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20182018

H Ô P I TA L & M É D I CO - SO C I A LQUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET SANTÉ DES AGENTS

R I S K M A N A G E M E N T

S O M M A I R EDans un contexte national de recherche de maîtrise géné-rale des dépenses et de mutation profonde de l’organi-sation du système de santé, les établissements sanitaires publics se trouvent aujourd’hui durablement engagés dans une recherche de performance pour parvenir à rele-ver le défi du maintien et du développement de la qualité des soins.

Les groupements hospitaliers de territoire conduisent aujourd’hui la mise en œuvre des projets médico-soi-gnants partagés. Ce déploiement transforme les orga-nisations, réinvente les processus décisionnels, au fil de l’essor de filières territorialisées nouvelles. La gestion des ressources humaines s’y impose comme la pierre angu-laire d’une construction qui devrait parvenir à concilier transformation des organisations, réduction des marges de manœuvre, développement de la qualité et de la sécurité des soins dis-pensés et maîtrise de la qualité de vie au travail des agents.

La gestion des ressources humaines s’impose aujourd’hui comme un enjeu premier au cœur de l’essor du système sanitaire français. Les attentes accrues en matière de qualité de la prise en charge se manifestent alors même que les professionnels de santé sont mis à l’épreuve par une pénurie durable et un turn-over des personnels, une acti-vité croissante, une demande évolutive des patients et des usagers, une modification profonde des processus de prise en charge et des habitudes de travail, dans le contexte du vieillissement de la population employée et de la pénibilité des métiers. Les principes de protection sociale prévus par le Statut de la Fonction Publique font directement peser sur l’Employeur hospitalier la majeure partie du coût des absences. Mais au-delà des coûts di-rects, l’ensemble des coûts indirects (remplacement, dé-sorganisation, perte de qualité dans la prise en charge, notamment) est à prendre en considération pour appré-cier l’impact global des absences sur la performance des organisations.

Loin de s’opposer, santé au travail des personnels et per-formance de l’hôpital public se retrouvent au cœur de l’exercice de ses métiers, et comme lieu de conciliation des valeurs hospitalières et des contraintes économiques : capitaliser sur la qualité du management, bâtir au quoti-dien les conditions de l’engagement des agents pour maî-triser durablement la survenance des absences. Si le lien entre sentiment de reconnaissance, d’écoute et de soutien par le management, et la perception de son état de santé a depuis longtemps été démontré, la Haute Autorité de Santé rappelle également combien qualité de vie au travail des personnels soignants et qualité et sécurité des soins dispensés sont intimement liés. L’ensemble des études ré-alisées par les experts de Sham le confirme au quotidien. Maîtrise des absences pour raison de santé, gestion de la qualité de vie au travail, management de la qualité et de la

gestion des risques interagissent dans un double enjeu d’exemplarité dans la mise en œuvre quotidienne des valeurs hos-pitalières et de respect des contraintes économiques.

Cette année, pour appuyer les 90 ans d’expérience de Sham dans la gestion et le management des risques, nous avons souhaité publier une analyse à l’attention des décideurs des établissements hospi-

taliers, qui complète les notes de conjoncture menées par Sofaxis, société du Groupe Sham, sur les absences pour raison de santé dans les collectivités. Ainsi, les données présentées dans cette note, issues du résultat de l’en-quête sur la perception de la qualité de vie au travail et de l’étude plus large des éléments d’absences collectés par Sofaxis, sont le reflet de la situation de l’ensemble des établissements de santé, social et médico-social.

Notre étude sur la santé au travail des personnels hospi-taliers rejoint la collection des publications « Risk Mana-gement » de Sham consacrée à la gestion des risques. En cette période riche d’évolutions à conduire, de décisions à formuler, de changements à opérer, puisse cette nouvelle publication vous apporter des éléments d’appréciation éclairants et inédits.

Pierre SouchonDirecteur des Services

Groupe Sham

« La gestion des ressources humaines s’impose aujourd’hui comme

un enjeu premier au cœur de l’essor du système sanitaire français. »

É D I TO

Les spécificités de la qualité de vie au travail des personnels dans les établissements de santé, sociaux et médico-sociaux 4

Les grands principes de la qualité de vie au travail dans les établissements de santé, sociaux et médico-sociaux 6

Comment les agents hospitaliers perçoivent-ils leur situation de travail ? 8

La perception des personnels hospitaliers sur les composantes clés de la QVT 10

Exigences de travail 12

Autonomie, marges de manœuvre dans le travail 14

Regard d’expert : des démarches d’amélioration de la qualité de vie au travail dans le secteur public hospitalier riches d’enseignements

Conflits de valeurs et sens du travail 18

Rapports sociaux au travail 20

Regard d’expert : QVT et santé au travail dans les établissements de soins 22

Exigences émotionnelles au travail 24

Sécurité de la situation de travail 26

État des lieux des absences au travail pour raison de santé dans les établissements de santé, sociaux et médico-sociaux 28

Les indicateurs de mesure des absences au travail 30

Les coûts des absences au travail pour raison de santé 32

L’influence de la qualité de vie au travail sur les absences pour raison de santé 34

Les facteurs de QVT qui impactent les indicateurs d’absence 36

La corrélation entre absences et qualité de vie au travail 38

Regard d’expert : l’expérience patient, également au service des personnels 40

16 32

QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET SANTÉ DES AGENTS | SHAM | ÉDITION 2018

LES SPÉCIFICITÉS DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL DES PERSONNELS DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ, SOCIAUX ET MÉDICO-SOCIAUX


L E S S P É C I F I C I T É S D E L A Q U A L I T É D E V I E A U T R AVA I LDANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ,

SOCIAUX ET MÉDICO-SOCIAUX.

Entre 2015 et 2017, Sofaxis a mené une étude, sous la forme d’un questionnaire relatif aux conditions

d’exercice de l’activité professionnelle, auprès de 9 100 agents employés dans 40 établissements de

santé, sociaux et médico-sociaux sur la perception de leurs conditions de travail. En voici les enseignements.

«Les conditions dans lesquelles les agents exercent leur

travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le conte-

nu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de

vie au travail qui en résulte».

(ANI, juin 2013)

Agir sur la qualité de vie au travail (QVT), pour les éta-

blissements de santé, sociaux et médico-sociaux, vise à

concilier tout à la fois l’amélioration des conditions de

travail pour les personnels, la performance globale des

établissements de santé et la meilleure prise en charge

des patients ou des résidents.

Ces actions doivent permettre l’accompagnement de

l’ensemble des acteurs des établissements, tout en ga-

rantissant la sécurité et la qualité des soins délivrés aux

patients et la santé des personnels.

Pour cela, il faut s’attacher à déterminer comment les

agents de la fonction publique hospitalière perçoivent

leur qualité de vie au travail et à identifier quels sont les

facteurs de satisfaction ou d’insatisfaction des agents

dans l’exercice de leurs métiers.

54




L E S G R A N D S P R I N C I P E S D E L A Q U A L I T É D E V I E A U T R AVA I L D A N S L E S É TA B L I S S E M E N T S D E S A N T É , S O C I A U X E T M É D I CO - S O C I A U X

En juin 2013, l’Accord National Interprofessionnel (ANI) sur l’égalité pro-fessionnelle et la qualité de vie au travail (QVT) a défini la notion de QVT comme « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, [et qui] déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. »

L’un des déterminants de la qualité de vie au travail demeure dans la ca-pacité à agir sur son travail, en plaçant celui-ci, son organisation et les transformations à venir au centre du dialogue entre les personnels et leur établissement.

Dans le contexte de mutations fortes que rencontre la fonction publique hospitalière, la mise en place d’espaces de discussion et d’actions relatives aux conditions d’exercice du métier, permet de redonner des marges de manœuvre qui favorisent l’engagement, l’autonomie, la responsabilisation et la prise de décision.

Dans cette perspective, il est déterminant de mobiliser l’ensemble des pro-fessionnels sur le thème des conditions de travail et leur réalisation, dans le but de favoriser les débats et les échanges et de promouvoir l’engagement de tous vers une vision commune et le partage d’une culture de la qualité de vie au travail.

Ainsi, la qualité de vie au travail ne doit pas intervenir comme une norme supplémentaire à intégrer à l’existant, mais bien comme une dimension naturelle et indissociable du projet d’établissement.

De ce fait, la qualité de prise en charge du patient et la qualité de vie au travail apparaissent comme deux facettes consubstantielles d’un même ensemble, la première se nourrissant de la seconde.

Depuis 2014, la HAS a intégré la QVT dans son référentiel de certification (v2014). L’impulsion d’une dynamique de QVT fait l’objet d’une thématique spécifique évaluée dans ce cadre.

LA BOUSSOLE «QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL » DE LA HAUTE AUTORITÉ DE SANTÉ (HAS). UN OUTIL POUR FIXER LE CAP.

La qualité de vie au travail consti-tue un élément central de la qualité des soins. A partir de ce postulat, la HAS et le réseau Anact-Aract ont entamé en 2013 une réflexion sur l’adaptation des «démarches Qua-lité de Vie au Travail» au contexte des établissements de santé, puis impulsé en 2016 un dispositif d’ac-compagnement afin de valider des méthodologies pour agir en faveur

de la QVT. Issus de ces expérimen-tations, des outils ou méthodes sont mis à la disposition des éta-blissements qui souhaitent à leur tour passer à l’action.La boussole Qualité de vie au tra-vail est à ce titre proposée dans le cadre des démarches sur la QVT.Organisée autour de six grands axes, celle-ci a pour objectif d’aider les acteurs à dresser l’inventaire des

enjeux ou problèmes de qualité de vie au travail propres à leurs éta-blissements en se positionnant sur chacun de ces axes. Cette boussole sert à fixer le cap en adaptant la démarche à chaque situation, en vi-sant la recherche de solutions prag-matiques et pertinentes, en évitant le «tout est dans tout» et sans fixer a priori des normes de bon fonc-tionnement.

À visée pédagogique, l’outil permet d’abord à la Direction et aux person-nels d’échanger sur leurs représentations de la qualité de vie au travail, de croiser les regards sur l’organisation et de commencer à mettre en débat le travail.

ÉGALITÉ DES CHANCESÉquilibre vie privée, vie professionnelle

Diversité et non-discrimination Égalité professionnelle Conciliation des temps

CONTENU DU TRAVAILAutonomie Sens du travail Relations avec les patients ResponsabilisationQualité des soinsTravail en équipe

SANTÉ AU TRAVAILOrganisation du temps de travail Environnement physique Discussions sur le travail Qualité de la préventionRisques professionnels

EMPLOYABILITÉ DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNELFormation, insertion, plan carrière Parcours et compétence Flexibilité et sécuritéEmplois atypiques

PERFORMANCE ET MANAGEMENT

Critères de qualité Engagement participatif

Participation, intéressement Relation avec collègues

Performance productive

RELATIONS DE TRAVAIL CLIMAT SOCIALParticipation Dialogue social Discussions sur le travail Relation avec collèguesRelations managérialesÉquité, justice organisationnelle

Source : has-sante.fr/La boussole qualité de vie au travail. Un outil pour fixer le cap.

