rénovation pavillonnaire du campus de la montagne de universit de montréal

Étude de cas Rénovation pavillonnaire du Campus de la Montagne Université de Montréal

B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 1

PAGE COUVERTURE



PAGE DE COUVERTURE (ARRIÈRE)



Table des Matières 1 Mémoire d’identification de projet (MIP) .................................................... 5

1.1 Description de la situation actuelle et désirée .............................................................. 5 1.2 Objectifs poursuivis ...................................................................................................... 6 1.3 Enjeux majeurs ............................................................................................................ 7 1.4 Le projet et son contenu ............................................................................................ 10 1.5 Préfaisabilité .............................................................................................................. 13 1.6 Structure organisationnelle ........................................................................................ 18 1.7 Planification des risques, de la qualité et des communications ................................. 25 1.8 Les livrables ............................................................................................................... 28 1.9 Budget classe D ......................................................................................................... 29 1.10 Échéancier sommaire ................................................................................................ 30 1.11 Prise de position et préconcept de blocage d’espaces .............................................. 33 1.12 Journal de bord des changements ............................................................................. 37

2 Mémoire d’avant-projet (MAP) .................................................................. 41

2.1 Approbation du MIP ................................................................................................... 41 2.2 Structure organisationnelle ........................................................................................ 41 2.3 Programme fonctionnel et technique ......................................................................... 48 2.4 Les études ................................................................................................................. 51 2.5 Accords municipaux ................................................................................................... 53 2.6 Structure de fractionnement des tâches .................................................................... 53 2.7 Gestion des communications ..................................................................................... 59 2.8 Gestion de la qualité .................................................................................................. 63 2.9 Gestion des changements ......................................................................................... 65 2.10 Gestion des conflits ................................................................................................... 65 2.11 Gestion des risques ................................................................................................... 66 2.12 Budgets classes C et B .............................................................................................. 69 2.13 Échéancier ................................................................................................................. 75 2.14 Concept de blocage d’espaces .................................................................................. 79 2.15 Journal de bord des changements ............................................................................. 83



3 Conception .................................................................................................. 87 3.1 Approbation du MAP .................................................................................................. 87 3.2 Structure organisationnelle ........................................................................................ 87 3.3 Programme fonctionnel et technique ......................................................................... 91 3.4 Plans et devis définitifs .............................................................................................. 92 3.5 Gestion des approvisionnements ............................................................................... 94 3.6 Obtention des autorisations ....................................................................................... 97 3.7 Gestion des communications ..................................................................................... 97 3.8 Gestion de la qualité ................................................................................................ 101 3.9 Budget de classe A .................................................................................................. 101 3.10 Échéancier ............................................................................................................... 101 3.11 Gestion des changements ....................................................................................... 107

4 Construction ............................................................................................. 111

4.1 Approbation du dossier de conception ..................................................................... 111 4.2 Structure organisationnelle ...................................................................................... 111 4.3 Établissement du rapport d’avancement .................................................................. 117 4.4 Maîtrise des coûts .................................................................................................... 123 4.5 Maîtrise des approvisionnements ............................................................................ 124 4.6 Maîtrise de l’échéancier ........................................................................................... 124 4.7 Mise en œuvre du contrôle qualité ........................................................................... 137 4.8 Maîtrise des changements ....................................................................................... 139

5 Mise en service, clôture et post-mortem ................................................ 145

5.1 Réception provisoire des travaux ............................................................................. 145 5.2 Mise en service ........................................................................................................ 145 5.3 Structure organisationnelle ...................................................................................... 147 5.4 Clôture du projet ...................................................................................................... 152 5.5 Post-Mortem ............................................................................................................ 153 5.6 Échéancier ............................................................................................................... 154

6 Bibliographie ............................................................................................ 157



1 Mémoire d’identification de projet (MIP) 1.1 Description de la situation actuelle et désirée

1.1.1 Université de Montréal : mission et stratégie Fondée en 1878, l’Université de Montréal, avec ses deux écoles affiliées, soit l’École Polytechnique et les Hautes Études Commerciales de Montréal, forment le complexe universitaire le plus important au Québec et le deuxième à l’échelle canadienne. Accueillant plus de 55 000 étudiants et employant près de 10 000 personnes, elle fait partie des plus grandes universités de la francophonie.

Sa mission s’oriente vers l’atteinte de l’excellence dans tous les secteurs du savoir et du savoir-faire par l’exercice d’un leadership intellectuel, culturel et scientifique. Elle contribue à l’essor de la société et s’appuie sur la quête, la diffusion et la remise en question des connaissances. L’Université promeut la créativité et le développement de l’esprit critique, en plus de la liberté de pensée, d’expression, d’enseignement, de recherche et de collégialité.1

Sa stratégie se base sur six grandes orientations :2

1. L’étudiant au centre de la vie communautaire; 2. L’enseignement, une des principales forces de l’Université; 3. Répercussions majeures de la recherche qui se fait à l’Université; 4. Création d’un milieu de travail enrichissant; 5. Vocation et dimension internationales de l’Université; 6. L’Université en résonance avec les enjeux de son temps.

