ressources humaines : enjeux et strat gie dans un contexte ......• le modèle de talent management...
TRANSCRIPT
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
1
Ressources HumainesEnjeux et Stratégie dans un
contexte international
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
2
LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.
• Environnement :– La mondialisation– L’accélération des changements
– L’incontournable performance
– Le changement du rapport au travail
Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et stratégique
de la performance globale de l’organisation
Les entreprises qui savent développer leur “Capital Humain”
ont un réel avantage compétitif sur le marché
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
3
Les défis de la fonction RH pour 2015 selon l’enquête européenne BCG/EAPM de
juillet 2007
• 5 Défis à relever :– Manager les talents– Manager la démographie– Manager les changements et transformations culturelles– Manager l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle– Devenir une organisation apprenante
En France, la mesure de la contribution RH et la performance descollaborateurs arrive en premier au niveau de l’enquête…
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
4
COLONNE VERTEBRALE D’UNE GESTION R.H.
ACQUISITION DES ACQUISITION DES RESSOURCESRESSOURCES
INTEGRATIONINTEGRATION
PROCESS D'ALLOCATION PROCESS D'ALLOCATION DES RESSOURCESDES RESSOURCES
PERFORMANCEPERFORMANCEPERFORMANCE
RECRUTEMENT EXTERNE
RECRUTEMENT RECRUTEMENT EXTERNEEXTERNE
MOBILITEMOBILITEMOBILITE
MISE A DISPOSITION
MISE A MISE A DISPOSITIONDISPOSITION
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
5
La DRH = contribuer à la mise en place du cercle vertueux
Comprendre clairementles besoins clients
Faire évoluerle produit et l’organisation
AméliorerLa qualité de service
Confiance et motivation
Augmentation du revenu
Plus de moyens financiers
Créer de la valeur pour les clientsCréer de la
valeur pour les actionnaires
Créer de la valeur pour les salariés
Niveau de satisfaction accru
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
L’impact de la crise dans l’évolution du
rôle de DRH INTERNATIONAL
6
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
En période de crise
• Missions et enjeux du DRH international• Les valeurs dans l’entreprise• Les styles de leadership• La mobilisation des salariés• La gestion des talents à l’international• Quel DRH international en période de crise ?
7
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
1.Missions du DRH international
• Définir la vision stratégique ressources humaines ,perme ttant d’accompagner les ambitions de croissance ou les cont raintes de décroissance
• Travailler main dans la main avec l’équipe de directio n en général et le Président en particulier
• Accompagner le Comité de Direction dans la conception d’une organisation internationale capable de répondre aux o bjectifs d’expansion (ou de ré-équilibrage) géographique
• Définir et mettre en œuvre la politique ressources huma ines facilitant la gestion du changement et la croissance / décroissance du business à l’international
• Construire une fonction ressources humaines professionn elle et reconnue par tous ses interlocuteurs tant pour sa compétence que pour sa capacité à agir en “ business part ner “
88
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
1 Enjeux du DRH international en période de crise : le DRH un dirigeant particulier
• Préparer l’entreprise et les salariés à anticiper ou faire face à des situations difficiles
• Gérer ces situations difficiles ( licenciement …)en s’adaptant à la situation et à la culture de chaque pays
• Agir vite et avec pragmatisme
• Communiquer encore plus
• Maintenir la motivation
• Optimiser des moyens limités : faire autant ( ou pl us) avec moins de moyens
• Préparer la sortie de crise
9
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
2.Les valeurs dans l’entreprise• Les valeurs continuent à jouer un rôle important comme outil de
gestion et de communication en matière de stratégie et de Ressources Humaines ;
• Elles constituent une clé de communication partagée sur les fondements culturels ou les aspirations des entreprise s internationales;
• Elles sont plutôt des principes d’action et permetten t de guider les énergies en donnant du sens ;
• Elles créent du lien dans l’organisation ;
• Elles sont une boussole pour le leadership ;
• Les difficultés sémantiques demeurent mais on laiss e de la liberté dans l’interprétation locale des valeurs affic hées.