QVT

76

QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET SANTÉ DES AGENTS | SHAM | ÉDITION 2018 QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET SANTÉ DES AGENTS | SHAM | ÉDITION 2018

LES SPÉCIFICITÉS DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL DES PERSONNELS DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ, SOCIAUX ET MÉDICO-SOCIAUX LES SPÉCIFICITÉS DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL DES PERSONNELS DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ, SOCIAUX ET MÉDICO-SOCIAUX

CO M M E N T L E S A G E N T S H O S P I TA L I E R S P E R Ç O I V E N T- I L S L E U R S I T U AT I O N D E T R AVA I L ?

Les encadrants se disent plus satis-faits (5.4) que leurs collègues non encadrants, qui évaluent leur qualité de vie au travail globale à 5 sur 10.

L’auto-évaluation des conditions de travail diffère aussi selon le type d’établissement : les agents des établissements sociaux et médico-sociaux attribuent une note de qualité de vie au travail plus élevée que les agents exerçant en établis-sement de santé (5.8 contre 5.2).

La satisfaction moyenne exprimée par les agents masque cependant, des situations très différentes.

Ainsi, si près d’un agent sur deux (48 %) se situe dans la moyenne des notes (entre 4 et 6 sur 10), près d’un tiers des agents (31 %) se dé-clare globalement satisfait (note de 7 et plus), lorsqu’un peu moins d’un quart (21 %) dénoncent des condi-tions de travail insatisfaisantes (note inférieure à 4 sur 10).

L’ensemble de ces éléments contribue à faire de la note de satisfaction globale une donnée-clé dont il faut suivre l’évolution au fur et à mesure de l’application des nombreux changements qui impactent ces secteurs de la santé, sociaux et médico-sociaux, et ce d’autant plus que près des deux tiers des agents (61 %) disent que leur niveau de satisfaction à baissé dans les six derniers mois précédent l’enquête.

La satisfaction globale des agents face aux conditions de travail reste peu élevée et tend à diminuer dans le temps.

MÉTHODOLOGIE : COMMENT SONT CALCULÉES LES NOTES PAR QUESTION.

À la création du questionnaire, pour les questions à choix unique, un barème est attribué pour chaque modalité de réponse.

D’un point de vue méthodologique et pour faciliter la lecture des notes, la modalité qui a le sens le plus positif a toujours un barème de 10/10 et celle qui a le sens le plus négatif un barème de 0/10. Sur ce prin-cipe, toutes les questions sont positives lorsqu’elles tendent vers 10 et négatives lorsqu’elles tendent vers 0.

Une fois le barème mis en place, la note moyenne de toutes les réponses apportées à la question peut être calculée.

Le calcul est identique quel que soit le nombre de modalités.

NB : si les agents interrogés n’ont pas répondu à la question, il s’agira d’une « non réponse », par conséquent cette « non réponse » ne rentrera pas dans le calcul de la note puisqu’aucun barème ne lui aura été attribué.

Le niveau de satisfaction globale des agents sur leur qualité

de vie au travail se situe juste au-dessus de la moyenne et reflète

donc un sentiment contrasté.

Le plus souvent dans les 6 derniers mois, j’ai débuté ma journée en me sentant

Au cours des 6 derniers mois, ma satisfaction :

11 %12 %

26 %33 %34 %

35 %Découragé(e)

Stressé(e)

Épuisé(e)

Motivé(e)

Enthousiaste

Détendu(e)

5,3

0pas du tout

satisfait

10très satisfait

Interrogés sur leur état d’esprit au moment où débute leur journée, les personnels se sentent avant tout découragés, stressés ou épui-sés pour plus de 30 % d’entre eux, quand 26 % seulement se sentent motivés (enthousiastes 12 %, déten-dus 11 %).

Le ressenti des répondants sur leur satisfaction globale quant à leur qualité de vie au travail apparaît donc plutôt mitigé avec une part importante d’insatisfaction pesant dans la note globale.

61 %a diminué

34 %est restée stable

5 %a augmenté

0 1 2 3 7 8 9 1054 6

48 %

21 % 31 %

Zone d’insatisfaction Zone de satisfactionmoyenne

Zone de satisfaction

6,1/10C’est la note de satisfaction globale dans la fonction publique territoriale

Point de repère

PALMARÈS DES 5 PRINCIPAUX CRITÈRES CONTRAIGNANTS ET MOTIVANTS

La charge de travail et les délais contraints pèsent sur la QVT. Les contraintes sont atténuées par le contact avec autrui (collègues, patients principa-lement) qui influe positivement sur la perception qu’ont les agents de leur qualité de vie au travail.

Je suis confronté(e) aux contraintes suivantes

Ce qui est important pour moi au travail

26 %29 %31 %

55 %62 %Le volume de travail

L'urgence des tâches

Les tâches répétitives

Les demandes contradictoires

Les efforts physiques

15 %16 %17 %

38 %42 %La relation avec mes collègues

La relation aux patients

Mes horaires de travail

Ma rémunération

La relation avec mes responsables

98



Au-delà de l’expression d’une satisfaction globale de leur qualité de vie au travail, les agents perçoivent plus ou moins positivement les différentes composantes qui la caractérisent. L’analyse consiste à explorer et identi-fier, au sein des multiples dimensions qui constituent la QVT, les facteurs de satisfaction ou d’insatisfaction, et de déterminer le ressenti des répon-dants à l’enquête pour chacun des six grands thèmes proposés. À l’image de la boussole de la qualité de vie au travail de la HAS, chaque grand thème agit pour sa part sur la satisfaction globale des répondants et ouvre des pistes d’actions à mener en faveur de la QVT dans les établis-sements de santé, sociaux et médico-sociaux.Quels sont les thèmes sur lesquels il convient d’agir pour améliorer le res-senti des répondants ?Les facteurs étudiés sont relatifs aux caractéristiques du travail, à son or-ganisation, aux moyens donnés pour le réaliser, à son environnement, à la reconnaissance obtenue, à son intérêt et son utilité, dans ses dimensions physique, psychologique et sociale.Le panorama de l’ensemble de ces thématiques propose ainsi une approche globale des questions de qualité de vie au travail dans les établissements hospitaliers et médico-sociaux, dans une perspective d’identification fine des facteurs qui influent tout à la fois, directement ou indirectement, sur les conditions et la santé au travail des agents, la qualité de prise en charge des patients, et la performance des établissements.

4,6EXIGENCES DE TRAVAIL Ce thème permet d’évaluer la quantité de travail, son intensité et sa complexité, les exigences de délais, de polyvalence, les interruptions de tâches, la clarté des objectifs.

5,5AUTONOMIE, MARGES DE MANŒUVRE DANS LE TRAVAILCe thème permet d’évaluer l’autonomie dans la tâche, la possibilité de planifier, d’anticiper et d’organiser son travail, l’utilisation et l’accroissement des compétences.

6,1CONFLITS DE VALEURS, SENS DU TRAVAILCe thème permet d’évaluer la possibilté d’accomplir un travail de qualité, l’adéquation de son travail avec ses valeurs professionnelles, de sonder le sentiment de réaliser un travail utile.

5,4RAPPORTS SOCIAUX AU TRAVAILCe thème permet d’évaluer sa place dans le collectif de travail, la coopération, la reconnaissance et le soutien par les pairs et la hiérarchie, la qualité de l’encadrement et la relation à l’établissement.

6,1EXIGENCES ÉMOTIONNELLES Ce thème permet d’évaluer la relation au public, l’empathie, le contact avec la souffrance d’autrui, la gestion des émotions, la peur au travail (accident, échec, violence).

5,1SÉCURITÉ DE LA SITUATION DE TRAVAIL Ce thème permet d’évaluer la sécurité de l’emploi, la rémunération, les possibilités d’évolution, la difficulté à exercer durablement son travail dans les mêmes conditions, la perception des changements.

AU SERVICE

DE LA SANTÉ AU TRAVAIL

DES CONDITIONS DE TRAVAIL

DE LA PRISE EN CHARGE DES PATIENTS

DE LA PERFORMANCE DES ÉTABLISSEMENTS

L A P E R C E P T I O N D E S P E R S O N N E L S H O S P I TA L I E R S S U R L E S CO M P O S A N T E S C L É S D E L A Q V T

Parmi les multiples dimensions qui composent la qualité de vie

au travail, certaines d’entre elles relèvent de facteurs

étudiés en matière de préven-tion des risques psychosociaux.

L’enquête menée se concentre sur ces facteurs, rassemblés

et classifiés en axes pertinents pour l’analyse, en accord

avec le rapport du collège d’experts dirigé par M. Gollac*.

Les résultats o�rent ainsi une vision détaillée à la fois du travail et des conditions

dans lesquelles il s’exerce.

Focus sur

*Source : www.travail-emploi.gouv.fr Rapport : mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser.

Notation sur une échelle de 0 à 10

1110



10

Charge de travail, rythme et intensité de l’activité : des contraintes qui pèsent sur les agents hospitaliers.

E X I G E N C E S D E T R AVA I L 4,6

Trois enjeux se distinguent positivement (note supé-rieure à 6/10) :- les répondants estiment pouvoir apprendre

des choses nouvelles (87 %),

- ils ont des activités variées (84 %),

- la diversité de ces tâches est une source de motivation (78 %).

Ce dernier facteur impacte fortement la perception globale de la qualité de vie au travail : autrement dit, plus les agents se sentent motivés par la diversité des tâches, plus ils exprimeront un niveau de satisfaction globale élevé. A l’inverse, une insatisfaction forte sur ce critère entraînera une dégradation importante de leur ressenti général.

Pour leur part, ce sont 88 % des encadrants qui mani-festent leur satisfaction à réaliser un travail diversifié.

La diversité de mes tâches est une source de motivation pour moi

À l’inverse, les autres enjeux présentent une note plu-tôt faible (note inférieure à 4/10) :

69 % des répondants affirment qu’on leur demande d’effectuer une quantité de travail excessive, souvent composée de tâches répétitives (73 %), qui demande de longues périodes de concentration (75 %), mais également de travailler vite (84 %) et intensément (85 %).

Par ailleurs, seuls 36 % des répondants estiment avoir assez de temps pour exécuter correctement leur tra-vail et moins d’un quart (24 %) ne sont pas interrom-pus lors de la réalisation de leurs tâches.

Les questions qui impactent le plus négativement la satisfaction globale sont relatives à la quantité de tra-vail excessive, le temps disponible pour effectuer un travail correct, le fait d’avoir un travail intensif et de voir ses tâches régulièrement interrompues.

