ensemble des salariés, pour le temps qu’ils nous ont accordé ainsi que la richesse de leurs propos.

Nous restons à votre entière disposition pour présenter ce rapport en séance du CHSCT et dans ce cadre vous fournir toutes les explications qui vous paraîtront utiles.

Le 20 juin 2014

Pour le cabinet ALTEO

Lydia Couchaux Camille Delage Angela Milner Jean Luc Nimis

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1 La demande et le contexte

1.1 L’instance temporaire de coordination des CHSCT

La loi n° 2013-504 du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l'emploi a prévu la possibilité de mettre en place une instance temporaire de coordination des comités d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail, qui a pour mission d'organiser le recours à une expertise unique par un expert agréé.

L'expertise unique organisée par l'instance en application de l'article L. 4616-3 est réalisée dans le délai d'un mois à compter de la désignation de l'expert. Ce délai peut être prolongé pour tenir compte des nécessités de l'expertise sans excéder soixante jours.

1.2 La présentation du contexte

La direction a présenté aux instances représentatives du personnel un projet intitulé “Modification du process et du support des entretiens annuels des managers 2014”.

Ce projet a été présenté au CCE le 28 mars 2014 et à la coordination des CHSCT le 24 avril 2014. Il s’inscrit dans une démarche qui s’appuie sur les compétences du “leadership”. Cette démarche décrit les comportements clés que doivent adopter les managers de Schindler. Ceci, sans distinction du niveau hiérarchique, fonction et zone géographique, pour conduire le succès.

“Les nombreux entretiens menés en interne et les analyses comparatives externes nous ont permis d’identifier des comportements et actions managériales clés pour assurer le succès de Schindler, consolider nos valeurs et concourir à la réussite du groupe sur un marché toujours plus complexe, en constante évolution.”1

1.3 La demande

La problématique a été construite à partir des premiers éléments recueillis auprès des représentants du personnel de l’ITC CHSCT et de la résolution du 24 avril 2014.

1 Document Le leadership chez Schindler, David Clymo, Executive vice-président.

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L’instance souhaite que l’expertise prenne en compte plus particulièrement les points suivants :

! Analyser le nouveau processus d’évaluation en termes d’organisation du travail, de santé et de conditions de travail ;

! Interroger le travail réel auprès des managers par des entretiens individuels, démarche qui se veut être au plus près du terrain ;

! Évaluer les conséquences sur le travail, les conditions de travail et les risques éventuels sur la santé des salariés ;

! Interroger les modes de management et les éventuels impacts sur les salariés ;

! Proposer des axes de travail pour les CHSCT.

Elle attend également de cette expertise qu’elle lui permette, au vu des constats effectués, d’identifier d’éventuels risques et de définir des propositions d’amélioration des conditions de travail, de santé et de sécurité pour les salariés.

2 Notre démarche

2.1 L’analyse de l’activité

Notre démarche s’inscrit dans l’analyse de l’activité du travail. Il s’agit de comprendre l’activité réelle des salariés au regard de la prescription. En ce sens, nous considérons que trois grands concepts sont à prendre en considération dans la démarche de l’analyse de l’activité du travail :

! Le travail prescrit : c’est l’ensemble des tâches demandées par l’entreprise à son salarié. La prescription s’impose au salarié et se matérialise notamment sous forme de fiches de poste ainsi que des objectifs quantitatifs et qualitatifs.

! Le travail réel : ce concept fait référence à ce qu’il en coûte réellement au salarié en termes d’efforts, de fatigue, aux plans émotionnel et subjectif, pour réaliser ce qui lui a été demandé, prescrit par l’entreprise.

! Le travail subjectif : la charge de travail ressentie renvoie à l’évaluation que

font les salariés de leur propre charge, en fonction de leurs déterminants professionnels (parcours, ancienneté, formation), d’éventuels efforts nouveaux, de sollicitations cognitives et psychologiques, et en fonction de déterminants liés à l’organisation du travail (management, communication avec la hiérarchie, reconnaissance au travail…).

2.2 L’analyse documentaire

Elle nous a permis d’appréhender les éléments formels et structurels de l’organisation (organigrammes, bilan social, document sur la santé au travail, etc.) ;

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d’être renseigné sur des éléments historiques de l’entreprise et sa culture ou encore l’historique de la demande.

2.3 Les entretiens

Les entretiens ont été menés sur le mode semi-directif. Le cabinet a élaboré collectivement un guide d’entretien en fonction de la demande initiale, des hypothèses et d’une première compréhension issue de l’étude documentaire. Nous avons établi un échantillonnage de personnes dont nous considérions l’audition congruente. Les effectifs par service et les fonctions ont été examinés sur la base du fichier du personnel.

Les entretiens se sont déroulés sur la base du volontariat. Les propos recueillis sont confidentiels et anonymes. Nous avons, en début d’entretien, expliqué le cadre de l’expertise, la méthodologie et la déontologie.

2.4 Le questionnaire

Le questionnaire est un outil d’analyse complémentaire. Il a été utilisé en prenant toutes les dispositions nécessaires pour veiller aux conditions pertinentes de son utilisation, aux modes de diffusion et au respect de la confidentialité et de l’anonymat.

À l’issue du recueil de données, nous avons procédé à son analyse - tris à plat et tris croisés - et leurs interprétations. Cette étape consiste à exploiter les matériaux recueillis et à les mettre en perspective avec notamment des grilles d’analyse théorique existantes.

2.5 Notre déontologie

L’expert est tenu à un strict respect de la méthodologie déposée lors de l’instruction technique de son agrément, du secret professionnel et des principes éthiques et déontologiques définis par les services instructeurs de l’agrément.

La déontologie repose sur le respect des principes suivants qui seront inscrits dans la convention d’expertise comme constituant un engagement du cabinet :

! L’expert ne porte aucun jugement de valeur et ne se pose jamais en arbitre ;

! L’anonymat des informations, des propos et des opinions collectés est garanti ;

! Les experts sont tenus au secret professionnel pour toutes les questions relatives aux procédés de fabrication, aux savoir-faire spécifiques de l’entreprise dont ils auraient eu connaissance durant leurs interventions conformément aux articles L.4614-9 et L.4614-13 ;

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! Les salariés concernés par l’expertise sont informés de la démarche et des objectifs de l’expert en amont de l’intervention ;

! Les observations et les entretiens ne peuvent se faire qu’avec l’accord des personnes concernées et en accord avec la hiérarchie pour ne pas perturber l’organisation du travail.

2.6 Le déroulement de l’expertise

Les premiers documents ont été adressés au cabinet à partir du 9 mai 2014. Le cabinet ALTEO avait en sa possession l’ensemble des documents le 19 mai 2014.

Le document de présentation du projet 12/05/2014 Le diagnostic de compétence des RAS de 2013 12/05/2014 Le document relatif aux formations post-diagnostic 12/05/2014

Le guide du leadership 12/04/2014 Les organigrammes fonctionnels et opérationnels 09/05/2014 Le bilan social 09/05/2014 Les rapports d’expert concernant le PDV 12/05/2014

Les arrêts de travail sur 3 ans comprenant les arrêts de moins de 3 jours et ceux de plus de 3 jours par agence

12/05/2014

Les PV des CHSCT des 6 derniers mois et ceux traitant du processus d’évaluation

16/05/2014

La présentation des agences régionales et des différentes activités 12/05/2014

Le fichier Excel des salariés concernés par le périmètre comprenant : sexe, âge, ancienneté, fonction, statut, temps de travail

15/05/2014

Les adresses mails des salariés concernés par le projet 15/05/2014

Les accords sur la GPEC ; les risques psychosociaux ; la pénibilité, les seniors.

12/05/2014

Présentation France Intranet 2014 12/05/2014 Projet de réorganisation du réseau 19/05/2014

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Nous avons rencontré 63 salariés, les entretiens se sont déroulés comme suit :

Lieux Dates Nombre d’entretien

Vélizy 20/05/2014 21/05/2014 22/05/2014 28/05/2014 6/06/2014

2 2 2 3 1

Nanterre 20/05/2014 3

Arceuil 22/05/2014 23/05/2014 26/05/2014

3 2 3

Nanterre 23/05/2014 27/05/2014 28/05/2014

1 1 2

Vanves 26/05/2014 5

Paris Est 27/05/2014 2/06/2014 6/06/2014

1 1 1

Toulouse 2/06/2014 4

Bordeaux 3/06/2014 4

Mulhouse 5/06/2014 4

Strasbourg 5/06/2014 4

Lille 11/06/2014 7

Marseille 12/06/2015 5

Olivet 12/06/2014 2

Total 63 entretiens

Les salariés

Nous avons été très bien accueillis par l’ensemble des salariés. Certains nous ont fait part de l’intérêt qu’ils avaient eu de pouvoir s’exprimer sur leur travail et le projet. Chacun a tenté d’être disponible, même si nous avons souvent été témoins de difficulté pour trouver du temps libre dans l’organisation de journée très chargée. Ce constat et le contenu de nos entretiens nous amènent à nous prononcer sans ambiguïté : la charge de travail est très importante.

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5%

95%

Vous êtes :

Une  femme  

Un  homme  

La majorité des salariés interrogés souhaite un retour des résultats de l’expertise demandée par le CHSCT.

Le questionnaire

Il a été mis en ligne le mercredi 11 juin, une relance a été effectuée le lundi 16 juin et l’enquête a été fermée le mardi 17 juin au soir. 148 salariés ont répondu soit 48%, abandonnés en cours 18%, non répondus 39%.

La direction

La première réunion nous a permis d’avoir des informations précieuses sur l’historique et l’organisation de l’entreprise et d’appréhender la genèse du projet.

Une deuxième rencontre était organisée sur la convention avec un point prédominant du nombre de jours et du coût de l’expertise. A ce sujet, nous nous sommes engagés à facturer au réel en fonction du nombre d’entretiens que nous pourrions mener. Nous avons reçu chaque semaine, un mail nous demandant le nom des personnes rencontrées ainsi que ceux envisagés. Dans notre pratique, il nous arrive assez fréquemment de transmettre le nom des salariés, ceci dans un souci de ne pas perturber l’activité, mais nous n’avons jamais eu de demande de contrôle a posteriori sur le réel.

Par rapport aux répondants, quel est votre lieu de travail :

§ 9% au siège ; § 31% dans le réseau Ile

de France ; § 60% dans le réseau en

Province.

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3 La présentation de l’entreprise

3.1 L’historique en bref

Le groupe Schindler est l’un des leaders mondiaux sur le marché des ascenseurs et des escaliers mécaniques et des trottoirs roulants. Fondé en Suisse en 1874, il est aujourd’hui présent dans plus de 120 pays. Il emploie plus de 40 000 salariés et affiche, en 2012, un chiffre d’affaires de 6,83 milliards d’euros. Les domaines d’activité du groupe vont de la production du produit à l’exploitation de ce dernier via des activités de vente, d’installation, de maintenance, de réparation et de modernisation.

En 1992, la société Schindler France est créée, suite à la mise en place de la holding du groupe Roux Combaluzier Schindler (issue de la fusion de 1969 entre Schindler et la société française Roux Combaluzier). Schindler SA, réseau d’exploitation en France du groupe, intervient sur l’installation neuve, la maintenance/réparation, la modernisation des ascenseurs et des escaliers mécaniques, et cela sur l’ensemble du territoire métropolitain.2

Selon le document de présentation du projet de réorganisation de la direction, au 31 décembre 2012, Schindler SA emploie 2 650 salariés (hors absences de longue durée), dont 2 400 intervenant directement au sein du réseau d’exploitation.

3.2 Une entreprise en pleine réorganisation depuis deux ans

Les salariés de Schindler SA sont confrontés depuis 2012 à un environnement de travail impacté à la fois par un contexte économique peu favorable et une succession de réorganisations géographiques, fonctionnelles et sociales.

En 2012 :

! Schindler SA absorbe, par une fusion, les 4 filiales (SACAMAS, Amonter, Somateam et Technilift).

En 2013 :

! Le réseau est réorganisé autour de 3 zones et 15 directions d’agences régionales.

2 Source : site Schindler

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! Mise en œuvre du projet de spécialisation des responsables d’agence service, avec le passage pour certains vers un poste de responsable maintenance ou d’ingénieur commercial. Cela a eu, au sein de certaines agences, une incidence sur l’organisation du travail et l’activité ; en particulier lorsque le passage de RAS vers des postes de RM n’a pas été accompagné dans l’agence par un renouvellement de la compétence commerciale, jusqu’alors détenue par les RAS.

« Les changements commerciaux incessants, dans la même année le client a 2 ou 3 ingénieurs commerciaux différents. Le responsable maintenance a du mal à savoir à qui s’adresser. »

! Lancement des négociations entre les organisations syndicales et la direction sur les modalités de consultation des IRP et les mesures d’accompagnement dans le cadre du Plan de départ volontaire.

Début 2014 :

! Le 7 mars 2014, la procédure de consultation des IRP est clôturée et le Plan de départ volontaire est mis en œuvre.

3.3 L’organisation de l’activité de Schindler SA

Le siège de Schindler France est basé au 1, rue Dewoitine – 78140 à Vélizy-Villacoublay, dans l’ouest de la région parisienne. Sur ce site sont regroupées les directions dites « fonctionnelles », mais également le SPIDER (Service Pièce De Rechange) et la Schindler Académie, organisme de formation interne à l’entreprise.

Le réseau de Schindler SA, découpé en 3 zones géographiques : Île-de-France, Zone Ouest et Zone Est, est constitué de :

! 15 agences régionales en Province intervenant sur de la maintenance/réparation, installation neuve et modernisation. Zone Ouest : Lille, Normandie/centre, Nantes, Bordeaux, Toulouse. Zone Est : Nancy/Metz, Mulhouse/Strasbourg, Dijon, Clermont/St.Etienne, Villeurbanne, Technilift/Amonter, Annecy, Grenoble, Marseille et Nice.

! 1 agence régionale d’Île-de-France dédiée à l’installation neuve. ! 9 agences en Île-de-France dédiées à la maintenance.

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Organigramme fonctionnel

L’organisation fonctionnelle de l’activité est constituée :

! Au niveau du siège, des directions « support » (DTN, Direction marketing, DRH, etc.), une direction juridique, une direction Stratégie de projet et une chargée de mission.

! Au niveau des zones : 1 direction par zone (DZ), des directions d’agence régionale (DAR), des directions techniques de zone (DTZ), des directions financières de zone (DFZ), d’une direction d’activités spéciales (DAS) et de directions d’agence en Île-de-France.

! Au niveau des agences régionales : 1 direction d’agence régionale, 1 assistant(e) de direction, 1 responsable d’agence service (RAS), des commerciaux en installations neuves, des responsables de travaux de montage, des responsables maintenance, des commerciaux en installations existantes (modernisation), des assistant(e)s commerciales et travaux en installation neuve et modernisation.

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3.4 Présentation des grandes familles de métiers par domaines d’activités de Schindler SA

L’organisation étant assez complexe, pour une meilleure compréhension, il nous a semblé intéressant de présenter l’entreprise par une entrée « métiers ».

Support

Métiers supports

(Ressources humaines, finances,marketing, communication...)

Métiers de la vente Ingénieur commercial

installation neuve Ingénieur commercial installation existante

Métiers des études techniques Chargés d'étude techniques

Réseau

Métiers de la maintenance Responsable d'agence

service (RAS) Responsable maintenance

Technicien maintenance Ingénieur commercial

maintenance

Métiers de la réparation

RAS

Réparateurs

Métiers de la modernisation

Responsable de travaux montage

Responsable de travaux RAS (vente)

Ingénieur commercial modernisation

Métiers du montage Responsable de travaux Responsable de travaux

montage

Technicien montage Coordinateur de

travaux des escaliers mécaniques

Ingénieur commercial

Installations existantes Modernisation Installations neuves

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L’activité et les métiers de Schindler sont organisés autour du cycle de vie d’une installation (ascenseurs, escaliers mécaniques) :

! L’activité des installations neuves regroupe des métiers de vente et de montage.

Les commerciaux interviennent en phase amont avec la vente de l’installation neuve et en aval par la vente d’un contrat de maintenance.

! L’activité des installations existantes regroupe deux corps de métier :

o La maintenance qui consiste à entretenir les installations via des actions préventives, des vérifications, des interventions de nettoyage et réglages ;

o La réparation qui consiste à effectuer des interventions planifiées de réparation.

! L’activité de la modernisation :

o Cette activité consiste à remplacer les installations vieillissantes et non conformes au cadre réglementaire (la loi n° 2003-590 dite Loi Urbanisme et Habitat).

3.5 Les caractéristiques sociales

Remarque méthodologique : La présentation des caractéristiques sociales ci-dessous est construite à partir des données issues du bilan social 2012 (le bilan social 2013 n’étant pas finalisé) et du fichier Excel (âge, sexe, ancienneté, fonction, etc.) des salariés concernés par le projet.

Le bilan social 2012 intègre dans les données 2012 les salariés rattachés aux 4 filiales. Ainsi, les chiffres présentés ne permettent pas d’avoir une vision « réelle » en termes d’évolution de l’emploi, d’effort de recrutement, etc. Ils permettent néanmoins de dégager de grandes tendances en termes d’emploi et de gestion des âges.

Les caractéristiques sociales des managers

En 2012, l’effectif total de Schindler SA est de 2 700 salariés, environ 10 % occupent une fonction de manager.

Selon le fichier Excel, les 263 managers affichent une moyenne d’âge de 44,9 ans. En effet, la majorité des managers (54 %) sont âgés de plus de 45 ans, contre 38 % pour l’ensemble des salariés de l’entreprise.

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Les managers ont une ancienneté moyenne de 15,7 ans. Au regard de la répartition de la population totale et des managers par tranches d’ancienneté, on observe que 38 % des managers ont plus de 20 ans d’ancienneté contre 29 % pour l’ensemble des salariés.

Plus de 30 ans 10%

De 25 ans à 29 ans 6% De 20 ans à 24 ans 6% De 15 ans à 19 ans 5% De 10 ans à 14 ans 16% De 6 ans à 9 ans 27% Moins de 5 ans 30%

La pyramide des âges des répondants aux questionnaires, reflète bien la population des managers

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En effet, lors de notre enquête nous avons rencontré de nombreux managers ayant effectué une part importante de leur parcours professionnel au sein de Schindler. Les managers de proximité (RTM, RAS, RM) sont plusieurs à avoir débuté au sein de l’entreprise en tant que techniciens.

« J’ai débuté en tant que monteur ascenseur, j’étais vraiment débutant à l’âge de 20 ans. Au début on a un maître d’apprentissage et au bout de 3 ans vous êtes seul avec un jeune, et ensuite vous progressez par rapport au nombre d’appareils dans l’année que vous faites, votre connaissance de la complexité de l’ascenseur, de la technologie. (…) En xxxx, on m’a proposé de devenir RTM. »

Certains managers regrettent la fin de cette période « d’apprentissage » favorisant la progression professionnelle.

« Je suis arrivé en tant que mainteneur, des techniciens qui ne faisaient que de la maintenance ; car avant d’envisager de faire du dépannage il fallait faire de la maintenance. C’était le temps du compagnonnage, j’avais un compagnon, un maître d’apprentissage. Ça n’existe plus aujourd’hui. Aujourd’hui un technicien, il arrive on lui donne ses affaires et il va au charbon. »

Notons que les 173 managers de proximité, qui représentent 66 % de l’ensemble des managers, affichent une ancienneté moyenne de 15,9 ans contre 15,7 ans pour l’ensemble des managers.

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4 Les entretiens d’évaluation, ce que dit la loi

Il existe différentes formes de système d’évaluation des salariés (entretien annuel, système de notation, grille d’appréciation, évaluation à « 360 degrés », etc.).

Mais les méthodes et les techniques d'évaluation des salariés mises en œuvre doivent être objectives et transparentes (pas de critères d'évaluation discriminatoires, ni de critères susceptibles de générer du stress).