10
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
2-Valeurs : Emergence de certaines valeurs existantes/nouvelles valeurs
• Le respect : pour les personnes, pour leurs différe nces, pour la diversité de leur parcours.Garantit une entreprise ouverte et fondée sur l’éco ute ;
• Plaisir et Epanouissement au travail : Du « fun » au d éveloppement des personnes. L’entreprise est un espace où la personne doit pouvo ir grandir en liberté et se développer conformément à ses souhaits et aux bes oins de l’entreprise ;
• Responsable socialement : Comment durer « bien » ?Vocation sociale par delà les frontières de pays et de l’organisation.Permet de réconcilier l’entreprise et ses salariés sur le sens de leur action au-delà du profit ;
• Transparence et dialogue comme des moyens incontour nables.
11
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
3-Les styles de leadership
• Quelles compétence de leadership, l’entreprise doit mettre en place pour qu’elle puisse se développer a vec efficacité ?
– Etre plus présent et plus communicant que jamais :– Donner du sens– Maîtriser le mode projet : flexibilité, adaptabilité, organisation
logiques de réseaux– Mobiliser les intelligences– Décider en s’adaptant sans cesse à l’évolution des d écisions prises– En faisant preuve d’agilité et de courage
Le manager est un facilitateur qui fait avancer en coh érenceGarantir l’exemplarité : DRH un dirigeant comme les autres
12
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
• Des ressources plus limitées • Des décisions difficiles dans certains pays• Des interrogations et une généralisation de l’anxiété
4 Comment maintenir la mobilisation /motivation des salariés avec moins de moyens ?
� Nécessité d’une proximité dans la relation et d’une c ommunication plus immédiate et plus régulière : la pédagogie est essentielle et tout particulièrement dans les filiales éloignées du cen tre
� Pédagogie également nécessaire auprès des dirigeant s qui ne comprennent pas toujours les contraintes légales de s différents pays : dirigeants par leur pays d’origine
� Pratiquer de plus en plus la communication à distan ce souvent moins facile que le face à face
13
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines5.La gestion des talents au niveau international
Le DRH international, « diplomate »
• Le modèle de talent management– Segmentation– Définitions, ratio, processus
• Vision et pratique du siège– Modèle homogène– Animation commune– Ressources disponibles
• Vision et pratique locale– Faire face aux enjeux– Exploiter les outils– Garder la maitrise de l’organisation et chaine de
management
14
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines5.La gestion des talents au niveau international
Le DRH international ,« pionnier-bâtisseur »
• Sélection des talents– Contexte pays– Recrutement
• Equipes multiculturelles– Constitution et éducation – Management à distance
• Performance management – Intégration, développement– Émergence managers locaux– Rôle et mission des expatriés
• Rétention et efficacité– Qualité du management– Mobilité et métier
15
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
6 Le DRH international traverse la crise
• En acceptant les nouvelles contraintes , en étant fl exible et en faisant preuve de créativité
• En s’adaptant aux contextes locaux et aux différent es cultures • En s’appuyant sur les fondamentaux• En restant proche du terrain quelque soit l’éloignemen t
géographique, en mobilisant l’encadrement et en l’in citant àpratiquer le management de proximité
• En maintenant une relation de confiance avec les par tenaires sociaux
• En renforçant la référence aux valeurs et en continuan t àdonner du sens
• En promouvant plus de transparence et de communication• En préparant la sortie de crise : conserver les talent s , en
attirer d’autres
1616
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
6.Quel DRH international en période de crise ?Evolution du profil du DRH international pendant la c rise afin de préparer la sortie de crise
• DRH international en veille permanente sur les évol utions et force de propositions pour anticiper et accompagner les chan gements
• DRH international diplomate
• DRH « pionnier – bâtisseur «
• DRH qui gère les paradoxes
• DRH gardien du temple et du « sens commun » en s’appuy ant sur les fondamentaux
17
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
Vos questions
18
