resumè management stratégique

8/18/2019 Resumè Management Stratégique

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PARTIE 1 : LE MANGEMENT STRATEGIQUE :

TERMINOLOGIE ET ACTEURS

Taylor a donné au concept management une approche scientifque et lui

conère plusieurs dimensions :

Décrire précisément et par avance ce qui est doit être ait ;Choisir les méthodes et les moyens à employer ;réciser les r!les et les responsa"ilités de di#érents acteurs ;$"tenir la réalisation de ce qui a été défni%

CHAPITRE1 : MANAGEMENT ET DECISIONS DANS L’ORGANISATION

Section1 : Concepts éléent!i"es

&estion : signife l'organisation et l'optimisation des moyens disponi"les

pour atteindre les o"(ectis en appliquant de règles et de techniques% ilotage : le mot pilotage évoque un aspect de la gestion relati à la mise en

)uvre des décisions et des actions permettant de diriger un ensem"le de

moyens vers des o"(ectis défnis% Direction : signife la f*ation des o"(ectis+ la mise en mouvement des

hommes+ la prise de décision+ développement de la valeur économique de

l'entreprise en tenant compte des opportunités et contraintes% ,anagement : c'est l'ensem"le des méthodes employées pour diriger et

girer une organisation ou un pro(et en vue de la réalisation d'un o"(ecti et

en optimisant la mise en )uvre des ressources matérielles et humaines%

C'est une notion qui est liée étroitement à celle de la décision et de contr!le%-lle englo"e la direction et la gestion%

.elon henry FAYOL+ le management s'e*écute en / t0ches ou

actions : (POCCC)

Prévoir+ Organiser+ Commander+ Coordonner+ Contr!ler%

our eter DRUCKER, le management f*e des o"(ectis+ organise le travail+

motive+ communique+ orme et se orme%

Section # : les "$les %& !n!'e"

1e manager est la personne qui est investie de l'autorité ormelle dans

l'organisation% 2l s'inscrit dans une hiérarchie+ détient des responsa"ilités et doit

unir les e#orts pour atteindre les o"(ectis f*és%

3enry MINTZBERG a regroupé les t0ches réalisées par les mangers en 4 p!les

et 56 r!les%

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1e" Pole : Acti(ités %e cont!ct) inte"pe"sonnelles : 7eprésentant+ 1eader+

8gent de liaison%

#*e Pole : Acti(ité %’in+o"!tion ,!cti(ité clé- : &uide+ ropagateur

d'inormations+ porte parole

.*e Pole : Acti(ité %e %écision : -ntrepreneur+ 7égulateur+ 7épartiteur+

9égociateur%

Section . : L! %écision %!ns l’o"'!nis!tion

!- Le p"ocess&s %e %écision :

1e mot décision revoie à ce qui précède l'action et la détermine% 2l est

généralement associe à la notion de choi* : décider c'est choisir entre plusieurs

possi"ilités envisagea"les%

.elon MINTZBERG, la décision résulte tou(ours d'un processus%

-n e#et Herbert SIMON a ormalisé les étapes de processus de décisionappelées le modèle IMC

• Intelligence du problème : phase de renseignement+ de diagnostic du

pro"lème% 2l s'agit de recueillir toutes les inormations possi"les sur

l'entreprise et son environnement dans le "ut de délimitation du pro"lème%• Modélisation : au cours de cette phase sont éla"orées et ormulées les voies

possi"les de résolution du pro"lème% 1es inormations recueillies sont

traitées+ les décideurs vont identifer et évaluer toutes les solutions

alternatives réalisa"les par l'entreprise%• Choix : parmi l'ensem"le des actions prise en compte lors de la phase

précédente on sélectionne le meilleur mode d'action%.elon .imon+ le décideur ne cherche pas orcément la solution optimale s'il est

devant un pro"lème+ il s'arrête souvent à la première solution qu'il (uge

satisaisante%sa rationalité est limitée et plusieurs raisons sont avancées : le

manque d'inormation+ l'avenir incertain+ plus l'entreprise et l'environnement

sont comple*es et variés plus il est dicile de piloter l'entreprise%

D'une manière générale+ les décisions des dirigeants dans une organisation

résultent d'un processus logique de di#érentes phases :