Ces orientations s’arrimeront sur trois principes, soit l’étudiant et sa formation, la quête de l’excellence et l’actualisation des façons de faire.

1.1.2 Contexte de l’intervention L’Université de Montréal connaît une croissance significative de sa population (étudiants, professeurs, chercheurs et employés de soutien). Les besoins constants d’expansion ont amené l’Université à choisir un deuxième emplacement, le site de la gare de triage d’Outremont. Afin de prendre position sur les orientations spatiales de son futur développement, l’Université s’est dotée d’un nouveau Plan directeur des espaces permettant de repenser d’une façon globale l’organisation des activités sur l’ensemble des deux sites. Dix principes guidant l’élaboration de ce nouveau plan ont été définis par un comité directeur :

1 L’Université de Montréal : une force de changement – UdeM 2010 – Livre blanc, Juin 2007 2 Processus de consultation UdeM 2010 – Rapport de synthèse - Tournée du recteur, Mai 2006



1. Placer l’étudiant et sa formation au centre de la démarche ; 2. Générer convergence et complémentarité ; 3. Privilégier la rationalisation des infrastructures ; 4. Appliquer les mêmes standards sur les deux pôles du campus ; 5. Favoriser une intégration des deux pôles du campus ; 6. Créer un impact positif sur la vie de campus ; 7. Rechercher optimisation et efficacité ; 8. Favoriser le développement durable ; 9. Développer des relations de « bon voisinage » avec la communauté

environnante ; 10. Intégrer « le campus à la ville » et « la ville au campus ».

Cette démarche de projection prendra en compte le redéploiement des activités de façon intégrée sur les deux sites. Elle sera régie par les mêmes normes de qualité et par une mise en œuvre faisant appel à l’adaptation, la rénovation et la mise à niveau des bâtiments actuels, ainsi qu’à la construction de nouveaux pavillons sur le site d’Outremont.

L’étude du parc immobilier sur le site de la Montagne révèle que si certains bâtiments répondent pleinement aux besoins des utilisateurs, d’autres sont peu conviviaux et plutôt inadéquats pour des activités d’enseignement et de recherche. C’est dans ce contexte de restructuration que notre projet intervient.

1.1.3 Mandat La direction des immeubles de l’Université de Montréal a retenu nos services à titre de gestionnaire de projets afin d’assurer toutes les phases d’un grand projet de rénovation pavillonnaire sur le campus de la Montagne. Les bâtiments visés sont Maximilien Caron (A), 3200, Jean-Brillant (B), Lionel-Groulx (C), ainsi que la Place Laurentienne.

L’ensemble du projet devra être réalisé dans un délai de 4 ans à partir de l’obtention du mandat. Nous répondrons au comité de management qui nous fournira les go et no go nécessaires au déroulement des activités du projet. Le présent projet, faisant parti d’un portefeuille de projets global, est considéré comme prioritaire pour la revalorisation du campus, mais il doit tenir compte des travaux urgents à effectuer afin de contrer la détérioration et la perte d’intégrité des autres bâtiments appartenant à l’Université.

1.2 Objectifs poursuivis Nous avons décidé de formuler le contenu de notre projet à travers cinq axes de recherche, qui reprennent, d’une part, la mission de l’Université de Montréal et d’autre part, répondent aussi à des enjeux économiques, règlementaires ou environnementaux.

• Consolidation des actifs immobiliers (maintien de l’intégrité des bâtiments) ; • Mise aux normes des bâtiments (respect des codes et des lois) ;



• Modernisation des espaces d’enseignement et de vie communautaire (actuellement selon la revue Maclean’s, l’Université est classé 30e sur 31 en ce qui a trait à la vie étudiante3) ;

• Création de nouveaux espaces d’enseignement.

1.3 Enjeux majeurs

1.3.1 Résumé des enjeux Pour réaliser le projet à l’intérieur des délais et des coûts visés, ainsi que de la qualité recherchée, il nous apparaît essentiel de rappeler les enjeux majeurs :

• Définition du projet qui répond à la mission de l’entreprise : l’enseignement et la recherche ;

• Intégration, à notre démarche, des dix principes qui ont guidé l’élaboration du nouveau Plan directeur des espaces ;

• Qualité, originalité ; • Efficacité : le projet doit être réalisé de façon efficace selon les budgets fixés et

sans perte de qualité. Nous chercherons à minimiser l’impact des travaux sur l’enseignement ;

• Échéancier réaliste et le plus rapide possible afin de répondre aux attentes des facultés ;

• Chercher à atteindre la certification Visez vert de BOMA Canada.