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
19
Le contexte B.&.P
• Business & People PartnerCela veut dire…
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
20
Analyser le contexte du business
Cela veut dire :�Accompagnement évolution des métiers
(formation)�Gestion des hauts potentiels en entreprise
(à tous les niveaux) et des key people� Projet de mobilité et de reconnaissance
interne
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
21
Définir des axes d’interventions sur une durée
Cela veut dire intervenir à 3 niveaux :
– Court terme – Moyen terme
– Long terme
�Le positionnement RH : Business et People partner
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
22
Les leviers d’action (synthèse)
Business
PeoplePartner
&
Anticiper
DévelopperAccompagner
Structurer
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
23
Les leviers d’action (focus)DEVELOPPER
ANTICIPER
ACCOMPAGNER
STRUCTURER
� Accompagnement évolution des métiers (formation)
�Gestion des key people� Projet de mobilité et de reconnaissance
interne� Métier RH généraliste
� Mise en place d’une gestion prévisionnelle des salariés
� Évolution des compétences� Maîtrise de nos coûts� Qualité du vivier
� Veille sur les modes de fonctionnement de l’entreprise
� Déploiement des projets spéciaux
�Assurer un dialogue social constructif
� Construction sociale
� Piloter et accompagner les projets de réorganisation
� Suivi des effectifs� Suivi masse salariale� Nouveaux business model
� Développer les projets de synergies filiales / Groupe
� Donner du sens au changement
BUSINESS PARTNER
PE
OP
LE P
AR
TN
ER
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
24
Les leviers d’action People Partner
DEVELOPPER
� Accompagnement évolution des métiers (formation)�Gestion des accélérateurs (à tous les niveaux) et des key people� Projet de mobilité et de reconnaissance interne� Métier RH généraliste
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
25
ACCOMPAGNER
� Piloter et accompagner les projets de réorganisation� Suivi des effectifs� Suivi masse salariale� Nouveaux business model
� Développer les projets de synergies filiales / Groupe� Donner du sens au changement
Les leviers d’action People Partner
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
26
ANTICIPER
� Mise en place d’une gestion prévisionnelle des salariés
�Évolution des compétences� Maîtrise de nos coûts� Qualité du vivier
� Veille sur les modes de fonctionnement de l’entreprise
Les leviers d’action Business partener
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
27
STRUCTURER
� Déploiement des projets spéciaux
�Assurer un dialogue social constructif
� Construction sociale du Groupe
Les leviers d’action Business partener
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
28
Les différentes mesures de la contribution RH dans une entreprise internationale
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
29
«« ChampignonChampignon »»«« Poire Poire éécrascras ééee »» «« Pelote de lainePelote de laine »»
«« Ballon de rugbyBallon de rugby »»
La pyramide des âges
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
30
La Fonction RH & sa propre efficacité (notion de coûts, performance de la Fonction)
La FRH & la mise sous contrôle des coûts de l’entreprise (lois, normes & autres facteurs)
La FRH & contribution à la création de valeur économique de l’entreprise :
valorisation du capital humain !
Mesure de la contribution RH
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
31
1. La performance RH
� se concrétisant par une stabilisation, voire une diminution des coûts intrinsèques de la fonction RH (efficience de la Fonction)
� Ou par une amélioration de la qualité de service (performance des services et processus RH)
Performance de la Fonction RH
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
32
Les grands domaines de suivi des Ressources Humaines
Anticiper
SIRH
Effectifs
Temps
de travail
Masse
salariale
Recrutement
Formation /
développement
des
compétences
Mobilité
interne
Climat
social /
Conditions de
travail
Paye /
Administration
du personnel
Communication
interne
Stratégie
Réguler
Développer
Gérer
Administrer
SIRH
Paye /
Administration
du personnel
Appréciation
du personnel
Rémunération
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
33
Déterminer les indicateurs de mesure
Quels sont les indicateurs qui vont me permettre de mesurer l’efficacité des processus et la satisfaction des clients ?
