revue n 15 labo reformes esc alger fr

« Reformes Economiques

et Intégration En Economie Mondiale »

Revue

« Publiée par le laboratoire des Reformes Economiques, Développement Et Stratégies D’intégration En Economie Mondiale »

(Ecole Supérieure de Commerce Alger )

N°15 -2013

ISSN : 1112-7201 DL: 1838-2006

3

REVUE DES Reformes Economiques et Intégration

En Economie Mondiale»

Publication semestrielle du Publication semestrielle du Publication semestrielle du Publication semestrielle du laboratoirelaboratoirelaboratoirelaboratoire : « REFORMES

ECONOMIQUES, DEVELOPPEMENT ET STRATEGIES

D’INTEGRATION EN ECONOMIE MONDIALE»

(Ecole Supérieure de Commerce Alger )

Directeur de la Directeur de la Directeur de la Directeur de la publicationpublicationpublicationpublication :Pr. LALAOUI Amor

Comité de lectureComité de lectureComité de lectureComité de lecture ::::

Pr. AKCEM Kada,Université d ‘Alger

Dr. AZOUANI Nacer, Ecole Supérieure de Commerce, Alger

Dr. BELAIDI Abdelaziz, Ecole Supérieure de Commerce, Alger

Pr. BEN BOUZIANE Mohamed, Université de Tlemcen ,Algérie

Dr. CHANEGRIH Tarek, Université de Caen, France

Pr. DADDI- ADDON Nacer, Ecole Supérieure de Commerce, Alger

Pr. DERBAL A, Université d ’Oran , Algérie

Pr. GHOUL W,Université de Beyrouth A, Liban

Pr. HAMMAL Ali, Université de Batna, Algérie

Pr. KACHAD Rabeh, Ecole Supérieure de Commerce, Alger

Pr. KERIOUTI MK,Université de Kuweit, Kuweit

Pr. LALAOUI Amor, Ecole Supérieure de Commerce, Alger

4

Pr. LATRECHE Tahar, Ecole Supérieure de Commerce, Alger

Dr. MEDDEB Brehim,Université de Québec a Chicoutimi, Canada

Pr. RAHLE Ali, Université de Batna, Algérie

Pr. FERHI Mohamed , Ecole Supérieure de Commerce, Alger

Pr. BERAG Mohamed, Ecole Supérieure de Commerce, Alger

Pr. BOUSSAFI Kamel, Ecole Supérieure de Commerce, Alger

Dr. RAHMANIA Nadji, Université de Lille 1, France

Dr. GUERMAT Cherif, University of the west England- Bristol, UK

Pr. MOKRANI Abdelkrim, Ecole Supérieure de Commerce, Alger

Dr. ADMANE Merizek, Ecole Supérieure de Commerce, Alger

Dr. BOUHADIDA Mohamed, Ecole Supérieure de Commerce, Alger

5

Quelques objectifs de notre laboratoire Quelques objectifs de notre laboratoire Quelques objectifs de notre laboratoire Quelques objectifs de notre laboratoire

� Etablissement et mis en place d’instrument de politiques économique pour la résolution des déséquilibres en économie de transition, et de nouveaux mécanismes de régulation .

� Recherche de critères de rationalité du comportement des entreprises algériennes face aux nouveaux mécanismes du l’économie de marché et de la globalisation.

� Contribution à la résolution des problèmes de structure .d’organisation et de gouvernance et de gestion des entreprises nationales pour assurer la survie et la relance de celle-ci .

� Mis en œuvre et accélération des synergies réelles et potentielles entre la recherche et la formation en matière de finance , de management et de macroéconomie nationale et internationale .

� Privilégier les programmes de recherche appliquée , répondant aux besoins de économie nationale .

�

Des projets de recherche du laboratoireDes projets de recherche du laboratoireDes projets de recherche du laboratoireDes projets de recherche du laboratoire Equipe 01 : Réformes économiques et stratégies d’intégration de l’économie algérienne à l’économie mondiale. Equipe 02 : La politique des dépenses publiques en Algérie et la problématique de la croissance économique. Equipe 03 : 3 – La transition vers l’économie de marché et ses implications socioculturelles sur la population algérienne. Equipe 04 : Systèmes des prix, tarification et degrés de mondialisation. Equipe 05 : Instruments et mécanismes de régulation économiques.

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Equipe 06 : Types et moyens de financement de l’économie nationale en mutation pour une meilleure intégration à la mondialisation. Equipe 7 : Culture et culture entrepreneuriale chez les jeunes entrepreneurs algériens Equipe 8 :Lien Privatisation – Performance : Quel bilan pour l’économie algérienne Equipe 9 :Développement des services bancaires en Algérie.

Des activités du laboratoireDes activités du laboratoireDes activités du laboratoireDes activités du laboratoire

� Publication de la revue semestrielle et des résultats de ses recherches ;

� Participation aux journées d’études, séminaire et colloques au niveau national et international.

� Proposition, organisation et participation dans des conférences, débats, séminaire et tables rondes sur des thèmes et des problématiques ayant des relations avec les thèmes de ses projets ;

� Proposition, organisation et participation dans des formations, en management, ressource humaines, finance et autre ;

� Lancement, suivi et encadrement des projets de recherche dans les thèmes concernant ses projets.

SOMMAIRE Nom de l’article auteurs page

Un Investissement sûr pour l’Entreprise la

Formation continue de son potentiel humain. Cas

d’une institution financière

(gulf bank algeria : agb)

Dr. BOUDOUR- SALEM Nesrine

Enseignante à EP-ECG d’Alger.

09-36

INVESTISSEMENT DIRECT

ETRANGER ET CROISSANCE

ECONOMIQUE EN

LGERIE LIAISON VS

NEUTRALITE

ALI NABIL BELOUARD

MC à la Faculté des

Sciences économiques, Sciences Commerciales et

Sciences de Gestion, Université M’hamed Bouguara-Boumerdès

37-50

« Etude empirique sur les realites des pratiques de

mesure de la performance des pme algeriennes »

AKILA RACHEDI Née

ZOUAOUI

Enseignante, chercheur Université Mouloud Mammeri

Faculté des Sciences Economiques,

de Gestion et des Sciences Commerciales

Laboratoire(LAREMO) De Recherche en Management des

Organisations UMMTO Algérie.

51-80

La juste valeur

une évaluation proche de la réalité du marché

CHIHA KHEMICI

Professeur Université Alger

III

81-92

Juste valeur Entre les normes comptables Internationales et le Nouveau

Système Comptable Financier Algérien

DR IHADDADEN

Maître de conférences A »Atmane Ecole

Supérieure de Commerce Alger

DR BELKADI BELKACEM

Maître de conférences « B »

Université Boumerdes

93-104

Le système d’information comptable

un véritable outil de gestion de la performance

BENYOUNES SIHEM enseignante à l'Ecole

préparatoire de Draria et doctorante à l'Ecole

Supérieure de Commerce

105-136

L’entreprise publique cotée Vers une nouvelle politique de gouvernance pour créer

de la valeur

Mme ASSOUS NASSIMA

Doctorante, Pr. GUENDOUZI Brahim Faculté des Sciences

Economiques Commerciales et de Gestion

université Mouloud MAMMERI de Tizi- Ouzou

137-166

Un investissement sûr pour l’entreprise : la formation continue de son

potentiel humain

9

Un Investissement sûr pour l’Entreprise

la Formation continue de son potentiel humain. Cas

d’une institution financière (GULF BANK ALGERIA :

AGB)

Dr. BOUDOUR- SALEM Nesrine Enseignante à EP-ECG d’Alger.

Résumé : Pour être au diapason de l’économie moderne, la crédibilité d’une

entité passe par la maitrise des technologies et des sciences. Ce qui renforce la conviction que le Savoir, le Savoir- Faire et le Savoir-Etre nécessitent pour les managers un gros investissement en matière de formation ainsi que leur prise en charge par des moyens appropriés afin de maintenir un potentiel de compétences à la mesure des défis actuels.

Aussi, ce présent article étudie, tant sur le plan théorique que sur le plan d’investigation auprès de la banque AGB, comment le système de Formation est il géré au niveau de celle-ci ?

Mots clés : Formation, Ingénierie, besoin, plan, évaluation, AGB.

Abstract Tobe in line withthe modern economy,the credibilityof an entity

goes throughthe mastery oftechnology and science. This reinforcesour belief thatKnowledge,Know-HowandtheKnow-Being for managersrequirea large investmentin trainingand theirsupportby appropriate meansin order to maintainthepotentialmeasurement skillschallengescurrent.

Too, this article examines both the theoretical and the investigation plan to the AGB bank, how the system of training it is run at it?


potentiel humain

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Keywords: Training, Engineering, need, planevaluation, AGB

Introduction : Le monde des affaires est aujourd’hui de plus en plus ouvert,

complexe et en pleine métamorphose.

Les entreprises doivent faire face à un paradoxe : à la fois rationaliser et stabiliser leur système de fonctionnement, et en même temps pouvoir répondre et s'adapter en permanence aux sollicitations et contraintes liées à l'environnement socio-économique.

La Ressource Humaine, au sens large du concept, constitue un élément très important dans la prise en charge du changement. L’entreprise qui réussit est celle qui prend effectivement un grand soin de son personnel et considère l’Homme comme sa principale richesse. L’instrument implicite et parfois explicite qui rend une entreprise plus flexible, dotée d’une meilleurs capacité de réponse et d’adaptation est son personnel : le personnel doit devenir la principale source de valeur ajoutée, et non plus un « facteur de production » susceptible d’être optimisé, minimisé ou éliminé.

Pour ce faire, les managers doivent la préserver, la stabiliser au sein de son entité en la développant continuellement avec des normes modernes de Gestion, et ce, en recourant à l’utilisation d’un paramètre qui constitue, à notre sens, le pivot central de l’activité d’une entreprise : la nécessité d’intégrer le concept FORMATION dans toutes les fonctions de l’entreprise.

La principale problématique de notre article est de voir comment la formation est gérée au niveau de la banque AGB ?

Le choix de cette banque commerciale de droit Algérien à capitaux privés, membre d'un des plus éminent Groupe d'affaires du Moyen-Orient et d’Afrique du Nord, en l’occurrence le groupe KIPCO « Kuwait ProjectsCompany », qui détient des actifs de plus de 25milliards USD se justifie par l’importance accordée par les managers de cette banque à la formation continue et pour laquelle ils ont consenti un effort très important et consacre de gros investissement et un budget très consistant qui arrive à 9,7% de la


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masse salariale annuelle donc environ 09 fois plus que le taux exigé par la réglementation en vigueur.

Mais aussi par rapport à la qualité de la ressource humaine travaillant dans les organismes financiers qui est devenue de nos jours une variable très importante qui peut contribuer à sa compétitivité dans un environnement de plus en plus concurrentiel avec l’ouverture du marché algérien aux banques privées Algériennes et étrangères.

Pour ce faire,et répondre à cette problématique principale, une enquête par le questionnaire a été menée au niveau d’AGB. Deux catégories socioprofessionnelles concernées par la formation continue ont été pris en considération, il s’agit des cadres et les agents de maîtrises de la banque.

Aussi et compte tenu du nombre élevé des employés, l’élaboration d’un échantillon s’est avérée indispensable.

Pour ce faire, nous avons choisi la méthode des quotas et nous avons pris 30% de la population mère soit un échantillon de 236 personnes.

Les phases de dépouillement et de traitement des résultats se sont réalisées par le biais d’un logiciel spécialisé en statistiques qui « le SPSS ».

I/ Analyse des différentes définitions de la formation et ses objectifs :

Après la consultation des différents ouvrages, il est constaté que plusieurs définitions sont attribuées à la notion « formation » par les auteurs et les groupes d’auteurs.

Certains d’entre eux insistent dans leur définition, sur la transmission des connaissances afin de répondre aux besoins de l’organisation.D’autres englobent des actions lors de l’éducation de base et lors de la formation professionnelle, en cours d’emploi ou en tant qu’adulte.

Ainsi, la formation englobe toutes les activités éducatives auxquelles pourrait s’adonner l’adulte, qu’il s’agisse d’études


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générales ou professionnelles, de recyclage ou de perfectionnement, de matières pertinentes à son travail comme à sa vie de citoyen.

Selon cette logique, il nous semble que les définitions citées ci-dessous sont les plus globales et plus explicites.

Selon R. VATIER « La formation est l’ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en état d’assurer avec compétence leurs tâches actuelles ou celles qui leurs seront confiées dans le futur pour la bonne marche de l’organisation. »(1)

Un groupe d’auteurs la définissent comme «un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habilités et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leur sont personnels ou sociaux, pour s’adapter à leur environnement et pour accomplir adéquatement leurs tâches actuelles et futures »(2)

Ces définitions démontrent que la formation incite les salariés à améliorer leurs connaissances et leurs compétences nécessaires à atteindre à la fois les objectifs de l’organisation et les objectifs personnels ou sociaux, et aussi pour s’adapter à leur environnement et accomplir de façon adéquate leurs tâchesactuelles et futures.

Ainsi les objectifs de la formation doivent être définis en fonction des stratégies de l’organisation. Le service des ressources humaines propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment les ressources financières disponibles pour la formation.

L’organisation examine s’ils sont réalistes, praticables et vérifiables.

(1) Vatier R. (1990),Développement de l’entreprise et formation RH, Ed. Entreprise Moderne, Paris, p50. (2) Sekiou L, Blondin L, Peretti J-M. (1995),Passion: Ressources Humaines, Ed 4L Inc, Canada, p 299.


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Sans objectifs clairs, le programme de formation sera difficile à établir et les décisions seront prises sous l’effet de pressions qui n’auront aucun sens.

Les principaux objectifs visés lors de la formation en milieu organisationnel sont les suivants :(1)

• Développer les compétences des employés donc leur savoir, savoir-faire et savoir –être.

• Assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des salariés.

• Adapter les salariés à des tâches bien déterminées et au changement dans les emplois.

• Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu’améliorer la qualité et la quantité des produits.

• Accroître l’estime de soi chez chaque salarié. • Favoriser les relations interpersonnelles et l’analyse de situations

organisationnelles. • Créer un sentiment d’appartenance des salariés envers leur

organisation et favoriser une meilleure connaissance de leur lieu de travail.

Ces objectifs établis, la formation vise à la fois la satisfaction personnelle et professionnelle des employés.

Ce qui permettra d’accroître le rendement de ces derniers et par la suite la rentabilité de l’organisation.

Au niveau de la banque AGB, l’organisation de toutes les actions de formation se fait au niveau du service formation. Ce service dépend directement de la Directrice des Ressources Humaines.

Il est composé d’un chef de service formation, de deux délégués principaux de formation et de trois délégués, ainsi que des assistants.

Le service formation a pour mission :

(1) Sekiou L, Blondin L, Peretti J-M. (2004), Gestion des ressources humaines, Ed 4L INC, Canada, p 337.


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• Contribuer au développement des compétences de la ressource humaine de la banque.

• Détecter les besoins en formation de tous les collaborateurs ensuite les analyser.

• Participer à la définition de la politique de formation de la banque.

• Proposer le plan de formation ainsi que le budget y afférent et veiller à sa mise en œuvre.

• Préparer les opérations de formation (programmes, méthodes, évaluations,….).

Les objectifs qu’AGB veut atteindre par le biais de la formation suivant sa politique sont :

• Développer les compétences de ses ressources humaines et transférer un savoir qui permettra la préparation de la relève ainsi que la conservation des valeurs dûment acquises par les potentiels humains d’AGB.

• Réaliser les différentes formations en interne et créer un centre de formation et d’encadrement propre à AGB qui sera localisé ai niveau de l’agence Tixéraine.

• Créer un cadre privilégié spécifique à AGB qui servira à l’adaptation de l’ensemble des connaissances théoriques dans le secteur bancaire avec le propre système de fonctionnement interne de la banque.

• Créer un dispositif principal que se chargera de la mise en place d’un nouveau type de formation appelé « induction-formation », cette formation est destinée à toute nouvelle recrue ainsi qu’au personnel en place.

• Faciliter l’intégration des nouvelles recrues aux métiers de la banque et prévoir leur adaptation au système de fonctionnement d’AGB d’une manière très enrichissante et efficiente.

II/ Le management moderne de la formation : L’élaboration d'un projet de formation ne se réduit pas à la

définition d'un contenu de stage et d'une pédagogie adaptée, mais nécessite de prendre en compte à la fois la demande de l'organisation


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et son environnement.

Il s'agit de mettre en œuvre une démarche effective qui tienne compte des différentes dimensions d'une situation.

La formation est une réalité sociale et professionnelle de plus en plus présente. C'est au cours de ce développement qu'est apparue l'ingénierie de la formation. Dans le même temps, le métier s'organise, se forme, s'outille techniquement et méthodologiquement, en un mot se professionnalise et fait reconnaître la spécificité de ses savoir-faire(.1)

Etre responsable de la formation en entreprise nécessite des connaissances particulières, des méthodologies appropriées et une appréhension pédagogique de l'adulte. La mission de l'ingénierie de laformation est bien cette mise en dynamique professionnelle.

La conception de la gestion de la formation a connu beaucoup de changements ces dernières années.

Dans un passé encore récent, la formation en entreprise a souvent été considérée, à tort ou à raison, comme une dépense sociale, une obligation légale,…

Aujourd’hui elle tend à être traitée comme un véritable investissement. En tant que telle et depuis les années 90, des efforts importants et des progrès appréciables sont enregistrés. La majorité des entreprises se trouve obliger d’abandonner la gestion classique de la formation et passer à une gestion plus moderne.C’est-à-dire au management de la formation, cette logique est intégrée aux orientations stratégiques et aux objectifs opérationnels, et ayant, comme toutes les autres fonctions, des soucis d’efficacité et de rentabilité.(2)

Le terme d`ingénierie est relativement récent dans le domaine de la formation.

(1) Aubert J, Gilbert P, Pigeyre F. (2002), Management des compétences : réalisations, concepts, analyses, éditions Dunod, Paris, p 51. (2) Peretti J-M. (2009),Tous talentueux : développer les talents et les potentiels dans l’entreprise, éditions d’organisation, Eyrolles, p 99.


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Guy le Boterf la définit comme « l’ensemble coordonné des activités de conception d’un système de formation (dispositif de formation, centre de formation, plan de formation, centre de ressources éducatives,…) en vue d’optimiser l’investissement qu’il constitue et d’assurer les conditions de sa viabilité »(1).

A travers cette définition, on comprend que l’ingénierie de la formation ne se réduit pas a un manuel de recettes ou de procédures à appliquer mais c`est une réelle construction professionnelle et qu’il faut désormais intégrer le dispositif de formation dans la vie de l’entreprise et l’adapter sur mesure à son besoin. C'est cette mise au point du processus complet d'ingénierie de formation qui consiste ainsi à faire l’analyse complète du travail et à monter un projet de formation adapté, pour aider l’entreprise à évoluer et à devenir plus performante, (2) mais aussi pour que l’individu puisse progresser à l’intérieur de son projet.

Nous pouvons donc dire que l'ingénierie de formation est une démarche socioprofessionnelle où l'ingénieur-formation a, par des méthodologies appropriées, à analyser, concevoir, réaliser et évaluer des actions, dispositifs et/ou systèmes de formation, en tenant compte de l'environnement et des acteurs professionnels.

La majorité des acteurs s’accordent à dire que l’ingénierie de formation passe par quatre principales étapes qui se suivent chronologiquement.

1/Identification et analyse des besoins : Cette étape est primordiale dans l’optimisation de la formation et

constitue une condition essentielle de la réussite de la démarche. Ainsi, il est nécessaire de savoir d’ou l’on part, et donc d'identifier la demande de formation, mais aussi de connaître les objectifs et orientations générales pour pouvoir adhérer de manière optimale la fonction formation. Il s'agit de l'analyse de la demande et de son (1) Le Boterf G. (2004), Ingénierie et évaluation des compétences, 4 éme édition entièrement renouvelée, éditions d’organisation, Paris, p 352. (2) Ardouin T.(2003), Ingénierie de formation pour l’entreprise, analyser, concevoir, réaliser, évaluer , éditions Dunod, Paris, p 20.


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contexte.

L`identification des besoins en formation se fait a travers :

• Le recensement des demandes individuelles : Cette méthode a son intérêt puisqu'elle permet de recueillir les demandes individuelles et donc d'avoir une certaine cartographie des besoins en formation au niveau de l'entreprise.

• Le recensement des demandes collectives ou de service : Ce recensement s'effectue auprès des chefs de service ou de responsable de département en vue de dégager les axes de formation pertinents et prioritaires pour le service concerné.

L’identification des besoins doit être menée par des personnes compétentes connaissant bien l’organisation et sensibles à l’efficacité organisationnelle, pour cela l’entretien professionnel est considéré comme le meilleur outil.

Apres avoir identifié les besoins de formation des salaries, le responsable de la formation procède a leur classification selon l’ordre des priorités des actions à entreprendre au sujet de la formation, elle peut aider à répartir plus efficacement les budgets en fonction du rendement anticipé du programme de formation.

Analyser les besoins revient donc à les classer de manière à dégager une notion de priorité de traitement au sein du plan de formation. Rares sont les entreprises qui peuvent répondre positivement à l'ensemble des demandes de formation. L'arbitrage est donc un mal nécessaire, mais il doit être le fruit d'une concertation entre le responsable de formation et le manager.

Le responsable de formation apporte sa vision stratégique, sa connaissance des emplois et des priorités formation : toute demande qui s'inscrit dans ce cadre devrait être traitée.Le manager apporte sa vision opérationnelle et sa connaissance de son équipe : toute « non - compétence » essentielle doit être repérée

L'analyse des besoins en formation se situe donc dans un continuum : partant d'une situation professionnelle donnée, en tenant compte de ses différentes dimensions (organisationnelle, collective,


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individuelle), une volonté d'évolution se dégage en vue d'atteindre une nouvelle situation. La formation est construite à partir de cette analyse et de sa transcription en objectifs de formation.

Suite à l'analyse et à son diagnostic, l'ingénieur-formation est alors en mesure de définir les objectifs opératoires attendus et de les formuler en termes de résultats attendus. Un avant-projet se dessine alors.

L’identification et la collecte des besoins en formation internes et externes a AGB sont assurées par le service formation qui envoi une fois par an des fiches à tous les responsables de départements et services. Ces derniers, les transmettent à leurs collaborateurs pour les remplir et exprimer leurs besoins. Dûment renseignées, toutes les fiches seront transmises à la Responsable de formation la partie qui concerne l’identification des besoins en formation.

AGB s’engage à répondre à deux types de besoins :

• Les besoins individuels de formation : la banque répond à ses besoins à travers les formations académiques dispensées auprès de ses partenaires de formation (SIBF, MDI, ESAA, ESB, Universités étrangères…..etc.) au bénéfice du personnel de la banque de différentes catégories socioprofessionnelles. Ces formations sont mises en œuvre au démarrage de l’année scolaire.

• Les besoins collectifs de formation : ces derniers s’identifient à partir de la politique de formation d’AGB. Cette opération nécessite une coordination des différents services de la Direction des Ressources Humaines.

Après avoir identifié et recensé les deux besoins individuels et collectifs, la Responsable de la formation opère un montage entre les deux types de besoins selon les objectifs de la Direction Générale et de la Direction des Ressources Humaines en fonction de la politique de formation préconisée par la banque.

� Les critères de participation aux actions de formation : L’objectif visé dans notre question sur les critères de participation

aux actions de formation est de voir si les demandes de formation des


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salariés obtenues lors de la phase d’identification des besoins sont prises en considération par les dirigeants et les responsables de formation ou pas.

Il est constaté que le nombre de personnes bénéficiaires d’une formation suite à une décision de la DRH est très élevé avec un taux de 65%.

Ces résultats s’expliquent par le fait que, malgré tout le processus engendré pour identifier les besoins réels et les demandes de formation exactes, les résultats obtenus ne sont pas exploités par les responsables de formation et ne sont pas vraiment pris en considération lors de l’élaboration du plan annuel de formation.

Il est à noter que les formations selon la demande ne dépassent pas les 10% du taux de réponse. Ce qui prouve que les souhaits des travailleurs ne sont pas pris en considération dans le choix des actions de formation ce qui engendre un impact négatif sur la rentabilité de la formation. Car, ils constatent que la formation est gérée administrativement et se caractérise par l’absence d’objectivité.

2/Concevoir une action de formation : Initialement, l'ingénierie se caractérise par cette étape de

conception, étape nouvelle et nécessaire en amont de toute réalisation d'importance. Tout au long de son activité, le responsable de formation, dans la démarche d'ingénierie de formation, ne cesse de concevoir en s'appuyant notamment sur l'étape d'analyse.

Cette étape de conception et de formalisation du projet permet ainsi d'aboutir au projet final qui sera mis en œuvre.

Le projet comprendra:les objectifs généraux et opérationnels;les acteurs concernés par le projet ; l'organisation générale de l'action ou du dispositif; les moyens disponibles et nécessaires à mettre en œuvre ; les résultats attendus (quantitatifs et qualitatifs); et le dispositif d'évaluation.

La conception est donc le lien entre le souhaitable et le réalisable.

Pour ce faire, l'ingénieur-formation cherche à objectiver la démarche et les contenus de formation en s'appuyant sur les référentiels et les cahiers des


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charges dans une démarche de contractualisation.

En reprenant les termes de l'Afnor le cahier des charges d’une action de formation est la traduction de la demande ; c’est un « document contractuel fixant les modalités d'exécution d'une action de formation.

Ce document contient les éléments administratifs, pédagogiques, financiers et organisationnels pour atteindre des objectifs déterminés » (NF X50-750-1).(1)

C’est aussi un document qui décrit précisément tout le processus de formation, depuis l’identification des besoins de formation de chaque structure jusqu’à la détermination des modes d’évaluation des compétences acquises, il s’agit alors d’énumérer toutes les étapes de l’ingénierie de formation entreprise(.2)

Il contient une description écrite détaillée de l'ensemble des éléments constitutifs du projet, c'est, formellement, un protocole d'accord qui répond à un double objectif (3):

• matérialiser sous une forme synthétique l'ensemble des réflexions préparatoires, précédant la phase de réalisation (plan de changement ou pré-projet, description et planification du projet proprement dit) ;

• constituer une base de référence et de communication, tant pour les principaux responsables que pour les acteurs périphériques (mandant, bénéficiaires, prestataires de service impliqués ponctuellement).

Le cahier des charges s'inscrit donc dans deux axes, donner et demander :

• informations à donner aux organismes de formation pour leur permettre d'établir leur proposition ;

(1) ARDOUIN T, Op Cit, p 117. (2) Hassoun M. (1995), Formation : la fin d’un mythe ? ,EdArléa, Corlet, p 132. (3) Bach P. (2007), Le management de projets de formation: en entreprise, administration et organisation, édition De Boeck, p 35.


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• informations à demander aux organismes de formation pour permettre à l'entreprise d'établir une comparaison des propositions sur une même base.

Une fois le cahier des charges élaboré, et les organismes pré sélectionner, l’entreprise lance un appel d’offre, examine par la suite toutes les propositions avant d’opter pour l’organisme qui se chargera de concrétiser le projet de formation. L’étape de contractualisation viendra en dernier.

Un des dirigeants (de la direction des ressources humaines, la direction générale si nécessaire, ou le responsable formation, chef de projet, par délégation), formalisera leur accord et à titre de preuve de leur engagement réalise la contractualisation finale de l'intervention avec le prestataire(.1)

Au niveau de la banque AGB, une fois que la Responsable de formation ait recensé tous les besoins en formation, et terminée de faire le montage entre les besoins individuels et les besoins collectifs, elle étudie la possibilité d’assurer la formation au niveau interne, sinon appelle à des prestataires externes et établie un cahier des charges qui constituera une note de cadrage.

Le cahier des charges constitue l’outil essentiel permettant au responsable de la formation une formulation précise et explicite de la demande de formation afin de permettre au prestataire d’y répondre en véritable professionnel, c'est-à-dire de la prendre en charge correctement et dans les conditions de qualité exigée.

Une sélection des actions de formation se fait par rapport aux offres des différents organismes formateurs à travers les catalogues de formation.

Une fois donc les besoins identifiés, le prestataire choisi, le dossier sera soumis à validation. Celle-ci se fait par le comité RH qui est composé du DRH, Responsable de formation, Directeur des métiers….). La validation du cahier des charges a pour but de faire

(1) Esnault N. Maigre C. (2001), Le manager équilibriste, Editions Dunod, Paris,p 132.


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approuver les spécifications de la demande de formation exprimée et qui deviendra le référentiel du client pour apprécier la qualité de la formation proposée.

Aucune action de formation ne devrait être engagée sans validation des deux cahiers des charges (cahier des charges de la demande de formation et le cahier des charges de la formation).

3/Réaliser une action de formation : Une fois les objectifs de l’entreprise définis, les besoins en

formation du personnel identifiés et recensé, le cahier des charges établi et l’organisme de formation choisi.

Le responsable de formation passe à la construction et la réalisation du plan de formation qui consiste d’abord à regrouper tous les besoins communs et les traduire en action de formation en s’assurant de la compatibilité du plan avec les moyens de l’entreprise.

Le responsable de la formation doit donc localiser, décrire, hiérarchiser, budgétiser les actions de formation ensuite transcrire le choix définitif des actions à mener et leur organisation dans le temps en vue de leur inscription dans le plan de formation(.1)

Alain Meignant définit le plan de formation comme la traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d’une organisation sur les moyens qu’il affecte, dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés »(2.)

Le plan de formation s'élabore, se construit, se réalise et s'évalue selon un ensemble d'étapes planifiées (Quand) qui amène des actions particulières (Quoi), avec des acteurs principaux en jeu (Qui) et des moyens (Comment).

D’après Alain Meignant le plan de formation doit se composer en quatre parties :(3)

(1) Bernier P. (2011), Responsable formation et compétences, maitriser, optimiser, faire évoluer sa fonction, 2éme édition, Dunod, Paris, p 73. (2) Meignant A. (1997), Manager la formation, Ed Liaisons, Paris, p 220. (3) MeignantA, Op Cit, p 221.


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1. Un exposé du contexte de l’entreprise qui justifie les choix opérés entre les différents objectifs possibles ou le dosage des ressources entre ces divers objectifs.

2. Un descriptif des actions qui déclinent chaque objectif.

3. Une prévision d’étalement de ces actions dans le temps. 4. Une budgétisation prévisionnelle des actions à mener.

Une fois le plan de formation établi, il doit être d’abord validé par la Direction Générale ensuite diffuse à tous les responsables d’actions.

3.1/Le plan glissant : D’après Jacques Soyer les entreprises qui réussissent sont celles qui

présentent une forte réactivité face aux modifications de leur environnement. Aussi, l’une des qualités essentielles du plan de formation sera de répondre rapidement aux objectifs prioritaires de l’entreprise.

Le responsable formation qui souhaite apporter à son entreprise un système formation très réactif va donc mettre en place un plan « glissant »(1).

Il s’agit de prendre en compte tous les nouveaux besoins, individuels ou collectifs, à n’importe quel moment de l’année et les intégrer au plan lorsqu’il y a accord des décideurs.

Une seule règle est à faire respecter, elle consiste à ne pas autoriser la remise en cause des actions déjà engagées.

A la banque AGB, le plan de formation 2013constitue un outil stratégique pour le développement de sa stratégie managériale. C’est un document contractuel qui lie les différents acteurs concernés : la Direction Générale, la Division Ressources humaines et administration générale, le service formation, les responsables impliqués dans sa construction et les futures apprenants et stagiaires.