1.3.2 Sommaire des contraintes Le projet de rénovation pavillonnaire est soumis à plusieurs contraintes qui auront des impacts plus ou moins importants sur son échéancier et son budget. Ils sont présentés dans le tableau qui suit :

CONTRAINTES IMPACTS

Rendre les espaces flexibles, adaptables aux changements de vocation et aux technologies informatiques évolutives.

Emprise des travaux importante. Coût important du matériel. Réalisation d’un plan de zonage. Utilisation de systèmes constructifs

industrialisés ou non, flexibles et démontables.

Prendre en compte l’aspect historique du site du Mont-Royal.

Bâtiments insérés dans leur environnement.

Ne pas faire n’importe quoi. Se référer aux documents municipaux.

Réaliser un MIP et un MAP afin d’avoir les Délais de réalisation de ces livrables. 3 Centre de consultation et de concertation, Université de Montréal – Plan directeur des espaces – Phase A : consultation interne sur les constats et les enjeux, Avril 2007



approbations pour continuer. Mise en page correcte.

Obtention de la certification Visez Vert Prendre en compte les critères de certification demandés.

Coût de la certification, délais d’approbation

Financement du projet à intégrer avec le budget global de rénovation pour tout le campus.

Faire des compromis. Bien identifier les priorités en fonction

de la politique de l’université.

Être en accord avec le plan d’urbanisme déposé et approuvé à la ville de Montréal.

Se référer à ce document pour toutes les décisions d’aménagement ayant un impact sur la structure du bâtiment et son voisinage.

Délais d’exécution des travaux de 4 ans jugés trop long par les facultés

Essayer de raccourcir au maximum ces délais tout en ne négligeant pas la qualité et la quantité des travaux à réaliser et en restant dans les objectifs du mandat.

Assurer la communication avec les parties prenantes.

Augmenter les espaces de vie communautaires

Trouver de l’espace de vie sans changer la capacité d’accueil en classe des étudiants.

Jouer sur la modularité du bâti.

Soumissions publiques avec délais de 8 semaines à chaque étape de travail (MIP, MAP)

Ralentissement du travail pendant ces moments d’incertitude.

Se renseigner sur les critères de notation avant.

Prévoir un délai d’approbation de 1 mois au comité exécutif.

Idem

L’approbation du ministère de la culture prend 3 mois.

Idem

La réhabilitation doit être faite dans les règles de l’art.

Se référer aux documents règlementaires au sujet de la mise en œuvre des chantiers, des documents administratifs, de la sécurité du personnel, des usagers et du bâtiment.

Engager une firme d’optimisation des coûts, un consultant externe pour les normes et un bureau de contrôle (CSST).



Les travaux ne doivent pas avoir d’impacts majeurs sur l’enseignement et l’occupation des locaux.

Travailler lorsque le taux d’occupation des bâtiments est au plus bas.

Location de salles supplémentaires = surcoût à trouver.

Réaliser un plan logistique.

Un maximum de 6 salles de cours peut être fermé à la fois

Chantier restreint = délais plus longs. Négociations à faire.

Bloc B jugé prioritaire À prendre en compte dans l’organisation et l’échéancier des travaux.

Instruction supplémentaire #1 : incorporer un réaménagement de 300 m² dans le bloc A (Maximilien-Caron)

Échéancier bousculé Surcoût de 15% à négocier entre

l’entrepreneur et le client. Instruction supplémentaire #2 : implication de la Faculté de l’aménagement réalisation avec des étudiants en charrette

Échéancier rallongé

Instruction supplémentaire #3 : rénovation et réaménagement de la Place Laurentienne

Échéancier bousculé Coûts supplémentaires à intégrer dans

le budget (pas de rehaussement)

Tableau 1 : Les contraintes et leurs impacts

1.3.3 Les facteurs d’influences Les facteurs d’influences suivants seront à considérer tout au long du déroulement du projet :

FACTEURS D’INFLUENCES

Économiques et politiques

Inflation Les conditions du marché Le climat politique et social Pressions politiques internes à l’université (construire mieux,

dans les délais les plus courts et les coûts les moins élevés) Facteurs

environnementaux Les différentes saisons et les intempéries, notamment les hivers

froids, important pour les travaux en extérieur

Configuration et usage du bâtiment

Réalisation des travaux lors de l’occupation des locaux Choix des différents composants (mobilier, multimédia et

structures mécaniques et électriques) Gamme de revêtements intérieurs utilisés

Programme fonctionnel

Intégration de nouvelles contraintes de la part du client ayant des dommages sur le budget et l’échéancier

