rimailho revisité

RIMAILHO REVISITÉ Henri Bouquin Association Francophone de Comptabilité | Comptabilité - Contrôle - Audit 1995/2 - Tome 1pages 5 à 33

ISSN 1262-2788

Article disponible en ligne à l'adresse:

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Bouquin Henri, « Rimailho revisité »,

Comptabilité - Contrôle - Audit, 1995/2 Tome 1, p. 5-33. DOI : 10.3917/cca.012.0005

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RIMAILHO REVISITÉ,Henri BouquIN

(pp. 5 à 33)

Rirnailho reuisité

Henri Bouqtml

Résunô

l^a méthode des sections homogènes quele Plan comptable préconise depuis I'origineest couramment amribuée à I'influence durapport Rimailho (L928, pour sa formefinale). Une analyse approfondie des proces-sus et des qystèmes de management queRimailho a mis en place et minutieusementdécria dans ses principaux ouvr€es conduit àpenser qu'il fut un pionnier d'une certaineforme de méthode ABC. Mais d'auuesaspects sont beaucoup plus intéressants. La.

comptabilité joue, chez Rimailho, un rôleétroitement lié à ses convictions politiques ersociales. Iâ compabilité de gestion de

Rimailho apparalt comme I'outil stratégiqued'une régulation sociale portant sur le skckorganisationnel, rendu possible dans une stra-tégie de dzfmds qui se déploie dans un envi-ronnement technologique et compétitif spéci-fique. IJorganisation à la Rimailho cadre malâvec Ies typologies dassiques aujourd'hui(Anthony, 'Woodward, Ouchi, etc.). Elle est

un déû pertinent pour les chercheurs encomptabilité et en contrôle de gestion.

Ahstroct: Rlndho revlsired

TltePlan comptable général early adaocateda rnahod of ltornogmeoas cost cenftes which isusualfu credited to the inflaence of Ri.mailho(1928). An actensiae analysis of managemmtprocesses and systems irnplemmted by Rimailhoand tboroughly dzscribed in his main writingslzads to the conclusion that he was in a way anearly pioneer of aCIiuity-based costing. But muchrnore intnesting is the role that aæoanting had.to Plzy in his social and political conuictions.Rimailho's m.anagernent accounting is sem as astrategic tool for managing organisational slackwithin defendn-type f.rrw placed in a specifictechnological and com?etitiae settingOrganisation according to the Nmailhoi farne-worh d.oes not readily conforrn n the presmtdominant typohgies (Anthony, Vood.utard"Ouchi, ac.). Accordingly it presents an interes-ting challenge to contem?orary research inrnanagement accounting and conlrol,

Université de Paris-Dauphine - CREFIGEPlace du Maréchal de l,attre de Tassigny

75775 - Paris Cedex 16

Conespondonce

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l,ongtemps présente dans les bons manuels de comptabilité analytique, la référence au rôle du lieu-

tenanr-colonel Émile Rimailho (Paris, 1864 - Pont-É,rambourg, 1954) dans l'élaboration de laméthode des sections homogènes a progressivement disparur. Mais les vifs débats que la comPtabi-

lité de gestion a suscités récemment ont incité à mettre en perspective historique à la fois les

critiques que ceftains adressaient à des méthodes taxées d'obsolescence et les principes qu'ils présen-

taient comme innovateurs. Têlle incitation, en France, était d'autant plus fone que les méthodes

d'imputation de cotts indirects dont les partisans de l'actiaity-based nsting de première génération

semblaient découvrir les inconvénients au nom du modernisme pouvaient passer pour contraires,

depuis au moins quarante ans, aux préconisations du Plan comptable général. Celui-ci, en effet, en

adoptant la méthode des sections homogènes, semblait avoir depuis longtemps rejeté I'emploi de

coefficients globaux ou I'utilisation préférentielle de I'heure de main-d'æuvre directe comme critère

d'allocation des cotts arx produits (Mévellec, 1993). Rimailho s'est ainsi retrouvé moderne.

Ce fut une longue et même double carrière, comme il la résume lui-même (1947,I, p. 23)' que

celle de ce polytechnicien, fils u de manufacturier de 1880, maitre chez lui ,, (ibid p.345) : u De

1834 à 1944, trente ans de service militaire et trente ans de service industriel u. Les deux ne

peuvent être dissociés, comme le montre l'évocation, par le général Sainte-Claire-Deville (1857 -1944, polytechnicien comme Rimailho) du rôle qu'eut auprès de lui n un as ), son n élève et cher

ami > qui ( ne tarda pas à devenir un maltre ,, le lieutenant puis capitaine Rimailho à l'Atelierde Construcrion de Putearx à panir de 1895, dans la mise au point du frein du canon de 75 à irrapide 3 et l'étude du canon 155 coun à tir rapide modèle I9O4 : u En particulier il s'occupa active-

ment des dispositions à prescrire aux établissements constructeurs en vue de râliser, dans la fabrica-

tion des éléments du matériel, le travail en série et I'interchangeabilité de ces éléments par des

procédés analogues à ceux emplols dans les manufactures d'armes pour la fabrication du fusil Mle1886 (...). Appelé à participer en l9I2 ar.D( travaux du Centre des Hautes É,tudes Militaires, sous la

direction du général Joffre, il y acquit la certitude quil lui fallait renoncer à faire construire ses

Glnons par les ateliers de l'Artillerie. Il ne lui restait plus qu'un moyen : recourir à I'industrie privée.

Il n'hésita pas à interrompre une carrière déjà belle en 1913 pour entreprendre la réalisation d'unprogramme que devait faire sien le Général en Chef; en pleine guerre (...) " (1947, préface reprise

d'untexte de1929)a.

Sa carrière militaire ne peut être disjointe de sa carrière industrielle, pas plus que les principescomptables pour lesquels il est connu ne peuvent être isolés de sa conception de la direction des

organisations, et même de I'organisation sociale en général. Au point que I'on peut estimer que lalecture du seul rapport de 1928 ou du seul tome 3 de Organisation à k Française (1936) 5 est unnon-sens, car elle ne permet guère de comprendre la finalité qtiavaient pour lui les concepts et les

principes qui ont rendu Rimailho célèbre chez les comptables : la section homogène et l'imputationrationnelle.

Le propos du texte qui suit n'est pas d'apporter de nouveaux éléments pour la connaissance dupersonnage que fut Rimailho, mais de proposer une interprétation des contributions qu il a appor-tées à la comptabilité de gestion et au contrôle 6. Il s'agit d'une tentative exploratoire, puisque I'inté-

, gralité des textes publiés par Rimailho n'est pour le moment pas recensée, et qu'il reste beaucoup à

faire pour prendre la mesure de son action dans I'industrie 7.

La comptabilité de Rimailho (section 1), comme tout système comptable d'information, ne peutêtre isolée du contexte avec lequel elle est en interaction. La technologie détermine une paft du

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système' mais il y reste des degrés de liberté qui ne sont levés qu en raison d'options managérialespartiellement indépendantes de la technologie, mais aussi partiellement liées entre elles : la concep-tion générale que Rimailho a du management et de l'organisation sociale détermine l'étendue et lestypes des délégations hiérarchiques qu'il préconise, les modes d'incitation et de rémunération, doncles besoins auxquels la comptabilité doit répondre. l,a nature de l'environnemenr concurrentiel etdes relations avec les clients joue un rôle important dans la viabilité de I'ensemble (section 2). C'estdans I'organisation résultante qu il faut apprécier le système comptable de Rimailho, sa cohérence,sa richesse, due aussi au rôle qu il devait jouer dans la résolution, sans doute illusoire, de certainsparadoxes (section 3).

De sorte que I'on se ûouve face à une réalité que des modèles dynamiques comme celui de Mileset Snow (1978) ou des typologies comme celle de Miller et Friesen (1982) pourraient aider à inter-préter. Une réalité qui conduit à s'interroger sur la pertinence des qypologies du contrôle devenuesclassiques, comme celle d'Anthony, et de celles qui onr éré proposées par d'aurres, comme Ouchi.

II La comptabilité de gestion selon RimailhoOn s'en tiendra à la description de ce que I'on appellerait aujourd'hui la comptabilité de gesrion,que Rimailho nomme u comptabilité de fabrication D ou n comptabilité industrielle o. Elle estconçue pour être recoupée avec la comptabilité générale, qu il évoque plus sommairement. Aprèsavoir décrit le réseau d'analyse des cotts sur lequel repose ce système comptable, nous reviendronssur la notion de section homogène.

i--trf.l Le réseau de traitement des .. d.épenses "

i-t t.i: ., i PRTNCTPE

Rimailho distingue cinq modes de classement des < dépenses ) que son réseau d'analyse asso-ciera : par section, par nature, par origine, par objet, par comptes donnant lieu à âcture. Lensembledu qystème mémorise les données physiques avant de les valoriser. Il compone ainsi une comptabi-lité matières en quantités et une comptabilité main-d'æuvre en heures sur lesquelles nous revien-drons plus loin.

Lentreprise est découpée en sections homogènes : n LUsine est divisée en Sections auxquellesl'autonomie comptable a été conférée. Elles sont de trois sones : des Ateliers [14 à I'Atelier deNevers de la CGCEM], des Bureaux [2 à Nevers], des Services [3 à Nevers] , (1936,III, p. 13).Les deux dernières catégories sont les futures n sections auxiliaires , du Plan comptable. læsbureaux ( sont des sections soit de caractère technique (Bureau d'études, Bureau de fabrication, depréparation, de contrôle), soit de caractère administratif (Bureau central de comptabilité) ,. Lesservices sont des ( sections productrices de matériaux auxiliaires , mais Rimailho y compte aussiI'entreden, le laboratoire, les approvisionnements. Ils sont plus précisément définis comme desu subdivisions où I'on ne travaille pas sur les fabrications , (1947,i, p. 30).

lr classement par nature retient trois catégories de charges (main-d'æuvre, marières, fourniruresextérieures, c'est-à-dire toutes les consommations qui ne passent pas par un magasin) qui sont

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respectivemenr enregistrées au Livre de la main-d'æuvre, au Livre des matières et au Livre des anno-

tations. Ce sont ces trois catégories que I'on retrouvera dans la structure du prix de revient, et la

consultation des trois Livres u fournit un conûôle immédiat de I'emploi des fonds , (1936,III, p. 81).

Les origines des n dépenses ,, leurs causes, sont des commandes internes et externes. Le terme

de commande est générique, représentatif de I'organisation mise en place par Rimailho : les sections

se passent des commandes, il parlera même de n commandes de frais , à propos des prestations

entre sections.

Selon leur objet, les dépenses peuvent être classées en dépenses direcres et dépenses complémen-

taires 8 de fabrication, er en dépenses de l'É,tablissement. Les dépenses directes de fabrication sont la

main-d'æuvre er la matière, les dépenses complémentaires de fabrication couvrent les frais de

surveillance et de direction du travail, n ce qu'on appelle le plus souvent les frais variables de

l'usine , (1939, p. I33).Les dépenses de l'Établissement sont les charges ( permanentes , de

I'usine (immobilier, mobilier, dont loyers fictifs d'amortissement des meubles et immeubles achetés,

dépenses générales d'exploitation nécessaires au fonctionnement de la production e). Elles sont à

plusieurs endroits qualifiées de fixes (n elles correspondent en grande majorité à ce qu on appelle les

frais fixes , (1939, p. 133)), et il semble bien que pour Rimailho, qui n utilise pas, dans ses typolo-

gies, de critères d. .l"ss.*.nt des charges selon leur variabilité, seules ces n dépenses de l'Établisse-

ment )) soient fixes '0, Les données de Nevers en 1933 situent chacune de ces trois catégories de

charges à environ Il3 dutotal des coûts des sections avant imputation rationnelle (1947,II, album).

Mais il semble que le taux d'activité de I'atelier à cette époque était d'environ 60 o/o de l'activité

normale rr.

Le cinquième classement est efFectué par comptes donnant lieu à facture, ceux auxquels les

charges devront en définitive êue rapportées, qui sont ( ceux de fabrication, soit pour des clients

extérieurs représenrés par le Service commercial qui les paie à l'usine, soit pour les comptes d'immo-

bilisation [ou de stockl qui les prennent en charge o (1936,III, p.22).

læ terme de prix de revient est générique : u Les mots " prix de revient comptable " sont appli-

qués à un chiffre comptable représentant tout ce qu a coûté un objet, un travail, un service rendu, à un

momenr donné, et dans un état déterminé. (...) Nous préciserons que nous rientendons étudier ici

que le prix de revient comptable d'Usine d'un produit, à sa sonie de I'Usine. Dans ce prix entreront les

dépenses que nous avons définies déjà : des dépenses de fabrication - directes et complémentaires - et

des dépenses de I'Etablissement. Pour faire entrer méthodiquement dans ce prix celles de ces dépenses

qui lui reviennent, nous passerons par l'intermédiaire des Secdons d'atelier " (1936,III, p. 43).

À côté du prix de revient comptable, Rimailho présente le n prix d'imputation rationnelle > et

le u prix de prévision ,. Le prix d'imputation rationnelle est n le prix dans lequel ne sont Pas

incluses toures les dépenses, mais seulement celles quil est rationnel de lui imputer. (...) Le prixd'imputation rationnelle d'Usine d'une commande est I'expression la plus exacte possible des

dépenses de fabrication qu'elle a entralnées et de la paft des dépenses de l'Établissement (ou frais

fixes) qui lui incombe logiquement (...) .t cela, d'après son importance relative par rapport à l'im-porrance rotale des commandes que devrait normalement exécuter I'Usine " (1936, III' pp. 61-

62) ",Ilconvient donc de définir l'activité normale de l'usine et celles des sections :

n Le chiffre envisagé ici n est pas, bien entendu, celui de la production maxima pouvant être

atteinte, mais fixé en fonction des moyens dont on dispose et des commandes que I'on peut comP-

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ter prendre sur le marché. C'est, en somme, la production correspondant à I'activité " normale "pour laquelle les installations ont été faites, celle dont on dit, en tn d'année, que, sans avoir étéexcellente, elle a été satisfaisante. , (1936,III, p. 64).