Ce dernier contient donc :

• Les objectifs que la banque veut atteindre par le biais de la formation fixés. (1) Soyer J. (2003), La fonction formation, Editions d’organisation, paris, p 203.


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• Les modalités d’organisation : moyens humains et matériels : puisque AGB a opté pour la mise en place d’une formation interne donc elle utilisera ses propres ressources, elle dispose de salles de formation spacieuses, d’équipement, supports techniques et pédagogiques, outils et livres, etc...

• Les enseignants formateurs ciblés à cet effet : Pour les formateurs, les responsables de la formation choisissent le ou les cadres ayant un savoir-faire et des connaissances et qui sont jugés aptes et capables d’animer la formation.

Une fois le plan de formation validé par la Direction Générale, il est diffusé et expliqué à l’ensemble des responsables de département.

L’exécution du plan de formation s’étalera jusqu’au 01 semestre de l’exercice suivant.

3.2/Les types de formation : Les formations assurées au niveau d’AGB sont :

• Les formations- inductions vivier : ce type de formation est destiné à toute nouvelle recrue pour faciliter son intégration à la banque, et actuellement elle concerne aussi le personnel en place qui n’a pas bénéficié de cette formation initiale.

• Formations spécifiques de courte et moyenne durée : telle que les formations spécifiques aux délégués de crédit, aux contrôleurs, aux agents commerciaux, aux juristes, aux informaticiens, etc...

A la fin de cette formation, une attestation dûment signée par le Directeur Général indiquant l’intitulé, le programme et la durée globale de la formation sera remise aux personnes formées.

• Séminaires de courte durée : dans ces séminaires on peut trouver tous les thèmes relatifs au secteur bancaire.

• Formation diplômante : on trouve dans ce type de formation le brevet bancaire, DES, master, MBA.

• Formation de langue : spécialement l’anglais, tous le personnel de la banque peut en bénéficier par une simple demande.

• Formation de parrainage : Dans une politique de planification à longue terme de ressources humaines spécialisées dans le domaine bancaire. Une action de parrainage auprès des institutions


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performantes est engagée par la banque spécialement avec l’Ecole Supérieure des Banques (ESB).

Pour chaque action de formation à entreprendre, les responsables doivent établir un planning clair et précis ou on trouve le nombre d’heures, la durée, et le délai de réalisation de la formation.

Généralement, on trouve pour chaque type de formation la durée globale de celle-ci calculée en jours ouvrables pour la partie théorique et la partie immersion.

Pour passer à l’action, le responsable de formation choisit et prend contact avec les formateurs, il s’agit de mobiliser en interne des cadres experts dans le domaine visé par la formation.

Il est important de préciser dans chaque programme de formation les formateurs qui seront retenus, et de quelles expériences, formations ou qualifications ils disposent justifiant de leur capacité à transmettre des connaissances.

Il est à noter que, si pour une formation donnée, AGB ne dispose pas de compétences pointues nécessaires.

Le responsable de formation fera appel à des compétences étrangères pour organiser des actions spécifiques qui répondent aux problématiques diverses.

Une fois les actions à entreprendre établies, leurs prévisions dans le temps fixées, le choix des formateurs pour chaque action fait, le responsable de la formation doit maintenant établir le budget prévisionnel de la formation.

Le budget prévisionnel de la formation à AGB comporte : • Les coûts directs de la formation, notamment celles appelées

académiques, réalisées en externe, en partenariat avec les institutions de formation performantes.

• Le coût direct de la formation spécifique réalisée en interne, qui détermine l’estimation des salaires des apprenants stagiaires versés pendant leurs périodes de formation-induction.

• Les salaires des consultants engagés auprès d’AGB.


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• Le coût direct relatif aux primes exceptionnelles accordées aux intervenants lors de leur prise en charge de la formation.

• Les frais de déplacements et d’hébergements des apprenants en induction dans des agences opérationnelles.

• Le coût des équipements dédiés à la formation.

Le budget prévisionnel de formation à AGB arrêté au titre de l’exercice 2013 est de 86.906.000,00 DA. Il y a lieu de souligner qu’il s’agit là d’un montant très important consenti par la Banque pour la formation au profit de son personnel.

Après avoir identifié les besoins du personnel, établi le cahier des charges et réaliser le plan de formation, la responsable du service de la formation à AGB se consacre au suivi des actions de formation et assure leur évaluation.

Le suivi de la formation s’entreprend sur deux volets : le suivi administratif et le suivi comptable(1).

• Le suivi administratif : le service de formation sous les orientations de la division des ressources humaines et l’administration générale doit suivre la réalisation et la préparation de certains documents (convocation, convention de stage, comptes- rendus d’évaluations).

Il assure la gestion administrative de la formation, la diffusion de l’information à temps relatif au programme détaillé et calendrier de la planification de la formation. L’adaptation des modules de formation théorique avec des programmes d’immersions en pratique, il assure aussi la disponibilité des moyens humains et matériels, le suivi, le contrôle et la mise en œuvre.

Le suivi administratif consiste à suivre le déroulement de la formation tant sur le disciplinaire (la présence, l’assiduité) que sur le plan pédagogique (enseignement théorique et pratique).

• Le suivi comptable : c’est le suivi budgétaire. Il s’agit de contrôler l’ensemble des engagements financiers.

(1) Dennery M.(2000), Organiser le suivi de la formation, méthodes et outils,

éditions ESF, Paris,p 99.


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Il s’agit de voir si le budget a été maitrisé, de voir aussi si les résultats quantitatifs (le nombre de salariés formés, les dépenses…) et qualitatifs sont satisfaisants.

4/Evaluer la formation : La fonction de l’évaluation des actions de formation est tout

d'abord de garantir que l'effort fourni par tous les acteurs en temps, énergie et argent offre à l’entreprise un retour significatif. (1)Ce retour peut se manifester de différentes façons : une plus grande technicité des salariés, un regain de motivation, une communication plus efficace, bref une meilleure rentabilité et productivité à court, moyen et long terme.

Faire de la formation un réel investissement veut donc dire : viser une meilleure productivité de l'organisation par l'élévation du niveau de compétences et du développement personnel des salariés.

L'évaluation des actions de formation doit permettre la mise en évidence des écarts éventuels entre les objectifs visés par la formation et les résultats obtenus afin de mettre en place des actions correctives à travers un autre terme, et d’aider à améliorer les performances du système de formation par une meilleure préparation des décisions.

L’évaluation fait partie intégrante du processus de formation, de même qu’elle est complètement partie prenante de l’ingénierie de formation. Elle est considérée comme un excellent moyen de pilotage et de régulation des systèmes de formation, pourtant des études concordantes montrent que les entreprises ne pratiquent que rarement ou jamais les évaluations de formation cherchant à apprécier l’impact de celle-ci sur les indicateurs physiques ou économiques.

Evaluer, c’est attribuer une valeur au programme de formation ou à une ou plusieurs de ses composantes, comme le contenu, les techniques, les formateurs, les supports, etc.

Etablir la valeur au programme permet aux membres de la direction générale de prendre des décisions concernant le programme transmis et les programmes futurs.

(1) Cunningham I. (2002), Le nouveau formateur, comment préparer, animer et évaluer une action de formation, 3éme édition, Dunod, Paris, p 154.


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La valeur d’un programme de formation peut s’établir ainsi :

• examiner les changements attendus chez le participant après sa formation ;

• chercher à connaître les impressions des participants et leur degré de satisfaction face au programme de formation ;

• analyser les améliorations constatées par certains indices, comme la fréquence des absences, les communications interpersonnelles dans l’organisation après la formation, etc.

Les résultats des évaluations de formation sont très utiles à l’organisation, ils permettront à celle-ci de constater les effets directs et réels de la formation sur les résultats obtenus au travail, ils donneront lieu à une analyse du contenu du programme de formation et entraîneront des modifications de celle-ci.

On peut dire que les résultats de l’évaluation fourniront des données nécessaires à l’analyse du rendement financier des investissements qui y sont consacrés.

4.1 L’évaluation de la formation à AGB : Nous avons analysé cela au niveau d’AGB à travers la mesure du

degré de satisfaction des salaries par rapport au déroulement des actions de formation et aux conditions réunies par le service formation. Les réponses à nos questions se résument comme suit :

Il est relevé que 57,14 % des personnes interrogées ne sont pas satisfaites par rapport à l’atteinte des objectifs de formation, une insatisfaction de 59,1% des questionnes par rapport aux programmes suivis, et 64% pour la durée de la formation.

Concernant les objectifs et les programmes de formation, on peut expliquer cette insatisfaction par la non implication des personnes concernées aux choix de la formation qui vont suivre, à la détermination des objectifs à atteindre et aux choix des programmes adaptés selon les besoins ressentis et ceci confirme les réponses à la question précédente, et que malgré les efforts consentis par les managers pour arriver au management moderne de la formation, les employés subissent toujours une gestion classique de la formation


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c'est-à-dire une gestion administrée contraire aux normes psychopédagogique.

Plus de 40% des interrogés ne sont pas satisfaits par rapport aux formateurs et leurs méthodes pédagogiques. On explique cette insatisfaction par le fait que les formateurs ne peuvent pas répondre aux questions pratiques et réelles des gens en formation car leurs connaissances restent plutôt théoriques et généralement les formateurs sont des enseignants qui n’ont jamais pratiqués le métier de banquier.

Pour la durée des actions de formations, les personnes interrogées pensent qu’elle n’est pas suffisante, et ne permet pas aux personnes formées d’assimiler tous ce que veut leur apprendre le formateur.

Pour la banque, par contre, on considère que la personne qui est en formation n’est pas productive, car, elle laisse son poste vide pendant quelques jours.

C’est l’une des contraintes qui pousse les responsables de formation à réduire la durée des stages, afin de ne pas trop gêner le bon fonctionnement des services et pousser les responsables hiérarchiques des collaborateurs concernés par la formation de refuser leur participation aux différents cycles de formation.

Les personnes formées sont, globalement, satisfaites par rapport aux moyens et logistiques utilisés et aux supports pédagogiques avec un taux avoisinant les 50% donc on peut dire que les responsables de formation d AGB font des efforts dans la conception des supports pédagogiques, leur permettant de transmettre aux stagiaires les actions de formation nécessaires à leurs activités d’une part.

D’autre part, cela prouve, également, qu’ AGB investie dans le matériel en mettant à la disposition du service formation les moyens nécessaires et la logistique adaptée pour garantir la réussite des cycles de formation.

Notre évaluation s’est faite également à travers la mesure de l’impact de formation dans la production des compétences.


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� L’apport de la formation à AGB en termes de compétences :

Pour mesurer l’impact des actions de formations suivies sur les compétences des salariés, nous avons interrogé le personnel d’AGB.

79% des personnes interrogées estiment que la formation leur a apporté un savoir et des connaissances théoriques nouvelles, suivi de 63% pour un apport en savoir-faire les aidant dans l’accomplissement de leurs tâches, ensuite 35% pour le savoir-être avec le responsable, les collègues et les clients.

25% seulement des questionnés déclarent que la formation leur a apporté une valeur ajoutée qui leur manqué.

Ces résultats s’expliquent par le fait que la formation n’a pas encore connu un profond changement dans sa gestion, le choix de ses programmes, etc. …… et aussi par le manque de coordination entre la théorie et la pratique.

4.2 Les différents niveaux de l’évaluation de la formation : Nous avons consulté plusieurs ouvrages et articles dans la

perspective de connaitre quels sont les différents niveaux de l’évaluation de la formation, mais nous avons constaté que les auteurs ont chacun leur propre typologie. C’est pour cette raison que nous allons proposer nous-mêmes une typologie qui nous semble globale et réalisable.

* L'évaluation de fin de formation, dite « de satisfaction » :

Cette première évaluation de la formation, aussi appelée « évaluation à chaud » est sans doute la plus couramment, et souvent la seule, pratiquée. Dans le même temps, elle est aussi la plus critiquée dans la mesure où l'objet de l'évaluation n'est pas le changement ni les acquisitions mais le niveau de satisfaction et donc les opinions personnelles, voire les impressions des participants par rapport l’organisation générale concernant l’environnement.

Les locaux et la logistique, la qualité pédagogique (les contenus théoriques et pratiques), l’animation pédagogique, et l’intérêt personnel et professionnel, la réponse aux attentes. .


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L’interrogation peut être informelle (tour de table) ou plus formalisée par un questionnaire que les stagiaires sont invités à remplir.

L’Evaluation de la satisfaction se fait seulement par les organismes externes, quand c’est une formation interne, AGB ne fait pas ce type d’évaluation.

* L’évaluation pédagogique :

Elle mesure les acquis des stagiaires à l’issue de la formation, ou la mémorisation des notions acquises après la formation, à une échéance plus ou moins éloignée. Elle suppose que des objectifs, fondés sur des critères permettant une observation et une mesure, aient été définies.

Elle est le plus souvent effectuée par le formateur en cours de formation afin de vérifier les acquis et la progression du groupe.

Elle se fait à travers des tests, question à choix multiple (QCM).

Ce type d’évaluation est pratiqué à AGB à travers un test d’évaluation après chaque module. Et aussi arrêter les notations globales de tous les participants.

* L’évaluation du transfert des acquis de formation en situation de travail :

Lors de cette évaluation, le manager évalue les effets induits par une formation au travers d'une modification de l'activité, dans un délai de quelques semaines à six mois après la formation.

Cela concerne principalement les actions de perfectionnement sur un poste de travail et les formations - actions.

Le manager se met alors en situation d'observer et de questionner le stagiaire, tout en utilisant un support de type questionnaire.

Ce type d'évaluation est un investissement en temps important et c'est pourquoi elle n'est pas toujours réalisée. Cependant elle reste le seul moyen efficace d'apporter la preuve de la compétence mise en action : le savoir-faire du salarié.


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La mettre en place nécessite de la rigueur, une référence directe aux situations observables sur le poste, l'investissement du manager et la rassurance de l'évalué.

A AGB ondemander à tous les apprenants, à l’issue de chaque période d’immersion, le devoir d’élaboration d’un rapport détaillé, en définissant les points communs analysés entre l’aspect théorique de la formation et son application en pratique.

Ceci permet d’évaluer le transfert de la formation sur les situations de travail, mais la réponse suppose qu’un dispositif et des critères d’observation aient été définis.

Le service formation doit rendre compte des résultats obtenus compte tenu des investissements humains et matériels engagés dans le domaine de la formation. Pour cela, il veille à l’évaluation des effets des actions de formation. Aussi, il est chargé d’envoyer des mails à toutes les personnes formées, juste au lendemain de leur retour de formation, leur demandant de rédiger un rapport relatif à l’action de formation suivie. Les responsables directs de ces collaborateurs sont informés via la copie du mail envoyé.

La direction de la formation est tenue, également, d’adresser à la Direction Générale un rapport circonstancié expliquant les conditions du déroulement de la formation, son évaluation ainsi que sa valeur ajoutée.

Nous avons posé une question concernant l’évaluation de la formation au niveau d’AGB, l’objectif de cette question est de savoir si la hiérarchie assure un suivi des personnes formées pour les aider dans la mise en pratique des acquis en formation.

On constate que presque 60% des personnes ayant bénéficient d’une formation ne sont pas du tout aidé par la hiérarchie pour mettre en pratique ce qu’elles ont appris à l’issue de leur formation.

Ceci nous permet de dire qu’il ya un manque flagrant de l’évaluation de la formation et que cette étape primordiale en ingénierie de formation ne fait pas partie intégrante dans le processus de formation adopté par les responsables de la banque.


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III/ Les résultats obtenus : Au vu de l’analyse des résultats obtenus dans notre enquête, ainsi

de l’analyse des entretiens que nous avons effectués avec les différents responsables de la banque, nous pratique, nous avons relevé les éléments suivants :

• La formation n’est pas une fin en soi, c’est un moyen qui permet de produire les compétences requises dans l’entreprise au moment voulu.

Mais, malgré les efforts déployés par les managers de la banque, sa gestion reste toujours administrative et ne répond pas aux exigences du management moderne de la formation.

• Les besoins de formation sont identifiés d’une façon régulière et permanente par le biais d’une fiche d’identification des besoins envoyé à tout le personnel de la banque une fois par an par le service formation et récupérée ensuite pour être étudiée.

• Malgré l’identification préalable des besoins de formation, ces derniers ne sont toujours pas pris en considération dans la réalisation du plan de formation et la participation aux actions de formation se fait suite à une décision de la DRH. Toutes les décisions de participation aux formations sont centralisées au niveau du directeur général même de la banque (on se plaint beaucoup de cette centralisation).

• Le plan de formation à AGB n’est pas un plan glissant, il ne prend toujours pas en considération les besoins urgents qui naissent au cours de l’année après l’élaboration du plan annuel.

• L’évaluation de la formation n’est pas assuré par le service formation, ni par les responsables pour aider leur personnel dans le transfert des acquis en formation dans la situation de travail.

• La durée des stages de formation n’est pas suffisante et ne permet pas aux personnes formées de bien assimiler les programmes.

• Les formateurs également ne sont pas appréciés par les employés vu que leur méthode pédagogique ne correspond pas à la réalité du terrain. Il y a une incohérence entre ce qu’on apprend sur le plan théorique et le vécu dans la pratique du métier de banquier.

• Les responsables de formation ont fait beaucoup plus d’efforts sur l’aspect matériel que sur le plan humain. Il est constaté une


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satisfaction du personnel par rapport aux moyens et à la logistique utilisé ainsi que les supports pédagogiques employés.

• Une insuffisance de l’évaluation de la formation par la hiérarchie a été ressentie par le personnel formé. De même que la mise en pratique des acquis de formation.

IV/ Les suggestions : A travers ces résultats, les suggestions proposées ci-après qui

contribueront à améliorer et perfectionner la gestion du système de formation de la banque AGB.

• Décentraliser les décisions de participation au niveau du responsable direct, il est le mieux placé pour connaitre les besoins réels de ses collaborateurs.

• Les besoins de formation une fois identifiés doivent être pris en considération par le service formation, en cas de l’impossibilité de leur faire expliquer les raisons et les causes aux personnes concernées, sinon elles ne s’impliqueront plus autant dans la prochaine collecte.

• Le personnel doit contribuer dans la fixation des objectifs que l’entreprise veut atteindre par le biais de la formation, ainsi que les programmes de formation.

• Le plan de formation doit être souple laissant une petite marge pour pouvoir prendre en charge les besoins urgents qui ne sont pas prévus.

• Les responsables de la formation devront s’investir plus dans l’ingénierie de la formation en assurant l’évaluation de cette dernière par l’implication des managers directs qui aideront les personnes formées à transférer les acquis en formation dans la situation de travail.

Conclusion : L’activité de formation n’est plus une fin en soi. Elle ne peut plus

consister en une simple acquisition plus ou moins progressive de connaissances. Elle est orientée vers le développement des compétences, de facultés ou de qualifications nécessaires à l’exercice d’une profession dont les caractéristiques sont elles mêmes évolutives. La fonction formation doit désormais faire partie intégrante de la


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stratégie de l’entreprise, qui lancera ensuite une politique de formation permanente, celle-ci permettra progressivement sur une période à chaque employé de faire face aux changements plus ou moins prévisibles qui se produisent dans la vie professionnelle, d’élever son niveau culturel et de prendre en main sa propre existence professionnelle. Par sa force, la politique de formation contribuera à la lutte contre l’inégalité des chances, et l’employabilité des personnes.

La formation vise à la fois la satisfaction personnelle et professionnelle des employés. Ceci permettra d’accroitre le rendement de ces derniers et par la suite la rentabilité de l’organisation

Les actions de formation doivent être gérées d’une façon moderne à travers l’ingénierie de la formation qui est une conception managériale dynamique et qui suppose d’avoir une politique, de construire une action sur plusieurs années, se donner les moyens de suivi et de contrôle pertinents et d’avoir la ténacité nécessaire.

L’ingénierie de formation permet d’assurer la pérennité de l’entreprise, maintenir sa croissance dans un environnement déjà fortement concurrentiel, favoriser aussi bien le développement personnel des travailleurs que leur niveau de qualification.

L’ingénierie de formation passe par quatre principales étapes qui se suivent chronologiquement à savoir l’identification des besoins, la formulation d’un plan de formation, le suivi et l’évaluation des actions de formations.

L’une des conditions nécessaires au succès et à l’efficacité des actions et des plans de formation réside dans le fait que le responsable de formation ne doit pas être un administrateur de systèmes de convocation aux séminaires –fussent-ils automatiquement générés par des plates- formes électroniques- mais un membre du comité exécutif de l’entreprise participant à la définition de la stratégie et acteur de sa mise en œuvre.

Le responsable de formation a désormais un nouveau métier : accompagner les changements que l’entreprise doit entreprendre pour gagner en performance et en compétitivité.


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INVESTISSEMENT DIRECT ETRANGER ET CROISSANCE ECONOMIQUE EN ALGERIE : LIAISON

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INVESTISSEMENT DIRECT ETRANGER ET

CROISSANCE ECONOMIQUE EN LGERIE LIAISON

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ALI NABIL BELOUARD

MC à la Faculté des Sciences économiques, Sciences Commerciales et Sciences de Gestion,

Université M’hamed Bouguara-Boumerdès

Résumé

Cet article tente d’étudier la relation causale entre l’IDE et la croissance économique en utilisant une méthodologie économétrique. Cette méthodologie, basée sur une technique de simulation du modèle estimé, est appliquée sur des données annuelles de l’économie Algérienne couvrant la période 1970-2011. Les résultats de simulation indiquent clairement qu’il n’y a aucune relation causale entre l’investissement et la croissance économique.

Mots clefs : Causalité, Investissement Direct Étranger, Croissance économique, Bootstrap, Algérie, Méthodologie économétrique.

Abstract This articles attempts to study the causal link between FDI and

economic growth using an econometric methodology. This methodology, based upon the simulation of the estimated model, is applied upon the annual data of Algerian’s economy for the period 1970-2011. The simulation results show clearly there is no causal relationship between investment and economic growth. Keywords: Causality, Foreign Direct Investment, Economic growth, Granger causality test, Bootstrap, Algeria, Econometric methodology.


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1- Introduction La relation entre l’IDE et la croissance économique a stimulé

plusieurs études empiriques focalisant sur les pays de l’OCDE et en voie de développement. Les modèles néoclassiques de croissance aussi bien les modèles de croissance endogène offrent la base pour la plupart des travaux empiriques portant sur la relation IDE-croissance. La relation a été étudié à partir principalement de quatre canaux : (i) les déterminants de la croissance, (ii ) les déterminants de l’IDE, (iii ) le rôle des multinationales dans les payes hôtes, et (iv) direction de causalité entre les deux variables(1) De même, plusieurs études affirment que les IDE stimulent la croissance économique alors que d’autres études stipulent que la croissance économique à un impact sur les IDE, et ce en présence des marchés des capitaux efficient(2) Les marchés financiers ont alors un effet positif sur la croissance car ils

(1) Chowdhury A. et ali (2005) « FDI and Growth: A Causal Relationship », Research Paper N°2005/25, United Nations University. (2) Alfaro L. et ali (2004) « FDI and Economic Growth: The Role of Local Financial Markets », Journal of International Economics, vol 64.


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favorisent une allocation de l'investissement vers les secteurs les plus productifs. Cet impact positif se fait principalement par l'intermédiation.

L’objectif de cet article est d’étudier la relation entre IDE et croissance économique, en utilisant une simulation sur le modèle estimé avec les données macroéconomique de l’Algérie, puis d’essayer, en fonction des résultats obtenues, d’examiner le sens de la relation IDE-croissance ; c'est-à-dire, en fonction des résultats de la simulation, on inspecte si l’IDE est liée positivement à la croissance économique ou bien, c’est la croissance économique qui cause et draine les IDE, et ce sur des données de l’Algérie ?

Pour ce faire, on étudiera les propriétés asymptotiques des coefficients des variables clés dans le modèle VAR ; c'est-à-dire, nous allons focaliser sur la distribution asymptotique des coefficients des variables explicatives et de voir leur comportement, ceci est réalisé à travers une simulation. Les différentes estimations du coefficient se convergents vers une valeur donnée, si elle est positive, ceci est une évidence d’une relation positive, si au contraire la valeur est négative indiquant ainsi une relation négative sinon absence de relation, lorsque la valeur moyenne vers laquelle le coefficient converge est nulle. Les données utilisées dans cette étude, sont tirées de la base de données réalisée par la banque mondiale, couvrent la période 1970-2011.

Dans ce papier, on focalise sur la relation causale entre l’IDE et la croissance économique. Cet article tente de contribuer à la littérature en utilisant une méthodologie économétrique afin d’étudier la relation ou la neutralité entre les deux variables, cette étude qui à notre connaissance est la première en ce genre, ce qui constitue un apport aux études existantes sur ce sujet en Algérie.

Le reste de ce papier est organisé comme suit : section 2 argumente brièvement les soubassements théoriques de la thèse de causalité entre Investissement direct étranger et croissance économique. Alors que l’approche économétrique utilisée dans le test de causalité est exposée dans la section 3 ainsi qu’une brève description des données liées à notre étude empirique ; les résultats empiriques basés sur la


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méthodologie citée en haut sont présentés dans la section 4, finalement la section 5 conclut le papier.

2- Cadre théorique : IDE & GDP(1) Un nombre volumineux des études empiriques portant sur le rôle

des IDE dans les pays hôtes suggèrent que l’IDE est une source importante du capital, complémentaire à l’investissement privé local, et usuellement associée avec de nouvelles opportunités de travails, du transfère technologique et de stimulateur de la croissance économique dans les pays hôtes.

Ericsson et Irandoust(2 )(2001) examinent les effets causals entre la croissance de l’IDE et croissance de production de quatre pays d’OCDE : Danemark, Finlande, Norvège et Suède. Les auteurs n’arrivent pas à détecter aucune relation causale entre l’IDE et la croissance de production pour le Danemark et la Finlande.

Liu et al(3) (2002) testent l’existence d’une relation de long terme entre la croissance économique, l’investissement étranger direct et le commerce en Chine. En employant une approche de cointégration sur des données trimestrielle liée à l’exportation, l’importation, l’IDE et la croissance à partir de 1981 jusqu’à 1997, leur recherche aboutit à l’existence d’une relation causale bidirectionnelle entre l’IDE, la croissance et l’exportation.

Quant à Chakrabort et Basu(4 )(2002), ils utilisent une technique de cointégration et un modèle de correction d’erreur afin d’examiner la liaison entre l’IDE et la croissance économique en Inde. Leurs résultats suggèrent que GDP en Inde n’est pas causé au sens de Granger par l’IDE, et la causalité circule dans un seul sens, i.e., de GDP vers l’IDE.

Chowdhury et ali (Chowdhury, Mavrotas 2005) examinent, à leur tour, la relation causale entre l’IDE et la croissance économique de trois pays en voie de développement, à savoir : Chili, Malaisie et

(1) Cette partie s’inspire grandement de Chowdhury A. et ali. op-cit et de Karimi M.S. et ali (2009). « FDI and Economic Growth in Malaysia », Munich Personal RePEc Archive, MPRA paper 14999. (2) Cité par Chowdhury A. et ali. op-cit.

(3) Idem. (4) Ibidem.


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Thaïlande. Ils trouvent que GDP cause l’IDE dans le cas de Chili et pas l’inverse alors que pour les deux autres pays la Malaisie et la Thaïlande, il y a une forte évidence d’une causalité bidirectionnelle être les deux variables.

Duasa(1) (2007) examine, pour sa part, la causalité entre l’IDE et la croissance de production en Malaisie, l’étude ne trouve aucune évidence de relation causale entre l’IDE et la croissance économique. Ceci indique que, dans le cas de la Malaisie, l’IDE ne cause pas la croissance économique, et vice versa.

Il est clair que les résultats de ces tests de causalité bilatérale sont mitigés. Ceci indique encore que la relation entre l’IDE et la croissance économique est loin d’être clôturé. Elle variée d’un pays à un autre et à travers la période d’étude aussi. Ceci nous a poussés à explorer cette relation sur les données de l’Algérie (Cf. section 3).

3- Méthodologie et Données 3.1. Description des données Le GDP et l’IDE de l’Algérie sont tirés de la base de données de la

banque mondiale : World Development Indicators (WDI) 2012(2). Les données disponibles sont exprimées en séries chronologique couvrant la période 1970-2011. La description des séries annuelles qu’on a utilisées dans cet article est présentée dans le tableau suivant:

Tableau 1 Séries originales

Source: auteur.

(1) Cité par Karimi M.S. et ali (2009).op-cit. (2) Voir http://data.worldbank.org

Séries chronologique du

Dénotation Unités période

Produit Intérieur Brute per tête

GDP millions. de $

1970–2011

Investissement Direct Etranger

FDI millions de $

1970–2011


VS NEUTRALITE

42

Ces deux séries temporaires sont schématisées dans la figure suivante et ce depuis 1970 jusqu’au 2011 ; il est à noter l’absence de certaines observations liées à l’IDE.

Figure 1 : Evolution du GDP et de l’IDE en Algérie

Source: WDI 2012.

Dans le but de tester la causalité, nous avons transformé les

données originales. La transformation et les nouvelles variables sont décrites dans le tableau suivant.

Tableau 2 Séries transformées

Source: auteur. Dans les figures suivantes, on trace les graphes des séries

transformées qui seront utilisées par la suite dans le test. La figure 2

010

0020

0030

0040

0050

00G

DP

01.

00e+

092.

00e+

093.

00e+

09F

DI

1970 1980 1990 2000 2010year

FDI GDP

Séries chronologique du

Dénotation période Forme de transformation

Logarithme du Produit Intérieur Brute per tête

Lngdp 1970–2011 )log( tGDP

Logarithme de l’investissement Direct Etranger

LnFDI 1970–2011 )log( tFDI


VS NEUTRALITE

43

montre l’évolution de la croissance économique annuelle, la figure 3 présente la courbe de l’Investissement étranger direct. Figure 2 : Evolution du log de la croissance économique et du log

de l’investissement étranger direct entrant en Algérie

Source: WDI 2012.

3.2. Méthodologie Dans le but de tester l’hypothèse de causalité discutée ci-haut, on

utilise une version modifié de la méthodologie suggérée par Granger (1969). Granger a proposé une définition, dans son article intitulé : « Investigating Causal Relations by Economic Models and Cross-Spectral Methods »(1), de la causalité. De ce fait, la variable endogène est expliquée par la variable exogène retardée de plusieurs périodes successives. Le test consiste à déterminer si la première variable cause la deuxième variable et inversement. Si l’hypothèse que les coefficients des variables exogènes sont significativement différend de zéro alors ty2 cause ty1 ; et ty1 cause ty2 si l’hypothèse, selon laquelle les coefficients, desty1 , sont égaux à zéro, est rejetée. Si les deux hypothèses sont acceptées, alors la causalité est réciproque

(1) Granger C. (1969) « Investigating Causal Relations by Economic Models and Cross-Spectral Methods», Econometrica, vol 37, n°3.

66.

57

7.5

88.

5Ln

gdp

-20

-10

010

20Ln

FD

I

1970 1980 1990 2000 2010year

LnFDI Lngdp


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44

sinon il y a lieu d’une indépendance. La méthodologie de Granger suggéré d’effectue cet examen via le test de Wald, après l’estimation d’un système VAR stationnaire. Pour notre part, nous allons estimer le même modèle VAR autant de fois en faisant appelle à la simulation non paramétrique, puis d’étudier la distribution empirique et asymptotique des coefficients des variables exogènes.