Mesurer la performance des processus RH
Processus
Sollicitationclient
Produit/Service
Client du processus
DélaiCoût Qualité Valeur ajoutée
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
34
Améliorer les performances et processus RH en continu
3/CHECK : mesurer les résultats obtenusRepérer les écarts Fréquence régulièreÉtudier les conséquences
2/DO : réaliser conformément à ce qui a été prévu
Appliquer le planRéagir aux opportunités
4/ACT : traiter les écarts
Identifier et mettre en œuvre les solutions correctivesPrendre les décisions d’arbitrage
1/PLAN : prévoir, se doter d’une référenceLes délais Les coûtsLes risquesLa qualité
Le modèle PDCA (Plan / Do / Check / Act)
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
35
Exemple 1 Exemple 1 -- Processus Processus RecrutementRecrutement
Données de sortie
Définition de la politique
de recrutement
Elaboration d’un plan de
recrutement prévisionnel
Analyse des besoins,
définition fonctions, profils
Recherche / sourcing
Sélection et évaluation
Rédaction d’une proposition
d’embauche / contrat
Intégration
Indicateurs•••
Données d’entrée
Acteurs
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
36
� Efficacité du recrutement (nombre de candidats par campagne de recrutement, ratio candidats sélectionnés/ CV reçus, etc.)
� Origine des recrutements (internes/externes) et efficacité des différents canaux par catégorie
� Temps pour remplir un poste et coûts associés (par rapport au budget)
� Suivi des postes vacants (supérieurs à 3 mois, par département ou catégorie)
� Suivi du personnel recruté (suivi des fins de périodes d’essai, etc.)
� Performance du personnel recruté (distribution des nouvelles recrues par niveau de performance après 1 an, 2 ans, etc.)
� Qualifications et compétences des nouveaux embauchés
� Diversité du personnel recruté (sexe, nationalité, handicap, etc.)
Principaux indicateurs du processus recrutement
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
37
2. Contribution à la performance économique globale de l’entreprise
� se concrétisant par une diminution de coûts de l’entreprise . Ceci suppose des indicateurs permettant de tracer et de mesurer le résultat obtenu (ce sera le cas, par exemple, d’un chantier sur la diminution de l’absentéisme.)
� Ou une diminution des risques pour l’entreprise (financiers, juridiques, sociaux, etc.)
Performance de la Fonction RH
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
38
L’approche Balance Scorecard
• Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, Davi d P. Norton)– Les quatre perspectives pour traduire la vision et la
stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif organisationnel
– Décliner vision, stratégie et plan d'action .
• Construire le tableau de bord stratégique– Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et
cohérents avec la stratégie.– Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi
dynamique de la performance.
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
39
Menaces Opportunités
Forces Faiblesses
Environnement externe
Environnement interne
Stratégie d’entreprise
Politique RH
Plan d’action
Tableaux de bord de pilotage
L’approche Balance Scorecard
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
40
VISION VISION ETET
STRATEGIESTRATEGIERHRH
Axe ClientsAxe Clients(Services utilisateurs)(Services utilisateurs)
(Personnel)(Personnel)
Axe FinancierAxe FinancierAxeAxe
Processus RHProcessus RH
AxeAxeInnovationInnovation
Alignement Alignement StratStrat éégiquegique
Quelle est la contributionQuelle est la contributionDe la fonction RH De la fonction RH àà lalaCrCrééation de valeur ?ation de valeur ?
Comment sommesComment sommes --nousnousperper ççus par nos clients internes ?us par nos clients internes ?
Pour satisfaire les clients dePour satisfaire les clients dela fonction RH dans quels processusla fonction RH dans quels processusdevonsdevons --nous exceller ?nous exceller ?
Comment la fonction RHComment la fonction RHPeutPeut --elle maintenir lelle maintenir l ’’aptitudeaptitudeÀÀ ll ’’ innovation et innovation et àà ll ’’alignementalignementstratstrat éégique ?gique ?
Le Balanced-ScorecardDécliné au niveau de lafonction RH : « HR Scorecard »
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
41
Les quatre perspectives
Finance Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour réussir financièrement comment devons-nous apparaître à vos actionnaires ?
Clients
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour accomplir notre vision, comment devons-nous apparaître ànos clients ?
Processus interne
Objectifs Mesures Cibles ActionsPour satisfaire actionnaires et clients dans quels processus devons-nous exceller ?
VISION ET
STRATÉGIE
Apprentissage et croissance
Objectifs Mesures Cibles ActionsPour réaliser notre vision, comment promouvoir notre capacité à changer et à progresser ?
DOC. G.ZARA
Stratégie Ressources Humaines
42
MERCI POUR VOTRE ATTENTION