Il s'agit d'une information qualifiée d'extra-comptable, le prix de revient comptable pouvanrn satisfaire, en particulier, à des contrôles de balances d'écritures ,, mais n il serait rout à fait criti-quable de le prendre comme unique renseignement. Les enseignements que l'on peut en tirer appa-raissent comme imparfaits et même rrompeurs " (1936, III, p. 62). C'est bien le n prixd'imputation rationnelle u qui entre dans les états de suivi des commandes er des coûts des sections ;

il est appliqué aux frais de l'Établissement, les seuls coûts fixes, selon le rapport entre I'activité réelleet l'activité nqrmale de l'Établissement, puis réparti selon la paft de chaque secrion dans I'activitéréelle '3.

Le prix de prévision est un prix de revient prévisionnel, selon le choix il s'agir d'un prix derevient comptable ou d'un prix d'imputation rationnelle. Il riest pas présenté comme la base d'undevis, mais comme le moyen de n détermination instantanée d'un prix dès qu un ouvrage esrachevé o, en valorisant ses heures aux taux du dernier mois ou à la moyenne des 3 derniers mois.D'ailleurs Rimailho définit le prix de prévision comme un prix o hypothétique ), en bref,, unestimé de fin de mois...

Le principe du calcul des prix de revient des produits ou des commandes est désormais classique.Les coûts de chaque section comprennent trois catégories : outre ses dépenses en main-d'æuvre, ses

dépenses u complémentaires o en main-d'æuvre et fournitures extérieures, ainsi que sa part desdépenses de l'É,tablissement. On calcule alors le < coût d'ensemble de chaque Atelier après qu il aremboursé ce qu il doit aux Bureatx et Services , (opération classique de sous-répartition dessections auxiliaires - dites ultérieurement u complémentaires ) - sur les sections principales), cequi suppose plusieurs cascades d'imputations (Service électrique sur les autres sections, dont les

Bureaux, puis Bureatrx sur les Ateliers). Dans I'exemple des Ateliers de Nevers, ces imputationssemblent se faire soit au prorata des consommations de chaque secrion, soit (pour les dépenses desBureaux) proportionnellement aux heures totales travaillées par chacune des sections d'atelier. OnPeut interpréter cette procédure en dénonçant, comme I'ont fait à satiéré et parfois à juste titre les

partisans de I'ABC, I'omniprésence de la référence à I'heure de main-d'æuvre directe. On peut,probablement ici plus justement, considérer que le choix de cette clé de répartition résulte de l'hy-pothèse selon laquelle une section d'atelier déclenche d'autant plus de travail de la part des Bureauxqu elle fonctionne, toutes choses égales d'ailleurs, plus longtemps.

Une fois connus les coûrts complets induits par le foncdonnemenr de chaque secrion d'atelier, onassocie à chacune son n unité-tâche o, c'est-à-dire son unité d'æuvre, dont on calcule le coûtcomplet unitaire (le cofrt unitaire complet de l'unité-tâche est appelé n prix de revient comptable ,de cette unité). Ce coût comprend trois parties, correspondant à la structure des coûts des sections :

salaires, dépenses complémentaires, dépenses de l'É,tablissement. Il ne reste plus, alors, qu à imputeraux commandes les coûts qui leur reviennent au prorata des unités-tâches que ces commandesconsomment et d'y ajouter les coûts de matière.

On se trouve dans un système comptable qui fonctionne en temps réel selon un principe d'inté-gration oùr les coûts des commandes sont débités à mesure de leur avancement aux subdivisions ducompte n Fabrication u (en contrepartie du crédit des comptes o Magasin de matières , ou

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< main-d'æuvre ))), lequel est crédité du prix de revient à I'achèvement, par débit du compte( Ventes u, dont la contrepartie est le pri* payé par le client. La valorisation des encours et des

stocks est donc particulièrement précise et aisée.

[!;!,e]i coNTRôLE INTERNE DU REsEAU coMprhBLELe contrôle interne repose sur le principe fondamental de l'émetteur unique : un seul bureau peut

émettre les u bons de dépense D en y indiquant son imputation, toutes les autres sections ne

peuvent émettre que des n demandes D, avec cependant des procédures d'urgence qui assurent une

bonne flexibilité (bon de couleur spéciale émis exceptionnellement par les sections de fabrication).

Ainsi esr garantie la saisie des consommations et leur bonne imputation finale aux commandes.

1.1.2.1. Les matières premlèresLes < matières de fabrication ,, directes, sont ( paÉes , par les commandes, tandis que les

n matières de frais ,, fournitures indirectes, sont ( payées , par les secdons, n le paiement des

dépenses de ces secrions étant finalement assuré par les commandes de fabrication enffe lesquelles

ces dépenses sont réparties au prorata du temps que chaque section a consacré à la commande ,(1936,II, p. 100). Les unes et les autres font l'objet d'un inventaire permanent, bien préférable aux

u vieux errements de comptage en arrêtant I'activité ,, (ibid.., p.207), n indispensable à une Orga-

nisation bien conçue : le besoin de sa permanence rend désirable de l'étendre à l'inventaire des

produits en cours de fabrication.(...) Dans nos entrepôts de Section d'ateliet on voit d'un seul

coup d'æil l'état d'approvisionnement des matières pour une voiture, car, dans son casier, les bons

annonçant chaque matière sont violets, tandis que I'exemplaire accompagnant la matière est iaune.Chaque fois qu un objet renue, le bon jaune remplace le bon violet ; quand tout est jaune, c'est

complet " (ibid", p. 101). Linventaire permanent esr renu par le magasinier et la comptabilitémarières, qui valorise les entrées au prix de revient (objet fabriqué par I'usine), ou au prix d'achato majoré des frais de transport, douanes, etc. (...) [auxquels s'ajoutent] s'il y a lieu, [des] frais de

magasinage et de manutention. , (ibid., p. 102)'a. la consommation de matière est saisie grâce à

des bons matières qui, avec les feuilles d'imputation-matières accompagnent toute sortie de stock.

Les matières s'imputent au:( commandes et les fournitures arlx sections.

1.1 .2.2. I-a mraln-d,(Eln/re

La fiche individuelle d'emploi du temps suffit à la comptabilité main-d'æuvre, puisqu'on yrrouve les temps passés chaque jour par I'ouvrier sur chaque commande. Elle permet d'établir lafeuille de paie de I'ouvrier établie toutes les quatre semaines et la feuille d'imputation de la main-d'æuvre réelle ouverte pour chaque commande dans chaque secdon, sur laquelle figurent les temps

des bons de ûavaux (ceux-ci sont émis de façon distincte pour toute tâche exigeant au moins2 heures de travail d'une même personne t5), dont les données sont reportées sur la fiche de prix de

revient de la commande, oùr rfapparaissent plus que les temps totaux consacrés par chaque section à

la commande. Ils font apparaltre trois données : les temps alloués par le client, base du devis, les

temps alloués à I'usine (inférieurs) et les temps réels. Ces temps sont vdorisés au lrerso de la fiche, à

un cott complet u frais compris o, auquel il suffit d'ajouter le cott des matières pour obtenir le

prix de revient. o Avec des renseignements aussi complets, on établit facilement chaque mois letaux horaire de dépenses de toute nature dans chaque section, et on se rendra compte de l'intérêtconsidérable que présente ce calcul quand on saura que, pour un tarlx horaire moyen de 9 F de

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dépense par heure passée, calculé sur I'ensemble des sections, certaines atteignent un taux de 14 F etd'autres celui de 7 F , (1936,II, p.204).

1.1.2.3. Ies fournitures extérleures

Elles sont saisies sur pièces de caisse ou états de paiement ou comptes d'abonnement, notam-ment sur des montants prévisionnels (loyer, assurance, impôt) pour disposer de relevés mensuelssignificatifs. Elles sont imputées aux sections.

1.1.2.4. I-es lmputations aïx cornrnardes

Dans I'exemple de l'atelier de réparation des locomotives de Nevers, pour chaque pièce à réparerou à remplacer 16 (ex. corps de bielle), on liste I'ensemble des interventions qu elle peut nécessiter(remplacer, réparer...) - opérations élémentaires, mais parfois ensemble d'opérations qu'il seraitjuste d'appeler activités t7. Chaque intervention est décrite selon les opérations élémentaires qu'elleexige, lesquelles font à leur tour l'objet d'une gamme de tâches ou ordres de réparation (OR). Cestâches sont préallouées aux sections compétentes, associées à un ordre de travail individuel (I) oud'équipe (E) et dotées de temps limites. Le cas échéant, on prévoit la nature des machines à utiliser,désignées par un code. On constate, par exemple, qu'une même section (les forges FR, les machines-outils AM, les tours AII l'ajustage AJ, etc.) peut être appelée à intervenir pour différentes tâches ouopérations.

f-[ej r^a section homogène

Une des forces de la méthodologie mise en æuvre par Rimailho tient à la notion d'homogénéité des

sections tt, c'est-à-dire aux soins à prendre avant de traiter en bloc des cotts élémentaires pour les

imputer à des commandes ou à d'autres sections. Ce souci s'applique à tout calcul de moyenne, frrt-il celui de l'heure de main-d'æuvre directe d'une section comprenant plusieurs spécialités :

u lJne section, pour être homogène, est constituée de telle manière que les différentes spécialités

professionnelles qui la composent soient, en principe, employees dans la même proportion pourtous les travau( exécutés par la Section et que les éléments de valeur différente, y compris le maté-riel, qui s'y rencontrent dans chaque spécialité soient employés eux-mêmes dans la même proportionsur tous les travaux. (...) Quand nous lirons, sur le tableau [V que la paie de la main-d'ceuvre d'exé-cution de la Section AC a été de 64 420 F pour Ll 465 heures passées, ce nombre d'heures, dans unmois, représente le travail d'environ 60 ouvriers. Si nous considérons l'équipe qu'ils constituentcomme renûant dans la définition que nous avons donnée des Sections homogènes, nous avons ledroit de diviser 64 420 par 11 465 et de prendre pour exacte la valeur du salaire horaire moyen de5,62 F, Plus on s'approchera de l'homogénéité, plus exacte sera la " représentation " de ce queI'heure " a cotté " au tiûe des salaires. , (1936, III, p. 53, citation de 1928). n Si la section" montage " a coûté 15 000 F et a fait 1 000 heures de travail, chaque heure de monteur a coûté15 F. tlapplication de ce prix moyen sera d'autant plus légitime que la section sera plus " homo-gène " , (1947, I, p.36).

Ce n est donc que si la section est homogène qu un coût moyen a un sens et peut être utilisépour des calculs futurs.

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t2RIMAILHO REVISITÉ,

Henri BouqulN

o La composition de chaque section en personnel, à la CGCEM, est telle que l'on peut considé-

rer que, malgré les différences de salaires des ouvriers qui la composent, l'imponance du rôle de

chacun d'eux esr sensiblement la même pour tous les travaux confiés à la section (ce cas est évident

lorsqu il s'agit d'un forgeron et d'un frappeur qui l'aide). En conséquence, on pourra décompter,

pour I'imputation aux commandes, les heures passées sur chacune d'elles, dans la section considérée,

au prix moyen de toutes les heures de travail de ladite section , (1936,II, p. 189).

On touche là à une particularité fondamentale du système Rimailho : les sections homogènes ne

sont pas les uniformes ateliers n tayloriens > où sont groupées des machines identiques, mais

plutôt des u équipes , réunissant des spécialistes solidaires et polyvalents ". C'est bien pour cette

raison que la section n'est pas vouée à riexercer qu'une seule activité, et iest pourquoi, par consé-

quenr, c'est à chacune des activités qu'exerce la section qu il faut faire correspondre une unitéd'æuvre, er non à la section entière. Il n'est donc pas exagéré d'affirmer que, sur le plan technique,seul examiné à ce stade, ce que Rimailho a pratiqué et conceptualisé, ce n'est pas tant la méthode des

secrions homogènes que la mérÀode dite maintenant ABC (actiuiry-based costing).

IJhomogénéité, en effet, peut être obtenue pâr un découpage fin de la section qui traite lavariété(réalité redécouverte par le PCG 1982 lorsquil envisage la segmentation des centres de travail en

sections, mais aussi par I'ABC lorsqu'elle isole les coûts des diftrentes activités effecuées p.u une

même entité) :

n Supposons que les divers métrages de tissage faits dans la Section C.F. correspondent à des

largeurs, à des qualités, à des métiers très différents. On commettrait une erreur en calculant le prixmoyen de I'unité. La mesure à prendre est bien simple et ne gênera en rien les exécutants, qui n'au-ront même pas conscience d'un changement. On décidera de créer pour la comptabilité de fabrica-tion une, deux, trois Seus-Sections ayant leurs comptes à part (...) " (1936,III, p. 55).

Inversement, l'homogénéité peut être observée sur un processus qui regroupe plusieurs sections :

n Dans nos Ateliers de Nevers, tant quon y fait toujours des travaux similaires (il ny a pas de

grandes différences de principe dans la réparation d'une Pacific ou d'une Mountain), on peut consi-

dérer que l'ensemble de I'Atelier constitue une grande Section homogène pour ce genre de travail.Supposons qu'on nous demande d'y monter la fabrication de charrues, de moissonneuses, etc., tousinstruments dont la construction ne fera pas appel à nos grandes chaudronneries avec leurs pontsroulants, par exemple. Il est clair que le Directeur pourra constituer un ensemble homogène pour lematériel agricole par regroupement de certains Ateliers, de certaines machines et de certaines

équipes ; le prix horaire moyen de cet ensemble sera différent du prix horaire actuel. , (1936, III,P. 91).