Réglementation Possibilité de changement des niveaux de normes pendant la

durée du projet Délais d’obtention des différents documents administratifs

Tableau 2 : Facteurs d'influence



1.4 Le projet et son contenu

1.4.1 Le contenu du projet et indice de priorisation A B C Place Campus

Consolidation des actifs/Intégrité des bâtiments Enveloppe extérieure 2 1 1 1 Toiture 1 1 2 1 Système de finition intérieur 2 2 2 1 Transport vertical 2 2 2 1 Système électromécanique 2 1 2 1 Système électrique 2 2 2 1 Mise aux normes Sécurité incendie (gicleurs, issues) 1 1 1 Désamiantage 1 1 1 Modernisation des lieux Aménagement des espaces communs 1 1 1 Amélioration des espaces communautaires 2 1 1 Modernisation des salles de cours 2 1 2 Infrastructure Internet 1 1 1 Réaménagement de 300 m2 Bloc A 1 Création de nouveaux lieux d’enseignement Augmenter les espaces réservés à l’enseignement : Salles et locaux de recherche 1 Bureaux pour les professeurs et les chercheurs 1 Tribunal école 1 Salle d’apprentissage par problème 2 Salle multifonctionnelle facultaire 2 Création de cubiculaires de travail additionnels à la bibliothèque 2 Agrandissement bibliothèque du département de lettres et de sciences humaines 1 Développement durable Certification Visez Vert 1 2 2 Légende : Court terme 1

Moyen terme 2 Tableau 3 : Priorisation des travaux par objectifs



1.4.2 Contenu du projet par bâtiment

Figure 1 : Contenu du projet



1.5 Préfaisabilité

1.5.1 Analyse des besoins Une des premières étapes du projet sera de cerner les exigences et les attentes du client. Cette étape débutera par l’identification des besoins des usagers et occupants de chacune des facultés qu’accueillent les trois bâtiments à rénover. Ces besoins sont multiples, que ce soit pour des espaces normés ou réels.

1.5.2 Les études

1.5.2.1 Moyens de mise en œuvre pour l’identification des besoins • Sondage auprès des usagers : étudiants, professeurs, chercheurs et professionnels ; • Relevés de bâtiments existants (se référer aux dossiers des conditions existantes) ; • Comparaisons avec d’autres sites universitaires plus modernes (bench marking) ; • Analyse des mémoires proposés lors des consultations publiques de la communauté

universitaire en 2007 (FAECUM, SGPUM) ; • Focus group ; • Études professionnelles

1.5.2.2 Population et besoin d’espace

Les différentes études menées au cours des années précédentes révèlent que l’Université de Montréal est confrontée à un déficit :

1. d’espaces normés (calculés selon le ministère) : superficie à laquelle l’Université a droit suivant les normes du Ministère, basée sur les effectifs étudiants en fonction des domaines de formation, du cycle d’étude, sur l’effectif professoral et sur les différentes catégories de personnel;

2. d’espaces réels : si on se réfère au cheminement réel des étudiants, sans égard de la durée de leurs études, les besoins d’espace sont supérieurs à ceux estimés par le ministère.

D’autre part, ce besoin d’espace tend à augmenter du fait de :

- l’expansion des activités de recherche; - l’évolution de l’effectif étudiant en tenant compte du profil démographique de Montréal; - du rattrapage du Québec en matière de fréquentation universitaire; - la croissance du nombre d’étudiants étrangers fréquentant l’Université de Montréal.



1.5.2.3 Les besoins des facultés

Des études ont déjà été réalisées afin de cerner les différents besoins des occupants des trois bâtiments à rénover, dont nous faisons ici un compte-rendu.

Site Occupants Besoins

A- M

axim

ilien

-Car

on

Faculté de Droit Bibliothèque de droit Salles de cours en souterrain en dessous d’un toit terrasse aménagé entre 3200 Jean-Brillant et Maximilien Caron Unités de recherches en droit public Services (café) Micro 2200 Institut canadien d’administration de la justice Superficie totale : 10 648.52 m2

Salles d’apprentissage par problème : Salles de petites tailles qui permettent l’acquisition de compétences en petits groupes. Salle multifonctionnelle facultaire : Local qui permet la tenue d’évènements scientifiques et de conférences Tribunal-École : (prioritaire) Celui-ci doit comporter une salle de tribunal et une salle de délibérations pour le jury conforment aux normes d’aménagement d’un palais de justice. Des espaces de travail et d’observation sont aussi nécessaires. Salles pour les cycles supérieurs : Aménagement d’une salle multifonctionnelle pour la tenue de rencontres et de conférences, ainsi que de cubiculaires de travails additionnels à la bibliothèque.

B- 3

200,

Jea

n-B

rilla

nt

*prio

ritai

re

Cafétéria Laboratoires informatiques Coop étudiante, boutiques, librairie, Services auxiliaires Régie du secteur ouest Pastorale, Salles de cours et amphithéâtres Actions humanitaires et communautaires Services juridiques Superficie totale : 24 101,71 m2

Ce bâtiment n’étant pas affecté à une faculté en particulier, aucun besoin n’a été identifié. Toutefois, à la demande du rectorat qui souhaite avoir plus d’espaces communautaires en général, ce bâtiment peut-être étudié en vue d’offrir des espaces de vie plus adaptés aux besoins des étudiants.



