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Livret N° 7 Unité 5 Etape 19 Séance 36

Mettre en œuvre le contrôle de gestion de la production

LIVRET DE SEANCE

CODE BARRES

Secteur tertiaire administratif, gestion.Responsable de Centre de Résultat

A F P A

Titre du parcours RESPONSABLE DE CENTRE DE RESULTAT

Nom de la compétence ou nom de l'étape Mettre en œuvre le contrôle de gestion de la production

Liste des séances de l'étape avec mise en valeur de la séance correspondante à ces livrets

Unité 5 - 273 h - Gérer les opérations commerciales et de production d'une petite unité

Etape 17 - 84 h - Contribuer au plan marketing global et élaborer le plan marketing par produit

Etape 18 - 14 h - Mettre en oeuvre l'action commerciale

Etape 19 - 84 h - Organiser et suivre la production en fonction des capacités existantes

Séance 33 - 21 h - Déterminer la capacité de production d'une unité

Séance 34 - 21 h - Organiser la production d'une unitéSéance 35 - 7 h - Déterminer les besoins de l'unité en

termes de système d'informationSéance 36 - 21 h - Mettre en oeuvre le contrôle de gestion

de la productionSéance 37 - 14 h - Mettre en oeuvre le suivi de la sous-

traitance

Etape 20 - 14 h - Gérer la logistique

Etape 21 - 42 h - Gérer la qualité

Etape 22 - 28 h - Analyser le processus de gestion des opérations de commercialisation et de production

Etape 23 - 7 h - Evaluer l'activité "Gérer les opérations commerciales et de production d'une petite unité"

A s s o c i a t i o n n a t i o n a l e p o u r l a F o r m a t i o n P r o f e s s i o n n e l l e d e s A d u l t e s

13 place du Général de Gaul le 93108 Montreui l Cedex

A s s o c i a t i o n n a t i o n a l e p o u r l a F o r m a t i o n P r o f e s s i o n n e l l e d e s A d u l t e s

13 place du Général de Gaul le 93108 Montreui l Cedex

SOMMAIRE

I Présentation............................................................................4

II Cheminement.......................................................................4

II.1 Le système de planification controle...................................................4II.2 lE contrôle DE GESTION PAR LES COUTS PRE-ETABLIS.......................5II.3 lE contrôle DE GESTION PAR LA GESTION BUDGETAIRE......................5

III Ressources pédagogiques.....................................................6

III.1 Objectifs et organisation du contrôle de gestion de la production. .6III.1.1 Le processus du contrôle de gestion...........................................6III.1.2 La mesure des résultats..............................................................7III.1.3 Le contrôle dans un système de gestion budgétaire...................8

III.2 contrôle de gestion par les couts preetablis.....................................9III.2.1 Les principes...............................................................................9III.2.2 L’élaboration des coûts préétablis.............................................10III.2.3 Analyse des écarts....................................................................12

III.3 Mesure des resultats par la gestion budgetaire.............................20III.3.1 L’élaboration des budgets.........................................................20III.3.2 Le suivi et contrôle....................................................................20

IV Ressources D’EVALUATION.................................................23

IV.1 CAS VERDIER SA.............................................................................23IV.2 CAS MISARASOFT............................................................................27IV.3 CAS SOCIETE CCMM........................................................................35

V ANNEXES..................................Erreur ! Signet non défini.

V.1 Titre de L’annexe 1.............................Erreur ! Signet non défini.V.2 Titre de L’annexe N.............................Erreur ! Signet non défini.

Contrôle de gestion de la productionTertiaire administratif/Gestion /RCR

3/50

I PRÉSENTATION

Objectifs de la séance :

A partir d’un dossier constitué du descriptif d’une unité et de l’organisation de sa production, puis d’un dossier descriptif des résultats d’un cycle d’exploitation, le bénéficiaire doit être capable de :- modéliser la production attendue ;- définir les enjeux et les risques de façon prévisionnelle.

Durée indicative de la séance : 21 heures

II CHEMINEMENT

Les systèmes de planification –contrôle ont pour rôle spécifique d’aider l’entreprise dans sa tentative de maîtrise du futur et sont, par définition entièrement tournés vers l’avenir.Un système de contrôle de gestion pourra être considéré comme pertinent s’il intègre dans sa structure deux objectifs essentiels :La RECHERCHE de COHERENCE : adéquation entre le système d’information et les caractéristiques de l’organisation et de son environnement.L’ORIENTATION VERS LES OBJECTIFS DE L’ORGANISATION : il doit inciter les responsables à gérer les facteurs clés du succès dans le sens requis par la stratégie.Ainsi, le contrôle de gestion apparaît comme l’un des moyens permettant d’améliorer le fonctionnement de l’organisation. La planification et le contrôle ne s’effectuent toutefois pas de façon automatique ; ils obligent à la mise en place d’un système permettant l’utilisation de l’information et la prise de décision.

II.1 LE SYSTÈME DE PLANIFICATION CONTROLE

Quel est le processus du contrôle de gestion ?Quelle est la mesure du résultat ?Quel est le rôle du contrôle de gestion dans un système de gestion budgétaire ?

II.2 LE CONTRÔLE DE GESTION PAR LES COUTS PRE-ETABLIS

Quels sont les principes du contrôle de gestion par les coûts pré-établis ?Comment élabore-t-on le contrôle de gestion par les coûts pré-établis ?Quelles sont les analyses des écarts ?

II.3 LE CONTRÔLE DE GESTION PAR LA GESTION BUDGETAIRE

Comment élabore-t-on les budgets ?Comment est établi le suivi et le contrôle ?

III RESSOURCES PÉDAGOGIQUES

III.1OBJECTIFS ET ORGANISATION DU CONTRÔLE DE GESTION DE LA PRODUCTION

III.1.1 Le processus du contrôle de gestion

Le processus du contrôle de gestion est résumé dans le schéma suivant :

Responsabilités Instruments Horizon

Direction générale

Finalités et buts de l’organisation

Plan stratégique

Long terme

Stratégie à long terme

Programmes d’actions et plan à

moyen terme

Plan opérationnel

OpérationnelsObjectifs Prévisions

annuellesBudgets

Réalisations

Contrôleur Mesure des résultats

Comptabilité analytiqueTableau de bord

Opérationnels et contrôleurs

Calcul et interprétation des

écarts

Opérationnels Décisions correctives

Court terme

Ces fonctions sont, le plus souvent, confiées à deux types de responsables différents : les planificateurs, d’une part, et les contrôleurs de gestion, d’autre part.Le système est chargé d’assurer la cohérence entre le long terme et court terme, entre prévisions et réalisations, entre direction et services opérationnels.

La finalité première de toute entreprise est de créer des richesses en harmonie avec ses désirs et avec ceux de la société qui l’entoure. Elle ne sera pas identique pour des entreprises différentes et elle dépendra du système de valeurs des dirigeants et des contraintes liées à l’environnement.

La mise en évidence de la finalité va se traduire concrètement par la définition de buts ou « objectifs généraux », exprimés en terme qualitatifs. Exemple : être leader du marché dans tel secteur.

Le caractère qualitatif des buts ne les rend pas directement propres à la décision. On est donc amené à trouver une expression quantifiée des buts. Ce seront les objectifs.Exemple : la maîtrise du marché sera atteinte avec 25 % des ventes.

Là encore, la traduction des buts en objectifs nécessite l’intervention des dirigeants. Et ces trois étapes sont hiérarchisées en fonction du temps.

Planification stratégiqueFinalité

Buts Stratégies Plans d’action

Budgets

Planification opérationnelleDiagnostic

La planification stratégique est celle du changement : elle ne relève que de la direction générale, elle est prise dans une perspective de longue durée et elle comporte un important degré d’incertitude.La planification opérationnelle consiste en la préparation du plan à moyen et long terme. Elle implique la programmation des actions et des moyens nécessaires dont la réalisation dépasse le cadre annuel pour chacun des secteurs, la mesure de l’évolution des grands équilibres de l’entreprise année par année, ce qui permet de valider les stratégies retenues, et un plan d’ensemble pour synthétiser ces éléments.Le budget consiste en la mise au point détaillé de la première année du plan et sert d’instrument de contrôle de son exécution.Le tableau de bord représente un instrument de synthèse permettant de connaître en permanence et avec une mise à jour la plus rapide possible

les données nécessaires à l’action de court terme et au contrôle des responsabilités déléguées.

III.1.2 La mesure des résultats.