L’entretien a pour objectif d’évaluer les compétences professionnelles des salariés. Il est important de rappeler que : « Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, à un salarié ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l'évaluation de ses aptitudes. Le salarié est tenu de répondre de bonne foi à ces demandes d'informations. » (Art. L.1222-2, Code du travail). Ainsi, aucune information sur la vie privée du salarié ne peut être collectée. Les méthodes et techniques d’évaluation des salariés doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie (Art. L. 1222-3 dernier alinéa du Code du travail). « Les critères doivent être objectifs et transparents et présenter un lien direct avec l’emploi occupé. » (Cass. Soc., 10 juill.2002, n°00-42.368)

L’évaluation doit porter sur les compétences des salariés à réaliser des objectifs concrets et non sur des comportements définis par des critères où le risque de subjectivité est important. Le jugement du Tribunal de Grande Instance de Nanterre rendu le 5 septembre 2008 (n° RG 08/05737, jugement Wolters Kluwer France).

Il a en effet été jugé illicite un système de notation au motif que : « S’il est normal que l’innovation et la responsabilité soient récompensées, il est pour le moins étonnant que tous les critères de comportement dont on voit bien la difficulté à les quantifier, entrent pour 50% dans la notation finale de telle sorte qu’en définitive, la notation ainsi instituée n’est ni proportionnée, ni objective, au regard d’une notation impartiale.

Et ainsi que le soulignent les demandeurs, une notation sur des critères aussi vagues ne peut qu’avoir un impact sur les conditions de travail des salariés dont l’importance est établie par le fait que l’évaluation a de nécessaires conséquences sur leur rémunération.

La multiplication de critères comportementaux détachés de toute effectivité du travail accompli implique la multiplication de performances à atteindre qui ne sont pas dénuées d’équivoques et peuvent placer les salariés dans une insécurité préjudiciable. Insécurité renforcée par l’absence de lisibilité pour l’avenir de l’introduction de nouveaux critères d’appréciation des salariés ce qui est préjudiciable à leur santé mentale. »

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L’entretien professionnel introduit par l’ANI

L’Accord National Interprofessionnel de 2003, dans le cadre de la réforme de la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social (loi du 4 mai 2004), mentionne pour la première fois la notion d’entretien professionnel. L’employeur a l’obligation d’organiser a minima tous les 2 ans un entretien professionnel pour tous les salariés. Il donne lieu à une formalisation écrite.

Tous les 6 ans, cet entretien doit faire l’objet d’un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié.

Cet état des lieux doit recenser au cours des six années :

! Les entretiens réalisés ; ! Les actions de formations suivies par le salarié ; ! Les évolutions salariales collectives ou individuelles, ou les évolutions

professionnelles intervenues ; ! Les validations des acquis de l’expérience ou les certifications, même

partielles, obtenues par le salarié.

Attention : Si l’état des lieux ne recense pas au moins 3 des 4 points abordés, le salarié bénéficie d’un abondement de 100 heures sur son Compte Personnel de Formation.

(Titre 1. Chapitre 1. ANI du 14/12/2013 relatif à la formation professionnelle

Mesure remplaçant les différents entretiens et bilans en entreprise prévus aux articles L.1225-27, L.1225-57, L.3142-29 et L.6321-1 alinéa 3 du Code du travail).

« À l'occasion de son embauche, le salarié est informé qu'il bénéficie tous les deux ans d'un entretien professionnel avec son employeur consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi. Cet entretien ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié. Cet entretien professionnel, qui donne lieu à la rédaction d'un document dont une copie est remise au salarié, est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l'issue d'un congé de maternité, d'un congé parental d'éducation, d'un congé de soutien familial, d'un congé d'adoption, d'un congé sabbatique, d'une période de mobilité volontaire sécurisée mentionnée à l'article L. 1222-12, d'une période d'activité à temps partiel au sens de l'article L. 1225-47 du présent code, d'un arrêt longue maladie prévue à l'article L. 324-1 du code de la sécurité sociale ou à l'issue d'un mandat syndical.

II. ― Tous les six ans, l'entretien professionnel mentionné au I du présent article fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cette durée s'apprécie par référence à l'ancienneté du salarié dans l'entreprise.

Cet état des lieux, qui donne lieu à la rédaction d'un document dont une copie est remise au salarié, permet de vérifier que le salarié a bénéficié au cours des six dernières années

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des entretiens professionnels prévus au I et d'apprécier s'il a :

1. Suivi au moins une action de formation ; 2. Acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des

acquis de son expérience ; 3. Bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle.

Dans les entreprises d'au moins cinquante salariés, lorsque, au cours de ces six années, le salarié n'a pas bénéficié des entretiens prévus et d'au moins deux des trois mesures mentionnées aux 1° à 3° du présent II, son compte personnel est abondé dans les conditions définies à l'article L. 6323-13. »

(Art. L.6315.1, Code du travail)

4.1 Le cadre légal et la législation

La mise en place d’un système d’évaluation, une obligation de l’employeur ?

La mise en place d’un entretien d’évaluation n’est pas inscrite dans le Code du travail comme une obligation de l’employeur. Mais ce dernier a, de par son pouvoir de direction né du contrat de travail, le droit d’évaluer le travail de ses salariés. Le refus réitéré du salarié peut constituer une faute grave justifiant son licenciement. (Cass. Soc., 10 juill. 2002, n°00-42.368)

Attention : Si l’évaluation est imposée par un accord collectif ou une convention, alors l’employeur a l’obligation de mettre en œuvre un système d’évaluation de ses salariés.

La Jurisprudence

! Si le salarié n’a pas bénéficié des entretiens d’évaluation inscrits dans sa convention collective, alors il peut obtenir des dommages et intérêts en réparation du préjudice résultant de sa perte de chance de voir évoluer sa carrière. (Cass. soc., 2 déc. 2009, n°08-40.360)

! L’employeur ne peut refuser le passage du salarié à un niveau hiérarchique supérieur s’il n’a pas tenu l’entretien d’évaluation préalable imposé par la convention. (Cass. soc., 24 mars 2010, n°08-41.544)

! L'absence d'entretien d'évaluation peut constituer un critère de discrimination (Cass. soc., 31 mars 2009, pourvoi n° 07-45522) et justifier l'octroi de dommages-intérêts. (Cass. Soc., 19 janv. 2010, pourvoi n°08-45000)

L’évaluation permet à l’employeur de répondre à son obligation d’adaptation et de maintien dans l’emploi des salariés. (Art. L.6321-1, Code du travail)

Le stress post-entretien

! « Les juges du fond apprécient souverainement si un accident s'est produit par le

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fait ou à l'occasion du travail. ! Dès lors qu'elle a constaté qu'une dépression nerveuse était apparue

soudainement deux jours après un entretien d'évaluation au cours duquel lui avait été notifié un changement d'affectation, et consécutive, selon l'expertise médicale technique, à cet entretien, la cour d'appel était fondée à en déduire qu'il s'agissait d'un accident du travail. » (Cass. 2ème civ 01 juillet 2003, n° 02-30.576, arrêt n° 1018 FS-P)

Quelles sont les obligations de l’employeur dans le cadre de la mise en place d’un système d’évaluation ?

« Le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail, chargé, par application de l'alinéa 1er de l'article L. 236-2 du Code du travail, de contribuer à la protection de la santé des salariés, doit être consulté sur un projet d'évaluations annuelles des salariés dès lors qu'il est constaté que ces évaluations devaient permettre une meilleure cohérence entre les décisions salariales et l'accomplissement des objectifs, qu'elles pouvaient avoir une incidence sur le comportement des salariés, leur évolution de carrière et leur rémunération, et que les modalités et les enjeux de l'entretien étaient manifestement de nature à générer une pression psychologique entraînant des répercussions sur les conditions de travail. Doit dès lors être rejeté le pourvoi qui reproche à une cour d'appel d'avoir fait interdiction à un employeur de mettre en œuvre un tel projet tant que le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail ne serait pas consulté. » (Cass. Soc., 28 nov.2007, n° 06-21.964)

Le Comité d’entreprise doit être informé et consulté sur le dispositif d’évaluation des salariés envisagé par l’employeur, et ce préalablement à sa mise en œuvre. (Art. L.2323-32, Code du travail, Cass. Soc., 12 juill. 2010, n°09-66.339)

L’Information des salariés

« Le salarié est expressément informé, préalablement à leur mise en œuvre, des méthodes et techniques d’évaluations professionnelles mises en œuvre à son égard. » (Art. L.1222-3, Code du travail)

L’Information de la CNIL

« Dès lors que les données collectées lors de l’entretien d’évaluation sont vouées à figurer dans un fichier automatisé de traitements de données, l’employeur doit au préalable déclarer ce fichier à la CNIL. » (Délib. n° 2005-02, 13 janv. 2005, norme 46, JO 17 févr.)

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5 Présentation du projet de l’existant à la cible

La nouvelle évaluation des compétences a été élaborée pour répondre, en partie, à la réorganisation du réseau d’exploitation et de spécialisation des responsables d’agence service. Mais, également pour harmoniser les pratiques avec le projet groupe nommé « le leadership chez Schindler ».

« Le guide du leadership Schindler harmonise notre approche du leadership et permet une mise en œuvre cohérente du style managérial, en intégrant les différences culturelles et les différents marchés.

Le guide du leadership Schindler, présenté dans ce document, reflète les comportements clés attendus de nos leaders. Ce guide comprend également des mesures que vous pouvez mettre en pratique afin, d’améliorer vos compétences managériales. »3

D’après les documents, le projet partait d’un constat « on s’occupe pas assez des hommes », le focus ayant été mis depuis plusieurs années sur la technique du métier au détriment semble-t-il du management et des hommes.

5.1 La réorganisation et les évolutions du métier de responsable d’agence service, point de départ d’une nouvelle évaluation des compétences

En France, la direction a présenté un projet qui consistait à revoir l’organisation de proximité en redéfinissant trois zones sur l’ensemble du territoire. Ce projet a fortement impacté le métier de responsable d’agence service (RAS), métier qui reposait sur une triple compétence (commercial, technique et management). Il est donc envisagé de mettre en place une organisation duale :

! En maintenant le modèle RAS actuel sur les territoires où il est optimum et fonctionne bien, notamment dans les zones rurales (à faible densité) ;

3 Le guide du leadership Schindler

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! En mettant en place dans les zones où il n’est plus efficace, notamment les grandes villes, une organisation spécialisée :

o Séparant - Le management des techniciens confié à un « RAS technique

et manager » dont la fonction se nomme « responsable maintenance RM » ;

- Du suivi commercial confié à un « RAS commercial » dont la fonction se nomme « ingénieur commercial IC ».

Le projet prévoyait de proposer à 82 RAS une modification de poste, avec une modification du contrat de travail pour passer soit RM, soit IC.

5.2 L’ensemble du processus des compétences des RAS au moment de la réorganisation

Un cabinet extérieur a accompagné l’ensemble du processus des compétences des responsables d’agence service au moment de la réorganisation. Il y a eu un prédiagnostic par un inventaire d'auto-évaluation de personnalité. Après, cette étape, les consultants se sont rendus en région pour rencontrer les salariés en entretiens individuels et conduire des cas pratiques contextuels par des mises en situation.

Une restitution a permis de commenter le prédiagnostic en ligne et d’échanger sur la vision du métier. Lors des entretiens, les consultants ont analysé et déterminé le niveau de chaque RAS sur les compétences clés en commerce ou management via les grilles de compétences.

Le diagnostic des compétences de 129 RAS s’est déroulé en juin et juillet 2013. Il a permis d’élaborer une synthèse nationale des compétences, qui donne les résultats suivants :

Grille managériale 1 2 3 4 5

Compréhension de l'environnement client/marché 0 % 0 % 58 % 35 % 7 % Développement et communication d'une ambition partagée 0 % 31 % 57 % 10 % 2 % Source d'inspiration et niveau leadership 1 % 11 % 56 % 27 % 5 % Capacité à fédérer ses équipes 1 % 11 % 71 % 14 % 3 % Aide les personnes à progresser 0 % 9 % 59 % 29 % 2 % Pense et agit en entrepreneur 1 % 16 % 60 % 16 % 8 % Impliqué dans l'atteinte des résultats 0 % 11 % 40 % 41 % 8 % Pousse à l'amélioration de la performance de manière continue

0 % 18 % 66 % 15 % 2 %

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Grille commerciale 1 2 3 4 5

Offres et procédures 0 % 9 % 52 % 31 % 8 % Technique de vente 3 % 16 % 46 % 26 % 10 % Savoir être en clientèle 0 % 27 % 40 % 29 % 3 % Capacité à développer son réseau 0 % 37 % 45 % 16 % 2 %

Ce travail a permis à la direction d’affecter les RAS sur des postes de management ou de commercial.

« On a gardé 55 RAS pour les autres on va remettre des meneurs d’hommes et des commerciaux. La répartition des postes s’est faite par la direction, nous nous sommes appuyés sur l’évaluation des compétences. » La direction.

Les résultats de cette évaluation sont surprenants. En effet, pour certains salariés qui occupaient le poste depuis de nombreuses années, il n’a certainement pas été facile de se retrouver classés sur des niveaux 1 ou 2. Sachant qu’à l’exception de la compréhension de l’environnement client/marché, tous les autres items ont un taux de notation de 1 ou 2 non négligeable.

Une question reste en suspens

Ce constat a-t-il interrogé l’organisation du travail, ou a-t-on considéré que seules les compétences des salariés pouvaient être insuffisantes ?

Le groupe a considéré que le support utilisé par la France était intéressant et qu’il serait utile de le déployer dans le cadre des entretiens annuels d’évaluation.

5.3 L’évaluation existante, la cible, quels sont les changements ?

Il existe aujourd’hui quatre documents relatifs à l’entretien d’évaluation en fonction des métiers. L’entretien est mené au même moment sur la partie des objectifs quantitatifs et l’évaluation des compétences. Nous faisons le choix de comparer la grille d’évaluation des RAS et le document qui devrait servir pour les futures évaluations. Cet exercice doit être considéré comme une base de compréhension des éventuels changements. En effet, le vocabulaire et la sémantique étaient très différents de l’existant à la cible, la comparaison en est d’autant plus compliquée.

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14%

31%

44%

11%

0%

3%

25%

50%

19%

3%

Moins d'un quart d'heure

Entre un quart d'heure et une demi-heure

Entre une demi-heure et une heure

Plus d'une heure

Non réponse

L'évaluateur  

L'évalué  

De l’existant à la cible

! 4 supports deviennent un seul support d’évaluation quels que soient la zone géographique et le métier exercé ;

! Des connaissances et deux compétences comportementales et fondamentales deviennent trois grands comportements clés et les valeurs de Schindler ;

! Un entretien annuel unique qui traitait des objectifs quantitatifs et de

l’évaluation des compétences se fera en deux temps. La première partie sera consacrée aux objectifs suivis de l’évaluation des compétences ;

Le temps dédié avec un seul entretien pour les évaluateur et les évalués

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! Une notation de 1 à 4, un niveau de plus pour la future notation. Une sémantique totalement différente. En effet, nous passons pour exemple de « besoin rapide d’amélioration » à « inadapté ».

5.4 La différence entre les connaissances, les compétences et les comportements clés

Ce tableau permet de comprendre que le travail réalisé sur les futures compétences et comportements clés a été élaboré sans partir de l’existant, mais bien à partir de l’attente de la direction concernant les postes de RAS, RM et IC.

Thématiques

L’existant

La cible

Les

com

péte

nces

ou

les

conn

aiss

ance

s

Compréhension de la stratégie du groupe Schindler et de son impact sur la direction régionale.

Connaissance du marché des ascenseurs et des escaliers mécaniques dans la région où il œuvre.

Compréhension de l’environnement client/marché consiste à identifier et à évaluer les informations afin d’obtenir l’analyse la plus précise de la concurrence, du secteur d’activité, ainsi que des facteurs administratifs et technologiques qui impactent l’entreprise. Ce comportement doit être adapté aussi bien aux clients extérieurs, mais également à l’environnement général dont relève la fonction.

Compréhension des processus de l’entreprise, plus particulièrement des processus IE, ainsi que des systèmes d’exploitation informatique.

Connaissance des produits IE vendus sur le marché.

Possède de bonnes compétences financières, notamment dans la gestion des flux de trésorerie, l’évaluation des prix des contrats IE et le reporting financier.

Com

péte

nces

com

port

emen

tale

s

Donne personnellement l’exemple et encourage vivement son équipe à adopter un comportement qui favorise la sécurité.

La sécurité de nos salariés et de notre clientèle est notre principale priorité. Chez Schindler, il est absolument indispensable que les managers adoptent en permanence des politiques managériales cohérentes en matière de sécurité.

Planifie systématiquement son travail, ainsi que les activités IE.

Donne personnellement l’exemple et fait respecter de manière active les principes du code de conduite.

Code de conduite, l’intégrité et la relation de confiance entre les managers, les salariés et la clientèle sont essentielles pour Schindler. Le respect strict du code de conduite est par conséquent exigé de tous les managers. Les managers doivent également s’assurer que leurs employés sont parfaitement formés au code de conduite et qu’ils le respectent.

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Thématiques

L’existant

La cible

Com

péte

nces

com

port

emen

tale

s Fixe des exigences élevées afin de fournir des produits et des services de qualité aux clients.

Développer et communiquer une ambition partagée, consiste à apporter un point de vue nouveau et à développer des plans ambitieux en vue d’atteindre des objectifs…

Assure la bonne réalisation des actions engagées, par une approche disciplinée et rigoureuse.

Penser et agir en entrepreneur désigne la capacité à visualiser une situation, un problème ou une opportunité, au travers de multiples perspectives à développer des solutions viables capables de soutenir les décisions de l’entreprise.

Améliore continuellement la performance, implique l’optimisation de la compétitivité et de l’efficacité dans de multiples domaines. Chez Schindler, les managers les plus talentueux sont ceux qui encouragent le déploiement d’initiatives créatrices de performance, tout en atteignant les cibles de rentabilité. Ils savent tirer profit des synergies entre les différents secteurs de l’entreprise, tout en alignant les processus, outils et objectifs afin de progresser en termes de performances, au niveau mondial et au niveau local.

Thématiques

L’existant

La cible

Com

péte

nces

fond

amen

tale

s

Compréhension et volonté d’analyser, de satisfaire et de dépasser les besoins des clients (internes ou externes).

Véritable volonté d’encourager le développement des autres et de se préoccuper de leur sécurité de leur motivation et de leur apprentissage.

Sens du travail bien fait et de la compétitivité, avec un standard d’excellence fondé sur ses propres résultats passés, les résultats passés, les résultats des autres ou d’autres mesures objectives.

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Thématiques

L’existant

La cible

Com

péte

nces

fond

amen

tale

s Intention et capacité à prendre son rôle de leader d’une équipe ou d’un autre groupe, de façon à ce que les personnes travaillent efficacement ensemble.

Promouvoir le travail en équipe, implique la capacité à mettre sur pied des équipes solides et cohérentes et à travailler en s’affranchissant des frontières organisationnelles, fonctionnelles et géographiques. … Les personnes capables de promouvoir le travail en équipe savent tirer profit des meilleures pratiques appliquées aux différents niveaux de l’entreprise et maximiser les économies d’échelle.

Force de persuasion, capacité à convaincre et motiver les autres à travailler pour atteindre des objectifs d’organisation.

Croit en sa capacité à accomplir une tâche et à choisir les approches efficaces pour résoudre les problèmes.