TOUT À FAITD’ACCORD

26 %

PLUTÔTD’ACCORD

52 %

PLUTÔT PASD’ACCORD

15 %

PAS DU TOUTD’ACCORD

7 %

Mon travail me demande de travail ler intensément

Je dispose du temps nécessaire pour exécuter correctement mon travail


42 %

PLUTÔTD’ACCORD

43 %PAS DU TOUTD’ACCORD

3 %


12 %


39 %

PLUTÔTD’ACCORD

6 %PLUTÔT PASD’ACCORD

25 %


30 %

Pour les personnels des établissements hospitaliers ou médico- sociaux, les contraintes caractéristiques de leur activité proviennent principalement de la di�culté à faire coïncider l’exigence de charge quantitative et qualitative de travail dans les délais impartis : le temps de travail est en e�et souvent perçu comme insu�sant pour mener à bien toutes les tâches.

La charge de travail, avec l’enchaînement de nombreuses tâches à réaliser rapidement sur un rythme soutenu, participent également au sentiment d’opérer un travail particulièrement exigeant.

En revanche, des facteurs positifs viennent tempérer ce constat, notamment la diversité des tâches à réaliser, la variété des situations de travail ou bien la possibilité d’évoluer par l’apprentissage dans sa fonction.

À retenir

Facteurs principaux influant sur la QVTDiversité des tâches / Apprentissage / Charge de travail / Rythme de travail /Répétitivité des tâches

La perception de l’interruption des tâches est différente selon le type d’établissement concerné :

Les répondants des établissements de santé disent être nettement impactés (78 %) par ce facteur, avec obligation de reprendre les tâches in-terrompues plus tard, ce qui crée de la désorganisation et favorise le bou-leversement des plannings établis.

Dans les établissements sociaux et médico-sociaux, l’interruption des tâches, bien que moins ressentie par les personnels, reste cependant une réalité pour 67 % des répondants.

Personnel encadrant

Interruption des tâches

Ma perception des tâches

Tâches répétitives

Personnel encadrant

Personnel non-encadrant


Les encadrants connaissent plus d’interruptions de tâches que les agents non encadrants, qui soulignent en revanche le caractère répétitif de leur activité.

88 % 78 % 58 % 76 %

+

Un ressenti plutôt négatif se dégage des réponses exprimées par les agents sur ce thème, avec une vision dégradée de leur charge de travail, du rythme et de l’intensité imposés par l’activité quotidienne. La note moyenne du thème (4,6), inférieure à celle de la satisfaction globale (5,3) en témoigne.

En revanche, la variété et la diversité des tâches, comme la possibilité d’évoluer dans son métier en apprenant de nouvelles choses, sont consi-dérées comme des facteurs positifs et motivants.

La charge de travail, les contraintes de rythme ou encore l’intensité du travail sont autant de facteurs qui caractérisent les exigences de travail, tout comme les éléments relatifs à la complexité du travail, l’existence d’objectifs clairs, la polyvalence ou encore les interruptions de tâches.

Lecture des résultats des graphiques,pages suivantes incluses :

satisfaction des répondants

insatisfaction des répondants

1312



Des formations proposées qui ne donnent pas entière satisfaction, mais su�samment d’autonomie pour influencer le déroulement de son travail.

Dans ce second thème, la note moyenne est très légèrement supérieure à la note de satisfaction globale (5,5/10), ce qui signifie que les personnels témoignent donc d’un ressenti plutôt positif des moyens déployés en matière d’autonomie dans le travail.

La clarté des tâches à réaliser et la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences sont mises en avant, même si les formations proposées ne semblent pas suffisam-ment adaptées aux besoins des agents.

A U TO N O M I E , M A R G E S D E M A N Œ U V R E D A N S L E T R AVA I L 5,5

Les tâches à accomplir sont clairement identifiées pour 94 % des répondants.Plus des deux tiers (68 %) disent pouvoir influencer le déroulement de leur travail en prenant des décisions et 70 % des répondants estiment pouvoir développer leurs compétences professionnelles. Les encadrants sont les plus nombreux (86 %) à pouvoir prendre des décisions sur le déroulement du travail.De même, près de 7 répondants sur 10 (69 %) reven-diquent un haut niveau de compétence nécessaire à leur travail.Ces facteurs sont étroitement liés à la satisfaction globale : évalués positivement, ils contribuent à une perception favorable de la qualité de vie au travail.

J’ai l’occasion de développer mes compétences professionnelles

Mon travail me permet de prendre des décisions

Attendre le travail des autres me ralenti dans mon propre travail

Je peux interrompre mon travail quand je le souhaite

Mon travail me demande d’être créatif

En revanche, 68 % des répondants estiment ne pas pouvoir interrompre momen-tanément une tâche à leur convenance. De même, ils sont plus de la moitié (53 %) à souligner que le retard des autres services influence négativement leur propre travail.

Les formations créent une insatisfaction en ne correspondant pas toujours aux besoins (59 %).Enfin le manque de créativité dans le travail est également ressenti négativement par 60 % des répondants.


16 %

PLUTÔTD’ACCORD

54 %


22 %


8 %


19 %

PLUTÔTD’ACCORD

49 %


23 %


9 %


17 %

PLUTÔTD’ACCORD

36 %


32 %


15 %


4 %

PLUTÔTD’ACCORD

28 %


36 %


32 %


11 %

PLUTÔTD’ACCORD

29 %


38 %


22 %

L’autonomie exprime la possibilité d’être acteur de son travail, de disposer de marges de manœuvre dans la réalisation des tâches et de décider de la conduite à adopter pour leur exécution. Ce thème est également lié au développement des compétences, aux formations nécessaires et à la créativité à apporter dans son travail.

Les critères déterminants de l’autonomie résident dans la possibilité d’influencer le déroulement des tâches à réaliser.En revanche, le manque de fluidité, voire le cloisonnement, qui existe parfois entre les di�érents services, est susceptible de ralentir l’avancement du travail et impacter le parcours des patients ou la prise en charge des résidents.

À retenir

Facteurs principaux influant sur la QVTClarté des tâches / Développement des compétences / Haut niveau de compétence / Dépendance aux autres / Manque de créativité

Formations adaptées aux besoins et dépendance aux autres services, un ressenti différent selon le type d’établissement concerné :

Les répondants des établissements de santé sont 42 % à estimer que les formations sont adaptées. En revanche plus de la moitié (55 %) disent dépendre du travail de leurs collègues (intra ou inter-services) au point que cela ralentisse leur propre travail.

Dans les établissements sociaux et médico-sociaux, le travail est moins soumis aux aléas de celui d’autres services 26 %. Par contre, 29 % seu-lement des répondants estiment que les formations proposées sont adaptées à leurs besoins. Au global pour ce thème, le ressenti est géné-ralement plus positif que dans les établissements de santé.

Les encadrants témoignent d’une autonomie plus importante que leurs collègues non-encadrants.

+ Personnel encadrant

Formations adaptées Travail créatif

Personnel encadrant



66 % 57 % 59 % 32 %

Formations adaptées et autonomie

1514



QU’ENTEND-ON PAR « QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL » ? Selon la HAS, la qualité de vie au travail « regroupe l’ensemble des actions permettant de concilier l’amé-lioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des établissements de santé. Ces actions permettent d’accompagner les professionnels tout en garantissant la sécurité des soins, la qualité des soins et la santé des professionnels ». Les retours d’expérience issus de l’accompagnement de démarches d’amélioration de la qualité de vie au travail nous permettent aujourd’hui de souligner la nécessité, pour les établissements, à s’engager dans de tels pro-jets et d’identifier, au vu du déroulement de nombre d’entre eux, les facteurs clefs de réussite.

POURQUOI ENGAGER UNE DÉMARCHE D’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ? Les établissements du secteur public hospitalier connaissent des bouleversements organisationnels liés aux réformes du secteur de la santé. Ils sont également confrontés, pour la plupart, à des difficultés budgé-taires qui les astreignent à une gestion très contrainte de leurs ressources et notamment de leurs ressources humaines.Dans ce contexte, l’amélioration de la qualité de vie au travail des personnels devient un levier de la perfor-mance des établissements en permettant d’accompa-gner les changements, en contribuant à lutter contre l’absentéisme et, in fine, en concourant à l’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins. La mobilisa-tion de l’ensemble des équipes, tant personnel médi-cal que personnel non médical, au-delà du fait qu’elle permet d’interroger chacun sur sa perception de sa qualité de vie au travail et constitue ainsi un premier signe de reconnaissance du contexte dans lequel évo-luent de nombreux personnels, permet également de

lever certains freins et de répondre aux interrogations éventuelles que ce type de démarche ne manque pas de susciter.

QUELQUES FACTEURS CLEFS DE RÉUSSITE.Au regard des accompagnements effectués, certains éléments apparaîssent déterminants dans la réussite du projet. Le premier se rapporte à la mise en place d’un comité de pilotage. Il est fondamental de constituer une instance dans laquelle chaque catégorie d’acteur puisse être représentée : la direction, les représentants du personnel, l’encadrement, le personnel médical, le service de santé au travail a minima. Ce comité de pi-lotage est l’instance de gouvernance de la démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail. C’est un lieu de discussion, d’échanges et de prise de décisions, qui permet de finaliser la méthodologie de déploiement de la démarche et de construire ensemble les outils qui seront utilisés (questionnaire pour une enquête par exemple). La communication assurée tout au long de la démarche est également un élément essentiel. Le comité de pilo-tage a pour mission de construire le plan de communi-cation et de s’assurer que les actions de communication prévues à chaque étape de la démarche sont initiées. Les membres du comité de pilotage sont eux-mêmes vecteurs de communication et de mobilisation des agents sur la démarche. A cet égard, l’approche péda-gogique est importante et la formation ou la sensibi-lisation des acteurs à ce qu’est une démarche d’amé-lioration de la qualité de vie au travail, à ses enjeux et aux résultats attendus est une étape nécessaire. Une mobilisation forte de la Direction sur la démarche et une communication directe de celle-ci à destination de l’ensemble des personnels sont fortement appréciées et contribuent à la réussite du projet.

QUELLES PEUVENT ÊTRE LES LIMITES DES DÉMARCHES D’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ?Les établissements, pris dans le quotidien de leur acti-vité et les multiples projets qu’ils ont à gérer peuvent rencontrer des difficultés à s’approprier ce type de dé-marche et à assurer sa mise en œuvre une fois l’accom-pagnement terminé. Or, la mise en œuvre de démarches d’amélioration de la qualité de vie au travail, si elle per-met d’identifier les actions à mettre en place, ne permet pas une solution « clef en main » : les actions, pour être efficaces, doivent être testées, s’adapter dans la durée et intégrer les évolutions qui surviennent. Ainsi, pour que les effets de la démarche menée soient pérennes, une véritable gestion de projet doit être associée à une gestion du changement pilotée dans la durée.

