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Cours de Mme Landrieux - Kartochian

Schéma de GPEC

Analyse des écarts

ACTIVITES :- nature, - volume, - localisation

Mise en place et suivi des actions

correctives


Les modèles de gestion de l’emploi

Extrait de Cadin et al.


Cas Baltimo

ETAPE 1 : PRESENTATION DE LA SITUATION Il s’agit d’un cas de Gestion prévisionnelle de l’emploi. L’entreprise cherche à améliorer sa productivité et sa politique d’investissement a des effets sur l’emploi tant en termes quantitatifs (évolution du nombre de postes) que qualitatifs (évolution des qualifications). La politique de ressources humaines vise à accompagner ces changements, en évitant le recours au licenciement.

ETAPE 2 : DIAGNOSTIC

Effectifs au 31/12/T

Cadres Tech Qualif Non Q Total

Total 42 60 144 254 500 - 20 ans 0 0 6 15 24 20/29 ans 2 11 28 52 93 30/39 ans 6 14 39 88 147 40/49 ans 20 13 33 75 141 50/59 ans 12 17 28 20 77 + 60 ans 2 5 10 1 18 Retraite 8 10 15 28 61 Démission 2 2 6 20 30

4% sur 3 ans

8% sur 3 ans


Tableau de comparaison des ressources et des besoins

Cadres Tech Qualif Non Q TotalOffre en T 42 60 144 254 500 Mvts ext 10 12 21 48 91

Promotions vers C sup

/ 10 15 60 85

Promotions depuis C inf

10 15 60 / 85

Offre en T +3

42 53 168 146 409

Besoins en T + 3

45 70 95 190 400

Analyse des écarts

Déficit /cat 3 17 / 44 64 Excédent /cat / / 73 / 73

Excédent global de 9 = Sureffectif potentiel Une situation contrastée selon les catégories.

ETAPE 3 : RECOMMANDATIONS ET CONCLUSION

Quelles actions correctrices envisager ?

Politique accrue de promotion interne Freiner promotion des non qualifiés Favoriser départs anticipés de qualifiés Création d’emplois à temps partiel


Définir la notion de compétences :

un ensemble de caractéristiques qui permettent à un individu d’atteindre un niveau de performance supérieur dans un travail, une situation, une mission donnés.

Elle prend son sens dans l’action, dans le cadre précis d’une situation de travail

Les éléments constitutifs de la compétence,

la métaphore de l’iceberg

20% VISIBLE In Guerrero, 2004, p.28

Savoir faire / Aptitudes Savoir / Connaissances

Savoir être / Comportements

Concepts du soi Traits de caractère

Motivations 80%

INVISIBLE


Chapitre 2 – L’anticipation en matière de Gestion des Ressources Humaines

D’après Fayol, l’activité administrative se compose de 5 fonctions clés. Il s’agit de 5 principes universels de management :

- Prévoir - Organiser

- Commander - Coordonner

- Contrôler Comment anticiper en GRH ? On oppose souvent deux démarches :

Une première démarche prévisionnelle : la GPEC (perspective de moyen/long terme) Une seconde démarche dite de flexibilité (court terme)

Faut-il envisager la flexibilité comme une pratique alternative à la GPEC ou ces démarches sont-elles avant tout complémentaires ?


I. PRINCIPES DE GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES

« La GPRH recouvre l’ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en vue d’éclairer les décisions concernant les RH. » (Mallet, 1991). Une démarche d’anticipation des besoins à MT qui permet la régulation entre les besoins et les ressources futures en RH et la mise en place d’outils pour préparer les futures compétences. Actualité du sujet : évolution démographique et renforcement des obligations légales (loi 18/01/2005).

I.I. Perspectives Historiques I.II. La démarche de GPE

Principe : démarche préventive de gestion de l’emploi pour l’adaptation du volume de main d’œuvre aux besoins de la production.

Démarche : Inventaire des postes Inventaire des ressources de l’entreprise Familles de postes ou filières avec leurs caractéristiques pour avoir estimer l’évolution des ressources et leur ventilation par poste. Evaluation des besoins de l’entreprise Analyse des écarts Mise en place des politiques RH


I.III. La gestion des emplois et des compétences

La GPEC vise à optimiser la GRH à partir d’une cartographie des métiers et emplois existants et des compétences associés. Cette réflexion s’inscrit dans le plan stratégique de l’entreprise. 3 objectifs :

Disposer d’une vision claire de l’évolution des métiers. Anticiper les besoins futurs en compétences individuelles et collectives (prévenir inadéquation ou pénurie). Favoriser l’adéquation à ces besoins en compétences par la mise en place et le suivi d’actions RH (préserver un bon climat social).