Thématiques

L’existant La cible : description générale

La d

éfin

itio

n de

s no

tati

ons

1 : Besoin rapide d’amélioration 1 : comportements inadaptés

2 : À développer 2 : comportements incohérents/insuffisants

3 : Répond aux attentes 3 : comportements de base du manager

4 : Supérieur aux attentes 4 : comportements stratégiques et à large impact

5 : comportements créateurs de valeur pour la culture de l’entreprise

Pour les répondants, le nouveau système aura des conséquences directes sur :

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0%   20%   40%   60%   80%  100%  120%  

Une  reconnaissance  au  travail  

Une  augmentation  salariale  

Une  discussion  sur  les  possiblités  d'évolution  

La  formation  professionnelle  

De  pouvoir  évoquer  ma  charge  de  travail  

Oui    

non  

Et il devrait permettre de :

Concernant la charge de travail, le taux de réponse est surprenant et en contradiction avec les entretiens que nous avons réalisés. En effet, les propos recueillis sur la charge de travail ont été très récurrents et chacun déclarant ne pas pouvoir en parler sauf à être jugé comme « étant mal organisé ou ne pas avoir les compétences nécessaires pour y parvenir. »

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6 Les premiers éléments d’analyse documentaire du projet

6.1 Le guide du leadership, des comportements à adopter au détriment des différences

Le projet prévoit une seule grille unique d’évaluation quel que soit le métier. L’évaluateur disposera, pour conduire l’évaluation, d’un guide nommé « Le Leadership chez Schindler ».

« Ce guide constitue pour l’entreprise le fondement de toutes les opérations d’évaluation, de sélection et de développement de chaque manager. Il a vocation d’aider les managers et les services de ressources humaines à exécuter leur mission de manière à accompagner le développement de leur leader. »4

À la lecture du guide, deux éléments sont très prégnants et préoccupants en termes de vocabulaire et de communication.

D’une part, les termes utilisés sont essentiellement basés sur du « comportemental », dont l’interprétation ne peut être que « subjective ».

D’autre part, le vocabulaire utilisé s’apparente à des formes de communication utilisées en « marketing » telles que « passion, confiance, mentor, performance, etc. ».

Les salariés seront à même de comprendre la communication de l’entreprise si cette dernière repose sur leur vécu et leur activité réelle de travail. A contrario, elle ne sera ni comprise ni pertinente si elle n’est élaborée que par la formulation de slogans.

Pour illustrer nos propos, nous allons prendre quelques exemples :

! D’un point de vue du comportement

o Se replie sur soi ; o Se cramponne à des méthodes appartenant au passé ; o Génère un climat de pessimisme et de doutes.

Que signifient ces termes ? Qui peut juger ?

4 Le guide du leadership Schindler

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Il s’agit d’une idéologie du savoir-être, et de demander aux salariés de bien vouloir gommer tous les aspects de l’identité et de la personnalité qui seraient à l’encontre de cette idéologie.

Les salariés devront endosser une certaine posture par des savoir-être. Ceux qui résisteront pourront se retrouver dans une forme d’isolement, voire de vivre une incertitude quant à la pérennité de leur emploi.

! Du point de vue du vocabulaire

o Être un mentor ; o Les plus talentueux ; o Tout en cultivant la passion et la confiance ; o Éliminer les barrières qui entravent leur chemin, et atteindre un

niveau de performance élevé.

Ces quelques mots illustrent bien une politique volontaire d’être de la « graine des champions ». On sert d’exemple, de guide, on élimine les barrières pour atteindre toujours plus de performance.

Il convient de combattre au quotidien, de se dépasser toujours plus, de se forger un moral de gagneur, de dépasser sans cesse ses propres limites, au risque de se perdre soi-même. Se perdre soi-même, c’est prendre des risques importants pour sa santé psychologique (cf. l’analyse du processus d’évaluation sur le plan de la santé physique et mentale).

6.2 L’évaluation, un outil qui banalise le jugement

L’objectif de l’évaluation et de l’outil repose sur le fait de banaliser l’acte d’évaluer, de porter un jugement et de noter. L’évaluation repose sur une stratégie de normer, de diriger, de prescrire et d’encadrer les comportements. On essaye par cet outil de gommer la différence, de démontrer qu’il n’y a qu’un seul comportement possible dans la réalisation de son activité.

La notation telle qu’elle est organisée dans sa terminologie est dangereuse et pathogène. En effet, au-delà de l’aspect infantilisant, le mot « comportements inadaptés » renvoie à l’inaptitude au poste de travail.

Nous faisons l’hypothèse qu’au-delà de l’aspect « sanction » pour le salarié, le vécu aura sans aucun doute des impacts sur la santé psychologique. S’entendre dire que l’on est inadapté, laisse entendre que l’on a plus sa place à son poste de travail, et que le travail effectué est préjudiciable pour ses pairs, les salariés et les clients. Dit, autrement le salarié n’a plus sa place.

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7 Le management et l’évaluation

Le management influence la réussite ou l’échec des politiques de contrôle et d’évaluation dictées par les directions d’entreprise. En effet, les types de management peuvent être divers. Selon le mode, elles influencent directement le vécu et le ressenti des salariés et peuvent impacter, dans le cas de management « délétère », fortement les conditions de travail et la santé au travail des salariés.

Hersey & Blanchard mettent en évidence que le style de management comporte deux dimensions :

! Le relationnel entre le manager et les salariés de son équipe, par exemple il peut s’agir de l’aide apportée aux salariés, les encouragements, etc.

! L’instrumental concerne l’organisation, la définition des rôles, les procédures, les normes, etc. 5

7.1 Le management chez Schindler

Nos entretiens nous amènent à faire plusieurs constats sur les managers :

! Il existe une forte différence de management en fonction du contact ou pas avec les techniciens de terrain. Dès lors que le manager est proche des activités des techniciens, il en comprend les difficultés, et son mode de management est généralement « soutenant » avec un fort relationnel.

« Savoir manager, comprendre ses techniciens, comprendre la vie qu’ils endurent tous les jours. Il faut avoir été technicien pour les comprendre.»

Il est d’ailleurs reproché à certains d’être trop proches de leurs équipes, ce qui est un contre sens.

! Un management axé prioritairement sur des objectifs quantitatifs de

performance et/ou d’efficacité, alors, que beaucoup sont convaincus que la limite de l’exercice est atteinte depuis la dernière réorganisation. Il est important de faire le parallèle entre l’atteinte des objectifs et les ressources nécessaires pour y parvenir.

« En terme de performance, on a atteint les limites là, depuis la réorganisation. »

5 Paul Hersey & Kenneth H. Blanchard : Management of organizational. Les travaux de Paul Hersey incluent la gestion du comportement en organisation : utilisation des ressources humaines.

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« Et aujourd’hui la méthode c’est : « fait ton boulot », mais on te tape dessus car on t’as pas donné les moyens. »

L’injonction à atteindre les résultats individuels attaque la solidarité collective en introduisant une rivalité entre salariés. Dans son journal de sa consultation « souffrance au travail », M. Pezé, signale que « l’évaluation comme dogme entraîne une autonomisation croissante du travail de chacun, des résultats à fournir, mais dans une plus grande solitude, sans les échanges du collectif, sans le soutien des collègues qui – avec certaines techniques managériales – deviennent même des ennemis potentiels…Bref, sans la solidarité.6

! Le suivi des objectifs quantitatifs est chronophage et ce temps n’est pas consacré à un management de proximité « échanges, soutien, reconnaissance au travail, écoute, encouragements, etc.

« J’ai l’impression que l’on nous évalue tous les mois, ce sont les chiffres sur le logiciel SAP. »

! Les managers du réseau souhaitent que « le siège soit au service du réseau et pas le contraire ». En ce sens, ils pensent que les demandes du siège sont trop nombreuses en termes notamment de reporting.

« Chez Schindler, il faut des chiffres, des chiffres, ils remontent et je passe mon temps à les traiter. »

Alors, qu’ils attendent plus de soutien dans leur rôle de manager et surtout des marges de manœuvre sur : la formation, la promotion, la mobilité, etc.

« Mettre des croix dans les cases, c’est vraiment rébarbatif, on le fait par obligation, et après il ne se passe rien. »

A la question, comment vivez-vous l’évaluation ?

! 87% un moment privilégié pour parler de mon travail ; ! 66% un moment important de reconnaissance ; ! 66% un passage obligé.

6 Souffrance au travail, management par objectifs et délitement des groupes, CAIRN.info,

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Lors de ces entretiens, il est évoqué :

7.2 Une forte demande de pouvoir discuter de son travail

L’entretien n’est pas remis en cause par les évalués et les évaluateurs. Il est vécu comme l’un des moments rares où l’on peut se poser pour parler de l’activité. Pouvoir parler de son travail est ressenti par certains comme une forme de reconnaissance.

Parler de son travail c’est pouvoir exprimer aussi ses erreurs et comprendre en quoi l’organisation du travail n’a pas permis d’obtenir le résultat escompté, sans se sentir jugé.

Le management devrait pouvoir être plus à l’écoute du travail réel, ce qui n’est pas le cas au sein de Schindler, tant la charge de travail est importante. Parler de l’activité ne devrait pas se résumer à un moment dans l’année mais doit être une préoccupation quotidienne.

« On sait dit qu’il faudrait se voir plus souvent, pas communiquer que par mail et téléphone. »

« Moi, je trouve que c’est la seule période de l’année où l’on peut discuter du travail dans un temps qui n’est pas forcément compté.

7.3 Une recherche de sens pour les managers : « à quoi ça sert ? »

Comme nous l’avons évoqué, les managers rencontrés adhérent globalement au principe même de l’évaluation en entreprise, ils s’interrogent sur le sens qui lui est donné au sein de Schindler ou, dit autrement, l’absence de sens. En effet,

35

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nombreux sont les managers rencontrés qui, parlant de l’évaluation annuelle, posent cette question « à quoi ça sert ? ».

Cette recherche de sens résulte d’une incohérence entre le discours, la précision de la procédure matérialisée sous la forme d’un entretien individuel et d’un support et le manque de suivi, de retour après l’entretien.

« Est-ce que quelqu’un le regarde vraiment ? » est une interrogation récurrente posée par les managers, mais également par leur équipe. Cette dernière pose clairement la question de la reconnaissance au travail.

« C’est frustrant, on a l’impression que ça ne sert à rien, d’ailleurs ça ne sert à rien ! Personne ne regarde ce qu’on a écrit, d’ailleurs quand on demande un changement de poste, personne de la DRH ou de la hiérarchie ne nous répond. »

« J’ai fait plusieurs demandes d’évolution (…), mais aucun retour par la suite aussi bien pour les formations que l’évolution… »

« L’année dernière, j’ai demandé un rdv avec le N+2, mais je ne l’ai pas eu. Je voulais clarifier, si les projets sur lesquels je suis sont les bons. »

La reconnaissance au travail pour un salarié, c’est de savoir s’il a « de la valeur », s’il « compte » aux yeux de ses collègues, de sa hiérarchie. La notion de reconnaissance induit celle d’un échange. Nous entendons par échange, des moments de discussion sur le travail, les conditions de travail et ceci de manière régulière.

La reconnaissance au travail ne peut exister sans une interaction ; « il faut être deux : reconnaître, c’est toujours reconnaître quelqu’un ». 7

Le ressenti exprimé par les managers sur l’insuffisance voire l’absence de retour, et par conséquent du sens donné à l’évaluation, interroge sur l’efficience des moyens alloués après l’entretien annuel. Les managers s’appuient sur le discours véhiculé, par les ressources humaines, pour continuer, se motiver à réaliser des entretiens, en sachant que les retours sont faibles, voire inexistants.

7 C.Pierre, C.Jouvenot, « La reconnaissance au travail », Coll. Agir sur l’Anact et l’Aprat, 2011.

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0% 50% 100% 150%

Promotion

Formation

Mobilité fonctionnelle

Mobilité géographique

Coaching

Augmentation

Oui

Non

Et pourtant, d’après leurs réponses, les managers proposent lors des entretiens :

7.4 Les freins au développement de la reconnaissance au travail chez Schindler

Le manque de retour sur l’évaluation annuelle disqualifie l’entretien comme outil favorisant la reconnaissance au travail. En effet, l’absence de retour rend incomplète, inachevée la relation de don/contre don initié lors de l’entretien annuel.

Ainsi, l’entretien annuel, s’il n’est pas associé à une marge de manœuvre suffisante des évaluateurs en termes de reconnaissance (formations, accompagnement, évolution salariale), devient une coquille « vide », un support sans « contenu».

Pour contrer cela, il est essentiel d’accompagner les managers (ici évaluateurs et évalués) dans le rôle principal qu’ils jouent dans la mise en œuvre de l’évaluation.

Pour ce faire, l’accompagnement ne peut se résumer à une formalisation du support, ou dans le cas présent à une modification. Certes, des managers nous ont indiqué avoir bénéficié d’une formation pour la conduite des entretiens, mais les « carences », identifiées lors de nos échanges, ne concernent pas tant le déroulement de l’entretien, mais plus :

! Un manque d’information sur les différents dispositifs d’accompagnement : formations internes, dispositif de développement des compétences tel que le DIF, les bilans de compétences, les périodes de professionnalisation, etc.

« Est-ce que vous avez des outils d’accompagnement ? Non là-dessus on pèche, je dois me débrouiller tout seul pour mes formations. En gros : t’as besoin d’une formation ? Débrouille-toi pour l’organiser !! »

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« Les outils d’accompagnement ? Ils sont difficilement accessibles. Je ne dis pas que l’outil n’existe pas, mais ce n’est pas facilement accessible. »

« Une fois qu’on sort du catalogue de formation, ça devient compliqué. »

« Avoir des formations Excel, c’est déjà plus compliqué, sur les Langues aussi. On ne répond pas de façon satisfaisante. »

! Une charge de travail, rythmée par de nombreuses urgences, qui ne permet pas aux managers de dégager un temps suffisant, pour assurer un management au quotidien de leur équipe.

En effet, les managers sont nombreux à dire que pour eux l’évaluation doit se faire tout au long de l’année, l’entretien servant « juste à formaliser sur le papier ce qui a été dit toute l’année. » Néanmoins, lorsque la question du suivi et du retour se pose suite à une demande de formation et/ou d’évolution professionnelle, quelques managers reconnaissent ne pas avoir eu le temps d’y revenir.

« Le problème c’est que ce n’est pas beaucoup suivi d’effets, en terme de formation, il y a une carence énorme… Ou après il faut que je monte des formations, mais je n’ai pas trop eu le temps… »

Ainsi, au-delà du support et de son évolution, c’est plus la politique de management par les compétences et de celle de la reconnaissance au travail qui doit être réinterrogée.

A la question « le projet de ce futur support vous convient-il plus ? » Des managers rencontrés répondent par d’autres questions « Mais quand je mets quelque chose, est-ce que j’ai un retour ? Comment on fait ? Quelles sont les orientations qu’on peut donner ? Quels outils? Et qui peut valider ? Oui ou non ? ».

Par ailleurs, il est important de souligner que si la reconnaissance au travail touche l’identité de chaque salarié, elle doit être traitée au niveau collectif, comme « sujet » du dialogue social.

7.1 La notation, parce que l’on a su être ce qu’il fallait

Le système de notation nous paraît « infantilisant » et inutile. Il s’agit de renvoyer à l’individu le mérite ou le démérite, reportant la responsabilité sur le salarié – sa réussite ou son échec – sans se poser la question de l’organisation du travail, les critères, les moyens alloués, le marché, la concurrence, etc.

« Ils n’ont pas fait dans la dentelle, je ne comprends même pas que le niveau 1 existe, c’est terrible. »

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« Je trouve que certains termes sont vraiment violents, quand vous lisez : se cramponne à des méthodes du passé. »

« Le niveau 1, cela paraît clair, c’est dehors. »

Il est à redouter que pour les salariés qui se verront attribuer une note de 1 voire 2, aient un fort sentiment de dévalorisation voire d’inutilité au travail avec des risques potentiels d’atteinte à la santé psychologique.

De plus, tout système de notation induit des comportements de compétition entre les individus, d’autant plus pathogène dans un contexte de plan de départ volontaire. Ce contexte peut amener certain à s’interroger :

! Dans une entreprise où il n’y a plus de place pour tout le monde, comment chercher à conserver la sienne, sauf en démontrant que l’on est le meilleur ?

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8 L’activité réelle et l’évaluation des compétences

Les compétences peuvent être évoqués sous l’axe « latitude décisionnelle ». La latitude décisionnelle est la marge de manœuvre dont le salarié pense disposer pour intervenir dans les décisions liées à son travail et à ses possibilités d’utiliser et de développer ses compétences. Elle se regroupe sous trois axes :

! Latitude et marges de manœuvre

! L’utilisation actuelle des compétences

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Mon travail me permet de prendre des décisions de façon

autonome

J'ai passablement d'influence sur la façon dont les choses se

passent au travail

J'ai la liberté de décider comment je fais mon travail

Tout à fait d'accord

D'accord

En désaccord

Fortement en désaccord

0% 20% 40% 60% 80%

Mon travail consiste à refaire toujours les mêmes choses

Mon travail nécessite un niveau élevé de qualification

Au travail, j'ai l'opportunité de faire plusieurs choses

différentes Tout à fait d'accord

D'accord

En désaccord

Fortement en désaccord

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! Le développement des compétences

Les salariés déclarent à la grande majorité avoir une autonomie dans la réalisation de leur activité. L’activité n’est pas répétitive ni routinière, et elle demande un niveau de compétences acquises et requises important.

8.1 L’activité au siège

Il concentre une pluralité de métiers caractérisés par des activités distinctes :

! Des métiers de « support »

o Informatique ; o Administratif ; o Financier/Comptabilité ; o Ressources humaines ; o Juridique ; o Marketing ; o Commercial.

! Des métiers à caractéristiques « opérationnelles » en lien direct avec le réseau o Bureau d’étude ; o La sécurité et conditions de travail ; o L’assistance technique au réseau ; o Le département des escaliers mécaniques ; o Le SPIDER.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Mon travail nécessite que j'apprenne des choses

nouvelles

Dans mon travail, je dois faire preuve de créativité

Au travail, j'ai la possiblité de développer mes habilités

personnelles

Tout à fait d'accord

D'accord

En désaccord

Fortement en désaccord

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L’activité des fonctions opérationnelles comporte plusieurs volets :

! Une activité d’animation et de support à la réalisation et au développement de l’activité du réseau.

« L’activité est multiple : prendre en charge vis-à-vis du réseau les installations, être en réponse en amont du projet et présents lorsque les projets ont abouti à une commande. »

! Une activité de contrôle de l’atteinte des « objectifs fixés » aux différentes branches d’activité du réseau (IN, IE, Modernisation) en terme de stratégie de groupe, de productivité, de chiffre d’affaires ; également au contrôle du respect des normes de sécurité, directives de la direction.

Le suivi « statistique » de l’avancée de la réalisation des objectifs est souvent le socle sur lequel les managers du siège (mais aussi du réseau) s’appuient pour conduire leur réunion d’équipe.

« On fait des réunions de management : on récupère une source d’information sur la société, sur les ventes, l’avancement du plan d’action. »

! Une activité de commerciale en externe

Les flux de communication entre le siège et le réseau

! Du réseau au siège : les échanges sont de deux ordres principaux :

o Remonter les besoins d’assistance technique, commande de pièces,…etc. ;

o Faire des « reporting » sur l’avancée des objectifs fixés par la direction en termes d’activité.

« Les techniciens nous appellent pour un problème si le local TAS et RFAT ne s’en sort pas, ils appellent l’assistance technique, et si on s’en sort plus on va sur le terrain. »

! Du siège au réseau : les échanges consistent principalement en de la diffusion de directives en termes de stratégie, de résultats en termes de productivité, normes de sécurité et au traitement des « reporting » effectués par le réseau sur le suivi de l’activité.

Les flux de communication sont aussi transversaux entre les différentes fonctions opérationnelles et support du siège.