DES PROLONGEMENTS QUI RENFORCENT LES DÉMARCHES D’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL DES PERSONNELS.Les groupements hospitaliers de territoire (GHT) s’or-ganisent depuis 2016 et les établissements mettent en œuvre les projets médico-soignants partagés. L’amélio-ration de la qualité de vie au travail nécessite mainte-nant d’être intégrée aux choix stratégiques d’organisa-tion des soins et à la vie des établissements. Certains GHT ont inclus un axe sur la qualité de vie au travail dans leur projet social partagé, dont l’élaboration a d’ores et déjà facilité la connaissance réciproque des contraintes et des besoins des différents acteurs et agit comme espace de discussion sur le travail.La clé de voûte de l’amélioration de la qualité de vie au travail, dans un contexte mouvant, réside dans la conduite du changement et plus particulièrement dans l’accompagnement des professionnels au cœur des transformations. Tout comme le plan de communica-tion sur l’amélioration de la qualité de vie au travail au sein du GHT est un fil rouge de la démarche, un accom-

pagnement au changement bien orchestré, qu’il s’ap-plique à un établissement ou au GHT, sera un facteur-clé de succès et pourra se mettre en place au profit d’un sentiment d’appartenance partagé.La gestion prévisionnelle des métiers et des compé-tences (GPMC), lorsqu’elle est organisée, est un élé-ment prépondérant qui vient soutenir les démarches d’amélioration de la qualité de vie au travail. La GPMC permet en effet d’anticiper et d’accompagner les chan-gements organisationnels nécessaires, d’accompagner les personnels dans l’évolution de leurs parcours pro-fessionnels.La mise en place des GHT, la création d’une nouvelle offre de soins, les situations de désertifications médi-cales, l’arrivée des Nouvelles Technologies de l’Infor-mation et de la Communication (NTIC) sont autant d’opportunités pour les agents de faire évoluer leurs compétences. Les stratégies de recrutement, ainsi que la soutenabi-lité des métiers issus ou non de la mise en place des GHT doivent également être questionnées. L’enjeu d’une démarche de GPMC est alors de définir les par-cours professionnels, en vue notamment de proposer des trajectoires d’évolution attractives, harmonisées et cohérentes avec le parcours patient (développement des compétences et spécialisation, perspectives de mobilité, passerelles courtes et longues…). La démarche de GPMC vient servir l’objectif global d’amélioration de la qualité de vie au travail des personnels et de préser-vation de leur santé pour une meilleure qualité et sécu-rité des soins dispensés. Il s’agit là d’un changement culturel majeur pour les établissements et leurs person-nels : dans un environnement en mutation, les person-nels doivent pouvoir faire preuve d’adaptabilité et aussi devenir acteurs de leurs parcours professionnels.

D E S D É M A R C H E S D ’A M É L I O R AT I O N D E L A Q U A L I T É D E V I E A U T R AVA I L D A N S L E S E C T E U R P U B L I C H O S P I TA L I E R R I C H E S D ’ E N S E I G N E M E N T S !

Qualité de vie au travail

Avec la signature de l’accord-cadre du 22 octobre 2013 puis la publication des circulaires du 20 et 28 mars 2015, les établissements du secteur de la santé et du médico-social mènent sur leurs sites des démarches de prévention des risques psychosociaux (RPS). Nous constatons depuis peu une nouvelle orientation de ces démarches vers une approche plus large de l’amélioration de la qualité de vie au travail.

SENS DU TRAVAILACCOMPAGNEMENT DES CHANGEMENTS

COMMUNICATION ET CIRCULATION DE L’INFORMATION

DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ET

VISIBILITÉ SUR LES PARCOURS

PROFESSIONNELS

RECONNAISSANCE INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE

COHÉSION, ENTRAIDE ET SOUTIEN

DANS LES ÉQUIPES

MANAGEMENT DU COLLECTIF

ELISABETH DEMANConsultante en organisation et santé au travail - Neeria,

marque services du Groupe Sham

17



16

REGARD D’EXPERT

Exemples de facteurs contribuant à la QVT

CO N F L I T S D E VA L E U R S E T S E N S D U T R AVA I L

Sentiment d’utilité, fierté du travail accompli et sens du travail : une vision positive très largement partagée.

Supérieures à la moyenne générale d’appréciation de la qualité de vie au travail (6,1 contre 5,3), les ré-ponses aux questions du thème mettent au jour un ressenti positif.L’attachement aux missions confiées, le sens de la responsabilité portée par les personnels et plus glo-

balement le devoir d’accueil et d’aide apportée à la population sont des valeurs largement partagées par les agents, et participent du sentiment d’utilité et de fierté du travail accompli.

6,1

Les agents soulignent presque unanimement le sentiment d’exercer un travail utile (90 %), composé de tâches intéressantes et nécessaires pour 82 % d’entre eux. L’accomplissement de leurs métiers au quotidien leur permet d’éprouver de la fierté (72 %). Ils sont majoritaires (91 %) à estimer valorisant de remplir une mission de service public.

Ces notions d’utilité, d’intérêt et de fierté influent fortement sur la satisfaction globale : plus les agents perçoivent le sens de leur travail, plus ils se sentent utiles, plus leur perception de leur qualité de vie au travail est positive. L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle est reconnu : près de sept agents sur dix affirment concilier les deux positivement.

Les encadrants éprouvent, toutefois, un peu plus de mal à concilier sphère professionnelle et sphère privée (38 % contre 34 % pour les non-encadrants). Ils sont également légèrement moins nombreux à faire valoir le sentiment de faire un travail utile.

Dans mon travail j’ai le sentiment de faire quelque chose d’uti le

Mon activité professionnelle me procure de la f ierté

Les tâches que j’ef fectue sont intéressantes

J’exerce mon travail tel que je le conçois Les règles qui régissent mon activité professionnelle me semblent justes

Plus d’un agent sur deux (55 %) exprime une inadé-quation entre la conception qu’il se fait de son métier et la façon dont on lui demande de l’exercer. Ce senti-ment est plus partagé par les agents non-encadrants (60 %) que par leurs collègues encadrants.

De même le sentiment de justice et d’équité dans les règles qui régissent l’activité professionnelle revêt un caractère globalement négatif puisqu’à peine plus d’un agent sur deux y souscrit, et seulement un sur deux (50 %) chez les non-encadrants.


38 %

PLUTÔTD’ACCORD

52 %


8 %


2 %


27 %

PLUTÔTD’ACCORD

45 %


21 %


7 %


23 %

PLUTÔTD’ACCORD

59 %


14 %


4 %


9 %

PLUTÔTD’ACCORD

36 %


38 %


17 %


7 %

PLUTÔTD’ACCORD

47 %


35 %


11 %

À la fois représentée par la fierté d’exercer son travail et le sentiment d’être utile aux autres, cette dimension s’intéresse également à l’intérêt du travail. L’adéquation entre ses propres valeurs ou convictions et les valeurs véhiculées par l’établissement est interrogée, tout comme le sens du travail ou encore l’équilibre vie privée/vie professionnelle.

Fierté, utilité et importance du travail sont des leviers de satisfaction unanimement partagés, quelle que soit la catégorie des agents ou quel que soit le type d’établissement considéré.

+

L’importance de la mission, le sens du service, le sentiment d’être utile, sont autant de critères qui impactent très positivement la perception des agents sur leur qualité de vie au travail. L’évaluation positive de ces facteurs se retrouve d’ailleurs indépendamment du type d’établissement, avec ou sans rôle d’encadrement.

En revanche, le respect des principes de justice et d’équité dans l’organisation est interrogé.

À retenir

Facteurs principaux influant sur la QVTFierté / Utilité / Engagement / Manque d’équité / Divergence de vue dans l’exercice du métier

Établissements de santé

Personnel encadrant

Établissements médico-sociaux


1918



R A P P O R T S S O C I A U X A U T R AVA I L

Une perception de la qualité relationnelle dansl’environnement de la santé et du médico-socialpositive, bien que modérée.

Les rapports sociaux au travail sont évalués globalement positivement, avec une note très légèrement supérieure (5,4) à la moyenne de la satis-faction globale (5,3).

Les liens entre les personnels, de service à service, ou les relations entre les agents et leur hiérarchie, demeurent une dimension qui questionne et où la qualité des échanges impacte fortement le ressenti au quotidien. La dimension humaine au travail exerce une influence non négligeable dans la satisfaction globale.

5,4

Les relations de travail avec les pairs sont perçues positivement et exercent une incidence forte sur le ressenti global de qualité de vie au travail.

Les agents expriment particulièrement l’importance que peut revêtir l’entraide en cas de besoin (82 % affirment que leurs collègues les aident à mener leurs tâches à bien) et 83 % d’entre eux témoignent de l’intérêt que leur manifestent leurs collègues.

La fluidité et la qualité des échanges, associées à l’entraide, apportent un rempart bénéfique face aux difficultés ou aux contraintes de travail.

Mes collègues m’aident à mener mes tâches à bien

Mes collègues me manifestent de l’intérêt

Je reçois des ordres contradictoires Mon responsable direct réussi à faire collaborer les agents de son équipe

Le management se présente distinctement comme un facteur influant sur le niveau de satisfaction des agents. En effet, 39 % des répondants considèrent que leur responsable ne prête pas assez attention à ce qu’ils disent et 43 % qu’ils ne bénéficient pas de soutien satisfaisant dans les situations difficiles de la part de celui-ci.

Ainsi, ce sont plus de 4 agents sur 10 qui affirment que leur responsable ne les aide pas à mener leurs tâches à bien (43 %), qu’il ne se sent pas concerné par le bien-être de ses équipes (45 %) et qu’il ne réussit pas à faire collaborer les agents de son service (45 %).

Généralement, les relations avec le responsable hié-rarchique sont mieux perçues par les personnes en situation d’encadrement.


25 %PLUTÔTD’ACCORD

57 %


14 %


4 %


24 %

PLUTÔTD’ACCORD

59 %


13 %


4 %


17 %

PLUTÔTD’ACCORD

37 %


34 %


12 %



43 %


29 %


16 %

Qu’il s’agisse de la relation entre l’agent et l’organisation qui l’emploie, entre l’agent et ses pairs ou entre l’agent et sa hiérarchie, le thème des rapports sociaux illustre aussi le fait pour un individu de trouver sa place au sein du collectif de travail et sa contribution dans le projet global.

+

Personnel encadrant




Les rapports sociaux au travail se définissent selon deux grands axes liés à la reconnaissance et à l’intérêt que porte l’entourage professionnel au travail de l’agent.La reconnaissance des pairs, l’entraide au quotidien, et des relations de collègue à collègue de qualité, perme¤ent de dépasser les contraintes de l’activité et trouvent une appréciation positive de la part des agents.En revanche, le mode d’administration du management, considéré comme éloigné du quotidien, et le soutien de la hiérarchie, considéré comme trop faible, sont vécus négativement par les agents.