C –

Lio

nel-G

roul

x Faculté des arts et des sciences 23 unités de recherche Services, dont une bibliothèque SAGE Faculté de l’éducation permanente Associations d’étudiants Superficie totale : 29 726,66 m2

Bureaux pour les derniers professeurs arrivés. Locaux de recherche et salles d’étudiants aux études supérieures. Souhait de la faculté : rapatrier le Département de philosophie et créer un lien de proximité avec la faculté de théologie.

Tableau 4 : Besoins des occupants (Source : Lemay associés, Bilan de la situation actuelle, 2007 et Fiches techniques des bâtiments, 2007)

L’analyse de ces différentes études a mis en exergue les principaux points de pression, qu’il est urgent de solutionner.

1. Besoins d’espaces de recherche et d’espaces pour les étudiants aux cycles supérieurs dans les secteurs des lettres, des sciences humaines ;

2. Besoins de mise à niveau des salles de cours du pavillon 3200 Jean-Brillant en fonction des approches pédagogiques actuelles : informatique…

3. Nécessité de créer un tribunal-école ainsi que des espaces pour les étudiants aux cycles supérieurs à la faculté de droit ;

4. Expansion de la bibliothèque de lettres et sciences humaines ; 5. Nombre d’espaces locatifs non financés par le ministère mais néanmoins requis

pour : -satisfaire aux besoins croissants des unités ; -pallier à la vétusté de certains immeubles.

Facultés Départements Besoins Bloc A Bloc B Bloc C

Dro

it

Espace communautaire 1000m2

Art

s et

sci

ence

s

Département de lettes et sciences humaines

Espace supplémentaire 1600m2

Rapatrier le département de philosophie 1100m2

Département de sciences sociales et psychologie

Espace supplémentaire 905m2

Tableau 5 : Récapitulation des besoins des facultés



1.5.3 Préfaisabilité financière Il s’agira d’établir un plan de financement sur toute la durée du projet en tenant compte des capitaux disponibles et selon l’évaluation des besoins financiers. La principale source financière provient du budget alloué par le gouvernement du Québec pour le maintien des actifs immobiliers de l’Université, à hauteur de 23 millions de dollars annuellement. Au besoin, le financement du projet pourrait être complété par la participation du secteur privé et par la campagne de financement de l’Université.

La préfaisabilité financière sera estimée en fonction des coûts moyens des dernières rénovations sur le campus, soit :

• 500$ /m2 pour des travaux mineurs (peinture, tuile acoustique) ; • 1000$ /m2 pour des travaux d’éclairage et de ventilation ; • 1500$ /m2 pour des travaux majeurs (systèmes mécaniques, désamiantage) ; • 2000$ /m2 pour des travaux de changement de vocation ou d’espace.

Une estimation de classe D à +/-20% a été établie et est présentée plus bas.

1.5.4 Préfaisabilité technique

1.5.4.1 Vétusté technique

L’étude et l’évaluation du déficit d’entretien et la cartographie des risques immobiliers datant de 2004 nous ont servi de plate-forme pour évaluer la vétusté du parc immobilier existant dans les des bâtiments Maximilien-Caron, 3200, Jean-Brillant et Lionel-Groulx.

D’autre part, des visites des édifices ont permis d’établir un relevé photographique qui atteste de la vétusté fonctionnelle et technique des lieux.

Mise aux normes : Dans les cas de réaménagements importants et des changements de fonction dans les pavillons A, B, C il sera nécessaire de faire une mise aux normes en terme de codes, d’issues, d’alarmes incendie, de désamiantage et de renforcement séismique. Ces investissements représentant des investissements considérables, les réaménagements majeurs devront faire l’objet d’une analyse de la valeur.

1.5.4.2 Vétusté fonctionnelle

La vétusté fonctionnelle d’un bâtiment est étroitement liée à l’usage auquel on le destine. Il sera important d’établir une grille qui illustre le degré de compatibilité entre les bâtiments A, B, C et les différentes fonctions qu’on souhaite modifier ou ajouter. Cet exercice aura pour but de cibler les usages qui auront le plus faible impact financier sur la réhabilitation de ces bâtiments.



Site Vétusté fonctionnelle Vétusté technique A

- Max

imili

en-C

aron

Le bâtiment devrait être « vert ».

Opportunité : lien direct avec la Place Laurentienne

Interventions récentes : L’ascenseur a été remplacé (cabine et contrôle).

Rénovation récente dans la bibliothèque (2004).

Priorité : Le toit a 23 ans.

Rénovation des plafonds des circulations aux étages 7,8 et 9.

Poursuivre les rénovations des espaces d’étude de la bibliothèque

Estimation de la vétusté : 4 700 000$

B -

3200

Jea

n-B

rilla

nt

*Prio

ritai

re

Pavillon très dense à cause de ses salles de cours.

Salles de cours non adaptées aux nouvelles technologies.

Ce pavillon a un intérieur triste et terne.