Dans ces exemples, ce que Rimailho montre, c'est que I'homogénéité des sections est

contingente'o : c'est une équipe homogène que I'on constitue, elle sera plus ou moins stable, variantéventuellement d'une commande à l'autre (1939, p.139) ; l'organisation homogène dépend de latechnologie et de la nature des produits fabriqués, et, on va le voir dans ce cas d'espèce, de la straté-

gie de I'entreprise. Il est donc normal qu elle fasse I'objet d'un suivi, qu elle soit contrôlée chaquemois par n le Chef ), qui a décidé du découpage en sections homogènes : u le prix d'une cenaineunité-tâche peut apparaître très élevé ; sa définition est-elle bonne ? Quelles sont les dépenses quiont fait monter le orix ? ,

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Ceci implique que c'est bien à l'activité que s'attache I'unité d'ceuvre, et non à la section homo-gène:

< Dans le livre Une méthodz uniforrne d'établissemmt dcs prix dz reuient,la CEGOS caractérise

I'homogénéité de la section par la mesure commune de son unité d'ceuvre. La condition n'est pas

suffisante : c'est ainsi qu'une section de laminoir n'a pas la même homogénéité et, par suite, la mêmeunité d'æuwe selon qu elle exécute une commande nécessitant plusieurs passes ou une autre n'enrecevant qu'une seule (un des éléments qui la composent - le train de laminoir - daura pas été

employé dans la même proportion sur tous les travaux). (...) La section est restée la même mais ellecesse d'être homogène si on I'emploie indifféremment pour I'un ou l'aurre rôle. Elle redevienthomogène si on la fait travailler sur deux budgets de commande différents, I'un relatif à unecommande de tôle épaisse, l'autre pour tôle mince. , (1947,I, p.216 et 218).

u lJne section de travail compofte normalement un séchoir et plusieurs appareils qui, dans leravail courant, " sont employés " les uns et les autres dans la même propoftion " sur tous les

ravaux ", conformément à notre définition. Un travail se présente pour lequel la durée exception-nelle du passage au séchoir à elle seule immobilise tout le matériel en libérant 4 hommes de l'équipesur 5. Pendant les heures de séchage, on ne doit pas compter le temps des hommes non employés à

la commande. (...) Ce nest plus la même section qui a fonctionné pour ce travail qui nest pas

" normal ", c'est-à-dire analogue aux autres travaux habituellement confiés à la section. (...) Lasection en çluse portant, par exemple, le no 22, il suffira d'en créer provisoirement une autre, soit22M. Nul ne s'en apercevra, les bons seront numérotés 22M au. lieu de 22, seule la vendlationexigera une nouvelle colonne, mais cela riofte aucune difficulté 21.

" (1947,I, p, 2I7).

C'est donc bien une gestion de la variété que décrit Rimailho. Dans une large mesure, cettegestion de la variété a été occultée par I'uniformité de I'unité d'æuvre qu il emploie, I'heure de main-d'æuvre directe, ce qui semble donner raison à ceux qui estiment que les anciens systèmes de calculs

de coûts sont en conséquence condamnés par l'évolution technologique. Il est vrai que Rimailhoétait un partisan de la valeur-travail (. Tout ce qui se vend nous est originairement " donné "gratuitement et prend des " valeurs " successives représentées par le " cott " des ravauxhumains incorpor& les uns après les autres. , (I947,II, p, 34, note 1), voir aussi la synthèse

présentée dans 1947, II, p. 316 oir le " prix " dépend principalement de la main-d'æuvre, etn lorsqu'une machine fait tout le travail à elle seule, c'est, malgré les apparences, de la main-d'æuvrequ elle coûte, en fait le remboursement de celle qui l'a faite n). Mais, si I'heure de main-d'æuvre est

la seule utilisée comme unité-tâche dans les exemples de la CGCEM, elle n'est pas présentée commela seule possible (sont cités par exemple : le mètre de toile, la tonne de fonte, le tapis...) et des unités( non volumiques > sont envisagées. La description de l'organisation compable d'une entreprise

de distribution à succursales multiples (1947,I, pp. 282-289) fait apparaltre une secdon enuepôt de

gros oir l'unité d'æuvre est la tonne (, il doit y avoir le moins de manipulations possible, car celles-

ci riajoutent aucune valeur à la marchandise ,), une section paquetage oh l'unité est le paquet, unesection réserve de mercerie otr I'unité e$ le nombre de boltes entrées (n son activité ne peut êtrejugée d'après le poids des marchandises entrées, mais d'après le volume et le nombre des produitsenregistrés u), une section préparation des vins en frt (le frrt), une section comptabilité matière (le

mouvement), etc.z

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!l7æ Contraintes et stratégie de contrôle

La comptabilité n de fabrication u de Rimailho semble à première vue être le produit d'unecontrainte technologique, en tout cas pas celui de la concurrence. lJn examen plus anentif conduit à

prendre quelque distance avec cette thèse et voir dans le système d'information comptable moins unoutil de pilomge que de régulation sociale.

[2ll I L'environnement technolodque

Ijactivité qui sen de référence à Rimailho, la réparation des locomotives, est technologiquementcomplexe puisqu elle pofte sur un uès grand nombre de situations possibles (variété des pièces)

appelant elles-mêmes une vaste garnme d'interventions potentielles, au point que la consuuctiond'une locomotive neuve u n'est plus qu un cas paniculier des ûavaux incombant à un atelier de

réparation , (1936,II, p. 78). Cette complexité est renforcée, on l'a dit, par le fait que les locomo-tives, même dans les années 40, n étaient toujours pas composées de pièces standards interchan-geables. Rimailho peut donc dire de ses méthodes qu elles ( exposent des procédés recommandés à

I'occasion d'une application bien définie dans des ateliers mécaniques ayant à remplir des tâches

aussi peu " en série " que possible, car il s'agit de la manière dont on y travaille à la réparation de

locomotives, voitures et \ fagons de la Compagnie générale de Construction et d'Entretien de Maté-riel de Chemin de fer, situés à Nevers, Saint-Pierre-des-Corps et Vrllefranche-sur-Saône. Ces travaux

ont été choisis, parce qu'ils apparaissent comme infiniment plus complexes que ceux des fabricationsneuyes et que la démonstration des avantages que I'on peut retirer de l'Organisation du travail en

équipes n'en semble que plus péremptoire. , (1936, II, p. 11). Face aux exigences que cette

complexité impose aux méthodes de gestion, en invitant a priori à rechercher l'homogénéité plus ducôté de la tâche élémentaire que du côté de la section ou d'une fraction de processus, Rimailhodisposait d'une expérience militaire à laquelle il fait souvent référence. Comme I'exposait le général

Sainte-Claire-Dwille :

o Lorganisation des ateliers de l'industrie privée est, le plus souvent, très proche de celle des

ateliers dits " Ateliers de construcdon " de I'Artillerie, nettement différente de celle des Manufac-tures d'armes. Ces dernières, en effet, ont été longtemps spécialisées dans la production en grande

série, tandis qu'un atelier de construction fabriquait aussi bien des voitures, du harnachement, des

obus, etc. Or, l'un des généraux-inspecteurs des fabrications de l'Artillerie [e général Abaut] avaitappelé et maintenu pendant plusieurs années auprès de lui Rimailho, avec mission d'introduire les

principes de préparation et de contrôle en usage dans les manufactures d'armes dans les ateliers de

construcdon otr la variété des travaux semblait rendre une telle organisation difficilement applicable.À l'école du général Abaut, Rimailho apprit ces méthodes quil enseigne acnrellement. (...) Unenouvelle occasion, dans un milieu encore plus complexe, se présenta d'appliquer de telles méthodesà un travail aussi éloigné qu il est possible de l'êue de la production en série, lorsque les ateliers de

réparation de locomotives et de voitures de deux compagnies de chemin de fer [PO, PLM] furentconfiés à une société nouvelle dont le lieutenant-colonel Rimailho est l'administrateur délégué u

(Préface du général Sainte-Claire-Deville, 19 47, p. 8)'3.

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.-12',?,,.. I les relations avec les clients

Le contexte concurrentiel dans lequel évoluait la CGCEM de Rimailho, ou du moins ses ateliers deNevers, est particulier et pose quelques énigmes. La production à la commande s'y déroulait dans le

cadre d'un partenariat de travail à façon où la sécurité de l'emploi était assurée, puisque (1947, I,p. 57) dès 1919 un contrat de longue durée avait été passé entre I'atelier de Nevers et la compagnie de

chemin de fer PLM qui fournissait les matières, de sorte que " les ateliers de locomotives de Nevers

ont été traités par la Compagnie PLM comme une coopérative de main-d'æuvre à travail garanti parcontrat " dans laquelle les travaux étaient d'abord en régie [en 1920, d'après (I947,II, p. 99)J, puisau temps alloué (.. Nous avons insisté pour qu on nous fasse travailler au ' temps alloué " u

(1947,I, p.57)). En revanche, I'atelier de Villefranche-sur-Saône qui est réorganisé en août 1940

par Rimailho ria plus, lui, aucun contrat stable avec la Compagnie PLM, mais on conviendra quel'on se trouve alors dans un contexte très particulier.

Pourquoi le fournisseur a-t-il souhaité le travail au temps alloué, qui a priori n était pas de son

intérêt et ne semblait pas, initialement du moins, conditionner l'obtention d'un contrat de partena-

riat ? Pour mieux assurer la relation en créant une s&te de < barrière à l'entrée n devant des

menaces concurrentielles qui apparaissent au début des années 20 ? Barrière de compétences, fondée

sur l'expérience des artilleurs, maintes fois évoquée par Rimailho, et opposée à l'état quasi artisanal

de l'industrie de l'époque d'après lui. La comptabilité serait alors le produit de la concurrence,comme Nikitin (1992) l'a noté ailleurs. Il semble pourtant, à en croire Rimailho lui-même, difficilede souscrire à une telle hypothèse, d'une part parce qu il n évoque jamais la moindre menace

concurrendelle (ce qui, on en conviendra, riest pas une preuve suffisante'a), mais surtout parce qu ilne semble pas démontré que la compétitivité des ateliers de Nevers frrt particulièrement éclatante,

comrne le suggère la remarque elliptique suivante :

u Lorsque la SNCF s'est subsdtuée aux réseaux, il est arrivé que les Ateliers de Nevers, ayant

acquis une certaine virnrosité dans les réparations des locomotives PLM, ont dû, pour des raisons

que nous riavons pas à juger, se meftre à la réparation de locomotives du réseau de l'F,st ; modèles

différents, exigences du Contrôle différentes, devis-temps différents. Presque immédiatement, le

coefficient nl, qui dépend des temps alloués et des temps limites de noue Bureau de fabrication

[nI = (71-T)/Tl soi.t temps alloués par le client moins temps limites ouarant droit à prime, dit ternps

limites dz prime, sur ternps alloués, c'est-à-dire, comrne on le uena plus bas, slack obtenu du clientl est

apparu fâcheu pour nos intérêts. Il était &ident qu il fallait obtenir un effort de nos ateliers pourmodifier cenaines méthodes de fabrication, pour exécuter le uavail selon des exigences nouvelles et

aussi demander qu une comparaison soit faite entre réseaux concernant les divergences constatées

relativement à la détermination des temps de réparation de locomotives similaires.> (1947, I,p.281).

La réponse n'est pas à rechercher dans la concurrence, mais dans un apparent paradoxe : contrai-rement à ce que suggère une analyse superficielle, le travail au temps alloué était dans I'intérêt de laCGCEM de Rimailho. Il permettait d'exploiter ce que la littérature moderne a qualifié de o slack u

organisationnel (Cyert et March, 1963) '5. Et le contrôle du u slack , passait par la comptabilité et,

à travers elle, la gestion de l'asymétrie d'information, qu'il fallait rendre cohérente avec les sûatégies

de contrôle mises en ceuYre.

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i. _2é*; Ie contrôle du " slack " ofganisationnelLe travail en régie, surtout dans un contexte de partenariat, oblige à accepter un contrôle du clientsur les heures que le fournisseur facture : u Supposons que, ainsi que nous I'avions fait à Nevers en

1920, à la demande du PLM, I'Entrepreneur travaille en régie. Il lui faudra bien presenter ses

feuilles de paie avec ses factures. , Cela constitue certes un apprentissage de la connaissance des

coûts sinon de la productivité : u s'il les a sagement complétées, pour son usage personnel, par des" feuilles d'imputation " commande par commande, il aura du même coup créé ces archives (...)qui représentent une véritable formule technique lun actif immatériel ?] , (I947,II, p. 99). Mais le

fait est que, pour une entreprise parvenant à accroître régulièrement sa productivité plus vite que lamoyenne de son secteur, cette formule de transparence revient à se condamner à transférer au clientune paft des gains de productivité. Chacun sa paft ? Pas si sûr. Lhabileté du système est de ne ffans-mettre les gains de productivité au client sous forme de baisse de prix qu'avec un décalage suffisantpour échapper à sa pression. Cela suppose d'entretenir avec lui une relation qui préserve l'asymétriede l'information : le travail au temps alloué. Partant de cette modalité, Rimailho crée un qFstèm€

général de contrats internes et externes, en apparence une logique unique dans la chalne de contrôle.Mais cette apparence nest pas une condition su-ffisante pour provoquer en inteme une n homothétie ,de l'asymétrie d'information établie avec le client, parce que la réalisation du slack exige un autrerapport que celui de client à fournisseur.

Un temps alloué est convenu avec le client ainsi qu un tarif horaire : u la Compagnie PLMnous accorde a heures à p francs, parce qu'elle dit : " Mon expérience rriapprend qu il faut n heures

pour faire ce travail et que chaque heure, tous frais et bénéfices compris, vaut ? francs. " (...) Nouscherchons à faire le travail, accepté par les contrôleurs [de qualité], en moins de z heures ; nouscherchons aussi à faire que chacune des heures nous cotte finalement moins de p francs " (1936,III, annexe rro 1, p. 89). En d'autres termes, la rentabilité réside précisément dans la différence des

expériences entre PLM et CGCEM.

On pourrait penser que, dans un tel contexte, celui d'une réduction continue des coûts, la comp-tabilité de gestion, ou de fabrication, joue tout narurellemenr un rôle majeur à la CGCEM. Ceserait oublier les résultats mis au jour par les analyses des comportements de ceux que Miles et Snow(1978) nomment les defenders, des entreprises qui cherchent I'excellence dans un domaine limité otr,

souvent, elles pawiennent à une domination par les cotts aussi bien qu'à une différenciation duproduit (Porter, 1985) " : elles n emploient guère les indicateurs comptables que de manière modé-rée, au profit de quelques indicateurs physiques qui portent sur les phénomènes qui jouent un rôleclé pour le niveau des coûts (Simons, t987) et d'une comptabilité non valorisée (comptabilité enheures) 27. Or c'est très précisément ce que le defendzrCccEM faisait 2E.

En employant un vocabulaire contemporain, on dira que les facteurs clés de succès des Ateliersde Nevers, ses trois n buts économiques , étaient : < 1" Exécuter le Programme dans les pluscourts délais ; 2" Fournir la qualité prescrite ; 3' Au meilleur prix de revient ".