À retenir

Facteurs principaux influant sur la QVTIntérêt / Entraide / Reconnaissance / Qualité du management

La satisfaction globale sur ce thème est plus importante chez les encadrants : 5,5 que chez les non-encadrants : 5,1.

Les agents exerçant au sein des établissements sociaux et médico-sociaux expriment une satisfaction legèrement supérieure à celle des agents œuvrant en établissement de santé.

5,5/10 5,1/10

2120



DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX À LA QVT.Un rapport de janvier 2018* du régime général d’assu-rance maladie portant sur les affections psychiques liées au travail apporte un éclairage sur l’évolution des risques psychosociaux (RPS) et des troubles psychoso-ciaux (TPS) chez les salariés pris en charge au titre des accidents du travail (AT).

On note qu’en 2016 ils représentaient 3,2 % des AT, soit environ 20 000 cas. Entre 2011 et 2016, on constate une réduction globale de la sinistralité au travail tous motifs et secteurs confondus alors que la part liée aux TPS est en nette progression, passant de 1 à 1,6 %, avec un taux de reconnaissance de 70 % stable. Ainsi, la croissance des AT pour TPS est bien liée au plus grand nombre de leurs déclarations et non à une reconnaissance plus facilement accordée.

Bien que non inscrits au tableau des maladies profes-sionnelles du régime général, les TPS peuvent être éga-lement reconnus comme maladie professionnelle, sous la double condition d’une incapacité permanente par-tielle (IPP) prévisible de 25 % et du lien direct et essen-tiel avec le travail. Dans ce cadre, 596 de ces affections ont été reconnues comme professionnelles en 2016 pour 1 100 déclarées (contre 200 déclarées et 85 recon-nues en 2012). Le taux de reconnaissance est de 50 %, majoritairement représenté par les dépressions.

Les éléments déclencheurs sont soit un facteur exogène bien identifié (choc, agression…), soit un mécanisme ré-vélateur de conditions de travail difficiles. Les secteurs «médico-social» et «activités de santé» concentrent à eux seuls 20 % des accidents et figurent parmi ceux présentant un fort taux d’arrêts de travail tous risques confondus. Le lien avec la notion de « QVT » se fait tout naturel-lement. Son évaluation passe par des questionnaires reprenant les six thèmes conduisant à la survenue des TPS (Rapport Gollac). Intensité du travail et temps de travail, exigences émotionnelles, autonomie, qualité des rapports sociaux, conflit de valeurs et sécurité au travail sont ainsi appréciés du point de vue du salarié ou de l’agent au sein de son organisation.

FACTEURS DE RISQUE.Les professionnels de santé sont exposés à deux fac-teurs de risque particuliers, la relation avec le public et une charge mentale importante. D’après la DREES, « La proportion de salariés ayant des rapports tendus avec

le public (patients ou accompagnants, par exemple) a augmenté, en particulier pour les professionnels les plus exposés : les agents d’entretien (19 % en 2003, 32 % en 2013) les aides-soignants (43 % en 2003, 56 % en 2013) et les infirmiers et sages-femmes (54 % en 2003, 66 % en 2013) ». La charge mentale tient dans l’application de consignes strictes inhérentes au métier (hygiène, sécurité des patients, procédures qualité) et à la confrontation à la souffrance humaine, qui néces-sitent des compétences et des qualités, où la formation a une place importante. Les résultats de l’enquête sur la QVT présentés dans cette étude, apportent un éclairage complémentaire concordant avec le sentiment général d’un ressenti plu-tôt négatif sur l’évolution des conditions de travail. Il est bien entendu que des variations sensibles seraient observées à l’échelle d’un service selon qu’il est ou pas acteur de soins ou encore théâtre de transformations. ÂGE ET EXPOSITION AUX RISQUES ORGANISATIONNELS.Il apparaît que les agents ayant une plus grande ancien-neté sont plus sensibles aux conditions de travail. La pyramide des âges étant ce qu’elle est, nous trouvons de prime abord une corrélation « naturelle » entre la tranche d’âge et l’absentéisme. Six agents sur dix font le lien entre leur activité et leur état de santé sans que l’on puisse pour autant affirmer que le travail soit à l’ori-gine de leur pathologie ou s‘il vient aggraver un état existant. L’interaction avec la sphère privée est souvent évoquée. Par contre, les troubles ressentis apparaîssent dès cinq années d’ancienneté, ce qui, à l’échelle d’une carrière, est précoce et apporte surtout un regard différent sur l’idée que l’absentéisme serait fortement lié au vieillis-sement. L’hypothèse que les conditions de travail com-mencent à toucher les plus jeunes autant que les an-ciens est un facteur nouveau qui doit interpeler sur une organisation qui transforme la façon de travailler alors que la nature et l’objectif du travail n’ont pas forcément changé. Autres indices, les incidences physiques et psychiques sont significatives, avec respectivement 60 % et 50 % des agents concernés. 20 % des agents déclarent avoir eu au moins un arrêt dans les six mois du fait du travail.Ceci semble confirmer qu’une proportion non négli-geable des arrêts en maladie peut être en lien avec le travail mais non déclarés. Il se constitue ainsi un réser-

voir de futurs AT qui pourront être cette fois déclarés si des dysfonctionnements perdurent ou apparaîssent. Nous pouvons y voir une explication complémentaire au nombre croissant des AT d’année en année, non observé chez les salariés de même activité. L’absence prolongée du travail favorise en outre le risque d’exclu-sion socio-professionnelle et auto-alimente la gravité, un cercle peu vertueux difficile à corriger. Si les troubles musculo-squelettiques (TMS) sont la première cause d’arrêt, il faut rappeler qu’ils sont fré-quemment intriqués aux TPS. Leur pérennisation tient souvent à une « complication » psychologique elle-même en lien avec des conditions de travail que l’agent est peu motivé à retrouver alors que son état physique le permettrait. Il est classique aussi que la souffrance physique traduise une souffrance psychologique, la seconde favorisant l’émergence de la première. D’ailleurs l’enquête QVT révèle qu’un agent sur deux est concerné par la tension en équipe et/ou avec le public, et que deux sur trois disent subir des pressions psycho-logiques. Sept agents sur dix exposés se disent cepen-dant capables d’y faire face. Si la question individuelle joue fortement, l’agent peut faire plus facilement face aux contraintes s’il travaille au sein d’une équipe soli-daire qui le soutient. C’est encore mieux si le manage-ment y participe. Les notions de travail en équipe et d’ambiance déterminent en grande partie la qualité de vie au travail et il s’avère que ces items sont les mieux notés de l’enquête sur la QVT. C’est également valable pour l’accueil de l’agent à son retour d’une absence pour raison de maladie. La définition reprise par l’ANI du 19 juin 2013 indique : « La Qualité de Vie au Travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’au-tant plus quand leurs organisations se transforment ». Cette définition n’envisage pas que la QVT ait pour ob-jectif la préservation de la santé des salariés. Les ensei-gnements tirés de cette approche, combinés à l’analyse de l’absentéisme et de l’accidentologie au travail, sont pourtant une source de réflexions et d’actions propices au rapprochement des concepts de l’organisation et de la prévention, qui sont encore trop cloisonnés.

Q V T E T S A N T E A U T R AVA I L D A N S L E S E TA B L I S S E M E N T S D E S O I N SDOCTEUR JEAN-MICHEL MAURELMédecin conseil - Sofaxis

22

REGARD D’EXPERT

AU MOINSUNE FOIS

30 %

TOUS LES MOIS

23 %

TOUTES LES SEMAINES

20 %

JAMAIS

17 %TOUS

LES JOURS

10 %

NON

42%OUI

58 %

FOCUS, L’IMPACT DU TRAVAIL SUR LA SANTÉ : LE RESSENTI DES RÉPONDANTS À L’ENQUÊTE

Mon travail a un impact négatifsur mon état de santé physique

Au cours des 6 derniers mois, mon travail a eu un impact sur la qualité de mon sommeil

> Près de six répondants sur dix (58 %) affirment que leur travail impacte négativement leur état de santé.

> Plus de la moitié (54 %) disent que leur travail im-pacte négativement leur santé psychique.

Ainsi, plus d’un agent sur deux estiment que son état de santé est remis en cause par son activité profes-sionnelle : la charge et les contraintes importantes du travail pèsent fortement sur la santé des agents, autant physiquement que mentalement.

La grande quantité de travail effectuée sur un rythme soutenu et intense au gré des ajustements organisa-tionnels et sur des plages horaires importantes contri-buent à la pénibilité physique des métiers et impactent négativement les organismes des personnels dont l’âge moyen avance.

Ainsi, 17 % des répondants ne ressentent aucun impact sur la qualité de leur sommeil, alors que 52 % d’entre eux mesurent ce problème chaque mois, à plus ou moins forte fréquence (20 % toutes les semaines et 10 % tous les jours).

On peut ainsi attendre d’une démarche sur la qualité de vie au travail, qu’elle ait un bénéfice positif sur la santé des agents, sur le bien-être au travail et de ce fait sur les niveaux d’absence, l’ensemble concourant à une meilleure prise en charge des patients et résidents.

*Source : www.amelie.fr - Santé et travail : enjeux et actions - janvier 2018.

2322



E X I G E N C E S É M OT I O N N E L L E S A U T R AVA I L

Bien qu’exerçant des métiers exigeants émotionnellement, les agents vivent positivement ces caractéristiques, très présentes dans leur activité professionnelle.

Les agents ont une perception positive des exigences émotionnelles auxquelles ils sont pourtant fortement exposés. Ainsi, les personnels estiment être bien armés pour faire face aux situations de tensions ou émotionnelle-ment difficiles d’où qu’elles viennent.

L’évaluation positive de cette dimension influe particu-lièrement sur niveau de satisfaction globale.La complexité des relations de tous ordres dans l’environnement de travail reste malgré tout un sujet de préoccupation.

6,1

Plus de sept agents sur dix (71 %) estiment se sentir capables de faire face aux situations de tensions ou émotionnellement difficiles.Une part importante (38 %) dit ne pas ressentir de peur dans le travail, en dépit de risques de tension ou de conflit présents quotidiennement dans les services. 72 % de répondants déclarent n’avoir jamais subi d’agression physique dans l’exercice de leur fonction. De même, plus de la moitié (54 %) n’ont pas vécu de situation de tension avec leurs collègues et 57 % avec leur hiérarchie.