1. P!"e #$%&te''%e&e * compréhension de la pro"lématique, analyse de la

situation%+. P!"e #e r-e%/& * recensement des moyens+ des risques et éla"oration

de solutions%0. P!"e #e #%"%/& * choi* de la décision qui parait la mieu* adaptée

compte tenu de la personnalité et des valeurs du dirigeant%. P!"e #e 2%"e e& !33'%!t%/& * ordre d'agir et mo"ilisation des moyens

nécessaires%


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4. P!"e #e "5%6% * surveillance des résultats+ analyse des écarts et

rectifcations éventuelles%

/- T0polo'ie %es %écisions :

1es décisions reposent tou(ours sur une inormation qui doit être collectée et

qui reste généralement incomplète% Herbert S%2/& déduit l'e*istence de 4types de décisions dans l'organisation%

Les %écisions p"o'"!ées : se sont des décisions à caractère ha"ituel

et répétiti%Les %écisions seip"o'"!ées : se sont les décisions que rencontrent

souvent les cadres% les inormations nécessaires sont plus ou moins fa"les+

diciles à o"tenir et doivent être structurées selon des procédures% 2l aut

choisir entre plusieurs solutions sans savoir si ce choi* sera optimal ou non%Les %écisions non p"o'"!ées : se sont les décisions qui ont un

caractère non structuré et qui sont très importantes pour la vie de

l'entreprise% 1es inormations sont impossi"les à o"tenir% Ces décisions

dépendent de la compétence


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1e management stratégique se défnie comme l'ensem"le de décisions et

actions ayant pour résultat la ormulation et e*écution des stratégies con>ues

pour atteindre les o"(ectis de l'entreprise%

Section1 : l! st"!té'ie) %e l’intention 3 l’!ction

1a stratégie est un choi* d'orientation de longue durée pour l'ensem"le del'entreprise+ elle f*e le système d'o"(ectis de l'entreprise+ sur le court et le

moyen terme+ et délimite les moyens alloués pour atteindre les o"(ectis défnis%

-lle doit être construite autour de la défnition claire de la fnalité de

l'entreprise%

!- L! (ision st"!té'i2&e :1a vision stratégique e*prime la situation uture à laquelle aspirent ceu* qui ont

en charge le devenir de l'entreprise%

/- L! ission o& l! (oc!tion : le 4 po&"2&oi 5 %e l’!cti(ité %e

l’ent"ep"ise6

Chaque organisation e*iste pour produire quelque chose dans son large

environnement% C'est ce qu'on appelle sa mission+ son o"(ecti primaire ou

ultime% C'est aussi sa fnalité% 1a fnalité d'une entreprise traduit sa vocation+ sa

raison d'être+ les "uts qu'elle s'est f*ée dés sa création%

c- Les /&ts et les o/7ecti+s : le 4 2&oi 5 %e l’!cti(ité %e l’ent"ep"ise6

1e "ut est un résultat général à o"tenir sans précision d'hori?on temporel et de

données quantitatives%

1es o"(ectis sont des résultats quantitatis ou qualitatis précis à atteindre dans

un délai déterminé% 2l concrétise la ou les fnalités de l'organisation% 1a

ormulation d'un o"(ecti s'accompagne de la défnition des moyens à mettre en

)uvre%

1es o"(ectis peuvent être classés en trois catégories :

1es o"(ectis stratégiques sont sur le long terme ; ils sont défnis par les

dirigeants et concernent les grandes orientations de l'organisation%

@


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1es o"(ectis tactiques concernent le moyen terme ; ils sont défnis par les

cadres et permettent à chaque service de contri"uer à la réalisation des

o"(ectis stratégiques% 1es o"(ectis opérationnels concernent le court terme ; ils permettent à

chaque individu de participer à la réalisation des o"(ectis tactiques%

An o"(ecti de qualité doit être :

Clairement e*primé+ motivant+ limité dans le temps% Bien évalué en terme quantitati Compati"le avec le degré d'autonomie des individus qui s'en chargent% uantifa"le et o"serva"le .usamment précis pour servir de guide d'action et de "ase d'évaluation

de perormance%

%- L! %é8nition %e l! st"!té'ie : le 4 coent 5 %e l’!cti(ité :

.elon 8%D%C!'er la stratégie consiste dans la détermination des "uts et

des o"(ectis à long terme d'une entreprise+ l'adoption des moyens d'action et

l'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces o"(ectis% E

1'intérêt de la stratégie est de :