(1936, I, p. 20) 2e. Letitre III de Organisation à k Française, tome III (Établissement dzs prix dc reuimt), porte surn la documentation du chef , (en I'espèce, le directeur de l'établissement, les Ateliers de Nevers),qui n s'avance sur la corde raide, en tenant un balancier aux deux bouts duquel se ûouvent sa

production (l'Usine) et son vendeur (le Service commercial). Ce qu il faut savoir à la fin de chaquepériode comptable, c'est comment se présente cer équilibre " (1936,III, p. 70). La comptabilité va

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donc jouer un rôle clé ? Rien n'est moins sûr : les informations qui sont ffansmises au n chef o

portent sur des indicateurs physiques, que Rimailho appelle les u rendements >, c'est-à-dire les

pourcentages de réalisation des trois objectifs de délais, qualité (raux de rebuts, la norme semblantêtre de zéro rebut), prix (de rwient). Mais celui-ci est exprimé par le ( taux de rendementhoraire o, iest-à-dire le pourcentage d'économie de temps sur le temps alloué s. Le système de saisie

permet de décomposer jusqu à la tâche élémentaire et à I'ouvrier le rendement horaire des sections.

Ces documents sont complétés du tableau de répartition de charges entre les sections, oùr apparais-sent en synthèse les coûts des unités-tâches. On est donc en présence du principe même des tableaux

de bord de gestion, avec cependant la restriction que constitue l'uniformité de la période mensuelle

prévue par Rimailho. Pour le pilotage à court terme, la comptabilité n'est donc pas le langage domi-nant, on en attend seulement une fiabilité telle qu'elle puisse fournir atrx seuls plus hauts dirigeants

l'estimation valorisée des u économies , auxquelles correspondent les gains sur temps alloués (et

sur lesquelles ils avaient probablement un intéressement). Le but est de n suivre la marche des

ateliers, provoquer en temps utile les modifications éventuellement nécessaires à nos contrats avec

nos clients ou nos ouvriers, juger des résultats obtenus par les modifications apportées à ces contrats,

sans aftendre les écritures comptables qui, fournies dans un délai trop long, ont de plus I'inconvé-nient de mélanger les résultats de périodes techniquement différentes, (1947, I, p. 280). Le

tableau de compte rendu mensuel (1947,I, p.274) montre le calcul estimatif (mais au centimeprès) de l'économie moyenne réalisée sur les ûavaux de main-d'æuvre à Nevers en janvier 1937.Ilétait instauré dès 1923. Le prix de revient n'est pas réellement un instrument de pilotage mais uninstrument de contrôle stratégique qui révèle, dans le moyen terme, la qualité de la gestion des troisobjectifs de délai, qualité et coût et aide à diagnostiquer les voies d'amélioration 3' : < Nous voulonsque [a connaissance du prix de revient comptable d'usine et du prix d'imputation rationnelle] nous

permette de juger la marche de I'usine, la valeur des procédés de fabrication, les progrès techniques à

accomplir, les économies techniques ou administratives à réaliser dans la gestion , (1928, p,22).

En fait, la gestion des trois facteurs clés souleve un paradoxe, et c'est avant toutes autres choses

l'organisation qui permettra de le résoudre, et qui va, par là même, fixer le rôle de la comptabilité de

gestion comme instrument de pilotage stratégique et de partage du skch organisationnel.

W r,es choix organisationnels

I-a tâche du management est complexe : comment gérer trois facteurs clés conjointement, sachant

qu'il peuvent se contrarier ? Comment accroltre la productivité de manière continue sans exacerber

ces contradictions ? En effet, n Le Chef du Service de production (le directeur d'une Usine méca-

nique, par exemple) se trouve en présence de conditions qu il faut concilier : une trop grande rapi-dité d'exécution pourra nuire à la qualité, de même que le prix de revient sera influencé par les

moyens qui seront adoptés soit pour aller plus vite, soit pour faire bien. o (1936, p. 22). Pourtant,n Il n y a pas, quoi qu'on en pense parfois, antinomie entre ces deux productions [de qualité et de

quantité]. " (1936, I, p. 30). Certes, une partie de la solution se trouve dans l'analyse stratégique

des cotts, car Rimailho explique que I'opposition entre qualité et quantité (productivité) provientsouvent d'un raisonnement qui délaisse soit les interactions entre coûts des activités (les coûts

supplémentaires pour la qualité entraînant des économies sur d'autres postes), soit les effets de quan-

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tité que la meilleure qualité peut permettre d'obtenir en gagnant des parts de marché (1936,II,pp. 57-58). Mais si une comptabilité de gestion performante est nécessaire, la solution réelle est

dans I'organisation de I'usine. Celle-ci est conçue pour inciter à créer un u shck, organisationnelcroissant parce que la part qui en reviendra aux opérateurs sera visible dans sa génération et dans sa

distribution. Le rôle de la comptabilité de gestion, valorisée, est là. Elle doit rendre visible une paftie&t skch et indiscutable sa répartition. C'est bien une o comptabilité de verre o qu il convient doncde construire 32 et rien n'est plus significatif de son statut que la publication de l'ouvrage conjoint deDubreuil et Rimailho (1939)u'.1à oir le skck devra être créé et pérennisé, l'asymétrie information-nelle disparaîtra.

Une organisation allouant le " sla.ch " organisationnelpaf, des pfix de cession inteflte et des primes

IJorganisation créée par Rimailho est un véritable archétype d'école pour servir à I'illustration ducadre d'analyse de Cyen et March. Tout repose, en efFet, sur la gestion de l'écart entre les tempsalloués par le client et u la vitesse minima sans pefte d'argent ,, le n temps-limite o. C'est cettevitesse-là qui importe, et non la vitesse taylorienne si impopulaire, n vitesse maxima sans

surmenage " (1939, p. 2Or.Un devis e$ convenu avec le client, il porte sur des heures allouées pour une commande à un

taux de facturation donné. De ce prix de vente est retranché le bénéfice prévu, cela donne le prix decession dont sera crédité le service commercial. Déduction faite des coûts prévisionnels du commer-cid, on obtient le prix de cession dont l'usine sera créditée, et qui doit couvrir ses propres coûtsprévisionnels (, prix de prévision usine ,) et sa ( marge industrielle u. On continue selon lamême logique, pour définir le prix de cession de chaque atelier et les o m:uges d'atelier D, et, ausein de I'atelier, celui de chaque ( section )) ou ( équipe u. Les cessions internes sont généraliséespuisque < læs Bureaux et Services ont été créés pour préparer et contrôler le travail des Ateliers ; ce

seront donc ces derniers qui, finalement, devront rembourser aux Bureaux et services toutes leursdépenses, puisqu'elles n'ont été faites que pour eux , (1936, III, p. l3). < Le Siège social est aussi

considéré comme un fournisseur extérieur qui fait payer ses services " (1936, III, p. 17). IÆtsections atxiliaires, comme I'entretien, qui interviennent auprès des ateliers leur facturent leurs pres-tations (ce qui rompt I'homogénéité des charges imputées aux coûts de revient a, d'autant que celadébouche sur des cascades de cotts, puisque le montant imputé comprend éventuellement des( sor.rs-commandes que le Service d'entretien a été amené à passer à des sections d'atelier , (L936,II, p. L24)). Mais dans la cadre défini par Rimailho, les cessions internes sont naturelles parce queu I'usine n'entend pas vendre ses produits sans profit, même à son propre chef du Service commer-cial, car elle pourrait aussi bien être appelée à vendre à un tiers (...) " (I947,I, p. 69) (mais on nesait à quel prix, le marché n est jamais évoqué) et parce qu il croit à la division du travail : laisser les

ateliers faire eux-mêmes I'entretien pendant les heures d'oisiveté c'est << laisser la porte ouvene à laconstitution si fréquente, si onéreuse, si condamnable, d'un petit État dans l'É,tat. , (1936, II,p. 118) 35.

Le processus s'achève (ou a commencé) par la définition des temps individuels (par ouvrier et paropération), toujours inférieurs au temps alloué par le client mais définis de telle façon qu'il soittoujours, selon Rimailho, facile de gagner des primes : pour réaliser le slack, il faur en annoncer la

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distribution. Ainsi, on définit (1936, pp. 34, 55 et sq.) un temps u " srricr " nécessaire pourchaque travail, compæ tenu de I'effort et en s'y prenant suivant les instructions écrites reconnues les

meilleures (...)." PourTâylor, ce temps constitue le record à atteindre pour être récompensé. Cetemps est majoré en ( tenant compte des menus incidents, repos, erc., inévitables > pour obtenirun temps normal. On majore encore ce temps d'une u marge artisanale ) pour obtenir le temps-limite ouvrant droit à la prime de telle sorte que celle-ci soit u certainemenr réalisable ,, le pour-centage de majoration du salaire étant égal au pourcentage de dépassement du temps-limite(système Rowan s). Mais c'est la production correspondant au temps strict qui sert de référence à lamesure des rendements, chaque ouvrier étant ainsi mesuré par rapport à la performance de I'ouvrierchronométré, mais pas payé selon ce rendement absolu (ibid, p.56). Or le remps strict ayant été

fixé en dessous du temps retenu pour négocier le prix de vente final, donc le temps accepté par leclient, il reste une marge de manæuvre qui selon Rimailho permet de ménager tous les acteurs : leclient paye un prix fixé, les ouvriers gagnent des primes et les endtés usine et commerciale réalisentrespectivement des u bénéfices sur production > et des n bénéfices sur ventes n. Ce sont les

marges prévues si elles ont maintenu les < prix de revient usine > et n prix de revientcommercial o dans les limites prévues. Si elles fcint mieux, elles obtiennent des marges supplémen-taires, les < économies usine o et < économies ventes ,, les bénéfices sur production et ventesétant donc la somme des marges prévues et des économies : < Les équipes sont associées pour lepartage d'économies (et non de bénéfices, dont la définition est si imprécise) , (1947,I, p. 64).À l'usine, les économies sur la main-d'æuvre sont entièrement redistribuées en primes au personneld'exécution et aux cadres. Celles qui proviennent des frais, le solde de l'économie sur matières et lamarge industrielle vont en < provisions pour dépenses futures >. En cours d'exercice elles sontréservées pour couvrir une éventuelle sous-activité et maintenir alors les salaires ; elles ne sont enpanie distribuables qu'en fin d'année et le solde est le résultar

Cette organisation repose sur trois hypothèses en forte interaction : les rappons avec le clientpermettent d'obtenir un n slack u potentiel, celui-ci sera concrétisé dans I'organisation, il sera

pérennisé. Elles sont en interaction parce que le slack ne sera concrétisé que si le temps gagné sur letemps limite n'est pas payé par du chômage, ce qui suppose un flux continu de commandes, quipeut ceftes être encouragé marginalement par une certaine redistribution au client (baisse de prix),argument à manier pouftant avec de multiples précautions, et ce qui suppose que la pérennité ensoit assurée, notamment par I'organisation de caisses de prwoyance par profession 37. l^a comptabilitéjoue un rôle précis dans la mise en æuvre de ces relations qystémiques, elle aide à réaliser le slæk, idlamarge d'atelier : u les exécutants I'extérioriseront parce qtiils auront confiance que leur paft sera

comptée ,, (I947,I, p. 188). Elle aide aussi à u lisser , les excéden$ et les peftes, à monuer quetout gain n'est pas bénéûce car il faut compenser les mauvais résultats avant de distribuer : iest unefonction majeure de l'imputation rationnelle que de montrer I'interdépendance des périodes. Il est

clair en effet qu'trne ( perte consentie à dessein pour ne pas faire fuir les affaires u devra être< récupérée sans retard sur les économies éventuelles réalisées par I'usine ) qtr ces frais n s'ils riontpas été inclus dans le prix de vente, ont été néanmoins dépensés, ils font partie de ce qu'ont cottéles produits, donc de leur prix de revient comptable " (1939, p. 119). La comptabilité est, enfin, lelangage de base des relations entre entités u solidaires et autonomes n (c'est le fournisseur quidécide s'il fait lui-même ou s'il fait faire) (1936, II, p. 120) 3', dans le contexte de la " constructionde personnes gouvernables , analysé par Miller et O'Leary (1987). Mais on aurait tort d'exagérerson rôle au-delà. læ fait même que Rimailho ne voit, en tout c:rs ne dise, à aucun momenr que les

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impurations en cascades rompent l'homogénéité et sont donc contradictoires avec I'objectif affiché de

connaissance du prix de revient riest sans doute pas le fruit d'une distraction chez ce polytechnicien.

On aurait tort de croire que ces entités sont des centres de cott habillés d'un langage de centre

de profit, idée qui peut surgir puisque ce sont des n économies , qui sont recherchées. Ce que

l'organisation de Rimailho veut exprimer, dans ses cascades de marges, c'est un double message :

1) I'entreprise riest formée que de contributeurs au profit parce que celui-ci résulte d'un processus

de préparation-exécution-contrôle auquel tous participent, y compris et surtout ceux qu aujourd'huion nomme les fonctionnels, gestionnaires de cotts discrétionnaires ; 2) il revient à chacun de faire

toujours mieux que prévu.

[,a comptabilité est donc un véhicule privilégié des valeurs des dirigeants (dites aujourd'huiculture d'entreprise), elle est la clé de voûte de u la confiance n. Mais, pour I'obtention de laperformance, c'est avant tout le processus de management qui compte. La pérennité condamne à

une dynamique. C'est plus la rationalité substantive (Simon, 1978) que l'apprentissage organisation-nel qui permeftra de l'entretenir.

il-3.t:.j Ptêparation, exécution, contrôleSi l'environnement technologique est celui de la complexité, il est aussi celui de la production à lacommande, ce qui incitera Rimailho à rechercher ce que Chandler (1977) appellera les économies

de vitesse. La notion de vitesse (1947,II, p. 74) est, pour Rimailho, une des cinq conditions d'uneorganisation efficace : u Lefficacité de l'organisation se manifeste par I'augmentation, dans l'intérêtcommun, de la vitesse de production , (1947,I, p. 18). La vitesse de production comprend la< vitesse de production individuelle , (les temps) et la < vitesse de circulation de I'ensemble u quiest gérée par le tableau de fabrication, ou tableau d'ordonnancement. La question est alors de définirles niveaux de décision les mieux placés pour optimiser la vitesse, dans un contexte oir les paradoxes

à surmonter ne manquent pas : respecter l'autonomie des entités, faire triompher la rationalité,préserver I'unité de commandement 3e.

la solution est recherchée dans un système que l'on pourrait qualifier d'organisation par contrats

à la française.