Le procède du test, adopté dans notre étude, s’effectue via les étapes suivantes :

1) On cherche l’ordre d’intégration de chaque série, ce qui est une condition nécessaire pour la mise en œuvre du test. Pour ce faire, on emploie le test de Dickey-Fuller Augmenté (ADF). En premier lieu, on test la présence de racine unitaire sur les séries originales, dans le cas où la constante et la tendance sont présentes dans le modèle. Si le test ne rejette pas l’absence de racine unitaires, on reconduits le même test sur les séries exprimées en différence première, i.e., ∆ LnGdp, ∆LnFDI. Si le test permet de rejeter l’hypothèse de racines unitaires, alors les séries originales sont I(1) sinon on continue à explorer l’absence de racine unitaire avec de nouvelles séries transformées.

2) À l’instar de Hansen et Rand(1), on utilise un modèle VAR avec des séries stationnaires, où le nombre de retard optimal des variables est déterminé par les critères d’informations AIC, BSIC et l’Erreur Finale de Prédiction (FPE) et d’autres.

3) Puis d’estimer le modèle VAR (Vector Auto-Regressif).

4) Contrairement à la méthodologie proposé par Granger qui consiste a effectue un test de F sur les coefficients des variables retardés s’ils sont conjointement nuls, nous allons ré-estimer (l’étape 3) le modèle VAR plusieurs fois, par exemple mille fois, via une simulation. En fonction de ces différents résultats, on obtiendra une distribution empirique des différents coefficients, inhérente au

(1) Hansen H. et Rand J. (2006). « On the Causal Links Between FDI and Growth in Developing Countries », Research Paper N°2005/31, United Nations University.


VS NEUTRALITE

45

modèle, qui servira comme un instrument pour évaluer si la liaison existe.

Ce test de causalité se procède, à l’instar de celui de Granger, via l’estimation du système VAR suivant :

)1(lnlnln1

111

211

2∑∑

=−

=− +∆+∆+=∆

k

ititi

k

iitit FDIGDPGDP µλβα

)2(lnlnln1

221

221 ∑∑

=−

=− +∆+∆+=∆

k

ititi

k

iitit FDIGDPFDI µλβα

Où lnGDP et lnFDI sont, respectivement, le logarithme du Produit Intérieure Brute per tête de l’Algérie et Investissement Direct Etranger influx en Algérie et k est le nombre de retard, 1u et 2u sont les termes d’erreurs et sont supposé être des bruits blancs.

4- Résultats d’estimations 4.1. Test de racine unitaire Avant d’estimer le modèle, l’ordre d’intégration des variables est

initialement déterminé en utilisant les tests de racine unitaire de ADF(1).

Les résultats des tests de racine unitaires sont donnés dans le tableau 3. Les résultats montrent que LnGDP et LnFDI de l’Algérie sont intégré d’ordre 2 et 1 respectivement, I(2) et I(1), puisque l’hypothèse nulle de racine unitaire n’est pas rejetée pour les séries en niveaux mais est rejetée pour les séries en différence première et différence seconde pour, respectivement, LnFDI et LnGDP. Donc, on conclut que les variables utilisées dans cette étude sont intégrés d’ordre 1 et 2 pour LnFDI et LnGDP.

(1) L’algorithme adopté, pour tester la racine unitaire, est celui proposé par Ender W. (2004), Applied Econometric Times Series, 2ème ed, Johen Wiley & Sons, New-York, p: 257.


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46

Figure 3 : Mouvements des séries ∆ LnFDI et ∆ LnGDP

Source: WDI 2012.

Tableau 3 : Résultat des tests de racine unitaire

*** significatif au seuil de 1% ** significatif au seuil de 5%

Étant donnée les deux séries sont intégré d’ordre 1 et 2 pour LnFDI et LnGDP(1), on procède à spécifier le modèle par la détermination du

(1) Ce résultat est également supporté par le test de KPSS. Le test de KPSS permet de rejet la stationnarité de la série en différence premier du GDP.

-.4

-.2

0.2

.4D

.Lng

dp

-40

-20

020

40D

.LnF

DI

1970 1980 1990 2000 2010year

D.LnFDI D.Lngdp

Variable Statistique du test ADF

niveau Différence première

Croissance économique (LnGDP)

-2.737

(0.2210) -2.002

(0.2857)

Investissement Direct étranger (LnFDI)

-2.491

(0.3327) -3.147** (0.0232)


VS NEUTRALITE

47

nombre de retard optimal pour les variables (stationnaires) du modèle. Le nombre de retard approprié (k) choisi par les critères AIC et FPE et HQIC est égal à 2. Subséquemment, l’estimation du modèle VAR peut être entamé (voir ci-dessous).

4.2. Estimation du modèle VAR Dans cette partie, les résultats d’estimation du modèle VAR avec

des séries stationnaires sont résumés dans le tableau suivant :

Tableau 4 : Résultats d’estimation du modèle VAR

Variable ∆

2LnDdp ∆LnFDI

11β -.775*** 11.4

12β -.513* 8.28

11λ .0025 -.634**

12λ .001 -.388*

1α -.0147 2.98 *** significatif au seuil de 1% ** significatif au seuil de 5% * significatif au seuil de 10%

Les résultats du test du Multiplicateur de Lagrange de Breush-Godfrey d’autocorrélation indiquent que les deux équations (1) et (2) n’ont pas le problème d’autocorrélation des erreurs. De plus, le test de stabilité du modèle est effectue et ses résultats indiquent que tout les valeurs propres sont inferieurs à l’unité. Dans l’ensemble, les résultats sont stables.

Il est clair que les coefficients des variables explicatives, dans les deux équations, ne sont significatifs, suggérant ainsi absence d’une relation significative entre les deux variables.

Pour en finir, nous avons réalisé une simulation de bootstrap afin d’examiner la robustesse du résultat. Ce modèle est estimé mille fois en utilisant une technique de bootstrap, les résultats d’estimations des coefficients 11λ et 12λ ( 11β et 12β respectivement) de la première équation


VS NEUTRALITE

48

(la second équation respectivement) sont résumés dans les figures suivantes :

Figure 4 : Distributions des coefficients

Les deux première figures montrent que tout les coefficients 11λ et

12λ dans la première équation convergents vers une valeur moyenne nulle, autrement, les variables explicatives y afférentes n’ont pas d’effet sur la variable à expliquer ; de même, les distributions des deux coefficients 11β et 12β , estimés à partir de la deuxième équation, sont centrées au tour de zéro, indiquant ainsi l’absence d’effet des variables associées a ces coefficients sur la variable à expliquer. Donc, ’il n’y a aucune évidence de causalité entre GDP et l’IDE puisque les coefficients des variables exogènes retardées se converge vers zéro. Ainsi, la thèse de neutralité de la relation IDE-GDP est affirmée.

5- Conclusion Cet article avait pour objectif de tester la direction de causalité

entre IDE et la croissance économique sur des données de l’économie Algérienne, observées durant la période 1970-2011. Pour ce faire, la


VS NEUTRALITE

49

méthodologie utilisée dans notre article, afin d’examiner la causalité, se base sur la simulation, ce qui constitue une technique alternative pour étudier l’indépendance ou la liaison entre variable. Ce travail constitue, à notre connaissance, la première application de cette procédure pour tester la causalité.

Les résultats obtenus suggèrent l’absence de causalité entre GDP et l’IDE. Cependant, il est important de souligner la nécessité de d’autres études sur sujet afin d’apporter plus des éclaircissements.

6- Bibliographies Alfaro L. Chanda A. Kalemli-Ozcan S. et Sayek S, (2004) « FDI and Economic Growth: The Role of Local Financial Markets », Journal of International Economics, vol 64.

Belouard A.N. (2010) « Investissement direct étranger et croissance économique en Algérie 1970-2008: test de causalité de Granger », Rapport de recherche, MESRS.

Chowdhury A. et Mavrotas G. (2005) « FDI and Growth: A Causal Relationship », Research Paper N°2005/25, United Nations University.

Ender W. (2004), Applied Econometric Times Series, 2ème ed, Johen Wiley & Sons, New-York.

Granger C. (1969) « Investigating Causal Relations by Economic Models and Cross-Spectral Methods», Econometrica, vol 37, n°3.

Karimi M.S. et Zulkornain Y. (2009). « FDI and Economic Growth in Malaysia », Munich Personal RePEc Archive, MPRA paper 14999.

Hansen H. et Rand J. (2006). « On the Causal Links Between FDI and Growth in Developing Countries », Research Paper N°2005/31, United Nations University.

Maddala G.S. (2001), Introduction to Econometrics, 3ème ed, Johen Wiley & Sons, New-York.

World Development Indicators, 2012.


VS NEUTRALITE

50

Etude empirique sur les réalités des pratique de mesure de la erformance

des PME Algérienne

51

« ETUDE EMPIRIQUE SUR LES REALITES DES

PRATIQUES DE MESURE DE LA PERFORMANCE

DES PME ALGERIENNES »

AKILA RACHEDI Née ZOUAOUI Enseignante, chercheur

Université Mouloud Mammeri Faculté des Sciences Economiques,

de Gestion et des Sciences Commerciales Laboratoire(LAREMO) De Recherche en Management des Organisations

UMMTO Algérie.

Résumé : En Algérie, s’il est possible d’apprécier quantitativement le

développement de la Petite et Moyenne Entreprise (PME)à partir des données générales, il en va semble-il différemment de leurs problèmes de gestion qui, en ce qu’ils sont généralement associés à leur fragilité, soulèvent des questions qui réclament le développement d’étude empirique et théorique. Aussi, dans le but d’enrichir la réflexion sur l’adaptation des instruments de contrôle de gestion au contexte PME, l’objectif de ce travail est d’aboutir à partir d’une étude empirique, à une meilleure compréhension des pratiques de contrôle de gestion qui ont cours dans les PME Algériennes, d’analyser, d’identifier les types de tableaux de bord implantés et d’établir dans quelle mesure les tableaux de bord s’adaptent ou non aux spécificités de la PME Algérienne.

Mots-clés : (Performance-Tableaux de bord –Contrôle de Gestion et PME).

Abstract : If in Algeria, it is possible to assess quantitatively the development of the Small and Medium sized Enterprise (SME) through general data; however it goes differently for their management problems, which, (generally associated with their fragility), raise questions that require the development of empirical and theoretical study. Also, in order to


des PME Algérienne

52

enrich the debate on adapting the control management instruments to SME’s context, the objective of this work is to come from an empirical study to reach a better understanding of control management practices that exist in the Algerian SMEs, to analyze and identify the types of dashboards implemented and to which extent those dashboards fit or not to the specific features of the Algerian SMEs.

Key-words: (Performance-Dashboards-Management Control-SME).

Introduction : L’apport de la petite et moyenne entreprise dans le développement

économique ressort clairement à travers les différentes recherches académiques menées [Marchesnay (1993), Julien, P.A(1994), Sarpota, B. (1986)]. Sa performance est toujours justifiée par sa capacité de promotion des exportations, d’intégration industrielle, d’innovation, de création d’emploi et d’approvisionnement régulier du marché.

En Algérie, le développement de la PME a souffert, malgré l’intérêt qui lui a été porté d’un dispositif juridique et réglementaire inadéquat, d’une fonctionnarisation d’accès au crédit et surtout des faiblesses managériales [Bouyakoub (2004), Melbouci,L.(2004), Assala,K. (2006), Andre.Joyal et al (2009), M.Madaoui et al ( 2009), S.Daoud (2009)]. Ceci a eu pour conséquence son état actuel, méconnu, sous développé, vulnérable et menacé. Sa préservation et sa promotion ne peuvent se faire que dans le cadre d’une problématique dans la quelle il faut repérer les possibilités réelles qui peuvent se concrétiser rapidement en tenant compte des contraintes actuelles.

Ce travail ce focalise sur les PME Algériennes, notamment leur performance, sur les outils les plus appropriés pour mesurer cette performance et aux outils de contrôle de gestion à mettre en place puisque jusqu'à présent, aucune expérience sur le long terme n’a vraiment pas été menée. En effet, l’évaluation de la performance est une fonction essentielle au sein de toute organisation. D’un point de vue managérial, il est important de comprendre les systèmes de mesure et de pilotage de la performance qui influent sur cette évaluation.


des PME Algérienne

53

La PME qui réussira à développer son avantage concurrentiel dans un environnement caractérisé par un degré d’incertitude élevé, est celle qui aura consciemment conçu chaque aspect de sa gestion en fonction des instruments de mesure de la performance : les tableaux de bord de gestion.

Aussi, dans le but d’enrichir la réflexion sur l’adaptation des outils de contrôle à la PME Algérienne, par le biais d’une étude empirique, à une meilleure compréhension des pratiques de contrôle de gestion qui, ont cours dans les PME. L’analyse se focalise ici sur les pratiques liées à l’élaboration et l’utilisation des tableaux de bord de gestion. Ces derniers font naitre un certain nombre d’interrogations quant à leur éventuelle utilisation dans les PME Algériennes.

Ce travail a pour objectif d’analyser et d’identifier les types de tableaux de bord implantés dans les PME Algériennes et d’établir notamment dans quelle mesure les tableaux de bord s’adaptent ou non aux spécificités des PME Algérienne. Le second objectif de la recherche consiste à déterminer dans quelle mesure et dans circonstances ces pratiques de contrôle de gestion peuvent varier.

L’examen de la littérature montre que les chercheurs ont recours à la théorie de la contingence pour y répondre à ce type d’interrogation.

Nous proposons dans un premier temps le cadre théorique et une revue de la littérature concernant le concept de performance, ensuite montrer la variété des approches retenues pour évaluer la performance des PME qui en vérité, confirme le caractère hétérogène des dimensions de ce concept.

I- Le cadre théorique et méthodologique de la recherche L’approche théorique qui nous parait la mieux à même élucider

cette problématique de mesure de performance est la théorie de contingence. Elle représente un cadre d’analyse théorique explicatif de la pertinence informationnelle des tableaux de bord de gestion.

Ce champ de recherche tante d’expliquer la conception des systèmes d’évaluation des performances, par un certain nombre de facteurs explicatifs. L’examen des recherches empiriques (Chapelier, 1994 et 1996 ; Lavigne, 1999 et 2002 ; Lacombe-Saboly,


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54

1994 ;Germain,2000) réalisées sur les déterminants des systèmes d’information et les instruments de contrôle de gestion des PME fait apparaître deux perspectives distinctes qui s’inscrivent dans le courant de la théorie de contingence à savoir la théorie objective (ou structurelle) et la théorie subjective (ou comportementale).

A priori, il existerait un lien entre ces différents facteurs de contingence. On analyse l’effet de certaines variables d’environnement sur les caractéristiques du système de contrôle de gestion qui à son pour devrait avoir un impact sur la performance.

1.2- La performance, une notion multidimensionnelle La performance des entreprises est indéniablement au cœur des

préoccupations de plusieurs chercheurs en gestion.

Les écrits sur ce sujet abondent, tout sur le plan professionnel que scientifique [(Bouguignon. A (1995), Philippe lorino (1997, 2001), Bessire.D(1999). O de lavinllarmois (1998), H.Bouquin (2004), Bescos, PL, Mendoza, L (1994), Cauvin et Bescos (2004)]. L’ensemble des développements concernent la performance témoigne de la réalité polymorphe de ce concept.

Difficile à définir d’une façon précise, du fait de son caractère intégrateur et englobant, il existe plusieurs définition conceptuellement acceptables mais destinataires de la performance. Selon le domaine touché et le contexte d’utilisation.

Comme l’affirme Marmuse (1997), La performance n’existe pas. Il s’agit d’une notion contingente et multidimensionnelle mais nécessaire pour évaluer toute décision prise.

En effet, la performance est un concept polysémique ou multiforme qui peut présenter plusieurs sens selon son auteur ou l’évaluateur.

Otley (1999) ajoute que la performance est elle-même un terme ambigu qui ne possède pas de définition unique.

Pour Allain Desreumaux, il est possible de résumer la littérature traitant de monde d’approche de la nation de performance dans l’organisation en deux conceptions :


des PME Algérienne

55

La première consiste simplement à assimiler la performance et réalisation des objectifs pour suivies par l’organisation. La difficulté de cette approche réside dans l’absence de consensus autre acteurs sur leur nature ou leur véritable contenu.

Une seconde approche, souvent qualifiée de systémique, apprécie la performance de l’organisation eu termes de bon fonctionnement des processus vitaux d’un système ouvert, l’organisation performante est celle qui parvient à survivre dans son environnement.

H.Bouquin (2004) à d’ailleurs déclaré, à son propos, qu’il s’agit bien « d’une notion ambiguë maniée par des personnages ambigus » ainsi, la performance se décompose en efficience, efficacité et économie

Marmuse (1997), distingue quatre dimensions de la performance :

- La performance stratégique qui correspond aux approches par l’excellence.

- La performance concurrentielle qui regroupe les conditions en termes d’analyse des systèmes concurrentiels ; le modèle de Porter avec les cinq forces concurrentiels ou encore de Ansoff à travers l’idée d’écart stratégique ;

- La performance socio-économique, basé sur l’idée de performance organisationnelle et la notion des coûts cachés ;

- La performance économique et financière évaluée à partir des documents comptables.

Bourguignon (1998) propose une définition de la performance à partir de trois sons généraux :

La performance résultat, la performance action et la performance succès. Cette dernière varie en fonction de représentation que s’en font les acteurs, et de manière plus générale l’organisation tout entière.

Lorino (2004) pose le problème de la définition de la performance sur la base de postulat que, si l’on admet que la performance est d’essence économique, elle s’identifie à la création nette de richesse.

H.Bouquin (2004, p 63) représente la problématique générale de la performance de la manière suivante :


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Processus

Ressources Résultat

Economie Efficience Efficacité

La performance (source Bouquin, 2004, p63)

O : De la villarmois (1998) distingue deux dimensions de la performance : une dimension objective de type économique (efficience), systémique (pérennité de l’organisation) et une dimension subjective à la fois (ressources humaines) et sociétale (légitimité de l’organisation).

Enfin, E .M Mourin et al (1994) recensent quatre approches théoriques de performance :

1- Une approche économique qui repose sur la notion centrale d’objectifs qui à atteindre ;

2- Une approche sociale qui découle des apports de l’école des relations humaines de l’organisation ;

3- L’approche systémique développée par opposition aux approches précédentes, et qui met en exergue les capacités de l’organisation ;

4- Et enfin la dernière qualifiée de politique repose sur une critique des précédentes.

La performance est ainsi multidimensionnelle à l’image des buts organisationnels (Bourguin, 1997).

L’absence de consensus sur la définition du concept de performance comme on le remarque à travers les différentes définitions évoquées laisse le champ libre et a conduit à multiplier les représentations de ce concept.


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57

1.3-L’appréciation de la performance des PME L’appréciation de la performance des PME selon Pennings et Good

man(1977) apparaît comme un processus complexe ou les contraintes et les objectifs devraient être spécifiés.

Ce processus d’évaluation devient crédible lorsqu’un ensemble de mesures référentielles est élaboré sous forme opérationnelle.

Par ailleurs, Penning et Good man, (1977.P160), considèrent qu’une PME est performante si elle parvient à satisfaire des contraintes pertinents est ses résultats rapprochent ou excédent un ensemble de mesures référentielle pour de multiples objectifs.

Pour Ged, (1983); Kalika, (1995), les indicateurs pertinent pour l’appréciation de la performance des PME dépendent des préférences et des valeurs des personnes à qui incombent le pouvoir décisionnel Cette vision de la performance semble parfaitement cadrer avec la réalité des PME. Elle met en exergue le rôle central du dirigeant pour fixer les orientations stratégiques.

Des études plus récentes ont cherché à évaluer la performance des PME, dans divers objet de recherche. Gragg et King (1988) ont proposé une synthèse de ce qui ont été repris et enrichis par Dechamp e t Goy (2002).

Tableau 1 panorama des travaux sur la performance des PME

Auteur Dimensions de la performance

Caractéristiques de l’échantillon

Méthodes employées

Foley (1985) Profil du dirigeant Politique marketing Taille de l’organisation

61 PME Secteur électrique

Entretient en face à face

Eckersberg Arlow (1985)

Activité de planification

135 PME (moins de 500 salariés) Tous secteurs

Questionnaires postaux

Miller et Toulouse (1986)

Stratégie/ Structure Style de management Profil du dirigeant

97 PME (moins de 500 salariés) Tous secteurs


Riggs et Braker (1986)

Différents styles de management

183 PME Secteur : pressing



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Robinson et Al (1986)

Spécificité des activités de planification

81 PME De détail alimentaire Commerce


Hornaday Whealtley (1986)

Style de management Objectifs Organisationnels

31 PME (de 5 à 49 salarié, CA <18MF) Commerce de détail


Begley et Boyd (1986)

Caractéristiques de l’entreprise Style de management

471 PME (moins de 100 salariés et moins de 60MF de CA)


Roy (1994)

Pratiques de désigne

100 PME de moins de 20 salariés


Kargar et Parnell (1996)

Pratiques de planification

41 PME Banques commerciales


Ce tableau met en évidence la variété des approches retenues pour évaluer la performance des PME. Il confirme le caractère hétérogène des dimensions de ce concept

1.4- L’évaluation de l’approche de mesure de la performance Avant propos : L’évaluation et le suivi de la performance sont des activités qui ont

pris beaucoup d’ampleur dans les dernières années et sont devenues nécessaires étant donné la marge de manœuvre significativement réduite que possèdent les dirigeants.

La mesure de la performance doit être vue comme un système organisationnel complet, Bouquin (2001), plutôt qu’une collection de standards et outils. Chaque outil devrait être choisi en se basant sur les caractéristiques de l’entreprise, surtout en ce qui concerne l’orientation stratégique.

Par sa structure le tableau de bord répond bien aussi, à la multidimensialité de la performance. Il permet à divers utilisateurs ayant leur perspective propre d’ouvrir les « fenêtres » appropriées sur la banque d’indicateurs qu’il contient, qu’il peut calculer ou produire à


des PME Algérienne

59

partir des données disponibles, tout en fournissant une image globale transversale, qui regroupent un ensemble équilibré d’indicateurs des secteurs pertinents le tableau de bord se définit comme un instrument d’action dans lequel un « ensemble d’indicateurs peu nombreux ( cinq à dix ) » [sont intégrés] pour permettre aux gestionnaire de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions » (Bouquin, 2001, pp397-398).

Le tableau de bord suscite depuis plus d’une décennie, un intérêt soutenu de la part des académiques [(Michel. Gervais (1996), Robert.Kaplan&David P.Norton (1998), Alain.Fernandez (2000), P. Voyer (2006)] et des professionnels qui lui reconnaissent des qualités que ne possèdent pas, les budgets ou les techniques de calcul des coûts.

1.4.1-La performance financière Pendant plusieurs années, les recherches sur la performance se

focaliser sur les chois des indicateurs financiers et quantitatifs pour appréhender la performance ceci s’explique historiquement par l’objet unique accordé à l’entreprise : Maximisation du profit des actionnaires.

Dés le début des années 80, des critiques croissantes [Gray et Pesqueux (1993), Epstein et Manzon (1997), Dessir et Cki (2000), Poincelot et Wegman (2005), Choffe et Meyssonier (2005)] se sont manifestées contre les mesures financières sources des systèmes comptables qui supposent que les informations chiffrées acquises n’étaient plus suffisantes, les facteurs critiques des activités de l’entreprise ne sont pas intégrer notamment ceux qui ne peuvent pas être chiffrées tels que : L’innovation du service clientèle, développement du personnel.

La plus grande critique Emmanuel, Otley (1995) concerne la nature historique de l’information comptable, qui fournit une idée pertinente sur les possibilités futures. Par exemple, les mesures de performances issues des systèmes comptables ignorent la valeur financière des actifs intangibles comme la recherche, le good will et les ressources


des PME Algérienne

60

humaines. Les mesures financières agrégées issues du système comptable ne sont pas suffisantes pour assurer une congruence d’objectifs entre les décisions des managers et les actions.

Ces limites ont amené les chercheurs [Robert.Kaplan & David P.Norton (1998)] et les praticiens [P. Voyer (2006)] à proposer des systèmes de mesure de la performance qui associent, à la fois, des indicateurs financiers et non financiers.

Le besoin d’intégrer dans le système de mesure des indicateurs qualitatifs et mise en évidence. On parle alors d’une performance plus globale, il s’agit de la performance organisationnelle.

1.4.2-Le modèle générique de la performance multicritère Le tableau de bord prospectif suscite depuis quelques années déjà,

un intérêt soutenu de la part des professionnels et des académiques qui lui reconnaissent des qualités qui ne possèdent pas les autres.

Depuis la parution de l’ouvrage de Kaplan et Norton faisant état de l’incapacité du langage comptable et financier à saisir l’ensemble des formes de la performance, l’idée d’intégrer des données non financières dans les systèmes de contrôle de gestion a fait son chemin pour être aujourd’hui très largement partagée tant dans le monde académique que par les entreprises.

Présenté initialement par ses concepteurs comme un outil d’évaluation de la stratégie et de mesure de la performance, le balanced scorecard est devenu dans la pratique un instrument, voire un système de management, en tous cas un outil de contrôle de gestion à part entière. Il " permet de communiqué et de déployer la stratégie, de fixer des objectifs à chacun, d’orienter les comportements à travers la responsabilisation, la motivation et l’évaluation des individus et l’aider au pilotage".

L’intégration de critères non financiers permet de représenter la performance sous différentes forme, en complément des représentations financières classiques (Bescos et Cauvin ; 2004).

Le balanced scorecard repose ainsi sur quatre dimensions faciles à identifier et à rendre opérationnelles ; la performance financière, les


des PME Algérienne

61

mesures relatives à la relation avec le client, les mesures portant sur le processus internes, et enfin les compétences humaines

1.4.2.1-Le contenu et les indicateurs du tableau du bord prospectif :

Le balanced scorecard ou tableau du bord prospectif se veut un support permettant de définir des objectifs datés et qualifiés appartenant à quatre axes. A chacune des quatre dimensions, il existe des indicateurs corresponds :

1- Des mesures financières, correspondant à des objectifs économiques à court terme, qui peuvent varier en fonction des secteurs d’activité ou de la stratégie ; par exemple, le chiffre d’affaire le taux de croissance, le chiffres d’affaires réalisé par les nouveaux produits ou les nouveaux Résultat net, marge brute, valeur ajoutée économique ( Eva ), retour sur investissement (ROI), sont essentielles pour les activités parvenues à maturité et devant financer le développement de l’entreprise par ailleurs ; les produits en fin de cycle de vie sont souvent focalisés sur les indicateurs financiers à court terme, délais de récupération financiers et solde de trésorerie ;

2- Des indicateurs portant sur la relation commerciale et le capital – clientèle; au delà des traditionnelles mesures de chiffres d’affaires, de part de marché, de rentabilité – clients, de satisfactions et fidélité clients, attributs produit/ service, relation – client, image de marque et réputation de l’entreprise ;

3- Des indicateurs correspondant à des objectifs d’amélioration des processus internes, visant à améliorer la productivité et la qualité à un moindre cout, réingénierie et enfin la focalisation sur les processus – clés stratégiques ;

5- Des indicateurs tentant de capter l’apprentissage organisationnel, qui concernent les compétences humains dans l’entreprise ainsi que les systèmes et les procédures organisationnelles (voire figure n°2).


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Figure n°1 : Le balanced scorecard adapté de Kaplan et Norton

Figure n°2 d’après R.S KAPLAN et D.P NORTON

Axe financier

Le TBP s’appuie toujours sur les indicateurs pour évaluer efficacement les effets économiques quantifiables des actions passées. Ils permettent de déterminer si les intentions et la mise en œuvre de la stratégie contribuent à améliorer le résultat financier. En général, les objectifs financiers portent sur la rentabilité, mesurée par exemple par le bénéfice d’exploitation, le retour sur les capitaux engagés, la valeur ajoutée économique. Ils peuvent aussi viser une croissance rapide du chiffre d’affaires la génération de liquidités, la gestion du risque.

Axe client

Les segments de marché et les indicateurs de performance concernant la satisfaction et la fidélité des clients existants, l’extension de la base de clientèle, la rentabilité par catégorie de clients, la part de marché sur les segments ciblés. Mais l’axe clients doit aussi comporter des indicateurs spécifiques qui représentent les déterminants de la fidélité des clients. Ils permettent de formuler la stratégie de marché qui produira la performance financière optimale dans le futur.

Vision et Stratégie

Axe client

Part de marché Nombre de clients nouveaux Taux de rentabilité par segment

Axe processus Interne

Qualité des produits Délais de fabrication Nombre de brevets déposés Nombre de produits nouveaux Qualité du service après vente

Axe apprentissage organisationnel

Productivité du travail Motivation Turn-over Qualité de l’information (fiabilité et pertinence)

Axe financier

Croissance du chiffre d’affaire Réduction des couts Amélioration de la rentabilité


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Axe processus internes

Il s’agit d’identifier les processus- clés de l’entreprise, qui permettent d’offrir une prestation qui attire et fidélise les clients tout en assurant aux actionnaires le rendement financier qu’ils attendent. Ces indicateurs se focalisent sur les processus qui auront la plus forte incidente sur la satisfaction des clients et la réalisation des objectifs financiers de l’entreprise.

Les indicateurs « processus internes » révèlent les processus qui jouent un rôle-clé dans la performance stratégique de l’entreprise. Noter l’incorporation des processus d’innovation dans cette catégorie d’indicateurs.

Axe apprentissage organisationnel

Il a trois composantes, les hommes, les systèmes, les procédures. Les axes financiers, clients et processus internes révéleront le fosse entre les capacités actuelles des hommes et des systèmes et celles qui sont nécessaires à une véritable avancée dans la performance. Pour combler ce fossé, les entreprises doivent investir afin de donner de nouvelles compétences à leurs salariés et d’améliorer les systèmes d’information et les procédures. Des indicateurs génériques de résultats- satisfaction, fidélité, formation et compétence des employés – sont associés à des déterminants de la performance propres à l’activité.

Pour Kaplan et Norton (1998), il existerait un lien de causalité entre les différents axes du Balanced scorecard : une bonne maitrise du processus interne associé à un réel investissement de l’entreprise dans la recherche de l’innovation et dans la promotion d’une logique d’apprentissage organisationnel, vont améliorer la satisfaction des clients, entrainant par la même l’atteinte des objectifs financiers de l’entreprise.

Les objectifs financiers restent au centre du dispositif. La création de valeur pour les actionnaires doit être une préoccupation permanente. Il faudra définir des objectifs quantifiés tels que des taux d’augmentation du chiffre d’affaire, de la rentabilité, des marges, ou tels que la réduction des couts, etc.

Le Balanced scorecard est " un outil à caractère générique. On peut s’interroger si toutes les entreprises ont vraiment besoin des quatre « bloc », développés de la même Facon, et on peut plutôt penser que le secteur d’activité, la situation concurrentielle et la stratégie de l’entreprise ont une influence sur ses besoins d’information ".


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Tout en gardant un œil, grâce aux indicateurs financiers, sur la performance à court terme, le tableau de bord prospectif met en évidence les déterminants de l’amélioration de la performance financière et concurrentielle à long terme. Ce modèle d’analyse basé sur les processus permet ainsi de passer des relations classiques du type Profit – Coût – Volume à une modélisation de l’ensemble des facteurs complexes de la performance. En particulier, il rend possible la réintégration des aspects qualitatifs et de la performance hors – prix Il s’agit de relier la performance à un vecteur du type : prix, coût, quantité, qualité, délais, variété, service etc.