1 - Les apports de la comptabilité de gestion au contrôle de gestion

Une comptabilité de gestion regroupe essentiellement trois applications :1. comptabilité analytique2. coûts préétablis3. gestion prévisionnelle et budgétaire.

La maîtrise de la gestion est obtenue par la comparaison du résultat « mesuré » et du résultat « souhaité » et cela en deux étapes :

- l’analyse qui consiste à rapprocher normes/réalisations, afin de mettre en relief les écarts. Le délai d’obtention des écarts doit être court pour que le contrôle de gestion soit pleinement efficace, c'est-à-dire pour pouvoir apporter rapidement les correctifs nécessaires ;

- le diagnostic a pour but d’identifier et de mesurer les causes des écarts. Dans une telle recherche, doit être mis en évidence ce qui provient de l’environnement (conjoncture) et ce qui résulte de facteurs internes.

Le rôle de la comptabilité de gestion est alors primordial pour fournir les éléments de comparaison et pour mettre en cause des responsabilités ; cela sera rendu possible par la production d’indicateurs périodiques permettant de juger la gestion de l’entreprise.

2 - La mesure des performances

Tout système de contrôle utilise, quelque soit le niveau d’analyse, deux sortes d’outils de mesure des performances : des normes et des critères de mesure des performances.Les normes sont des données de référence, résultant d’un choix raisonné et permettant les comparaisons.Les critères de mesure sont classés en deux grandes familles :

les critères d’efficacité, qui confrontent les résultats obtenus aux objectifs et permettent de répondre à toutes les questions du type : « A quel degré les objectifs ont-ils été atteints ? » ;

les critères d’efficience, qui mettent en rapport les résultats obtenus et les ressources engagées et permettent de répondre aux questions du type : « quelles ressources avons-nous utilisées pour atteindre l’objectif ? »

III.1.3 Le contrôle dans un système de gestion budgétaire

Le budget constitue à la fois la dernière étape de la planification opérationnelle et la première étape du contrôle puisqu’il va représenter la base de référence à partir de laquelle seront jugées les performances.

En pratique, le contrôle, c’est avant tout, la comparaison entre prévisions et réalisations.Il porte sur deux aspects complémentaires :

- les objectifs ont-ils été atteints ?- les moyens utilisés correspondent-ils à ceux qui étaient prévus ?

III.2 CONTRÔLE DE GESTION PAR LES COUTS PREETABLIS

III.2.1 Les principes

Les coûts préétablis sont des coûts calculés antérieurement aux faits qui les engendrent. Ce sont des coûts de référence qui serviront le moment venu de normes, d’objectifs ou de simples prévisions.

Selon leur type et selon l’optique de leur calcul, on distingue quatre types de coûts préétablis :

Les coûts standard représentent des coûts préétablis calculés à partir d’une analyse technique effectuée le plus souvent par le bureau des méthodes. Tout coût standard nécessite la détermination de deux éléments :- la nature et les quantités standard de matières et de composants à utiliser : cette évaluation est faite par le bureau des méthodes ;- les coûts standard unitaires à appliquer aux quantités : c’est

en général au service des achats que ce travail est confié. Le devis représente le coût déterminé a priori pour une

commande précise. Le coût budgété est constitué d’éléments extraits d’un budget

de charges.

Le coût prévisionnel est déterminé par observation statistique des périodes comptables antérieures et par anticipation des modifications prévisibles dans les conditions techniques et économiques de production.

Le calcul des coûts préétablis La hiérarchisation des coûts ( acquisition, production, revient et coût des stocks) suppose une connaissance préalable du processus de production ; mais on peut résumer le mode de calcul :

Charges directes

Matières Quantité préétablie x Coût unitaire préétabli

Main d’œuvre Directe

Temps préétabli x Taux horaire préétabli

Charges indirectes

Centre d’analyse Nombre préétabli d’UO X coût préétabli de l’UO

ou valeur préétablie de l’assiette de frais X Taux

Cette méthode de calcul permet de déterminer des coûts dans chaque atelier, à chaque stade du processus de production et de distribution.

III.2.2 L’élaboration des coûts préétablis

a. Les coûts préétablis des matières

D’une façon générale, le coût préétabli des matières, pièces et composants s’obtient par le produit des quantités préétablies et du coût unitaire préétabli.Pour déterminer les quantités physiques prévisionnelles de matières à intégrer dans les éléments de coûts, deux types de problèmes sont posés :- problèmes techniques : les services des méthodes vont établir une nomenclature indiquant toutes les matières et tous les composants nécessaires. Ils vont aussi tenir compte de l’existence de déchets et rebuts.

Exemple- Pour la fabrication d’une pièce métallique, les services techniques ont calculé que le produit fini comprend 302,4 g de métal.- Sachant que la découpe entraîne des chutes de 20%, il faudra approvisionner :

302,4 / 0,8 = 378 g de métal.

- problèmes comptables liés à l’évaluation de :

la quantité unitaire : la quantité préétablie de matière par produit résulte directement de la nomenclature et elle est mise à jour par le bureau des méthodes à chaque changement technique ;

ExempleLes services techniques ont estimé à 3 kg de matière M la quantité à incorporer « normalement » dans une pièce P.

la quantité totale : la nature de la quantité totale est plus difficile à cerner. La quantité totale préétablie d’un facteur de production peut être évaluée de plusieurs façons, selon le niveau de production auquel l’analyse se situe.

Exemple suite- Si la production prévue est de 2 500 P, la quantité préétablie pour la production prévue est égal à : 2 500 x 3 = 7 500 kg de M ;- Si la production effective est de 2 350 P, la quantité préétablie pour la production constatée est égale à : 2 350 x 3 = 7 050 kg de M.

Pour déterminer les coûts unitaires préétablis, difficiles à prévoir, le gestionnaire doit estimer l’évolution des prix, le calendrier des achats, etc.

b. Les coûts préétablis de main-d’œuvre

Il s’agit, le plus souvent, comme pour les matières, de coûts standard déterminés en deux temps.- Etablissement de standards techniques par le

bureau des méthodes sur la base d’une analyse complète du travail à effectuer. En particulier, le calcul du temps théorique nécessaire (ou temps alloué) peut se faire par un chronométrage ou en utilisant des tables. Le temps standard est alors obtenu en ajoutant au temps ci-dessus un temps de mise en train et un temps de relâche.

- Calcul du taux de rémunération, en fonction du système de rémunération en vigueur dans l’entreprise. Dans la méthode, il faut pouvoir valoriser très rapidement les flux et, par exemple, pouvoir connaître le coût de la main d’œuvre attaché à un produit par une simple multiplication : temps passé x coût standard de l’heure.

Exemple Un ouvrier, compte tenu de la législation actuelle, doit environ 1645 heures de présence annuelle. Les salaires versés et les charges sociales représentent pour cet ouvrier une charge annuelle de 21 450 €. Bien que ce coût soit fixe par nature, il est à considérer comme variable, c'est-à-dire proportionnel au temps de travail. Par ailleurs, les services techniques indiquent que 20 % du temps de présence est improductif. L’ouvrier fournira donc : 1 645 x 0,8 = 1316 heures productives et le coût horaire standard vaudra : 21 450 / 1 316 = 16,30 €. Toute production pourra être valorisée à l’aide de ce coût. Si une pièce nécessite un temps alloué de 2,5 heures de travail de cet ouvrier, il faudra incorporer dans son coût préétabli : 2,5 x 16,30 = 40,75 € de charge préétablie de main d’œuvre.

c. Les coûts préétablis des unités d’oeuvre

La détermination de ces coûts pose un problème spécifique car les coûts des centres de travail contiennent des charges fixes et des charges variables. Le coût préétabli des unités résulte de la détermination préalable – et faite de façon prévisionnelle – d’un budget standard des charges du centre de travail considéré défini conjointement par :

- la production normale à obtenir dans ce centre exprimée en quantités produites ;- l’activité normale à fournir pour obtenir cette production exprimée en nombre d’unités d’œuvre.

Le coût unitaire préétabli de l’unité d’œuvre est alors égal à :

budget standardactivité normale

Le budget standard du centre comprend :- des charges variables proportionnelles à l’activité (eau, gaz, électricité, matières consommables, petit outillage, etc.). Il sera donc possible de calculer un coût variable unitaire préétabli représentant le montant des charges variables « attachées » à chaque unité d’œuvre ;- des charges fixes représentant la structure du centre dont la présence, entre certaines limites, est indépendante de l’activité (ex : l’amortissement du matériel). Il sera possible de dégager un coût fixe préétabli.