I l m’est arrivé d’avoir peur dans mon travail Je me suis senti(e) capable de faire face aux situations dif f ici les

J’ai été confronté(e) à des pressions psychologiques dans mon travail

J’ai vécu des tensions avec le publicLa pression psychologique qui s’exerce sur les person-nels reste une problématique majeure des métiers hospitaliers : plus d’un tiers des personnels (37%) affir-ment ainsi avoir subi des pressions de cet ordre en lien avec leur travail.Les tensions avec les patients ou leurs proches sont également génératrices d’une charge émotionnelle importante auprès des personnels au quotidien : la moitié d’entre eux se disent concernés.Une grande majorité des agents sont exposés aux inci-vilités ou doivent faire face à des situations d’agression. Pour 28 % des répondants qui ont subi une ou plusieurs agressions physiques (dans les six derniers mois), 7 % d’entre eux sont concernés au moins une fois par mois.


33 %

PLUTÔTD’ACCORD

29 %


26 %


12 %



59 %


23 %


6 %


14 %

PLUTÔTD’ACCORD

23 %


37 %


26 %


25 %

PLUTÔTD’ACCORD

25 %


32 %


18 %

Les agents de la fonction publique hospitalière exercent des métiers qui exposent à des situations émo-tionnellement difficiles, face à des patients en souffrance qui demandent une attention particulière. La charge émotionnelle se retrouve également dans l’exposition à des situations potentielles d’agression ou de vio-lence verbale.

Les agents sont plus exposés aux agressions verbales qu’aux agres-sions physiques, tant au sein des établissements de santé que dans les établissements sociaux et médico-sociaux.

Les agents non encadrants subissent plus d’agressions que les encadrants.

+



Agressions physiques

Agressions verbales

Personnel encadrant

Personnel encadrant





27 %

69 %

31 %

60 %

19 %

66 %

22 %

71 %

L’exposition à des comportements agressifs au travail

Une charge émotionnelle importante pèse sur les personnels des établissements : le contact quotidien avec des patients en situation de sou�rance, le rapport aux proches, parfois générateur de tensions, la pression consécutive aux situations à fort enjeu, aux actes techniques parfois vitaux, le risque d’agression verbale ou physique, sont autant d’exemples qui caractérisent le quotidien des agents.Face à ces multiples pressions, les personnels se sentent néanmoins en capacité de faire face à l’ensemble des situations di�ciles au travail.

À retenir

Facteurs principaux influant sur la QVTCharge émotionnelle / Empathie / Pression / Tensions

2524



S É C U R I T É D E L A S I T U AT I O N D E T R AVA I L

Le caractère instable du contexte actuel, qui connaît des mutations importantes, participe au sentiment d’insécurité ressenti par les agents.

Le manque d’une vision stable de l’avenir au regard des changements qui interviennent dans les établissements est un sujet fort de préoccupation qui génère de l’insatisfaction chez les personnels. De plus, le ressenti d’une dégradation de l’ambiance de travail pousse cer-tains répondants à s’interroger sur une possible mobilité professionnelle.La perception de la sécurité relative à la situation de travail est légèrement plus faible que la perception globale de la qualité de vie au travail, reflétant ainsi un ressenti plutôt négatif (5,1/10).

5,1

La communication est l’un des facteurs de satisfaction reconnu par les agents. Ainsi, près de sept répondants sur dix (69 %) estiment pouvoir exprimer librement une opinion ou exposer une difficulté au sujet de leur travail. Ce critère est corrélé positivement à la satis-faction globale.

Les encadrants sont plus nombreux à avoir le senti-ment de pouvoir s’exprimer (73 % contre 68 % pour les non encadrants).

Une proportion importante de répondants (74 %) ne s’attend pas à connaître prochainement une mobilité non souhaitée, mais l’incertitude sur l’avenir reste tout de même un sujet préoccupant.

Je peux exprimer l ibrement une opinion ou une dif f iculté sur mon travail

Je suis consulté(e) sur des changements qui concernent mon travail

J’envisage une mobil ité dans les 2 prochaines années

En revanche, 48 % des agents, qu’ils soient en situation d’encadrement ou non, s’attendent ou sont en train de vivre un changement organisationnel indésirable dans leur situation de travail.

Près de la moitié (47 %) affirme ne pas être informé sur la vie et les projets de leur structure et 54 % ne sont pas consultés lorsqu’il y a des changements (organi-sationnels ou techniques) qui concernent leur travail.

Enfin, 43 % des répondants envisagent une mobilité dans les deux prochaines années pour motif principa-lement liés à une détérioration de l’ambiance de travail ou bien pour un souhait d’évolution professionnelle.



52 %


23 %


8 %

NON

57 %OUI

43 %



37 %


34 %PAS DU TOUT

D’ACCORD

20 %

La notion de sécurité de la situation de travail comprend la perception des changements (caractère contraint, sens donné au changement, qualité de l’information, recours à la consultation), les possibilités d’évolution ou encore la capacité à exercer son métier sur le long terme dans des conditions identiques.

L’information et la consultation des personnels contribuent à maintenir un sentiment de sécurité vis-à-vis de la situation de travail en contexte de changements.

Toutefois, la vision de l’avenir pour les agents reste globalement peu claire, avec peu d’informations sur les projets et la vie des établissements.

À retenir

Facteurs principaux influant sur la QVT Changement / Information / Consultation / Évolution

Mieux informés et plus consultés, les encadrants témoignent d’un ressenti plus positif que les non encadrants.

Une note globale supérieure dans les établissements sociaux et médico-sociaux avec un souhait de mobilité moins important.

+



La mobil ité des personnels

Ensemble du thème

Informé sur la vie et les projets

de l’établissement

Consulté pour des changements

qui concernent mon travail

Personnel encadrant

Personnel encadrant





44 % 5,0/10 5,8/1028 %

61% 56 %50 % 44 %

L’information et la consultation des personnels

2726



É TAT D E S L I E U X D E S A B S E N C E S A U T R AVA I L P O U R R A I S O N D E S A N T É DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ,

SOCIAUX ET MÉDICO-SOCIAUX.

La population concernée par l’étude regroupe un échantillon de 168 000 agents CNRACL (Caisse

nationale de retraites des agents des collectivités locales) répartis dans 1 010 établissements de santé et

établissements sociaux et médico-sociaux. Pour toutes les natures d’absences (maladie ordinaire, maternité, longue maladie/longue durée et accident du travail),

le champ d’étude est constitué de l’ensemble des arrêts de travail déclarés à Sofaxis entre 2007 et 2017.

Une politique globale en santé et qualité de vie au travail

face aux risques auxquels sont exposés les personnels

dans leur cadre professionnel, et plus largement une

réflexion sur les enjeux de ressources humaines, doivent

permettre de préserver la santé des agents et de

maîtriser au mieux les absences au travail.

Pour limiter l’impact de ces absences, la mesure des

indicateurs constitue un prérequis indispensable à la

mise en œuvre d’actions.

Il est ainsi nécessaire de comprendre et d’analyser les

différents phénomènes relatifs aux absences au travail

pour mettre en œuvre les bons dispositifs, déployer les

bons outils et solliciter les bons relais.

Pour être pertinente, cette mesure des absences doit

s’appuyer sur des indicateurs fiables et éprouvés.

Trois indicateurs clés renseignent sur les phénomènes

d’absences pour raison de santé : sur une population

étudiée, les agents (exposition) subissent des arrêts

(fréquence) qui durent plus ou moins longtemps (gra-

vité).

C’est bien cette combinaison d’indicateurs qui permet

de dresser un état des lieux des absences sur une

période d’étude.

292928


L E S I N D I C AT E U R S D E M E S U R E D E S A B S E N C E S A U T R AVA I L

Maladie ordinaire

Maternité Longue maladie/

longue durée

Accident du travail

30

103

262

77

3130

ÉTAT DES LIEUX DES ABSENCES AU TRAVAIL POUR RAISON DE SANTÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ, SOCIAUX ET MÉDICO-SOCIAUXÉTAT DES LIEUX DES ABSENCES AU TRAVAIL POURRAISON DE SANTÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ, SOCIAUX ET MÉDICO-SOCIAUX


Une bonne compréhension des absences requiert l’analyse croisée des indicateurs de mesure. L’évaluation des absences passe par une mesure tridimensionnelle qui consiste à étudier à la fois : la gravité (nombre de jours), la fréquence (nombre d’arrêts) et l’exposition (nombre de personnes absentes).

G R AV I T É

F R É Q U E N C E

E X P O S I T I O N

En 2017, les absences au travail pour raison de santé représentent 13 agents absents (sur 100 employés) tout au long de l’année. Plus de 6 le sont pour la seule maladie ordinaire, qui représente près de la moitié du taux d’absentéisme, lequel s’établit à 13 % pour la période (11,8 % hors congé maternité).La maladie ordinaire est ainsi le premier contributeur des absences devant la longue maladie/longue durée et l’accident du travail.Le taux d’absentéisme présente une tendance crois-sante depuis dix ans avec une progression de 20 % entre 2007 et 2017.Les statistiques d’absence constituent une donnée d’entrée essentielle pour les services RH des établis-sements dans la gestion de la santé au travail de leurs agents.Leur étude permet de traduire les indicateurs en actions préventives et/ou curatives adaptées pour en limiter les effets. En plus des données qualitatives de ressenti des condi-tions de travail via une enquête dédiée, par exemple, ces indicateurs quantitatifs sont complémentaires et font partie des données d’entrée à analyser dans le cadre d’une démarche de qualité de vie au travail.

Bien que très représentée, la maladie ordinaire affiche la durée moyenne la plus faible, car constituée majori-tairement d’arrêts courts.A l’inverse, les congés longue maladie et longue durée présentent des durées d’arrêt plus importantes, du fait de caractéristiques d’absence liées à des pathologies plus graves.L’accident du travail quant à lui affiche une durée moyenne qui tend à augmenter, signe d’une aggrava-tion des absences pour cette nature de risque.

La fréquence des arrêts se caractérise par une prépon-dérance de la maladie ordinaire, qui représente près de 8 arrêts sur 10. Majoritairement courts, les arrêts maladie ont un impact important sur le fonctionne-ment des services, du fait de leur caractère désorga-nisateur.

La répétition d’arrêts courts pour un agent peut tra-duire l’émergence de difficultés relatives au travail ou à son organisation et annoncer potentiellement la survenance d’arrêts plus longs, bien que les agents qui s’arrêtent fréquemment tendent à reproduire majori-tairement les mêmes séquences d’arrêts.

Les comportements d’absence sont multiples et va-rient également en fonction du métier, de l’ancienneté dans l’emploi ou bien encore de l’âge. Par exemple, les plus jeunes ont tendances à s’arrêter plus souvent mais moins longtemps que les générations plus âgées.

Le nombre d’arrêts mesuré a augmenté en 10 ans, il s’accroît de 11 % depuis 2007.

L’exposition est également marquée par la maladie ordinaire : la majorité d’agents absents au moins une fois dans l’année (sept sur dix) le sont pour cette nature d’absence.

Au global, c’est un agent sur deux qui a présenté au moins une absence en 2017.

L’accroissement de la proportion d’agents absents peut traduire l’émergence de difficultés relationnelles au sein d’une équipe, d’une baisse de l’engagement ou de la motivation, et constitue un point de vigilance pour la mise en place d’actions dédiées.

La proportion d’agents absents tend à augmenter : elle progresse de 7 % depuis dix ans.

Durée moyenne d’arrêt en jour en 2017

Enjeu au quotidien, le suivi des absences vise à en faciliter la maîtrise, à travers la définition de seuils d’alerte et le déclenchement d’actions pertinentes, tant pour optimiser l’organisation des services et maintenir une qualité de prise en charge des patients, que pour œuvrer en faveur de la santé et de la qualité de vie au travail des agents.

Indicateurs complémentaires de la gravité, la fréquence, qui correspond au nombre d’absences, et l’exposition, relative aux agents absents, complètent l’analyse des absences au travail pour raison de santé.

Maladie ordinaire

Maladie ordinaire

Maternité

Maternité

Longue maladie/

longue durée

Longue maladie/

longue durée

Accident du travail

Accident du travail

57

35 %

3

3 %

6

4 %

Maladie ordinaire


longue durée

Accident du travail

6,2 %

1,2 %

3,5 %2,1 %

8

7 %

La gravité des absences mesure la durée des arrêts, considérée sur la population totale étudiée (taux d’absentéisme) ou sur la population absente (durée moyenne d’arrêt).

La fréquence, ou répétition des absences, mesure le rapport du nombre d’arrêts à l’effectif étudié.

L’exposition, ou proportion d’agents absents, exprimée en pourcentage, mesure la part des agents ayant présenté au moins un arrêt sur la période d’étude.

39JOURS

+20 %

+10 %

2017

2012

2007

Taux d’absentéisme 2017

13 %

Fréquence 2017

74

Exposition 2017

49 %

L E S CO Û T S D E S A B S E N C E S A U T R AVA I L P O U R R A I S O N D E S A N T É

3332

ÉTAT DES LIEUX DES ABSENCES AU TRAVAIL POUR RAISON DE SANTÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ, SOCIAUX ET MÉDICO-SOCIAUXÉTAT DES LIEUX DES ABSENCES AU TRAVAIL POURRAISON DE SANTÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ, SOCIAUX ET MÉDICO-SOCIAUX


Selon les règles définies par le statut de la fonction publique hospitalière, c’est l’établissement employeur qui supporte tout ou partie du salaire des agents absents pour motifs de santé et des frais médicaux relatifs à la pathologie contractée lors d’un accident du travail.

Les absences au travail pour raison de santé repré-sentent près de 3400 e par agent employé. Ce coût moyen rapporté à l’effectif d’un établissement permet d’exprimer le coût global des absences pour celui-ci pour une année.

Le coût moyen par agent employé s’entend charges patronales incluses et hors frais médicaux en accident du travail.

La maladie ordinaire représente plus de 4 e sur 10 pris en charge et représente le poste de dépense le plus important, bien avant l’accident de travail.

Au global, 71 % de l’ensemble du coût relève de la maladie (maladie ordinaire + longue maladie/longue durée).

L’analyse économique des absences apparaît alors comme un axe principal de travail pour les services RH, tant pour agir sur l’aspect financier direct des absences que sur la dimension organisationnelle.

En effet, les absences n’engagent pas le même type de coûts selon leur durée :

les arrêts courts pèseront plus faiblement sur le coût global, mais leur répétition, par les effets désorga-nisateurs qu’ils entraînent, généreront des coûts indirects non négligeables.

Le coût par agent permet d’évaluer le coût des absences rapporté à l’effectif étudié et facilite l’estimation de l’impact financier des absences sur une population.

Le coût direct est constitué des indemnités journalières (salaire de l’agent) qui peuvent être versées à plein ou demi traitement selon les natures d’absences et leurs durées, et des frais médicaux consécutifs à un accident du travail (prise en charge à 100 % et à titre viager).

Le coût moyen est calculé sur la base d’un salaire moyen annuel net/source INSEE Première N°1684 - Janvier 2018. Il s’entend charges patronales incluses et hors frais médicaux en accident du travail. Mis à jour en avril 2018.

* Ce coût maximum n’est pas calculable car il est fonction du nombre d’enfants attendus et du nombre d’enfants du foyer.

** Ce coût maximum n’est pas calculable car il est fonction notamment de la durée de l’arrêt principalement liée à la pathologie.

Le coût par arrêt permet de distinguer le coût des arrêts selon leur nature statutaire et ainsi de mieux identifier leur impact individuel sur l’organisation.

Le coût indirect permet de qualifier les impacts des absences sur les organisations, la qualité du service rendu et le climat social.

Coût moyen par agent employé en 2017

Les dif férentes mesures de coût des absences :

Coût moyen des absences au travail pour raison de santé

À eux seuls, ces coûts (indemnités journalières et frais médicaux) ne déterminent pas l’ensemble de l’impact économique des absences. Le report de charge de travail sur l’équipe, la criticité de l’emploi exercé par l’agent absent et la nécessité d’assurer la continuité du service, peuvent ainsi entraîner des coûts indirects importants, avec une incidence forte sur la qualité de prise en charge des patients.Ainsi, apprécier l’impact économique global des absences constitue un enjeu majeur de performance, tout autant humain que financier pour les établissements de santé.

Maladie ordinaire


longue durée

Accident du travail

1 490 e

382 e

897 e621 e

NATURE D’ABSENCECOÛT MOYEN

D’UN ARRÊT

COÛT MOYEN MAXIMUM

D’UN ARRÊT

MALADIE ORDINAIRE 1 721 w 18 922 w

MATERNITÉ 9 701 w -*

LONGUE MALADIE/LONGUE DURÉE 51 862 w -

LONGUE MALADIE 33 456 w 59 585 w

LONGUE DURÉE 82 357 w 113 753 w

ACCIDENT DU TRAVAIL 5 311 w -**

ACCIDENT DE SERVICE 3 694 w -**

ACCIDENT DE TRAJET 4 178 w -**

MALADIE PROFESSIONNELLE 21 445 w -**

€

€

Au-delà de la prise en charge des indemnités journalières et des frais médicaux immédiatement perceptibles par l’établissement de santé, l’appréciation complète des enjeux financiers des absences repose sur la maîtrise de leurs impacts indirects.

Les études économiques sur le sujet enseignent que les coûts indirects représentent un engagement plusieurs fois supérieur à celui des coûts directs.

Cependant, au sein d’un établissement, la distribution des coûts indirects peut varier en fonction de son type d’organisation. À perturbation égale, les coûts indirects peuvent être plus ou moins importants selon la capacité d’un service à faire preuve de réactivité, d’anticipation et d’apprentissage.

Les démarches de maîtrise des coûts indirects se trouvent ainsi à la conjonction des enjeux de la santé au travail des agents et de la qualité de la prise en charge des patients.

Le coût indirect des absences peut être apprécié selon plusieurs critères : • Les coûts « amont » ou choix organisationnels destinés à prévenir les absences. • Les coûts « aval » qui caractérisent les effets indirects des absences (remplacement, gestion administrative, désorganisation...) :

Les coûts supportés par l’établissement (surcharge de travail des équipes, déficit d’image...).

Les coûts supportés par les patients et leur entourage (perte de qualité de la prise en charge, insatisfaction...).

3 390 e

3534



L ’ I N F L U E N C E D E L A Q U A L I -T É D E V I E A U T R AVA I L S U R L E S A B S E N C E S P O U R R A I S O N D E S A N T É

L’enquête sur la perception de la qualité de vie au travail a été menée auprès de 2 730 agents.

La taille moyenne des établissements interrogés est de 98 agents (de 45 à 459 agents). Les absences

en maladie ordinaire ont été recensées pour ces établissements sur l’année

où les agents ont été interrogés.

On considère qu’il existe un lien statistique entre deux variables si le coe�cient de corrélation est supérieur à un « seuil de significativité ».

Il s’agit de la valeur à partir de laquelle on considère qu’il existe une relation statistique

entre deux variables étudiées.

Les conditions d’exercice des agents influent sur leur

perception de leur qualité de vie au travail.

Quelles composantes, plus particulièrement, de la qua-

lité de vie au travail, agissent plus ou moins fortement

sur la survenance ou non des absences au travail ?

L’étude de corrélation permet de mettre au jour les liens

entre les absences et les conditions de travail.

L’ensemble de ces données d’analyse doivent ainsi

permettre de dessiner les contours d’un plan d’action

global, au service de l’organisation des établissements

eux-mêmes, de la qualité de vie au travail des person-

nels et de la qualité de la prise en charge des patients et

de leurs familles.

Étudier la corrélation entre deux ou plusieurs variables

statistiques numériques, c’est étudier l’intensité de la

liaison qui peut exister entre ces variables.

35

L’INFLUENCE DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL SUR LES ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ


Existe-t-il des interactions entre qualité de vie au travail et absences pour raison de santé ? Les absences en maladie ordinaire semblent plus particulièrement sensibles aux variations relatives aux ressentis des agents en matière de QVT. En quoi une perception positive ou négative influe-t-elle sur les phénomènes d’absence ?

L E S FA C T E U R S D E Q V T Q U I I M PA C T E N T L E S I N D I C AT E U R S D ’A B S E N C E

Les principaux facteurs qui impactent le nombre d’agents absents en maladie ordinaire

Clarté des consignes ou de la mission

Perspectives d’emploi

Utilisation et accroissement des compétences

Reconnaissance

Utilité, intérêt, sens, mission

Peur au travail

Pressions psychologiques

Communication

Soutien social, respect des collègues

Fierté

Les principaux facteurs qui impactent le nombre de jours d’arrêts en maladie ordinaire

Reconnaissance




Peur au travail


Qualité de l’encadrement

Fierté

La proportion d’agents absents (indicateur d’exposition) est surtout influencée des facteurs qui relèvent de la question de l’autonomie : clarté des consignes, utilisation et amélioration des compétences. Les critères relatifs à la perception de la sécurité de la situation de travail ont également un impact significatif sur la proportion d’agents absents. Les perspectives d’avenir dans un environnement changeant sont des facteurs d’influence.Le soutien social de la part des collègues et de la hiérarchie, ainsi que la reconnais-sance du travail accompli, font partie des facteurs qui comptent également.

Une dégradation de ces critères relatifs à la qualité de vie au travail seraient suscep-tibles d’entraîner une hausse du nombre d’agents absents.

Les facteurs liés aux exigences émotionnelles et au sens du travail sont également facteurs d’influence des absences pour raison de santé.Ces deux thèmes sont récurrents et apparaîssent dans les trois indicateurs de la mesure des absences : ils influent donc l’exposition, tout comme la fréquence et la gravité.