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8.2 Incohérence entre l’activité réelle du siège et les items de compétences du nouveau support

Les managers rencontrés ont pointé, à plusieurs reprises, un manque d’adéquation entre les items de la grille de compétences (projet) et leur activité réelle, notamment sur :

! Compréhension environnement client/marché

« Je ne comprends pas le sujet 3. « Discussion sur les besoins de développement lié au marché à l’environnement » …Je sais pas trop ce que ça veut dire. »

« Stratégie » : le mot me choque, parce que je ne développe pas de stratégie. Je collabore à des objectifs, à mettre en place des programmes, je donne mon avis….mais honnêtement, je ne me mets nulle part. Stratégie je ne connais pas, je suis gêné. »

« Moi l’activité « Planifier le business », waouh !!! Pour moi, c’est super dur, ce n’est pas évident !! »

« Je ne vois jamais les clients, le marché je ne sais pas si un appareil se vend à 1000 euros ou (l’environnement marché les commerciaux et le marketing ok pour les autres, c’est non). Il y aura forcément des tensions, je te mets 2…alors que je n’ai pas besoin de cette compétence. »

! Développer er communiquer une ambition partagée

« Développer une ambition partagée … c’est trop vague : par rapport à qui, en quoi ? Il faut se reporter au guide et ça englobe beaucoup de chose…ex : une personne peut avoir une très bonne communication interne, mais pas externe. »

! Inspirer son équipe

« Inspirer mon équipe » : mon manager et mon équipe n’auront pas la même perception. »

Ainsi, les managers interrogent la capacité à être évalués par un manager qui ne les voit pas travailler au quotidien.

« C’est des objectifs difficilement mesurables quand on a du management délocalisé…ça devient un peu plus compliqué de juger. »

Les managers rattachés au siège ont, sur le projet de modification du support d’évaluation, un discours moins « critique » que celui tenu par les managers du réseau. Nous faisons l’hypothèse que ce positionnement résulte d’une adhésion plus marquée à la culture de l’entreprise, qu’elle ne l’est chez les managers du réseau.

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Néanmoins, plusieurs managers du siège ont soulevé des incohérences entre l’activité du réseau et le support d’évaluation.

« Compréhension » ça s’adresse aux cadres dirigeants ou au DAR, mais pas aux autres fonctions. »

8.3 L’activité des salariés du réseau

Les responsables agence service et les responsables maintenance

Ils prennent en charge le côté commercial, ce que font les IC (ingénieurs commerciaux) :

! Répondre à des appels d’offres ; ! Faire des devis ; ! Vendre des contrats de maintenance ; ! Prendre en charge des réparations et éventuellement de la

modernisation ; ! …

Ils gèrent également une partie commune avec les RM (responsables maintenance), la partie technique/managériale. Dans ce cadre, ils ont les missions suivantes :

! Gérer les équipes ; ! Planifier les visites, les plannings ; ! Gérer les pannes, les sick units (appareils en panne 3 fois et plus sur un

délai de 30 jours), les réparations, les commandes de matériel, les OST (Observation Sécurité Terrain) ;

! Rencontrer les clients, expliquer un devis, répondre aux courriers en recommandé… ;

! …

Les RM ont conservé la gestion des « petites réparations » avec un objectif de vente relativement important. Cette mission s’apparente à du commercial, alors que, depuis la dernière réorganisation du réseau et des métiers des RAS, le commercial a été confié aux IC. L’activité n’est pas la même sur ce point, en fonction du secteur géographique du RM. Les RM en Île-de-France vont gérer uniquement la vente des « petites réparations », tandis que les RM en région gèrent également la production.

Pour réaliser l’ensemble de ces activités, les RAS (responsables d’agence service) et les RM disposent d’une équipe de techniciens et de réparateurs, à l’exception donc des RM travaillant en Île-de-France puisque la réparation est prise en charge par les RTM réparation.

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L’activité de réparation : les RAS et RM sont en charge de la réparation. Comme précédemment évoqué, les RM de l’Île-de-France sont en charge de la vente de réparations, tandis que les RM en région sont en charge de la vente ainsi que de la production.

Cet objectif est énoncé comme difficile à atteindre et pose certaines contraintes aux responsables. En effet, pour certains d’entre eux, cela est contradictoire ; si les appareils sont correctement maintenus, il y a moins de problèmes techniques et donc moins de réparations à vendre.

« En maintenance, si on fait bien notre travail, on a peu de pannes sauf que de l’autre côté on nous demande d’avoir de la réparation... Ce n’est pas logique ! »

De plus, les objectifs de réparation sont calculés à partir du nombre d’appareils qu’a en charge le RAS ou le RM.

« On quantifie quand même les réparations à venir sur quelque chose qui n’est pas cassé. On part du principe que chaque appareil va me permettre de faire quelques centaines d’euros. »

Or, entre en ligne de compte également l’état du parc des responsables. Si ce dernier possède un parc récent, il va être difficile pour lui de vendre de la réparation, car les appareils seront quasi neufs. Mais, il faut également prendre en compte le type de contrat de maintenance en fonction des clients :

! Le contrat « essentiel » où la maintenance et le dépannage sont compris, mais pas la réparation ;

! Le contrat « complet » où la maintenance, le dépannage et certaines réparations sont inclus ;

! Les contrats, notamment pour les bailleurs sociaux, où tout est compris, également les réparations pour petit vandalisme.

Certains RM ou RAS témoignent de la grande difficulté de remplir leurs objectifs, notamment lorsque 80 % de leurs contrats sont « complets ». Globalement, ils font part d’une forte pression concernant ces objectifs qu’ils perçoivent inatteignables, et d’un sentiment d’injustice et d’iniquité lorsqu’ils ont l’impression que la réalité de leur parc n’est pas prise en compte.

« Je suis l’un des meilleurs, j’accepte pas que quelqu’un ait un meilleur taux tout ça parce que son parc est plus facile. »

L’activité des RAS et des RM ne varie pas seulement en fonction de l’état de leur parc, mais également par rapport à leur périmètre : qu’il soit plus ou moins étendu, le RM ou RAS passera plus ou moins de temps dans sa voiture, entraînant ainsi des conduites à risques comme lire et répondre aux mails, appels et SMS en conduisant.

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« Je conduis et en même je passe des coups de fil. Le rythme il est intense et la charge de travail aussi. »

Le RAS est resté l’interlocuteur unique du client, quant aux RM, ils reçoivent les contrats des clients qui ont été négociés par les IC. L’activité des RAS est très diversifiée, y compris avec beaucoup d’interruptions de tâches, ce qui accentue la pression cognitive :

« Ai-je pensé à tout ? »

« Quand je rentre chez moi je suis en stress, je me réveille la nuit. J’ai même mis un bloc-notes à côté de mon lit, au cas où je pense à quelque chose d’important. »

« Je passe d’un sujet à un autre, c’est très rare les journées où j’ai planifié ce que j’ai à faire et que je le tienne. Ça explose le matin à partir de 8h30. Le symbole c’est faire le pompier pour que le client soit servi au mieux. »

L’activité de maintenance est particulière puisqu’elle est soumise à un décret (n° 2004-964 du 9 septembre 2004 et son arrêté d’application du 18 novembre 2004) qui oblige, entre autres, les ascensoristes à aller faire des visites de maintenance toutes les 6 semaines. La responsabilité de cette continuité de la maintenance est portée légalement par les RM et les RAS.

Les techniciens ont un temps prescrit à respecter afin de réaliser ces visites de maintenance, temps qui semble avoir été calculé dans ce qu’on peut appeler une « situation idéale ». Or, la réalité du terrain fait que les RAS et les RM sont soumis à de nombreuses contraintes pour arriver à leur 100 % de taux de visite. Alors qu’il s’agit pour eux de respecter la législation et d’atteindre leurs objectifs :

« Je gère mon truc comme je peux, j’ai fait xx %. Par rapport à la loi, on doit être à 100 %, je suis en dessous. »

« Les techniciens ne me mentent pas, je gère bien mes heures et ça ne passe pas ! C’est qu’il y a un problème là. »

« Impossible. Je me prends la tête tous les mois, car le taux de visite n’est pas bon. »

Dans un premier temps, beaucoup parlent d’un sous-effectif avec des techniciens en charge d’un trop grand nombre d’appareils pour pouvoir réaliser l’ensemble de leur tournée. En effet, bien que ces situations restent exceptionnelles, certains RAS et RM ont témoigné devoir aller aider leurs techniciens sur le terrain lorsqu’une action en binôme doit être réalisée et que personne d’autre n’est disponible.

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« Mon technicien était seul et à côté ils avaient du boulot. Il fallait être 2/3 sur 3 jours. On a fait ça à 2 en 2 jours. »

Par ailleurs, ils font également part d’un outil informatique (SAP) qui ne prend pas en compte les jours fériés dans la programmation des visites ce qui rend les planifications complexes.

« Et le pire dans tout ça c’est que le samedi, le dimanche et les jours fériés le système demande encore de faire des visites. »

De plus, il arrive souvent que les techniciens mettent plus de temps que prévu pour leurs visites, se mettant donc en retard sur les suivantes : un gros bâtiment dont son accès fait déjà perdre du temps, un client qui vient discuter avec lui, une petite panne rencontrée que le technicien va régler directement sur place, etc.

« On fait la maintenance classique et puis finalement, il y a une panne, et puis on prend une demi-heure pour régler la panne, etc. Finalement, ça se passe rarement comme prévu. »

Enfin, en région, les techniciens peuvent être d’astreinte. En Île-de-France les astreintes sont gérées par une entité distincte. Ce qui complexifie le travail de ces responsables dans la programmation des visites, puisqu’un technicien qui a été d’astreinte ne pourra pas reprendre le travail avant une certaine heure le lendemain. Les responsables sont, quant à eux, disponibles par téléphone pendant les périodes d’astreintes ce qui les rend, pour certains, à disposition de l’entreprise à toute heure, y compris les week-ends.

Ces facteurs soumettent les RM-RAS à un stress supplémentaire. En effet, une maintenance qui n’est pas faite pose clairement la question de la sécurité de l’utilisateur, mais également la sécurité de leurs techniciens. À vouloir aller trop vite, les gestes de sécurité peuvent vite être oubliés.

« Au début de ma prise de poste, j’avais du mal à dormir, je m’inquiétais, pour mes équipes et le risque pénal, il y a régulièrement des problèmes. »

L’activité varie également en fonction du type de clientèle. Globalement 3 types de clientèles sont évoqués par les managers :

! Le tertiaire : les bureaux, usines, etc. ! Le public : les hôpitaux, les bailleurs sociaux, etc. ! Les copropriétés.

En fonction de ces 3 types de clientèle, le travail et la relation client ne sont pas les mêmes pour ces managers. Par exemple, les rapports avec les copropriétés peuvent être plus compliqués, les clients demandent plus de proximité de la part du responsable, alors que le public est très procédurier.

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« Un devis pour une copropriété, ça prend 2 min. Mais, un devis pour les grands comptes, ça prend 3 ans, en plus l’outil n’est par forcément adapté. »

« Dans le public, on a des tableaux de bord à envoyer toutes les fins de mois, on passe finalement plus du temps à faire du tabloïde aigu que de l’approche clientèle. »

« Le public est chronophage, mais la copropriété est beaucoup plus dure. Sur le public tout est écrit c’est mieux, on peut anticiper. »

L’une des particularités de l’activité des RAS et des RM est la possibilité d’avoir des contrats de maintenance depuis de nombreuses années avec parfois des clients qu’ils ont depuis plus de 15 ans. Cela peut faciliter ou non l’activité des responsables, un client en confiance sera toujours moins sollicitant qu’un nouveau client où la relation de confiance peut être longue à gagner. Or, certains périmètres ont été modifiés et le seront probablement à la fin de la mise en œuvre du PDV (Plan de Départ Volontaire). Pour exemple, un RM ou un RAS qui a aujourd’hui un parc à 50 % en copropriété, et qui va récupérer un parc avec majoritairement des bailleurs sociaux, va devoir réadapter son activité et reconquérir la confiance de ses nouveaux clients.

« Ça va être très compliqué de remplir les objectifs, car je ne connais pas du tout mon nouveau secteur, il faut créer la demande. Il y a beaucoup de Syndics et c’est plus compliqué. »

S’ajoute à cela, la problématique du matériel commandé. Il a été très souvent évoqué en entretien que les RM et les RAS passent aujourd’hui beaucoup de temps à commander, décommander, recommander du matériel, etc. Ils font part d’une vraie difficulté :

! À obtenir le bon matériel. Par exemple, une commande de serrure à gauche et à deux reprises leur a été envoyée des serrures à droite ;

! À réceptionner ce matériel au bon endroit ; ! À réceptionner ce matériel en temps et en heure pour satisfaire le client ; ! À ne pas être systématiquement informés, lorsque Schindler change de

fournisseur ; ! La qualité du matériel qui laisserait à désirer.

Comme nous l’avons déjà évoqué, les RAS et RM sont soumis à une forte charge de travail avec le sentiment de devoir toujours travailler en urgence. Une grande part de leur énergie est dépensée à s’adapter continuellement pour répondre à de nombreuses contraintes et des facteurs de variabilité dans la réalisation de leur activité comme le type de clientèle, la connaissance qu’ils en ont, le périmètre qu’ils couvrent, l’état de leur parc, la commande et la réception de matériel, etc.

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« Aujourd’hui c’est l’équipe qui me fait tenir. Si moi je lâche une journée ça retombe sur eux. C’est uniquement pour ça que je tiens le coup. »

Ils ont majoritairement déclaré aimer leur travail, bien qu’un sentiment de lassitude se fasse sentir. Ils témoignent puiser dans leur expérience pour faciliter leur activité ainsi que dans leurs connaissances techniques qui, pour eux, sont primordiales.

« J’ai la chance de m’y connaître en technique donc je comprends. Il faut effectivement avoir une notion technique, car vous avez à faire à des techniciens qui vous parlent technique. Donc, ça vous permet de les aider. Ça peut vous permettre aussi de mieux répondre à la demande du client. »

« Aujourd’hui, un petit jeune qui prend mon poste, il partira en courant. C’est mon expérience et la connaissance que j’ai de mes clients qui me permettent de tenir. »

Le responsable travaux montage

De manière générale, l’activité du RTM consiste à recevoir un dossier de travaux à effectuer de la part des IC :

! Faire les premières visites de site, dimensionner l’équipe à mettre dessus ;

! Suivre le chantier, organiser le montage jusqu’à la mise en service de l’appareil.

Les tâches courantes du RTM consistent à gérer les équipes, les plannings, faire des reportings, et ce, toutes les semaines, concernant l’avancement de leurs travaux, le respect ou non des heures allouées pour la réalisation des travaux… Ils sont également responsables des appareils une fois mis en service.

Pour réaliser les travaux, les RTM ont des équipes de monteurs ainsi qu’un ou plusieurs techniciens spécialisés pour les soutenir sur la technique. Ils ont également recours à la sous-traitance. En effet, non seulement les sous-traitants servent à palier le manque d’effectif sur certains chantiers, mais également à réduire les coûts : quand un technicien interne est évalué sur son temps passé, le sous-traitant, lui, est payé sur une action, qu’il la réalise en une journée ou en trois, le coût sera identique. En effet, des heures sont allouées pour la réalisation des travaux, ce qui est évoqué comme problématique, car ils doivent faire respecter des heures qui sont sous évaluées.

« C’est très dur d’avoir du temps, par exemple j’ai repris un gros chantier, on nous a donné 350 heures et il y a eu 200 de plus par rapport a ce qui a été vendu. Les accès étaient vraiment difficiles et risqués. C’était impossible de le réaliser en si peu de temps. »

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« Pour chaque travail on a des heures allouées et ça dépend du prix de vente, mais on est censé respecter ces heures. Il y a des chantiers je sais que ça ne rentre pas. Il y a des RTM qui foutent la pression, mais moi je sais très bien qu’ils ne vont pas y arriver, je ne vais pas leur mettre la pression ça ne sert à rien. Du coup je la garde pour moi. »

L’activité de RTM est complexe à décrire, puisqu’elle est soumise à de nombreux facteurs de variabilité : elle est différente en fonction du secteur géographique, on ne peut pas la réduire à une activité identique sur toute la France.

Tout d’abord, en région parisienne, les RTM sont positionnés soit sur la modernisation, soit sur les installations neuves ou encore la réparation.

En région, les répartitions de l’activité sont différentes. La réparation est gérée par les RM, certains RTM ont fait le choix de se répartir l’activité de la même manière qu’en Île-de-France, certains sont spécialisés en modernisation et d’autre en IN ; d’autre RTM sont affectés plutôt par secteur et sont donc amenés à gérer de la modernisation en même temps que de l’IN.

De plus, le périmètre géré par les RTM peut influer sur son activité. Certains ont un territoire tellement étendu qu’ils décrivent leur voiture comme leur second bureau. En effet, ces derniers doivent assister à de nombreuses réunions de chantier (surtout pour les IN), passer les OST, vérifier les chantiers, rencontrer les clients quand quelque chose ne va pas. Ils passent ainsi beaucoup de temps sur la route prenant parfois des risques : lire et répondre aux mails en conduisant, dépasser les limitations de vitesse, téléphoner…

« Je m’occupe de tout XXX en gros je peux faire 50 km vers le nord, vers le sud et vers l’ouest. Suivant les chantiers, des fois il faut se dépêcher sur la route pour aller aux réunions de chantier importantes. »

« La majorité de mon temps, c’est les réunions de chantier. Il y a des jours, entre 9h et 11h, j’en ai 5. Passer sur les chantiers, faire les contrôles du gros œuvre… ça prend beaucoup de temps. Après je retourne au bureau et je fais la paperasse la plus urgente : répondre au mail, valider les OST, faire les reportings, etc. C’est 70 % terrain finalement. »

« Je fais plus de 1000 km par semaine. »

Pourtant, de nombreuses activités nécessitent d’être au bureau comme répondre aux mails, faire les reportings, les plannings, commander du matériel, valider les OST, etc. Il devient très difficile d’assumer l’ensemble de ces tâches sans déborder sur les heures du soir, du week-end, ou durant les trajets en voiture comme précisé plus haut.

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« Je me suis déjà fait arrêter plusieurs fois à cause du téléphone. J’ai pris des PV et perdu des points. »

Les RTM sont confrontés, comme leurs collègues, à une forte charge de travail. En effet, au cours de nos entretiens, il a été systématiquement énoncé que le temps de travail moyen pour un RTM, pour absorber suffisamment d’activité pour ne pas être en retard le lendemain, était de minimum 10 heures sur le lieu de travail.

« Si on voulait travailler 24/24 il y a de quoi faire, on le pourrait. »

Ils reçoivent entre 20 et 50 mails par jour en moyenne, avec presque autant de coups de téléphone.

« Je suis parti 5 jours en vacances, j’avais 190 mails à traiter à mon retour. »

« Je n’arrive jamais à couper. »

« De façon générale, le portable le soir c’est jusqu’à 22h/23h, et j’y réponds… et à 7h je suis sur mon téléphone pro. Il ne me quitte pas. »

« Il y a une chute d’activité prévue par le siège, mais en réalité en 2014 on est complet, début 2015 on est au top, mais après effectivement le commercial vend moins, je suppose que oui il va y voir une chute, mais ce n’est pas pour tout de suite. Sauf que la réduction d’effectif se fait maintenant : on fait toujours autant avec moins. »

Les directeurs d’agence

Le poste de (directeur d’agence régionale) DAR est un poste de coordinateur de toutes les activités : modernisation, réparation, maintenance et le neuf. Sauf en Île-de-France, où la réparation, la modernisation et le neuf sont gérés par des entités à part. Les postes de DAR et de DA (directeur d’agence) reposent sur les domaines d’activité, tels que :

Du commercial sur certains dossiers, où le DAR peut être en support direct, mais aussi en termes d’animation des ventes, s’assurer que les vendeurs répondent bien aux dossiers, les appuyer sur la partie administrative et chiffrage si besoin ;

Une partie opérationnelle et technique qui consiste à s’assurer du déploiement de la politique sécurité de l’entreprise et du déploiement des supports du siège vers le réseau ;

Du suivi, par la tenue des reportings mensuels, sur l’avancement des différents objectifs par activité (modernisation, réparation, neuf, et maintenance).