Le budget flexible est un budget établi pour divers niveaux d’activité à partir d’un modèle de comportement des charges. L’objectif est de prévoir le coût total d’un centre de travail sous plusieurs hypothèses d’activité.Le montant des charges fixes totales correspond aux charges fixes préétablies normales pour toutes les activités comprises dans le pallier où se situe l’activité normale et peut en différer pour les autres. D’une façon générale, le budget flexible est une fonction de l’activité (x) de la forme :

BF = a x + boù a représente le coût variable unitaire préétabli et b les charges fixes préétablies totales.

ExempleBF = 30 x + 900 000.En supposant que cette équation est correcte à l’intérieur d’un pallier d’activité allant de 8 000 à 12 000 heures, que le montant des charges fixes ne serait que de 750 000 pour des activités inférieures et qu’il serait de 1 040 000 pour des activités supérieures, il est possible d’établir les budgets flexibles suivants (en k€) :

Activité 6 000

8 000

10 000

12 000

14 000

Charges fixes 750 900 900 900 1 040Charges variables

180 240 300 360 420

Budget 930 1 140

1 200 1 260 1 460

III.2.3 Analyse des écarts

a. Les principesPratiquement et de façon conventionnelle, tous les écarts sont calculés ainsi :

Ecart = coût constaté – coût préétabli

Cette convention de calcul a pour conséquence que tout écart négatif au niveau d’un coût traduit une économie par rapport aux prévisions est donc favorable.Les écarts, différence entre les coûts, sont évalués en unités monétaires.L’utilisation des coûts préétablis peut être introduite à des stades différents du travail comptable :

- à l’entrée en magasin des matières ou des produits ;- lors de la sortie des matières ou des produits du magasin ;- lors de la saisie des charges de la comptabilité générale, etc.

Les écarts correspondants sont saisis à ce niveau et chaque écart filtre le non-respect éventuel de l’une des hypothèses que la construction des standards a requises.

Le système des coûts préétablis permet d’évaluer les performances internes de l’entreprise :

- en comparant les coûts constatés et les normes de coûts préétablis ;- en recherchant ensuite la cause des écarts.

Tout écart ne va pas pourtant être analysé. Il faut toujours comparer le coût d’une telle analyse avec les résultats en termes d’amélioration de la gestion qu’elle peut apporter. Le contrôleur de gestion sera logiquement amené à pratiquer une gestion par exception, c'est-à-dire tolérer certains écarts pour ne se préoccuper que des seuls écarts significatifs.Le caractère significatif d’un écart s’apprécie en fonction : - soit d’une déviation importante en pourcentage ;- soit d’une déviation dont les conséquences financières sont importantes.Les seuils de tolérance au-delà desquels des actions correctives doivent être entreprises sont en général définis au préalable à l’aide de méthodes statistiques.Pour les écarts analysés, il appartient au contrôleur de gestion de déterminer si la déviation provient d’erreurs de gestion, d’erreurs de prévision ou d’une mauvaise élaboration des standards ou encore une évolution imprévisible des prix ou de la demande.

b. Détermination des écarts totaux

La méthode du PGC 1982 reste la méthode de référence ; elle a choisit d’appeler « écart total » la différence suivante :

Ecart total = coût constaté – coût pré établi production prévue

Le coût constaté est le coût calculé a posteriori sur les données réelles de la période.Le coût préétabli de la production peut être calculer suivant le niveau de production auquel se situe l’analyse.

Pour chaque composante directe ou indirecte d’un coût d’un produit, l’écart total sur le facteur considéré représente la différence entre le coût constaté et le coût préétabli de la consommation prévue de ce facteur.

Exemple La société MARNA a installé une comptabilité analytique dans un atelier de pro-duction où elle fabrique un produit P unique.Les standards de production font apparaître les données suivantes : Production mensuelle normale : 12 000 PCoût direct standard unitaire :- matière M : 2kg à 15€ le kg;- matière N : 1,5 m à 28 € le m ;- composant C : 1 unité à 53 € ;- MOD : 2,4 heures à 55 € l'heure.Budget mensuel standard d'atelier :- activité : 6 000 heures machine ;- charges fixes : 150 000 € ;- charges variables : 90 000 €.Au cours du mois d'octobre, les charges constatées pour la production de 12 500 pièces ont été lessuivantes :- matière M : 23 750 kg pour 332 500 € ;- matière N : 20 625 m pour 585 750 € ;- composant C : 12 625 pour 666 600 € ;- MOD : 28 750 heures pour 1 638 750 € ;- charges d'atelier : 6 500 heures pour 266 500 € dont 160 000 fixes.L'écart total représente la différence entre le coût constaté (CC) et le coût prééta-bli de la production prévue (CPPP).D'où le tableau :

Coût constaté Coût préétabli de la production

prévue

Ecart total

CC N q c CPPP ET

Matière M 332 500 12 000 2 15 360 000 - 27 500

Matière N 585 750 12 000 1,5 28 504 000 81 750

Composant C 666 600 12 000 1 53 636 000 30 600

MOD 1 638 750 12 000 2,4 55 1 584 000 54 750

Charges d’atelier (1)

266 500 12 000 0,5 40 240 000 26 500

Total 3 490 100 3 324 000 166 100

(1) 150 000 + 90 000 = 240 000 ou 12 000 x 0,5 x 40

c. Analyse des écarts totaux

1. L’influence du volume de productionL’écart total peut être décomposé en deux écarts :- un écart sur volume d’activité noté E/V- un écart relatif à la production constatée, appelé « écart global »ou « écart économique » noté E/G.Pour faciliter cette première analyse de l’écart total, il faut calculer le coût que le contrôleur de gestion aurait pu prévoir s’il avait connu le volume de production réel de la période. Ce coût, coût préétabli de la production constatée » est obtenu en adaptant les prévisions à la production de la période, c'est-à-dire en multipliant le standard unitaire par le nombre de produits effectivement fabriqués.

Le schéma suivant fait apparaître ces écarts :

Exemple :

Reprenons l’exemple précédent et calculons le coût préétabli de la production constatée (12 500 P) :Matière M : 12 500 x 2 X 15 = 375 000Matière N : 12 500 x 1,5 x 28 = 525 000

Coût constaté

(CC)

Coût préétabli de la production prévue

(CPPP)

Ecart total(ET)

Coût préétabli de la production constatée

(CPPC)

Ecart global

(EG)

Ecart sur volume(E/V)

ET

EG = CC - CPPC

E/V = CPPC - CPPP

Composant C : 12 500 x 2,4 x 55 = 1 650 000Atelier : 12 500 x 0,5 x 40 = 250 000Nous pouvons en déduire les valeurs, par composante du coût de P, de l’écart global et de l’écart sur volume :

CC EG CPPC E/V CPPP ETMatière M 332 500 - 42 500 375 000 15 000 360 000 - 27 500Matière N 585 750 60 750 525 000 21 000 504 000 81 750Composant C 666 600 4 100 662 500 26 500 636 000 30 600MOD 1 638

750-11 250 1 650

00066 000 1 584

00054 750

Atelier 266 500 16 500 250 000 10 000 240 000 26 500Total 3 490

10027 600 3 462

500138 500 3 324

000166 100

Intérêt de l’écart sur volume :1. La mesure de l’erreur de prévisionL’écart sur volume représente l’erreur commise par les prévisionnistes lors de l’établissement des budgets, erreur qui ne peut être imputée aux responsables opérationnels.Cependant, et contrairement à l’écart global, le signe positif ou négatif, de cet écart ne peut pas être interprété comme défavorable ou favorable. Il suffit que la production constatée soit supérieure – respectivement inférieure – à la production prévue pour que l’écart sur volume soit positif – respectivement négatif.2. L’adaptation immédiate des prévisions aux premières informations disponibles.Le nombre de produits réellement fabriqués par l’entreprise au cours d’une période d’analyse est la première information disponible concernant les réalisations. L’écart sur volume est donc le premier écart que l’on puisse calculer et faire figurer dans le tableau de bord de gestion de l’activité.

2 Analyse de l’écart global sur coûts directs et opérationnels

L’écart global sur coûts directs et opérationnels est analysé en deux écarts :

- un écart sur quantité (E/Q)- un écart sur coût (E/C).

Pour faciliter cette analyse, il faut calculer le coût que le contrôleur de gestion aurait pu prévoir s’il avait connu la quantité totale réelle de facteur direct et opérationnel consommé. Ce coût, appelé « coût

préétabli de la consommation constatée » est obtenu en multipliant la consommation réelle de facteur par son coût unitaire préétabli.