Selon Robert, Teller (1999): « Cette approche s’inscrit dans la perspective de management stratégique de la performance globale ".

1.4.3-Revue sur la littérature traitant des tableaux de bord implantés dans les PME

Mendoza et Al, (1999) constatent que les pratiques des entreprises sont disparaît, et qu’il existe des outils orientés vers la production de données financières, imputables on budgétaires qui sont souvent qualifiée de tableau de bord.

D’autre recherches [Ittner et larker, (1998) ; Malmi (2001), Malina et Sulto, (2001), Bergeron, (2002), R.Condor et Rebut (2008) montrent que les tableaux de bord implantés dans les entreprises sont parfois différents de ceux présentés dans la littérature.

Germain, C. (2004) a démontré que les tableaux de bord des PME sont, au même titre que les autres outils de contrôle de gestion, soumis à des contingences qui les amènent à adopter des formes différentes du contexte organisationnel dans lequel ils s’intéressent.

L’interrogation vaut tout particulièrement pour les PME qui ne possèdent pas, semble-t-il d’outils de mesure de performance aussi établés que ceux des grandes entreprises [Chapellier, (1994), Nobre (1997, 2001)].

Au plan théorique ce constat s’explique par le fait que les outils de mesure de la performance sont contingents, car soumis à l’influence de facteurs structurels et comportementaux qui, dans le cas des pme ne favorisent pas leur développement (Nobre 2001).


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D’un point de vue académique, ces travaux mettent en avant la difficulté à implanter un système de mesure de la performance efficace dans les PME et soulignent également la grande diversité des pratiques.

La question qui se pose est de savoir si cette conception « idéale » développé au sein du champ académique est adoptée par les entreprises et plus particulièrement par les PME. il faut noter qu’historiquement, il y’a souvent un écart, s’agissant des outils de gestion, entre les développements théoriques et les pratiques, cette remarque valant tout particulièrement pour les PME (Nobre 2001) partant de ce constat, l’objectif de cette recherche consiste à identifier les types de tableaux de bord implantés dans les PME Algériennes de façon à les qualifier et évaluer dans quelle mesure ils se rapprochent ou non des modèles diffusés par la littérature.

II- Proposition d'un cadre pour une analyse contingente des pratiques de tableaux de bord des PME Algériennes : Le modèle de recherche

L'examen des travaux empiriques qui se rapportent à l'analyse des relations entre les caractéristiques organisationnelles et les systèmes de contrôle de gestion indique que certains facteurs d'influence reviennent fréquemment dans les études contingentes. Ces facteurs représentent les caractéristiques fondamentales des organisations et de leur contexte. Il s'agit de la taille et de la structure de l'entreprise, de son une d'activité, du degré d'informatisation de «es activités, et enfin de l’environnement dans lequel elle évolue.

1- L'EFFET DE TAILLE : De nombreuses recherches empiriques ont mis en évidence

l’existence d'une relation entre la taille de l'entreprise et les caractéristiques des systèmes de contrôle. K.AL1JK.A (1995) constate par exemple, à l'issue de son étude, que le degré de détail du système prévisionnel s'accroît avec la taille de l'entreprise. Les résultats d'une étude de MERCHANT (1981) réalisée auprès de cent soixante-dix manageurs de dix-neuf entreprises du secteur de l'électronique confirment cette tendance, de même que ceux d'une recherche de


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CARLAND et al (1989) menée auprès de trois, cent soixante-huit PME De manière complémentaire.

CHAPELL1ER (1994) montre que, loin de se limiter aux seules pratiques budgétaires, l'influence de la taille de l'entreprise s'étend à l'ensemble des pratique» de contrôle de gestion Ainsi, au sein de son échantillon constitué de PME, ce sont tes entreprises les plus grandes qui disposent des systèmes de contrôle de gestion Ses plus complexes JOR1SSFN et al (1997) parviennent également aux mêmes conclusions.

Replacés dans le contexte de la recherche, les différents résultats des travaux empiriques permettent de poser l'hypothèse suivante :

Hypothèse 1 : Le degré de sophistication des pratiques de tableaux de bord des PME croit lorsque la taille des entreprises augmente

2-LA STRUCTURE :

La relation entre la structure et les systèmes de contrôle a été établie et analysée bien avant que les recherches en contrôle de gestion ne se réfèrent au cadre de la théorie contingente. Comme le suggère BOUQUIN (1994), la généalogie du contrôle de gestion est étroitement liée à l'avènement et au développement des structures organisationnelles du début du vingtième siècle De manière plus précise, CHANDLER (1989 ) considère même sur ce point que c'est l'adoption, dans les années vingt, de la forme structurelle décisionnelle par DUPONT de NEMOURS et GENERAL MOTORS et la mise en place concomitante de l'indicateur du ROI (Return On Investment) qui marquent la véritable naissance du contrôle de gestion moderne. Tout ceci indique donc que L'apport des études contingentes a consisté par suite à préciser la nature de cette relation par la mise en évidence de l'effet différencié des structures sur les caractéristiques des outils de contrôle.

Les caractéristiques organisationnelles les plus souvent retenues par les travaux empiriques pour analyser l'impact des structures sur les systèmes de contrôle se rapportent généralement, au degré de centralisation/décentralisation ou de différentiation/intégration structurelles .KALIKA (1987) relève ainsi dans son étude que les


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entreprises les plus différenciées et décentralisées disposent des systèmes de planification et de contrôle les plus développés l’hypothèse suivante peut être posée : Hypothèse 2 : Le degré de sophistication des pratiques de tableaux de bord des PME s'élèvent lorsque le degré de décentralisation structurelle des entreprises augmente.

3-LE SECTEUR D’ACTIVITE : La différenciation des systèmes de contrôle s'opère en partie en fonction des secteurs d'activité auxquels appartiennent les entreprises (BARANGER, 1995 ; BAJAN-BANAZAK.L ,1993),

Hypothèse 3 : Le degré de sophistication des pratiques de tableaux de bord des PME augmente avec le degré d’informatisation des activités de l’entreprise.

4-L’ENVIRONNEMENT :

Il apparaît que c'est le plus souvent en termes d'incertitude ou d'instabilité que l'environnement est défini et mesuré pour évaluer son influence sur les systèmes de contrôle GORDON et MILLER (1976) avancent ainsi l’hypothèse que pour faire face à un environnement incertain, les entreprises doivent augmenter la fréquence de parution de leurs rapports de gestion et intégrer également des données non financières et qualitatives. Sur un plan empirique GORDON et, NARAVAN (1984) montre que l’augmentation de l’incertitude perçue de l’environnement entraine un recours plus important aux informations externes et non financières. Hypothèse 4 : Il existe une relation significative entre les caractéristiques de l’environnement et le degré de sophistication des pratiques de tableau de bord des PME.

II- L'INFLUENCE DES CARACTERISTIQUES COMPORTEMENTALES RELATIVES AU PROFIL DU DIRIGEANT: L’approche subjective avance que les caractéristiques comportementales propres à chacun des acteurs sont susceptibles d’influencer les pratiques de contrôle des entreprises. Cette approche vient compléter l’approche objective en intégrant l’acteur, centre


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d’intérêt et objet de recherche dont le comportement peut influencer de manière significative le contrôle des PME.

Plusieurs facteurs de contingence comportementale ont été étudiés, nous retenons les variables suivantes :

1-L’AGE :

Les conclusions des recherches empiriques font apparaître une relation entre l’âge des dirigeants et les pratiques que ces derniers développés en matière de contrôle de gestion CHAPPELIER(1994).

Hypothèse 5 : Les pratiques de tableaux de bord sont plus sophistiquées lorsque les dirigeants sont plus âgés.

2-LA FORMATION :

Les auteurs s'entendent pour reconnaître qu'il existe une relation significative entre les caractéristiques des systèmes de contrôle et la formation des dirigeants, laquelle est généralement analysée en termes de niveau et de type (HOLMES et NICHOLLS, 1989 ; I, ACOMBE-S A301.Y. 1991 ; CHAPELLIER, 1994)

Hypothèse 6 : Les pratiques de tableaux de bord des PME sont plus sophistiquées lorsque les dirigeants possèdent un niveau de formation élevé et une formation de type gestionnaire.

3-LE SYSTEME DE VALEUR DU DIRIGEANT:

Les travaux empiriques parviennent au constat d'ensemble que les variables comportementales propres au profil psycho-sociologique des acteurs exercent une influence sur les caractéristiques des systèmes de contrôle. Certains auteurs avancent même l'hypothèse qu'elles sont pour partie responsables de la non évolution des modèles de management (FREEDMAN; 1992) ou des outils du controle de gestion (JOHSON et KAPLAN, 1987 ; LORINO,1995). En définitive, les conclusions des études empiriques permettent de constater qu'il existe une relation entre la personnalité du dirigeant qu'est le dirigeant et les caractéristiques des systèmes de contrôle.

Hypothèse 7 : Les pratiques de tableaux de bord des PME dépendent du système de valeur du dirigeant.


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La revue de la littérature à laquelle il a été procédé a permis de situer le cadre théorique de !a réflexion, de justifier les points d'analyse que la recherche propose de débattre, et de définir finalement un cadre d'analyse et de comprendre les pratiques des PME en matière de tableaux de bord La problématique de l'adaptation des tableaux de bord aux particularités des PME et aux spécificités des modes de gestion de leurs dirigeants doit être approfondie dans la mesure où les conclusions des quelques travaux empiriques qui se rapportent spécifiquement à ce sujet s'avèrent relativement partielles et limitées.

III- L’ETUDE EMPIRIQUE:

La revue de la littérature à laquelle il a été procédé a permis de situer le cadre théorique de !a réflexion, de justifier les points d'analyse que la recherche propose de débattre, et de définir finalement un cadre d'analyse et de comprendre les pratiques des PME en matière de tableaux de bord. La problématique de l'adaptation des tableaux de bord aux particularités des PME Algériennes et aux spécificités des modes de gestion de leurs dirigeants doit être approfondie dans la mesure où les conclusions des quelques travaux empiriques qui se rapportent spécifiquement à ce sujet s'avèrent relativement partielles et limitées.

Dans une première étape de cette étude, nous pressentons la méthodologie retenue. Dans une deuxième partie, nous exposons nos résultats.

1-LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE: Le recueil des données a reposé sur l’administration d’un

questionnaire auprès des dirigeants des PME.

1-1 LA NATURE DE L’ECHANTILLON: Les entreprises ont été sélectionnées à partir de l’annuaire

statistique 2012.

Etant donné les caractéristiques du tableau de bord définies antérieurement, nous pouvons considérée que celui-ci n’est utilisé que par des entreprises ayant une certaine taille. A partir de quelle taille, c’est à-dire de quel chiffre d’affaires ou de quel effectif une PME utilise-t- elle un tableau de bord ?


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Nous fixons tout d’abord la borne supérieure des entreprises à retenir en considérant les critères des effectifs et du chiffre d’affaires.

Les entreprises présélectionnés ont moins de 100 employés concernant la borne inférieure, nous excluons les entreprises ayant un chiffre d’affaires inférieure à 60 millions de dinars et celles dont l’effectif est de moins de 10 personnes. Nous émettons l’hypothèse qu’au dessous de ces seuils, l’encadrement et la délégation sont faibles et la structure de l’entreprise peu décentralisée.

Par conséquent, les différents responsables n’éprouvent habituellement pas le besoin d’avoir recours aux tableaux de bord.

La ventilation de l’échantillon, par secteur d’acticité, est la suivante :

Tableau n°1 : la nature de l’échantillon en termes de répartition sectorielle.

Type d’activité Nombre d’entreprise Industrielle 32 (55,4%) Commerciale 17 (25,3%) Services 12 (19,3%)

Tableau n°2 : la répartition de l’échantillon en termes d’effectifs.

Chiffre d’affaires (en millions de dinars)

Nombre d’entreprises en %

De 20 à 49 Salariés 28 0,46% De 50 à 99 Salariés 25 0,41% De 100 à 149 Salariés 06 0,1% De 150 à 200 Salariés 02 0,03%

Nous avons contacté, 100 entreprises correspondant à ces différents critères. Le questionnaire a été expédié par voie postale. Nous avons reçu, 61 réponses exploitables, soit un taux de réponse de 61%.

La représentativité de l’échantillon est étudiée à l’aide du test chi-deux. Le tableau ci-après permet de résumer La répartition de notre échantillon, en fonction du chiffre d’affaires.


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Tableau n° 3 : la nature de l’échantillon en termes de chiffres d’affaires

Chiffre d’affaires (en millions de dinars)

Nombre d’entreprises en %

[50-100] 24,4 [100-200] 34,2 [200-500] 28,4 [500-1000] 13 Total 100

1-2 OPERATIONNALISATIONDES RESULTATS : - Les usages du tableau de bord : L’étude des pratiques des PME Algériennes vis-à-vis des

différents types de tableaux bord et les principales fonctions qui leur sont associés nous a permis de clarifier les préoccupations suivantes :

- La distinction entre les tableaux de bord selon le niveau hiérarchique est-elle réaliste lorsqu’il s’agit de PME ?

- Quelles sont les principales fonctions remplies par les tableaux de bord au sein des petites en moyennes entreprises Algériennes?

Concernant la question relative à la finalité de l’utilisation du tableau de bord. Les réponses des entreprises ont été comme suite :

Tableau n°4 : le tableau de bord est utilisé pour :

Toujours Parfois Jamais Ne sait pas

Suivre des objectifs stratégiques

32% 44% 17% 07%

Prendre des décisions opérationnelles

71% 22% 02% 05%

Contrôler le

travail du personnel

24%

40%

27%

09%


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Motiver le personnel 23% 56% 13% 8%

Permettre des actions correctives

73% 26% 0% 01%

Au sein des entreprises, le tableau de bord est avant tout un outil de gestion opérationnel, il représente principalement un outil de suivi régulier qui doit permettre la détection de dysfonctionnements, 32% des dépondant déclarent néanmoins l’utiliser souvent pour suivre des objectifs stratégiques. Ce fait semble indiquer que le document, reste aussi un outil de direction générale. L’entreprise doit également chercher à mobiliser le personnel et favoriser son adhésion aux objectifs. Cette mobilisation peut se faire par le contrôle et la motivation des individus.

- La structuration des tableaux de bord : Une information présente dans un tableau de bord a une

signification si elle est comparée soit avec u objectif prévisionnel, soit avec chiffre antérieure (référence à une valeur passée), soit avec une donnée de la concurrence (référence aux normes techniques ou professionnelles).

Concernant la question relative à l’utilisation attendue de l’usage du tableau de bord. La réponse est reprise dans le tableau ci-dessous.

Tableau n°5 : les référentiels du tableau de bord.

Toujours Parfois Jamais Ne sait pas

Une prévision 78% 17% 03% 02% Les données de la période précédente

72% 23% 02% 03%

Une norme du métier 04% 30% 56% 10% Une norme d’un autre métier

0% 06% 80% 14%

La variété de nature des données que peut renfermée le tableau de bord ne doit pas faire oublier que pour guider les actions de façon


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satisfaisante, un système de pilotage ne doit regrouper que les seules informations nécessaires à une prise de décision rapide.

- La nature des indicateurs Pour que les indicateurs soient bien compris et acceptés, il est

important que les utilisateurs soient associés à leur définition et au choix de leur mode de calcul.

Le tableau 7, recense la fréquence d’utilisation des principaux indicateurs.

Tableau n°7: les types d’indicateurs utilisés.

Type d’indicateurs Fréquences de citation

Origine de l’information

Evolution du C.A 93 Comptable/donnée physique

Résultat d’exploitation 91 Comptable Evolution des quantités vendues

63 Comptable

Montant des stocks 61 donnée physique Productivité du personnel

54 donnée physique

Durée du crédit client 50 donnée physique Taux d’absentéisme 40 Comptable Part des impayés dans le C.A

36 donnée physique

Durée du crédit fournisseurs

35 Comptable

Pourcentage de rebuts 33 Comptable Taux de capacité de production

24 donnée physique

Nombre de retours sous garantie

12 donnée physique

Rotation du personnel 11 donnée physique

Ces résultats révèlent que les indicateurs comptables ont souvent les fréquences les plus importantes. A l’opposé, les quatre indicateurs


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les moins fréquemment cités sont tous les indicateurs physiques. L’orientation du tableau de bord semble donc rester très financière.

Pour approfondir l’analyse, nous avons effectué des regroupements en quatre catégories : Rentabilité, trésorerie, commercial et production. Ces regroupements s’effectuent de la façon suivante :

• Indicateur de rentabilité : résultat d’exploitation

• Indicateur de trésorerie : durés de crédit client, durée du crédit fournisseur, part des impayés dans le chiffre d’affaires ;

• Indicateurs commerciaux : évolution du chiffre d’affaires, évolution des quantités vendues, montant des stocks ;

• Indicateurs de production :

• Productivité : productivité du personnel, taux de capacité de production,

• Sociaux : taux d’absentéisme, rotation du personnel,

• Qualité : pourcentages de rebut, nombre de retours sons garantie.

Il apparait que l’indicateur de rentabilité occupe la première place. Nous avons ensuite les critères commerciaux, puis les indicateurs classiques de production à travers les informations relatives à la productivité et à l’absentéisme. Les indicateurs de tresorerie se placent en quatrième position.

Du fait de l’importance des indicateurs comptables, les tableaux de bord implantés dans les PME sont à dominance financière. Il semble qu’il existe un décalage entre la prise de conscience de la nécessaire évolution des systèmes de mesure de la performance et la réalité des pratiques.

CONCLUSION : Pour montrer la nature contingente des pratiques de contrôle de

gestion et en s’appuyant sur la théorie de contingence notre recherche vise deux objectifs :

Le premier consiste à faire état en matière de la performance et ses systèmes de mesure de la performance financière et non financière et en particulier dans PME ;


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Le second est de savoir si cette conception « idéale » développée au sein du champ académique est adoptée par les entreprises et plus particulièrement par les PME en Algérie.

En s’interrogeant au départ sur le degré de diffusion de cet outil dans les PME Algériennes, l’étude a montré qu’un nombre important n’utilise pas de tableaux de bord prospectifs. Les instruments à dominance financière, centrés sur le contrôle des résultats, demeurent largement répondus dans ces entreprises.

Notre investigation sur le terrain a fait ressortir qu’il existe un décalage entre la prise de conscience et de la nécessaire évolution des systèmes de mesure de la performance et la réalité des pratiques.

Les résultats de l’étude empirique réalisée auprès PME Algériennes, et l’analyse de ces cas montrent que les pratiques de tableaux de bord des PME se rapportent globalement aux instruments purement financiers.

Les PME doivent prendre conscience du fait que les mesures financière traditionnelles ne sont plus suffisantes pour évaluer la performance dans sa globalité et s’assurer de la bonne mise en œuvre de la stratégie.

En effet. Deux enseignements peuvent être tirés :

D’une part, la recherche portant sur la performance de la PME algérienne est dans une phase de lancement ; d’autre part, la spécificité du propriétaire dirigeant de ces PME qui n’acceptent pas toujours la diffusion de l’information et l’introduction d’autres personnes dans la stratégie de son entreprise et en conséquence, le contrôle de sa gestion.

La performance des PME Algériennes est dominée par l’aspect financier de fait que les autres dimensions sont soumises à des variables externes et rend le recours au tableau de bord prospectif contraignant.

L’Algérie, enregistre un certain retard dans le domaine des pratiques du contrôle de gestion. Cependant, le caractère pragmatique de la gestion, dans ce pays, est souvent plus fort que les développements théoriques.


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Il apparaît donc opportun d’analyser les pratiques du contrôle de gestion des PME algériennes et d’approfondir la recherche pour mieux comprendre les déterminants de ces pratiques dans le but, d’une part, d’orienter les actions d’amélioration des dirigeants de ces entreprises, et d’autre part d’apporter une contribution à la construction d’une théorie de contingence appliquée aux systèmes de contrôle de gestion.

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La juste valeur : une évaluation proche de la réalité du marché

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La juste valeur : une évaluation proche de la

réalité du marché

CHIHA KHEMICI Professeur Université Alger III

Résumé L'objectif de ce papier est de démontrer l’importance de la méthode

de la juste valeur dans une comptabilité moderne et normalisée. Elle donne une image fidèle et plus réelle de la valeur de l’entreprise. En Algérie l’application de ce nouveau modèle d’évaluation pose toujours problème en raison de l’absence totale des règles du marché à tous les niveaux. Faute de quoi, les entreprises et les autres acteurs concernés se trouvent dans l’obligation de conserver le principe traditionnel d’évaluation , qui est le coût historique. Ainsi, l’application partielle des normes comptables internationales aura automatiquement des effets sur la fiabilité des informations et une mauvaise interprétation des états financiers.

Mots clés : IFRS 13- Juste valeur – Coût historique Données d’entrée - Evaluation .

Abstract The objective of this paper is to demonstrate the importance of

the true value method in modern and normative accounting. it gives a faith full and a more real image of the enterprise value. In Algeria, the apply of this new model of evaluation, is always a problem because of the total absence of market rules in all levels. The enterprises and the other concerned players find themselves in the obligation of saving the traditional principle of evaluation, which is the historical cost. In this way, the partial application of international accounting norms will, automatically, have effects on the trust of information and a bad interpretation of financial records.


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Keywords: IFRS 13- Fair value - historical Cost- Entering data – evaluation. Introduction

Le monde comptable assiste depuis longtemps, sous l’impulsion des normalisateurs anglo-saxons, à une remise en cause progressive des bases du système comptables traditionnel , c'est-à-dire des différentes conventions qui obligent l’intégration de la mesure de la richesse et du revenu de l’entreprise par le biais de la comptabilité financière. Ce mouvement de grande envergure, qui a pour origine les Etats Unis par le Financial Accounting Standard Board (FASB), puis au plan international par l’International Accounting Standards Committee (IASC), vise à introduire une nouvelle méthode d’évaluation qui est la juste valeur à la place la méthode traditionnelle du coût historique.

L’ IFRS 13 : évaluation de la « juste valeur » définit la juste valeur comme «le prix qui serait reçu pour la vente d’un actif ou payé pour le transfert d’un passif lors d’une transaction normale entre des intervenants du marché à la date d’évaluation», ce qu’elle résume en disant qu’il s’agit d’une «valeur de sortie». La juste valeur est une mesure fondée sur le marché et non une mesure propre à l’entité. Par conséquent, les intentions de l’entité à l’égard de l’actif ou du passif qu’elle détient n’entrent pas en ligne de compte.

Malgré l’adoption quasi-universelle de la comptabilisation à la juste valeur, le bien fondé de ce modèle continue de donner lieu à des débats intenses au sein des dirigeants d’entreprises, des professionnels de la comptabilité, des organismes de réglementation ou des investisseurs.

Le modèle de la juste valeur est plus large et d’un usage plus général que celui de la valeur de marché . En d’autres termes, la valeur de marché est la valeur d’échange sur laquelle s’accordent deux parties (par le prix du marché d’un élément ou par la valeur actuelle nette des flux futurs) . L’évaluation à la juste valeur concerne un certain nombre d’actifs et de passifs non financiers. Elle peu être le fondement d’un nouveau modèle permettant une représentation fiable et réelle de la situation comptable de l’entreprise.


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Dans cet article, on va mettre l’accent sur la nécessité et l’importance de la mesure de la richesse et du revenu basée sur la méthode d’évaluation à la juste valeur. Dans ce cadre la question principale consiste à s’interroger sur la pertinence de l’évaluation à la juste valeur.

Pour mieux comprendre pourquoi la juste valeur s’est imposée comme modèle d’évaluation dans les référentiels comptables nous nous appuierons sur le contexte historique de cette évolution comptable.

Afin d’apporter les éléments de réponse à cette problématique, nous commençons par donner une revue de la littérature de la juste valeur; nous analyserons ensuite les règles et les mécanismes de fonctionnement de la juste valeur ; nous présentons en fin la juste valeur dans le cadre du nouveau Système comptable et financier.

1. REVUE DE LA LITTERATURE Le débat actuel autour de la juste valeur fut donc écho à celui qui opposa jusqu’à la deuxième guerre mondiale, en Allemagne et en France, les défenseurs de la comptabilité statique se referant à la valeur de réalisation fondé sur le principe de continuité d’exploitation, les tenants de la comptabilité dynamique se référant à la notion de coût. Après la seconde guerre, le modèle d’évaluation au coût historique s’impose aussi bien aux Etats-Unis qu’en Europe.

Selon le concept de valeur retenu comme référentiel, il convient de distinguer dans la littérature trois modèles :

- le modèle basé sur la valeur d’entrée qui est soit le prix d’acquisition, soit le coût de remplacement ( Edwards et Bell ,1961) ;

- le modèle fondé sur la valeur de sortie qui renvoie au prix de vente ou de liquidation d’un actif ( Chambers , 1966) ;

- le modèle de la valeur d’usage, fondé sur le supplément de valeur de la firme attribuée à un actif et qui peut être mesuré par la valeur actuelle des flux de trésorerie(1)

Depuis l’apparition des normes comptables internationales, la question de la juste valeur a fait l’objet des préoccupations de

(1) Cette méthode présente des difficultés d’application, donc , elle est considérée comme peu opérationnelle par plusieurs auteurs


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nombreux chercheurs (1) en comptabilité (Colasse 2005) ; Richard (2005).

La problématique de l’évaluation des actifs et plus précisément la question de la valeur n’est pas un fait nouveau.

Dans ce domaine, plusieurs auteurs ont contribué à éclairer le débat : la thèse de Yannick Lemarchand (1993) en faisant référence aux origines de l’amortissement ne pouvait faire l’impasse sur les méthodes de valorisation comptables (2) Une des premières études sur la pertinence et les implications de la comptabilisation à la juste valeur a été menée par Bernard, Merton et Palepu (1995). Ainsi, la contribution théorique de J.Richard ( 2001) a développé une première armature théorique en distinguant plusieurs modèles comptables(3): statique ; dynamique et actuariel.

L’évolution de la normalisation comptable illustre une montée en puissance du concept de « juste valeur », impulsée par la SEC et le FASB, et dont la généralisation est liée au développement des instruments financiers.

2. EVALUATION AU COUT HISTORIQUE ET A LA JUSTE VALEUR 2.1. La méthode du coût historique

La comptabilité, sous la convention du coût historique et fondée sur l'apparence juridique de la transaction, a le mérite de la simplicité. En fait, à la date d'entrée dans le patrimoine de l'entreprise les biens acquis sont enregistrés à leur coût d'acquisition. Tout au long de la durée de vie de ces biens, cette comptabilité ne prend en compte que la valeur d'origine sans pour autant l'ajuster aux variations des prix qui peuvent affecter cette valeur pendant sa durée d'utilisation.

L’évaluation d’un poste d’actif s’effectue à travers diverses méthodes d’évaluation dont le coût historique et la juste valeur. En Algérie , la méthode d’évaluation de base est le coût historique(PCN), principe selon lequel un actif reste valorisé dans les comptes à son

(1) B.Colasse. , la régulation comptable entre public et privé , p.27 (2) Y. Lemarchand , du dépérissement à l’amortissement, enquête sur l’histoire d’un concept et sa traduction comptable, P.42-47. (3) J.Richard , histoire de la valeur dans les réglementations comptables françaises ,p.17-20 .


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prix à la date d’achat, même si sa valeur de marché a entre temps évolué.

Le coût historique correspond au principe de prudence qui consiste à comptabiliser les pertes éventuelles mais pas les profits pouvant être engendrés. Le coût historique est une représentation chiffrée du patrimoine juridique de la firme. l’évaluation est uniforme, cela lui donne un caractère unique en préservant le processus de mesure, et temporellement stable dans tous les bilans.

La méthode du coût historique a des inconvénients, du fait qu’elle ne peut pas être adaptée au processus de variation importante des prix et me permet pas de mesure loin dans le temps. Au niveau de la clôture des exercices, cette méthode donne une approximation loin de la réalité en matière d’évaluation. Avec l’apparition des normes comptables internationales, le coût historique est remplacé par la « juste valeur », principe d’évaluation d’un actif selon la valeur du marché.

2.2. la méthode de la juste valeur La juste valeur « fair value » est une méthode de valorisation des actifs selon les règles prônées par les nouvelles normes comptables internationales « IFRS .».

Selon cette méthode, les actifs doivent être évalués à leur valeur de marché à la date de clôture du bilan , une méthode baptisée mark-to-market( 1)

Cette méthode a des avantages et des inconvénients :

2.2.1. Avantages - rapprocher la valeur comptable de la valeur du marché et donc de

donner via la comptabilité une image fidèle et plus réelle de la valeur de l’entreprise ;

- l’actualisation à chaque arrêt des comptes la valeur des actifs, permet de réduire les plus ou moins - values potentielles qui n’étaient pas prises auparavant en comptes dans les bilans ;

- cette méthode permet de révéler plus rapidement les conséquences des crises financières. (1) Investir, 9 février 2008, p. 30


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2.2.2 Critiques - La remise à jour régulière des valeurs des actifs entraîne une

volatilité des comptes et des résultats des sociétés sans correspondance avec leur activité économique ;

- Les méthodes de valorisation en market- to –model (1)sont opaques et ne sont pas harmonisées entre sociétés (2)

- la valorisation s’applique uniquement à des actifs dont la conservation doit être étalée sur le moyen et le long terme et pour lesquels la valorisation instantanée n’a pas de sens (3)

3) LES PRINCIPALES QUALITES ATTRIBUEES A LA JUSTE VALEUR Parmi les qualités attribuées à la juste valeur, on peut citer entre autres :

- la prévisibilité La méthode de la « juste valeur » permet une meilleure prévision des flux de trésorerie futurs dans la mesure où elle intègre, par construction, ces flux financiers futurs. Elle privilégie les objectifs des investisseurs lors de la divulgation des informations comptables et financières. L’application de cette méthode à l’intégralité des comptes permet de rendre les comptes plus clairs et plus fiables.

- une comptabilisation de la valeur totale En appliquant le coût historique, tout ce qui n’a pas de coût n’est pas comptabilisé. Ce principe implique de ne pas comptabiliser certains instruments financiers notamment les produits dérivés qui, par définition, ne nécessitent généralement pas de flux financier à l’origine. L’utilisateur des comptes ne les voyant pas, ils ne peuvent en tenir compte pour évaluer les cash flow futurs. Cette absence des états financiers disparaît avec l’apparition de la « juste valeur ».

- une comptabilisation de la performance

(1) Méthode de valorisation en cas d’inexistence de la valeur du marché ou que celle-ci s’avère aberrante (2 )Investir 9 février 2008, p.30 (3) Les Echos , 20 MARS 2008 , P.38


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La juste valeur n’est pas fondée sur l’existence d’une transaction.. La « juste valeur » permet de valoriser la décision de l’entreprise visant à conserver un ou plusieurs instruments financiers par exemple.

- la comparabilité La « juste valeur » permet de présenter des instruments financiers équivalents pour des valeurs comparables, quelle que soit leur date d’entrée dans les comptes. Elle permet de prendre en considération cette réalité dans les états financiers.

- la neutralité La « juste valeur » étant déterminée par référence à des données externes, soit directement les valeurs de marché, soit en l’absence de marché actif par référence à un modèle fondé sur des paramètres issus de données externes, elle apparaît comment étant une valeur neutre .