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Globalement, les postes de DA et DAR sont également des postes décrits à forte charge de travail. Les différentes personnes rencontrées reçoivent en moyenne une centaine de mails par jour qu’ils ne peuvent traiter que tard dans la soirée.

« Je suis très sollicité par les mails, moins par le téléphone. Les mails je les regarde il n’y a pas d’heure, il n’y a pas de jour… Mais c’est ça de gagner du temps pour le lendemain. On est obligés de procéder ainsi, si je veux pouvoir me dégager, ne pas avoir la tête dans le guidon, je suis obligé de le faire. »

Cette forte charge de travail étant expliquée en partie, par ces derniers, par un périmètre étendu. En effet, certains DA de l’Île-de-France gèrent deux agences au lieu d’une. Les DAR, quant à eux, gèrent plusieurs agences, parfois éloignées les unes des autres géographiquement.

Ceci a eu pour conséquence d’éloigner les managers de leur terrain. En effet, certains regrettent de ne pouvoir aller rencontrer leurs clients seulement lorsque ces derniers sont mécontents. Ils s’éloignent également des équipes du fait d’un périmètre plus étendu, les DAR ne peuvent pas être partout ce qu’ils regrettent également.

« Je ne m’ennuie pas, mais ce qui me manque c’est que je ne suis pas assez chez mes clients et ce côté-là me manque parfois. Ou quand je vais chez le client c’est pour souvent prendre des baffes. »

« Je ne vois pas autant mes managers que je le voudrais. »

8.4 Incohérence entre l’activité réelle du réseau et les items de compétences du nouveau support

Comme évoqué précédemment, certains managers sont loin du terrain. Les DAR, qui couvrent plusieurs agences sur un périmètre parfois étendu. Ce qui ne rend pas facile la proximité avec l’activité réelle des salariés.

Or, certaines « compétences » évoquées dans le nouveau support d’évaluation nécessitent une proximité physique que ces managers n’ont pas toujours :

! « Inspirer son équipe » ; ! « Promouvoir le travail en équipe » ; ! « Être impliqué dans l’atteinte des résultats » ; ! « Développer les compétences » ; ! …

Ces comportements convoquent une présence physique régulière pour pouvoir avoir un regard sur les aptitudes des salariés.

« Comment un DAR qui nous connaît peu va savoir si on “inspire notre équipe” ? Ils sont très loin du terrain quand même. »

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Par ailleurs, les métiers de RAS, de RM, de RTM, de DA et de DAR sont tous caractérisés par des activités différenciées, avec des contraintes propres. Au sein même de chaque métier, l’activité est soumise à une forte variabilité en fonction du périmètre, de la clientèle et de la connaissance pratique qu’ils en ont, des contrats vendus, etc. Par conséquent, la méthodologie qui consiste à présenter un support unique à l’ensemble de ces fonctions nous semble loin de l’activité réelle de ces managers. Ceci finirait par renforcer le fossé qui existe déjà entre le « prescrit » et le « réel », et nier l’ensemble des contraintes auxquelles les managers sont confrontés.

« Toutes les urgences sont notre quotidien, j’ai l’impression qu’ils n’en tiennent pas trop compte. »

« Ils (la direction) ne voient pas tout le travail qu’on fait derrière, et parfois on travaille énormément pour que ce soit foutu en l’air avec un seul coup de téléphone. »

« Ce sont des gens qui ne comprennent pas ce qu’on fait et qui décident à notre place. »

Le support en lui-même se montre éloigné de l’activité réelle. Prenons quelques exemples, cités pour la plupart par les managers rencontrés en entretien :

« Promouvoir le travail en équipe », dans la majorité des interventions, les techniciens travaillent seuls. De plus, le manager ne dispose parfois que d’un seul technicien.

« Comment fait-on pour promouvoir le travail en équipe lorsqu’ils sont seuls ? »

« Penser et agir en entrepreneur », actuellement chez Schindler les process et le nombre d’interlocuteurs sont si importants que les managers se sentent dépossédés de leur pouvoir de décision et de leurs marges de manœuvre.

« Aujourd’hui, on essaye d’être un entrepreneur, mais je ne peux pas, on est tributaire de notre organisation. Je pense comme un entrepreneur, mais j’agis comme un salarié, je n’ai pas le choix… Un entrepreneur ne délaisserait pas la qualité au prix de la productivité. Je pense que j’agirais différemment si j’étais un entrepreneur, je mettrais moins de pression. »

« On nous a embêtés pour la sécurité : les escabeaux n’étaient plus bons et on avait déjà du mal à les rentrer dans les Kangoo, maintenant on est passé aux Twingo… Résultat, aujourd’hui j’ai mes échelles en magasin. S’il y a besoin d’une échelle, c’est quelqu’un qui a un camion qui va aller la déposer. Si j’étais entrepreneur, il ne se passerait pas ce genre de choses. »

Aujourd’hui, les managers n’ont pas le sentiment de pouvoir décider, ils ne se sentent pas écoutés malgré les remontées de leurs difficultés aux responsables.

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Ils consacrent beaucoup de temps pour réaliser leur travail, y compris les soirées, le week-end et parfois les vacances. Ils considèrent aujourd’hui être au maximum de leur investissement. « Améliorer continuellement la performance », dans le contexte actuel, leur semble impossible.

« La seule chose que je peux faire pour rester performant, c’est vérifier que le chantier soit correct au démarrage pour pas qu’on perde trop de temps. Tout le monde est déjà au taquet, on rentre, on est cassé, et le week-end ce n’est pas pour faire la fête, mais pour se reposer. »

« Il arrive que des techniciens interviennent en dehors de leurs heures de travail pour entretenir une vieille machine, car on n’a pas pu faire autrement. Comment voulez-vous qu’on fasse plus dans ces conditions ? »

« Sécurité », aujourd’hui les managers ont pleinement conscience du danger que peuvent engendrer les interventions en maintenance, en réparation, etc. Mais, en réalité, les contraintes temporelles et organisationnelles auxquelles ils sont soumis sont contradictoires avec ces obligations de sécurité.

« La préconisation c’est 3 semaines de montage, on le fait en 1 semaine et demi, jusqu’où on va aller ? On nous parle de sécurité, mais c’est hypocrite. »

« Pour telle action, avant on avait 109 heures pour la faire, aujourd’hui ils en ont 85 pour faire la même chose, voire moins. La sécurité ça prend du temps, mais d’un autre côté, on me demande de faire respecter les heures… c’est un coup à devenir fou ! »

Pourquoi êtes-vous peu voire pas du tout à l’aise ?

Les supports sont trop complexes 25%

Les compétences sur lesquelles je dois évaluer les salariés ne me paraissent pas toujours en lien avec l'activité 50%

Je ne suis pas assez formé pour évaluer 25%

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8.5 Une charge de travail importante, des salariés régulièrement à disposition de l’employeur

Il existe une charge de travail très importante sur l’ensemble des catégories rencontrées. Cette charge de travail s’est amplifiée depuis la dernière réorganisation. En effet, la majorité des salariés a des amplitudes horaires assez importantes pour pouvoir répondre le mieux possible à toutes les demandes. La charge de travail peut se regarder par la quantité et la rapidité demandées.

8.6 La quantité et la rapidité

Si nous cumulons les modalités de réponse, il s’agit de :

! 78% n’ont pas suffisamment de temps pour faire leur travail ; ! 67% ne sont pas d’accord avec l’affirmation suivante :

o on ne me demande pas de faire une quantité excessive de travail ; ! 92% déclarent que leur travail exige d’aller vite.

Vous arrive-t-il de travailler ?

0%   10%  20%  30%  40%  50%  60%  

Mon  travail  exige  d'aller  vite  

On  ne  me  demande  pas  de  faire  une    quantité  excessive  

de  travail  

J'ai  sufdisamment  de  temps  pour  faire  mon  travail  

Tout  à  fait  d'accord  

D'accord  

En  désaccord  

Fortement  en  désaccord  

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Si nous croisons la question du travail le soir et celle du lieu de travail, nous pouvons constater que, l’ensemble des réponses se reporte sur « assez souvent et très souvent » :

Je travaille le soir à mon domicile

Jamais Rarement Assez souvent

Très souvent

Au siège 18% 27% 36% 18% Dans le réseau en Ile de France

15% 35% 27% 24%

Dans le réseau en Province 4% 28% 43% 25% Total 9% 30% 37% 24%

La charge de travail comporte une double dimension sociale et économique. Pour l’entreprise, il s’agit de mettre en relation des ressources (en travail) avec l’activité réelle. L’adéquation entre ces termes n’est jamais donnée d’avance et implique un effort régulier. 8

La charge réelle correspond quant à elle aux ressources que les opérateurs mobilisent, de façon individuelle ou collective, pour atteindre les objectifs fixés. Les ressources externes aux individus se situent au niveau de l’organisation. Elles sont d’ordres divers : collectifs de travail, outil, formation, etc. Les ressources internes aux individus sont d’ordre physique (manutention, port de charges, postures, etc.) et cognitif (formation, expérience, etc.). L’objectif étant d’articuler les différentes ressources à disposition avec les contraintes de l’environnement (bruits, chaleur, flux, etc.) et celles de l’organisation (horaires de travail, modes opératoires prescrits, etc.) afin de gérer les écarts entre le prescrit et le réel. 9

8 La charge de travail et les moyens de la réguler, ANACT (Agence Nationale pour l’amélioration des conditions de travail).

9 Poete B., Rousseau T., La charge de travail, de l’évaluation à la négociation, Éditions Liaisons – Réseau ANACT, 2003.

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3%  11%  

41%  

45%  

Ma tâche est souvent interrompue avant que je l'aie terminée, je dois alors y revenir plus tard.

Fortement  en  désaccord  

En  désaccord  

D'accord  

Tout  à  fait  d'accord  

3% 22%

62%

14%

Mon travail m'oblige à me concentrer intensément pendant de longues périodes.

Fortement  en  désaccord  

En  désaccord  

D'accord  

Tout  à  fait  d'accord  

8.7 De fortes contraintes cognitives

Il y a de fortes contraintes cognitives dans ce sens où l’ensemble des métiers est confronté dans la réalisation de l’activité aux processus mentaux suivants :

! Une charge mentale importante, reflet de l’interaction constant d’une multitude d’exigences des tâches (résultat à fournir, complexité, contraintes temporelles, traitement d’information multiple) ;

A la question :

o Mon travail m’oblige à me concentrer intensément pendant de longues périodes, 76% sont d’accord et tout à fait d’accord. La concentration au travail devient une difficulté, lorsque le salarié ne peut pas s’isoler pour se concentrer. Dans le cas contraire, une forte fatigue cognitive peut s’installer et provoquer dans le temps des effets sur la santé ;

! Des interruptions constantes de tâches ;

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8.7.1 Les observations de l’activité

Les observations de l’activité nous permettent de valider nos propos sur la charge de travail et les interruptions de tâche. Nos observations nous permettent d’illustrer et d’appuyer notre analyse sur l’activité des managers de proximité. Pour des raisons de confidentialité et de respect de l’anonymat, nous ne dévoilons pas l’intitulé du poste occupé par le manager ni celui des « collègues ».

Durant cette observation de 2 heures, ce manager a tenté de réaliser 3 différentes tâches :

! A : Finir un support de présentation pour une réunion ! B : Régler un problème de matériel que le manager n’a toujours pas reçu ! C : Réaliser un devis pour un client.

Tâche A : Pendant la réalisation de son support de présentation, le manager a été sollicité par un collègue (1) pour une demande d’information. Une fois cet échange terminé, le manager a pu continuer à réaliser son support. Il est à noter que la réalisation du support de présentation a demandé au manager de rechercher des informations qu’il n’arrivait pas à trouver sur le serveur. Il a donc dû se déplacer et appeler des collègues afin d’obtenir la localisation du fichier cherché. Ce qu’il n’obtient pas puisque personne ne semble avoir l’information.

1

3

A B

2

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Tâche B : Une fois son support terminé, le manager essaye de régler un problème de matériel qu’il n’a toujours pas reçu. Il va chercher dans le magasin, au sous-sol, s’ils ne l’ont pas reçu puis, une fois revenu, est interrompu par un collègue (2) qui lui rappelle une problématique sur un autre dossier. Cette interruption entraîne donc des appels sortants de la part du manager. Il a une nouvelle interruption, un collègue lui parle d’une nouvelle problématique sur un autre dossier (3) qui entraîne encore de nouveaux appels sortants. Il revient sur son matériel, mais au moment de contacter le fournisseur, un client l’appelle (4). Au cours de la réalisation de cette tâche, le manager a été interrompu à trois reprises. C’est seulement après avoir raccroché qu’il réussit à appeler son fournisseur soit environ 30 minutes après avoir commencé les investigations.

4

5

7

6

8

     

B C

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Tâche C : Un collègue arrive et lui parle d’un devis à réaliser pour un client. Il va donc sur SAP pour commencer à réaliser le devis, mais est interrompu par un autre collègue (5), puis il reçoit une demande de matériel urgente par mail (6). Il commande donc le matériel puis revient sur son devis, mais reçoit un appel (7), il raccroche, essaye de retourner à son devis, mais un collègue l’interrompt (8). A la suite de cet échange, il finit la réalisation de son devis.

Comme le montrent les chroniques d’activité présentées ci-dessus, le manager a été constamment interrompu dans ses diverses tâches. Ces dernières provoquent souvent une réponse de la part du manager, une action, un mail, un appel à effectuer, etc. demandant un vrai effort de concentration pour se souvenir sur quoi le manager était avant d’être interrompu, parfois à plusieurs reprises.

L’organisation et la charge de travail des managers, telles qu’elles se présentent aujourd’hui, provoquent un mode d’activité qui correspond à une gestion dans l’urgence.

« On change de priorité sans cesse. »

Ces interruptions, inhérentes à l’activité, ont pour conséquence de parcelliser les différentes tâches. Cela a un impact à terme sur la santé des managers, pour diverses raisons :

- L’activité est gérée dans l’urgence, ce qui est source de stress pour les managers - Ces interruptions sont source de fatigue cognitive - Ces interruptions peuvent également amener à des difficultés d’efficience dans le travail (oubli, erreur, communication partielle, etc.)

Enfin, il est à remarquer que les bureaux de ces managers sont parfois partagés. Aux différentes interruptions de tâches s’ajoute une ambiance sonore parfois importante (des collègues au téléphone ou en train de discuter d’un dossier, etc.).

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9 L’analyse du processus d’évaluation sur le plan de la santé physique et mentale

9.1 Apport théorique, la notion de compétence

Que l’entretien soit qualifié d’annuel, d’appréciation, individuel, d’évaluation, etc., la variété du vocabulaire employé pour désigner cet outil est un indicateur de la difficulté pour les entreprises à appréhender un processus de cette envergure. Les mots employés dans les documents de présentation ont donc leur importance et méritent d’être définis avec soin. L’outil d’évaluation soumis à consultation des Instances Représentatives du Personnel prétend « évaluer les compétences du manager et les besoins en développement de ces compétences » (page 3 du support des entretiens annuels des managers 2014). Cela suppose que le terme « compétences » ait été un tant soit peu explicité ou qu’on en ait donné une définition claire et précise. Tel n’est pas le cas dans les documents que nous avons consultés. Le terme de compétences n’est jamais explicité et l’utilisation de ce terme prête à confusion. C’est la raison pour laquelle nous jugeons utile de revenir sur ce vocable. La notion de compétences n’a pas, en effet, le caractère d’évidence qu’on lui attribue parfois. Elle induit une certaine idée du travail et plaide en faveur d’un certain type d’organisation dont les conséquences sur la santé ne sont pas anodines. Les définitions que donnent les analystes du travail convergent vers une même idée, celle « d’une mobilisation adéquate des ressources en situation. Ainsi, la compétence est définie comme « la mobilisation ou l’activation de plusieurs savoirs dans une situation et un contexte donné »10, ou comme « un ensemble de ressources mobilisables pour agir efficacement dans un type défini de situations » 11 ou encore comme « la mobilisation de diverses capacités de manière intégrée » pour « la résolution de problèmes professionnels de manière satisfaisante »12.

10 Guy Le Boterf , De la compétence : essai sur un attracteur étrange, Paris, Editions d’organisation, 1994. 11 P. Perrenoud, Construire des compétences dès l’école, Paris, ESF, 1997. 12 S. Bellier, « La compétence est-elle un concept nouveau ? », in Traité des sciences et techniques de la formation, Philippe Carre et Pierre Caspar, 2ème édition 2004, p. 235-256.

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C’est Philippe Zarifian qui donne la définition la plus complète de la notion de compétence en mettant en avant le contexte organisationnel dans lequel elle s’inscrit. Pour lui, la compétence, c’est :

! La prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté ;

! Une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et les transforme avec d’autant plus de force que la diversité des situations augmente ;

! La faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité".13

La notion de compétences met donc l’accent sur la capacité d’une personne à se confronter à une situation de travail dans un contexte donné. Avec l’approche compétences, le poste de travail stable et garanti perd de son évidence et laisse place à un contexte mouvant, des situations de travail variées auxquelles il s’agit de s’adapter.

Ainsi, l’accent n’est plus mis sur le poste de travail, mais sur la capacité de la personne à résoudre des problèmes qui se posent à elle. Il est en effet attendu de la personne qui travaille un sens de l’adaptation, de la prise d’initiative et une volonté d’aller au-delà de ce qui lui est prescrit. Il appartient aux salariés de veiller au développement de leurs compétences de façon à les ajuster aux besoins de l’entreprise ou de l’établissement. La notion de compétence veut aussi dire que l’on reconnaît à l’ensemble des salariés une capacité d’implication stratégique généralement réservée à l’encadrement (…) »14.

A travers l’approche compétences, c’est aussi le comportement des personnes qui est prescrit. La définition que donne Philippe Zarifian de la compétence « met l’accent sur les comportements et les relations que l’individu entretient avec son travail et le collectif auquel il appartient (….). Elle traduit en normes comportementales les exigences de compétitivité telles que la qualité, la flexibilité, l’innovation et le service »15. C’est donc un engagement subjectif plus important de la part des salariés que vise l’approche par compétences. Cet engagement subjectif est très souvent présenté comme une avancée pour les salariés par les promoteurs de l’approche compétences. Mais, il a aussi des

13 Philippe Zarifian, Objectif compétence. Pour une nouvelle logique, pages 70, 74 et 77. 14 Ibid, p. 251. 15 Valérie Devos, Assaâd El Akremi dans La société flexible, Travail, emploi, organisation en débat : flexibilité et gestion des compétences : dualité des nouveaux modes de régulation, sous la direction de Matthieu de Nanteuil-Miribel et Assaâd El Akremi, Erès, 2005, page 247-248.

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conséquences sur la santé physique et psychique des salariés, sujet sur lequel nous aurons l’occasion de revenir plus tard dans ce rapport.

La notion de compétences s’oppose à la notion de qualification dont certains sociologues constatent la quasi-disparition. Cette disparition ne serait pas anodine. Elle marquerait le déclin d’un mode de fixation des rémunérations « dans lequel la rémunération du salarié est fixée par des négociations au niveau des branches en tenant compte des qualifications »16, lesquelles sont sanctionnées par des examens professionnels et le cas échéant un diplôme.

La notion de compétence dessinerait ainsi les contours d’un mode dans lequel « la rémunération serait fixée individuellement en fonction de la compétence du salarié ou de sa contribution productive »17. Dans ce cas de figure, « il y aurait négociation individuelle entre un salarié et son supérieur hiérarchique, alors qu’auparavant, il y avait négociation entre des représentants syndicaux et patronaux au niveau des branches »18 . Claude Dubar en 1987 affirme que l’émergence du modèle de la compétence « sert à personnaliser les critères de récompense et reconnaissance sociale des individus en tenant compte de l’intensité de leur engagement subjectif et de leurs capacités cognitives à comprendre, anticiper et résoudre les problèmes de leur travail qui sont aussi ceux de leur entreprise »19.