Coordonner les o"(ectis de l'entreprise ; Faire ace au* défs de son environnement ;

Développer l'organisation ; 7ester perormant et compétiti ;

1es méthodes et les actions à mettre en )uvre pour accomplir les stratégies

son appelées les tactiques qui sont en réalité plus spécifques que les

stratégies% C'est la mise en )uvre+ sur le court et le moyen terme des

stratégies pour remplir l'o"(ecti principal et les o"(ectis intermédiaires%

2l e*iste un lien étroit entre la fnalité+ la stratégie et les o"(ectis de

l'organisation% 1e dirigeant détermine en e#et sa stratégie de a>on à ce qu'elle

répond à la fnalité de l'organisation% 1es o"(ectis sont les éléments concrets à

atteindre qui permettront au groupe de travailler ensem"le et de suivre la

stratégie défnie par le dirigeant%Section # : les %i9é"ents ni(e!& %e l! st"!té'ie

1orsque l'entreprise défnit sa stratégie+ elle est amenée à choisir les domaines

d'activité stratégique dans lesquels elle souhaite être présente et à allouer les

ressources qui permettent de s'y maintenir et de s'y développer%

$n distingue 4 niveau* de décision stratégique dans une organisation :

/


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• L! "tr!t%e #$e&tre3r%"e : une stratégie générale qui a pour o"(ecti

d'assurer la pérennité de l'organisation à long terme et de satisaire les

attentes de ses di#érentes parties prenantes


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Formulation stratégique est le développement à long terme des plans pour une

gestion ecace des opportunités et menaces environnementales+ à la lumière

des orces et ai"lesses de l'entreprise% 2l comprend la défnition de la mission

de l'entreprise+ la précision des o"(ectis+ l'éla"oration des stratégies et la

défnition des principes directeurs%

%%%. 1es choi* stratégiques :

1es décideurs devront choisir les stratégies et les alternatives qui sont

considérés meilleures pour permettre à l'entreprise de remplir sa mission et

d'atteindre les o"(ectis f*és% 2ls devront penser à la répartition des ressources

et les conséquences de leur choi* stratégique%

%6. 1a mise en )uvre de la stratégie :

1e déploiement des stratégies concerne è la ois la mise en )uvre de la

stratégie retenue et la gestion des changements+ qui se déroule en pratiquedans le conte*te interne


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d'une compétence distinctive qui peut se résumer par la ma*ime suivante:

être "on n'a pas de sens si les concurrents sont meilleurs% E cette analyse

sera compétée par l'intégration dans la ormulation de la stratégie des valeurs

des dirigeants+ à savoir leurs volontés+ leurs "uts et o"(ectis générau* qui

orientent de manière déterminante la stratégie mise en )uvre%

1es possi"ilités d'action émergent de la conrontation de ces deu* analyses :

potentialités de l'environnement et capacité de l'entreprise%

1a ormulation de la stratégie permet de défnir les activités dans lesquelles

l'entreprise va se développer+ ainsi que les o"(ectis et les moyens d'action qui

constitueront la mise en )uvre de la stratégie%

Section # : en!ces et oppo"t&nités) +o"ces et +!i/lesse :

1'analyse .K$T permet d'avoir une vision glo"ale de l'entreprise ou du D8. sur

son marché+ dans le "ut de prendre en compte les acteurs internes et e*ternesdans la ormulation de la stratégie%

Ane ois+ le diagnostic est ait+ il aut ensuite identifer les o"(ectis que l'on se

donne et le plan d'actions pour atteindre ces o"(ectis% Trois pistes sont

préconisées pour cela :

.écuriser les points ai"les et les menaces+ Consolider les points orts ; .e développer sur les opportunités de marché%