Priorité : Besoin d’une intervention majeure pour créer une vie étudiante et changer l’atmosphère qui y règne.

Priorité : Certaines toitures coulent.

Remplacement du mobilier fixe dans certains amphithéâtres (ex. fauteuils).

Problèmes de maçonnerie sur la façade donnant sur l’avenue Jean-Brillant.


Lion

el G

roul

x Besoin d’espace pour accueillir les bureaux et les salles de recherches.

Priorité : Prévoir de dégager certains espaces pour donner de l’expansion aux départements qui sont coincés.

Priorité : Problèmes de maçonnerie dans la cour intérieure, éclats de briques.


Plac

e La

uren

tienn

e Priorité : Revoir les aménagements spatiaux qui ne correspondent plus aux besoins (cf. instruction supplémentaire No3).

Priorité : Vétusté des infrastructures (cf. instruction supplémentaire No3).

Tableau 6 : Vétustés fonctionnelles et techniques des bâtiments (Source : Lemay associés, Bilan de la situation actuelle, 2007 et Fiches techniques des bâtiments, 2007)



1.5.5 Préfaisabilité urbanistique

1.5.5.1 Règlements d’urbanisme de l’arrondissement

A l’arrondissement de Côte-des-Neiges – Notre-Dame-de-Grâce, le site de l’Université de Montréal est classé à la fois comme Grande Propriété à caractère institutionnel et comme Secteur de valeur à valeur exceptionnelle. Les travaux de restructuration, que nous nous proposons de réaliser doivent faire l’objet d’une demande de permis à la Ville qui déposera cette demande au Comité consultatif d’urbanisme (CCU) de l’arrondissement pour approbation.

1.5.5.2 Règlement concernant l’arrondissement historique du Mont-Royal

En raison du caractère et de l’intérêt particulier du mont Royal, le gouvernement du Québec a décrété ce territoire « arrondissement historique et naturel », en vertu de la Loi sur les biens culturels ». Conformément à cette loi, tous les travaux réalisés à l’intérieur de ce territoire, spécialement les travaux extérieurs et ceux touchant l’enveloppe des bâtiments, doivent être autorisés au préalable par le Ministère de la Culture et des communications du gouvernement du Québec.

1.6 Structure organisationnelle

1.6.1 Équipe de management du projet

Figure 2 : Structure de l'équipe de projet



1.6.2 Rôles et responsabilités de l’équipe de projet4

1.6.2.1 Comité exécutif

Le Comité exécutif assure l’exécution des décisions du Conseil d’administration et en exerce tous les pouvoirs sauf ceux que les statuts attribuent exclusivement au Conseil ou que celui-ci se réserve. Il se compose du recteur ainsi que d’au-moins quatre et d’au-plus huit personnes que le Conseil nomme parmi ses membres.5 Son rôle sera d’approuver le Mémoire d’identification de projet (MIP).

1.6.2.2 Comité de pilotage

Le comité de pilotage est composé de plusieurs membres provenant de divers horizons. Dans le cas présent, il sera présidé par le sponsor du projet, le Directeur des immeubles de l’Université de Montréal. De plus, il sera composé d’un membre du comité exécutif de l’Université de Montréal, d’un représentant du gouvernement, d’un employé de l’université de Montréal et d’un membre externe. Le chef du projet aura l’autorisation d’assister aux réunions, mais aucun droit de vote ne lui sera accordé.

Rôles : • Contrôle l’avancement du projet et s’assure que les intérêts de l’Université de

Montréal sont servis au mieux; • Sert de forum pour prendre des décisions multifonctionnelles stratégiques, lever les

obstacles et résoudre les problèmes; • Étudie et recommande le mémoire d’identification de projet.

1.6.2.3 Sponsor du projet

Le client dans ce projet est représenté par le directeur des immeubles de l’Université de Montréal.

Rôles :

• Fait partie du comité de pilotage à titre de Président de comité; • S’assure que le projet répond à un réel besoin de l’Université; • S’assure que le projet reste une proposition viable • Représente l’entreprise lors des décisions clés du projet • Résout les problèmes hors de la responsabilité du chef de projet • Nomme le chef de projet et collabore à la sélection des membres de l’équipe

1.6.2.4 Chef de projet

Le chef de projet est nommé par le sponsor du projet et est sous sa supervision.

Rôles :

• Constituer l’équipe de projet avec l’accord des responsables hiérarchiques; • Élaborer la définition du projet;

4 Buttrick, Robert. Gestion de projets, 3e édition, Village Mondial, Pearson Education France, 2006 5 Université de Montréal, http://www.direction.umontreal.ca/secgen/corps_universitaires/comite_executif.html



• Définir les responsabilités et les objectifs de chaque membre de l’équipe; • Contrôler et conduire l’avancement du projet; • Contrôler et manager les risques et opportunités; • Résoudre les problèmes; • Maîtriser les changements; • Prévoir les résultats attendus pour l’entreprise; • Livrer les livrables du projet en respectant les délais, la qualité et le budget

convenus; • Communiquer avec le client.