Ce glissement de la qualification vers la compétence jouerait en défaveur du salarié dans la mesure où celui-ci se retrouverait désormais seul en face de l’employeur au moment de la négociation de sa rémunération.

L’approche par compétences a également pour objet d’inciter les salariés à dépasser « les savoirs et contributions collectivement garantis ».20 Elle en appelle à l’autonomie des salariés auxquels il est demandé en fait d’être plus souple et plus adaptable aux contraintes organisationnelles du moment.

16 Jacques Merchiers : A-t-on besoin de compétence pour travailler ? Revue Travailler N°4, pages 43 à 70, 2000. 17 Ibid., page 45 18 Ibid., page 45 19 Claude Dubar cité par Jacques Merchiers dans : A-t-on besoin de compétence pour travailler ? Revue Travailler N°4, pages 43 à 70, 2000. 20 P. Rolle : « saisir et utiliser l’activité humaine. Qualité de travail, qualification, compétence », in Réfléchir la compétence. Approches sociologiques, juridiques et économiques d’une pratique gestionnaire », Arnaud Dupray etal((coord.), Toulouse, Octarès, 2003, p. 159-187.

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Derrière le modèle de la compétence se trouve tout de suite après celui de l’organisation flexible comme le rappellent Valérie Devos et Assâd El Akremi :

! En tant qu’ensemble de gestion, le modèle de la compétence concourt à l’émergence d’une organisation flexible. Il instrumente les stratégies de changements de l’entreprise, essentiellement par le renouvellement des pratiques de gestion des ressources humaines telles que la formation, la mobilité et l’organisation du travail (flexibilité fonctionnelle), la rémunération et l’évaluation du rendement (flexibilité salariale) , le recrutement et la gestion des effectifs (flexibilité numérique) et l’aménagement du temps de travail (flexibilité temporelle)21.

Cette autonomie accordée au salarié et soutenue par l’approche compétences n’est pas sans risque pour lui. Elle peut facilement se retourner contre les salariés dans le sens où elle se traduit très souvent par une intensification du travail, laquelle se solde par l’émergence de nouvelles pathologies.

L’idée d’une organisation souple et flexible est reprise dans le guide du leadership Schindler (page 14) : « la création d’un business model à la fois souple, cohérent et rapidement adaptable à des conditions de marché fluctuantes, repose sur une double exigence : un bon travail d’équipe et des managers talentueux pour l’orienter ».

C’est donc bien une organisation flexible qui est présentée en pointillé à travers ce nouveau processus d’évaluation.

Si ce type d’organisation peut s’avérer efficace sur le plan de la productivité, il n’est pas sans conséquence sur la santé au travail : pathologies de surcharge, pertes des repères institutionnels et des appuis nécessaires à la réalisation de soi (voir les paragraphes suivants).

9.2 Une inflation de prescriptions qui génère une confusion quant au travail à réaliser.

Les formules utilisées dans les niveaux de compétences peuvent être interprétées par les cadres comme une nouvelle fiche de poste. Ces derniers peuvent à la lecture des documents se poser légitimement quelques questions. Doivent-ils avoir toujours comme référence leur fiche de poste ou doivent-ils suivre ces

21 Valérie Devos, Assaâd El Akremi dans La société flexible, Travail, emploi, organisation en débat : flexibilité et gestion des compétences : dualité des nouveaux modes de régulation, sous la direction de Matthieu de Nanteuil-Miribel et Assaâd El Akremi, Erès, 2005, page 245.

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nouvelles prescriptions ? Par ailleurs, les mots utilisés pour décrire les compétences évaluées brouillent les repères quant au travail à réaliser. Ils introduisent une forme de confusion quant au rôle du cadre. A la lecture des documents de présentation, plusieurs cadres ont fait part de leurs doutes : qu’est-ce qui est réellement attendu d’eux ?

Les personnes interrogées ont relevé l’inadéquation du langage utilisé. Les cadres feront remarquer que les mots employés dans les documents officiels n’ont qu’un rapport très lointain avec les réalités du terrain :

« Qu’est ce qu’ils veulent dire ? »

« Ils prennent des mots qui ne sont pas adaptés du terrain ».

« C’est inutilisable pour des hommes qui sont proches du terrain ».

« C’est trop détaillé, est-ce que cela reflète vraiment la réalité du terrain » ?

« Ils ont appelé ça « développement d’une communication partagée ». En fait, c’est de la gestion de projet, pourquoi utiliser des phrases aussi pompeuses ? ».

« C’est un peu rébarbatif, il faudrait trouver des termes un peu plus accessibles. On ne parle pas comme ça dans la vraie vie. Il faut remettre ça à sa sauce, sinon on n’est pas persuasif… »

Les explications données pour tenter de rendre compte de la notion de « compétences » et de « niveaux » sont des généralisations vagues et sans commune mesure avec ce que vivent les cadres. Elles pourraient s’appliquer à n’importe quelle autre entreprise. L’absence de mots tels qu’« ascenseur » ou « technicien » montre que le travail réel n’est pas abordé. Ces explications ne peuvent pas constituer une aide pour les cadres évaluateurs.

Pour certains cadres, les mots utilisés dans les documents de présentation du dispositif relèvent de la communication d’entreprise et s’adressent à des clients plutôt qu’à des salariés. Un cadre dira avoir l’impression d’être la cible d’une campagne publicitaire.

Pour le dire autrement, les documents que nous avons consultés sont expurgés de ce qu’est le travail réel. Nous constatons le décalage lexical entre la façon dont le travail est présenté dans les documents officiels et la façon dont il est parlé et

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vécu par les cadres. Les généralisations utilisées par les concepteurs du dispositif gomment le travail réel et effacent les réalités du terrain.

Ce phénomène qui consiste à occulter les réalités du terrain et à leur substituer une vision aseptisée ou idéalisée des relations de travail est connu et a été décrit sous le terme de « stratégie de la distorsion communicationnelle »22. Cette stratégie a souvent pour but de donner la meilleure image possible de l’entreprise. Dans cette logique, les dispositifs d’évaluation et les documents officiels qui s’y rattachent sont utilisés pour promouvoir en interne une image flatteuse de l’entreprise qui n’a qu’un rapport lointain avec la réalité. Le grand absent de cette littérature, c’est le travail lui-même. Le travail réel n’apparaît plus dans les documents. La réalité du travail disparaît sous un langage abstrait et déréalisé qui ne rend absolument pas compte de ce que vivent les salariés. Le travail n’est abordé que sous l’angle d’un idéal abstrait souvent inatteignable. Ce langage déconnecté du terrain est dangereux dans la mesure où il relègue au deuxième plan le travail réel des cadres. Or, faire l’impasse sur des pans entiers de l’activité n’est pas sans incidence sur la santé au travail. Les savoirs investis, les choix, les arbitrages effectués au quotidien se trouvent ainsi escamotés. Ils ne sont pas reconnus. Les cadres peuvent alors redoubler d’efforts pour avoir accès à la reconnaissance. La non-prise en compte d’une part importante du travail peut donc conduire vers une intensification du travail avec les conséquences que l’on connaît sur la santé psychologique et physique des salariés. Bon nombre de cadres constatent que les compétences qu’on leur demande de développer sont décalées au regard des réalités qu’ils vivent :

« Je suis désolé, ça, ce n’est pas mon travail, ce n’est pas à moi de faire l’analyse concurrentielle. Il y a des gens dont c’est le métier. A eux d’anticiper le marché. Ce n’est pas mon boulot ».

« ça, c’est plus commercial qu’autre chose, moi, je ne fais pas de commercial, je réalise ».

« Penser et agir en entrepreneur ? C’est quoi ? Ce n’est pas moi le patron ! ».

Ils défendent l’idée qu’un manager est d’abord en prise avec le terrain et qu’il ne peut pas s’occuper de tout. Ils s’inscrivent en faux contre l’idée d’un manager présent sur tous les fronts, de la stratégie de l’entreprise à l’animation des

22 Christophe Dejours, Souffrance en France, 1998.

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équipes de techniciens. Cette idée est d’autant plus forte qu’un bon nombre de managers ont été techniciens et qu’ils revendiquent une approche « terrain » :

« Le matin, je fais souvent les chantiers pour voir s’il n’y a pas de problèmes. Il faut quand même contrôler. Et puis, nos gars nous voient, le client nous voit aussi. C’est de la relation, il faut aller leur dire bonjour, discuter avec eux, montrer qu’on est présent… ».

Finalement, les « 8 compétences » du cadre accréditent l’idée qu’on peut lui demander à près tout et n’importe quoi. Ces nouvelles exigences finissent par jeter le trouble sur ce qu’est réellement le rôle du responsable et introduisent une confusion quant au travail qu’il doit réaliser. Comment s’y retrouver dans ces nouvelles prescriptions dont certaines se contredisent entre elles ?

Certains responsables déclarent que les rôles des cadres ne sont pas interchangeables et qu’il y aurait un risque à se prendre pour un « entrepreneur » alors que l’on n’en a ni le titre ni les prérogatives :

«Penser et agir en entrepreneur ? Il y a des process, on ne peut pas faire n’importe quoi. Il y a des initiatives qu’on ne peut pas prendre parce qu’il faut l’aval d’un chef et c’est tant mieux ».

Cette confusion quant au travail à réaliser est renforcée par les récents changements d’organisation. Plusieurs évolutions ont effectivement eu lieu : les responsables de maintenance n’ont plus depuis 2012 la partie prospection (ce sont désormais les ingénieurs commerciaux en agences qui ont des plans de visite). Certaines zones d’intervention ont été reconfigurées en zone parisienne : « il faut se réhabituer aux clients, il faut refaire son carnet d’offres ». A ces évolutions, il faut ajouter la volatilité du parc : « il y a des clients qu’on perd et d’autres qu’on récupère ». Bref, c’est un secteur particulièrement instable que décrivent les personnes interrogées.

Cette inflation de consignes et les récents changements organisationnels peuvent conduire à des troubles cognitifs. Ces derniers apparaissent quand tout devient flou et confus quant au rôle à tenir. Ils se traduisent par l’incapacité à distinguer ce qui relève de « mon travail » et celui des autres.

Les troubles cognitifs se manifestent sous la forme de phénomènes de désorientation spatio-temporelle au travail et dans la sphère privée : oublis de rendez-vous, chutes de plain-pied, accidents de trajet, pertes de mémoire, mais aussi impatience et irritabilité envers les collègues et les proches…

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9.3 Un langage anxiogène qui véhicule une image dégradée du cadre

Nous l’avons déjà signalé : certaines formulations sont particulièrement péjoratives :

Formulations

Pages

« Se replie sur soi plutôt que de souhaiter comprendre les influences et les particularités du marché »

9

« Se cramponne à des méthodes appartenant au passé »

11

« Génère un climat de confusion et de doute » 13

« Entraîne la confusion en changeant sans cesse de décision, de position ou en évitant les sujets difficiles »

13

« Travaille de manière isolée » 14

« Rejette les contributions des autres collaborateurs » 15

« Décourage ceux qui souhaiteraient échanger ou empêche les interactions entre les différents services de l’entreprise »

15

« Ne montre aucun intérêt pour les questions de développement même lorsqu’il existe un réel besoin »

17

« Génère un climat où les contre-performances et les erreurs donnent lieu à des blâmes ou à des sanctions plutôt qu’un environnement propice à l’apprentissage et à la croissance »

17

« Réduit ou restreint les responsabilités, rendant ainsi le travail moins propice au développement »

17

«Adopte une stratégie individuelle ou planifie sans tenir compte des différentes options » 18

« Cède aux pressions à court terme et ne parvient pas à envisager les perspectives à long terme »

18

« Travaille selon une réflexion basée en silo et ne parvient pas à envisager les points de vue des autres parties prenantes »

18

« Etablit des objectifs de manière isolée et sans référence à l’amélioration du chiffre d’affaires, de l’efficacité ou de la qualité »

21

« Ne prend pas les mesures qui s’imposent pour solutionner les contre-performances ou corriger les comportements inappropriés »

21

« Court-circuite ou rejette les tentatives des autres collaborateurs qui essaient d’établir des objectifs ou d’évaluer la progression »

21

« Sabote les changements apportés par les autres et témoigne d’une résistance à l’amélioration préférant s’en tenir au statu quo »

21

« Restreint le champ des responsabilités et par conséquent son domaine d’action » 22

« ne parvient pas à identifier les améliorations des méthodes d’exécution des tâches » 22

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C’est une image particulièrement dégradée que véhicule le niveau 1 de chaque compétence. Le salarié y est décrit en des termes péjoratifs et particulièrement dévalorisants. Cette terminologie pose plusieurs problèmes. Premièrement, elle est culpabilisante et peut être vécue par les salariés sur le registre de l’indignité. Les mots utilisés portent atteinte à leur image, au respect qui leur est dû quelle que soit la situation dans laquelle ils se trouvent.

Par ailleurs, les mots utilisés dramatisent inutilement l’enjeu de l’évaluation. Ils véhiculent une charge anxiogène propre à transformer l’entretien d’évaluation en examen de passage. La tonalité alarmiste des niveaux 1 fait peser une menace sur le déroulement de l’entretien : il est possible que la personne évaluée appréhende de se retrouver « en niveau 1 ». Les personnes interrogées ont parfaitement perçu ce risque :

« Ces mots, c’est le truc pour se prendre un coup de fusil ».

« Développer des comportements alarmants, ça fait flipper… ».

« On se demande ce qui va vous arriver avec ça ».

Ces formulations sont aussi blessantes pour ceux qui les reçoivent (« les évalués ») que pour ceux qui sont censés s’y référer (« les évaluateurs ») :

« Le mot incapable, je ne l’utiliserais pas, il y a toujours quelque chose à tirer de quelqu’un ».

Par ailleurs, les formulations des niveaux 1 imputent aux seuls cadres la responsabilité de ce qui ne marche pas. L’idée même qu’ils puissent éprouver des difficultés en raison du manque de moyens ou de dysfonctionnements internes n’est jamais évoquée dans les documents. Si le cadre échoue, c’est forcément de sa faute. Les problèmes ne sont expliqués que sous l’angle du comportement individuel, jamais sous l’angle de l’organisation du travail. Ainsi, tous les dysfonctionnements sont imputés aux traits de caractère de la personne évaluée. Vus sous cet angle, l’organisation du travail, les moyens mis à disposition, les contradictions du management, l’irréalisme de certains objectifs, la stratégie du groupe ne sont plus un sujet de discussion.

L’activité est analysée sous le seul angle du comportement de la personne dont les défauts présupposés deviennent la pierre angulaire de l’évaluation.

Cette construction est dangereuse pour la santé des personnes. Les salariés selon ce procédé pourront effectivement se sentir coupables de dysfonctionnements qui ne relèvent pas forcément d’eux. Ce phénomène est connu en psychologie sociale sous le nom « d’erreur fondamentale ». Il consiste à privilégier les

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explications internes (dues à la personne et à ses traits de caractère supposés) et de sous-estimer le rôle des facteurs externes ou fondamentaux.

Un cadre résume parfaitement la situation. Après avoir pris connaissance des niveaux 1, il déclare :

« Un gars qui est comme ça, c’est qu’il est au bout du rouleau et on doit se demander pourquoi ».

Nous notons ici que plusieurs cadres nous ont fait part de leur très grande charge de travail et du sentiment qu’ils ne pouvaient plus faire face. Nous insistons sur le très grand risque qu’il y aurait à user à leur encontre de mots blessants et inappropriés. Les risques de décompensation23 suite à un entretien au cours duquel de tels mots auront été prononcés sont réels. Le langage utilisé dans les documents que nous avons consultés constitue de fait un facteur de risque professionnel très important.

Au sujet de la violence des mots, nous renvoyons au témoignage de Nicolas Sandret, médecin et attaché à la consultation de pathologie de Créteil :

« Dans l’anamnèse des événements ayant précédé la décompensation psychique du salarié, le moment de l’évaluation individualisée se présente comme un des éléments fondamentaux. Ce moment a été attendu par le salarié comme celui où il allait enfin pouvoir dire ses difficultés, son manque de moyens, le manque de collaborateurs pour faire face à sa charge de travail, où il allait pouvoir enfin défendre son point de vue en toute honnêteté, échanger sur le travail, ses échecs mais aussi ses succès.

Or, souvent sans signes précurseurs, la discussion attendue se transforme en procès en charge, sans possibilité de se défendre, sans aucune écoute sur les arguments de l’évalué : seulement une remise en cause totale et souvent violente de son savoir-faire, associé à une remise en cause de son savoir-être.

Celui qui se vivait comme porteur de valeurs au sein de l’entreprise est réduit à rien : ses années d’expérience, d’investissement et de partage sont rayées en quelques mots dont la violence échappe sans doute à celui qui les profère. Cette description peut paraître forcée. Malheureusement, elle est souvent celle que nous entendons 24.»

23 Une décompensation en psychologie se définit comme l’écroulement psychique de la personne. 24 - Revue du Droit du Travail, septembre 2008, page 501 -.

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D’autres formulations peuvent être vécues comme des accusations à l’encontre d’une certaine catégorie de salariés. Par exemple, des phrases telles que « se cramponne à des méthodes appartenant au passé et ne fait pas l’effort d’imaginer de nouvelles approches pour atteindre les objectifs » (page 11 du guide du leadership) critiquent implicitement ceux qui ne se reconnaissent pas dans les nouvelles formes d’organisation du travail.

Ces derniers sont désignés sommairement comme d’irréductibles « résistants au changement ». Ce type de formulations discrédite l’expression de tous ceux qui font référence à une organisation du travail plus efficace et plus intelligente où le travail de qualité prime sur la quantité. L’attachement à un métier et à une identité professionnelle, revendiqué par les plus anciens est connoté péjorativement dans ce type de formulation. Cette critique explicite de l’expérience a un effet délétère sur la santé des personnes concernées, tout un pan de leur vie professionnelle se trouvant ainsi disqualifié.

9.4 Une demande de dépassement de soi-même dangereuse pour la santé et la sécurité des cadres

L’approche par les compétences exige des salariés qu’ils aillent au-delà de ce que devrait être normalement leur travail.

Concernant le système d’évaluation des compétences de Schindler, ce phénomène est facilement identifiable. Il suffit de reprendre « les niveaux » décrits dans « le guide du leadership Schindler et de l’entretien de développement du manager ». Lorsque le cadre fait plutôt bien son travail (voire très bien), il est généralement évalué au niveau 3 sur les 5 niveaux.