CHAPITRE # : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

1a segmentation stratégique est une pratique de découpage et de

regroupement visant à aire émerger des groupes d'activités homogènes+ dont

l'entreprise va pouvoir évaluer le potentiel+ sur "ase des opportunités et

menaces+ ainsi que ses orces et ai"lesse%

Section 1 : o/7et %e l! se'ent!tion st"!té'i2&e

U& DAS ou "e2e&t "tr!t%95e est un ensem"le homogène de "iens ou deservices+ qui présente de caractéristique générale identique et le même savoirL

aire+ destiné à un marché spécifque+ ayant des concurrents déterminés+ et

pour lequel il est possi"le de ormuler une stratégie% C'est un lieu de partage de

ressources et de savoirLaire% 1e D8. est lié au 2t%er d'entreprise%


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1a notion de FCS renvoie à une compétence+ un savoirLaire+ une ressource+ un

acti qui permet à l'entreprise de réussir à réaliser le D8. mieu* que ses

concurrents% An ort degré de maitrise d'un FC. correspond à un avantage

concurrentiel%

Section # : se'ent!tion p!" %éco&p!'e o& p!" "e'"o&peent

1'opération de segmentation stratégique procède d'une dou"le logique+ dedécoupage d'a"ord nécessaire en cas de la multiplicité des activités au seind'une même entreprise et de regroupement ensuite%

1e découpage : consiste à identifer les di#érents segments stratégiques qui

constituent son activité% 2l est le résultat d'une analyse des di#érences entre

chacune des activités sur des critères e*ternes et internes+ tels que : le type

de la clientèle concernée+ la onction d'usage+ la technologie utilisée+ les

circuits de distri"ution+ la structure des coNts+ la concurrence%

1e regroupement : consiste à rassem"ler les produitsOservices qui ont lesmêmes compétences+ qui se caractérisent par les FC. et qui ont des

concurrents identiques dans des segments stratégiques%Section . : se'ent!tion st"!té'i2&e et se'ent!tion !"


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De situer les métiers et les produits de l'entreprise par rapport à la

concurrence ;D'évaluer les e#ets possi"les de l'environnement général sur son

activité%

Section 1 : !n!l0se %e l’en(i"onneent 'éné"!l : Mét?o%e PEST

1'environnement général de l'entreprise est composé de tous les éléments qui

sont e*térieurs à l'entreprise et à son onctionnement% Ces éléments peuvent

inIuencer le positionnement et l'avenir d'un marché+ d'une entreprise ou d'un

produit%

1a méthode -.T permet de :

• Comprendre l'environnement dans lequel se situe l'entreprise ;

• -numérer les acteurs environnementau* qui inIuencent l'entreprise ;

• Détailler les éléments des acteurs environnementau* ;• Dégager les di#érents scénarios d'évolution de l'environnement et

déduire les scénarios de développement pour l'entreprise%

1'entreprise doit donc s'adapter au* e*igences de leurs environnement et d'évoluer

en permanence sous peine d'être surpassées par la concurrence% 1e stratège est

appelé à surveiller l'environnement pour déceler les inormations utiles à

l'orientation de ses actions et ses décisions stratégiques% D'oR l'importance de la

6e%''e "tr!t%95e qui est un système d'aide à la prise de décision+ qui o"serve et

analyse l'environnement scientifque+ technique+ technologique et les impacts

économiques présents et uturs pour déduire les menaces et les opportunités de

développement%

Section # : l’!n!l0se conc&""entielle

1'analyse concurrentielle constitue l'un des volets essentiels de l'analyse

stratégique% Centrée sur les rapports entre l'entreprise et ses marchés+ ses

concurrents et ses clients+ l'analyse concurrentielle consiste à appréhender les

activités stratégiques de l'entreprise de manière à aciliter la ormulation des

options stratégiques possi"les% Cette analyse permet d'identifer les acteurs

environnementau* qui inIuencent la capacité de l'entreprise à se procurer unavantage concurrentiel%

!- Les @ +o"ces %e l! conc&""ence %e M6 Po"te"

our ,ichael orter la stratégie a pour o"(et de déceler les voies et les moyens

que l'entreprise doit mettre en )uvre pour s'assurer d'un avantage

concurrentiel déenda"le sur longue période% 2l est donc nécessaire d'étudier

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l'univers concurrentiel de chaque secteur d'activité intéressant pour

l'entreprise%

1e modèle des / orces de porter permet d'e#ectuer un diagnostic de

l'environnement concurrentiel de l'entreprise en précisant les ondements de la

concurrence au sein d'un secteur d'activité à travers :