1. Présentation

Quelles sont les étapes ? 1. Anticiper les évolutions de l’entreprise, si possible

à 5 ans et établir une stratégie pour cette période 2. En déduire les conséquences sur les RH 3. Identifier les métiers indispensables à l’avenir 4. Définir les emplois-types et établir les référentiels

de compétences 5. Evaluer l’existant et ses possibilités d’évolution en

termes de compétences 6. Analyse des écarts entre les besoins et les

ressources 7. Mise en place d’actions de correction


2. Avantages et limites de la GPEC Avantages :

Pour l’entreprise : Favoriser la cohérence entre toutes les

politiques RH, permettre d’élever les niveaux de

qualification des salariés pour accompagner les

changements, assurer une plus grande légitimité aux DRH.

Répondre aux problématiques suivantes : difficultés de

recrutement, adaptation des conditions de travail, faire face

à une situation de sureffectif, optimisation du dialogue

social, développement des mobilités professionnelles,

maintien du personnel dans un emploi de qualité.

Pour les salariés : renforcer leur employabilité, faire

reconnaître leur savoir-faire et renforcer leur motivation.

Limites :

Difficultés de prévision

Des pratiques décalées par rapport aux enjeux affichés

Une instrumentation difficile et lourde à gérer.

Des démarches qui demeurent trop descriptives.

Résistance des acteurs opérationnels et notamment des

syndicats.


II. LE DEVELOPPEMENT DE LA FLEXIBILITE, UNE ALTERNATIVE A LA PREVISION ?

II.1. Les pratiques de flexibilité et leur développement 1. Les différentes formes de flexibilité en matière de GRH Typologie de Brunhes, 1989 :

- la flexibilité quantitative externe : utilisée pour faire varier rapidement la quantité de main d’œuvre en fonction des besoins (CDD, licenciement)

- la flexibilité quantitative interne : aménagement et réduction du temps de travail (horaires flexibles, modulation saisonnière, travail intermittent…)

- l’externalisation : déplacement vers une autre entreprise du lien contractuel (sous-traitance, interim)

- la flexibilité fonctionnelle ou qualitative : travailleurs affectés à des fonctions variables selon les besoins et leurs fluctuations (polyvalence), efforts de formation et évolution de l’organisation du travail

- la flexibilité des rémunérations : répercussion sur les salaires des évolutions du CA et des coûts de revient (formes d’intéressements collectifs, bonus individuels…)

D’où un impact des pratiques de flexibilité sur toutes les conditions de travail des salariés.


La part des emplois à statut particulier (CDD, intérim, apprentissage, contrats aidés) a progressé entre 1982 et 2002, passant de 6% à 11% de la population active occupée.

Un recours à des pratiques de flexibilité différencié selon les secteurs d’activités des entreprises.

Les entreprises ont tendance à combiner différentes formes de flexibilité, mais prédominance de la flexibilité dite quantitative.

II.2. Adapter la flexibilité aux enjeux de l’entreprise

Le débat traditionnel en matière de flexibilité : Opposition entre une bonne flexibilité (flexibilité interne /qualitative), et une mauvaise flexibilité (externe, quantitative).


Comparaison Flexibilité interne Flexibilité externe Avantages - adaptée aux évolutions profondes

de l’environnement Quantitative :

- Réactivité face aux évolutions de la conjoncture

Qualitative : - Développement des compétences et de l’autonomie des salariés - Hausse de la satisfaction et de l’implication des salariés - Meilleur climat social

- Mieux adaptée aux fluctuations de l’activité - Coût moindre du travail - Vivier étendu et professionnalisme des sociétés de travail intérimaire - Mise en concurrence des titulaires et des précaires - Essai prolongé de candidats - Déstabilisation des relations professionnelles

Inconvénients Quantitative : - Insatisfaction - hausse du turnover - Risque de baisse de la qualité

Qualitative : - Coût de sa mise en œuvre - Délai pour son développement

- Baisse de productivité - des accidents du travail - Risque de baisse de la qualité - Remise en question de la cohésion sociale - Difficultés pour développer et gérer les compétences

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