Interprétation des écarts.

a) sur matièresLes écarts sur les quantités consommées de matières ont des causes essentiellement d’ordre technique :

Consommations excessives dues, par exemple, à une mauvaise nomenclature d’emploi des matières

Mauvaise qualité : cela indique un manque de contrôle lors de l’approvisionnement ;

Rebuts excessifs occasionnés, par exemple, par un mauvais réglage des machines ou une mauvaise organisation de production ;

Avaries entraînées par un manque de formation du personnel, une surveillance insuffisante ou un mauvais entretien.

Les écarts sur coût des matières peuvent provenir de variations de prix imprévues, d’une mauvaise politique d’approvisionnements ou encore de frais d’approvisionnements excessifs.

b) sur main d’œuvreLes « écarts sur quantité » de main d’œuvre (ou écart de temps de travail) traduisent les problèmes de rendement de la main-d’œuvre

Ecartglobal(EG)

Coûtconstaté

(CC)


(CPPC)

Coût préétabli de la consommation

constatée(CPCC)

Ecartsur coût(E/C)

Ecart sur quantité

(E/Q)

directement productive (qualité, entraînement, formation) ou encore l’existence d’heures de travail chômées.Les « écarts sur coût de main d’œuvre » (ou écart sur taux horaire de salaires) proviennent de modifications l égales ou contractuelles des salaires et charges afférentes ou encore de l’existence d’heures supplémentaires non prévues.

Exemple

Reprenons l’exemple développé précédemment par un tableau de détermination de l’écart global sur chacune des quatre composantes directes et opérationnelles du coût du produit :

Eléments CC CPPC EGMatière M 23 750 x 14 = 332 500 12 500 x 2 x 15 = 375 000 - 42

500Matière N 20 625 x 28, 4 = 585

75012 500 x 1,5 x 28 = 525 000

60 750

Composant C

12 625 x 52,8 = 666 600

12 500 x 1 x 53 = 662 500 4 100

MOD 28 750 x 57 = 1 638 750

12 500 x 2,4 x 55 = 1 650 000

- 11 250

Le coût constaté a été calculé en multipliant les quantités totales (Q) de chaque facteur par leur coût unitaire (c).Pour calculer les écarts sur coût et les écarts sur quantité relatifs à chaque facteur, il convient d’évaluer le coût préétabli de la consommation constatée :Matière M 23 750 x 15 = 356 250Matière N 20 625 x 28 = 577 500Composant C 12 625 x 53 = 669 125MOD 28 750 x 55 = 1 581 250Nous pouvons en déduire la valeur de l’écart sur coût et de l’écart sur quantité par composante du coût de P :

Eléments CC E/C CPCC E/Q CPPC EGMatière M 332

500- 23 750

356 250 -18 750 375 000 - 42 500

Matière N 585 750

8 250 577 500 52 500 525 000 60 750

Composant C

666 600

- 2 525 669 125 6 625 662 500 4 100

MOD 1638750

57 500 1 581 250

- 68 750

1 650 000

- 11 250

Il est souvent plus rapide de calculer directement ces écarts :

Eléments E/C E/QMatière M (14-15) 23 750 = - 23 750 (23 750 – 25 000) 15 = - 18 750Matière N (28,4 – 28) 20 625 = 8 250 (20 625 – 18 750) 28 = 52 500Composant C (52,8 – 53) 12 625 = - 2

525(12 625 – 12 500) 53 = 6 625

MOD (57 – 55) 28 750 = 57 500 (28 750 6 30 000) 55 = - 68 750

3. Analyse de l’écart global sur coût d’un centre de travail.

L’analyse de l’écart global sur coût d’un centre ne peut être menée comme pour les charges directes et opérationnelles. L’existence de charges fixes oblige les responsables à se demander en plus si l’activité du centre (le nombre d’unités d’œuvre ou la valeur de l’assiette de frais) a été suffisante pour les absorber en totalité.Ainsi, trois causes d’écarts doivent être mises en évidence :- le coût (variable ou fixe) des moyens mis en œuvre dans le centre est-il conforme aux prévisions ?- le rendement (défini comme le rapport entre la production et le nombre d’unités d’œuvre) est-il conforme aux prévisions ?- l’activité a-t-elle été conforme aux prévisions ?

L’écart global sur coût d’un centre est analysé en trois sous –écarts :- un écart sur coût (E/C)- un écart sur activité (E/A)- un écart sur rendement (E/R).

Pour faciliter cette analyse, il suffit de calculer deux coûts « intermédiaires » entre les bornes de l’écart global :- le budget de l’activité constaté (BAC), qui représente un budget flexible du centre calculé pour le nombre constaté d’unités d’œuvre ;- le coût préétabli de l’activité constatée (CPAC), qui représente le produit du coût préétabli unitaire de l’unité d’œuvre (ou taux préétabli de frais) par la nombre constaté d’unités d’œuvre ( ou la valeur réelle de l’assiette de frais).


Exemple

Considérons les données suivantes :Nombre produits fabriqués

Nombre d’UO consacrées à la

fabrication

Rendement(produits/UO)

Activité normale

5 000 1 000 5

Eléments constatés

2 500 600 4,16

Coût préétabli de l’unité d’oeuvre : 40Pour réaliser la production constatée, il a fallu utiliser 600 UO ; si le rendement avait été normal, il aurait fallu :2 500 / 5 = 500 UO pour effectuer cette production.D’où un écart de (600 – 500) = 100 UO que nous valoriserons au coût préétabli :E/R = 100 x 40 = 4 000.

III.3 MESURE DES RESULTATS PAR LA GESTION BUDGETAIRE

III.3.1 L’élaboration des budgets

Le point de départ obligé est le programme de production.

EcartGlobal(EG)

Coût constaté(CC)


(CPPC)

Ecartsur coût

(E/C)

Budget de l’activité

constatée(BAC)

Ecart sur activité

(E/A)

Coût préétabli de l’activité

constatée(CPAC)

Ecart sur rendement

(E/R)

a) La ventilationIl est nécessaire de ventiler la prévision du programme de production afin d’en faciliter le contrôle.Cette ventilation sera effectuée :- par période : souvent le mois ;- par centre de production : atelier ou service.b) L’influence de l’évolution technologiqueLes machines collectent les informations directement, les combinent à des données externes et les réutilisent, au sein de systèmes de régulation automatiques. Le cycle collecte traitement retour devient quasi immédiat.

III.3.2 Le suivi et contrôle

Le système physique de production, qui a pour mission de réaliser concrètement les opérations de production, est soumis à un ensemble de contrôles.

a) Le contrôle de conformité.

Il s’agit de la confrontation entre les quantités de facteurs utilisés et les quantités prévues : temps, quantités, ainsi que coûts, délais, stocks,etc.Les documents d’exécution sont confrontés aux prévisions, ce qui permet de dégager des écarts dont l’analyse constitue un instrument de gestion efficace.Le rapprochement entre les éléments prévus et les éléments constatés fait apparaître de nombreuses sources d’écart mettant en jeu diverses responsabilités.Le tableau suivant en donne les principales causes.

Moyens Responsabilité Objectifs Actions correctivesMatières Approvisionnemen

t Logistique

Centres de production

AchatsCharges de manutentionCharges de stockage

Consommation

Modification du programmeSurveillance des coûts

Amélioration de la qualitéLutte contre les rebuts, etc.

Main d’oeuvre

Ressources humaines

EmbaucheFormation

Amélioration des programmes


MotivationTempsRendement Amélioration

Charges de centre de production

Services fonctionnels et direction technique


Programme de fabrication

Dépenses

Modifications

Information et intervention des responsables et des exécutants

b) Les coûts cachés.

Les dysfonctionnements à l’origine des coûts cachés peuvent être mesurés par cinq indicateurs principaux :Absentéisme Accidents du travail Turn-over Non qualité des produits Ecart de production directe.

Ces dysfonctionnements induisent une non création de potentiel productif.Mieux vaut donc agir sur les causes que de monter une « usine à gaz » pour évaluer en aval l’impact sur les résultats.Ce qui est essentiel aujourd’hui, c’est le contenu global de l’offre : son prix, bien sûr, mais ce n’est plus suffisant. Les délais de livraison, l’adéquation du produit aux besoins du client, son caractère innovant, sa qualité, ses performances techniques déterminent sa valeur et le pilotage doit porter sur l’ensemble des facteurs.

IV RESSOURCES D’EVALUATION

IV.1CAS VERDIER SA

Méthode des standards – analyse d’écarts

ENONCEVERDIER SA est une importante entreprise de prêt-à-porter haut de gamme qui a connu un développement rapide grâce à ['adjonction à sa fabrication d'origine, le vêtement féminin, de deux gammes complémentaires : la chemiserie et le vêtement pour enfants.