La logique de contrat, déjà woquée, repose sur l'idée que chacun accepte de ne recevoir déléga-

tion des décisions que sous la réserve d'un principe de subsidiarité, selon la terminologie d aujour-d'hui : n chaque décision doit être confiée à celui qui est le mieux placé pour servir à la fois l'intérêtgénéral et les intérês particuliers, et le chef de section ne perçoit qu'une faible panie des interactionsavec les autres entités ,r6.Ia. dénomination utilisée par Rimailho est celle " [d']équipes solidaires à

gestion autonome, à ne pas confondre avec équipes autonomes > (1947,I, p.30) c:u ( autonomeveut dire étymologiquement : " ce qui se gouverne par ses propres lois ". Non. liéquipe gère elle-

même son travail, mais elle est aidée par le service technique pour le préparer et par le service @mp-table lu posl doncf pour en enregistrer les résultats financiers. , (1947,I, p. 30). Ce principepermet donc de décider des niveaux auxquels doivent être prises les décisions qui interviennent au

cours des rois phases de prépararion, exécurion, contrôle at. On n'esr pas dans une pure logique de

o marché ,, de u contrôle par les résultats , à la façon de Ouchi : on ne fixera pas à I'atelier(1947, I, p. 58) u 35 heures lpour les opérations de forge: étirer un bloom et forger un corps de

bielle, nécessaires au remplacement d'un coqps de bielle] en le laissant se débrouiller , mais on

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confiera au Bureau de fabrication le soin de fixer à 20 et 15 heures respectivement les temps alloués

aux deux opérations qui forment I'intervention de la section Forges, parce que le bureau est

< mieux préparé o que la section pour fixer les normes. Cette démarche par subsidiarité permettra,

par exemple, d'exploiter ce que I'on appellerait aujourd'hui une économie d'envergure (scopQ:

n Nous avons cité I'exemple du découpeur de semelles de chaussures dans la peau d'un bæuf.Pour diminuer les déchets, le Bureau de fabrication (BF) esr conduit à dessiner le pounour moyend'une telle peau et à représenter dessus les emplacements des semelles. On constate que des petites

pointures doivent être intercalées entre les grandes ; l'ouvrier, à lui seul, ne pourrait pas prendre une

telle décision ; c'est au BF qu on a décidé de le faire ravailler à la fois sur plusieurs pointures ; une

part de l'économie résulte donc plus de la préparation judicieuse que de I'exécution, (1947,I,p.336).

D'où le défi que la comptabilité doit relever : puisqu il faut que chacun ait sa part des économies

qdil permet de faire, il faut mesurer la performance du Bureau de fabrication. Chose d'autant plus

complexe que le défi est accru par le respect de la logique de I'unicité du commandement, interdi-sant aux < préparateurs , des Bureaux de fabrication d'aller jusquau bout du processus en dési-

gnant les exécutants auxquels le travail à faire sera confié. Il faut donc résoudre un nouveau

paradoxe : mesurer non seulement la performance individuelle (temps), mais celle de l'équipe, quirt'esr autre que celle du chef On aboutit évidemment à une difficulté dont Rimailho ne se sort pas,

les contrats ne permettant guère de fournir une réponse réelle, et le jugement hiérarchique luisemblant risquer de discréditer le chef : n Dans un bureau [des études de conception] de I'impor-tance de celui que nous envisageons, le chef doit planer. (...) Son rôle à lui étant de faire travailler

les autres, il deviendra plus libre pour assurer deux liaisons d'une importance capitale : liaison avec

le service commercial, liaison avec le Bureau de fabrication > (1936, II, p. 28).

Il semble possible de qualifier cette logique de u contrats à la française >> parce qu elle comporte

une dimension culturelle explicite : n Ce n'est que de certe façon que sera pratiqué l'art d'utiliser au

mieux les ressources du caractère de I'ouvrier frangis. Son ironie facile, son indifférence apparente,

son scepticisme gouailleur ne masquent qu'aux étrangers sa sensibilité, son arnour-propre profes-

sionnel et son dévouement à ceux qui savent le comprendre , (1936,1, p. l7). n Louvrier français

ne marchande pas sa confiance à qui la mérite , (1936,I, p.49). La conception de Rimailho tienttrès largement dans la devise o Science, conscience, confiance " (1947,I, p. 358, note 1). Elle

semble souvent imprégnée de valeurs proches de celles que décrit, par exemple, d'Iribarne (1989),

bien que la typologie de cet auteur semble imparfaitement décrire I'organisation défendue par

Rimailho a'. Ainsi, pour &re légitime, le chef devrait pouvoir tenir les postes de ceux qu il commande :

u Le rôle [du chefl est d'être un exemple. Il est bon que le chef soit capable de se faire lui-même le

démonstraterr, en prenant la place de l'ouvrier ,, (1936,I, p. I 1). n Je n irai pas jusqu à demander

que chaque patron soit capable de prendre au besoin la place de l'un quelconque de ses ouvriers, ce

que j'ai vu faire à Jean Bat'a, qui ne recrute les siens que parmi ceux qui ont été, comme lui-même,

formés pendanr trois ans, de 15 à 18 ans, à l'atelier u (1947,I, p. 28) ; n Ceux de ces ingénieurs

qui se seront astreints pendant quelques mois à dissimuler leur bagage scientifique sous la cotte

bleue du compagnon en retireront des avantages moraux et professionnels incontestables. , (1936,

II, p. 107). Il est en effet imponanr que chacun prenne conscience de la supériorité du savoir-âire

de l'autre (donc de celle de I'ouvrier professionnel sur l'ingénieur dans le métier qu'il exerce) afin de

mieux justifier I'avantage de la collaboration. o Je ne pense pas qu un comptable puisse parler du

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22RIMAILHO REVISITÉ,

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prix de revient d'un objet fabriqué par son usine sans rien connaltre de la façon dont l'objet est

obtenu. Il ny a pas de comptabilité industrielle vraie et efficace sans collaboration et sans compré-hension réciproque du technicien et du comptable , (L947, I, p. 45). De tels aspects monment lerisque de caricature que comportent des typologies sommaires, comme celle de Ouchi (1979,1980), qui distingue trois modalités de contrôle, par les règles, le clan, le marché.

Sans doute Rimailho attend-il de cette mutuelle estime l'adhésion à la rationalité substantive, à lalogique de l'ingénieur qui reste dominante dans son modèle d'organisation, où l'on suppose quecette reconnaissance de la rationalité, jointe à un sentiment d'équité conforté par la comptabilité,o suffiront à entraîner la collaboration confianre ,.

La rationalité substantive, la lune contre I'empirisme, le modèle IMC de Simon ne sauraient êtremieux illustrés que par cette référence à I'installation de l'atelier de Nevers, qu il fallait rememre enmarche après son abandon par les autorités américaines en 1919 :

n Cela nous fournit l'occasion de poser les principes généraux de détermination des tâches :

I) Obseraercx qui se fait;2) Imaginer ce qui pourrait se faire ;

3) Choisir parmi les solutions ;

4) Rédiger les inçmr.ctions relatives à l'exécution de détail de la solution choisie ;

5) Faire acécuterlatâche ;

6) Connôbr, en vérifiant que les résultats sont conformes aux prescriptions. , (1936, II, p, 64)

Lapprentissage organisationnel est certes recherché et il repose sur la fiabilité du système d'infor-mation, mais il s'agit moins d'une rationalité procédurale à la Simon que d'une diffirsion de la ratio-nalité substantive. lrs normes sont fixées par consultation n des collaborateurs o (Rimailhoparlera plus tard, terme révélateur, n d'associés ,, comme Dubreuil (1939)), puis on prend soinque ( tous les actes se traduisant par des dépenses soient enregistrés méthodiquement u er I'on< affiche sous les yeux des équipiers de la Section toutes les constatations faites > pour que chacunu se rende comPte que tout n'est pas pour le mieux ) et que I'on puisse u chercher ensemble ce

quil [faut] améliorer , (1936,III, p. 83). Cela passe aussi par la prise en compte des suggestionsdes u experts-ouvriers D ou des < experts-employés , dans un cadre formalisé. Aller au-delà relè-verait de o I'empirisme >, et, au fond, c'est probablement à cela que, pour Rimailho, ressor[issentceftaines formes de ce que I'on appelle aujourd'hui l'apprentissage organisationnel (Dubreuil,Rimailho, 1939, pp. 92-95).

I-a collaboration confiante est recherchée car, contrairement aru( apparences, on ne se rrouve pasdans la logique américaine de la simple relation enue client et fournisseur, mais dans un contexre otrles équipes solidaires à gestion autonome sont ( traitées comme des associées " (I947,I, p. 15).u Læ

o bon esprit " est celui de la collaboration. Il n'est obtenu que par la conviction que chacunrecevra sa juste part des économies ainsi réalisées u (1936, Il, p. 2I4). C'est la solidarité, entregénérations mêmes, qui est recherchée, dans une organisation dont le souci est n de veiller auxmeilleures relations des hommes entre eux, de rendre justice aux compétences de chacun et, enfin,d'assurer l'équitable partage des avantages matériels résultant des initiatives et des effoms réalisés àl'occasion de cette petite unité à gestion autonome qu'est devenue la Section d'arelier. (...) Desnouvear,xr venus vont entrer dans l'équipe, on riaura plus guère à les consulter, mais on aura à les

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instruire de tout ce que leurs prédécesseurs ont fait pour eux " (1936, III, p. 84). n N'est-ce pas

agir comme on le fait dans un régiment pour lequel les anciens, ayant glorieusement conquis le droitde porter la fourragère rouge, ont créé du même coup les éléments de I'esprit de corps destiné à

animer les futurs jeunes soldats qui la porteront sans I'avoir gagnée eux-mêmes ? , (1936, III,p. 84). IJesprit de corps, I'essentiel est là.

Pourquoi est-il si important ? Parce que lui seul peut permettre de résoudre un nouveau para-

doxe, qui résulte de la volonté de gérer une constellation d'équipes solidaires dans un contexte

contractuel peu propre à développer la solidarité, otr la sanction individuelle est essentielle, contrai-rement à ce qu affirme Rimailho a3 et constitue une entrave supplémentaire à la solidarité. D'autantqu il faut préserver l'avenir, penser à la pérennité d'un système où I'on s'est enfermé (il n est plus

question de mélanger du travail en régie et du travail à la prime une fois ce dernier choisi, commeRimailho le reconnaît). Bientôt, ce n'est plus la seule économie présente quil faudra mesurer, mais

I'avantage futur que crée un coût immédiat, piège bien connu du contrôle de gestion (on dit n effet

pervers u dans le modèle maditionnel) et problème comptable permanent. Ainsi, à propos de lamotivation qu il faut développer chez les cadres pour qu'ils forment leurs ouvriers afin qu ils gagnent

des primes : n Le problème revient à trouver pour chaque service rendu le genre de rendement à

récompenser, aussi bien en fonction des profits actuels que des profits futurs, car il faut savoir appré-

cier et récompenser tout service intelligent, même quand son résultat n'est pas immédiat , (1936,

I, p. 65). La comptabilité se trouve ainsi enfermée dans une logique cumuladve, elle est condamnée

à dwenir de plus en plus sophistiquée, donc à terme à se discréditer er à devenir le bouc émissaire de

toute contestation, tandis que I'entreprise, elle, est condamnée à ne plus revenir en arrière. On voitalors qu il est difficile de répondre positivement à une question simple : ce qui était bon pourRimailho était-il bon pour tous ?

C'est lorsque de telles perspectives apparaissent que Rimailho se rattache au rêve exemplifié par les

usines Bat'a de Zlin, qu il a réorganisées, et cite d'ailleurs des situations qui, au lecteur des années 90,rappellent du déjà-vu, comme la qualité tomle par intervehtion dans les processus a. Mais il est uneautre référence qui semble indissociable de la pensée managéride de Rimailho, sans que I'on puisse

dire aujourd'hui si elle l'a précédée ou suivie : le corporatisme.

On peut déjà noter que la notion de collaboration chère à notre auteur est envisagée de manière

très large. Non seulement elle s'applique à toutes les formes de relations professionnelles au sein de

l'entreprise, mais elle ne se limite pas à la relation entre patron et employé, et iest peu de dire que

chez Rimailho la stratégie n'est pas évoquée ; tout y est construit pour la dénier : u (...) les collabo-rareurs qui ne sont pas seulement les représentants du capital et du travail chez,le producteur, mais

également les représenranrc des consommateurs, c'esr-à-dire les clients . , (L936,II, p. 60) auxquelson consentira des baisses de prix, et même les concurrents, que le plus performant éduquera :

n N'est-il pas [e Chefl rop souvent lui-même la victime d'un confrère qui, dans une adjudication,a réussi à obtenir une commande, qui ne sera d'ailleurs pas rémunératrice, parce que le prix de

soumission pratiquement trop bas a été établi sans qtiil soit tenu compte de tous les éléments vrais

du prix de revient ? La documentation précise (...) n. sera-t-elle pas mieux utilisée dans un effoncommun pour renseigner les pouvoirs publics, plutôt que d'être conservée pour lui seul par celui quia su l'établir ? , (1936,III, p. 85). o Celui qui sait, par exemple, déterminer mieux que les autres

ses prix de prévision, a inthêt à enseigner ce secret à ses concurrmrr s'il ne veut pas être victime des

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ignorants soumissionnant au petit bonheur à des prix ridiculement bas qui les ruineront I'un etI'autre., (1947,II, p. 27).

Ce qui veut dire que la comptabilité n est pas une arme concurrentielle. N'est-ce pas le sens réel

du célèbre apologue des choux et des carottes de Detæuf (CEGOS, 1937, pftfac. nt) ? Le paradoxenest quapparent, qui conduit à voir dans les concurrents des partenaires au sein de n laProfession n, ce qui fait, selon les mots de Rimailho, passer d'une conception de D concurrence-bataille > à une ( concurrence-coopération , (1947, II, p. 27) *. Ce que l'on nomme aujourd'huile bmchmarking serait alors tout naturel, autour de u valeur-types utilisables pour de nombreusesunités de sections homogènes , (1939, p. 143).Bien plus, on normaliserait la comptabilité de

gestion et il deviendrait alors possible d'en centraliser le traitement, ce qui en rendrait le cottaccessible à toute entreprise (1939, p.I44).

Cette conception est rattachée à I'aspiration à une n société fortement hiérarchisée, s'appuyantsur des communâutés naturelles (Familles, Métiers, Syndicats, Régions, etc.) [otr on pourra tendre]d'un commun accord vers des Professions dont chacune sera formée d'Entreprises constituées pardes équipes associées, chacune de ces Entreprises ayant i pour Chef responsable devant le Comitésupérieur de la Branche professionnelle, le plus digne, sincère associé (...). [Cette organisationsociale sera possible] lorsque ceux qui doivent la composer auronr évolué d'eux-mêmes et parconsentement mutuel vers le libre groupement prôné par l-a Tour du Pin. " (1947 ,I, pp. 22 et 23) 47

.

l,a méthode Rimailho, iest en définitive, dans sa forme la plus achevée, la description minutieusedes outils à memre en place pour instaurer le corporatisme : n notre but est de travailler à la forma-don d'un climat favorable à l'éclosion de Professions " à la Française ', c'est-à-dire de celles queprône La Tour du Pin. Chacune d'elles posséderait des pouvoirs de réglementation qui n'auraientforce exécutoire qu'autant que la Profession aurait reçu la double investiture, d'une part, des

membres associés des Entreprises groupées dans son sein et, d'autre paft, de l'État homologuant ses

décisions afin de remplir la fonction d'arbitrage, de surveillance et de coordination, qui est la sienne,

en tant que détenteur du pouvoir économique. " (1947,II, p.9)a'. On voit ainsi apparaître unethéorie du partage des gains de productivité qui assure les risques de l'entrepreneur (marge commer-ciale, marge industrielle) et ceux de l'ouvrier (économies-usine réalisées grâce à la préparation)(1947,I, p.39) et qui permet sinon de s'écarter du capitalisme, du moins de faire connaitre auxouvriers, membres n d'une profession devenue très riche , (1947,I, p.75) ae la même sécurité quecelle des capitalistes, qui peuvent u connaltre la sécurité parce qu ils sont riches ,. Et, à l'échelon de

la profession, le rôle sûatégique de la comptabilité de gestion n est pas différent de celui qu'elle jouedans I'entreprise : < Pour organiser la profession, il faut commencer par doter sa chambre syndicalede l'outil d'investigation qu'est une méthode générale d'établissement des prix de revient " (L939,p.!73).

Conclusionlioriginalité des idées de Rimailho resre à évaluer. Les précurseurs auxquels lui-même se réfère sontnombreux, et il s'agit bien souvent de militaires 50. Bien d'autres références apparaissent : Bedaux est

évoqué, Fayol aussi, notamment dans ses réflexions sur la suppression des cloisonnements, etRimailho laisse entendre qu il n appone que des principes de mise en Guvre de la doctrine de Fayol :

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n Le but que nous poursuivons est réduit modestement [on a vu ce qu il en est] à l'étude de I'orga-nisation méthodique de tout travail de production. C'est, en quelque softe, la u tactique , de

chaque producteur qui nous occupe, et nous ne nous élèverons pas jusquà l'étude du n Gouverne-

ment des entreprises , qui en constituerait la u stratégie ,, désignée par le mot assez mal choisi de

u rationalisation >. Tâylor est une réftrence partielle, sa qualité de précurseur est déniée 5', il est

rejeté pour son système de rémunération et pour sa conception des contremaîtres fonctionnels, mais

reconnu au nom de I'esprit scientifique : n Ces groupements en équipes, dans nos ateliers, s'appel-

lent Sections (Bureaux, Ateliers, Services). Chaque Section a sa tâche bien déterminée, quelleaccomplit sorrs un commandement unique, tâche entralnant le plus souvent spécialisation, l'autono-mie de la Section étant respectée aussi complètement que c'est possible et utile. Plusieurs sections

sont ensuite groupées sous un autre commandement unique (...) N'en déplaise àTâylor, qui a crudevoir opposer sa méthode dite fonctionnelle à ce qu il appelait la méthode militaire, nous retrou'vons le groupement militaire des unités, fruit d'une expérience millénaire. , (1936,I, p. 16). Si

Fayol s'est occupé d'organisation adminisuative, Thylor d'organisation scientifique, Rimailho reven-

dique, lui, l'organisation sociale. Ses principales références sont Dubreuil (À chacun sa chance),

tenant de u I'indépendance et de I'initiative ouvrières , (Dubreuil, dans Dubreuil et Rimailho,1939, p. 19) avec lequel Rimailho signa un ouvrage commun (1939), et Bat'a, on I'a dit 5'. D'autressont passés sous silence ou ignorés, comme Henry Lawrence Gantt (1915), précurseur de I'imputa-tion rationnelle, ou Donaldson Brown, qui en fit un usage implicite dans son système de déûnitiondes prix normaux chez General Motors 53 oir le ROI ne jouait pas le rôle pervers que l'on croit(Bouquin, 1994). Mais la finalité de tout cela était éloignée de celle que poursuivait Rimailho.

Au fond, ce qui intéressera les chercheurs en comptabilité de gestion, ce n'est pas seulement de

savoir en quoi Rimailho était précurseur. C'est aussi de comprendre pourquoi I'assemblage qu il a

construit, dans un environnement spécifique, de techniques en bonne partie sans doute (puisqu il ledit lui-même) empruntées ailleurs, paralt encore si singulier. Ou, si l'on préfère, pourquoi les

méthodes sophistiquées qu il a préconisées, en fait, riont guère eu d'écho.

La réponse tient peut-être dans une réflexion qu il faut ouvrir en conclusion.

À lire Rimailho, on ne retrouve jamais vraiment les marques qu ont tracées Robert N. Anthony(1965-1988) et ceur qui, comme \Tilliam Ouchi ou Geert Hofstede (1981), ont montré les limitesde sa typologis a, pæ plus qu'on ne retrouve celle de'SToodward 5t. Peut-on admettre que le système

Sloan-Brown de la GM des années 30 et l'autonomie budgétaire des équipes de Bat'a relèvent d'unmodèle identique ? Si les repères contemporains posent problème, est-ce parce que Rimailho est narfet archarque ? Comme organisateu6 il est plutôt moderne. Peut-être I'est-il trop, ceftains de ses

soucis recoupant ceux des managers d'aujourd'hui que le Japon inspire ? On peut suggérer une troi-sième hypothèse : l'organisation que Rrmailho construit, à laquelle il aspire, est très éloignée de celle,

à l'exemple du pionnier GM, quAnthony décrit, un univers à logiques stratifiées (les contras pourle contrôle de gestion, les règlements pour le contrôle opérationnel), à ruptures fortes, ce qu'a juste-

menr perçu Ouchi. Rimailho semble, lui, parier sur une organisation à logique unique, celle des

contrats. Mais celle de contrats de deux natures. Avec les clients, ils permettraient de retenir les gains

de productivité et appelleraient I'asymétrie d'information. En interne, à I'inverse, ils ne cloisonne-raient pas et seraient donc paradoxalement mis au service de la solidarité tranwersale. Une organisa-

tion oh le paradoxe est résolu par la symétrie, ou la moindre asymétrie, de l'information. Enconséquence, cette logiqueJà des contrats n'est pas réductible à ce qu'entendent les sociologues

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lorsqu ils étudient les pratiques nord-américaines (Hofstede, 1987, d'Iribarne, 1989)(,. M. Dubreuil déclare ; " Il n'y a de possible, en dehors du salariat, que le système du contrat. Orsi le salariat est I'esclavage, le contrat est la seule base classique de la liberté " (1936,I, p.43) ; " Iln'est à mon sens qu'un moyen, qui consiste à cesser de considérer le problème social comme étantseulement d'ordre économique et marériel, et de I'aborder également sur le plan psychologique etspirituel o (Dubreuil dans Dubreuil et Nmailbo,1939, p. 18)).

Sans doute une telle démarche repose-t-elle sur trop de paradoxes pour être facilement viable, etc'est bien pourquoi la comptabilité de Rimailho, clé de voûte de son équilibre social, n'a pas été

comprise. Ijévolution de ses références semble même être un signe. Pour évoquer I'autorité du chef,

il passe d'une vision militaire et fayolienne à une référence très contemporaine au chef d'orchestre(métaphore que l'on retrouvera chez Peter Drucker et Henry Mintzberg à la fin des années 80). Onpeut y voir la prise de conscience confuse des contradicdons non surmontées de son qystème, parce

que l'armée n'est pas l'entreprise, et qu'il faut concilier solidarité et autonomie. Il reste que la singu-larité de Rimailho peut stimuler les chercheurs d'aujourd'hui, toujours en quête de paradigmes ducontrôle. lJn vaste domaine reste à exploreç qui riest autre que celui des fondemens des pratiquesd'organisation.

Notes

On la trouve dans Lauzel (1958, p. 170), qui évoquen les " cost centers " Êères des " sections homogènes ",employ& déjà il y a près de ffente ans par les profes-seurs de I'Ecole des Hautes Etudes Commerciales,précisés par le lieutenant-colonel Rimailho >. Voiraussi lauzel (1973, p.44), Ciben (1968), qui cite les

trâvaux de la CEGOS. On sait que Rimailho,u apôtre de I'organisation rationnelle, universellementconnu et estimé o (CEGOS, 1937 , p. 4) a été I'auteurdu rapport initial (1928) (il avait été précédé d'un pré-rappoft en juin 1927) de la Commission générale

d'Organisation scientifique du Tiavail, future CEGOS,sur l'établissement des prix de revient. À l'époque,cette commission de la Confédération Générale de laProduction Française (CGPF), créée en 1926 et prési-dée par I'industriel bien connu Louis Bréguet, avait lerôle de u faire connaltre dans les milieux indusuiels,pat I'intermédiaire des groupements et syndicats, les

recherches, études et réalisations relatives à l'organisa-tion rationnelle de la production ,. Iæ rapportRimailho fut suivi d'une série de travatx et de consul-tations, dont les conclusions firrent présentées dans lerapport déÊnitif de 1937, préfacé par A Detæuf etrédigé par MM. C. Tnayre et Hua.

Pour alléger le rexte, les références aux æuwes deRimailho ne mentionnent que les dates d'édition.

Cerains ont expliqué récemment que les liens entre les

circonstances qui ont entouré la mise au point de cettearme et l'affaire DreyÂr ont été sous-estim&.

Cette préface avait été rédigée pour l'édition tchèquedes cours de Rimeilhs, publiée à la demande de Masa-

ryk pour être diffixée n dans les établissements de sonpays ,. Chacun sa part (1947) comporte deux volumesintinrlés respectivement L'Organisation sociale dutrauail (364 p.) et ' ssocin Capiwl a Tiauail : corwnent

faire ? (283 p.). Iæ premier volume contient notam-ment des conférences prononcées en l94l à l'ÉcoleSupérieure d'Electricité, fondée par un condisciple deRimailho au lycée louisle-Grand. On retrouve dansces volumes, conçus pour être lus de manière indépen-dante I'un de I'autre, I'ensemble des principes exposés

dans Organisation à la Française (1936), complétés parune description o<haustive, minutieuse et fréquem-ment redondante des modalités de leur mise enpratique. Le tout est très abondamment illusué par des

dizaines d exemples de documents utilisés aux Ateliersde Nevers principalement de 1930 à 1933 et à ceux deVillefranche-sur-Saône-Limas, réorganisés en aott1940, dont I'ensemble des procédures (les o ûches

d instruction o) sont reproduites. Tout cela vientcompléter les principes d'Organisation à Ia Française enlevant les doutes sur quelques aspects imprécis.

Organisation à la hançaise est divisée en trois volumes(réunis dans la réédition de 1947). læ premier (Iz Rendt-ment par la Colkboratioa 76 p.) expose les principagénérarx de la méthode. Iæ deuxième (hQaratioafulcutiou Contrôb, 254 p.) réunit u la substance o,

selon I'auteur, des leçons professées par lui à l'Écolenâtionâle supérieure de I'Aéronautique de 1930 à 1934à partir de son expérience à I'atelier de Nevers de laCGCEM, qui sen souvent de référence et d'illustra-

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tion. Ce deuxième volume comprend, dans son tiue II,consacré à I'exécution, quatre chapitres (chap. II à Vpp. 128-151) formés de la reprise d'une étude ducommandant Delpech, organisateur des fabrications àla Manufacture d'armes de Châtellerault et à I'atelierde Tarbes, puis ingénieur en chefchargé de l'organisa-don à la CGCEM. n Il travaille avec nous depuis 50ans o, indique plus tard Rimailho (1947,1, p. 148). t.etroisième volume (Éublissenmt dis Prix dz Reaiena

lO4 p.) décrit le qfstème compable mis en place,

corrlme panie intégrante de cette forme d'organisatron.On retrouve dans cet ouvr€e des passages entiers duraPPoft de 1928, d'ailleurs non cité.

6. Contributions dont le caractère original est encore à&aluer par référence âux pradques des n artilleurs o.

C'est par simplification, et non par jugement, quenous parlerons parfois du < système Rimailho , oude la u comptabilité de Rimailho ,.

7. On sait que les uavarx entrepris par Y. Lemarchandpromettent d'être riches à cet égard.

8. Il s'agit donc des charges qui seraient aujourdhuiqualifiées d'indirectes (maltrise, entretien...). Les

salaires indirects sont, eux, les avantages consentis auxouvriers (remboursements, cotisations payées par I'en-treprise, primes d'assurance réglées pour.le compte dupersonnel...) (1936, lll, p. 37).

9. Elles sont imputées aux secdons selon diverses clés derépartition. Un exemple (1947,1I, p. 197) monue les

charges mobilières et immobilières imputées auxsections selon la valeur de remDlac€ment de leursimmobilisations et aménagements.

10. Et iest donc sur elles que s'applique évenruellementI'imputation rationnelle : u le prix d'imputationrationnelle diffère du prix de revient comptable, en ce

qu il ne reçoit pas la totalité de la part des dépenses deI'Etablissement., (1936,III, p. 63).

ll. Précisément 58 % d'après les données fournies, si elles

sont ûdèles à la réalité (Rimailho l'afirme, par exempledans 1939, p. 180, note l). Cela signifierait que, dansune période normale, les cotts fixes ne représenteraientguère que 15 à20 o/o du total des coûts.

12. Le rôle commercial, voire stratégique, de I'imputationrationnelle face à la myopie du cott complet comp-table est illustré par l'exemple suivant que Rimailhopropose en note : n (Jn constructeur a reçu unecommande de l0 000 boulons. Il achète une machineâutomatique de 50 000 F qui lui permet de les fabri-quer en un mois. Au bout du mois, les dépenses comp-tées au titre de cette commande, toutes répartitionsfaites, sans tenir compte du prix de la machine auto-matique, sont de 20 000 F. Il peut dire, qu à ce

compte, chaque boulon lui a cotté 2 F. S'il redoute deriavoir plus jamais de commande semblable, s'il veut

imputer le prix de 50 000 F de la machine autome-tique à la commande des l0 000 boulons, il concluraque chaque boulon lui a cotté 7 F. C'est le prix derevient comptable. Mais, sachant bien qu à ce prix ilriobtiendra jamais plus de commandes de boulons, ildécide de compter le prix d'impuation rationnelle à

3 F. n perd sur chaque objet, mais chaque moissuivant, grâo à son bas prx il reçoit une nouvellecommande de l0 000 boulons. En 5 mois, il a récu-péré le prix de sa machine ; il s'est rattrapé sur la quan-tité. Iæ sixième mois, il râlise un superbénéfice. o

(1936, III, p. 61, note | ; 1928, p. 14, note l). Leu boni de suracdvité > e$ dénommé superbénéûce, leu mali de sous-activité ) est une pefte, < à amoniravant de parler de bénéfices ,.

13. Cela riest possible que si toutes les sections ont uneunité d'æuvre de même nature (ici, l'heure de main-d'æuvre), dans laquelle on peut à la fois définir lanorme de l'usine et la pan quy prennent les sections.

Supposons (1928, tableau appendice à la 2' panie,p. 104) que le norme d'activité d'une section soit de4 000 heures et celle de I'usine de 28 000 heures, lapart de la section est de 4128. Cette section fonctionneà 6 000 heures (coefficient 1,5 de la norme) et I'en-semble des secdons produit 20 000 heures. Chaquecomposante des frais de l'É,tablissement est treitéedistinctement. Considérons par exemple les cotts duIaboratoire, de l0 000 F ; on allouera lO 000.4128.1,5 =2 142 E de Êais de laboratoire à la section. Cela revientà faire supponer à chaque section un pourcentage des

frais de l'É,tablissement égal au rapport entre son acti-vité réelle et le niveau normal de I'activité de l'usine(ici 6000/28 000). Cecte modalité conduit bien à

appliquer I'imputation rationnelle aux frais de l'É,ta-blissement en fonction dune norme globde d activitéde I'usine, puis à répartir le monant trouvé au proratades heures réelles.

14. ks premiers (n frais errtérieuss , ) ne sont pas trait&comme les seconds (, frais intérieurs ,), lesquels sontrépartis par abonnement propoftionnellement à lavdeur des matières, pour moitié à I'entrée et pourmoitié à la sortie (1947, I, p. 126). Iorsque les

dépenses d'approvisionnement concernent l'approvi-sionnement de plusieurs madères, ils sont imputés au

proratâ des valeurs de celles-ci (1936, nI, p. 39). Les

dépenses de la section magasinage sont traitées selonles principes généraux s'appliquant arx sections. tJnloyer de I'argent immobilisé dans les stocls est prévu.

15. Sinon les ffavaux sont groupés et le temps p:tssé est

imputé arrx travaux au prorata des temps alloués pourchacun.

16. Il faut rappeler (Rimailho s'en plaint clùement) qu'en1936 les pièces des locomotives de la Compagnie PLMréparées à Nevers n'étaient par < interôangeables o

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Gtandards), ce qui signifie qu un remplacementexigeait au minimum un travail d'ajustage, maisparfois la fabrication de la pièce.

17. On trouve un exemple équivalent à propos du travailde bureau, Ainsi, dans un bureau central de comptabi-lité d'usine, l'employé chargé du n dépouillement des

fiches de pointage de 6 jours o (activité) doit< exécuter en pafiiculier les opérations élémentairessuivantes : a) compter et classer les fiches (...).À chacune de ces opérations élémentaires correspondun temps unitaire élémentaire. Lensemble de ces

temps unitaires élémentaires donnera le temps unitairecorrespondant au travail-unité consistant à dépouillerune ûche de pointage. Il suffira de connaltre le nombrede fiches de poinage dépouillées par I'emplofipendant sa journée pour déterminer le tempsJimite deprime correspondant qui doit lui être attribué. ,(1936,I1, p. 223). Par la suite, Rimailho utilisera I'ex-pression de u commandes successives ou simultanéesconstituant dans leur ensemble I'exécution de l'Ordre o

(défricher, labourer, approvisionner...) (1947, ll,P.97).

18. C'est l'homogénéité que revendique Rimailho, pas

I'idée de section : n Avoir compârtimenté I'usine ensections (...) nest pas original, c:u on trouve cette division panout. , (1939, p. 138). Il semble naturel que,sous des formes diverses, la section ait été familière auxtayloriens (Chen et Pan, 1980 ; Atkins, 1923, otr l'im-putation rationnelle est décrite au chap. XDÇ et I'ho-mogénéité implicite dans les chap. )O( et )O(I).Ilappendice A de Atkins impute à Tâylor une approchesur bien des poinr moins précise mais voisine de cellede Rimailho. Il est wai que Rimailho conteste laprimauté de Tâylor et de ses disciples.

19. En illustration à la définition àe 1928 est cité : < Iæpeloton de pièce est une équipe homogène selon notredéfinition : ' les éléments de valeur différente qui s'yrencontrent dans chaque spécialité sont employés dansla même proportion sur tous les mavaux ', iest-à-direchaque fois qu'on tire un coup de canon. , On peutdire plus largement que la section est fondamentale-ment l'équipe pluridisciplinaire et ses moyens maté-riels.

20. D'ailleurs, dans l'atelier otr les sections correspondent à

des équipes sables, on distingue les n sectionsnormales " (1936,I, p. 3l) qui sont des équipes d'ou-wiers de même spécialité (profession), et desu secdons de circonstance n, formées d'ouvriers despécialiÉs différentes réunis u quand un même genrede travail se produira fréquemment dans une mêmeunité. Exemple: secdon des bielles des locomotives o.

21. Rimailho continue ainsi : < la question peur présen-ter parfois un réel intérêt, et nous tenons à signaler la

règle donnée par M. Bailleul, dans une conférence qu'ila faite au service SERI (Service d'Etudes de la Rému-nération duTravail, au centre des Jeunes Patrons), rela-tant les r6ultats du fonctionnement d'un de ses

ateliers : ' Supposez que, dans cette teinturerie, letemps de séchage soit, à I'unité de production, le pluslong, on multipliera la charge horaire (notre tauxhoraire b + c [dépenses complémentaires de fabrication+ dépenses de I'Etablissement par unité dceuvrel) defrais, par le temps de séchage trouvé, pour connaltre les

Êais à I'unité de production. " Il peut donc y avoirdes cas oir I'on aurait intér& à décomposer en deux lecoefficient a + b + c, a lsalaires de fabrication par unitéd'æuvre] multipliant les heures d'ouvrier, (b + c)

multipliant celles de la machine caractéristique. o

22. On notera que dans cet exemple aucune unité d'ceuvreriest trouvée pour la section < personnel supérieur etcontentieux o. Cela étant, on Peut relever des cas otrRimailho prend quelque distance avec la strictedémarche scientifique pour laisser sa place au pr€rna-tisme. Ainsi, si la u répartition des dépenses en fonc-tion de la valeur des unités-tâches ) esr la référence, iladmet de recourir à de simples clés de répartition dansdivers cas, et on est parfois en droit de se demanderquelle est la part du pragmatisme et celle de la logiquescientifique (homogénéité) dans la référence à l'unité-tâche : o Nous rappellerons simplement quelquesvariantes : les Entreprises telles que la valeur des

matières joue un rôle prépondérant dans le prix et oir ilest plus logique d'appliquer les dépenses de frais à lavaleur des matières, plutôt qu à celle de la main-d'æuvre ; les Usines dans lesquelles, pour des produitsde luxe, I'application des frais peut ême faite plus logi-quement sur le montant de I'ensemble des dépenses

directes (matière de fabrication + main-d'æuwe directed'exécution), etc. o (1936, III, p. 59). u Une râctionchimique se passe dans un appareillage très cher, uèscompliqué, fort consommateur d'électricité, de vapeuretc., I'opération dure l0 heures er un manæuvresoignerx jetant périodiquemenr un coup d'æil sur des

appareils enregistreurs suffit pour parer à un incidentpossible. (...) Ici, la proponion des frais de la machineest prépondérante, et, si I'on veut compter en " tempspassé ', il sera judicieux de faire tenir une fiche indivi-duelle d'emploi du temps de la machine, plutôt que duou des ouwiers qui montent la garde autour d'elle. Elledevient " lasection " (1947,I, p. 217).

23. Moutet (1975) citant Mottez. (Systèmes de sakires etpolitiques panonales, 1966) fournit des indications quisemblent conûrmer pardellement I'antériorité revendi-guée par Rimailho. Iæ général Abaut aurait envoyé auxEtats-Unis en 1972 le colonel Gage rencontrer Tâyloret étudier son qystème.

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24. On verra plus loin que sa référence politique allaitd'ailleurs dans le même sens.

25. Cette notion est difficile à traduire (, marge de

manæuwe o). Comrne I'indiquent Cyert et March :

u la coalition qu'est toute organisadon nest viable quesi les rémunérations proposées aux différents membresde la coalition suffisent à les maintenir dans l'organisa-tion, (...) En raison de Êictions dans les ajustementsmutuels entre les paiements et les exigences, onobserve ordinairement une disparité entre les

ressources disponibles dans l'organisation et les paie-ments nécessaires au maintien de la coalition. Cettedifférence entre les ressources totales et les paiementstoaux nécessaires est ce que nous avons appelé le slackorganisationnel. Il consiste en des paiemen$ à des

membres de I'organisation qui vont au-delà de ce quiest exigé pour la maintenir. (...) Q"*d I'environne-ment devient moins favorable, le slack organisationnelreprésente un matelas. (...) IÆ slack organisationnelabsorbe une pafi substantielle de la variabilité poten-tielle de I'environnement. Par conséquent, il joue à lafois un rôle de sabilisation et d'adaptation. o (Cyertet March, 1963, p.36). C'est précisément parce que

nous avons affaire à un partenariat entre PLM etCGCEM que la notion d'organisation englobe les

deux entités et que le cadre défini par Cyert et Marchs'applique aussi bien à leurs rapports mutuels qu'aupartage des gains au sein de CGCEM.

26. S'il est abusif d interpréter le passé à I'aide de modèles

normadfs postulés ahistoriques (voir par exemple les

critiques de Hopwood etJohnson, 1986), il est parfai-tement acceptable d'appliquer à des études de cas

passés des rypologies exploratoires bâties sur des études

de cas présents, ftt-ce (ce sera constaté plus loin) pourles remetue en sruse grâce au passé, ainsi écrire l'his-toire présente.

27. <Il ne faut pas se contenter d'enregistrer le prix d'unproduit à l'heure actuelle. Qui nous dira ce que vaudrontles kilos de cuivre qriil contient et les 100 heures

de main-d'ceuwe qu'exigera sa confection, dans 5 ou10 ans ? (...) C'est pour ce motif que, dans tout ce quisuivra, la main-d'æuvre sera toujours évaluée en temps,pour riêtre fixée en argent que par une transformationdu moment, (1936, lI, p. 22).

28. Une question narve pourrait êue double : le système

Rimailho est-il applicable à dauues situations quecelles de dtftndzrs ? Une réponse négative pounaitmontrer ce qui conduisit Rimailho lui-même à unchoix politique (le corporatisme) et aussi oftir undébut de réponse à une autre question narve : pourquoile qrstème Rimailho, si connu à son époque, na-t-il pas

été plus vite imité, et l'imputation rationnelle si discrè-

tement reprise dans les Plans comptables frangis ?

29. Ainsi n la formule intéressant le Directeur de Nevers

comportait, parmi ses coefficients, celui qui dépendaitde la " durée d'immobilisation " des locomotives en

réparation , (1947,1, p.62). Toute ressemblance avec

une limérature récente n'est évidemment pas le fruitd'un hasard, iuste celui d'une amnésie.

30. Ainsi si on a livré en 49 jours une commande prévuepour 50 le résulat est de I 02 70, si on a rebuté 2 o/o de

la production le résulat est de 98 7o, si on a économisé25 o/o du temps alloué, le résultat est de + 0,25 (1936,III, pp.70-71).

31. D'otr la cohérence de I'utilisation du cott completd'imputation rationnelle (Bouquin, I 993).

32. Rimailho parlera à plusieurs reprises de n comptabi-lité de verre de l'usine D, ( rassurant sur l'équité des

paftages " (1947, ll, p. l2), en arguant du fait quepour les autres fonctions

- 66fiunslçiale, direction -( cette comptabilité existe déjà '. On s'en doutait,

bien str.

33. Dubreuil : n Je ne crois pas que l'on puisse élwerd'objection à la proposition de soumettre à l'ouvrier lacomptabilité de son atelier. (.. .) Pour ma paft, commeje repousse à chaque occasion I'idée de confier impru-demment à l'ouvrier des responsabilités trop au-dessus

de sa capacité, je ne pense donc pas non plus à récla-

mer pour lui le droit illusoire de contrôler la comptabi-lité de l'entreprise otr il travaille ,, (1939, pp. 88-89).En écho : u Chacun sa part, mais rien que sa part de

renseignements " (L947, I, p,68) : pouvoir, connais-sance, comptabilité...

34. Yoir Bouquin, 1993, p. 217.

35. On a souvent reproché ces dernières années à la comp-tabilité analytique traditionnelle d'ignorer les cottsn non productifs o de u I'usine fantôme o (Miller,Vollmann, 1985). Ia division du travail vue parRimailho, avec son système de reversements, aurait dtpermetûe d'identifier de tels coûts. À plusieurs reprises

d'ailleurs, Rimailho montre son souci d'optimiser les

flux, et non seulement les tâches à la façon de Tâylor,par exemple lorsqu il évoque la u manutention inter-médiaire, toujours onéreuse > et justiûant que n les

pièces viennent [au lieu de montage] par le plus counchemin ,, (1936,II, p. 101).

36. Ce système est présenté comme supérieur au paiementaux pièces, qui o pourrait être cause de surmenage ,.

37, On suppose bien que les rapports resteront tels avec les

clients, qu'il puisse toujours y avoir un décalage entreI'apprentissage et sa reconnaissance par le marché, ce

que ne dit pas la fausse narveté : u Oq il y aura

toujours des économies, avec nos procédés, sinon des( temps accordés u auraient été dépassô, ce qui est

inadmissible de la part de véritables professionnels,puisque, par définition, le temps accordé est plus long

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que le temps normal facile à râliser sans surmenage, ledémonstrateur ayant fait I'opération en un temps plusconr que le temps-limite. " (1947,1, p.64).

38. Noter aussi : n Une seule Section, la Section d'enue-tien, est .h*gé. de faire exécuter toutes les

commandes d'entretien de I'Usine. " (1936, III,p. 99). Elle peut Faire appel à un fournisseur extérieuren passant par la section approvisionnements ou à unservice intérieur de son choix, ou intervenir elle-même.Dans les deux premiers cas elle répercute le prix facnrréà la section cliente, dans le troisième elle facnue à soncott complet.

39. < Comme I'a fait Tâylor, nous reprocherons à la Direc-tion de compter trop souvent sur I'omniscience duchef d'atelier. Comme lui, nous recommanderons lacrâtion d'éats-maiors. Mais nous ne leur confieronspas le soin de diriger le travail, comme il le fait par I'in-termédiùe de ses contremaltres fonctionnels, dontl'ingérence dans le service d'un chef d'atelier et par-dessus sa tête serait intolérable cha, nous, ---. dot-rucffice de I'autorité du chefet nuisible à la discipline, (Rimailho, 1936,1, p. l2).

40. Le principe de subsidiarité s'applique aussi à la fonc-tion clé de préparadon du uavail, qui s'exerce à Ia foisau Bureau de fabrication (cenual) qui fixe les

méthodes et dâns les Bureaux d'ateliers, otr I'ond6igne les er<écutants et otr I'on met au point les

détails de mise en æuwe.

41. Rimailho a exposé par ailleurs (1939, p. ll4) que leterme de sections, plus neuûe, avait été réservé aurapport de 1928, et que l'idée < d'équipes solidaires à

gestion autonome o n'a jamais été soumise à la ratifi-cation de la CGPF.

42. C'æt pourquoi, en comparaison, on peut penser quel'étude internationale de Euske, Lebas, McNair (1993),qui tente de bâtir sur d'Iribarne et les typologies clas-siques, riofte pas une intelprétation complète des

ruptures de chaîne de conuôle mises au jour.

43. À propos de la sanction consistant à o ne plus confierle même travâil à I'ouvrier qui dépasse avec récidive letempsJimite. C'est la seule sanction individuelle (avec

le renvoi dans les cas graves) que nous admettons. (...)Nous rejetons toute autre sanction individuelle parceque le Chef pounait être accusé dabuser de sa puis-sance. Il n'en est pas de même des sanctions ou pénali-tés que nous pouvons qualifier de n commerciales >

et qui peuvent être appliquées à la Section, organismeeutonome. (...) Si, manquant à cet engagemenr, ellefait ton aux autres Sections, il est juste qu'elle soitpénalisée, mais nous imposons la condition qu ils'agisse d'une obhgation précise a chifrée (...) à I'exclu-sion de toute consigne plus ou moins vague. (...)(1936, I, p. 60). Toutefois, quatre pages plus loin,

Rimailho oplique que, face à un n vieur contremaiue >

u buté contre toute innovation o, le moment est venuu de récompenser largement ses anciens services, maisde ne plus compter sur lui pour en rendre d'autres >. Ilreste que la sanction positive de la prime est bien unfacteur qui compte au moins autant que les sanctionsnégatives sporadiques.

44. B*'e était organisé en uavail à la chalne otr le fluxpassait par des o machines à faire des chaussures o

(1936, I, p. 29). tiouvrier s'en servant était supposéêue capable de démonter la machine et de I'enuetenirpar remplacement de pièces... Et on est même plusproche encore de préoccupations ûès contemporaines,comme d'ailleurs le suggère le tiue de l'ouvrage deHyacinthe Dubreuil, L'Erempb dz Bat'a la libhationdzs initiztùtes indiuiàuelles dans une

"ntreprise géante,

auquel Rimailho se réêre (1947, l, p. 51) : < Onenige que chaque ouvrier devienne capable d'exécuterla tâche de chaque poste, de telle façon quil sache

apprécier I'imporance que présente pour lui le soinavec lequel I'opérateur qui le précède lui aura passé untravail correcement fait, aussi bien qtiil comprendraI'intérêt pour celui qui le suit de recevoir de ses mainsun travail également bien âit (...). Nous montreronscomment le fait d'intercaler dans la chaine les

meilleurs ouvriers intéress& au rendement alu( postesles plus délicats leur permet, tout en travaillant, d'arrê-ter au passage tout défaut qui vient de se produire et dele âire corriger , (1936, I, p. 30).

45.Yoir Bouquin, 1993, pp.90-91, otr il est en partierepris.

46. Dubreuil (1939, p. 34) rappelle que la coopérationétait un objectifdeTâylor, lui aussi.

47.René, marquis de Ia Tour du Pin Chambly de laCharce (1834-1924), ulne des figures du catholicismesocid (avec Alben de Mun), a préconisé un n ordresocial cluétien , (Vm un ordre social cbrétiea l89l)fondé sur le corporatisme (on connaît I'influencequ'une doctrine colporatiste différente, celle du corpo-ratisme d'É,tat, a eu notamment sur I'organisation del'É,tat fasciste italien). Rimailho, qui se réêrera (1947)

à l'encyclique Rtrum Nouarurn du pape tlon XIII(1891), indique (1939, p. 124) rye le fait de rehauiserles standards lorsque la performance s'accroit est

conûaire au commandement : ( TU ne prendras pas lebien d'autrui ,. Il orplique, dans le même esprit, que les

prix de cession dewaient être appel& u prix justes o,

pour montrer que ce serait contraire 2lr o .iustepart€e D que de les réduire pour ne plus distribuer lesn économies ', (ibid., p. 172).

48. LURSS n'est pas une référence aussi systématique quele corporatisme, mais elle est citée, notamment pour lefait que le chef d'entreprise ne relève que du Comité

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3tdu Plan : o Iæ meilleur rendement ne peut êtreobtenu que par un chef dont les qualités profession-nelles et la loyauté sociale sont garandes sous lâ respon-sabilité d'une autorité supérieure (par exemple, Comitésupérieur professionnel) dont il relève [note : enURSS, le chef d'Entreprise ne relève que du seulu Comité du Plan ) et c'esr une grande force, dansl'intérêt général, à la condirion que I'autorité supé-rieure soit capable de bien choisir et de garantir laqualiûcation (...)] sans être sous la dépendance, dansI'Entreprise, ni des apporteurs d'argent, ni des appor-teurs de travail. u (1947,1, p 356).

49. Pour cela une < part indivise , des bénéfices assure lerisque des ouvriers en permettant de ûavailler pour lestock (sous-activité), ce qui ne posair pas problème àNevers puisque dès l9l9 le contrat avec la PLMn débarrassait de ce souci o. Le travail excédant leurscapacités disponibles esr apporré par les enueprises aucomité supérieur de leur profession moyennant rever-sement du bénétce commercial, les sous-uaitants étantrémunérés sur la marge industrielle. La u Professionorganisée ) crée une Caisse de Prévoyance alimentée

Par une part des < économies-usine , et couvrant le< risque ouvrier , et le n risque patronal o.

n lorsque la profession sera organisée, si son comitédirecteur a qualité pour régulariser I'alimentation entravail des entreprises associées, il aura le contrôle etI'homologation des prix " (1947 ,l, p. 142).

50. Apparaissent notanunent Joffte (Insmætion sur lzconduite dzs granles unités, L9L2, Centre des HautesEtudes militaires), et sunout les références à I'expé-rience de I'Artillerie dans le domaine de I'interchangea-brlité (Mêmorial dz lArtillerie fançaise, Imprimerienationale, 1924), un savoir-faire acquis avantTâylor et< Bien avant Ford o : n C'est le comparateur de laSection technique de I'Artillerie qui, à cette époque, lepremier, équipa le Pavillon de Breteuil, internationaldes poids et mesures, et fournit les jauges " (1947, I,p. 236). Mémorial cité aussi poru sa théorie de larémunération (1947,l, p 237) et sur o les méthodessuccessives d'établissement des prix de revient qui se

sont succédé de 1886 ù 1924, en pardculier pour I'im-putâtion des frais généraux, soit par pourcentage demain-d'æuvre, soit par types de fabrication, pour enarriver au aux horaire d'oir est sorrie la méthode deI'Organisation " à la Française " que nous avons fairadopter en 1928 par la CEGOS (...) " (1947, I,p.237). Expérience citée encore pour les Commissionstripartites de contrôle des tâches installées dans les

Manufacnrres d'armes et prévues officiellement dans lerèglement du 15 novembre 1904 à l'occasion de l'orga-nisation des fabrications du canon de 155 TR Ellesavaient pour but de u donner à I'ouvrier roure g,ran-tie concernant la juste détermination des tâches , et

comprenaient un représenmnt du Burea.r.r de fabrica-tion, I'agent de maîuise et un expeft-ouvrier de lasection (1947, I, p. 3ll). Elles servent de modèle auxprescriptions de Cbacun ta part, tome II, otr le Bureaureprésente le capital et la direction, le chefd'équipe lescadres, I'expert le travail. IJexpérience militaire estencore une référence, évidemment, à propos de la crâ-tion de I'esprit d'équipe (Capitaine Lyautey, I"e Rôbsocial dz lbffcier (1891)) et de la < préparation >.

Ainsi est rapporré l'étonnement du maréchal Lyauteyd'avoir constaté que dans les entreprises industriellesde l'Est avoisinant sa résidence de Thorey u lecommandement n était pas exercé selon les procéd6qui lui étaient familiers (...) Il traduisait sa découvertecomme suit : " (...) cerains industriels semblenr nepas vouloir ou ne pas savoir udliser un état-major. "Ces industriels se ffouvent actuellement exactemenrdans le cas oir étaient les Âteliers de construction del'Arcillerie (...) lorsqu on décida de les faire protter desméthodes de préparation du travail qui avaient fait lesucc& des Manufacnues d'armes " (1947,I, p, 269).On rapprochera évidemment tout cela de Hoskin,Macve (1988).

51. u Les principes recommandés pour ce$e préparationdu travail, base de la méthode, sonr, en France, devingt ans antérieurs au premier mémoire publié, en1906, par M. Iæ Châtelier sur les travaux de F. Tâylor.(...) Toutes les méthodes frrent finalement codifiéesdans I'impomant règlement officiel du 15 novembre1904. " (1936, II, p.89).

52. Et d'autres, plus singuliers, comme Georges Michelet,Science dz Ia Valaristie, Bruxelles, Vroment et Cie selonlaquelle, pour < animer > l'économie, il faur suivreles variations de v, indice de u rationalisation ,.(1947 , ll, p. 38).

53. Voir o Pricing Policy in Relation a Finzncial Controb >,

repris dans Brown (1977), pp. 130-157, dont desextraits forment le cas n General Motors o deHarvard Business School.

54. Chez Rimailho, on fait du contrôle de gesrion (iestincontestable) sans contrôleur, er on en fait à l'usineo avec les yeux > comme on le recommande rujour-d'hui, parce que la notion de u çeupl. objectifs-moyens ) est poussée loin, et que les objectifs ne sontpas seulement financiers. tæ suivi-pilotage de fabrica-tion e$ très sophistiqué et riche en données physiquesgrâce à l'évolution du n tableau de fabrication > qui( est devenu tableau d'avancement, puis tableau deprévisions. Nous lui demandons maintenant de deve-nir à la fois tableau d'avancement, tableau de prépara-tion, tableau de charge, tableau de répartition, tableaude prévision des délais, tableau de contrôle, etc. (...)[æ tableau de fabrication devient ainsi un organe dedirection du travail, au lieu d'êue simplement un

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organe d'enregistrement permettant de suivre des faits

accomplis , (1936,II, p. 138). u Nous créons autantde tableaux de fabrication qu il y a de contremaltres de

préparation dans les ateliers o (1947,1, p. 149). C'estle véritable < instrument de commandement de l'exé-

cution ) (1947, I, p. 315). Est présentée une rePro-

duction en couleurs du u tableau CODEL , à

baguettes mobiles, créé par ( notre ingénieur en chefd'organisation > (1947, I, p. ll7), le commandant

Delpech (co Del) pour les ateliers de la CGCEM puis

breveté et commercialisé. Grâce à lui, un contrôleur de

fabrication voit immédiatement oir devrait en être tellecommande et il lui suffit de regarder oir elle en est

pour savoir si des anomalies se produisent. n Il ne

saurait y avoir d'organisation réellement efficace sans

contrôle continu, pilce que les causes de désorganisa-

tion étant elles-mêmes continues, il faut connaltre lemal aussitôt qu il apparatt pour lui appliquer immédia-tement le remède , (1936' II' p. 60).

55. Les entreprises de mécanique décrites par Rimailhoappaftiennent à la catégorie des o unit arzd small batcb

production , de \ù?'oodward, or on y trouve uncontrôle plutôt de type u unitaire D et < méqrnique D,

que Joan \?'oodward n avait identifié quasiment que

dans les industries de process (Reeves, lfoodward,1970, pp.53-54).X est wai que les développements de

Rimailho relatifs à la technologie (1936, D peuvents'interpréter comme un rejet de la typologie de

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