Compétences exigées Niveaux

Réfléchit et aborde les problématiques et questions du moment ;

2

Maîtrise les fondamentaux du marché/secteur local et régional ; Recherche des informations sur la question, le problème ou la mission spécifique du client et agit en conséquence ; Connaît les concurrents globalement et les fournisseurs de manière détaillée, mais pas le détail de leur force concurrentielle ;

3

Comprend l’activité dont il est responsable et la replace dans le contexte du Groupe et du marché. Identifie l’évolution des opportunités et menaces pour l’entreprise à court, moyen et long terme ; Imagine de nouvelles idées et solutions sur la base d’informations et analyses relatives à son domaine ; Remonte les informations nécessaires à sa hiérarchie, comprend son rôle dans la réalisation des objectifs et des plans d’action ;

3

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Compétences exigées Niveaux

Prend des décisions difficiles et gère les conversations cruciales, en restant sensible aux risques et à leur impact potentiels sur les autres collaborateurs ; Partage ses expériences, ses idées et ses objectifs avec enthousiasme. Justifie et maintient ses positions et décisions avec assurance si elles sont remises en question ; Célèbre les succès avec son équipe et les autres parties prenantes ;

3

Favorise la communication et la coopération avec ses collaborateurs directs ; Veille à ce que l’équipe reste concentrée sur des objectifs communs et invite les membres de l’équipe à échanger, afin de s’assurer que chacun apporte sa contribution ; Identifie les thèmes communs aux différents problèmes rencontrés par les divers collaborateurs ;

3

Identifie les besoins et propose des opportunités de développement afin d’aider les autres à améliorer leurs connaissances et leurs compétences, par le biais de cours, d’activités « terrain », de coaching, de feed-back… Félicite les collaborateurs pour leur succès et salue les actions qu’ils entreprennent pour leur développement personnel ; Encourage activement les efforts de ses collaborateurs visant à développer et à apprendre de leurs erreurs ;

3

Evalue différentes stratégies ou options possibles qui tiennent compte des différentes perspectives sur une problématique donnée ; Identifie et envisage les différentes opportunités proposées ; Communique sur les différentes perspectives ou options proposées ou options suggérées par les autres équipes ou collaborateurs ;

3

Définit pour chacun et pour l’équipe dans son ensemble des objectifs spécifiques, mesurables, et communique les informations concernant leur progression ; Elabore des plans à court terme et optimise l’allocation des ressources afin d’atteindre les résultats attendus ; Prend des mesures nécessaires afin de solutionner les contre-performances ou de corriger des comportements inappropriés ;

3

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Compétences exigées Niveaux

Identifie des opportunités d’ordre général et met en place des mesures spécialement conçues pour un aspect spécifique des performances de l’équipe ou de l’entreprise ;

S’attache à commenter régulièrement le travail de ses collaborateurs afin d’optimiser l’efficacité de chacun ;

Compare les performances avec celles d’autres unités ou entreprises.

3

Les encadrés que nous avons sélectionnés sont des appréciations positives du travail du point de vue de la direction de l’entreprise. Elles donnent à voir un cadre en pleine possession de ses moyens et de ses compétences s’acquittant de toute évidence d’un très bon travail. Cependant, ces évaluations ne dépassent pas le niveau 3.

Le message envoyé aux cadres est très clair : il ne suffit pas de bien faire son travail pour être bien évalué. Ces derniers sont invités constamment à se dépasser (sans que ce « dépassement » soit clairement défini), le travail bien fait ne suffisant plus à avoir accès à la reconnaissance des supérieurs hiérarchiques. Certains salariés ont parfaitement repéré cette anomalie qui consiste à évaluer « moyennement » un salarié même lorsque celui-ci fait bien son travail : « si on fait bien son boulot, on est relativement mal noté ».

Cette invitation permanente au dépassement de soi-même met le salarié sous tension pendant toute l’année. Même compétent (niveau 3), le cadre est invité à apporter la preuve de son professionnalisme comme si ce dernier n’était pas acquis et qu’il fallait sans cesse le reconquérir. Le résultat de ces nouvelles mises à l’épreuve est que le cadre est de plus en plus soumis aux doutes et à l’incertitude, ses compétences (jugées non suffisantes en soi) étant toujours susceptibles d’être remises en cause.

L’injonction au dépassement des objectifs est en toile de fond de toutes les « compétences ». Elle est explicitement formulée au niveau 5 de la compétence « être impliqué dans l’atteinte des résultats » (page 20 du guide du leadership Schindler) :

« Les collaborateurs sont valorisés et encouragés à surmonter les obstacles et faire le nécessaire pour dépasser les objectifs fixés, même dans les situations les plus difficiles. Il établit de nouveaux objectifs plus ambitieux pour lui-même et pour son équipe, en recourant à des indicateurs pertinents, afin de dépasser les objectifs définis ».

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Un cadre reçu en entretien fera remarquer à juste titre qu’une telle logique de dépassement des objectifs induit l’abolition des « limites ». Ce même cadre fera remarquer que les limites sont structurantes et que les abolir représente un danger notamment pour la santé physique et mentale : « les limites, il ne faut pas trop les pousser trop loin non plus, les limites, ça sert à quelque chose ! ». Sur ce point précis, nous lui donnons entièrement raison. L’incitation à aller toujours plus loin représente un danger pour la santé. Au niveau de l’efficacité au travail, cette incitation se paie souvent d’effets contre-productifs : risque de faire des erreurs, d’aller trop loin dans la prise de décision, de commettre l’irréparable.

Ajoutons que cette injonction au dépassement des objectifs entre en contradiction avec la valeur « sécurité » revendiquée par Schindler. Le dépassement de soi (ou des objectifs) peut conduire le responsable à passer outre les mesures élémentaires de sécurité, ne serait-ce que celle qui consiste à prendre normalement ses jours de repos. Il n’est pas rare en effet que les cadres prennent au pied de la lettre ces injonctions et déploient une énergie considérable pour dépasser les objectifs déjà élevés qui leur sont fixés.

Ce surinvestissement dans le travail peut être lourd de conséquences sur le plan de la santé physique et mentale. Le travail empiète progressivement sur la vie privée (c’est déjà le cas pour bon nombre de cadres Schindler qui nous ont indiqué qu’ils travaillaient chez eux). L’économie familiale et/ou sociale peut s’en trouver bouleversée. Les pathologies qui peuvent en découler sont connues sous le nom de pathologies de surcharge. Le surengagement exigé par l’entreprise fait oublier le corps fragile et vulnérable que nous sollicitons au travail. Il se caractérise entre autres par une négligence du salarié vis-à-vis de ses besoins en ressourcement, par une insensibilité aux situations qui menacent son intégrité psychique, par une tendance à ne pas voir venir les accidents qui risquent de mettre sa vie en danger.

La sécurité est une préoccupation majeure de l’entreprise. C’est en tout cas ce qui est rappelé sur les affiches dans les agences que nous avons visitées et sur les documents que nous avons consultés. Mais la sécurité ne s’applique pas aux seuls techniciens. Elle ne saurait se réduire au port des EPI (équipement de protection individuel). Elle concerne tous les salariés. Les cadres, faut-il le rappeler, sont aussi exposés aux risques professionnels et notamment aux pathologies de surcharge. Les accidents cardio-vasculaires dus à la surcharge de travail sont aujourd’hui monnaie courante dans le monde du travail. Les dispositifs d’évaluation prônant le dépassement des objectifs est très clairement un facteur de risques professionnel pour l’ensemble des cadres.

L’invitation au dépassement des objectifs peut aussi télescoper le « code de conduite », l’autre « valeur » mise en avant par l’entreprise. Le code de conduite, lui aussi rappelé constamment sous la forme d’affichettes dans les agences, invite les salariés à ne pas déroger à certaines « règles de bonne conduite ». Par exemple, explique un cadre, il est strictement interdit d’inviter un client à

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déjeuner lorsqu’un appel d’offres est lancé sous peine d’être accusé de soudoyer le client (l’entreprise aurait d’ailleurs connu quelques désagréments dans le passé dans ce domaine). Sous la pression des objectifs, on peut ne pas être très regardant quant au respect de certaines règles de bonne conduite. Ce phénomène est connu dans le monde du travail. Un cadre admettra :

« Un jeune loup peut être tenté de brûler les étapes et ne pas s’embarrasser du code de conduite s’il veut dépasser ses objectifs ».

Un objectif de travail est un élément structurant dans le travail. Encourager à le dépasser, c’est lui enlever de son importance. Dès lors, tous les autres points de repère (normes de sécurité, code de conduite) peuvent faire l’objet de la même remise en cause.

9.5 L’émergence d’un manager « héroïque » et « tout-puissant »

Le nouveau dispositif fait émerger la figure d’un manager héroïque et tout-puissant qui pose un certain nombre de questions sur le plan de la santé mentale.

Un manager censé tout savoir

Ce manager doit tout savoir et être au fait, par exemple, de la stratégie de l’entreprise. Or, comme le fait remarquer un cadre « encore faut-il que cette stratégie soit lisible et communiquée aux cadres ». Pour ce cadre et un certain nombre de ses collègues, la communication envers les cadres sur les orientations de l’entreprise serait minimale :

« Il faudrait qu’on nous dise dans 10 ans, on va vers tel ascenseur, mais on ne nous dit rien. La stratégie de l’entreprise, on ne la connaît pas. On en vient à être jugés sur des choses qu’on ne nous explique pas ».

La façon dont le nouveau dispositif d’évaluation a été porté à la connaissance des cadres est une parfaite illustration de ce déficit de communication. Un nombre très restreint de cadres étaient au courant des changements prévus dans le niveau dispositif. Les intervenants du cabinet d’expertise se sont trouvés en situation d’expliquer en quoi consistait le nouveau dispositif, nos interlocuteurs l’ignoraient pour la plupart d’entre eux.

Une posture héroïque et solitaire incompatible avec le travail d’équipe

Par ailleurs, la mise en avant d’un manager héroïque et tout-puissant réussissant seul envers et contre tout est en contradiction avec les compétences 3 et 4 qui mettent en avant le travail d’équipe (« inspirer son équipe » et « promouvoir le travail en équipe »). En effet, l’esprit d’équipe s’accommode mal de cette façon de séparer les cadres entre les « excellents » et les « inadaptés ».

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Nous soutenons que la logique de coopération n’est possible que si les personnes ne sont pas liées entre elles par des relations de rivalité. Or, le dispositif encourage la compétition entre les individus à travers la mise en exergue d’un manager exemplaire (celui qui accède souvent au niveau 5) et les autres qui se contentent de bien faire leur travail.

Un travail d’équipe, digne de ce nom, est incompatible avec cette mise en compétition quasi officialisée. Il est à prévoir que certains cadres, pour accéder au niveau 5 se mettent à adopter des conduites déloyales pour tirer leur épingle du jeu dans un contexte de travail devenu très concurrentiel : rétention d’information, mise en avant de sa propre performance au détriment de celle des autres, critiques des collègues…

Ce qui est mis en avant dans ces cas-là lors des entretiens, ce n’est pas tant la performance en elle-même que l’habileté à mettre en scène son travail de façon à apparaître comme un cadre exemplaire acceptant de « surperformer » et ne rencontrant pas la moindre difficulté dans son travail. Dans cette logique, les difficultés au travail sont passées sous silence dans la mesure où elles écornent l’image du cadre modèle tel qu’il apparaît dans les niveaux 5. Le risque, c’est que les cadres pratiquent une forme d’autocensure afin d’offrir une image d’eux qui soit conforme aux niveaux 5.

9.6 « Penser et agir en entrepreneur » : une formulation aux confins de la légalité

D’autres demandes peuvent favoriser l’autocensure comme « penser et agir en entrepreneur ». Cette formulation a été relevée par plusieurs cadres comme incongrue : « on me demande de travailler comme si c’était mon entreprise, comme si j’étais le PDG de l’entreprise ». Cette expression est en fait une demande adressée aux cadres de faire preuve d’une adhésion sans faille aux choix stratégiques de l’entreprise et d’abdiquer tout sens critique quant aux décisions prises au plus haut niveau.

Le risque est que l’entretien d’évaluation devienne au fil du temps un outil pour faire adhérer les salariés à des normes managériales et comportementales, pour les mobiliser et les rendre conformes à la culture et à la stratégie de l’entreprise. Dans cette optique, les données recueillies lors des entretiens ne sont pas anodines. Elles permettent le cas échéant de savoir qui « pense en entrepreneur » et qui pense autrement. De plus, cette évaluation qui consiste à faire passer des messages normatifs plutôt qu’à parler du travail lui-même se fait au détriment de la consolidation sociale laissant le salarié sans réponse quant à ses besoins et aspirations. Ce type de formulations conduit à perturber les repères traditionnels régissant les relations de travail en opérant un déplacement du référentiel métier vers un référentiel de valeurs et de normes comportementales imposées par l’entreprise.

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Par ailleurs, une prescription telle que « penser et agir en entrepreneur » pose un problème sur le plan de la légalité. Comme nous l’avons déjà dit dans ce rapport, le Code du travail stipule que « nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché » (Article L.1121-1 du Code du travail). Autrement dit, il ne peut être dicté aux salariés une quelconque façon de penser. Ces derniers sont libres de penser ce qu’ils veulent et avoir les opinions qui sont les leurs. Les consignes et prescriptions doivent porter sur le travail à réaliser et non pas sur la façon dont le salarié doit penser. La formulation « penser et agir en entrepreneur » va bien au-delà de ce qu’un employeur est en droit d’exiger de ses salariés. Par ailleurs, comme le rappelle David Métin25, « le salarié n’est pas un entrepreneur. Le salarié ne recherche ni le profit ni la rentabilité puisqu’il se trouve sous la subordination juridique de son employeur et non sous sa subordination économique. C’est la subordination juridique qui crée le contrat de travail. Le salarié est donc un exécutant. Il doit être évalué sur son travail ou sur son métier ». Face à ce type de formulations, certains salariés en sont réduits à ne plus dire ce qu’ils pensent, à cacher leurs émotions, à jouer un rôle afin de ne pas apparaître comme « le maillon faible » d’une organisation qui célèbre les vainqueurs et sanctionne les « inadaptés ». « Il ne faut pas montrer qu’on est faible » dira un cadre en entretien. Les conséquences de cette autocensure sur la santé sont aujourd’hui connues. Elles se traduisent, entre autres, par l’apparition de troubles musculosquelettiques (TMS). Lorsque dans les interactions au travail, les salariés ne peuvent plus s’exprimer qu’au travers de ce qui leur est dicté, la répression se lit dans l’apparition de troubles musculosquelettiques : lombalgies, céphalées, tensions musculaires...

L’autocensure a une autre conséquence, celle de renvoyer les cadres à eux-mêmes lorsqu’ils rencontrent des difficultés. C’est en effet lorsqu’on ne se sent plus autorisé à faire part de ses problèmes que surviennent les risques de décompensation. Ce phénomène est connu en psychologie du travail sous le nom de « pathologie de la solitude ». Il se traduit par l’incapacité à faire part aux autres de ses difficultés (par peur d’être jugé et désavoué), par la volonté de « donner le

25 Avocat au barreau de Versailles. Nous renvoyons le lecteur à ses analyses dans Semaine Sociale Lamy- 13 décembre 2010, N°1471.

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change » (offrir aux autres, une image souriante même en cas de difficultés) ou par le repli sur soi.

9.7 Un idéal managérial en décalage avec les réalités du terrain

Le nouveau dispositif d’évaluation présente un idéal de management impossible à atteindre par les responsables étant donné les moyens qui leur sont octroyés.

Sur leur papier, le responsable est censé être proche de ses collaborateurs et « inspirer son équipe ». Mais cet idéal de proximité est démenti par les RM et les RT qui constatent qu’il leur est de plus en plus difficile d’aller sur le terrain :

« Au fil du temps, je gère mon équipe devant l’écran. Je peux contrôler si mon technicien a bien fait ses visites26 et s’il n’est pas trop déconnant au niveau de ses horaires. De fait, on s’oriente vers un management par écran. Aujourd’hui, on répond de moins en moins à des questions techniques. C’est le chef d’équipe (TAS) qui répond aux questions des techniciens, moi, je ne peux plus y répondre, je vais moins sur le terrain. J’essaie encore d’y aller, mais on a du mal à s’arracher du bureau ».

« L’outil du RAS, il vous décline tout ce que vous avez à faire, vous allez voir par exemple toute l’activité des techniciens de la veille, les visites qui sont faites et celles qui restent à faire. Nous faisons tout sur SAP, on gère les plannings… Les techniciens aimeraient bien nous voir plus souvent, mais on n’a plus le temps, on fait de la gestion… ».

« On va moins sur le terrain et pourtant, l’expertise technique est primordiale. Les techniciens ont besoin des compétences de leur chef. Moi, au simple coup d’œil, je peux dire qu’une cabine, disposée comme elle est, elle ne passera pas. Le regard technique du chef est très important ».

Ainsi, le travail de gestion des responsables les oriente de plus en plus vers un management à distance. Leur activité consiste de plus en plus à gérer les plannings des techniciens qu’à leur venir en soutien. Ils décrivent comment ils sont passés progressivement d’un encadrement de soutien à un encadrement de gestion : « on fait tourner des assiettes pour éviter qu’elles ne tombent ».

26 Les techniciens sont équipés d’un matériel qui leur permet de répertorier leurs interventions. Grâce à cet enregistrement (Field Link ou e phone), leur responsable peut suivre leur évolution à distance tout le long de la journée.

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Autrement dit, les compétences managériales qu’on leur demande de développer sont à contre sens de ce qu’ils vivent dans leur bureau. Ces compétences idéalisées ne pourront jamais être développées parce que les responsables disent « être le nez dans le guidon en permanence ». Ainsi, les recommandations qui figurent dans le guide du leadership sont des prescriptions en forme de vœu pieux : elles sont irréalisables et se situent uniquement sur le registre de l’incantation.

Par ailleurs, le guide de leadership se présente comme un tissu d’injonctions paradoxales : il est demandé au cadre tout et son contraire :

! Il doit être à la fois créatif, innovant et respecter à la lettre les procédures ; ! Il doit exceller à titre individuel et s’inscrire dans une logique d’équipe.

9.8 Fétichisation du « processus » et déni du travail réel

Le mot « processus » apparaît régulièrement dans les niveaux 5 :

Compétences exigées Pages

« Etablit des stratégies et processus innovants » 8

« Instaure une culture de l’innovation et crée des processus qui favorisent l’émergence d’idées variées

10

« Met en place des processus » 12

« Met en place des projets et des processus » 14

« Met en place des processus générateurs d’un environnement propice au soutien et à l’apprentissage positif »

16

« Définit de manière proactive des processus » 18

La récurrence du mot « processus » dans le guide du leadership laisse à penser que les rédacteurs de ce document ont une vision erronée du travail. Le travail n’est en effet pas une affaire de processus.

L’ergonomie de langue française a depuis le début des années 70 mis en évidence l’existence d’un décalage irréductible entre le travail prescrit (ce que l’on doit faire, autrement dit « les processus ») et le travail réel (ce que l’on fait réellement, autrement dit l’activité).

Ce décalage est le produit de nombreux paramètres : l’usure des outils et des installations, la différence entre le nombre de personnes présentes en théorie et en pratique, la taille et l’encombrement des locaux, les pannes, les aléas, etc.). Ce

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décalage est aussi lié à la multiplicité des prescriptions. Par exemple, il faut faire vite et bien et en même temps analyser finement la demande du client et répondre au plus près de ses préoccupations. On voit tout de suite que cette accumulation de prescriptions ne va pas de soi. De fait, pour répondre au mieux à ce qui est demandé de faire, chaque personne va tenter de construire le meilleur compromis possible entre ces différentes prescriptions.

Travailler consiste donc à prendre des libertés par rapport aux procédures. C’est à cette condition que le travail devient efficace. Les « trouvailles », les astuces sont indispensables pour pallier les lacunes de l’organisation du travail. Dans la mesure où elles sont une nécessité pour « bien faire », ces pratiques décrites par les professionnels ne devraient pas être un problème en soi. Elles le deviennent cependant, notamment du point de vue de la santé, lorsqu’elles sont regardées comme une transgression, lorsque les processus se multiplient et qu’ils sont sans cesse rappelés comme étant la règle absolue.

Quand l’écart entre travail prescrit et travail réel va grandissant, quand seul le travail prescrit est mis en discussion (au travers des chiffres, des tableaux, des procédures, des process,), cela opère comme un déni du travail réel. Le travail réel des personnes disparaît derrière la description gestionnaire du travail.

Le nouveau dispositif d’évaluation majore le travail prescrit au détriment du travail réel. Il accentue un peu plus le fossé qui existe déjà entre le travail tel qu’il est pensé par les gestionnaires et le travail tel qu’il est vécu sur le terrain par les salariés.