L’analyse de ces croisements met en évidence une influence de la perception de la qualité de vie au travail sur les absences au travail. Elle enseigne que certains facteurs de qualité de vie au travail ont une influence non neutre sur des absences lorsque d’autres ont un impact peu significatif.

Les principaux facteurs qui impactent le nombre d’arrêts en maladie ordinaire



Utilisation et accroissement des compétences

Reconnaissance

Peur au travail

Utilité, intérêt, sens mission


Tensions


Fierté

L’étude de l’impact de la perception de la qualité de vie au travail sur le nombre d’absences (fréquence) montre que les facteurs influants sont analogues aux facteurs liés à l’exposition, même si le poids de l’in-fluence varie. La question des perspectives d’emploi liées aux changements apparaît ainsi comme le fac-teur le plus en lien avec le nombre d’absences pour raison de santé.

La question de la reconnaissance est le facteur clé de l’indicateur de gravité. La présence ou non de soutien dans le travail influe également sur les durées d’ab-sences : plus les agents bénéficieront de soutien et de reconnaissance dans leur travail, moins leurs durées d’absence seront longues. A l’inverse, travailler dans un environnement dans lequel le soutien fait défaut et où le travail accompli n’est pas ou peu reconnu favori-sera des absences plus longues.

Le ressenti de pressions psychologiques est un facteur d’influence sur l’ensemble des indicateurs d’absence. En revanche, la charge, le rythme et l’intensité du travail ne s’a�chent pas comme des facteurs d’influence significa-tive sur les absences pour raison de santé. Une charge de travail importante aura ainsi moins d’impact sur les absences que le soutien dont l’agent bénéficie pour y faire face.

À retenir

3736

L’INFLUENCE DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL SUR LES ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ L’INFLUENCE DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL SUR LES ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ


L’étude des déclencheurs d’absences liés à la qualité de vie au travail montre que les causes d’arrêts sont multiples et interdépendantes les unes des autres.

Ainsi, la dimension psychologique représente un poids important sur les facteurs d’absences, en complément de la dimension physique relative à la pénibilité des métiers exercés.

L’importance des rapports sociaux apparaît aussi clai-rement : le soutien au quotidien, la reconnaissance et le respect des collègues, mais aussi la reconnaissance du travail accompli par le management font partie des élé-ments qui influencent positivement ou négativement les phénomènes d’absence.

L’autonomie dans le travail, la clarté des tâches à réa-liser, enfin, interagissent avec les manifestations d’ab-sence pour raison de santé.

C’est bien le soin accordé à toutes ces conditions d’exer-cice qui peut alors jouer un rôle dans les absences au travail. De ce fait, agir sur l’amélioration de la qualité de vie au travail permet de penser qu’au-delà des aspects conjoncturels des absences en maladie, il peut y avoir un effet bénéfique sur les arrêts.

La maîtrise des absences pour raison de santé passe nécessairement par l’amélioration de la qualité de vie au travail. Par extension logique, agir en faveur de la qualité de vie au travail, c’est également agir sur la qua-lité de prise en charge des patients ou des résidents : une meilleure maîtrise des absences pour raison de santé permet d’en limiter les incidences sur l’organisa-tion et, par-là même, d’adopter un fonctionnement plus performant au bénéfice des patients, des résidents, et de leur entourage.

L A CO R R É L AT I O N E N T R E A B S E N C E S E T Q U A L I T É D E V I E A U T R AVA I L

EXPOSITION

CR

ITÈ

RE

S S

PÉ

CIF

IQU

ES

FRÉQUENCE GRAVITÉ

Le ressenti des agents sur les facteurs qui participent à leur qualité de vie au travail exerce-t-il une influence, positive ou négative, sur les absences ?

La pression psychologique au travail et la fierté, l’utilité et le sens du travail sont des facteurs d’influence communs.

La clarté des consignes et la formation professionnelle

La vision de l'avenir et sa communication

La reconnaissance du travail et le soutien

de ses pairs

La vision de l’avenir et sa communication

La clarté des consignes et la formation professionnelle

La reconnaissance du travail et le soutien de ses pairs

La qualité de l’encadrement,la reconnaissance du travail

et le soutien de ses pairs

La vision de l’avenir et sa communication

Les tensions dans le travail

NOMBRE D’AGENTS ABSENTS

NOMBRE D’ABSENCES

NOMBRE DE JOURS D’ARRÊT

Les critères d’influence des indicateurs

Les indicateurs d’absence

3938



CETTE NOTION, RÉPANDUE DANS LES PAYS NORDIQUES ET ANGLO-SAXONS, REVÊT PLUSIEURS ENJEUX POUR LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ :

> Un enjeu de sécurité de la prise en charge et de qua-lité des soins : comment un patient acteur de sa prise en charge peut-il être un facteur d’amélioration de la qualité des soins et participer à la démarche de ges-tion des risques d’un établissement ?

> Un enjeu en termes d’attractivité et d’image : com-ment prendre soin des patients au-delà de la prise en charge médico-soignante et cela tout au long du par-cours de soins peut-il avoir un impact sur l’image de l’établissement ?

> Un enjeu managérial : comment l’expérience patient peut-elle à travers la promotion de la qualité de vie au travail et une politique de ressources humaines moti-vante et ambitieuse être un levier d’attractivité pour les patients mais également pour les professionnels ?

> Un enjeu financier : comment la proposition de ser-vices associés à la prise en charge peut-elle représen-ter une source de revenu complémentaire pour l’éta-blissement ?

Au regard de ces enjeux, l’expérience patient s’illustre aujourd’hui à travers des initiatives très riches aux facettes diversifiées : projets architecturaux, marke-ting hospitalier, mise en place d’une nouvelle offre de services (conciergerie par exemple), création de label en lien avec une stratégie d’établissement et des dé-marches d’information et de communication à destina-tion du patient et plus largement de l’usager.De plus, ces initiatives s’inscrivent dans l’évolution du système de santé avec un passage d’une dynamique hospitalo-centriste à une dynamique patient centriste.

UNE DÉMARCHE S’APPUYANT SUR L’EXPÉRIENCE PATIENT COMPORTE DE NOMBREUX BÉNÉFICES :

> Un intérêt, des enjeux et des bénéfices partagés par les patients, les usagers mais également les établisse-ments et les professionnels des établissements pour l’expérience patient/résident,

> Un impact réel pour les professionnels se traduisant par une volonté de faire évoluer « le travail pour » vers « le travail avec » dans le cadre d’une démarche par-ticipative et innovante,

> La nécessité pour les acteurs du terrain de partager des objectifs et des valeurs communes afin de don-ner du sens à leur investissement quotidien, en lien avec leur choix de parcours professionnel,

> La possibilité d’améliorer la qualité de vie au travail en croisant l’expérience patient/résident à l’expé-rience des professionnels de terrain à travers, par exemple, un environnement de travail agréable et ergonomique, des outils adaptés et interfacés, une communication bienveillante avec le patient et entre professionnels.

Au-delà de l’expérience patient/résident, cette dé-marche doit donc être envisagée comme une expé-rience commune déployée dans l’intérêt de tous les acteurs du monde sanitaire et médico-social : patient, usager et professionnel.Cette vision croisée de l’expérience permet de l’enri-chir et d’améliorer la qualité de la prise en charge du patient tout comme la qualité de vie du professionnel en mettant au cœur de cette expérience l’humain et ses richesses multiples.

LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ, FACTEUR DE QVT.

Partant du principe que la qualité de vie au travail s’in-sère naturellement dans les démarches de manage-ment des risques des établissements, il est alors pos-sible d’envisager le déploiement d’une culture de la QVT dans l’ensemble des projets des structures et relier les démarches de qualité des soins donc de qualité du tra-vail à la qualité de vie au travail.

Le management de la qualité qui repose notamment sur l’écoute du patient, le leadership, l’implication du per-sonnel et l’amélioration continue, doit ici permettre de s’interroger sur l’ensemble des dimensions que consti-tue le travail, essentiellement parce que la méthode de management induite permet de rassembler les éner-gies de l’ensemble des services, y compris les services supports. De ce fait la méthode consiste à valoriser les savoirs faire et à promouvoir l’évolution des pratiques de chacun autour d’un objectif partagé.

Il s’agit alors de définir une vision commune du sens donné au travail et des moyens pour y parvenir en met-tant le patient au centre de la réflexion.

L’expérience patient se définit pour le Beryl et le Picker Institute comme « la combinaison des perceptions et des faits vécus par le patient et ses proches, lors d’interactions cliniques et non-cliniques, tout au long de sa trajectoire de soins. C’est un concept exhaustif qui permet d’observer l’ensemble des interactions entre un patient et ses proches avec le système sanitaire. » Le modèle de Montréal dont le fondement est « évoluer du construire pour, vers le construire avec le patient » illustre, par ailleurs, ce concept.

EMMANUELLE RIFFARD ET EVE BOURDEAU

Consultantes en management des risques médicaux - Neeria, marque

services du Groupe Sham

40 C’est ainsi que les personnels deviennent des acteurs de l’innovation au sens de l’engagement dans le travail, de l’amélioration de l’organisation et de la qualité du travail fournit.Ce projet se doit d’être engagé sous la direction bienveillante et stimulante de la hiérarchie, en créant une dynamique sur le partage de l’inté-rêt du programme engagé notamment, car c’est bien une conduite collective de la démarche de qualité globale qui pourra en garantir son succès.

De la conception de la démarche globale à la pérennisation des modèles définis, en passant par le diagnostic, l’expérimentation et la mise en œuvre des actions, c’est toute la chaîne de projet qui s’inscrit dans une dynamique d’amélioration de la qualité à destination des patients, de l’orga-nisation des services et bien sûr des personnels de santé.

MERCI

L’ E X P É R I E N C E PAT I E N T, É G A L E M E N T A U S E R V I C E D E S P E R S O N N E L S

REGARD D’EXPERT

QUALITÉ DU TRAVAIL ADÉQUATE

QUALITÉ DES SOINS PERFORMANTE

RECONNAISSANCE EXPRIMÉE

QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

POSITIVE

4140




N OT E S ........................................................................................................................................................................................................

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N OT E S ........................................................................................................................................................................................................

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Date de parution : Juin 2018

Rédaction : Sham, Sofaxis, Neeria

Crédits Photos : Romain Etienne/collectif item

Réalisation : Ekno

Copyright : Sham ©

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Sham est certifiée ISO 9001 pour ses prestations(assurance, formation, gestion des risques) délivrées aux acteurs de la santé, du social et du médico-social.

Sham accompagne les acteurs de la santé, du socialet du médico-social depuis 90 ans.Par son approche globale, Sham offre à ses sociétairesdes solutions d’assurance et de management des risquesadaptées à leurs besoins et spécificités.

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