1.6.2.5 Comité de management

Dans le cadre de ce projet, le comité de management est composé de membres internes de l’Université, provenant de différents services universitaires qui pourront apporter de l’information pertinente pour alimenter le projet.

Rôle :

• Contribue à la documentation du projet et à l’identification des besoins.

1.6.3 Grille des responsabilités

Phases Ressources humaines

Comité exécutif

Comité de pilotage

Sponsor du projet

Chef de projet

Comité de management

Firme d’architectes

Agence deCommunicat

Définition du mandat S P P P Planification du management du projet S P Études : - Diagnostic de l’existant - Analyse des besoins

S RÉ

S I RÉ Définition du contenu du projet I A RE Préfaisabilités technique, financière et opérationnelle I A P RÉ Élaboration du budget pro-format Classe D I A RÉ

Échéancier I A RÉ S Préconcept de blocage d’espace I A RÉ P P

Rédaction du MIP S P RE

Dépôt du MIP A R R RE

I : Informe, RÉ : Réalise, A : Approuve, P : Participe, S : Supervise, R : Recommande

Tableau 7 : Répartition des responsabilités à la phase d'identification de projet

1.6.4 Mode de mobilisation du client Le mode de mobilisation du client se fera par la participation et la validation de plusieurs activités. Le client devra participer à la définition du mandat et également superviser la



formation et la sélection des membres de l’équipe de projet. De plus, il devra évaluer et recommander le MIP au Comité exécutif de l’Université de Montréal pour la validation de cette phase primordiale du projet.

1.6.5 Délégation des signatures À toutes les phases du projet, seules les personnes suivantes seront responsables de l’approbation et de la signature des contrats ou de factures établis selon des catégories de montants présentées dans le tableau ci-dessous :

Responsables Montants

Comité de pilotage 1 000 000$ et plus Sponsor du projet 500 000$ à 999 999$ Gestionnaire de projet 5 000$ à 499 999$ Architecte/Ingénieur 4 999$ et moins

Tableau 8 : Approbation des dépenses

1.6.6 Planification des ressources humaines et mode de recrutement de l’équipe de projet

À cette étape, le recrutement de certains professionnels est nécessaire pour effectuer les activités de la phase du mémoire d’identification de projet.

1.6.6.1 Firme d’architectes

Pour effectuer les études des besoins et du diagnostic de l’existant, nous devons faire appel à une firme d’architecture. Elle devra évaluer les problèmes de vétustés technique et fonctionnelle des trois bâtiments ciblés par le projet, ainsi que l’évaluation des besoins en espaces réels et normés. Elle devra remettre un rapport faisant état de ses analyses. De plus, cette même firme participera à la rédaction du document marketing associé au MIP.

Le recrutement de cette firme se fera sur invitation auprès de firmes auxquelles la Direction des immeubles de l’Université de Montréal fait couramment appel. Le montant de ce contrat n’est pas assez élevé pour avoir recours à un appel d’offres public.

1.6.6.2 Agence de communication

Des consultations publiques ont déjà été effectuées en 2007 auprès des usagers. Cependant, pour affiner l’analyse, nous ferons appel à une agence de communication qui sera mandatée pour effectuer les sondages auprès des usagers : les étudiants, professeurs, chercheurs et professionnels, ainsi que pour réaliser les forums de discussion (focus groups) que nous avons planifiés. Ces activités serviront à évaluer les besoins de chacune des facultés touchées et leurs usagers. Elle devra remettre un rapport faisant état de leurs analyses.



Le recrutement de cette agence sera effectué par des appels de propositions sur invitation, car le montant de ce contrat n’est pas assez élevé pour avoir recours à un appel d’offres public.

1.6.6.3 Étudiants en aménagement (référence à l’instruction supplémentaire #2)

Il a été décidé, par le Comité de pilotage, d’impliquer les étudiants en aménagement dans le concept de design du projet de rénovation pavillonnaire du bloc B. Ils ne seront donc pas impliqués au niveau du MIP, mais plutôt dans l’élaboration des esquisses à la phase d’avant-projet. Cette instruction supplémentaire, ainsi que la solution proposée, sont présentées plus en détail à la section « 1.12.2.2 Instruction supplémentaire #2 ».



1.6.7 Processus de management du projet

Figure 3 : Management du projet



1.7 Planification des risques, de la qualité et des communications

1.7.1 Sommaire des risques La complexité de gestion et de réalisation de ce projet se mesure à travers plusieurs paramètres et selon la part d’inconnues liées à chacun. Parmi les plus importants nous avons identifié :

• Le site (secteur protégé); • Le droit de procéder aux travaux (autorisations); • Perception/acceptabilité du client et des usagers; • Nombre d’intervenants ou parties prenantes (facultés, association, travailleurs,

étudiants); • L’échéancier; • La limite du budget; • Les conditions particulières de mises en œuvre (salles de classes occupées,

sécurité des élèves); • Conditions de chantiers (découvertes inattendues sur le chantier : structure fragile,

amiante); • Apparition de problèmes en cours de travaux, les « inconnues inconnues »

(présence d’amiante).