4. LES DETERMINANTS DE LA JUSTE VALEUR - le premier déterminant est lié directement aux orientations qui

ont marqué l’élaboration des cadres conceptuels anglo-saxons (FASB) , puis de l’IASC en terme d’arbitrage entre différentes conceptions du rôle de la comptabilité en tant qu’outil de prise de décision et de contrôle , entre différentes acceptions du concept d’utilisateurs des états financiers, entre certains qualités attendues de l’information financière(1)

- le deuxième déterminant tient à l’utilisation des instruments financiers de plus en plus complexes et de l’instabilité des marchés, ce qui augmente les risques en matière de fiabilité de l’information comptable, et surtout celui de leur reconnaissance dans les états financiers ;

- le troisième déterminant relève de la minimisation du pouvoir discriminatoire laisser aux dirigeants de façonner le résultat comptable en vertu de l’application du principe d’évaluation au coût historique(2).

5. LA JUSTE VALEUR A LA COMPTABILISATION INITIALE Le paragraphe 57 d’IFRS 13 préconise que lors d’une transaction

d’échange, lorsqu’un actif est acquis ou qu’un passif est assumé, le

(1) D’après J.Francois CARTA, chercheur au CREG , université Paris DAUPHINE. (2) L’évaluation au coût historique laisse aux dirigeant une marge de manœuvre importante aussi bien au niveau de la constitution des provisions (intégration de l’incertitude), qu’au niveau de la création de résultat ad hoc


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prix de transaction est le prix payé pour acquérir l’actif ou reçu pour assumé le passif(valeur d’entrée). Cela n’est pas conforme avec la notion de la juste valeur adoptée par la norme 13, à savoir que la juste valeur est le prix qui serait obtenu pour la vente d’un actif ou versé pour le transfert d’un passif (valeur de sortie).

Souvent, le prix de transaction équivaut à la juste valeur. Il arrive souvent une absence de correspondance entre la valeur d’entrée et celle de sortie. Il est possible que le prix de transaction ne représente pas la juste valeur d’un actif ou d’un passif au moment de la comptabilisation initiale selon les cas suivants :

- différence entre l’unité de comptabilisation représentée par le prix de transaction et celle de l’actif ou du passif évalué à la juste valeur ;

- la marché de réalisation de transaction diffère du marché principal ;

- conclusion de la transaction sous contrainte, ou le vendeur est obligé d’accepter le prix fixé pour la transaction.

- Etc..

6. TECHNIQUES D’EVALUATION A LA JUSTE VALEUR Selon l’IFRS 13, l’entreprise doit utiliser des techniques

d’évaluation appropriées en fonction des circonstances et de la disponibilité de l’information pour évaluer la juste valeur, en maximisant l’utilisation des informations d’entrée observables pertinentes et en minimisant celle des données d’entrée non observables.

La norme distingue trois catégories de techniques d’évaluation :

- l’approche par le marché qui repose sur les prix de transaction et les autres informations jugées pertinentes ;

- l’approche par les coûts qui s’appuie sur l’estimation du coût de remplacement d’un actif par un autre fournissant les mêmes services ;

- approche par le résultat convertit des montants futurs (flux de trésorerie par exemple) en un seul montant actualisé.

6.1. Hiérarchie des justes valeurs La norme privilégie la technique d’évaluation qui utilise des données de marché observables. Ainsi, pour accroître la cohérence et la comptabilité des évaluations à la juste valeur et des informations


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fournies à leur sujet ; la norme a établi une hiérarchie des données d’entrée en trois niveaux (voire tableau 1).

Tableau n° 1 Hiérarchie des justes valeurs

Niveau 1 Cours (non ajustés) sur des marchés actifs pour des actifs ou des passifs identiques auxquels l’entité peut avoir accès à la date d’évaluation Niveau 2 Données d’entrée concernant l’actif ou le passif, autres que les cours du marché inclus dans les données d’entrée de niveau 1, qui sont observables directement ou indirectement. Niveau 3 Données d’entrée concernant l’actif ou le passif qui ne sont pas observables, y compris les propres données de l’entité, ajustées pour refléter les hypothèses des intervenants du marché.,

Source : International Accounting Standards Board (IASB), Norme internationale d’information financière 7 (IFRS 7), instruments financiers : informations à fournir, paragraphe 27 A Application de la hiérarchie des techniques d’évaluation des juste valeurs

Source : diagramme publié par KPMG international Standard Group, en collaboration avec le service de pratique professionnelle de KPMG au Royaume-uni , décembre 2009

Cours publié sur un marché

Le prix est-il ajusté ?

Niveau 1

Application d’une technique

Données non

observables importantes

Niveau 2

Niveau 3Oui

Oui

Oui Non

Non

Non


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Plus le niveau des données d’entrée de l’évaluation à la juste valeur sera bas(3ème niveau), plus l’entreprise devra fournir dans l’annexe des informations concernant la méthodologie de valorisation utilisée.

L.Brothers illustre le raisonnement de RossWatts (1) . Au 31 décembre 2008, 81.7.1% des actifs mesurés à la juste valeur l’ont été selon des données d’entrée correspondant au niveau 2 ou 3. Cela dit, la majorité des actifs évalués à la juste valeur ne l’ont pas été sur la base du cours du marché directement observable.

7. LA JUSTE VALEUR DANS LE NOUVEAU SCF 7.1. Pourquoi le NSCF L’Algérie a connu de multiples réformes dans tous les plans de la vie économique, sociale, juridique, etc. Ces réformes ont permis une ouverture vers l’économie de marché.

En effet, les textes relatives à la vie économique ont connu de profondes réformes, celles qui permettent de mesurer la situation financière et la performance des entreprises.

Face un environnement de plus en plus complexe, l’entreprise algérienne doit opérer un changement qualitatif au niveau de sa stratégie et de la gestion des ses ressources financières

Les scandales financiers qui ont lieu dans le monde et en Algérie ont poussé les autorités publiques à moderniser le modèle de traitement de l’information financière par l’introduction de nouveaux instruments de gestion, c’est le cas du NSCF.

Le NSCF représente une forme simplifiée des normes comptables et financières internationales (IFRS), mais il exprime un progrès significatif comparativement aux pratiques comptables et financières anciennes du plan comptable national (2)

L’introduction du NSCF a pour objectif d’améliorer l’information

Financière et de converger vers les normes internationales.

7.2. Difficultés d’application de la juste valeur La juste valeur présentée comme un principe permettant aux

représentations comptables d’être plus ancrée dans la réalité

(1) RossWatts, Conservatism in Accounting accounting, p.207 . (2) Le PCN 1975 a été conçu pour une économie administré dans sa totalité.


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économique, et donnant une meilleure pertinence des états financiers, ne peut pleinement jouer son rôle dans un environnement marqué par l'absence de marché financier, ce qui nous amène à poser un certain nombre d’interrogations.

L’application de la méthode de la juste valeur instituée par le système comptable et financier pose des difficultés majeures en matière de comptabilisation et d’évaluation des actifs des entreprises, à savoir :

- Absence des marchés organisés : marché foncier- marché des équipements industriels d’occasion ; marché financier, etc ;

Seuls les actifs et les produits biologiques et les instruments financiers " à caractère du spéculation ;

- En l'absence de marché suffisamment liquide, la juste valeur

peut être déterminée par un modèle interne reposant sur l'actualisation des flux de trésorerie, cela mettrait t-il en évidence

le manque de neutralité et d'objectivité de celle-ci ;

Généralisation de l’application des IFRS sur toutes les entreprises algériennes alors que partout ailleurs, les IFRS ne sont obligatoires que pour les sociétés cotées en bourse ;

- Introduction de la loi 2010 de la poursuite de l’application de l’amortissement des frais préliminaires en contradiction avec les dispositions du NSCF , en multipliant les mesures transitoires ;

- Le SCF ne traite pas de normes spécifiques pour les sociétés d’assurance et pour les banques.

Conclusion La problématique de la juste valeur a émergé très tardivement dans

le domaine de la comptabilité en Algérie . cette problématique s’introduit alors dans tous les niveaux ( entreprises , justice, faillites, profession comptable,..) au sein desquelles aucune position commune ne semble émerger. Malgré l’application des normes comptables internationales depuis peu de temps , le problème d’évaluation à la juste valeur persiste toujours. En effet, la transition d’un modèle de valorisation à l’autre s’explique par la volonté des différents acteurs concernés de privilégier la prudence dans l’évaluation des biens. Ce principe se révèle comme un comportement et une ligne de conduite dans l’établissements des états financiers.


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Juste valeur : Entre les normes comptables internationales et le nouveau

système comptable financier Algérien

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Juste valeur

Entre les normes comptables Internationales et le

Nouveau Système Comptable Financier Algérien

Dr Ihaddaden Atmane

Maître de conférences « A » Ecole Supérieure de Commerce Alger

Dr Belkadi Belkacem

Maître de conférences « B » Université Boumerdes

Résumé

Cet article a pour objectif de retracer l’évolution du concept de la juste valeur, résumer ses approches théoriques et de faire une étude comparative entre les normes comptables internationales et le nouveau système comptables financier Algérien en matière d’application de la juste valeur.

Le concept de la juste valeur a évolué dans le temps et a pris ses origines de deux écoles différentes à savoir l’école allemande dite de transaction et l’école anglo-saxonne.

Les normes comptables internationales se sont inspirées de l’approche anglo-saxonne.

Le nouveau système comptable financier algérien a repris intégralement les règles et principes des normes comptables internationales tout en ajustant ceux relatifs aux instruments financiers.

Toutefois, les nouveaux amendements liés à la juste valeur introduits par l’IFRS 13 n’ont pas été pris en considération par le nouveau système comptable financier.



94

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ðŠöaŒ¦a�ïÛb½a��b�a�âbÄäÛa�ÒŠ�N� �� Mots clés : Juste valeur – système comptable financier Algérien – Normes comptables internationales. Introduction

L’application des normes comptables internationales de par le monde a suscité beaucoup d’interrogations et de critiques (Brandao 1997) surtout juste après la crise des subprimes (Badertscher, Burks et Easton 2010, André et al. 2009). Parmi ces critiques on retrouve le recours à l’évaluation par la juste valeur « fair value ».

D’autres, ont qualifié l’introduction des normes comptables internationales et en particulier l’évaluation par la juste valeur comme une avancée vers l’amélioration de la qualité de l’information comptables (Don Herrmann a, Shahrokh M. Saudagaran, Wayne B. Thomasc, 2005)

L’adoption des normes comptables internationales par l’Algérie à travers l’introduction du nouveau système comptable n’a pas échappé à ces critiques.



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A travers cet article, nous tenterons de répondre à trois questions fondamentales :

Comment le concept de la juste valeur à évolué ?

Sur quelle approche est fondée la juste valeur au sens des normes comptables internationales ?

L’approche retenue par le nouveau système comptable financier algérien est elle comparable à celle retenue par les normes comptables internationales ? et en quoi consiste les différences si elle existent ?

1. Le concept de la juste valeur dans les théories comptables : Le concept de juste valeur au sens comptable trouve ces origines de

deux courants théoriques à savoir l’école britannique et l’école allemande.

Selon l’école britannique, la source de la création de la valeur dans l’entreprise est non seulement les opérations commerciales mais toute opération qui permet l’augmentation des capitaux propres. Cette vision trouve ses origines dans les travaux de E.O. Edwards et P.W. Bell (1961) puis développée par R. Mattessich (1964) et R.R. Sterling (1970).

D’après cette école, le système d’information comptable a pour objectif de mesurer le retour sur capital investi. Par conséquent, tous les produits réalisés ou latents sont considérés comme générateur de richesse pour les propriétaires.

Selon cette approche, tous les éléments d’actifs sont considérés comme générateurs de revenus pour les actionnaires. La richesse provient donc de l’actualisation des flux nets de trésorerie qui seront générés par ces actifs.

Toutefois, selon la théorie de la transaction, la richesse ne peut être crée que par les transactions réalisées entre l’entreprise et ses partenaires. Contrairement à l’approche britannique qui se base sur le capital financier, l’approche allemande (dite de transaction) se base sur le capital physique (capacité opérationnelle).

Selon cette logique la variation des prix des éléments d’actifs n’a pas d’impact sur la capacité de production et par conséquent ne peut



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être source de création de la richesse. Dans ce contexte seul le modèle du coût historique est appropriée (Barnes, 1997).

Le choix d’un modèle d’évaluation théorique de référence dépend du choix du concept de capital auquel est attachée une convention d’évaluation: capital financier et « valeur actuelle » pour la théorie de la valeur, capital physique et coût historique pour la théorie de la transaction.

2. La juste valeur dans les normes comptables internationales

L’IASB (International Accounting Standard Board) considère que le choix du concept de capital et de convention d’évaluation relève de la responsabilité de la direction de l’entreprise.

Toutefois, la doctrine internationale se rapproche de plus en plus de l’approche britannique est et par conséquent, toute l’attention est orientée vers le maintien du capital financier des investisseurs à savoir les capitaux propres.

La définition de la juste valeur n’apparait pas dans le contenu du cadre conceptuel. Nous la retrouvons dans le corps des différentes normes. Cependant, cette définition a été revue par l’IFRS 13.

Les normes comptables internationales dont lesquelles figure la définition de la juste valeur sont les normes :

• 16 les immobilisations corporelles, • 17 les contrats de location, • 18 les produits des activités ordinaires, • 36 dépréciations des éléments d’actifs, • 38 les immobilisations incorporelles, • 40 les immeubles de placement, • 41 actifs biologiques et produits agricoles, • 39 les instruments financiers

Le concept de la juste valeur figure aussi dans d’autres normes à savoir IAS 2 sur les stocks, l’IAS 20 sur les subventions et autres.

Selon la norme 16, une immobilisation corporelle dont la juste valeur peut être évaluée de manière fiable doit être comptabilisée à son montant réévalué, diminuée du cumul des amortissements



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ultérieurs et du cumul de pertes de valeurs ultérieurs à savoir sa juste valeur à la date de la réévaluation et ce après sa comptabilisation en tant qu’actif.

La juste valeur est le montant pour lequel un actif pourrait être échangé entre des parties bien informées, Consentantes et agissant dans des conditions de concurrence normale.

La norme 38 sur les immobilisations incorporelles a repris la même définition de la norme 16.

Aussi, les normes 17, 18, 39 et 41 traitant respectivement les contrats de location, les produits ordinaires, les instruments financiers et l’activité agricole ont repris la même définition de la juste valeur retenue par les normes 16 et 38 et ce pour la comptabilisation initiale d’un contrat de location financement (norme 17), les produits des activités ordinaires certains actifs et passifs financiers et la comptabilisation des actifs biologiques et des produits agricoles.

Toutefois, la norme 40 sur les immeubles de placement a défini la juste valeur comme le prix auquel un immeuble de placement pourrait être échangé entre parties bien informées, consentantes et agissant dans des conditions de concurrence normale, sans aucune déduction des coûts de transaction qu’elle peut encourir lors de la vente ou de toute autre forme de sortie. Cette juste valeur doit refléter les conditions de marché à la date de clôture.

Contrairement aux normes 16,17, 38 et 41 qui prévoient la déduction des frais de transaction du prix de vente, la norme 40 considère que la juste valeur est le prix de vente sans aucune déduction des frais de vente.

Cette définition présente plusieurs faiblesses:

elle ne précise pas si l’entité est dans la situation de l’acheteur ou du vendeur ;

• la notion d’extinction de passif n’est pas claire, car il n’est pas fait référence au créditeur ;

• la notion de marché n’est pas explicite ; • il n’est fait référence à aucune date de mesure



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Pour répondre à ces faiblesses, l’IASB a développé une nouvelle définition de la juste valeur à travers la publication de l’IFRS 13.

3. La juste valeur selon l’IFRS 13 L’IFRS 13 définit la juste valeur comme « le prix qui serait reçu

pour la vente d’un actif ou payé pour le transfert d’un passif lors d’une transaction normale entre des intervenants du marché à la date d’évaluation ».

Les éléments à retenir de cette définition sont :

• elle clarifie le fait que la juste valeur représente un prix de « sortie » ;

• elle suppose une vente ou un transfert normal, et non pas une transaction forcée ou une vente sur saisie ;

• il est fait mention des « intervenants du marché », ce qui met l’accent sur le fait que la juste valeur est un concept fondé sur le marché ;

• elle précise que la juste valeur constitue un prix actuel à la date d’évaluation (par exemple, à la date d’acquisition lors d’un regroupement d’entreprises ou à la fin de la période pour une évaluation de la juste valeur récurrente).

• elle établit une hiérarchie des justes valeurs en trois niveaux en fonction de la nature des données utilisées:

− données de niveau 1. Ce sont les prix cotés (non ajustés) auxquels l’entité peut avoir accès à la date d’évaluation, sur des marchés actifs, pour des actifs ou des passifs identiques ;

− données de niveau 2. Ce sont des données concernant l’actif ou le passif, autres que les prix cotés inclus dans les données de niveau 1, qui sont observables directement ou indirectement (prix sur des marchés actifs ou non actifs pour des actifs ou passifs similaires, données observables autres que les prix côtés, en particulier les taux d’intérêt) ;

− données de niveau 3. Il s’agit des données non observables concernant l’actif ou le passif. L’entité recourt dans ce cas à un modèle ou des techniques d’évaluation en utilisant des données reflétant les hypothèses que les intervenants du marché utiliseraient



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pour fixer le prix de l’actif ou du passif, y compris les hypothèses sur les risques.

Les techniques d’évaluation utilisées doivent maximiser l’utilisation de données observables pertinentes (niveau 1, le cas échéant niveau 2), et minimiser celle des données non observables (niveau 3).

À cet effet, le guide d’application de la norme, qui fait partie intégrante de cette dernière, distingue trois grandes techniques d’évaluation :

− l’ approche de marché, qui se base sur des prix et autres informations pertinentes issues de transactions de marché, et qui fait souvent appel à des multiples ;

− l’ approche par les coûts, qui valorise l’actif à partir de son coût actuel de remplacement, c’est-à-dire le montant qui serait requis actuellement pour remplacer la capacité de service d’un actif ;

− l’ approche par les revenus, qui convertit des montants futurs (flux de trésorerie, produits ou charges) en un montant unique actualisé. La juste valeur reflète alors les attentes actuelles du marché quant à ces montants futurs.

4. Avantages et inconvénients de l’évaluation à la juste valeur • LES AVANTAGES DE LA JUSTE VALEUR − La "juste valeur" permet l’intégration des flux futurs de

trésorerie. Elle privilégie donc les objectifs des investisseurs. − La juste valeur implique la comptabilisation de gains latents et

donc non réalisés. Elle permet la comptabilisation de certains instruments financiers qui n’ont pas de coût initial.

− La « juste valeur » étant déterminée par référence au marché, elle apparaît comment étant une valeur "neutre" c'est-à-dire non influencée par l'entreprise elle-même.

• LES INCONVENIENTS DE LA JUSTE VALEUR − La juste valeur suppose une réévaluation régulière des éléments

du bilan. La juste valeur introduite par cette évaluation ne reflète pas toujours des modifications réelles des événements économiques de l'entreprise et ne permet pas de traduire fidèlement la réalité des transactions et de la situation financière.



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− Seules les valeurs issues de marchés actifs (cotés) peuvent prétendre aux qualités d'objectivité et de neutralité. L’évaluation des actifs financiers non cotés repose sur des modèles internes ou des expertises externes. Elles mettent en évidence le manque d’objectivité et de neutralité de ces valorisations. Elles mettent aussi l’accent sur la réduction de la fiabilité et de la comparabilité engendrée par l’utilisation de modèles internes.

− Enfin, certains détracteurs de l’évaluation à la juste valeur soulignent le coût prohibitif d’obtention de l’information au regard de la faible utilité qu’aurait l’information en juste valeur pour les utilisateurs 5. Le nouveau système comptable et l’application de la juste valeur

Le Nouveau Système Comptable Financier (NSCF) dont l’application a débuté le 01 janvier 2010 a introduit de nouveaux concepts, de règles d’évaluation et de comptabilisation. Ce système est inspiré en grande partie des normes comptables internationales.

Parmi les éléments nouveaux introduits nous retrouvons le concept de juste valeur et la possibilité d’évaluation selon ce modèle.

Contrairement à l’ancien référentiel comptable (Plan Comptable National) qui n’admet que la réévaluation réglementée sur instruction du ministère des finances, le nouveau système comptable financier (NSCF) admet l’évaluation selon le modèle de la juste valeur comme choix comptable de l’entreprise.

Le nouveau système comptable financier a repris intégralement l’ancienne définition de la juste valeur à savoir « La juste valeur est le montant pour lequel un actif pourrait être échangé entre des parties bien informées, Consentantes et agissant dans des conditions de concurrence normale ». Toutefois, la nouvelle définition introduite par l’IFRS 13 n’a pas été reprise.

Les éléments évalués à la juste valeur selon le nouveau système comptable financier sont :

• Les produits provenant de ventes de biens ou de services ; • les immeubles de placement ;



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• les actifs biologiques ; • les produits agricoles ; • les immobilisations corporelles; • les actifs financiers disponibles à la vente ; • la valeur recouvrable dans le cas ou la juste valeur est plus

élevée que la valeur d’utilité ; • les contrats de location financement lorsque la juste valeur est

inférieure à la valeur d’utilité.

Les produits provenant de ventes de biens et de prestations de services sont évalués à la juste valeur de la contrepartie reçue ou à recevoir à la date de transaction (prix de vente net) (point 111 -3 de l’arrêté d’application du 25/03/2009).

Les immeubles de placement peuvent être évalués ultérieurement à la juste valeur. La juste valeur des immeubles de placement est le prix du marché sans déduction des coûts de transaction (point 121 -17 de l’arrêté d’application du 25/03/2009).

Les actifs biologiques sont évalués initialement et à chaque date de clôture à leur juste valeur diminués des frais estimés de transactions (point 121 -19 de l’arrêté d’application du 25/03/2009).

Toutefois, les produits agricoles sont évalués initialement à leur juste de valeur diminués des coûts de vente (point 123 -7 de l’arrêté d’application du 25/03/2009).

Les immobilisations corporelles peuvent être évaluées ultérieurement selon le modèle de la réévaluation à leur juste valeur (point 121 -20 et 121 – 21 de l’arrêté d’application du 25/03/2009).

La juste valeur des terrains et des constructions est leur valeur de marché. Cette valeur est déterminée par un évaluateur professionnel.

La juste valeur des installations techniques est leur valeur de marché. En l’absence d’indications sur la valeur de marché, elles sont évaluées à leur coût de remplacement net d’amortissement.

Contrairement aux normes comptables internationales à savoir la norme 38 sur les immobilisations incorporelles qui admet la réévaluation selon le modèle de la juste valeur, le nouveau système



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comptable financier n’autorise pas la réévaluation des immobilisations incorporelles selon le modèle de la juste valeur.

Apres leur comptabilisation initiale, tous les actifs financiers doivent être réévalues a la juste valeur, à1'exception des trois catégories d'actifs suivants qui doivent être comptabilises a leur coût amorti :

− les prêts et créances émis par l'entité qui ne sont pas détenus à des fins de transaction,

− les autres placements à échéance fixée que 1'entité a 1'intention et la capacité de détenir jusqu'a leur échéance,

− et tout actif financier qui n'a pas de prix coté sur un marche actif et dont la juste valeur ne peut être évaluée de manière fiable.

Aussi, dans le cadre de la dépréciation des éléments d’actifs, l’évaluation à la juste valeur a été introduite pour déterminer la valeur recouvrable qui est la valeur la plus élevée entre la juste valeur et la d’utilité.

Conclusion La juste valeur a été introduite dans les référentiels comptables

anglo-saxons et dans les normes comptables internationales dans l’objectifs d’améliorer la qualité de l’information comptable.

Certains spécialistes considèrent que l’application de l’évaluation à la juste valeur a été à l’origine des dernières crises financières.

D’autre part, la juste valeur a plusieurs définitions est diffère d’une norme à une autre.

L’IFRS 13 vise à créer un corps unique de dispositions sur la détermination de la juste valeur et à éliminer les différences pouvant exister dans les anciennes normes.

Le nouveau système comptable s’est inspiré des normes comptables internationales et a repris intégralement les définitions et les applications de la juste valeur à l’exception de l’évaluation des participations (immobilisations financières). Selon les normes comptables internationales, elles sont considérées comme des



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immobilisations financières disponibles à la vente et évaluées à la juste valeur.

Néanmoins, selon le nouveau système comptable financier, les participations sont évaluées au coût historique.

Aussi, les nouveautés apportées par l’IFRS 13 n’ont pas été reprises par le NSCF.

L’application de l’évaluation à la juste valeur par les entreprises algériennes nécessite une étude empirique d’un échantillon d’entreprises des différents secteurs.

Bibliographie : Articles

• André, P., Cazavan-Jeny, A., Dick, W., Richard, C., Walton, P: Fair value accounting in the Banking crisis in 2008 Shooting the messenger, Accounting in Europe 6 (1-2) : 3-24

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• Brad Badertscher , J effrey. J Burks, Peter D. Easton : Fair Value Accounting by Commercial Banks during the Financial Crisis, The Accounting Review, Vol. 87, No. 1, January 2012 March 1, 2010,

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• Sterling, R.R: The theory of measurement of enterprise income. Lawrence : University of Kansas Press (1970).

• Sophie Giordano-Spring et Monique Lacroix : juste valeur et reporting de la performance : débats conceptuels et théoriques



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conceptuels et théoriques : revue comptabilité, audit et contrôle : décembre 2007

Textes réglementaires • Loi 07-11 du 25/11/2007 portant système comptable financier • Décret exécutif 08- 156 du 26/05/2008, portant application des

dispositions de la loi 07-11 du 25/11/2007 • Arrêté du 23 Rajab 1429 correspondant au 26 juillet 2008 fixant

les règles d’évaluation et de comptabilisation, le contenu et la présentation des états financiers ainsi que la nomenclature et les règles de fonctionnement des comptes

Le système d’information comptable : un véritable outil de gestion de la

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Le système d’information comptable

un véritable outil de gestion de la

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BENYOUNES SIHEM,

enseignante à l'Ecole préparatoire de Draria, et doctorante à l'Ecole Supérieure de Commerce

Résumé : Notre recherche a pour but d’apporter l’éclairage sur un aspect de

la comptabilité qui fait d’objet de peu de considération ; c’est l’enregistrement des opérations comptables ou plus précisément le suivi de l’organisation et les procédures qui permettent une meilleure traçabilité d’une information comptable fiable et pertinente qui satisfait les besoins de ses utilisateurs.

La relation entre mode organisationnel et système d’information, en particulier le système d’information comptable, prend une importance accrue surtout lorsque les frontières de l’entreprise s’étendent. La détention d’un système d’information unique qui englobe toutes les données de l’entreprise devient donc un but à atteindre.

Mots clés : système d’information comptable (SIC), l’information comptable, organisation des systèmes d’information comptable, le contrôle des SIC.

Abstract : The goal of our research is to survey highlights in one of the less

considered aspects of accounting ; the recording of accounting transactions or more specificly monitoring the organization and following the procedures that aims to better traceability of reliable accounting information to satisfy its users needs.


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The relationship between organizational mode and information system, in particular the accounting information system, takes an increasingly importance especially when the firms grow up. In this context the possession of a single information system including all the institution data becomes a diserable goal.

Keywords : Accounting information system(AIS), accounting information, the organisation of accounting information systems, the control of accounting information system (AIS).

Introduction : Dans un environnement économique mondialisé, l’entreprise doit

renforcer sa compétitivité pour accroitre sa rentabilité. Cette compétitivité se déclinera selon trois axes ; efficacité économique, réactivité, satisfaction du client et elle apparaitra à travers :

- « la nécessité d’innover en permanence pour se différencier (nouveaux produits, nouveaux services d’accompagnement des produits vendus au client)

- La nécessité de s’adapter rapidement aux évolutions de l’environnement extérieur, aux attentes des clients, aux attitudes de la concurrence.

- Des nouveaux modes d’organisation privilégiant les structures flexibles, polyvalentes, plus autonomes, parfois temporaires pour une plus grande efficacité des processus horizontaux, axés vers le client.

- Un nouveau environnement de travail notamment grâce au développement des moyens de télécommunication (télétravail, entreprise virtuelle) »(1).

« Pour connecter la stratégie à l’opérationnel, collaborer et responsabiliser les acteurs, il faut créer une entreprise qui regarde vers le future, en améliorant la fiabilité des informations, en augmentant la visibilité et en réduisant les processus de décision. L’entreprise bénéficiera d’un avantage stratégique et compétitif, afin de répondre rapidement aux mouvements du marché. Au-delà de l’élaboration budgétaire et des indicateurs de performances, il faut avoir une

(1) Jacques Pensard, Réussir Son Projet Système d’Information, édition d’Organisation, 2000, p153.


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approche globale du système de pilotage qui va permettre de tendre vers la maximisation de la performance de l’entreprise ».(1)

Afin d’accompagner et de satisfaire les besoins de pilotage sans cesse croissant des entreprises, les professionnels de la finance-comptabilité ont pour objet de structurer et d’adapter le système comptable aux différentes évolutions. Pour cela, « il est plus que temps d’introduire aux outils de gestion courante telle la comptabilité la logique et la philosophie générale du fonctionnement d’un système d’information »(2). L’entreprise n’échappe pas à cette nécessité ; on dirait même qu’en raison de sa spécificité concurrentielle et du développement des besoins en information économique et financière, elle est aux avant-postes de ce défi.

A partir de cette idée, nous avons choisi de formuler notre problématique de la façon suivante :

Quels sont les principaux défis à relever pour faire du système comptable, non pas un simple dispositif d’enregistrement, mais un véritable outil de gestion de la performance, conciliant efficacité et fiabilité ? 1. Les études antérieures :

Les sources d’information concernant le système d’information comptable sont multiples et leur besoin de mise à jour régulier tend à privilégier des supports internet, à la condition que les contenus soient fiables. Parmi les études qui vont dans le même sens de notre travail de recherche, on cite celle de :

- Jacky Akoka (2002)( 3 ): ce papier apporte un constat sur l’impact de l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de communication (NTIC) sur la conception, le développement et le management des systèmes d’information comptable. l’auteur constate que du fait de l’utilisation des NTIC, le système d’information comptable subit des transformations qui ont des conséquences, non

(1) Alain Vincent, Manager le Système d’Information de Votre Entreprise, édition d’Organisation, 2000, p 3. (2) Ibidem. (3) Frantz Rowe, Faire de la Recherche en Système d’Information, édition Vuibert, 2002, p267.


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seulement sur le mode de management des SIC, mais aussi sur leurs structures. Un premier niveau de transformation est celui des architectures matérielles et logicielles qui passent des systèmes dédiés conformes aux architectures centralisées vers des systèmes caractérisés par l’interopérabilité plus adaptés aux architectures décentralisées ou réparties. Un second niveau de transformation est celui lié au temps puisqu’on assiste à une réduction des délais de transmission des données du fait de l’interopérabilité des systèmes et de l’utilisation intensive du tems réel. Un troisième niveau de transformation est celui de l’espace puisque la distance tend à se relativiser par les unités organisationnelles travaillant d’une manière éclatée. Enfin, le dernier niveau de transformation est celui de la nature et du mode de présentation des informations dans le système d’information comptable (SIC) ; dans les systèmes traditionnels, le nombre et le type de supports étaient limités, les NTIC donnent accès à de nouveaux supports de communication notamment grâce aux possibilités du multimédia.