Le groupe connaît actuellement une forte implantation régionale et cherche à étendre son activité à l'ensemble du territoire, voire à certains pays européens.

Il comprend :- un atelier de création où sont conçus et dessinés les modèles de chaque collection ;- un centre technique industriel qui regroupe des activités diverses :. étude et industrialisation des produits créés (élaboration des patrons servant à la coupe), . coupe des articles qui seront montés en usine,. contrôle et expédition des produits finis ;- trois usines de production, au sein desquelles sont effectuées les opérations de montage des vêtements ;- un centre administratif qui regroupe les directions fonctionnelles et les services administratifs.Une étude prospective sur les habitudes de consommation des ménages indique que la part du budget consacrée à l'habillement sera relativement stable dans les années à venir. C'est pourquoi l'entreprise fait appel à un contrôleur de gestion, Mlle Jill, chargé de la réorganisation interne et de la mise en place de procédures visant à éliminer les dysfonctionnements actuels.

Afin de mieux contrôler l'utilisation des ressources, Mlle Jill décide de mettre en oeuvre, sur un produit jugé particulièrement significatif, le modèle 2434, la méthode des standards.

TRAVAIL A FAIRE1 - Préciser en quelques lignes les objectifs de cette méthode et les conditions d’application né-cessaires à son efficacité.

2 - A partir des informations fournies en annexe, calculer et décomposer les écarts totaux entre réalisations et prévisions survenus sur le modèle 2434.

3 - Fournir une première analyse de ces écarts totaux décomposés en écarts relatifs à la produc-tion constatée et écarts sur volume.

ANNEXE

Lors du lancement en fabrication d'un nouveau modèle dans l'une des usines du groupe, le service « Étude du produit » établit un coût de revient industriel. Ce coût regroupe deux composantes essentielles : le coût des matières et le coût de fabrication. On y ajoute, selon les modèles, le coût de façonnages spéciaux, tels la broderie ou le plissage.Les paramètres de calcul du coût de revient industriel sont les suivants :a) pour les matières

. la qualité et le coût du tissu choisi ;

. la quantité nécessaire à la fabrication de chaque modèle, quantité calculée en fonction de la laize (largeur de la pièce d'étoffe prise entre deux lisières) et du placement ;. la nature et le coût des fournitures diverses.b) pour la fabrication :. les temps de passage dans les centres de coupe et de montage Ces temps sont établis à partir du chronométrage de jeux d'essais ;. le coût minute de chaque centre, calculé une fois par an, au début de l'exercice ; le coût minute est égal au montant de l'ensemble des charges d'une unité de production (centre technique industriel ou usines) autres que les achats de tissu, divisé par le temps global de travail exprimé en minutes.

La mise en fabrication du modèle 2434 a été prévue pour une série de 2 500 unités.

La fiche unitaire de coût standard indique :

Eléments Quantité Coût unitaireTissu 1,21 m 51 € le mètreFournitures 9,15 €Centre de coupe 3,60 mn 2 € la minuteMontage usine 5,10 mn 2,40 € la minute

Pour des raisons techniques, le coût global du centre de coupe est, pour une série, sensiblement constant, quel que soit le nombre de produits coupés.

Le coût global du montage usine est fixe dans la proportion de deux tiers.En réalité, 2 320 articles de ce modèle ont été fabriqués et ont nécessité les consommations suivantes :- tissu : 3 050 m à 51,20 € le mètre ;- fournitures : 22 228 € ;- centre de coupe : 149 heures représentant 17 880 € ;- montage usine : 198 heures représentant 29 700 € dont 20 196 € fixes.

VERDIER SACORRIGE INDICATIF

1) La méthode des standardsLes principaux objectifs reconnus à la méthode des standards sont les suivants :- constituer un moyen primordial de contrôle des coûts de production ;- fixer des objectifs ou des références et inciter à la productivité ;- faciliter le choix d'actions correctives après analyse et interprétation des écarts ;- constituer une base possible pour la détermination des prix de vente (établissement de devis) ;- permettre une plus grande rapidité dans la tenue des comptes (les coûts standards étant fixés pour une certaine période, les écritures peuvent être passées dès que les quantités sont connues).

Conditions d’ application nécessaires à l'efficacité de la méthode :

- la méthode des standards est liée à la méthode de gestion par exceptions, seuls les écarts dé-passant un certain seuil sont analysés ;- il est préférable que le standard soit conçu comme une norme (standard accessible ou norma-tif) et non comme un objectif (standard parfait)Une mauvaise estimation du standard risque d’entraîner :• découragement, mauvais climat social, en cas de sous-estimation,• climat d'autosatisfaction, risques de gaspillages en cas de prévisions trop larges ;- la périodicité de calcul des écarts doit correspondre au type d'action qu'ils autorisent.

2) Calcul des écarts totaux

Composants Constaté Prévu Ecart

total

Nc qc cc CC Np qp cp CPPP

Tissus 2 320 1,315 5 120 156

160

2500 1,21 51 154 275 + 1

885

Fournitures 2 320 22 228 2500 1 9,15 22 875 - 647

Centre coupe 2 320 17 880 2500 3,6 2 18 000 + 120

Centre montage 2 320 29 700 2500 5,1 2,4 30 600 - 900

Total 225 968 225 750 + 218

3) Première analyse des écarts totaux

Tissu :Coût constaté CC = 156 160Coût préétabli de la consommation prévue, adapté à la production constatée CPPC = 143 167,20Coût préétabli de la consommation prévue CPPP = 154 275Écart relatif à la matière consomméeEG = 156 160 - 143 167,20 = + 12 992,80

Ecart sur volume : E/V = 143 167,20 - 154 275 = -11 107,8 ET = EG + E/V = +1885

Fournitures Ecart relatif à la matière consommée : (9,58103 - 9,15) 2 320 = + 1 000 Écart sur volume d'activité : (2 320 - 2500) 9,15 = - 1 647Ecart total : - 647

Centre de coupeColt constaté CC = 17 880Coût préétabli de la production constatée : CPPC = 2 320 x 7,2 = 16 704Coût préétabli de la production prévue : CPPP = 18 000

Écart relatif à la production constatée : EG= 17 880- 16 704 = 1 176Écart sur volume : E/V = 16 704- 18 000 =- 1 296

Écart total : ET = EG + E/V = - 120

Centre de montage usineCoût constaté : CC = 29 700Coût préétabli de la production constatée : CPPC = 2 320 x 12,24 = 28 396,80 Coût préétabli de la production prévue : CPPP = 30 600

Écart relatif à la production constatée : EG = 29 700 - 28 396,80 = 1 303,20 Écart sur volume : E/V = 28 396,80 - 30 600 = 2 203,20 Écart total : ET=EG+ E/V = - 900

IV.2CAS PORTOSOFT

Analyse des écarts entre prévisions et réalisations dans une société de services.

ENONCE

La société Portosoft a pour activité la conception de logiciels informatiques de gestion. Chaque développement de logiciel constitue un projet spécifique et l'entreprise désire analyser en permanence leur rentabilité.

A) Analyse des écarts entre prévisions et réalisations

Afin d'avoir un diagnostic plus précis de la rentabilité de la société Portosoft, une analyse par projet est effectuée. A titre d'exemple, cette analyse est appliquée au projet A.

TRAVAIL A FAIRE

1) Présenter un tableau confrontant le compte de résultat réel et le compte de résultat prévisionnel du projet A.2) Procéder à une analyse de type « prix volume » de l’écart sur chiffre d’affaires, d’une part, et de l’écart sur charges de personnel, d’autre part.3) Commenter les résultats précédents et préciser les limites d’une telle méthode de contrôle appliquée à des projets informatiques.

B) Suivi des projets

Une méthode de suivi a été mise au point pour obtenir, en cours de projet, mois par mois, une estimation des résultats intermédiaires des projets en cours de réalisation. Elle est appliquée, à titre d'exemple, aux projets X et Y de la société Portosoft, mais aussi à l'un des projets de la société Mirasoft que la société Portosoft envisage de reprendre.

La société Mirasoft est déficitaire depuis quelques années, mais cette société a développé des compétences et des produits complémentaires de la société Portosoft. La valeur des projets en cours de réalisation de la société Mirasoft figure dans les états financiers pour un montant qui correspond à leur coût de revient. Les analystes financiers demandent au service de contrôle de gestion d'estimer le résultat intermédiaire de ces projets.