Ces derniers n’ont pas manqué de mentionner la part tout à fait anormale que prennent les procédures chez Schindler. Ils ont évoqué la « lourdeur des process » et « la fréquence des contrôles auxquels ils doivent se plier ». Plusieurs responsables se sont plaints des « demandes administratives » qui viennent du siège, qui se contredisent entre elles et qui ralentissent considérablement leur travail. L’un des responsables déclare que la technique n’est pas forcément difficile, « c’est tout ce qui vient se greffer autour du métier qui est compliqué » :

« Ce qui est compliqué, c’est tout ce qui vient de Pierre, Paul, Jacques… On a des audits tout le temps et ça part un peu dans tous les sens. Au final, on a à peine une semaine pour faire les relevés de terrain. La partie gestionnaire est de plus en plus importante, on remplit des tableaux…..C’est plus de la police qu’autre chose. »

Plusieurs autres responsables évoquent la lourdeur des process qui s’imposent à eux et qui les empêchent d’être là où ils estiment devoir être c’est-à-dire auprès de leurs clients :

« On a tellement mis de process administratifs pour standardiser, pour faire fonctionner les gens de la même façon. Ces process vont à l’encontre de la

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satisfaction des clients. Il faut faire du standard sur du spécifique. Si on suit le process Schindler à la lettre, cela devient compliqué de travailler… ».

« On bataille pour respecter les process et c’est au détriment des clients qu’on n’a plus le temps de voir. »

La lourdeur des procédures se serait immiscée dans tous les domaines de l’activité et obligerait par exemple les REF (responsables essais finaux) à être de plus en plus exigeants :

« Les protocoles sont de plus en plus épais, avec de plus en plus de paramètres à contrôler. Les REF peuvent émettre des réserves de plusieurs sortes : les minimes, les moyennes et les réserves triangle, les graves. Le problème, c’est qu’ils ont mis tout et n’importe quoi comme réserves triangles. Pourquoi pas, mais alors, il nous faut plus de moyens pour travailler. »

9.9 Synthèse et conclusion quant aux conséquences sur la santé physique et mentale des salariés

Nous rappellerons en premier lieu les résultats des travaux rendus en 2011 par le collège d’expertise27 sur le suivi statistique des risques psychosociaux au travail. Ce collège a identifié des indicateurs pouvant aider à apprécier le niveau des risques psychosociaux au travail.

Si ces indicateurs sont à adapter au contexte de chaque entreprise, ils n’en constituent pas moins une référence partagée. Six dimensions sont identifiées :

! L’intensité du travail et le temps de travail : quantité de travail, pression temporelle, complexité du travail, difficultés de conciliation entre travail et hors travail, rythme, existence d’objectifs irréalistes ou flous, exigences de polyvalence, des responsabilités, d’éventuelles instructions contradictoires, interruptions d’activités non préparées et de l’exigence de compétences élevées,

! Les exigences émotionnelles : devoir cacher ses émotions, peur au travail, ! L’autonomie et les marges de manœuvre : autonomie procédurale,

prévisibilité du travail, utilisation et développement des compétences, participation/représentation,

27 Collège d’expertise sur le suivi statistique des risques psychosociaux au travail, DARES-DRESS- 2011

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! Les rapports sociaux, les relations au travail : soutien social au travail, relations avec les collègues et la hiérarchie, perspectives de carrières, adéquation de la tâche à la personne, procédures d’évaluation au travail, attention portée au bien-être des travailleurs, violence au travail, reconnaissance, leadership (clarté, pilotage du changement),

! Les conflits de valeur : conflits éthiques, qualité empêchée, demande d’agir en opposition avec ses valeurs professionnelles, sociales ou personnelles,

! L’insécurité de l’emploi : sécurité de l’emploi, du salaire et de la carrière, soutenabilité du travail.

Le dispositif d’évaluation de la performance de Schindler est facteur de risques professionnels au regard des 6 dimensions ci-dessus déclinées car :

! Il invite les personnes à se dépasser sans cesse (voir les niveaux 5 de chaque compétence) au point de les faire basculer dans des pathologies de surcharge.

! Il peut provoquer par un langage inadapté des réactions émotionnelles extrêmement fortes et qui peuvent conduire à la décompensation psychopathologique.

! Il adresse aux responsables des demandes paradoxales (en restreignant leur autonomie et en leur demandant d’être souple et flexible).

! Il détériore les rapports sociaux et les relations de travail en exacerbant les situations de concurrence entre personnes.

! Il pousse certains managers à s’engager dans des actions qu’ils réprouvent (annoncer à un collaborateur qu’il est « inadapté » par exemple).

! Il fait douter les salariés quant à leur avenir professionnel en remettant sans cesse en cause leurs compétences (insécurité de l’emploi).

En résumé, le système d’évaluation risque de majorer le sentiment d’insécurité au travail déjà perceptible dans l’entreprise suite aux récents changements d’organisation. En ce sens, c’est un facteur aggravant de risque psycho-social.

Les salariés devront mobiliser des ressources supplémentaires pour lutter contre la peur de « tomber » dans les niveaux 1 ou 2. Ils le feront en renforçant des stratégies que nous avons identifiées au sein de l’entreprise : s’autocensurer, donner le change, ne pas montrer que « l’on est faible ». Ces stratégies ne protègent qu’un temps et risquent à terme d’altérer leur santé.

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Nous voulons ici rappeler que la santé des salariés est en général préservée si leur contribution à l’effort commun pour atteindre les résultats attendus est reconnue. Cela suppose que le système d’évaluation soit juste et équitable.

Par ailleurs, le dispositif d’évaluation tel que nous l’avons analysé représente au moins 4 risques majeurs de pathologies à savoir :

! Les pathologies post-traumatiques

Elles peuvent émerger suite notamment à l’annonce d’une « mauvaise nouvelle » (positionnement au niveau 1 par exemple) : sentiments d’amertume, de rancune, d’impuissance, etc. Classiquement, on décrit comme traumatisme tout événement de vie intense face auquel une personne est dans l’incapacité de s’adapter du fait de l’intensité des excitations ressenties, réelles ou perçues. Nous rappelons par ailleurs que les pathologies post-traumatiques ne sont pas uniquement consécutives aux agressions physiques. S’entendre dire qu’on est « inadapté » peut tout à fait constituer un choc violent pour certaines personnes et les mener à la décompensation.

! Les pathologies de la solitude consécutives à la fragilisation du collectif de travail

Nous avons démontré que le désir d’être positionné au niveau 5 pouvait encourager les conduites déloyales et une certaine forme de compétition entre les salariés. À terme, c’est le collectif de travail qui s’en trouvera fragilisé avec en corollaire l’absence de communication entre collègues.

! Les pathologies cognitives

Les injonctions paradoxales et le brouillage de certains repères (un objectif doit être dépassé) peut conduire la personne à douter de ses propres capacités à percevoir justement les choses, à distinguer le vrai du faux, le travail de qualité du travail mal fait. Les pathologies cognitives se présentent sous la forme de troubles du jugement, de régressions à des formes de raisonnement infantiles, de troubles de la mémoire, d’altération du rapport au temps et à l’espace (désorientation spatiale par exemple).

! Les pathologies de la surcharge

Vouloir à tout prix être identifié comme un cadre exemplaire (niveau 5) peut mener certains salariés à travailler beaucoup plus qu’ils ne le font actuellement. Ceux pour qui l’évaluation représente un espoir de reconnaissance pourraient décupler leurs efforts. Pour ceux-là, nous pointons un risque de surcharge du fonctionnement psychologique et

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cognitif pouvant entraîner des décompensations psychiques : peur de ne pas y arriver, anxiété larvée, repli sur soi, etc.) et somatiques : troubles musculosquelettiques, accidents cardio-vasculaires connus aussi sous le nom de Karôshi lorsque l’issue est fatale.

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10 Synthèse du rapport

" Une expertise qui s’est déroulée dans de bonnes conditions. Nous avons été bien accueillis par l’ensemble des salariés. Certains nous ont fait part de l’intérêt qu’ils avaient eu de pouvoir s’exprimer sur leur travail et le projet.

" Un effectif total de Schindler SA de 2 700 salariés, environ 10% occupent une fonction de manager. La moyenne d’âge de cette population est de 44,9 ans. Les managers ont une ancienneté moyenne de 15,7 ans. On observe que 38% d’entre eux, on plus de 20 ans d’ancienneté contre 29% de la population. Ceux qui ont pu commencer leur carrière en tant que techniciens regrettent cette période où l’apprentissage et la progression professionnelle étaient possibles au sein de l’entreprise.

" La nouvelle évaluation des compétences a été élaborée pour répondre en partie à la

réorganisation du réseau d’exploitation et de spécialisation des responsables d’agence service. Mais, également pour harmoniser les pratiques avec le projet groupe nommé « le leadership chez Schindler ». Un diagnostic des compétences de 129 RAS avec un cabinet extérieur s’est déroulé en juin et juillet 2013. Ce travail a permis à la direction d’affecter les RAS sur des postes de management ou de commercial en fonction de la notation qu’ils ont obtenue. Certains salariés occupaient le poste depuis plusieurs années, pourtant sur certains items, ils ont obtenu 1 – note la plus basse – ou 2. Ce qui nous amène à nous interroger :

o Ce constat a-t-il interrogé l’organisation du travail, ou a-t-on considéré que

seules les compétences des salariés pouvaient être insuffisantes ? " Quatre supports d’évaluation deviennent un seul support d’évaluation, quels que

soient la zone géographique et le métier exercé. Des connaissances et deux compétences comportementales et fondamentales deviennent trois grands comportements clés et les valeurs de Schindler. Un entretien annuel unique qui traitait des objectifs quantitatifs et de l’évaluation des compétences se fera en deux temps. La première partie sera consacrée aux objectifs suivis de l’évaluation des compétences. Une notation de 1 à 4, un niveau de plus pour la future notation. Une sémantique totalement différente. En effet, nous passons pour exemple de « besoin rapide d’amélioration à inadapté ».

" A la seule lecture du guide, deux éléments sont prégnants et préoccupants en termes de vocabulaire et de communication. D’une part, les termes utilisés sont essentiellement basés sur du comportemental « se replie sur soi ; se cramponne à des méthodes appartenant au passé ». D’autre part, le vocabulaire utilisé s’apparente à des formes de communication utilisées en « marketing » telles que « passion, confiance, mentor, performance, etc. ». Ce système d’évaluation repose sur une stratégie de normer, de diriger, de prescrire et d’encadrer les

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comportements. On essaye par cet outil de gommer la différence, de démontrer qu’il n’y a qu’un seul comportement possible dans la réalisation de son activité.

" Il existe une forte demande de pouvoir parler de son travail, parler de son travail c’est pouvoir exprimer aussi ses erreurs et comprendre en quoi l’organisation du travail n’a pas permis d’obtenir le résultat escompté, sans se sentir jugé. Les managers rencontrés adhérent globalement au principe même de l’évaluation en entreprise, ils s’interrogent sur le sens qui lui est donné au sein de Schindler ou, dit autrement, l’absence de sens. En effet, nombreux sont les managers rencontrés qui, parlant de l’évaluation annuelle, posent cette question « à quoi ça sert ? ». Cette question repose essentiellement sur le manque de suivi, de retour après les entretiens.

" Les salariés déclarent à la grande majorité avoir une autonomie dans la réalisation

de leur activité. L’activité n’est pas répétitive ni routinière, et elle demande un niveau de compétences acquises et requises important. La charge de travail est très importante, 78% n’ont pas suffisamment de temps pour faire leur travail ; 92% déclarent que leur travail exige d’aller vite. De nombreux salariés travaillent le soir, le week-end y compris pendant les congés.

" Des compétences qui ne répondent pas toujours à l’activité des salariés : o « Penser et agir en entrepreneur », actuellement chez Schindler les process

et le nombre d’interlocuteurs sont si importants que les managers se sentent dépossédés de leur pouvoir de décision et de leurs marges de manœuvre.

De plus, il ne peut être dicté aux salariés une quelconque façon de penser. Ces derniers sont libres de penser ce qu’ils veulent et avoir les opinions qui sont les leurs. Les consignes et prescriptions doivent porter sur le travail à réaliser et non pas sur la façon dont le salarié doit penser. La formulation « penser et agir en entrepreneur » va bien au-delà de ce qu’un employeur est en droit d’exiger de ses salariés.

o « Inspirer son équipe » comment le DAR qui ne connaît pas toujours les salariés et qui parfois et loin du terrain va pouvoir se prononcer.

" Certaines correspondent, mais le travail fait que l’organisation du travail contredit la réalité :

o « Sécurité », aujourd’hui les managers ont pleinement conscience du danger que peuvent engendrer les interventions en maintenance, en réparation, etc. Mais, en réalité, les contraintes temporelles et organisationnelles auxquelles ils sont soumis sont contradictoires avec ces obligations de sécurité.

" L’idée d’une organisation souple et flexible est reprise dans le guide du leadership Schindler (page 14). Si ce type d’organisation peut s’avérer efficace sur le plan de la productivité, il n’est pas sans conséquence sur la santé au travail : pathologies de

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surcharge, pertes des repères institutionnels et des appuis nécessaires à la réalisation de soi.

" La mise en avant d’un manager héroïque et tout-puissant réussissant seul envers et contre tout est en contradiction avec les compétences 3 et 4 qui mettent en avant le travail d’équipe (« inspirer son équipe » et « promouvoir le travail en équipe »). En effet, l’esprit d’équipe s’accommode mal de cette façon de séparer les cadres entre les « excellents » et les « inadaptés ».

" Le dispositif d’évaluation de la performance de Schindler est facteur de risques professionnels au regard des 6 dimensions ci-dessus déclinées car :

! Il invite les personnes à se dépasser sans cesse (voir les niveaux 5 de chaque compétence) au point de les faire basculer dans des pathologies de surcharge.

! Il peut provoquer par un langage inadapté des réactions émotionnelles extrêmement fortes et qui peuvent conduire à la décompensation psychopathologique.

! Il adresse aux responsables des demandes paradoxales (en restreignant leur autonomie et en leur demandant d’être souple et flexible).

! Il détériore les rapports sociaux et les relations de travail en exacerbant les situations de concurrence entre personnes.

! Il pousse certains managers à s’engager dans des actions qu’ils réprouvent (annoncer à un collaborateur qu’il est « inadapté » par exemple).

! Il fait douter les salariés quant à leur avenir professionnel en remettant sans cesse en cause leurs compétences (insécurité de l’emploi).

" En résumé, le système d’évaluation risque de majorer le sentiment d’insécurité au travail déjà perceptible dans l’entreprise suite aux récents changements d’organisation. En ce sens, mais également son contenu fait de l’évaluation un facteur aggravant de risque psycho-social.

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11 Les recommandations et axes de travail

Les recommandations sont issues des analyses de l’expert, elles sont en lien avec le diagnostic et les problématiques questionnées par le CHSCT. Elles sont le passage de témoin entre l’expert et le CHSCT. Les recommandations peuvent prendre plusieurs formes :

! D’ordre général ; ! Spécifiques ; ! Méthodologiques existantes ou produites par l’expert ; ! Des textes réglementaires en référence au Code du travail.

Les recommandations donnent la possibilité au CHSCT, une fois l’expertise terminée, de mener une réflexion autour des nouveaux éclairages apportés et d’identifier quels leviers sont disponibles et seront portés par le CHSCT, leviers utiles pour les salariés.

11.1 Les recommandations générales

Nous avons fait le choix de ne proposer dans le cadre de ce projet que des recommandations générales. Compte tenu de la teneur de notre analyse, nous considérons que ce projet comporte trop de répercussions sur le travail et les conditions de travail pour être amendé à la marge par des recommandations. Il nous semble nécessaire de faire :

o Un réel travail sur l’évaluation en lien avec l’activité réelle des salariés. Dans ce cadre, la participation des salariés est indispensable à la démarche pour faire le lien entre l’activité réelle, les compétences requises et l’organisation du travail notamment sur les moyens alloués.

Toutefois, si ce projet est mis en place, avec toutes les réserves que nous émettons, nous recommandons les axes suivants :

o La suppression des notes ou au moins des notes 1 et 5 ; o D’un travail sur les termes employés qui ne correspondent pas au

travail réel et qui sont pour certains très marqués négativement ; o De mener un travail sur la charge de travail.

Une question reste en suspens :

o L’évaluation de l’ensemble des autres salariés pourrait être modifiée suite à celle des managers ? Quand et à quelles conditions ?

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Annexe - la bibliographie

# Paul Hersey & Kenneth H. Blanchard, Management of organizational. Les

travaux de Paul Hersey incluent la gestion du comportement en organisation : utilisation des ressources humaines.

# Souffrance au travail, management par objectifs et délitement des groupes, CAIRN.info,

# C.Pierre, C.Jouvenot, « La reconnaissance au travail », Coll. Agir sur l’Anact et l’Aprat, 2011.

# La charge de travail et les moyens de la réguler, ANACT (Agence Nationale pour l’amélioration des conditions de travail).

# Poete B., Rousseau T., La charge de travail, de l’évaluation à la négociation, Éditions Liaisons – Réseau ANACT, 2003.

# Guy Le Boterf , De la compétence : essai sur un attracteur étrange, Paris, Editions d’organisation, 1994.

# P. Perrenoud, Construire des compétences dès l’école, Paris, ESF, 1997. # S. Bellier, « La compétence est-elle un concept nouveau ? », in Traité des

sciences et techniques de la formation, Philippe Carre et Pierre Caspar, 2ème édition 2004, p. 235-256.

# Jacques Merchiers : A-t-on besoin de compétence pour travailler ? Revue Travailler N°4, pages 43 à 70, 2000.

# Claude Dubar cité par Jacques Merchiers dans : A-t-on besoin de compétence pour travailler ? Revue Travailler N°4, pages 43 à 70, 2000.

# P. Rolle : « saisir et utiliser l’activité humaine. Qualité de travail, qualification, compétence », in Réfléchir la compétence. Approches sociologiques, juridiques et économiques d’une pratique gestionnaire », Arnaud Dupray etal((coord.), Toulouse, Octarès, 2003, p. 159-187.

# Valérie Devos, Assaâd El Akremi dans La société flexible, Travail, emploi, organisation en débat : flexibilité et gestion des compétences : dualité des nouveaux modes de régulation, sous la direction de Matthieu de Nanteuil-Miribel et Assaâd El Akremi, Erès, 2005, page 245.

# Christophe Dejours, Souffrance en France, 1998. # Collège d’expertise sur le suivi statistique des risques psychosociaux au

travail, DARES-DRESS- 201

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Annexe – Le rôle du CHSCT

Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail a pour mission selon les Articles suivants :

- L. 4612-1 1. De contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité

des travailleurs de l'établissement et de ceux mis à sa disposition par une entreprise extérieure ;

2. De contribuer à l'amélioration des conditions de travail, notamment en vue de faciliter l'accès des femmes à tous les emplois et de répondre aux problèmes liés à la maternité ;

3. De veiller à l'observation des prescriptions légales prises en ces matières.

- L. 4612-2 • Le CHSCT procède à l'analyse des risques professionnels auxquels

peuvent être exposés les travailleurs de l'établissement ainsi qu'à l'analyse des conditions de travail. Il procède également à l'analyse des risques professionnels auxquels peuvent être exposées les femmes enceintes. Il procède à l'analyse de l'exposition des salariés à des facteurs de pénibilité.

- L. 4612-3

• Le CHSCT contribue à la promotion de la prévention des risques professionnels dans l'établissement et suscite toute initiative qu'il estime utile dans cette perspective. Il peut proposer notamment des actions de prévention du harcèlement moral et du harcèlement sexuel. Le refus de l'employeur est motivé.

- L. 4612-4 • Le CHSCT procède, à intervalles réguliers, à des inspections. La

fréquence de ces inspections est au moins égale à celle des réunions ordinaires du comité.

- L. 4612-5 • Le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail réalise des

enquêtes en matière d'accidents du travail ou de maladies professionnelles ou à caractère professionnel.

- L. 4612-6 • Le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail peut demander

à entendre le chef d'un établissement voisin dont l'activité expose les travailleurs de son ressort à des nuisances particulières. Il est informé des suites réservées à ses observations.

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- L. 4612-7

Lors des visites de l'inspecteur ou du contrôleur du travail, les représentants du personnel au comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail sont informés de sa présence par l'employeur et peuvent présenter leurs observations.