- Eric tort (2003)(1): auteur d’un livre intitulé « organisation et management des système comptable ». ce livre couvre à peu prés tous les champs possibles de la technologie comptable, depuis la description des systèmes comptables par les théories déjà anciennes des systèmes et de l’information jusqu’à l’analyse des possibilités des petits et grands logiciels comptables en passant par les capacités d’imputation multiples associées à des comptabilités multiples ou celle d’interface élaborée, comptée avec des modes organisationnels en encore en passant par la description des télétransmissions des données comptables.

- Jacky Akoka et Isabelle Comyn-Wattiau (2002)(2): Cette étude stipule que la réflexion sur la modélisation des données conduit à l’amélioration de la compréhension des systèmes d’information fondée sur ces données. Ceci est particulièrement vrai dans le domaine

(1) Eric Tort, Organisation et Management des Systèmes Comptables, édition Dunod, 2003. (2) Jacky Akoka et Isabelle Comyn-Wattiau, les Systèmes d’Information Comptables Multidimensionnels : Comparaison de Deux Modèles, 2002.


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comptable ou dès les années 1980, la modélisation conceptuelle a conduit à la proposition de modèles conceptuels spécifiques du système d’information comptable tel REA (Ressources-Evènement- Agent économique) dont les résultats sont peu significatifs. Dans les années qui suivirent, d’autres modèles ont été décrits, notamment le modèle DREAM fondé sur l’approche objet, permettant d’intégrer plusieurs niveaux d’information :

� Le premier niveau est constitué du modèle comptable à double entrée.

� Le second niveau est la généralisation du modèle à partie double à un modèle à partie multiple permettant d’obtenir des sous-systèmes d’information comptables et de gestion (marketing, logistique,…)

� Le troisième niveau fournit la possibilité de modéliser les phénomènes et la réalité comptable sans se limiter aux seuls aspects monétaires.

� Le quatrième niveau est la possibilité de générer les tableaux de bord nécessaires à la gestion de l’entreprise.

� Le dernier niveau est constitué d’une architecture de système d’aide à la décision, généralisant ainsi les outils de contrôle et de gestion de manière à amplifier la capacité de raisonnement du décideur et à lui faciliter la prise de décision.

Devant ces différents modèles, la question pour l’utilisateur est de choisir celui le plus adapté à ses besoins. 2. Définition et fonctionnalités propres au système comptable :

Au cours de ces dernières années, le champ de la comptabilité s’est élargi afin de répondre aux besoins des différents utilisateurs induisant par cela une abondance d’information dont la gestion devient complexe. La nécessité d’organiser la comptabilité et les informations financières dans un système apparait comme une évidence.

Il y a ceux qui définissent la comptabilité comme « un système d’organisation de l’information financière permettant de saisir, classer, évaluer, enregistrer des données de base chiffrés, et présenter des états reflétant une image fidèle de la situation financière et


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patrimoniale, de la performance et de la trésorerie de l’entité, à la fin de l’exercice »(1)

Une autre définition stipule que « la comptabilité est une technique quantitative de collecte, de traitement et d’interprétation de l’information. Les services comptables sont le point de passage obligé de toutes les transactions internes et externes. La comptabilité a un rôle légal car l’entreprise a, dans ce domaine, diverses obligations résultant du code de commerce et des règles fiscales, elle a aussi, et de plus en plus, à remplir une mission économique d’aide à la gestion interne et d’information externe »(2).

« La comptabilité a deux aspects : la réflexion sur les points économiques importants (le revenu, le capital, la valeur…) et l’organisation de l’enregistrement des opérations comptables »(3). Le premier aspect est, de loin et depuis longtemps, celui qui donne lieu à toutes les préférences. L’autre conception de la comptabilité est l’objet de peu de considération : Comment sont enregistrées les opérations ? Comment sont organisés les comptes ? Combien coute telle comptabilité ? Qu’est ce qui peu être enregistré pour obtenir telle information ? Avec quel délai ?... ce sont des sujets que très peu d’articles ou d’ouvrages abordent, alors même que connaissance devrait être le minimum requis pour bâtir la comptabilité dans ces deux aspects intellectuel (encore aujourd’hui des comptabilités de caisse) et organisationnel (pas de comptabilité sans logiciel et ordinateur aujourd’hui).

L’aspect étude des systèmes comptables parait même souvent si éloigné de la comptabilité que l’on parle plutôt de systèmes d’information, de logiciels, d’informatique.

Le système comptable est avant tout, comme son nom l’indique, un système. « La théorie des systèmes définit le système comme un ensemble d’organes, de procédures et d’idées, organisé en vue de la

(1) Article 3 de la loi n° 07 du 25/11/2007 portant le Système Comptable Financier Algérien. (2) François Verdier, Thierry Cuyanbère, Jacques Muller, Comptabilité Générale et Organisation Comptable, édition Bertrand Lacoste, 1999, p7. (3) Eric tort, op-cit, p1.


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réalisation d’un objectif commun et distinct de son environnement »(1). Ou encore, « un système est un ensemble d’éléments en interaction organisés autour d’une finalité. Issu biologique, cybernétique et systèmes sociaux. Tout système comprend un but commun, des éléments, des relations, une structure (organisation) et des règles de fonctionnement »(2).

« La comptabilité peut être tenue manuellement ou aux moyens de systèmes informatiques »(3).

Le caractère répétitif de certaines opérations et le volume d’information sont particulièrement favorable à l’automatisation des différentes chaines de traitement. L’informatisation de la fonction comptable permet incontestablement une amélioration de la productivité, notamment en réduisant les délais par la rapidité de traitement et de mise à disposition de l’information pour une gestion au temps réel et en augmentant la fiabilité des résultats suite aux applications des normes de sécurité en matière de conservation et d’obtention des données (contrôles automatisés relatifs aux accès, aux sauvegardes et à la détection des éventuelles anomalies).

3. L’information comptable et financière : Tout gestionnaire qui travaille dans une organisation est confronté

au problème de l’information : savoir pour agir, savoir pour décider, savoir pour contrôler… cela constitue un impératif permanant pour tous ceux qui doivent diriger d’autres personnes ou, plus modestement, effectuer leur travail quotidien de financier, de commercial, de comptable, de gestionnaire de production, etc. »(4).

Le système comptable n’est que le vecteur de transmission de l’information contenue dans les états financiers. « L’information comptable est la matière première de base de l’analyste financier.

(1) Annelise Conleau-Dupont, Système d’Information de Gestion, édition Nathan, 2007, p17. (2) Brigitte Guyot, Le Système d’Information « Conception, Mise en Place et Evaluation » mars 2006, p1. (3) Décret exécutif n°09-110 du 07 avril 2009 fixant les conditions et modalités de tenue de la comptabilité au moyen de systèmes informatiques (4) Camille Moine, Organisation du Système d’Information de Gestion, édition Foucher, 2001, p12.


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L’analyste financier doit savoir où trouver dans la masse de documents comptables l’information nécessaire à son travail »(1).

Dans ce contexte, parler de système comptable conduit naturellement à donner un rôle central à l’information comptable puisque l’objectif final de tout système est la communication de messages.

3.1. Les finalités de l’information comptable : Le système comptable s’inscrit naturellement dans l’ensemble

organisé des systèmes de l’entreprise. Comme tout système, il a pour fonction essentielle de traiter les données entrantes en les transformant et en les communiquant à son environnement. L’information comptable doit aboutir à différentes finalités :

- En tant que mémoire écrite des transactions réalisées par l’entreprise, il est naturel que la comptabilité puisse être utilisée comme moyen de preuve dans la vie des affaires ;

- Avec l’asymétrie informationnelle dont bénéficient les dirigeants au détriment des actionnaires, l’information comptable contenue dans les documents de synthèse (bilan, compte de résultat, tableau de flux de trésorerie, tableau de variation des capitaux propres et annexes) sert d’instrument de contrôle du travail des dirigeants. Elle sert aussi au contrôle de l’assiette des différents impôts qu’une entreprise supporte ;

- L’information comptable aide à la prise des décisions relatives au pilotage et à la gestion des activités (calcul des différents couts, gestion des clients et des fournisseurs par exemple) mais aussi aux décisions qui engagent l’entreprise à moyen et à long terme (décision d’investissement et de financement) ;

- L’information comptable est la base pour le diagnostic économique et financier car elle permet d’analyser à postériori le résultat des décisions mises en place. Les états financiers permettent d’estimer la performance mais aussi le risque économique.

(1) Alain Marion, Analyse Financière : Concepts et Méthodes, édition Dunod, 2e édition, 2001, p 18.


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- Les informations contenues dans « les états financiers permettent de mesurer la richesse créée l’entreprise et qui doit être partagé entre tous les intervenants en vue de les rémunérer »(1). Droit des actionnaires à percevoir des dividendes, droit de l’état à percevoir des impôts, droit des salariés à percevoir des salaires, droit des organismes sociaux à percevoir des cotisations, droit des salariés à percevoir une participation au bénéfice, droit des préteurs ou établissement de crédit à percevoir des intérêts.

- Les informations comptables contenues dans les états financiers délivrés pour les déclarations fiscales peuvent être utilisées par l’INS (institut National de la statistique) et les pouvoirs publics pour réaliser des prévisions macro-économiques ;

- L’information comptable sert implicitement d’instrument de régulation sociale grâce au pouvoir qu’ont les chiffres sur les acteurs économiques. Elle apporte la confiance nécessaire à toute relation d’échange économique.

3.2. Les caractéristiques d’une information comptable de qualité : En général, les informations comptables sont les seuls éléments

fiables dont disposent les associés, dirigeants et les tiers intéressés par la situation financière d’une entreprise et les résultat de l’activité sociale pour juger, comparer, prévoir et évaluer sa situation et sa capacité bénéficiaire, et enfin prendre en conséquence leurs décisions. Elles doivent être de qualité ; « La qualité d’une information correspond au jugement apporté dans un contexte donné »( 2 ). Néanmoins, « la qualité d’une information comptable est appréciée au travers de son intelligibilité, sa pertinence, sa fiabilité, sa comparabilité »(3).

Une information est dite intelligible lorsqu’elle est compréhensible immédiatement par les utilisateurs. Ces derniers sont censés avoir une connaissance raisonnable des affaires, des activités économiques et de

(1) Charlotte Disle, Robert Maéso, Michel Méau, Introduction à la Comptabilité, édition Dunod, 2007, p9. (2) Pierre Jourde, Didier kueviakoe, Système d’Information de Gestion, edition Eska, 2007, p9. (3) Article 06 de la loi 07/11 du 25 novembre 2007 portant système comptable et financier.


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la comptabilité. De plus, ils doivent avoir la volonté d’étudier de manière raisonnablement diligente l’information communiquée. Cela ne veut pas dire qu’il faut exclure les sujets jugés trop complexes.

- L’information est pertinence lorsqu’elle est susceptible d’influer sur les décisions économiques des utilisateurs en les aidants à évaluer l’incidence financière des opérations et faits passés, présents ou futurs, ou en permettant de confirmer ou de corriger des évaluations antérieures.la pertinence de l’information est liée à sa nature et à son importance relative.

- La fiabilité de l’information dépend de sa source. Une information est dite fiable lorsqu’elle est exempte d’erreurs, de préjugés significatifs. Pour cela, elle doit être complète puisqu’une information partielle ne peut être traitée ou entrainer des erreurs de traitement. Elle donne une bonne présentation de la réalité en traduisant l’image fidèle de l’entreprise et en laquelle les utilisateurs peuvent avoir confiance.

- « Une information est comparable lorsqu’elle est établie et présentée de manière suffisamment cohérente pour permettre à son utilisateur de faire des comparaisons significatives dans le temps et entre entreprises »(1). La comparabilité dans le temps est étroitement liée au principe de permanence des méthodes, la comparabilité inter-entreprise est assurée en principe si les entreprises se réfèrent à des présentations, des méthodes et un vocabulaire communs.

L’information comptable doit répondre à d’autres caractéristiques tel que :

- L’utilité : est la qualité primordiale d’une technique d’information qui doit répondre, avant tout, aux besoins internes et externes de l’entreprise, par une approbation aux usages attendus. Elle implique la rapidité des transmissions de l’information et sa disponibilité. « Elle doit parvenir au bon moment, au bon endroit et sous forme directement exploitable pour que les décisions et les

(1) Ali Tazdait, Maitrise du Système Comptable Financier, édition ACG, 1ere édition, 2009, p 24.


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actions qu’elle entraine soient effectuées dans des délais compatibles avec le contexte concurrentiel »(1).

- La vérifiabilité : est cette qualité de l’information qui permet à des professionnels indépendants et compétents d’aboutir, en examinant la même information et les mêmes éléments de base (contrôle des comptes), aux mêmes conclusions. Elle repose à la fois sur la définition des règles ou principes en matière d’enregistrement, de classification, d’évaluation et de présentation et sur des procédures d’élaboration de cette information qui permettent de conserver des preuves (pièces justificatives) des enregistrements.

- L’objectivité : l’information doit permettre la même interprétation par tous ses utilisateurs, loin de toute appréciation personnelle. 4. Organisation du système d’information comptable :

Le système d’information comptable d’une entreprise est essentiellement articulé par trois facettes :

- « Une facette formalisée totalement mécanisable et qui ne s’intéresse qu’aux aspects purement syntaxiques de l’information (les données) ;

- Une facette économique qui caractérise les informations de l’entreprise par une valeur ;

- Une facette humaine comprenant le système d’organisation et les responsabilités des personnes qui conçoivent, développent et utilisent le système informatisé »(2).

4.1. Diagnostic des systèmes comptables existants : Le système d’information comptable existant, son personnel, sa

structure, les procédures mises en œuvre et les utilisateurs constituent le premier élément de l’analyse de l’existant afin d’évaluer les ressources disponibles et les contraintes techniques. Ce diagnostic se focalise sur trois aspects :

(1) Michelle Gillet, Patrick Gillet, Management des Systèmes d’Information, édition Dunod, 2008, p38. (2) Oudrhiri R, Une Approche de l’Evolution des Systèmes : Application aux Systèmes d’Information, Thèse de Doctorat, Essec et Université d’Aix-Marseille 3. 1999.


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- « Les individus, en qualité d’utilisateurs ou de professionnels de l’informatique ;

- Les systèmes, du fait des méthodologies et des outils utilisés lors de leur conception, leur réalisation et leur mise en œuvre ;

- L’interaction entre les individus et les systèmes »(1).

L’intervention des individus dans le système d’information comptable peut apparaitre selon deux grandes fonctions : la maitrise d’œuvre et la maitrise d’ouvrage. « La maitrise d’œuvre (MOE) est composée de professionnels de l’informatique et des télécommunications dont le rôle est de définir tous les moyens et les infrastructures technologiques à mettre en œuvre pour équiper les postes de travail des acteurs et des utilisateurs afin qu’ils puissent disposer des données nécessaires à la réalisation de leur mission »(2). La maitrise d’ouvrage (MOA) « a le rôle de pilote : à elle la responsabilité de l’alignement stratégique du système d’information, le choix et la justification économiques des projets à initier, la refonte des processus »(3).

La description de l’organisation systémique en place concerne :

- Les outils informatiques utilisés (gros système, mini, micro) avec leurs caractéristiques techniques (capacité, etc.) ;

- Le type de configuration (site central, coopératif, etc.) et l’environnement (oracle, etc.) ;

- Les applicatifs utilisés par domaine d’activité (progiciels, spécifiques, etc.) ;

- Les fichiers de données en exploitation ; - Les moyens de communication utilisés (lignes spécialisées,

modem, etc.) et interfaces informatiques ; - Les procédures relatives aux opérations de sauvegarde et

d’archivage…

Il sera bon de compléter cette description technique par des éléments d’analyse concernant, par exemple :

- Le degré d’intégration du système comptable ;

(1) Frantz Rowe, op-cit, p267. (2) Pierre Jourde, Didier Kueviakoe, op-cit, p 25. (3) Marie Hèlène Delmond, Yves Petit et Jean Michel Gautier, Management des Systèmes d’Information, éditions d’Organisation, 2003, p118.


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- Le niveau d’intervention des non comptables dans la chaine de production de l’information financière ;

- La complexité du système comptable au regard de son utilisateur (traitements automatiques, interfaces, saisies, etc.).

A partir de cet état des lieux, il sera ainsi possible de mesurer la capacité du système à évoluer dans le cadre du projet de réorganisation comptable projetée soit en abandonnant le système existant au profit d’un système plus performant et mieux adapté aux contraintes de la nouvelle organisation, soit en maintenant le système comptable assortie d’exigences d’évolution fortes afin de s’adapter aux contraintes d’échange de données dans le cadre la configuration retenue, c’est-à-dire, la localisation des applications et des données entre site central et entités opérationnelles (décentralisation) ou entre l’entreprise et ses prestataires externes (externalisation).

4.2. Les domaines d’intervention du système d’information comptable et de gestion :

4.3. Tableau n° : la mise en place d’un système d’information

comptable activités Compétences

techniques Compétences en organisations

Compétences en communication

1. Participer à la conception et à l’évolution du

système d’information

comptable et de gestion.

Interpréter et compléter des schémas représentant :

Des flux d’informations,

Une organisation des données,

Un enchaînement des traitements,

Une articulation entre données et traitements ; Et prenant en

Reconnaître un domaine d’étude, en repérer les données pertinentes, en identifier les acteurs concernés et leur rôle. Déterminer la nature des traitements, leur mode, leur périodicité, leur

Dans une note ou un rapport :

Décrire, commenter, critiquer une organisation existante,

Décrire les besoins d’évolution,

Rendre compte des positions prises et des conclusions des réunions entre


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compte en tant que besoin :

Les règles de gestion et les contraintes de l’organisation ;

Les autorisations d’accès et d’utilisation des données et des traitements ;

La répartition des données et des traitements et la localisation des acteurs ;

La gestion de l’historique des données et des résultats.

échéance et leur durée. Repérer et recenser :

Les règles de gestion et les contraintes de l’organisation ;

Les besoins de sécurité, de confidentialité et de conservation des informations de gestion. Repérer la localisation des données d’un domaine d’étude et leur visibilité par rapport aux acteurs.

les utilisateurs, les informaticiens et les décideurs. Participer aux instances de dialogue entre les utilisateurs et les informaticiens. Rendre compte oralement des conclusions et des décisions prises.

2. Participer à la mise en œuvre du système

informatique de gestion et de

communication.

Exploiter les ressources et les potentialités d’un réseau étendu, en particulier en matière de services intranet, extranet, internet. Définir des besoins en ressources dans un environnement de réseau local. Installer,

Repérer les différents domaines et sous-domaines, réseaux et sous-réseaux, la localisation des différents types de services. Déterminer les besoins, les contraintes liées à la sécurité et à la confidentialité. Tenir et mettre à jour la documentation

Dialoguer avec un administrateur de réseau, des prestataires de services informatiques et des décideurs :

En situation de face à face, en direct ou par téléphone ;

En utilisant les outils de communication électronique. Décrire et expliquer les


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paramétrer et maintenir son poste de travail sur les plans matériel et logiciel (système d’exploitation, logiciels professionnels, ensemble de logiciels bureautiques et de communication).

informatique de son poste de travail.

ressources accessibles à un utilisateur ou un groupe d’utilisateurs.

3. Gérer un système

d’information personnel ou limité à un

service.

Procéder au stockage des données. Garantir la sécurité des données. Réaliser la sauvegarde périodique des données. Rechercher, collecter, mettre en forme, diffuser les informations internes et externes au système d’information. A partir d’un dossier d’analyse, développer et mettre en œuvre

Organiser les espaces de stockage d’information. Participer à la définition et à la mise en place des procédures internes correspondantes. Définir la procédure et la périodicité des sauvegardes. Identifier les informations pertinentes et leur localisation.

Communiquer les procédures à respecter aux personnels concernés. Choisir la forme et le moyen de communication appropriés. Définir l’érgonomie de l’application avec les utilisateurs


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une application sous un système de gestion de bases de données.

Implanter la base correspondant aux schémas de données et de traitements ;

Décrire et mettre en place des formulaires, des états, des requêtes, des traitements. Développer et mettre en œuvre une application bureautique.

concernés. Documenter l’application. Recourir à toute forme d’aide et d’assistance (documentations, aides en lignes…)

Source : www. Scola.ac-paris.Fr/ lalleman/ cours_td_bts_cgo/ cours_ p1/ sic.htm.

4.4. Les choix organisationnels entre décentralisation, centralisation et externalisation comptable :

Sous l’effet de la mondialisation des marchés, de la diversification des activités et de la complexification induite des structures, la question de la décentralisation des processus comptable se pose avec acuité.

La décentralisation consiste à transférer par délégation, certaines missions comptables à des entités opérationnelles ou à des services connexes à la fonction comptable centrale qui devra conserver un rôle de contrôle et de coordination.

En pratique, cette décentralisation concerne, avant tout, la fonction en termes de processus et d’activités. Autrement dit, il s’agit de


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décentralisation des moyens humains (effectifs, responsabilités, missions) et techniques (règles et procédures de gestion de l’information). On parlera également de délocalisation ou de décentralisation dès lors qu’il y a dispersion géographique ou répartition des activités entre plusieurs entités sans entrainer, pour autant, l’existence effective d’un transfert des pouvoirs de décision.

Les opérations les plus fréquemment décentralisées sont celles qui relèvent du domaine de l’enregistrement des « transactions courantes » ainsi que les opérations d’inventaire et d’arrêté comptable tandis que les opérations dites « d’homogénéisation » et d’agrégation sont très majoritairement centralisées. Dans les situations de décentralisation, l’entreprise devra, le plus souvent, accepter que certains opérationnels puissent intervenir dans le processus comptable.

En fonction du niveau de décentralisation, la dimension et les champs d’intervention de la fonction comptable centrale seront limité pour l’essentiel à assumer des activités d’expertise et de coordination des activités comptables locales. Tandis que la production comptable se réalise au sein des entités opérationnelles, les opérations d’expertise et d’agrégation des données relèvent de la compétence unique des services comptables centraux. Dans le cas d’une structure pas trop décentralisée, il pourra être mis en place une fonction comptable renforcée sous la forme, par exemple, d’un centre des services partagés prenant en charge l’ensemble de la production comptable.

Il existe un autre mode d’organisation comptable ; c’est l’externalisation de la fonction comptable qui consiste à confier à un prestataire externe une partie ou toute la fonction administrative et comptable avec un accord préalablement contractualisé définissant le cout de la prestation, les taches à effectuer par le prestataire en fonction des besoins exprimés dans le cahier des charges de l’entreprise. Ce type d’organisation garantit un niveau élevé de qualité de la production de l’information financière. Il s’agit d’une assurance importante donnée aux lecteurs externes des comptes, quant à leur conformité et leur régularité.

L’externalisation est une démarche volontaire de transfert de traitement des comptabilités, à l’extérieur du périmètre de l’entreprise.


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Ainsi, tandis que la PME en croissance peut être amenée à recourir à l’externalisation pour faire face à de nouveaux besoins, la grande entreprise externalise ses comptabilités pour se concentrer sur ces activités stratégiques et profiter des avantages économiques et techniques d’une telle organisation tel que le moyen d’accéder à une expertise élevée qui est souvent difficile à atteindre ou à préserver en interne du fait notamment des importantes évolutions techniques et réglementaires qui modifient régulièrement l’environnement comptable et financier.

5. Le contrôle du système d’information comptable : « On associe généralement deux significations distinctes au mot

« contrôle » :

- La première tient à l’idée de surveillance. En ce sens, contrôler signifie vérifier que les choses se déroulent conformément à ce qu’on souhaite. Le souhait peut d’ailleurs se trouver formulé de manière plus ou moins précise, sous la forme d’objectifs ;

- Une seconde signification, plus large, est associée au concept de pouvoir, de maitrise. Contrôler, c’est alors maitriser ce qui implicitement suppose au préalable, ou plutôt au même temps, de surveiller »(1).

La mission de contrôle constitue aujourd’hui un élément incontournable de la maîtrise des risques. « La gestion des risques et le contrôle interne sont, au sein des entreprises, à l’origine de démarches formalisées d’identification :

- Des activités et fonctions dans l’entreprise (ligne métier ou filière) ; - De l’articulation par fonctions et par processus de chaque entité

organisationnelle ; - Des risques attachés aux processus ; - Des procédures adéquates évitant ou limitant l’exposition au

risque »(2)

(1) Robert Reix, Systèmes d’Information et Management des Organisations, Libraire Vuibert, Septembre 1998, p362. (2) Groupe de Travail Collaboratif AMRAE-CLUSIF, RM et RSSI (Risk-Manager et Responsable Sécurité du Système d’Information) deux métiers s’unissent pour la gestion des risques liés au système d’information, juin 2006, p17.


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Sachant que l’on peut distinguer deux familles de risques susceptibles d’engendrer des défaillances ou la destruction de l’un des éléments du système d’information :

- Les risques physiques : en général, il s’agit d’événements tels que : les incendies, explosion, dommage électrique, événements naturels (tempêtes, inondations, foudre…) bris de machine, vol, … D’origine accidentelles ou malveillantes, ces risques endommagent ou détériorent les ressources matérielles du système d’information.

- Les risques logiques : ce sont des risques immatériels qui portent atteintes à la qualité des informations et des applications tel que les accidents (événements perturbant les données en l’absence de dommage aux équipements), les erreurs (des préjudices consécutifs à une intervention humaine dans le processus de traitement automatisé des données), la malveillance (qui est constituée par l’usage non autorisé du système d’information, avec des intentions préjudiciables, exemple : le virus informatique).

A l’instar des évolutions technologiques, l’environnement des risques s’est transformé, la menace s’est accrue sur l’intégrité de l’information ainsi que sur sa circulation.

Le domaine des systèmes d’information se caractérise par un faible niveau de contrôle. L’explication le plus souvent avancée est liée au processus d’assimilation de la technologie : dans la phase de diffusion initiale, l’objectif principal est de favoriser l’innovation et l’intensité du contrôle est faible ; dans les phases ultérieures, la maturité de la technologie s’accompagne d’un renforcement du contrôle. L’accroissement de la concurrence d’une part, l’utilisation accrue des technologies de ‘information d’autre part, explique que, peu à peu, les responsables d’entreprises soient amenés à mieux contrôler un domaine jusqu’à maintenant quelque peu négligé. L’amélioration du contrôle de la gestion des systèmes d’information et surtout le système d’information comptable à travers la perspective dominante :


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- Technique : très axée sur l’outil (ordinateur, réseau, etc.) dont on surveille le fonctionnement, sur la qualité de l’information et des fonctions fournies par le système d’information (car il importe de tenir compte des différentes utilisations qui en sont faites par différents utilisateurs).

- Economiques : elle s’exprime en termes de couts et de délais (plus ou moins directement rattachés à l’utilisation des outils et à la rapidité de transmission de l’information), d’efficience (résultats obtenus par rapport aux moyens engagés), d’efficacité (résultats évalués par rapport à des objectifs), par exemple : baisse de cout, hausse de chiffre d’affaires, gains financiers et ce au niveau d’un service ou au niveau global. On notera que dans la plupart des cas, les résultats obtenus découlent à la fois des décisions prises par les gestionnaires (utilisateurs du système d’information comptable) et de facteurs externes non maitrisables.

- Organisationnelle : elle s’exprime par des évaluations en termes de satisfaction exprimée par les utilisateurs (la perception des utilisateurs peut découler de causes multiples : l’image à priori du service informatique, utilisation plus ou moins agréable d’un système d’information comptable, relations personnelles du répondant, etc.) ou en terme de performance de l’organisation.


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Schéma : les objets du contrôle des systèmes d’information

Source : Robert Reix, op-cit, p364.

Autant, il importe que les collaborateurs de l’entreprise, à quelque niveau qu’ils se situent, soient réactifs aux conditions de changement imposé par la réalité économique, autant il est dangereux de les déstabiliser dans leur espace de référence. Pour être crédible et


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pérenne, « un système d’information doit être neutre et puissant, avec un contrôle automatique. Tout doit être organisé pour qu’il assure une totale transparence. Il doit optimiser la mobilité, susciter l’initiative individuelle et la créativité, enfin faciliter la délégation de responsabilité »( 1 ). Parallèlement, la fixation des objectifs doit être intégrée dans le système de mesure et le contrôle doit faire partie intégrante du suivi régulier du constat dont la comptabilité est le garant.

5.1. L’audit du système d’information: En complément aux dispositifs de contrôle, l’audit est un examen

critique qui permet de vérifier, inspecter, etc., les conditions de fonctionnement des systèmes d’information. On peut distinguer entre l’audit opérationnel orienté vers l’efficacité et l’efficience des systèmes d’information et l’audit financier qui est orienté vers la validation des informations et donc, très directement, vers la qualité et la sécurité dans les systèmes d’information.

« L’objectif principal de l’audit des systèmes d’information est de mettre en évidence les risques liés à l’infrastructure technique- sécurité logique et physique, pérennité et adéquation de l’infrastructure avec les besoins-, ainsi que les risques fonctionnels tels que les déficiences éventuelles sur des points de contrôle sur les processus métiers tels que le processus d’achat, par exemple. L’audit des systèmes d’information couvre un périmètre plus large que l’audit informatique dans la mesure où il s’intéresse aux aspects fonctionnels et organisationnels liés au système d’information, en plus des aspects purement techniques »(2).

Toute mission d’audit commence par une collecte de données, se poursuit par une phase d’analyse et de diagnostic, s’achève par des conclusions en forme de recommandations. L’intérêt de l’audit est de déclencher des mesures curatives et préventives fondées sur une

(1) Alain Vincent, Concevoir le Système d’Information de Votre Entreprise, les éditions d’Organisation, 1993, p31. (2) Pascal Vidal et Philippe Planeix, Systèmes d’Information Organisationnels, édition Pearson Education, 2005, p 368.


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démarche rigoureuse. Il constitue donc un complément important des dispositifs habituels de contrôle.

5.2. La démarche et les outils de l’audit du système d’information comptable :

La mission d’audit des systèmes d’information comptable doit s’appuyer sur des méthodes claires et compréhensibles et sur une démarche nécessairement acceptée et partagée.

5.2.1. La démarche :

« La démarche d’audit est structurée autour d’une phase de prise de connaissance du client –son marché, ses spécificités, son actionnariat, son historique-, puis d’une description du système d’information existant. Cela permet de réaliser ensuite une revue détaillé d’un processus de gestion (processus d’achat, par exemple) ou d’un processus informatique (revue de la structure physique, par exemple, avec le plan de recours, les règles de sauvegarde et d’affichage). Tout point d’audit doit être testé et validé par une phase appelée tests informatiques. Enfin, on pourra terminer par la rédaction du rapport d’audit »(1).

Appliquée au système d’information comptable, la démarche d’audit consiste tout d’abord à définir le domaine d’étude, pour délimiter le champ d’investigation. Il n’est pas systématique que l’audit porte sur l’ensemble du système d’information comptable, même si cela peut être le cas.

Une fois le processus obtenu sur le domaine de l’étude, il faut collecter les informations nécessaires à sa compréhension :

- Pour avoir des informations sur le fonctionnement du système existant, il faut se rapprocher auprès des opérationnels qui gèrent les flux ;

- A l’aide des interviews des décideurs, on peut obtenir des informations concernant les règles de gestion souhaitée ;

- Pour mesurer les écarts entre ce qui est souhaitable et la réalité, il faut effectuer des comparaisons entre les points de vue et les

(1) Idem, p 287.


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pratiques souhaitées par les décideurs et mis en œuvre par les opérationnels.

Ensuite, il faudra vérifier que le système d’informatique est capable d’implémenter cette procédure.