2dentifcation des acteurs environnementau* qui inIuencent la capacité

de l'entreprise à se procurer d'un avantage sur ses concurrents ; 2dentifcation des ondements de la stratégie concurrentielle dans le

secteur d'activité ; Connaissance des o"stacles à la production de profts%

1'attrait potentiel du secteur dépend des orces e*ercées par les / grands types

d'acteurs économiques : plus leur intensité est importante+ moins le secteur

sera attracti%

• Concurrence du secteur revoie à la pression e*ercée par les concurrents

pour conquérir les parts de marché de l'entreprise%• ouvoir de négociation des ournisseurs : est concrétisé par la place et la

orce que les ournisseurs ont sur le marché%• ouvoir de négociation des clients : le pouvoir des clients sera plus ort

lorsqu'ils sont concentrés et achètent en grande quantité+ et que les

produits sont peu di#érenciés


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L our préserver sa position+ créer des "arrières à l'entrée économiques ;

(uridiques ou commerciales%L our améliorer sa position+ rechercher ou créer des avantages dans un

domaine%L Changer de secteur%

/- An!l0se %es '"o&pes st"!té'i2&es :

1e groupe stratégique correspond à un ensem"le des entreprises ayant des

ressources identifa"les et similaires+ et qui ci"lent les mêmes clients% An

groupe stratégique est composé de toutes les entreprises ayant des

comportements stratégiques similaires au sein d'un secteur donné%

1'analyse de la concurrence par la carte stratégique permettra de mieu*

caractériser les principau* groupes constitués et de déterminer les stratégies

possi"les% -lle permet aussi à l'entreprise de se positionner par rapport à ses

concurrents et d'identifer ceu* qui ont la stratégie concurrentielle la plus

proche cSestLàLdire les concurrents directs%

CHAPITRE : L’ANAL;SE INTERNE

1e diagnostic stratégique interne repose sur l'évaluation de la capacité de

l'entreprise à développer un avantage concurrentiel et à s'adapter au*

menaces et opportunités de l'environnement%

our réaliser ce diagnostic+ une analyse peut être menée sur la chaine de

valeur+ sur les ressources et sur les compétences de l'entreprise%

Section 1 : l’!n!l0se %e l! c?!ine %e (!le&") so&"ces %’!(!nt!'econc&""entiel

1'analyse de la chaine de valeur est une méthodologie développée par ,%

orter qui permet de décrire et de décomposer l'activité d'une entreprise+ pour

mieu* comprendre le comportement des coNts au sein d'entreprise% -n

analysant de manière systématique l'ensem"le des activités assurées par

l'entreprise ainsi que les interactions entre ces activités+ afn d'identifer les

sources de l'avantage concurrentiel+ avec l'o"(ecti d'o#rir une valeur ma*imumà un coNt minimum%

1a perormance d'une entreprise s'apprécie sur l'ensem"le des maillons de sa

chaine de valeur en onction de deu* critères :

L la valeur per>ue par le client


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L le coNt supporté pour augmenter cette valeur


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E#%t PENROSE+ pour elle+ la perormance est liée à l'utilisation et

l'agencement que l'on ait à un "ien


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G.HAMEL et C.K PRAHALAD ont développé le concept de compétences

ondamentales ou distinctives qui permet à l'entreprise de déployer des

ressources afn d'o"tenir un avantage concurrentiel dicilement imita"le.

2l aut @ conditions pour qu'une compétence soit qualifée de ondamentale :

L 1a compétence doit permettre à l'entreprise de saisir une opportunité oud'échapper à une menace%

L 1a compétence doit permettre de réduire les coNts ou générer unsupplément de valeur pour le client%

L 1a compétence ne doit pas être détenue par un grand nom"re deconcurrents réels ou potentiel%

L 1a compétence doit être dicilement imita"le par les concurrents actuelsou potentiels%