1.7.2 Planification de la qualité Un des objectifs du projet est l’obtention de la certification Visé Vert.

1.7.2.1 Définition de la certification Visez Vert

Le programme national canadien de certification environnementale volontaire Visez vert de BOMA BESt (Association des propriétaires et des administrateurs d’immeuble) s’applique aux immeubles commerciaux existants. Il évalue la performance et la gestion environnementales des immeubles commerciaux.

Son objectif est de reconnaître les bâtiments où des pratiques d’excellence en matière d’environnement ont été instaurées. La désignation Plus est obtenue lorsque les propriétaires et les gérants d’immeuble incluent des plans d’action et des données de références complémentaires.

1.7.2.2 Les thèmes du programme Visez vert/Visez vert Plus : • Énergie (consommation, caractéristiques, gestion, transport) • Eau (mesures de conservation) • Ressources (réduction et recyclage des déchets; qualité du site d’implantation) • Émissions, effluents et autres impacts (émissions atmosphériques,

appauvrissement de l’ozone, effluents aqueux, matières et produits dangereux, santé et sécurité, SIMDUT)

• Environnement intérieur (air, éclairage, bruit)



• Gestion environnementale (document du Système de gestion environnementale (SGE), politique d’approvisionnement, plan d’urgence, sensibilité des occupants)

1.7.2.3 Quatre niveaux de certification de BOMA BESt • Niveau 1 : conforme aux exigences des meilleures pratiques de Visez vert; • Niveau 2 : satisfaire à toutes les exigences des meilleures pratiques de Visez vert.

Obtention de la note 70 à 79 % pour l’évaluation Visez vert plus; • Niveau 3 : satisfaire aux exigences des meilleures pratiques de Visez vert.

Obtention de la note 80 à 89 % pour l’évaluation Visez vert plus • Niveau 4 : niveau le plus élevé de la certification, satisfaire aux exigences des

meilleures pratiques de Visez vert. Obtention de la note 90 à 100 % pour l’évaluation Visez vert plus.

1.7.3 Planification des communications

1.7.3.1 Moyens de communication

Facteur important de la réussite du projet, une attention particulière devra être portée sur la planification des communications, autant à l’intérieur de l’équipe de projet qu’à l’extérieur de celle-ci, c’est-à-dire avec le public et les usagers.

Pendant la phase d’identification, des réunions hebdomadaires seront organisées et réuniront le client, le gestionnaire de projet et les professionnels précédemment mandatés. En plus d’établir une relation directe et de confiance entre les intervenants, elles permettront :

• de bien cerner les besoins et les attentes de chacun ; • de se tenir à jour sur l’évolution du projet ; • d’obtenir les commentaires et les réactions des intervenants directement ; • et de créer une dynamique permettant la résolution rapide de problèmes pouvant

subvenir au court du projet.

Un compte-rendu détaillé (minutes de réunion) sera produit pour chacune des rencontres et remis à chacun des professionnels, maximum sept jours ouvrables après la tenue de la rencontre, afin d’être approuvé avant la suivante.

Il sera de la responsabilité de l’agence de communication d’organiser les rencontres des occupants des bâtiments à l’étude et de définir leurs besoins. Un site internet sera développé pour assurer la transparence du projet et faciliter les échanges entre l’équipe de projet, le public et les médias.



1.7.3.2 Flux de communication

Du \ Vers

Spon

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Méd

ias

Sponsor du projet R / CR R / CR R / CR

Gestionnaires de projet R / CR R / CR R / CR

Firme d’architectes R / CR R / CR R / CR

Agence de communication R / CR R / CR R / CR S / SI S / SI S / SI

Usagers S / SI SI

Public S / SI SI

Médias S / SI

R : Réunion (hebdomadaire), CR : Compte-rendu (après chaque réunion), S : Sondage (une fois en début de phase), SI : Site internet (en continu)

Tableau 9 : Flux de communication entre les intervenants à l'étape du MIP

1.7.3.3 Go / No go

Avant de passer à l’étape d’avant-projet, le Mémoire d’identification de projet (MIP) devra recevoir le « Go » du Comité exécutif de l’Université de Montréal. Un délai d’un mois sera à prévoir.

1.7.4 Les outils de contrôle

1.7.4.1 Moyens de mise en œuvre

Afin de s’assurer de la qualité du projet, des outils seront mis en place tout au long de son déroulement, tels que :

• Bureau de projet : un bureau de projet sera mis en place afin de promouvoir l’efficacité de la réalisation du projet, de répondre aux objectifs de communication proposés et d’augmenter le sentiment d’appartenance au projet ;

• