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S2 - WS 2.4 Evaluation des activités des inS2 - WS 2.4 Evaluation des activités des incubateurs cubateurs
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Pilotage et évaluation des activités Pilotage et évaluation des activités
d’un incubateurd’un incubateur Partie 2 : Evaluation des performances d’un incubateur Partie 2 : Evaluation des performances d’un incubateur
Ahmed GdouraAhmed Gdoura
Medibtikar Training Coaching & Networking Program
TCN Seminar Step 2Techniques d’accompagnement collectives et
“collectives restreintes” pour les entreprises innovantes Tunis 14 -17 Octobre 2008Tunis 14 -17 Octobre 2008
WS 2.4WS 2.4
Sommaire Sommaire
1.1. Différents types d’évaluations des Différents types d’évaluations des incubateurs. incubateurs.
2.2. Référentiels d’évaluation Référentiels d’évaluation
3.3. Outils / techniques d’évaluation Outils / techniques d’évaluation
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1. Types d’évaluation1. Types d’évaluation
Evaluation des besoins des entrepreneurs Caractéristiques, besoins, priorités de la population cible ?
Existe-t-il des barrières, des interfaces facilitateurs ?
Quelle est l’approche appropriée?
Evaluation des processus Comment le programme D’I est mis en œuvre ?
Activités livrées / activités planifiées ?
Les entrepreneurs participent et intègrent les services ?
Leurs réactions ?
Evaluation des retombées
Quel changement le programme apporte ?
Qui et comment les cibles bénéficient ?
Qu’est ce qui marche ? Qu’est ce qui ne marche pas ?
Y-a-t-il des retombées qu’on n’attendait pas?
Evaluation d’impact Etendue des changements ?
Quels sont les effets durables?
Quelles sont les conséquences finales?
Le mérite du programme ?
Comment développer les bonnes pratiques et la maîtrise des processus d’un incubateur
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1. Types d’évaluation1. Types d’évaluation
Evaluation des besoins des entrepreneurs Caractéristiques, besoins, priorités de la population cible ?
Existe-t-il des barrières, des interfaces facilitateurs ?
Quelle est l’approche appropriée?
Evaluation des processus Comment le programme D’I est mis en œuvre ?
Activités livrées / activités planifiées ?
Les entrepreneurs participent et intègrent les services ?
Leurs réactions ?
Evaluation des retombées
Quel changement le programme apporte ?
Qui et comment les cibles bénéficient ?
Qu’est ce qui marche ? Qu’est ce qui ne marche pas ?
Y-a-t-il des retombées qu’on n’attendait pas?
Evaluation d’impact Etendue des changements ?
Quels sont les effets durables?
Quelles sont les conséquences finales?
Le mérite du programme ?
Comment développer les bonnes pratiques et la maîtrise des processus d’un incubateur
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1. Types d’évaluation1. Types d’évaluation
Evaluation des besoins des entrepreneurs Caractéristiques, besoins, priorités de la population cible ?
Existe-t-il des barrières, des interfaces facilitateurs ?
Quelle est l’approche appropriée?
Evaluation des processus Comment le programme D’I est mis en œuvre ?
Activités livrées / activités planifiées ?
Les entrepreneurs participent et intègrent les services ?
Leurs réactions ?
Evaluation des retombées
Quel changement le programme apporte ?
Qui et comment les cibles bénéficient ?
Qu’est ce qui marche ? Qu’est ce qui ne marche pas ?
Y-a-t-il des retombées qu’on n’attendait pas?
Evaluation d’impact Etendue des changements ?
Quels sont les effets durables?
Quelles sont les conséquences finales?
Le mérite du programme ?
Comment développer les bonnes pratiques et la maîtrise des processus d’un incubateur
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1.1 Roue de Deming et amélioration continue
ExcellenceExcellenceQT
QT
Percées• choix variables clefs• Causes dysfonctionnements • choix + plan d’action
mesures, corrections et réaction
Percées• choix variables clefs• Causes dysfonctionnements • choix + plan d’action
mesures, corrections et réaction
• vision/direction• plan qualité
stratégique
Do
Réalisationdes activités
Check
Audits
Corriger fixer nouveaux
objectifs
Adjust Plan
Le changement se décide et s’initie par le sommet
Conception de projets
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Le challenge : Protéger un jeune SMQLe challenge : Protéger un jeune SMQ
Risques de rechute
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1.2 Pourquoi évaluer ? 1.2 Pourquoi évaluer ?
Consolider la démarche de progrès de l’incubateur,
Se fixer de nouveaux challenges à la fois réalistes et ambitieux
Dynamiser sa démarche qualité et gérer l’après - certification
Motiver et encourager à la réalisation d’actions d’amélioration
Communiquer au du personnel et à la tutelle sur les progrès réalisés
Renforcer la prise en compte des résultats
Elargir le champ d'application du SMQ
6 Sigmas
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Dimension Régionale
Finance
Objectifs des décideurs
Compétences en management
Projets
Efficacité
Efficience
Durabilité
Pertinence
Utilité
Processus
Input Output Impact
Marché cible
Critères d’admission
Incubation Critère de sortie
Evaluation
Espace physique Réseau
Dimension opérationnelle
Pré IncubationFormation
Conseils marché
Support financier
After careSupport financier
Effets indirects
Les pratiques sont évaluées par :
Pertinence : la mesure à laquelle les objectifs/résultats promeuvent des objectifs de politique plus larges;
Efficience : la mesure à laquelle les résultats manifestent que des objectifs spécifiques sont réalisés;
Efficacité : la relation entre apports financiers et résultats et, lié avec cela, rapport qualité-prix;
Utilité : la mesure à laquelle les services fournis aux sociétés de client répondent à leurs besoins;
Caractère durable : le caractère durable d'opérations et durée des résultats étant réalisés.
Bonnes Pratiques
Impacts nets
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1.3 Qui effectue l’évaluation ? Les évaluateurs ?1.3 Qui effectue l’évaluation ? Les évaluateurs ?
Internes Internes – Auditeurs internes Auditeurs internes – Contrôleurs de gestionContrôleurs de gestion– Responsables d’évaluation Responsables d’évaluation
ExternesExternes
– Evaluateurs Evaluateurs – Certificateurs Certificateurs
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1.4 1.4 Evaluation des Processus des pépinières IAEvaluation des Processus des pépinières IA
Critère Critère Input et ProcessusInput et Processus RetombéesRetombées
Pertinence
Par rapport à la mission de l’IA Par rapport à la mission de l’IA et au développement localet au développement local
Degré d’adéquation des Degré d’adéquation des critères d’admission aux critères d’admission aux caractéristiques du PP.caractéristiques du PP.
EfficienceMise de fonds, procédures Mise de fonds, procédures opérationnelles, coûts des opérationnelles, coûts des facilités et services offerts facilités et services offerts
Cost-effectiveness des Cost-effectiveness des résultats obtenus par emploi résultats obtenus par emploi créé / entreprise réussie…créé / entreprise réussie…
EfficacitéTaux de réalisation des Taux de réalisation des objectifs spécifiques assignésobjectifs spécifiques assignés
Niveau des impacts sur le Niveau des impacts sur le développement régional – développement régional – création des richesses création des richesses
Utilité Taux d’occupation et utilisation Taux d’occupation et utilisation des services fournis par l’IAdes services fournis par l’IA
Niveau d’adéquation des Niveau d’adéquation des services aux besoins des PP et services aux besoins des PP et contribution aux performancescontribution aux performances
Pérennité
Pérennité financières de l’IAPérennité financières de l’IA
Couverture des coûts par les Couverture des coûts par les recettes – Niveau de Demande recettes – Niveau de Demande
d’espaces et de servicesd’espaces et de services
Taux de sortie et Taux de sortie et d’implantation dans la région d’implantation dans la région et niveau de promotion des et niveau de promotion des start-up – emplois durables.start-up – emplois durables.
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1.5 Que doit on évaluer ?1.5 Que doit on évaluer ?
4 Résultats à évaluer4 Résultats à évaluer 1.1. Résultats auprès des bénéficiaires / clients de Résultats auprès des bénéficiaires / clients de
l’incubateur : l’incubateur : Les résultats obtenus par l‘incubateur vis-à-vis Les résultats obtenus par l‘incubateur vis-à-vis de ses clients externesde ses clients externes
2.2. Résultats auprès du personnelRésultats auprès du personnel : : Les résultats obtenus par Les résultats obtenus par l'organisation vis-à-vis de son personnel.l'organisation vis-à-vis de son personnel.
3.3. Résultats auprès de la collectivité :Résultats auprès de la collectivité : Les résultats obtenus Les résultats obtenus par l'organisation sur son impact vis-à-vis de la collectivité;par l'organisation sur son impact vis-à-vis de la collectivité;
4.4. Résultats des performances clés : Résultats des performances clés : Les résultats obtenus Les résultats obtenus par l'organisation par rapport à ses objectifs de performance par l'organisation par rapport à ses objectifs de performance planifiés. planifiés.
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1.6 Commanditaires de l’évaluation1.6 Commanditaires de l’évaluation ??
Auto évaluation par les Auto évaluation par les responsables de l’incubateur. responsables de l’incubateur.
Evaluation par les bailleurs de Evaluation par les bailleurs de fonds. fonds.
Evaluation par la tutelle.Evaluation par la tutelle. Evaluation par les partenaires.Evaluation par les partenaires.
2. Les référentiels d’évaluation2. Les référentiels d’évaluation
1.1. Audit ISO 9000Audit ISO 9000
2.2. ISO 9004ISO 9004
3.3. EFQMEFQM
4.4. SERVQUAL SERVQUAL
5.5. CAF CAF
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2.1 Exigence de l’ISO 2.1 Exigence de l’ISO Contenu du § 8.5.1. AMELIORATION CONTINUEContenu du § 8.5.1. AMELIORATION CONTINUE
L’organisme doit améliorer en permanence L’organisme doit améliorer en permanence l’efficacité du SMQ en utilisant :l’efficacité du SMQ en utilisant :
a.a. La politique qualité,La politique qualité,
b.b. Les objectifs qualité,Les objectifs qualité,
c.c. Les résultats d’audits,Les résultats d’audits,
d.d. L’analyse des données,L’analyse des données,
e.e. Les actions correctives et préventives,Les actions correctives et préventives,
f.f. Ainsi que la revue de direction.Ainsi que la revue de direction.
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Types d’audits
Catégori
e Audit /
auditeur Référenti
elDéfinition Objectif
1ère Partie
Interne Auditeur membre de l’organisme auditée
Défini par l’organisme audité
Audit par l’Ese de ses propres systèmes et procédures
Assurer l’entretien, le développement et l’amélioration du SMQ
2éme Partie
Externe Externe à l’organisme audité et choisi
Défini par l’auditeur
Audit par l’organisme sur ses fournisseurs, sous traitants, partenaires, etc…
Evaluer les performances de ses fournisseurs / partenaires / sous traitants
3éme Partie
ExterneExterne et Indépendant de l’audité
Référentiel «standard » ou normatif
Audit contractuel par un organisme indépendant de l’audité, de ses fournisseurs / clients Audit de certification
Déterminer si le système d’un organisme a été mis en œuvre et appliqué selon le référentiel indiqué
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Exigence de la norme ISO 9000 : Exigence de la norme ISO 9000 : 8.2.1.2 Audits internes
L’organisme doit réaliser des audits objectifs afin de L’organisme doit réaliser des audits objectifs afin de déterminer si le SMQ a été efficacement mis en œuvre et déterminer si le SMQ a été efficacement mis en œuvre et entretenu et s’il est conforme à la présente norme entretenu et s’il est conforme à la présente norme internationale. internationale.
De plus, l’organisme peut réaliser des audits en vue De plus, l’organisme peut réaliser des audits en vue d’identifier d’éventuelles opportunités d’amélioration. d’identifier d’éventuelles opportunités d’amélioration.
Le processus d’audit interne, y compris l’échéancier, doit être Le processus d’audit interne, y compris l’échéancier, doit être fonction de la nature et de l’importance des activités et /ou fonction de la nature et de l’importance des activités et /ou des secteurs à auditer et des résultats d’audits précédents.des secteurs à auditer et des résultats d’audits précédents.
La procédure du niveau système pour un audit interne doit La procédure du niveau système pour un audit interne doit couvrir le domaine d’application, la fréquence et les couvrir le domaine d’application, la fréquence et les méthodologies d’audit, ainsi que les responsabilités, les méthodologies d’audit, ainsi que les responsabilités, les exigences requises pour mener des audits, enregistrer et exigences requises pour mener des audits, enregistrer et transmettre les résultats à la direction. transmettre les résultats à la direction.
Les audits doivent être effectués par des personnes différentes Les audits doivent être effectués par des personnes différentes de celles ayant effectué le travail audité. de celles ayant effectué le travail audité.
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Implications des exigences de la norme ISOImplications des exigences de la norme ISO
L’organisme doit mener des audits internes à intervalles planifiés pour déterminer si le SMQ :
a.Est conforme aux dispositions planifiées (voir 7.1), aux exigences de la présente Norme Internationale et aux exigences du système de management de la qualité établies par l’organisme ;
b. Est mis en œuvre et entretenu de manière efficace : Un programme d’audit doit être planifié en tenant compte de l’état et de
l’importance des processus et des domaines à auditer, ainsi que des résultats
des audits précédents.
Les critères, le champ, la fréquence et les méthodes d’audit doivent être
définis.
Le choix des auditeurs et la réalisation des audits doivent assurer l’objectivité
et l’impartialité du processus d’audit.
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– Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre
travail.travail.
– Les responsabilités et les exigences pour planifier, Les responsabilités et les exigences pour planifier,
mener les audits, rendre compte des résultats et mener les audits, rendre compte des résultats et
conserver des enregistrements (voir 4.2.4) doivent conserver des enregistrements (voir 4.2.4) doivent
être définies dans une procédure documentée.être définies dans une procédure documentée.
– L’encadrement responsable du domaine audité doit L’encadrement responsable du domaine audité doit
assurer que des actions sont entreprises sans délai assurer que des actions sont entreprises sans délai
indu pour éliminer les non-conformités détectées et indu pour éliminer les non-conformités détectées et
leurs causes.leurs causes.
– Les activités de suivi doivent inclure la vérification Les activités de suivi doivent inclure la vérification
des actions entreprises et le compte-rendu des des actions entreprises et le compte-rendu des
résultats de cette vérification (voir 8.5.2).résultats de cette vérification (voir 8.5.2).
NOTE NOTE Pour des conseils, se référer à l’ISO 10011-1-2 -3 Pour des conseils, se référer à l’ISO 10011-1-2 -3 version 1994 et l’ISO 19011 version 2000.version 1994 et l’ISO 19011 version 2000.
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2020
Objectifs de l’audit qualité
Déterminer la conformité ou la non conformité des éléments du SMQ aux exigences spécifiées
Déterminer l’aptitude du SMQ mis en oeuvre à satisfaire efficacement aux objectifs qualité spécifiés
Donner à l’audité l’occasion d’améliorer son SQ
Satisfaire aux exigences de la norme (ou autre référentiel)
Permettre la certification du SMQ de l’entreprise
La direction est le premier client de l’auditLa direction est le premier client de l’audit
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Les objectifs de l’audit étant de veiller à ce que Les objectifs de l’audit étant de veiller à ce que l’entité auditée respecte les 3 points suivants :l’entité auditée respecte les 3 points suivants :
• La conformitéLa conformité
• L’efficacitéL’efficacité : un système qualité est efficace : un système qualité est efficace lorsqu’il permet de réaliser des produits lorsqu’il permet de réaliser des produits conformes d’une manière régulière et d’accroître conformes d’une manière régulière et d’accroître la satisfaction des clients.la satisfaction des clients.
• L’aptitude à atteindre les objectifsL’aptitude à atteindre les objectifs
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Les 3 dimensions de l’audit interne
1.1. La surveillanceLa surveillance Vérifier la conformité des pratique et des résultats en références aux Vérifier la conformité des pratique et des résultats en références aux
dispositions prévues. Apporter des solutions aux défaillances dispositions prévues. Apporter des solutions aux défaillances constatées.constatées.
2.2. L’analyse critiqueL’analyse critique Les dispositions prévues sont perfectibles en fonction des Les dispositions prévues sont perfectibles en fonction des
caractéristiques des activités de l’entreprise et de son évolution.caractéristiques des activités de l’entreprise et de son évolution.
3.3. L’anticipationL’anticipation Analyse des impacts des projets et/ou des innovations et/ou de Analyse des impacts des projets et/ou des innovations et/ou de
nouvelles exigences de clients, de la réglementation, des parties nouvelles exigences de clients, de la réglementation, des parties intéressées sur le système et ses dispositions actuellesintéressées sur le système et ses dispositions actuelles..
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A quoi conduit un audit ?
L’analyse d’une organisation L’analyse d’une organisation
L’examen du fonctionnement de l’organisation. L’examen du fonctionnement de l’organisation.
Détecter les points faibles du SMQ. Détecter les points faibles du SMQ.
Mise en lumière des dysfonctionnements, des Mise en lumière des dysfonctionnements, des déficiences, pour en déduire les corrections à déficiences, pour en déduire les corrections à apporter et la manière de le faire. apporter et la manière de le faire.
Prendre conscience des déséquilibres entre Prendre conscience des déséquilibres entre certains éléments afin d’éviter qu’ils ne se certains éléments afin d’éviter qu’ils ne se développent.développent.
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Processus d’audit interneProcessus d’audit interne Données d’entrée et de sortie Données d’entrée et de sortie
Eléments entrants : référentiels, rapport d’audits
précédents manuels et documents du SMQ
Eléments entrants : Projets en cours, sortie de
revue de direction ; fonctionnement du processus
Audit Interne
Eléments sortants : Demandes d’actions
d’améliorations Enregistrées
Eléments sortants : Constatations d’audit preuves
D’audit évaluées, rapport d’auditOpportunités d’améliorations
Enregistrés
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Etape 1Etape 1 : Planification des audits : Planification des audits Etape 2Etape 2 : Initialisation de l’audit : Initialisation de l’audit Etape 3Etape 3 : Constitution de l’équipe d’audit : Constitution de l’équipe d’audit Etape 4Etape 4 : Constitution du dossier de référence : Constitution du dossier de référence Etape 5Etape 5 : Etablissement et validation du plan : Etablissement et validation du plan
d’audit et notification de l’audit d’audit et notification de l’audit Etape 6Etape 6 : Analyse de la documentation relative : Analyse de la documentation relative
au au domaine d’audit domaine d’audit
Etape 7Etape 7 : Elaboration du guide d’entretien : Elaboration du guide d’entretien
Les étapes de réalisation d’un audit selon l’ISO
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Etape 8 : Réunion d’introduction
Etape 9 : Examen sur le terrain
Etape 10 : Réunion de fin d’audit
Etape 11 : Rédaction du rapport d’audit
Etape 12 : Transmission du rapport d’audit
Etape 13 : Définition et mise en oeuvre des actions
correctives
Etape 14 : Suivi des actions d’amélioration / correctives
Etape 15 : Clôture de l’audit, classement et archivage
des documents
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2.2 Le référentiel ISO 9004 Maintenance et amélioration du système
TITRE : ISO 9004TITRE : ISO 9004,, SYSTEMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE – LIGNES DIRECTRICES POUR L’AMELIORATION DES PERFORMANCES
Plan Plan identiqueidentique à celui de la norme ISO 9001 à celui de la norme ISO 9001
NOTE 1NOTE 1 : : L’amélioration des performances est une L’amélioration des performances est une réponse aux (r)évolutions des besoins et attentes réponse aux (r)évolutions des besoins et attentes manifestés par le marchémanifestés par le marché
NOTE 2NOTE 2 : : risque associé à la notion d’amélioration de risque associé à la notion d’amélioration de l’efficacitél’efficacité !! !!
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2.3 - Le modèle EFQM2.3 - Le modèle EFQM
Le modèle EFQM repose sur 8 principes
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Auto-évaluation et amélioration de la Auto-évaluation et amélioration de la performanceperformance
L’Auto-évaluation consiste en une revue globale, systématique, L’Auto-évaluation consiste en une revue globale, systématique, méthodique et régulière des activités et des résultats d’une méthodique et régulière des activités et des résultats d’une organisation en se référant au Modèle d’Excellence EFQM.organisation en se référant au Modèle d’Excellence EFQM.
L'Auto-évaluation, appliquée avec rigueur, permet aux incubateurs L'Auto-évaluation, appliquée avec rigueur, permet aux incubateurs de travailler plus efficacement.de travailler plus efficacement.
Le processus d’Auto-évaluation permet à l’incubateur de détecter Le processus d’Auto-évaluation permet à l’incubateur de détecter clairement ses points forts et les domaines susceptibles d’être clairement ses points forts et les domaines susceptibles d’être améliorés. améliorés.
Ce processus d’évaluation conduit à la mise en œuvre de plans Ce processus d’évaluation conduit à la mise en œuvre de plans d’amélioration dont les progrès doivent être suivis régulièrement. d’amélioration dont les progrès doivent être suivis régulièrement.
Les organisations répètent ce cycle évaluation/prise de décisions et Les organisations répètent ce cycle évaluation/prise de décisions et sont ainsi en mesure de réaliser des améliorations appréciables et sont ainsi en mesure de réaliser des améliorations appréciables et durables.durables.
Le modèle d'excellence EFQM est basé sur un concept consistant à évaluer
la qualité selon 9 critères clés : 1. Le leadership 2. La gestion du personnel 3. La politique et la stratégie 4. Les partenariats et les ressources 5. Les processus 6. La satisfaction du personnel 7. La satisfaction du client 8. L'intégration à la collectivité 9. Les résultats opérationnels.
Ces critères sont pondérés (1000 points) et répartis en deux catégories :
Facteurs (correspondant aux cinq premiers) et Résultats (4 derniers) afin de pouvoir quantifier le niveau de qualité atteint et de se positionner par rapport aux autres entreprises.
Evaluation de l’organisation selon 9 critères
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Le Modèle d’Excellence EFQM
Leadership10 %
Processus14 %
Résultats au plan des
performances-clés15 %
Partenariatet ressources
9%
Résultats au plan de la
Société6%
Résultats auplan desClients 20%
Résultats auplan du
Personnel9%
Politique &Stratégie
8 %
Personnel9 %
Comment
Facteurs
Quoi
Résultats
50 % 50 %
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5 facteurs à auto évaluer5 facteurs à auto évaluer 1.1. LeadershipLeadership:: L'équipe dirigeante stimule et facilite la réalisation de la mission et de la vision, L'équipe dirigeante stimule et facilite la réalisation de la mission et de la vision,
développe des valeurs nécessaires à une réussite à long terme, met en œuvre ces valeurs par le développe des valeurs nécessaires à une réussite à long terme, met en œuvre ces valeurs par le biais d'actions et de comportements pertinents. Engagement personnel et déploiement et de la biais d'actions et de comportements pertinents. Engagement personnel et déploiement et de la mise en œuvre du système de management dans l‘incubateur.mise en œuvre du système de management dans l‘incubateur.
2.2. Stratégie et politiqueStratégie et politique : : Mise en œuvre de la mission et vision stratégique claire et orientée vers les parties prenantes, soutenue par des décisions, des plans, des objectifs, des cibles et processus appropriés.
3.3. PersonnelPersonnel : : La manière dont l'organisation manage, développe et libère les connaissances et La manière dont l'organisation manage, développe et libère les connaissances et le potentiel de son personnel, que ce soit au niveau de l'individu, des équipes ou de le potentiel de son personnel, que ce soit au niveau de l'individu, des équipes ou de l'organisation. La manière dont l'organisation planifie ses activités afin de soutenir sa politique et l'organisation. La manière dont l'organisation planifie ses activités afin de soutenir sa politique et sa stratégie et d'assurer un fonctionnement efficace de ses processus.sa stratégie et d'assurer un fonctionnement efficace de ses processus.
4.4. Partenariats et ressourcesPartenariats et ressources : : La manière dont l'organisation planifie, manage ses La manière dont l'organisation planifie, manage ses partenariats externes et gère ses ressources internes afin de soutenir sa politique et sa stratégie partenariats externes et gère ses ressources internes afin de soutenir sa politique et sa stratégie et d'assurer un fonctionnement efficace de ses processus.et d'assurer un fonctionnement efficace de ses processus.
5.5. Processus Processus : : La manière dont l'organisation conçoit, manage et améliore ses processus afin de La manière dont l'organisation conçoit, manage et améliore ses processus afin de soutenir sa politique et sa stratégie et de donner entière satisfaction à ses clients et aux parties soutenir sa politique et sa stratégie et de donner entière satisfaction à ses clients et aux parties prenantes tout en augmentant la valeur.prenantes tout en augmentant la valeur.
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4 résultats à évaluer4 résultats à évaluer
1. La satisfaction du personnel
2. La satisfaction du client
3. L'intégration à la collectivité
4. Les résultats opérationnels.
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Comparaison ISO /EFQMComparaison ISO /EFQM
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ISO 9000 et EFQM ISO 9000 et EFQM ComplémentairesComplémentaires
Commencer au préalable une démarche qualité Commencer au préalable une démarche qualité par la certification ISO 9001 présente l'avantage par la certification ISO 9001 présente l'avantage d'acquérir une première expérience.d'acquérir une première expérience.
Une fois que l'entreprise a atteint un certain Une fois que l'entreprise a atteint un certain niveau de maturité dans sa démarche qualité, elle niveau de maturité dans sa démarche qualité, elle peut aller plus loin en utilisant l'EFQM. Cela lui peut aller plus loin en utilisant l'EFQM. Cela lui permet d'accroître son efficacité, son efficience, sa permet d'accroître son efficacité, son efficience, sa compétitivité, réduire ses coûts, … à long terme, compétitivité, réduire ses coûts, … à long terme, en associant à la fois les besoins des clients et de en associant à la fois les besoins des clients et de toutes les autres parties prenantes.toutes les autres parties prenantes.
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NIVEAU 1 : Fonctionnement de base
ISO 9001/2(1994)
EFQM
NIVEAU 2 : Défini, planifié, mesuré
NIVEAU 3 : Maîtrisé
NIVEAU 4 : Optimisé
NIVEAU 5 :Amélioration permanente, Etalonnage concurrentiel
ISO 9004
ISO 9001(2000)
500 POINTS
MODELE DE MATURITE
DU « SYSTEME DE MANAGEMENT »
Tps
2.4 Le modèle SERVQUAL: description 2.4 Le modèle SERVQUAL: description Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, et Leonard L. Berry Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, et Leonard L. Berry
La méthode de SERVQUAL est une La méthode de SERVQUAL est une
technique employée pour réaliser une technique employée pour réaliser une
analyse du niveau de la performance de analyse du niveau de la performance de
qualité du service d'une organisation par qualité du service d'une organisation par
rapport aux besoins de qualité / attentes rapport aux besoins de qualité / attentes
de la clientèle.de la clientèle.
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3838
Le SERVQUAL fournit des informations Le SERVQUAL fournit des informations détaillées sur les questions suivantes :détaillées sur les questions suivantes :
Perceptions du service par le client : repère Perceptions du service par le client : repère établi par vos propres clients, établi par vos propres clients,
Niveaux de performance tels que perçus par les Niveaux de performance tels que perçus par les clients, clients,
Commentaires et suggestions des clients, Commentaires et suggestions des clients, Impressions des employés en ce qui concerne Impressions des employés en ce qui concerne
des espérances et la satisfaction de clients.des espérances et la satisfaction de clients.
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3939
Le SERVQUAL, méthode empirique employée pour Le SERVQUAL, méthode empirique employée pour améliorer la qualité des prestations de services. améliorer la qualité des prestations de services.
L’approche : exploration de la perception des services par L’approche : exploration de la perception des services par les clients ciblés par rapport à leurs attentes et besoins. les clients ciblés par rapport à leurs attentes et besoins.
L'analyse résultante peut alors être employée en tant que L'analyse résultante peut alors être employée en tant que facteur causant pour l'amélioration de la qualité de service.facteur causant pour l'amélioration de la qualité de service.
Les données sont rassemblées par l'intermédiaire Les données sont rassemblées par l'intermédiaire des études d'un groupe des clients : réponses à une des études d'un groupe des clients : réponses à une série de questions basées autour d'un certain série de questions basées autour d'un certain nombre de dimensions principales «attributs » de nombre de dimensions principales «attributs » de service.service.
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4040
Le SERVQUAL tient compte des Le SERVQUAL tient compte des perceptions des clients d'importance perceptions des clients d'importance relative des attributs de service. relative des attributs de service. Ceci permet à une organisation de Ceci permet à une organisation de donner la priorité. Et pour employer donner la priorité. Et pour employer ses ressources pour améliorer les ses ressources pour améliorer les attributs de service les plus attributs de service les plus critiques.critiques.
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4141
Les dimensions de la qualité de serviceLes dimensions de la qualité de service Dimensions Définitions
Eléments Tangibles Installations physiques, équipements et apparence du personnel.
FiabilitéCapacité à réaliser le service promis en toute confiance et de manière précise.
ServiabilitéEtre disposer à aider les consommateurs et leur fournir le service de qualité.
CompétenceLa possession de l’Habilité et de la connaissance pour l’exécution du service
Courtoisie Politesse, respect, considération et amitié du contact personnel
Crédibilité Confiance, croyance, honnêteté du servie financier.
sécurité Liberté du danger, risque, ou doute
Accessibilité Proximité et facilité du contact
CommunicationInformer les clients avec un langage compréhensible et écouter ses attentes.
Compréhension du consommateur
Faire l’effet de comprendre les clients et leurs besoins.
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42424242
Approach qualité : Concepts pour un incubateurApproach qualité : Concepts pour un incubateur
Qualité = Qualité = Satisfaction des besoins des Satisfaction des besoins des
entrepreneurs et partenaires de l’incubateur. entrepreneurs et partenaires de l’incubateur. ISO 9402-1994 : « Ensemble d’exigences et de caractérisiques et des
priorités des caractéristiques des services permettant de satisaire les besoins et attentes explicite dset of priorities and characteristics of product or services conferring satisfaction of explicit or implicit needs. »
ISO 9000 -2005 : « Capacité d’un ensemble de caractéristiques à
satisfaire des exigences” ”
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43434343
Quality for a BIQuality for a BI
Quality is « Ability of the BI to satisfy implicit and explicit client Quality is « Ability of the BI to satisfy implicit and explicit client requirements within the framework of the BI mission. »requirements within the framework of the BI mission. »
Quality is a component of the BI performance : «Ability to obtain Quality is a component of the BI performance : «Ability to obtain
quality with optimized costs».quality with optimized costs».
For BI Quality / Performance is an Arbitration between Available Resources / Tenant’s Needs – Expectations
Cost / Benefit and Objectives and expected / reached results for entrepreneurs and stakeholders
BI Achieves performance for accountability
TCN STEP 2 – TCN STEP 2 – CairoCairo July 14-17 / 2008 - Ahmed Gdoura, Consultant July 14-17 / 2008 - Ahmed Gdoura, Consultant
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44444444
Critères d’appréciation de la qualité des services par Critères d’appréciation de la qualité des services par les entrepreneurs dans un incubateur les entrepreneurs dans un incubateur
Les services répondent aux attentes des entrepreneurs. Les services répondent aux attentes des entrepreneurs.
Les services donnent satisfaction aux entrepreneurs. Les services donnent satisfaction aux entrepreneurs.
Les coûts sont acceptables par les bénéficiaires.Les coûts sont acceptables par les bénéficiaires.
Les services sont transparents et équitables, Les services sont transparents et équitables,
Les retombées / l’impact sont positifs sur le développement du Les retombées / l’impact sont positifs sur le développement du
projet de l’entrepreneur. projet de l’entrepreneur.
Perrein et de qualité stable et continue. Perrein et de qualité stable et continue.
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4545
CharacteristicsCharacteristics of of indicatorsindicators
SSpecific - pecific - Spécifique
MMeasurable - easurable - Mesurable
Achievable - chievable - Atteignable
Result oriented / relevant - esult oriented / relevant - Concerne RésultatsConcerne Résultats
Time-bound - ime-bound - Temporellement cadréTemporellement cadré
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46464646
Besoins des entrepreneurs et les 5 Gaps des services
5 “GAPS” MODEL OF SERVICE QUALITY
Attentes des entrepreneurs Clients Service
Entrepreneur ORGANIZATION DES SERVICES DE L’INCUBATEUR
Gap
Service
Quality
Perceptions du Service par
l’entrepreneur
GAP 5
Appréhension des attentes par l’incubateur
Standards des Services de l’incubateur
Services fournis Par l’incubateur
Communications de l’incubateur aux entrepreneurs /
client
Gap Information
marché
Gap
Performance
Service
Gap Communication
interne
Gap
Standards du Service
GAP 1
GAP 2
GAP 3
GAP 4
Source © A. Parasuraman, University of Miami;
46
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47474747
3.5 SERVQUAL3.5 SERVQUAL Approach to assess quality Approach to assess quality of servicesof services of a BIof a BI
How do tenants / beneficiaries of BI services perceive How do tenants / beneficiaries of BI services perceive and evaluate service quality?and evaluate service quality?
What are BI managers’ perceptions about service What are BI managers’ perceptions about service quality?quality?
Do discrepancies exist between the perceptions of Do discrepancies exist between the perceptions of customers and those of managers?customers and those of managers?
Can customers’ and managers’ perceptions be Can customers’ and managers’ perceptions be combined into a general model of service quality?combined into a general model of service quality?
How can service organizations improve customer How can service organizations improve customer service and achieve excellence?service and achieve excellence?
47TCN STEP 2 – TCN STEP 2 – CairoCairo July 14-17 / 2008 - Ahmed Gdoura, Consultant July 14-17 / 2008 - Ahmed Gdoura, Consultant
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48484848
Suggestions for Closing the Service Standards GapSuggestions for Closing the Service Standards Gap
Make a blueprint of the service and standardize as many Make a blueprint of the service and standardize as many components of it as possiblecomponents of it as possible
Institute a formal, ongoing process for setting service Institute a formal, ongoing process for setting service specificationsspecifications
Eliminate “perception of infeasibility” on the part of senior Eliminate “perception of infeasibility” on the part of senior managersmanagers
Make a Make a truetrue commitment to improving service quality commitment to improving service quality
© A. Parasuraman, University of Miami; not to be reproduced or disseminated without the author’s permission
48TCN STEP 2 – TCN STEP 2 – CairoCairo July 14-17 / 2008 - Ahmed Gdoura, Consultant July 14-17 / 2008 - Ahmed Gdoura, Consultant
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49494949
Suggestions for Closing the Service Suggestions for Closing the Service Performance GapPerformance Gap
Invest in ongoing employee trainingInvest in ongoing employee training
Support employees with appropriate technology and Support employees with appropriate technology and information systemsinformation systems
Give customer-contact employees sufficient flexibilityGive customer-contact employees sufficient flexibility
Reduce role conflict and role ambiguity among customer-Reduce role conflict and role ambiguity among customer-contact employeescontact employees
Recognize and reward employees who deliver superior Recognize and reward employees who deliver superior serviceservice
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50505050
Suggestions for Closing the Internal Communication GapSuggestions for Closing the Internal Communication Gap
Facilitate effective horizontal communication across Facilitate effective horizontal communication across functional areas (e.g., marketing and operations)functional areas (e.g., marketing and operations)
Have consistent customer-related policies and procedures Have consistent customer-related policies and procedures across branches or departmentsacross branches or departments
Resist the temptation to promise more than the Resist the temptation to promise more than the organization can deliverorganization can deliver
50TCN STEP 2 – TCN STEP 2 – CairoCairo July 14-17 / 2008 - Ahmed Gdoura, Consultant July 14-17 / 2008 - Ahmed Gdoura, Consultant
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51515151
Attentes concernant la Nature des Attentes concernant la Nature des Services Services
Service Desiré
Zonede
Tolérance
Service Adéquat
Niveau de service et de Qualité idéal
exigé par les entrepreneurs
NIveau Minimum Que les entrepreneurs
Pourraient accepter
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3. Outils et techniques3. Outils et techniques Systèmes d’indicateurs d’évaluation
Construire un système d’indicateurs Construire un système d’indicateurs Exercice EFQM Exercice EFQM
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Attentes prioritairesdes entrepreneurs
Business modèle de l’incubateur
(attentes
Liés à des facteursd’influence
Liés directementau processus
Indicateurs de performance
“Points d’évaluation” et système de suivi
Projets d’amélioration
Norme Réalisé
Les Indicateurs de Performance : mesurer, Les Indicateurs de Performance : mesurer, évaluer et agir en continuévaluer et agir en continu
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Exemples d’indicateursExemples d’indicateurs
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5656
Exemples d’indicateursExemples d’indicateurs
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Exemples d’indicateursExemples d’indicateurs
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Merci de votre Merci de votre attentionattention
Pedro Almeida – [email protected]
Ahmed Gdoura – [email protected]
Lassaâd Mezghani –[email protected]
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Pour plus d’infos, prière de nous Pour plus d’infos, prière de nous contactercontacter
Représentation au Caire: EUROMED Innovation and
Technology Programme3 Abu El-Feda StZamalekCairo - Egypt
Tel. : +20 (0) 227365850E-mail: [email protected]
www.medibtikar.net