C'est à partir de ses compétences distinctives que l'entreprise peut :

o Faire évoluer ses activités e*istantes de a>on à conserver un avantageconcurrentiel ;

o .e lancer dans des nouvelles activités ;o ,ener des partenariats avec d'autres entreprises pour se développer sur

un nouveau marché%

1e diagnostic des compétences consiste à e*aminer minutieusement les

compétences ondamentales de l'entreprise+ à les (uger+ à envisager les

possi"ilités d'amélioration+ à e*aminer les opportunités d'acquisition e*terne%

.eule la possession de ces compétences ondamentales ouvrira la voie vers des

avantages concurrentiels qui permettront à l'entreprise d'atteindre seso"(ectis%

CHAPITRE @ : L’ANAL;SE DU PORTEBEUILLE D’ACTI>ITIES D’UNEENTREPRISE

1'analyse du porteeuille constitue à la ois un outil de synthèse de la situation

des activités de l'entreprise en appréciant l'équili"re glo"al du porteeuille et sa

valeur et en suggérant les choi* d'allocation des ressources entre les domaines

d'activités actuels ou potentiels%

Section 1 : !n!l0se en te"es %e c0cle %e (ie %’&n p"o%&it o& %o!ine%’!cti(ité

1e modèle de cycle de vie de produit est utilisé pour anticiper les "esoins

fnanciers de l'entreprise liés au développement+ produits+ technologies et

ressources humaines%

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1'utilisation du modèle dans le processus de décision stratégique repose sur 4

conditions :

L -tre capa"le d'identifer la phase dans laquelle se situe le produit ;L ermet de décrire des prescriptions stratégiques spécifques à chaque

phase+L ,aitriser le cycle de vie des produits%

1e cycle de vie d'un produit ou d'un domaine d'activité se décompose en @

phases+ chacune d'elle a ses particularités%


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lus la croissance du marché est orte+ plus l'activité consomme de liquidités


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• 1'a"andon d'activités : cette stratégie est appliquée au* activités poids

morts et les activités dilemmes qui durent très longtemps et qui ne

peuvent pas être transormées en vedettes%

Section .: l! !t"ice MC INSE; !to&ts!tt"!itsF


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modernes et productis ainsi que des e#orts permanents pour réduire les coNts

de toute nature et un certain mode d'organisation%

Cette stratégie consiste donc à proposer une o#re dont la valeur per>ue est

compara"le à celle des o#res des concurrents mais à un coNt plus ai"le%

Cette stratégie présente des avantages


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des marges plus élevées dans la mesure oR le consommateur accepte de payer

un pri* supérieur pour "énéfcier de l'avantage unique proposé%

Section . : l! st"!té'ie %e +oc!lis!tion o& %e concent"!tion

1a stratégie de ocalisation s'adresse à un groupe de clients particuliers% -n se

concentrant sur cette ci"le+ l'entreprise doit disposer d'un avantage plus

ecace à celui o#ert par ses concurrents% -lle peut agir sur le plan des coNts+

d'une o#re di#érenciée+ ou encore une com"inaison entre les deu*%

Cette stratégie est adoptée lorsque l'entreprise ne peut pas s'attaquer à la

totalité de l'industrie à cause de l'insusance de ses ressources%

CHAPITRE # : LES STRATEGIES DE DE>ELOPPEMENT

1es stratégies de développement proposées par 3%2%89.$F sont défnies à partir

des champs d'activités produitOmarché dans lesquels se situe l'entreprise et

dont elle maitrise les FC.%

Section 1 : l! st"!té'ie %e spéci!lis!tion

1a stratégie de spécialisation consiste à maintenir l'entreprise dans un seul

domaine ou secteur d'activités pour y développer et e*ploiter des compétencesspécifques+ sans chercher à y ad(oindre de nouvelles% Ceci peut se traduire de

di#érentes a>on puisqu'une activité se défnit à la ois en termes de clientèles

visées+ de onctions et services rendus par le produit+ et de technologie mise en

)uvre%

1es stratégies de spécialisation sont adaptées à un domaine d'activité qui

présente des perspectives importantes de développement : l'entreprise

concentre ses e#orts sur la croissance de la production pour couvrir la demande

du marché


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Développer l'activité sur l'ensem"le de marché


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1a diversifcation de placement


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pratiquant une politique de conglomérat et en s'appuyant sur un savoirL

aire commun+ à savoir ses compétences en matière de gestion et

d'organisation%

.- Les "is2&es %e l! %i(e"si8c!tion :

1e risque de la diversifcation dépend de réussite ou d'échec de la nouvelle

activité% Ane entreprise qui choisit un mauvais secteur W'nouvelle activité'' pour

envisager un redéploiement+ risque de voir sa situation fnancière

particulièrement altérée dans l'avenir aillite E+ aute d'avoir su investir dans

un domaine moins renta"le%

onne C?!nce To&t Le Mon%e6

4

resumè management stratégique

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