Cette démarche apporte les éléments fondamentaux assurant le bon déroulement de la mission d’audit. Cela dit, les acteurs des processus audités contribuent à leur tour dans cette démarche puisqu’ils sont appelés à réfléchir sur leurs méthodes de travail et à découvrir ce que font les autres membres de l’organisation ce qui entrainera la cohésion des équipes et minimisera la résistance au changement en cas de modification ultérieure de l’organisation.

5.2.2. Les outils : Afin de s’imprégner des règles de gestion existantes et celles

souhaitées par les décideurs, l’auditeur mettra en place des outils qui permettent la mise en œuvre de la démarche d’audit des systèmes d’information.

a. Collecte des documents : « Les données pertinentes, pour le domaine étudié, sont contenues, en grande partie, dans les documents utilisés par l’organisation, qu’ils soient générés par une application informatique ou manuellement. Il faut collationner un jeu complet de tous les documents utilisés »(1). On ne se bornera pas à collecter des documents vierges. On demandera également aux utilisateurs concernés des copies de documents remplies.

Pour les documents remplis, on demandera un échantillon de cas divers et significatifs des différents scénarios possibles. On peut trouver sur les documents remplis, des mentions marginales en dehors des rubriques d’information pré imprimées. Il arrive également de trouver des mentions au dos du document. Ces informations peuvent être normalisées puisqu’elles contribuent généralement à la compréhension du fonctionnement des différents processus.

(1) Michelle Gillet, Patrick Gillet, op-cit, p 196.


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« On notera :

- Le nombre d’exemplaires des liasses ;

- Les informations clairement répertoriées et formalisées ;

- Mais également la présence d’informations informelles ou marginales ;

- Les informations présentes au recto du document, mais également au verso »(1).

b. Déroulement des interviews : L’auditeur réalisera des interviews des décideurs et des opérationnels,

respectant en cela la définition qui a été donné de la structure d’un système. Ces interviews vont permettre :

- L’expression des règles de gestion souhaitées par les décideurs : les règles de gestion nécessaires au déroulement du processus ainsi que les conséquences organisationnelles qu’induisent ces règle doivent être clairement définies afin de permettre aux opérationnels l’exécution de leur travail.

- Analyse détaillée des informations manipulée présentes sur les documents : l’auditeur ne doit pas avoir d’a priori sur le contenu du document. Pour cela, il doit engager un dialogue avec les opérationnels, qui utilisent le document.

- Prise en compte de l’interdépendance des individus au sein des groupes de travail : les interviews permettent de faire prendre conscience des dépendances entre personnes, qui n’appartiennent pas nécessairement aux mêmes services. Cela permet de justifier à leurs yeux certaines taches qui leur sont imposées, alors qu’ils n’en tirent pas de bénéfices directs dans leur poste de travail.

- Perception des sources potentielles de conflits. Si la démarche doit aboutir à des modifications du système d’information, cela entrainera des modifications de l’organisation. Ces évolutions peuvent se heurter à la résistance aux changements qui entrainera des conflits qu’il va falloir anticiper afin de bien les gérer.

(1) Idem, p 197


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- Perception des nécessités de réorganisation : l’audit des systèmes d’information conduit généralement à opérer des modifications dans la gestion des processus et dans l’organisation du poste de travail. Ces modifications ont été apportées à la suite de la prise de conscience des décideurs, qu’il existe des dysfonctionnements.

6. Les mythes à propos des systèmes d’information comptable : Les entreprises peuvent maintenant choisir parmi une panoplie de

logiciels disponibles celui qui correspond le mieux à son organisation et sa stratégie. Pour aider les entreprises à bien choisir leurs systèmes d’information comptables et diminuer leur appréhension quant à l’implantation des systèmes d’information comptables automatisés, nous avons essayé de passer en revue les idées largement répondues et qui se sont révélées être des obstacles (plutôt que des avantages).

6.1. la mise en place d’un logiciel est une intervention d’ordre purement technique :

la plupart des entreprises pensent que la mise en place d’un logiciel est une intervention purement technique en négligeant la finalité de cette implantation donc elles confient la prise de décisions et la surveillance du projet aux seuls experts techniques or que cette tache requiert l’intervention et l’avis des gestionnaires et les opérationnels de l’entreprise qui assurent l’exploitation du système.

6.2. L’entreprise doit nécessairement embaucher des experts techniques :

Une autre idée reçue stipule que l’entreprise doit nécessairement faire appel à des experts en technologie de l’information (TI) pour exploiter son système informatique. Or, c’est faux. La plupart des logiciels achetés peuvent être utilisés sans faire appel aux experts techniques. L’entreprise a besoin non pas des experts techniques mais des personnes structurées avec un œil pour le détail et de solides capacités de communication. Des personnes sachant comment faire le suivi des opérations jusqu’aux derniers détails et qui peuvent comprendre des enjeux opérationnels de leurs travaux. Ces personnes sont les plus habilitées à gérer le système d’information.


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Là, et afin d’assurer le succès de l’automatisation du système d’information comptable, une distinction doit être faite entre « système d’information comptable » et « système informatique ». «Le système d’information comporte les processus de l’entreprise, les informations manipulées par ces processus et les fonctions qui traitent ces informations. Le système informatique comporte les composants techniques (traitements, données, matériels) qui supportent le système d’information en permettant de l’automatiser »(1).

La nécessité de créer une fonction de gestion des systèmes d’information comptable n’en demeure pas moindre, elle est aussi essentielle à l’organisation que les fonctions de comptabilité ou de contrôle des opérations.

Dans la plupart du temps, les problèmes rencontrés dans la mise en place des logiciels n’est pas dû au manque de compétences techniques au sein de l’entreprise mais du manque d’expérience du fournisseur avec les entreprises, leurs domaines d’activité et leur environnement.

6.3. Pour les entreprises, il est important d’acquérir un logiciel intégré :

Pour les entreprises qui souhaitent passer d’un système manuel à un système automatisé, il est préférable d’acquérir des logiciels distincts de comptabilité, de reporting et un système opérationnel en évitant de les intégrer dans un même logiciel.

Le passage du système manuel au système automatisé est plus facile si les systèmes distincts sont mis en place par étapes. Cela permettra de respecter le rythme d’apprentissage des utilisateurs qui peuvent intégrer graduellement tous les degrés d’apprentissage de l’informatique.

6.4. un logiciel intégré permet d’éviter les erreurs entre le système opérationnel et la comptabilité :

« Pour les entreprises, il est généralement plus sécuritaire d’utiliser un logiciel de comptabilité distinct et autonome. Ceci permet une

(1) Normand Arsenault, Huit Mythes à Propos des Systèmes d’Information des IMF, 14 Septembre 2004, p 2.


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réconciliation plus facile et sécuritaire entre le système opérationnel et le système comptable »(1).

Donc le fait d’intégrer le système opérationnel et la comptabilité dans la même application ne rendrai pas plus facile l’identification des anomalies et la réconciliation du grand livre avec les différents registres contrairement aux idées reçues.

6.5. Les logiciels de comptabilité disponibles sur le marché ne conviennent pas aux entreprises actuelles :

On prétend que les logiciels de comptabilité disponibles sur le marché ne conviennent pas aux activités des entreprises actuelles. Cet argument ne tient pas la route car plusieurs entreprises utilisent avec succès des logiciels de comptabilité disponibles sur le marché. Le système opérationnel peut être utilisé comme un sous registre du système de comptabilité.

Plusieurs entreprises disent préférer l’utilisation d’un système de comptabilité local conforme aux normes et règlements du pays et bénéficiant d’un support local pour l’installation et la maintenance.

6.6. Un système simple et facile d’utilisation peut rapidement devenir désuet :

Certains fournisseurs prétendent que les logiciels munis de solutions technologiques très avancées sont plus performants que ceux munis de technologies plus simples. Pourtant, il est beaucoup plus facile de faire progresser des systèmes que d’implanter dès le départ un système sophistiqué.

De plus, le besoin de technologie qui peut subsister par le développement et la croissance des institutions peut être rapidement absorbé par l’introduction d’ordinateurs plus puissants qui permettent de réduire les problèmes de performance du système. Donc retarder le besoin de migrer vers des technologies plus complexes.

(1) Idem, p 4.


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Conclusion : De nombreuses institutions sont incitées à améliorer leur système

d’information comptable. En effet, les entreprises ne peuvent atteindre la viabilité et la pérennisation de leurs activités sans un système d’information comptable performant. Il est impossible de gérer ce qu’on ne peut mesurer. De plus, la diffusion d’une information comptable fiable à destination des différents utilisateurs tant internes qu’externes est indispensable pour la promotion de l’entreprise et pour son développement.

L’organisation administrative et comptable se caractérise par la mise en œuvre de moyens techniques et humains adaptés. Dans ce domaine, il est important d’opérer les bons choix d’organisation d la fonction comptable afin de mobiliser les ressources appropriées. En effet, il y va de la performance des systèmes comptables. Au niveau de la fonction comptable, « il s’agira de trouver un juste équilibre entre :

- Une fonction centrale assurant un rôle de contrôle et d’expertise en faveur d’une meilleure fiabilité et standardisation des processus administratifs et comptables ;

- Des services comptables décentralisés permettant de combiner proximité et adaptabilité aux besoins locaux au bénéfice notamment de l’analyse de gestion ;

- Des pratiques d’externalisation au niveau local ou central en vue d’améliorer la productivité, l’expertise et l’harmonisation internationale »(1).

Pour que ces schémas organisationnels soient efficaces, les procédures de contrôle devront être renforcées. En effet, a travers le système d’information comptable, c’est une grande part des processus opérationnels et des processus de pilotage de l’entreprise dont on peut analyser et mesurer l’efficacité et la pertinence. D’autant plus que le système d’information comptable constitue souvent la seule « trace » concrète et auditable du fonctionnement réel. La mise en place de processus administratifs structurés, et plus généralement l’existence

(1) Eric Tort, op-cit, p 90


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d’un bon contrôle interne, sont des points extrêmement importants qui doivent être suivi avec beaucoup d’attention car ils conditionnent la fiabilité de l’ensemble des informations traités.

Le processus administratif doit être mis en place par une commission pluri disciplinaire regroupant des cadres opérationnels, financiers, comptables, commerciaux, juristes et techniciens, qui serait chargée :

- Dans une première phase de l’inventaire de toutes les procédures actuellement utilisées en examinant les insuffisances relevées,

- Ensuite, de les rectifier, puis de les actualiser, et enfin de les normaliser avant de les mettre en application. La normalisation se fait à travers une documentation décrivant les procédures et l’organisation comptables est établie en vue de permettre la compréhension et le contrôle du système de traitement. Ce document doit permettre une meilleure compréhension des systèmes d’information et une amélioration de la gestion comptable et administrative notamment à travers les réponses aux principales questions suivantes : � Quelle est l’organisation générale de l’entreprise ? � Comment les éléments de base sont –elles saisies ? � Comment sont-elles traitées ? cette question concerne :

• Tant l’aspect « mécanique » de la comptabilité (enregistrement au jour le jour des opérations) ;

• Que l’arreté des comptes (opérations d’inventaire) dans lequel interviennent les diverses notions d’évaluation, d’appréciation (risques et provisions) et de présentation. � Comment passe –t- on des informations de base (pièces justificatives) aux documents de synthèse et réciproquement ? � Comment conserve-t-on la trace des informations de base ?

Ce document peut être réalisé à partir d’une ou plusieurs des approches suivantes :

- Une approche par les circuits d’information, les systèmes de traitement et les journaux tenus permet de mieux appréhender le cheminement de l’information comptable, de son origine aux états de synthèse ;


performance

135

- Une approche par les personnes responsables des travaux comptables présente l’avantage de mettre en valeur les fonctions et les responsabilités de chacun ;

- Une approche par les comptes présente l’avantage de faciliter les contrôles, mais ne donne pas une vue d’ensemble de l’organisation et des procédures comptables.

- Enfin, d’assurer la permanence de la mise à jour des procédures, avec un suivi, et l’élaboration de procédures nouvelles en fonction des besoins qui auront été exprimés par les structures de l’entreprise, et plus particulièrement les organes de surveillance et de contrôle.

Ce diagnostic sommaire nous conduit à considérer le système comptable comme un modèle de représentation économique complet qui doit prendre en considération non seulement les nouvelles contraintes organisationnelles liées à la décentralisation et à l’externalisation de la fonction comptable, mais aussi les différents besoins des utilisateurs en matière d’information. Ce système comptable doit passer par des étapes de modélisation, d’intégration, d’informatisation, de normalisation et de contrôle afin d’atteindre le niveau de performance désiré et faire face à la concurrence.

Bibliographie : 1. Alain Marion, Analyse Financière : Concepts et Méthodes, édition

Dunod, 2e édition, 2001.

2. Alain Vincent, Concevoir le Système d’Information de Votre Entreprise, les éditions d’Organisation, 1993.

3. Alain Vincent, Manager le Système d’Information de Votre Entreprise, édition d’Organisation, 2000.

4. Ali Tazdait, Maitrise du Système Comptable Financier, édition ACG, 1ere édition, 2009.

5. Annelise Conleau-Dupont, Système d’Information de Gestion, édition Nathan, 2007.

6. Brigitte Guyot, Le Système d’Information « Conception, Mise en Place et Evaluation » mars 2006.

7. Camille Moine, Organisation du Système d’Information de Gestion, édition Foucher, 2001.


performance

136

8. Charlotte Disle, Robert Maéso, Michel Méau, Introduction à la Comptabilité, édition Dunod, 2007.

9. Décret exécutif n°09-110 du 07 avril 2009 fixant les conditions et modalités de tenue de la comptabilité au moyen de systèmes informatiques.

10. Eric Tort, Organisation et Management des Systèmes Comptables, édition Dunod, 2003.

11. François Verdier, Thierry Cuyanbère, Jacques Muller, Comptabilité Générale et Organisation Comptable, édition Bertrand Lacoste, 1999.

12. Frantz Rowe, Faire de la Recherche en Système d’Information, édition Vuibert, 2002.

13. Groupe de Travail Collaboratif AMRAE-CLUSIF, RM et RSSI (Risk-Manager et Responsable Sécurité du Système d’Information) deux métiers s’unissent pour la gestion des risques liés au système d’information, juin 2006.

14. Jacky Akoka et Isabelle Comyn-Wattiau, les Systèmes d’Information Comptables Multidimensionnels : Comparaison de Deux Modèles, 2002.

15. Jacques Pensard, Réussir Son Projet Système d’Information, édition d’Organisation, 2000.

16. Loi n° 07 du 25/11/2007 portant le Système Comptable Financier Algérien.

17. Marie Hèlène Delmond, Yves Petit et Jean Michel Gautier, Management des Systèmes d’Information, éditions d’Organisation, 2003.

18. Michelle Gillet, Patrick Gillet, Management des Systèmes d’Information, édition Dunod, 2008.

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20. Oudrhiri R, Une Approche de l’Evolution des Systèmes : Application aux Systèmes d’Information, Thèse de Doctorat, Essec et Université d’Aix-Marseille 3. 1999.

21. Pascal Vidal et Philippe Planeix, Systèmes d’Information Organisationnels, édition Pearson Education, 2005.

22. Pierre Jourde, Didier kueviakoe, Système d’Information de Gestion, edition Eska, 2007.

23. Robert Reix, Systèmes d’Information et Management des Organisations, Libraire Vuibert, Septembre 1998.

24. www. Scola.ac-paris.Fr/ lalleman/ cours_td_bts_cgo/ cours_ p1/ sic.htm.

L’entreprise publique cotée : Versune nouvelle politique de gouvernance

pour créer de la valeur

137

L’entreprise publique cotée

Vers une nouvelle politique de gouvernance


Mme ASSOUS NASSIMA Doctorante, Pr. GUENDOUZI Brahim Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et de Gestion université Mouloud MAMMERI de Tizi-Ouzou Résumé

Etant cotée, l’entreprise extériorise sa valeur et bénéficie d’un

accès plus facile et rapide au marché des capitaux. Par ailleurs, elle ne

pourra plus mener une stratégie indépendamment des objectifs des

investisseurs ayant contribué à son financement. L’ouverture du

capital, entraînant la séparation entre la propriété et l’activité de

gestion, renforce à priori la liberté d’action et la marge discrétionnaire

des dirigeants. Cela exige un encadrement du fonctionnement de

l’entreprise, qui se traduit par la mise en place des mécanismes de

gouvernance. L’impact de ces derniers sur la création de valeur

intrinsèque nécessite la mise en place des indicateurs de mesure, qui

intègrent les dimensions du système de création de valeur et apportent

des précisions quant à l’origine des résultats réalisés. Tout au long de

notre recherche, on tentera de répondre à la question suivante : Suite à

la cotation induisant le changement du système de gouvernance, les

entreprises publiques algériennes admises à la cote créent-elles de la

valeur d’un point de vue interne ?

Mots clés : Gouvernance, Entreprise publique cotée, Valeur

intrinsèque, Indicateur de mesure de la valeur (EVA, IV et RF).



138

Abstract As listed, a company externalizes its value and hence will benefit from

a much faster and easier access to capital markets. In other hand, it can

no longer pursue a strategy independently without taking into

consideration the objectives of investors who contributed to its

financing. The company’s capital opening would result in the

separation of its ownership and management. It will allow managers

to strengthen their discretionary actions. This requires a framework to

operate the company. It might result in the establishment of a

governance mechanism. The impact on the creation of intrinsic value

requires the introduction of measurement indicators, which includes

various dimensions of the system to create value and provide

information about the origin of the results achieved. Throughout our

research, we will try to provide answers to the following question:

Following to the trading inducing changes in the system of

governance, Have the Algerian public companies listed in the official

capital market managed to create value from an internal point of view?

Key words: Governance, listed Public Companies, intrinsic value,

value measurement indicators (EVA , IV and RF).

Introduction Etant le vecteur de la croissance et de développement économique,

l’entreprise joue un rôle crucial dans l’économie. Elle est à la base de tout changement économique en suivant les fluctuations de l’environnement dans lequel elle évolue, aussi bien au niveau interne qu’externe. S’agissant de l’entreprise publique, celle-ci joue un rôle crucial dans le développement économique d’un pays, du fait qu’elle est présente dans des secteurs d’activités qui sont difficilement et rarement pris par l’initiative privée tels que : les transports, l’énergie, les télécommunications..etc. Elle contribue pleinement à l’efficience économique dans la mesure où elle assure un retour sur investissement, voire une meilleure rentabilisation des capitaux



139

investis. Ceci étant, elle peut représenter une part substantielle du PIB, de l’emploi et même de la capitalisation boursière pour les entreprises cotées. La performance des entreprises publiques est fondamentale et déterminante, notamment dans les pays où elles occupent une place prépondérante dans leur économie.

Aujourd’hui, elles sont, de plus en plus, confrontées à la concurrence car la mondialisation, l’évolution technologique et la libéralisation de l’économie ont changé la donne. C’est une concurrence élargie provenant de plusieurs facteurs : les nouveaux entrants, les produits de substitution, l’exigence des clients et des fournisseurs et même l’Etat. Ce sont autant de facteurs qui ont conduit à la refonte et à la restructuration du secteur public. L’adaptation à ces changements augmente le besoin de financement, nécessitant la mobilisation des ressources financières notamment par voie boursière d’une part, et exige une gestion de qualité allant de pair avec l’objectif de création de valeur d’autre part. Le seul facteur qui peut à présent différencier et favoriser une entreprise par rapport à une autre est la bonne gestion, voire la bonne gouvernance. Cette dernière constitue une condition préalable à la cotation des entreprises publiques, car elle contribue à l’amélioration de leur valorisation et de ce fait elle les rend plus attrayantes. C’est ainsi que les pays dont le secteur public revêt une grande importance doivent mettre en place des mesures qui permettent aux entreprises publiques d’être gérées de façon professionnelle et avec des pratiques de gestion de qualité.

L’ouverture du capital par voie boursière, voire l’admission à la cote des entreprises publiques économiques implique le transfert de propriété des actifs de l’Etat vers les actionnaires privés. Un tel transfert diffère selon la part du capital cédé. Il peut être partiel dans la mesure où l’Etat demeure toujours l’actionnaire majoritaire ou total si l’Etat cède la totalité de ses actions. En Algérie, le transfert de propriété des actifs de l’Etat est partiel car jusqu’à nos jours, les entreprises publiques économiques admises à la côte n’ont pas procédé à la cession de plus de 20% de leur capital. Aussi faible soit-



140

il, le transfert de propriété de l’Etat vers les actionnaires privés impacte principalement l’objectif centrale de l’entreprise concernée. En effet, la maximisation de la richesse des apporteurs de fonds et l’utilisation optimale des capitaux investis deviennent la préoccupation majeure des entreprises publiques économiques privatisées. Dès lors, des outils de mesure de la valeur doivent être mis en place pour que ces entreprises vérifient l’impact de leurs décisions sur la maximisation de la richesse des investisseurs. Ces outils servent de variables d’actions pour les dirigeants (1), puisque leur décomposition apporte des précisions quant à l’origine des résultats réalisés.

La création de valeur intrinsèque est au centre de notre recherche. L’apport d’une bonne gouvernance à la création de valeur nécessite l’analyse et la vérification de l’hypothèse de notre travail, en procédant à une étude empirique permettant la mesure de cet apport.

L’objet de ce travail est de tester l’hypothèse de notre recherche portant sur la création de valeur intrinsèque, de présenter l’entreprise faisant l’objet de notre étude, d’expliquer la méthode adoptée pour mener à bien notre étude et, en fin, de discuter les résultats de notre recherche. Avant de passer à la définition et la vérification de notre hypothèse de recherche, il y a lieu de passer en revue l’origine et les caractéristiques d’une bonne gouvernance.

1-Origine et développement de la politique de gouvernance. La notion de la gouvernance trouve ses origines d’une part dans la

séparation entre la propriété et le contrôle, et d’autre part, dans la refonte de la conception de la firme considérée comme une unité homogène au sein de laquelle l’entrepreneur est à la fois actionnaire et dirigeant (2). En effet, la firme est définie comme un nœud de contrat

(1) Chérif M, Dubreuille S. (2005), Création de valeur et capital-investissement, Pearson Education; France. Page 105 (2) Rehm TH. (2003), « Stock-option, décisions financières des dirigeants et création de valeur de l’entreprise : le cas français », Finance Contrôle Stratégie, Volume 6, N°3, Page 81



141

et conçue comme une organisation regroupant plusieurs individus ayant des intérêts différents voire conflictuels.

L’une des théories ayant contribué à l’explication de la nature des conflits organisationnels, la théorie de l’agence qui lie la présence de ces conflits à la fameuse séparation entre la propriété et le contrôle. Selon cette théorie, deux principaux agents caractérisent la présence de relation contractuelle au sein de l’entreprise. Il s’agit du principal qui est le propriétaire et de l’agent auquel est délégué une partie de pouvoir et de contrôle. Certes les relations contractuelles au sein d’une entreprise ne se limitent pas à la seule relation entre le principal et l’agent, elles s’étendent aussi aux autres parties prenantes. C’est là que la notion de la gouvernance apparaît cruciale, puisqu’elle recouvre l’ensemble des mécanismes qui délimitent l’espace discrétionnaire du dirigeant ( 1 )et permettent de faire converger l’intérêt de ce dernier vers celui des propriétaires. La gouvernance constitue un moyen de discipliner et de contrôler les actions des dirigeants. Elle est donc fondée sur des principes de gestion qui permettent de résoudre les conflits nés de l’asymétrie informationnelle et de la divergence d’intérêts entre les actionnaires et les dirigeants. Ces principes renferment : la transparence, l’indépendance du conseil d’administration, les règles de fonctionnement des organes de direction et de contrôle et l’égalité de traitement des autres parties prenantes.

Aujourd’hui, le changement de statut des entreprises en sociétés par actions, caractérisées par la séparation des fonctions et des pouvoirs autrefois assurés par l’entrepreneur ou dirigeants-propriétaires, a nécessité la mise en place des mécanismes permettant de bien gérer les relations contractuelles au sein de ces entreprises. Dans les entreprises à capital diffus, il est difficile voire impossible aux propriétaires de s’assurer de la bonne conduite des managers quant à la réalisation et la satisfaction de leur objectif principal. C’est ainsi que la gouvernance est conçue par les économistes comme un moyen permettant d’accroître (1) Charreaux G , Wirtz P. (2006), Gouvernance des entreprises : Nelles perspectives, Economica, Paris. Page 253



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l’efficience et la valeur, en cherchant à résoudre les conflits liés notamment à l’asymétrie informationnelle entre les acteurs. Les règles sur le gouvernement d’entreprise ont principalement pour objectif la gestion des relations entre les parties prenantes de l’entreprise notamment entre les actionnaires, la direction, le conseil d’administration, l’assemblée des actionnaires et le public. Le respect de ces règles permet aux pays de bien gérer leur développement dans un monde de plus en plus ouvert et sans frontières.

2-Les caractéristiques d’une bonne gouvernance

Le concept de gouvernement d’entreprise recouvre les règles d’organisation et de fonctionnement des conseils d’administration et des organes dirigeants de l’entreprise. (1) La gouvernance part de considération juridique sur l’encadrement du fonctionnement de l’entreprise : la définition des droits et des responsabilités de chaque partie prenante; la définition des règles de nomination des dirigeants et la gestion des situations de conflits d’intérêt. Aborder sous l’angle de la valeur, la définition de la gouvernance se réduit à l’ensemble des mécanismes et des procédures qui encadrent les décisions de création et de répartition de valeur. Ainsi pour réussir l’objectif de création de valeur, en particulier au sein d’une entreprise publique, il y a lieu de mettre en place des mécanismes assurant : la protection des droits des actionnaires en distinguant la fonction réglementaire et actionnariale de l’Etat ; la transparence ; le respect des droits des autres parties prenantes ; le contrôle des organes de décision et la définition d’un système de rémunération encourageant. Ces mécanismes expliquent la volonté des responsables de dynamiser le rôle de l’entreprise publique dans une économie de plus en plus ouverte à la concurrence.

2-1- Une définition précise de la fonction actionnariale de l’Etat Pour réussir la stratégie et les responsabilités qui incombent à l’Etat en sa qualité d’actionnaire, la distinction entre les fonctions

(1) De la Bruselerie H. (2001), Finance d’entreprise, Economica, Paris. Page 252



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réglementaires et actionnariales est primordiale. En effet, cette distinction permet à l’Etat de préciser ses objectifs globaux d’une façon à ne pas s’ingérer, ni s’impliquer dans la gestion quotidienne des entreprises publiques et à ne pas exercer un contrôle excessif sur ces entreprises. De ce fait, l’entreprise publique évite la multiplicité et la nature contradictoire des objectifs assignés à l’Etat.

2-2- La diffusion de l’information : source de la transparence S’agissant d’une entreprise publique, l’Etat actionnaire doit

procéder à la diffusion de toutes les informations concernant les entreprises sur lesquelles il exerce un contrôle significatif. Elles doivent être communiquées dans des rapports semestriels ou annuels agrégés qui comprennent les indications relatives à la politique de l’Etat et les procédures de sa mise en œuvre ; à l’évolution du secteur public dans lequel évolue l’entreprise; à la valeur du patrimoine des entreprises et aux informations financières jugées cruciales et prépondérantes. La diffusion de l’information est déterminante aussi bien pour l’Etat actionnaire que les autres actionnaires, car elle permet d’améliorer leur connaissance et d’orienter leur action. Elle constitue un préalable pour toute action stratégique.

2-3-Le mode de fonctionnement du conseil d’administration et le contrôle des organes de décisions

Etant donné qu’il est le seul représentant des actionnaires au sein de l’entreprise, le rôle du conseil d’administration s’avère de plus en plus déterminant et crucial. Son fonctionnement dans l’intérêt de l’actionnaire se base sur des principes fondamentaux, lui permettant d’assurer à bien son activité et donc son objectif. Il s’agit principalement des principes liés à l’indépendance des membres composant le conseil et à la création de plusieurs comités dont l’objectif est de répondre aux attentes de celui ci.



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Etant un organe de contrôle, représentant collectivement l’ensemble des actionnaires( 1) , le conseil d’administration est d’autant plus performant que ses membres sont indépendants de la direction. Dans certains pays comme la France, l’indépendance est obtenue en exigeant des entreprises de limiter le nombre de dirigeants siégeant au conseil d’administration, et d’avoir une proportion minimale d’administrateurs indépendants.

2-4- Le pouvoir de l’actionnaire en assemblée et l’égalité de traitement entre les actionnaires

Une bonne gouvernance, abordée sous l’angle de la valeur, préconise que le pouvoir de l’actionnaire soit clairement bien défini et protégé. Tout obstacle entravant l’exercice de ce pouvoir en assemblée est de nature à contrarier une bonne gouvernance d’entreprise. Aujourd’hui, la bonne réputation des entreprises publiques, dont l’Etat est l’actionnaire majoritaire, dépend de la liberté de l’exercice du pouvoir de décision, du traitement équitable des autres actionnaires et de l’accès aux informations sur l’entreprise.

3/ L’hypothèse de notre travail Conformément aux arguments théoriques, en faveur de l’impact

positif d’une bonne politique de gouvernance sur la création de valeur exposé ci-dessus, l’hypothèse principale de notre recherche est que la gouvernance affecte la création de valeur intrinsèque et externe de l’action. Plus précisément et de manière cohérente avec les développements théoriques portant sur l’origine de la gouvernance, abordés dans le premier point de ce travail, on pose l’hypothèse suivante :

3-1/ La gouvernance a un impact positif sur la création de valeur Comme on l’avait signalé dans la présente recherche, le sujet de la

gouvernance a fait l’objet de plusieurs études à la suite des changements organisationnels des entreprises. En effet, la nouvelle

(1) Pichet E. (2010), Le gouvernement d’entreprise dans les grandes sociétés cotées, Edition du siècle ; Paris. Page 101



145

conjoncture économique caractérisée principalement par la concurrence, a pour principale conséquence la forte croissance de la taille des entreprises. Les besoins en capitaux de ces entreprises augmentent de plus en plus, entrainant la fragmentation de leur capital social et la perte de pouvoir des propriétaires. D’après BERLE et MEANS (1932), dès que l’entreprise n’est pas dirigée par un propriétaire-manager, des conflits d’intérêts naissent entre les propriétaires et les dirigeants. Depuis, ces problèmes d’agence causés par la fameuse séparation entre la propriété et le contrôle étaient l’objet de recherche de plusieurs auteurs tels que JENSEN et MECKLING en 1976. Ils ont donné naissance à la théorie de l’agence considérée comme l’assise des développements théoriques relatifs à la gouvernance d’entreprise. Dans leurs analyses, ces auteurs associent toute baisse ou destruction de la valeur aux problèmes d’agences nés de la séparation de la propriété et du contrôle. Dès lors, ces auteurs, en s’appuyant sur des études empiriques, attestent que la gouvernance d’entreprise est le principal moyen permettant d’aider les entrepreneurs, les actionnaires et les managers à minimiser les conflits d’intérêts et à assurer une certaine convergence vers l’objectif de création de valeur. Et ce, en incitant les dirigeants responsables des décisions stratégiques à adopter une politique de management par la valeur, les amenant à combiner différents leviers d’actions créateurs de valeur.