TRAVAIL A FAIRE

1) Selon la méthode utilisée par la société Portosoft et à partir des données fournies en annexe 2, calculer, pour chacun des projets X et Y :

- le résultat intermédiaire ;- le taux de rentabilité correspondant à ce résultat intermédiaire ;- le taux de rentabilité prévisionnel.

2) Proposer des graphiques simples susceptibles de figurer dans le tableau de bordmensuel destiné aux responsables des projets et à la direction générale :- suivi des jours, d’une part ;- suivi des coûts et du chiffre d’affaires, d’autre part.

3) Commenter la situation de chaque projet en termes de jours consommés ainsi que sur le plan financier.

4) Déterminer le résultat intermédiaire de l’un des projets en cours de réalisation de la société Mirasoft (annexe 2) à l’aide de la méthode qu’utilise la société Portosoft pour ses propres projets. Commenter.

ANNEXE 2Informations relatives au suivi des projets

1) Modalités de calcul

Les données suivantes sont recueillies auprès des services commerciaux et des services de production.

Caractéristiques du projet informatique selon le contrat signé avec le client :- nombre de « jours hommes » : j(p)- chiffre d'affaires du contrat : CA(p)

Données sur . l'état d'avancement du projet :- nombre de «jours hommes» effectivement consommés : j(c)Données de la comptabilité analytique : cr- la comptabilité analytique établit pour chaque type de projet un coût de revient pour un « jour homme » (ce coût de revient est différent selon le type de projet concerné, car la proportion d'ingénieurs, d’analystes, de programmeurs varie en fonction de la nature du développement informatique à réaliser) ;- les responsables de projets estiment chaque mois le nombre de jours nécessaires pour terminer la commande du client : j(n)

À partir de ces données, le service de contrôle de gestion effectue les calculs suivants :

Pour le projet en cours de réalisation :

- nombre de jours « facturables » : j(f) (correspondant au degré d’avancement j(f) = j(p) - j(n) du projet.Il s’agit de la différence entre le nombre de jours prévus par le contrat et le nombre de jours restant à faire pour mener à bien le projet).

- chiffre d affaires « facturable », CA(f) (partie du contrat déjà réalisée) CA(f) = j(f)/j(p) X CA(p)- coût de la partie du projet réalisée : C = j(c) x cr- une estimation du résultat intermédiaire sur le projet en cours : R(i)R(i) = CA(f- C- le taux de rentabilité du projet en cours : T(i)T(i) = R(i)/CA(f)

Pour l'ensemble du projet :- résultat prévu : R(p) R(p) = CA(p) – j(p) x cr- le taux de rentabilité prévisionnel du projet : T(p) T(p) = R(p)/ CA(p)

2) Données analytiques pour le suivi des sujets

Montant en mil l iers d’euros Projet X Projet Y Projet Mirasoft

Données du contrat Jours Montant Jours Montant Jours Montant

Nombre de jours j(p) 2 200 3 800 4 000

Chiffre d’affaires CA(p) 1078 1 976 2 200

Coût de la journée homme cr 0,42 0,45 0,45

Etat d’avancement du projet

Nombres de jours consommés j(c)

2 300 3 132 3 200

Estimation du temps nécessaire pour terminer le projet j(n)

100 301 2 000

CORRIGE INDICATIF

A) Analyse des écarts entre prévisions et réalisations

1) Présenter un tableau confrontant le compte de résultat réel et le compte de résultat prévisionnel du projet A :

2) Procéder à une analyse de type « prix volume » de l’écart sur chiffre d’affaires et de l’écart sur charges de personnel.

3) Commenter les résultats précédents et préciser les limites d’une telle méthode de contrôle.

Le projet A s’avère déficitaire alors qu’un taux de rentabilité de 13,85% avait été prévu.A l’exception de l’écart sur chiffre d’affaires, tous les écarts sont défavorables et plus particulièrement l’écart sur charges de personnel. L’écart sur chiffre d’affaires, globalement favorable, masque une baisse su prix unitaire

(défavorable) qui est heureusement compensée par une augmentation de nombre de jours facturés aux clients, peut-être liée à des prestations supplémentaires.

L’écart sur charges de personnel est fortement défavorable (70 milliers d’euros). Cet écart résulte d’une augmentation des prix mais surtout d’un dépassement important (+17%) du nombre de jours consacrés au projet par rapport aux prévisions.

Cependant, une partie de ce dépassement est compensé du fait que chaque développement est en quelque sorte un produit spécifique. En conséquence, la probabilité que le temps réel soit différent du temps prévu est sans doute plus élevé.

Les limites suivantes peuvent notamment être mises en avant :- les prévisions sont ici particulièrement délicates à établir, en raison du fait que chaque développement est, en quelque sorte, un produit spécifique. En conséquence, la probabilité que le temps réel soit différent du temps prévu est sans doute plus élevé ;- l’analyse de l’écart intervient en fin de projet . Cette analyse est trop tardive pour qu’il soit possible de prendre des mesures correctives.

B) Suivi des projets

1) Selon la méthode utilisée par la société Portosoft et à partir de données fournies en annexe, calculer pour chacun des projets X et Y : - le résultat intermédiaire ;- le taux de rentabilité correspondant à ce résultat intermédiaire ;- le taux de rentabilité prévisionnel.

2) Tableau de bord de suivi de projet.

3) Commenter la situation de chacun des projets en terme de jours consommés ainsi que sur le plan financier.

Le projet X a pris du retard, à tel point que le nombre de jours consommés est supérieur au nombre de jours prévus par le contrat. Sur le plan financier, ce retard se traduit par une diminution importante de la marge.Le projet Y, le plus conséquent en nombre de jours prévus, présente une situation très favorable. Le temps de réalisation a été plus rapide que prévu. De ce fait, la rentabilité attendue

devrait être également plus élevée que prévu (22,5% au lieu de 13, 4%). Le résultat intermédiaire est d’ailleurs nettement supérieur au résultat prévu en fin de projet.

4) Déterminer le résultat intermédiaire du projet en cours de réalisation de la société Mirasoft à l’aide de la méthode qu’utilise habituellement la société Portosoft pour ses propres projets.

IV.3 CAS SOCIETE SCMM

Analyse de fonctions – organigramme – poste de contrôleur de gestion

La société SCMM (Société de Chaudronnerie et Métallerie Modernes) est une société anonyme avec conseil d'administration.

Elle exerce son activité dans les domaines suivants- chaudronnerie industrielle, en sous-traitant de grosses entreprises ;- fabrication de logements et de baraques de chantier pour l'industrie du bâtiment et des travaux publics ;- vente de matériel de pose de câbles électriques souterrains (concessionnaire d'un fabricant allemand).

Le siège social se trouve à Paris (direction générale et direction commerciale) il n ' y a qu'une seule usine en province. Il existe aussi quatre dépôts régionaux, à partir desquels sont livrés les matériels, qui assurent le service après-vente pour ceux de ces matériels qui le nécessitent.

L'effectif total est de 350 personnes :- 35 se trouvent au siège, dont 20 aux services commerciaux (y compris 10 représentants exclusifs) et 10 aux services comptables et financiers ;- 300 à l'usine, dont 10 aux services administratifs de la production et 5 au service du personnel ;- 15 sont affectés aux dépôts.

L'organigramme, tel qu'il est affiché dans le bureau du président, est le suivant :

Directiongénérale

(2)

Directiongénérale

(2)

Secrétariatgénéral

(3)

Services administratif

s (10)

Usine(300)

Services commerciau

x (20)

Chaudronnerie (5) Administrati

on des ventes (8)

Bâtiment(5) Dépôts

(15)

Pose de câbles (2)

- comptabilité générale et analytique-payes- trésorerie

-commandes-livraisons-facturation-recouvrements

( ) effectifs

Directiongénérale

(2)

DirectionUsine

(3)

Service Personnel

(5)

Atelier« chaudronneri

e »(120)

Atelier bâtiment

(162)

Etudes techniques

(10)

Atelier(108)

Bureau technique

(6)

Ateliers(156)

Contrôle qualité

(2)

Eléments(126)

Montage Emballage

(30)

-Embauche- Discipline-Eléments de paie- Affaires sociales

- Etablissement des normes de fabrication, gammes, nomenclatures..- Mise au point de produits nouveaux- Contrôle qualité

Villeneuve (300)

Administration(10)

-Liaisons avec siège-Ordonnancement- Lancement - Planning- livraisons

Le service du personnel dispose d'un tableau d'affectation des cadres.

Services Cadres affectés

Direction générale Président –directeur général

Directeur général adjoint

Secrétariat général Secrétaire général

Services administratifs Chef comptable

Services commerciaux Directeur commercial

Chef des ventes Chaudronnerie

Chef des ventes Bâtiment

Chef des ventes Câbles

Chef du service commercial

Direction Usine Directeur d’usine

Directeur technique

Administration Usine Chef de service

Atelier Chaudronnerie Directeur d’atelier

Chef du bureau d’études

Chef d’atelier

Atelier Bâtiments Directeur d’atelier

Chef du bureau technique

Chef d’atelier montage-emballage

Le président, ayant constaté les insuffisances et les imperfections de l'organisation qui vient d'être exposée, s'adresse à un cabinet d'organisation extérieur à qui il confie la mission suivante :

TRAVAIL A FAIRE

1) Analyser la répartition réelle des tâches et des fonctions et reconstituer l’organigramme réel.2) Etudier l’incidence sur l’organisation, l’organigramme et le hommes d’une mise en place d’une « gestion prévisionnelle ».3) Dans la perspective de la création d’un poste de contrôleur de gestion, définir les tâches de ce nouveau cadre et sa position dans l’organigramme de l’entreprise SCMM.

Au cours de votre enquête, vous faites les constatations suivantes :

- le président ne s'occupe pas de la gestion quotidienne. En revanche, il assure les relations avec les gros clients et les gros fournisseurs et recherche les produits nouveaux ;- le directeur général est un « homme d 'intérieur». De formation technique, il s'occupe par goût plus du dépar-tement « chaudronnerie », notamment au niveau des méthodes de fabrication et de l 'équipement de l'atelier ;- le secrétaire général assure les relations publiques « administratives », s 'occupe des questions juridiques et contentieuses, des assurances ;- le chef comptable n'est, en fait, pas techniquement contrôlé, sauf par l 'expert comptable dont la mission est

en réalité limitée aux questions fiscales et qui n 'intervient pas régulièrement ; les transmissions des informa-tions nécessaires à la paye fonctionnent mal, surtout avec l'usine Les tensions sont permanentes avec le ser-vice commercial quant au recouvrement des créances sur les clients ;- le directeur commercial est axé sur son réseau « Bâtiments ». Il a délégué - ou plutôt abandonné - une fois pour toutes les questions administratives à son chef de service commercial.Axé sur le chiffre d'affaires, mais tenant les prix, il se plaint de ne pas avoir de renseignements suffisants sur la rentabilité relative des fabrications Il se plaint aussi de ne pas voir ses suggestions suivies d'effet par l'usine quant aux modifications qu'il envisage d'apporter aux produits et aussi quant à des produits nouveaux ;- le chef des ventes « Chaudronnerie » est un ingénieur technico-commercial de haut niveau, interlocuteur va-lable de ses clients pour des marchés très techniques. Les interférences entre commercial et technique sont es -sentielles dans la fixation du prix. C'est pourquoi il est en relation directe et constante avec le chef du bureau d'études de l'usine, avec lequel il met au point tant le devis que le schéma d'exécution ;- le chef des ventes « Bâtiments » est, en fait, chef de réseau. Il exécute scrupuleusement les directives que lui donne le directeur commercial. Il a le don de découvrir les clients nouveaux à faire visiter et de fournir les arguments pour les convaincre d'acheter ;- le chef des ventes « Câbles » est chargé de vendre un produit un peu marginal pour la société, puisqu'elle ne le fabrique pas. Mais il s'adresse pratiquement aux mêmes clients que le service « Bâtiments ». Aussi le service « Câbles » utilise-t-il fréquemment les renseignements fournis par le service « Bâtiments » et même le réseau de celui-ci. Enfin, il a des relations directes avec le fournisseur'. II gère en fait les stocks tant des ma -chines que des pièces détachées et contrôle les responsables des dépôts pour ce qui concerne le service après-vente ;- le chef de service commercial est un administratif actif. Il a une tendance nette à essayer d'étendre son champ d'action et accepte difficilement un contrôle.Mais le service fonctionne admirablement ;- le directeur d’usine, qui assure toutes les nombreuses relations locales, est submergé par les problèmes so-ciaux. Il dirige en fait le service du personnel. Mais il se tient informé de tous les problèmes de l'usine, pré-side effectivement les réunions périodiques de direction et est considéré à l'intérieur ainsi qu'à l'extérieur comme « le patron » ;- le directeur technique a effectivement les compétences nécessaires pour superviser tous les ateliers et les services techniques.I1 tient à viser tous les dossiers techniques et fournit constamment des idées pour la réduction des coûts.I1 intervient beaucoup plus rarement dans l’exécution même et encore pour donner un avis plutôt que des ordres ;- le chef du service administratif de l’usine est un technicien de niveau moyen, dont les qualités de méthode et d'organisation lui ont valu cette promotion ;- le directeur de l’atelier de « Chaudronnerie » est un ingénieur remarquable dont l 'autorité et la poigne sont reconnues.

Constamment derrière ses hommes, il mène à bien la fabrication de matériels évolués, toujours différents, et dont la qualité est reconnue par les clients.

D'esprit très indépendant, il ne reconnaît que l'autorité technique. C'est pourquoi ses relations avec le directeur technique sont excellentes et moins bonnes avec les autres cadres ;- le chef du bureau d'études « Chaudronnerie » obéit aveuglément au directeur technique. Ses relations avec son directeur d'atelier sont aussi excellentes, car il fournit à celui-ci tous les éléments nécessaires pour bien faire avancer le travail ;- quant au chef d'atelier « Chaudronnerie », il est l'exécutant fidèle de son directeur ;- le directeur de l'atelier « Bâtiments » et son chef d'atelier travaillent sans problème en étroite coordination ;- le chef du bureau technique « Bâtiments » traduit parfaitement en termes de fabrication les idées de pro-duits nouveaux. Mais il a des difficultés avec les services du siège pour savoir qui il doit écouter. I1 se plaint aussi d'être isolé, car personne d'autre que lui dans l’usine ne s'intéresse à l'amélioration des produits « Bâti-ments ».

Travail à faire

Présenter le rapport du cabinet d’organisation au président.

Remarques :

1) Il n’est pas obligatoire d’utiliser l’organigramme normalisé. Tout schéma faisant ressortir clairement les liaisons hiérarchiques et les principales liaisons fonctionnelles est admis.

2) Le rapport destiné au président doit être rédigé dans un langage clair et précis, mais sans technicité excessive.

Corrigé indicatif Société SCMM

1) Analyse des tâches et des fonctions. Reconstitution de l'organigramme réel

a) Analyse de l'activité de la SCMM

Activité de fabricationDeux typesSous-traitance en chaudronnerie industrielle;Fabrication de logements et baraques de chantier pour bâtiment et travaux publics.

Activité de distribution- Ventes de matériel de pose de câbles électriques souterrains (concessionnaire).Cette distinction entre activité exclusive de distribution et autres activités comportant une partie fabrication entraîne de nombreuses conséquences dans l'organisation de SCMM.Nous savons d'autre part qu'il existe une usine en province et que les services commerciaux et la direction se trouvent à Paris; de plus, les précisions apportées nous permettent d'établir le schéma suivant :

Siège social Usine Dépôts régionaux

Direction générale Fabrications Livraisons

Direction commerciale (sous-traitance et directe) Service après-vente

Le type de structure est mixte :- départementalisé (services administratifs, services commerciaux) ;- décentralisé (usine, dépôts) ;- par produits (à l'intérieur des services commerciaux).

Répartition de l’effectifCadres Non cadres Total

Direction générale 2 0 2Secrétariat général 1 2 3Services administratifs 1 9 10Services commerciaux 5 10(1)+5 20Direction usine 2 1 3Administration usine I 9 10Atelier « chaudronnerie » 3 117 120Atelier « bâtiments » 3 159 162Service Personnel usine 0 5 5Entrepôts 0 15 15

18 332 350(1) Représentants qu’il n’est pas réellement possible d'affecter à chaque ligne de produits.

b) Etude des fonctions et analyse des tâches

Direction générale

Elle est bicéphale :

Le présidentII est tourné vers le futur (produits nouveaux) et vers l'extérieur (« gros» clients et «gros» fournisseurs).

Le directeur généralLe directeur général ne s'occupe que de l'intérieur de l'entreprise Il faut observer que, compte tenu de sa formation technique, il s'occupe davantage du département chaudronnerie, particulièrement pour ce qui concerne les méthodes de fabrication et l'équipement de l'atelier.Le choix du partage des responsabilités entre le président et le directeur général (l'intérieur pour le directeur général, l'extérieur et le futur pour le président) implique des définitions de fonctions précises.

Directeurs

Secrétaire généralSa fonction couvre les domaines juridique, contentieux, assurances, soit l'ensemble des relations «administrations».

Chef comptableII est chargé de : la comptabilité générale, la comptabilité analytique, la paie et la tenue de la trésorerie.Le chef comptable n'est pas techniquement contrôlé, pas même par l'expert comptable dont la mission est limitée aux questions fiscales. La circulation des informations nécessaires à la paie fonctionne mal avec l'usine. De la même façon, il serait profitable de reconsidérer la procédure de recouvrement des créances en précisant les attributions respectives du service comptable et du service commercial pour demeurer dans l'esprit de l'image de marque de la société.

Directeur commercialLe directeur commercial est totalement un «commercial», il va jusqu'à l'excès en abandonnant les questions administratives. Il se plaint des systèmes d'information et de décision.L'activité du directeur commercial est concentrée sur le réseau bâtiments. La priorité donnée au réseau bâtiments a conduit le directeur commercial à abandonner les questions administratives à son chef de service commercial. Il serait préférable que cette délégation soit contrôlée.

Chef des ventes chaudronnerieCette fonction charnière entre le technique et le commercial est correctement prise en charge par son titulaire dont l'autorité est reconnue. Il est en relation avec les clients. D'esprit indépendant, il ne reconnaît que l'autorité technique.

Chef des ventes bâtimentsC'est dans cette fonction, de nature essentiellement commerciale, que s'exécutent les directives du directeur commercial. Cette fonction semble plus exclusivement tournée vers le domaine commercial. Pour cette raison, nous lui avons rattaché le réseau des représentants.Le chef des ventes paraît capable de motiver la force de vente; remarquons, en particulier, ses aptitudes à trouver de nouveaux clients et à construire des argumentaires.

Chef des ventes câblesSon activité se limite au négoce mais cette branche d'activité intègre dans la fonction ventes les fonctions suivantes :- approvisionnements : relations directes avec les fournisseurs;- gestion des stocks : gère les stocks machines et pièces détachées et assure le contrôle des dépôts pour ce qui concerne le service après-vente.Il utilise les informations commerciales émanant de l'activité bâtiments.

Chef de service commercialIl a la charge totale de la partie administrative du service commercial, lequel fonctionne très bien.Les contrôles, mal perçus par le responsable du service, sont peu nombreux en raison de la délégation totale du directeur commercial.

Directeur d'usineII représente la société sur le plan local. Il dirige le personnel de l'usine. Il assume la charge du service personnel. Il semble que le personnel et tout ce qui s'y rattache occupent une partie trop importante de son temps.

Directeur techniqueIl est compétent et supervise les ateliers et services techniques, il fournit tout conseil nécessaire à l'exécution ou à la réduction des coûts. Il se tient informé des dossiers techniques. Il suggère des réductions de coûts. Il n'intervient pas dans l'exécution mais donne à sa fonction davantage le rôle de conseil technique.

Chef du service administratif de l'usineII est en relation avec l'ensemble du personnel de l'usine. Il couvre l'ensemble du domaine administratif de l'usine; ses qualités de méthode et d'organisation sont appréciées et lui ont valu cette promotion.

Directeur de l'atelier chaudronnerieIngénieur, au fort potentiel technique, il mène bien ses hommes. Sa compétence et son autorité sont reconnues. Ses relations avec les cadres non techniques sont plus tendues.

Chef du bureau d'études chaudronnerieSes compétences techniques en font un adjoint précieux pour le directeur de l'atelier avec qui il entretient de bonnes relations.

Chef d'atelier chaudronnerie

Il remplit correctement sa fonction et est un exécutant fidèle des instructions de son directeur.

Directeur de l'atelier bâtiments et son chef d'atelierCes deux hommes ont de très bonnes relations entre eux.

Chef du bureau techniqueIl a donné à sa fonction une forte identité technique. Il faut tout de même déplorer le manque de formalisation des relations avec le siège. Il se plaint d'être isolé.

2) Mise en place d'une gestion prévisionnelle

La mise en place d'une gestion prévisionnelle nécessite, outre la définition d'objectifs, l'élaboration d'un plan d'ensemble permettant de mesurer les différentes conséquences et l'interaction existant entre l'organisation, la structure (l'organigramme) et les hommes.

a) L'organisation La mise en place d'une gestion prévisionnelle conduit à modifier le système d'informations de l'entreprise car elle nécessite des informations comptables et extracomptables très fiables.

b) La structureLes modifications de structure seront proportionnées aux objectifs et au domaine d'application de la gestion prévisionnelle. Ainsi, la gestion prévisionnelle pourra par exemple justifier la création d'une fonction se situant au même niveau que celle du chef comptable ou bien rester intégrée aux fonctions du chef comptable.

c) Les hommes Il est nécessaire qu'ils adhèrent à cette construction. Pour obtenir cette adhésion, il y a lieu de s'attacher à bien préciser les buts et les modalités de la gestion prévisionnelle.En effet, il convient d'éviter qu'une telle réalisation soit seulement l'oeuvre des techniciens mais au contraire que chaque responsable y apporte sa contribution. Si cette condition n'était pas remplie, la gestion prévisionnelle ne revêtirait pas son caractère dynamique et son niveau de qualité et d'adaptation faiblirait dans le temps.

Conclusion

La gestion prévisionnelle est un outil. À ce titre, elle se doit d'être adaptée à l'entreprise, c'est-à-dire à son contexte, à son activité, à son organisation, à ses hommes et à ses objectifs.En effet, en la matière et dans une phase de démarrage, il ne faut pas pécher par ambition, mais plutôt assurer chaque pas.De plus, le niveau d'élaboration de la gestion prévisionnelle doit être proportionné à la capacité de réception et de traitement des fonctions de l'entreprise.Ne pas prendre cette remarque en considération pourrait en effet conduire à mettre en place un outil qui ne serait plus en mesure de remplir son rôle qui constitue sa raison d'être, c'est-à-dire, celui d'un instrument d'aide à la décision et d'une meilleure connaissance des flux financiers.

3) Création d'un poste de contrôleur de gestion

a) JustificationLe prolongement logique de la mise en place progressive des outils de gestion et de gestion prévisionnelle est la création d'un poste spécifique de contrôleur de gestion.

b) Définition de posteDans son cadre général, la fonction contrôle de gestion rassemble les éléments d'aide à la décision et constitue globalement un centre de mesure des performances de l'entreprise.Ses domaines d'application seront très variés et seront fonction des objectifs et choix de l'entreprise. En d'autres termes, le contrôle de gestion doit être en prise directe avec les politiques et les stratégies. Il n'existe pas en lui-même mais ne se justifie que par les choix faits en amont. Il doit être partie intégrante du système de pilotage.Outre le choix des objectifs qu'il convient de définir précisément et avec cohérence, il faut définir également le processus de délégation et de décentralisation des responsabilités.L'efficacité de cette fonction dépend :- d'une bonne organisation du système d'information;- d'un bon équilibre entre les ambitions de la fonction contrôle de gestion et les besoins de l'entreprise;- des possibilités des différents responsables et de la Direction à traiter les informations produites par le contrôle de gestion.Les modalités de cette aide à la décision sont permanentes (situations périodiques, budgets, etc.) et ponctuelles (études économiques, rentabilité d'investissement, etc.).

c) Position dans l’organigramme L'aspect fonctionnel est dominant dans cette fonction.Le contrôle de gestion, pour rester indépendant dans son action, doit dépendre de la direction générale, de sorte qu'il puisse exercer un rôle fonctionnel sur l'ensemble de l'entreprise.Cependant, il assume souvent un rôle opérationnel sur certains services tels que gestion budgétaire ou comptabilité analytique.Le contrôle de gestion occupe dans les entreprises un rôle et une place dans l'organigramme qui varient en fonction de l'organisation, de l'activité et de la culture.Très souvent en effet le contrôle de gestion se limite au contrôle budgétaire, ce qui nous semble être une déformation et constituer une erreur.

© Association nationale pour la Formation Professionnelle des Adultes - Année de première diffusion

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Date de mise à jour 04/mars/2008

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Établissement référentDépartement Tertiaire - Jean-Philippe Mondou

Chef de projetPatrick Lavialle, ingénieur de formation

Ont participé à ce projet ou à cette étudeJean-Claude Carbonnel – Formateur Clermont-Beaumont

Remerciements :Noms ou textes

Logos financeursCrédit photos

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