Les décisions de type d’investissement et de financement comptent parmi les principaux leviers de création de valeur. Dès lors, une bonne gouvernance ne permet que d’optimiser ces décisions et elle fait en sorte qu’elles créent de la valeur pour les actionnaires (1) . En ce qui concerne notre travail de recherche, nous testerons cette hypothèse en se contentant de l’utilisation des indicateurs de création de valeur intrinsèque, sans pour autant aller dans le détail de la définition des variables explicatives de la gouvernance (la notion n’est pas trop

(1) Albouy M. (2003), Décisions financières et création de valeur, Economica, Paris. Page 413



146

développée au sein des entreprises publiques algériennes, qu’elles soient cotées ou non), et ce dans deux contextes différents : avant et après la cotation de l’entreprise de gestion hôtelière EL-AURASSI. En effet, l’ouverture du capital de l’Aurassi a entraîné un changement de sa structure organisationnelle d’une part, et de son mode de contrôle d’autre part, car la cession des actions d’un organisme public sur le marché et l’entrée de nouveaux partenaires instaurent un nouveau mode de contrôle par le marché financier. Dès lors, la création de valeur dépend de l’efficacité du système de gouvernance induit par le recours à la cotation. Ceci dit, la cotation influence le mode de gouvernance adopté (mode de rémunération et de contrôle), qui lui-même influe sur les leviers fondamentaux de création de valeur, en incitant les dirigeants à plus de rigueur dans leurs choix stratégiques.

Ces changements nous offre l’occasion de vérifier l’impact de la mise en œuvre de nouveaux mécanismes organisationnels dits de gouvernance sur la valeur. Étant donné que la gouvernance trouve ses origines dans la séparation de propriété et de contrôle, il nous semble très approprié de calculer les indicateurs de la création de la valeur avant et après la cotation pour mesurer l’impact de la gouvernance sur la création de valeur. Nous signalons qu’en général, la qualité de la gouvernance influence positivement la création de valeur, voire les leviers créateurs de cette valeur. C’est la raison pour laquelle aujourd’hui, le gouvernement d’entreprise représente un critère essentiel pris en compte par les investisseurs (actionnaires) avant de prendre leurs décisions. Une bonne gouvernance oriente et influence le choix stratégique de l’entreprise. En effet, elle ne contribue réellement à la création de valeur qu’en créant un climat très favorable stimulant les dirigeants, voire l’organe de décisions à opter pour des décisions allant de pair avec l’objectif des actionnaires. Il s’agit notamment des décisions d’investissement qui conditionnent la réussite de toute entreprise, voire de l’économie toute entière.



147

Nous testerons notre hypothèse de recherche, avant et après la cotation de l’E.G.H-EL AURASSI, en utilisant les indicateurs de mesure de la valeur.

Après avoir exposé l’hypothèse globale de notre recherche, conformément aux arguments théoriques en faveur de l’impact positif de la gouvernance sur la création de valeur (intrinsèque et boursière), nous testerons dans ce qui suit seulement l’hypothèse portant sur la création de valeur intrinsèque.

4/ Méthodologie suivie pour la vérification de l’hypothèse de recherche portant sur la valeur intrinsèque

Dans la mesure où notre objectif central de la recherche est d’étudier l’impact de la gouvernance sur la création de valeur au sein des entreprises publiques algériennes cotées à la bourse d’Alger, nous avons adopté l’étude de type « avant-après ».

Étant donné que les effets de la gouvernance influençant les décisions d’investissement et de financement ne peuvent être appréciés que sur le long terme, nous avons choisi une étude qui se base sur l’évolution des indicateurs de création de valeur intrinsèque. Ces indicateurs sont d’un grand intérêt pour porter un jugement sur la qualité de gouvernance et son impact sur la valeur.

L’étude de la création de valeur concerne l’entreprise publique de gestion hôtelière EL AURASSI cotée à la bourse d’Alger depuis l’année 2000. L’étude de la création de valeur de cette entreprise s’effectuera sur 11 ans : de l’année précédant la cotation (1999) jusqu’à 10 ans après, tout en tenant compte de l’année de l’adhésion à la bourse. L’effet de la gouvernance sur la création de valeur n’est pertinent qu’en étudiant l’évolution des indicateurs de mesure retenus à long terme. Ceci nous permettra, certes, de porter un jugement juste et pertinent sur la nouvelle politique de gouvernance.

4-1/ Le cas de l’E.G.H.El-Aurassi comme illustration des développements théoriques



148

Pour mener à bien notre recherche et répondre à son objectif, nous avons choisi l’entreprise de gestion hôtelière El Aurassi dont les caractéristiques nous permettent de vérifier facilement et de manière non ambiguë l’hypothèse de notre recherche.

On estime que le cas de l’AURASSI répond aux exigences de notre recherche en termes d’information concernant : l’entreprise publique algérienne cotée à la bourse d’Alger ; le secteur des services puisque le secteur des assurances présente des particularités en termes de comptabilisation des opérations ; les rapports de gestion faisant part notamment des rapports financiers consolidés sur la période de recherche retenue (de l’année précédant la cotation jusqu’à 10 ans après) et les stratégies d’investissement et de financement adoptées grâce à une bonne politique de gouvernance.

C’est à partir de ces critères que notre choix s’est fixé sur le cas de l’AURASSI. Etant donné que nous avons choisi une application empirique sur l’AURASSI, nous commencerons d’abord par dresser une fiche renseignant sur les points et les événements stratégiques de cette entreprise ; puis nous exposerons les variables choisies pour répondre à notre problématique dont la préoccupation fondamentale est la relation : gouvernance(impactant les décisions d’investissement et de financement) et la création de valeur intrinsèque de l’action ; pour ensuite, nous analyserons profondément les résultats de notre étude empirique. Et ce, en se basant sur l’évolution des indicateurs de création de valeur intrinsèque sur la période allant de 1999 à 2009.

4-2/ Présentation de l’E.G.H.El-Aurassi faisant l’objet de notre recherche

L’entreprise de gestion hôtelière EL- Aurassi est une entreprise publique économique (EPE) érigée sous forme de sociétés par actions dont le capital est à 80% détenu par l’Etat via les holdings. A sa création, l’hôtel EL-Aurassi était doté du statut d’une entreprise socialiste régie par l’ordonnance de 1971 sur la gestion des entreprises publiques. Suite aux réformes économiques engagées par l’Algérie à partir de la fin des années 1980 et dans le cadre d’une meilleure



149

adaptation des entreprises algériennes aux nouvelles conditions de l’environnement dans lequel elles s’exercent, l’hôtel est doté le 12 février 1991 du statut d’une entreprise publique économique régie par la commercialité. Il devint une société par action d’un capital social de 40 millions de dinars, divisé en 400 actions d’un nominal de 100 000 DA chacune. Le 14 février 2000, le titre d’EL-Aurassi a été introduit en bourse. Le capital social est de 1 500 000 000 DA soit 6 000 000 actions d’une valeur nominale de 250 DA, la quantité offerte suite à la cotation n’a pas dépassé 1 200 000 actions soit 20% du capital social au prix de 400 DA.

Avant de procéder à la vérification de l’hypothèse de notre recherche sur le cas de l’E.G.H. EL-Aurassi, il y a lieu d’exposer les variables choisies pour répondre à cette fin.

4-3/ Les variables choisies pour tester l’impact de la gouvernance sur la création de valeur intrinsèque

Les indicateurs de création de valeur intrinsèque retenus pour notre recherche (EVA, ROE et IV) ont reposé sur des valeurs des bilans comptables et des tableaux du compte de résultat de l’E.G.H.EL-Aurassi, c'est-à-dire tout est opérationnalisé par des valeurs comptables.

Les retraitements et les ajustements comptables recommandés par les bureaux d’expertise en finance comme Stern Stewart&Co, pour rendre compte des capitaux employés et d’autres comptes du bilan, n’ont pas été opérés dans notre recherche. En effet, l’objectif central de la recherche est d’étudier les relations d’association entre le nouveau système de gouvernance dû à l’ouverture du capital par voie boursière et la création de valeur intrinsèque, et ce en adoptant l’étude de type « avant-après » la cotation.



150

Tableau n°1 : « Opérationnalisation des variables de mesure de la valeur intrinsèque».

Indicateurs de création de valeur intrinsèque 1- Valeur ajoutée économique ou EVA = (Retour sur capitaux propres – Coût des capitaux propres) x Capitaux propres. 2- Ratio de rentabilité des capitaux propres= Résultat d’exploitation avant impôts/Fonds propres ou rentabilité financière(RF) Ratio de rentabilité des capitaux propres 3-Ratio de levier de valeur ou indice de valeur= -------------------------------------------(IV) Coût des fonds propres

Source : Adapté de Chérif M, Dubreuille S. (2005), Création de valeur et capital-investissement, Pearson Education; France. Page 71

Étant donné que notre étude est de type « avant-après », on déduit facilement le changement qu’entraine la cotation en matière de gouvernance, et ce en comparant les indicateurs de création de valeur intrinsèque retenus (EVA, IV et RF) avant et après la cotation de l’E.G.H.EL-AURASSI.

4-4/ Collecte des données Afin de mener à bien notre recherche, des rapports d’activité de

l’E.G.H.EL- AURASSI ont été obtenus auprès de sa direction financière et consultés sur son site internet.

5/ Les résultats obtenus sur l’AURASSI Notre objectif est de vérifier l’hypothèse de notre recherche en

utilisant les indicateurs cités ci-dessus sur 11 ans : de l’année précédant la cotation (1999) jusqu’à 10 ans après en tenant compte de l’année de cotation (2000). On commence notre étude à partir de 1999. Afin d’aboutir à des résultats significatifs, une étude de l’évolution des indicateurs de mesure de création de valeur intrinsèque s’impose. En effet, la mise en place d’un nouveau système de gouvernance suite à la cotation s’étend sur plusieurs années, et de ce



151

fait, l’impact de la gouvernance sur la valeur ne peut être étudié qu’en s’intéressant à l’évolution des différents indicateurs explicatifs retenus.

5-1/ La gouvernance et la création de valeur intrinsèque Nous testerons cette hypothèse en procédant directement au calcul

des indicateurs de création de valeur intrinsèque, avant et après la cotation. Parmi ces indicateurs, l’indicateur de l’économie value added est riche en termes d’information, puisqu’il explique que la performance interne de l’entreprise est fonction de l’analyse de la rentabilité des investissements et de l’analyse de l’optimisation de l’utilisation des ressources. D’autant plus que cet indicateur (EVA) est considéré comme un indicateur de gouvernance de l’entreprise. Étant donné que la cotation entraine le changement de la structure organisationnelle, voire de mode de gouvernance; l’adoption de l’étude de type avant-après la cotation, en utilisant les indicateurs cités précédemment, nous permet de déduire facilement l’impact de la gouvernance sur la création de valeur intrinsèque.

5-1-1/ L’évolution des indicateurs de création de valeur intrinsèque : avant et après la cotation.

A partir des valeurs comptables des différentes composantes des indicateurs de création de valeur intrinsèque, tirées des différents bilans comptables de l’E.G.H.EL-AURASSI (de 1999 à 2009), nous évaluerons la création de valeur intrinsèque. L’objectif est de vérifier si, suite à la cotation, l’E.G.H.EL-AURASSI a pu créer de la valeur aux capitaux des actionnaires au niveau interne.

Afin de répondre à notre objectif, nous avons retenu directement les ratios de rentabilité des capitaux propres et de leviers de valeur, puis l’économie value added dont l’objectif est de savoir, si en tenant compte du coût des ressources apportées par les actionnaires, le résultat réalisé rémunère suffisamment les actionnaires au-delà de leur exigence. Dans la mesure où notre objectif est la performance globale de l’entreprise, on est tenu de comparer le résultat d’exploitation ou des activités opérationnelles à l’ensemble des capitaux investis, apportés par les actionnaires et les créanciers, ce qui correspond à la formule de l’EVA. Par ailleurs, la mesure de la valeur créée pour



152

l’actionnaire au niveau interne de l’entreprise, tenant compte des fondamentaux ou des décisions stratégiques prises à cette fin, nécessite de rapprocher le résultat des activités d’exploitation qu’aux capitaux investis par les actionnaires. On mesure ainsi la rentabilité que les actionnaires retirent de leur investissement. Dès lors la formule de l’EVA s’écrira comme suit :

�� = �� − ��.CP (1 ) EVA =Renment de capitaux propres − coût des capitaux propres� x capitaux propres

= !é"#$%&% '′()*$+,%&%,+-.&*,%&#) */+*/(" − coût des capitaux propres0 x capitaux propres

Avant de procéder au calcul des indicateurs de la création de valeur intrinsèque, rappelons que :

1- Toutes les données nécessaires au calcul de ces indicateurs sont tirées des différents bilans comptables et comptes de résultats de l’AURASSI et n’ont pas été retraitées. Il s’agit du résultat d’exploitation issu de l’activité opérationnelle et des capitaux propres ;

2- Seul le résultat lié à l’activité principale, voire à l’exploitation est pris en compte pour le calcul de l’EVA. Ce résultat est le plus révélateur du rendement des capitaux investis, puisqu’il reflète la qualité de gestion et de l’activité liée à l’exploitation ;

3- L’ E.G.H.EL.AURRASSI a adopté les normes IFRS en 2010 et nous avons choisi d’effectuer notre étude jusqu’à l’année 2009, et ce afin d’éviter des contradictions pouvant être liées au système de comptabilité appliqué ;

4- La formule de l’EVA retenue est celle qui renseigne sur la capacité de l’entreprise à rémunérer les capitaux investis par les actionnaires ou à créer de la valeur aux capitaux des actionnaires.

(1) Chérif M, Dubreuille S. (2005), Op.Cit, Page71



153

5- L’action de l’AURASSI est cotée durant l’année 2000. Rappelons que le résultat d’exploitation avant impôts est un résultat qui nous renseigne sur l’exploitation de l’entreprise, voire sur ses activités à court terme. Lequel n’est pas influencé par la politique fiscale (impôts). Les capitaux propres de l’E.G.H.EL- AURASSI sont composés de : capital social + réserve légale + réserves facultatives + écart de réévaluation + résultat en instance d’affectation + provisions pour pertes et charges + résultat net de l’exercice.

6-Le coût des fonds propres de l’E.G.H.EL-AURASSI est égal au taux sans risque augmenté d’une prime de risque. Nous considérons dans le présent travail que le taux sans risque correspond aux taux des bons de trésor à cinq ans, à savoir un taux de 6%. Son taux équivalent hebdomadaire et [(1+6%) 1/52 – 1], soit 0,11% et la prime de risque de marché est la moyenne des Rm – Ro, soit – 0,023. Le coût des fonds propres est le rendement que l’entreprise doit promettre à un investisseur pour le persuader de lui confier ses capitaux. (1 )

7- Nous calculons dans un premier temps l’indicateur de rentabilité financière qui rapporte le résultat d’exploitation de l’exercice aux capitaux propres engagés pour y parvenir. Ce résultat traduit l’accroissement de richesse du processus d’investissement et d’exploitation. Dans un second temps, nous calculerons l’indice de valeur dont l’objectif est de rapporter la rentabilité des capitaux propres, voire financière au coût des ressources apportées par les actionnaires. Puis dans un troisième temps, nous calculerons l’indicateur de valeur « économie value added » qui reprend les mesures de rentabilité financière en les comparant au coût des capitaux utilisés pour parvenir à cette rentabilité, tout en tenant compte du facteur risque. L’indicateur de l’EVA associe ainsi risques et rendements. Ceci peut être illustré dans le tableau qui suit :

(1) Walsh C. (2005), les ratios clés du management, Pearson Education France ; Paris. Page 278



154

Tableau n°2 : « Niveau de rendement des capitaux propres avant et après la cotation »

Source : nos regroupements d’après les informations financières publiées par la COSOB

Tableau n°3 : « Niveau de l’indice de valeur avant et après la cotation »




155

Tableau n°4 : « Niveau de l’EVA avant et après la cotation »


Etant donné que la rentabilité financière est la résultante de plusieurs facteurs, la formule de rendement des capitaux propres, composante essentielle de l’EVA, peut être décomposée comme suit : Rendement de capitaux propres (1 )= Résultat d’exploitation X chiffre d’affaires X Actif total Chiffre d’affaires Actif total capitaux propres Nous procéderons dans ce qui suit à l’étude de l’évolution de ces différents ratios, et ce afin d’avoir plus de précision sur l’évolution voire l’origine de l’EVA. Ainsi toute variation à la hausse ou à la baisse de rendement des capitaux propres peut provenir : D’une variation de la profitabilité (marge nette) ou d’une variation de la rotation des actifs. (2 )

(1) Caby J et Koëhi J. (2012), Analyse financière : Avec un cas d’entreprise, Dareios & Pearson ; Paris. Page 119 (2) Thibierge C. (2011), Analyse financière, Vuibert ; Paris. Page 73



156

Tableau n°5 : « Evolution de la marge nette de l’ E.G.H.EL AURASSI »


Tableau n°6 : « Evolution de la rotation des actifs de l’E.G.H

EL.AURASSI »




157

Tableau n°7 : « La structure financière de l’E.G.H.EL .AURASSI »


6- Discussion et analyse approfondie des résultats sur la valeur intrinsèque.

L’impact de la gouvernance sur la création de valeur intrinsèque se

mesure en comparant les indicateurs de mesure de celle-ci avant et

après la cotation, étant donné que cette dernière entraine le

changement de la structure organisationnelle et de mode de

gouvernance. L’évolution des variables explicatives avant et après la

cotation permet de déduire l’origine de la création de valeur

intrinsèque. De plus, la décomposition des indicateurs de mesure de la

valeur intrinsèque explique bien les facteurs qui y sont à l’origine.

Tout au long de ce qui suit, nous analyserons d’une façon approfondie

les résultats des tableaux portant sur la mesure de la valeur

intrinsèque.

Concernant le cas de l’entreprise de gestion hôtelière « EL-

AURASSI », l’étude empirique révèle un impact positif du nouveau

mécanisme de gouvernance, induit par la cotation, sur la valeur

intrinsèque, quelque soit l’indicateur de mesure utilisé. En effet, sur



158

les onze années de notre étude, l’E.G.H.EL- AURASSI a pu rapporter

une plus value qui est en perpétuelle croissance.

L’AURASSI génère de façon croissante de la richesse car

l’entreprise connait sur toute la période de l’étude des indices de

valeurs positifs et des EVA positives. Les premiers varient entre

146,57%, un taux atteint avant la cotation, et 426,87% représentant le

taux maximum atteint après la cotation, plus exactement en 2006. Les

seconds (EVA) ont atteint des niveaux de croissance considérables.

Leur montant varient entre 5 782 386 498,46 DA en 1999, l’année

précédant la cotation, et 59 438 130 343,6 DA après la cotation. Ces

montants traduisent non seulement une création de richesse, mais

aussi une large compensation des coûts des capitaux propres qui sont

de 06,14% sur toute la période de l’étude. La variable commune à

l’indice de valeur (IV) et l’économie value added (EVA) est le

rendement des capitaux propres. Jusqu’à l’exercice 2006, cette

variable est en perpétuelle progression. Elle passe de 09,00% en 1999

à 26,21% en 2006. A partir de 2007, le rendement des capitaux

propres est toujours positif, malgré sa régression en 2009 par rapport

aux autres exercices. Il passe de 17,16% en 2007 à 12,20% en 2009.

Cette baisse s’explique d’une part par la variation à la hausse du

résultat d’exploitation avant impôt sur toute la durée de l’étude, et

d’autre part, par la progression dans le même sens des capitaux

propres. La forte progression du taux de rendement des capitaux

propres sur toute la période de l’étude a permis à l’AURASSI de

couvrir largement le coût de ces capitaux (06,14%), représentant

l’exigence des apporteurs de capitaux en matière de rentabilité. C’est

en comparant chaque rendement réalisé au coût des ressources, qu’on

considère si l’entreprise est créatrice ou destructrice de valeur. Ceci

étant, tout les taux de rendement des capitaux propres sont supérieurs

au coût de ces capitaux voire à 06,14%. C’est ainsi qu’on considère



159

que l’AURASSI est créateur de valeur intrinsèque sur toute la période

de l’étude : avant et après la cotation.

Ainsi, en se référant aux tableaux traitant respectivement du niveau

de l’évolution de l’indice de valeur et de l’économie value added

(EVA), nous constatons que les résultats ne révèlent aucune différence

marquante quant à la création de valeur. Cette dernière est en

perpétuelle évolution sur toute la période qu’elle soit indiquée par l’IV

ou l’EVA. Etant donné que le coût des capitaux propres est de 06,14%

pour toutes les années, l’origine de la création de valeur intrinsèque

que ce soit par l’indice de valeur (IV) ou l’économie value added

(EVA) réside dans la décomposition de la variable commune à ces

indicateurs à savoir : le rendement des capitaux propres. Ce dernier se

décompose en trois principaux ratios : ratios de marge nette ; ratios de

rotation des actifs et ratios de structure financière.

En se référant au tableau traitant de l’évolution du niveau de la

marge nette avant et après la cotation, on constate que l’AURASSI

réalise une forte marge nette. Jusqu’à l’exercice 2006, cette marge est

en croissance continue et perpétuelle. Elle n’était que de 23,85% avant

la cotation (en 1999) mais elle progresse de façon continue jusqu’à ce

qu’elle atteigne 45,85% en 2006. Ceci indique que l’AURASSI réalise

des surplus après avoir couvert toutes les charges liées à

l’exploitation. En 2006; 45,84% représentent le solde positif voire le

résultat réalisé après couverture des frais de gestion, et le reste du

chiffre d’affaires à savoir (100% – 45,84% = 55,16%) est absorbé par

l’exploitation.

Quant à la période allant de 2007 à 2009, la marge nette de

l’AURASSI est toujours forte, mais pas aussi forte que les marges

réalisées durant les années précédant cette période. Elle est

respectivement de 31,91% ; 35,91% et de 30,23% en 2007, 2008 et

2009. La croissance de la marge nette s’explique principalement par le

résultat d’exploitation avant impôt qui a connu une progression



160

continue sur toute la période de l’étude. En effet, il n’était que de

182 096 968 DA en 1999 et il progresse jusqu’à atteindre un montant

de 776 432 145,37 DA en 2006, représentant le montant le plus élevé

atteint sur toute la période de l’étude. De plus, l’AURASSI réalisait

sur les onze années d’étude des chiffres d’affaires en croissance

continue avec une variation à la hausse, allant de 763 304 360 DA

avant la cotation à 1 958 651 078 DA en 2008. Ceci ne traduit que le

rendement et la bonne activité de l’AURASSI aussi bien au niveau de

ses investissements que de son exploitation. De plus, l’élévation de la

marge nette justifie la richesse créée, voire l’importance des

indicateurs de mesure de la valeur intrinsèque sur les onze années

d’étude.

La deuxième variable composant le ratio de rendement des

capitaux propres est le ratio de rotation des capitaux propres. Lequel

ratio représente l’intensité avec laquelle les capitaux propres sont mis

en œuvre dans l’activité. Les premières analyses traitant de l’évolution

du niveau de ce ratio révèlent que pour un dinar investi, l’AURASSI

dégage un chiffre d’affaires qui vari entre 0,18 dinar avant la cotation

(1999) et 0,29 dinar représentant le seuil le plus élevé atteint après la

cotation. Sur toute la période de l’étude, ce ratio connait une variation

à la hausse indiquant que les actifs et les investissements engagés par

l’entreprise font relativement augmenter le chiffre d’affaires. En effet,

le chiffre d’affaires de l’AURASSI est d’autant plus élevé que

l’entreprise engage des montants élevés dans l’investissement.

Toutefois, étant le rapport entre le chiffre d’affaires et l’actif total, le

premier ratio composant celui de rotation des capitaux propres indique

que les investissements engagés apportent peu en matière de chiffre

d’affaires, car le montant le plus élevé ne dépasse pas 0,29 DA de

chiffre d’affaires pour un dinar investi. La forte rentabilité dégagée par

l’AURASSI sur toute la période de l’étude résulte principalement de

fortes marges nettes et de leur progression continue mais d’un faible



161

taux de rotation. Le taux de rendement des capitaux propres le plus

élevé est atteint en 2006, soit un taux de 26,21% et par conséquent,

l’indice de valeur le plus élevé est réalisé durant cet exercice avec un

taux de 426,87%. Il en est de même pour l’EVA où l’AURASSI

réalise une plus value de plus de 59 milliards de dinars, et ce grâce à la

forte marge nette réalisée durant le même exercice et qui est la plus

élevée de tous les exercices comptables.

Le deuxième ratio composant celui de rotation des capitaux propres

est le ratio rapportant l’actif total aux capitaux propres. Il renseigne

principalement sur l’impact de la structure financière sur le rendement

des capitaux propres. Ce ratio varie de 01,64 à 02,09 sur toute la

période de l’étude. Il indique le recours de l’E.G.H.EL-AURASSI à

l’endettement pour financer ses projets. En effet, de l’année précédant

la cotation (1999) à l’exercice 2005, l’AURASSI compte à 50% sur

l’endettement. Ses capitaux propres sur cette période représentent la

moitié du montant de l’actif total. Quant à la période allant de 2006 à

2009, l’AURASSI a réduit son recours au financement par dettes. Le

rapport actif total/ capitaux propres est respectivement égal à 01,93 ;

01,87 ; 01,77 et 01,64 en 2006, 2007, 2008 et 2009, indiquant de ce

fait que les dettes ne représentent même pas la moitié de l’actif total.

En se référant au tableau traitant de l’évolution de ce ratio, nous

constatons que l’AURASSI avait augmenté son recours à

l’endettement quelques années après sa cotation, soit cinq années

d’endettement fort représentant plus de la moitié de l’actif total. Seuls,

trois années d’endettement faibles (inférieur à 50%) caractérisent la

période de l’étude. A l’appui de l’analyse des tableaux précédents,

nous constatons que l’impact de la structure financière, qu’elle soit

majoritairement composée de dettes ou de fonds propres, est positif

étant donné que tous les indicateurs de mesure utilisés sont positifs

(pour l’EVA) et supérieurs à 100% (pour l’IV) sur les onze années

d’étude.



162

L’étude de l’évolution du niveau des indicateurs de mesure de la

création de valeur intrinsèque (EVA et IV) avant et après la cotation,

révèle que l’AURASSI a réussi la création de valeur, en réalisant onze

années d’économie value added (EVA) positives et d’indice de valeur

(IV) supérieur à 100%. Par conséquent, cette étude met en évidence

l’impact positif de la gouvernance et des nouveaux mécanismes de

gestion sur la création de valeur intrinsèque.

A l’appui de cette étude empirique concernant le cas de

l’E.G.H.EL-AURASSI, l’observation de la réalité managériale de la

gouvernance confirme les postulats théoriques avancés par la théorie

de l’agence. Ceci étant, la nouvelle structure organisationnelle, mise

en place suite à la cotation, incite les dirigeants à agir sur les leviers

cruciaux de création de valeur pour satisfaire au mieux les apporteurs

de fonds notamment les actionnaires. Et par voie de conséquence,

l’hypothèse de notre recherche stipulant que la gouvernance influence

positivement la création de valeur intrinsèque, en agissant sur ses

principaux leviers entre autres d’investissement et de financement,

n’est pas rejetée. Les résultats de notre recherche peuvent être résumés

dans le tableau qui suit :

Tableau n°8 : « Récapitulatif sur la valeur interne de l’E.G.H.EL-

AURASSI »

Entreprise cotée

Indicateurs de mesure de la valeur intrinsèque

Rentabilité financière

Indice de valeur (IV)

Economie value added (EVA)

E.G.H.EL -AURASSI

Sur les onze années d’étude, l’Aurassi a réalisé des rendements sur capitaux propres élevés. Leur taux varie entre 09% (avant

Il y a une forte progression de l’indice de valeur, indiquant l’aptitude de l’Aurassi à couvrir largement et

Plus de 59 milliards de dinars, tel est le montant de la richesse générée par l’activité de l’Aurassi à l’ensemble de ses actionnaires. Cette



163

la cotation) et 25% (après la cotation). Cette variation à la hausse de ce taux explique bien la capacité de l’Aurassi à rémunérer ses actionnaires puisqu’ils espéraient recevoir un taux de rendement ne dépassant pas 06,14%

sans aucune difficulté le coût des capitaux propres.

L’Aurassi génère de façon croissante de la richesse, vu la progression continue de l’indice de valeur sur les onze années d’étude.

entreprise a pu réaliser une plus value représentant vingt fois le montant des capitaux propres investis en 2006.

Sur les onze années d’étude, l’Aurassi a réalisé onze années d’EVA positives. Ainsi, les actionnaires s’enrichissent presque de 30,45 milliards de dinars en moyenne.

Source : nos regroupements d’après les résultats réalisés

En termes de pourcentage, l’AURASSI crée de la richesse en réalisant onze années d’indice de valeur supérieur à 100%, et en valeur monétaire en réalisant onze années d’EVA positive. Les indicateurs de mesure de la création de valeur intrinsèque que ce soit : IV ou EVA conduisent aux mêmes résultats et conclusions. Ceci dit, les actionnaires de l’AURASSI sont ceux qui, sur toute la période de l’étude et de notre analyse, percevront de la richesse. Etant donné que le cas de notre étude présente une entreprise cotée, la création de valeur intrinsèque ne suffit pas pour porter un jugement sur sa situation financière car une évaluation par le marché financier s’impose. Ce dernier s’appui sur les performances générées en interne, voire sur la valeur intrinsèque. Dès lors, toute entreprise cotée dispose de deux valeurs, l’une interne liée à la qualité de sa politique de management et de sa gestion, et l’autre externe liée à l’appréciation et la perception des utilisateurs du marché voire des actionnaires.

Conclusion Selon notre étude, la gouvernance influençant principalement les

décisions d’investissement et de financement, compterait parmi les



164

leviers stratégiques de la création de valeur intrinsèque. Les

indicateurs de mesure appliqués aux cas de l’E.G.H.EL-AURASSI

révèlent des résultats qui confirment ceux de nombreuses études

empiriques et des postulats de nombreuses théories. Ces études

soulignent l’impact favorable de la gouvernance sur la création de

valeur intrinsèque et, en tout état de cause, de manière plus

approfondie et plus affirmée que dans le présent travail de recherche.

Par son résultat, l’entreprise étudiée a réussi la création de valeur au

niveau interne. Toutefois son admission à la cote exige une création de

valeur externe dont l’objectif est d’enrichir ses actionnaires. Ces

derniers ne prétendent à investir leur argent dans une entreprise que

s’ils s’assurent d’une gestion allant dans une optique de valeur et leur

permettant ainsi de réaliser que des plus value.

Comme tout modèle, le notre présente des limites qui restent autant

de pistes permettant d’affiner ce travail. Les résultats de notre étude

doivent être considérés à la lumière des limites de la recherche.

Celles-ci tiennent notamment aux difficultés de définir et

d’opérationnaliser les variables. Ces dernières sont opérationnalisées à

partir d’indicateurs simplifiés, entre autres : EVA, IV, et RF. De

plus, tout au long de ce travail de recherche, on n’a procédé à aucun

retraitement des données comptables (résultat net, capitaux propres).

Elles sont tirées telles quelles sont données aux états comptables

faisant l’objet de publication. Or, le calcul des indicateurs de valeur

intrinsèque, EVA notamment, nécessite plusieurs retraitements, voire

plusieurs ajustements pour une meilleure estimation de la valeur

intrinsèque. De plus, les indicateurs de mesure retenus à savoir :

l’EVA et IV ne sont pas utilisés dans le champ décisionnel des

entreprises publiques algériennes, qu’elles soient cotées ou non. Tout

comme dans plusieurs pays occidentaux, en Algérie l’approche par la

valeur reste très dominée par la dimension économique et financière et

que le recours à l’EVA reste marginal dans la réalité décisionnelle.



165

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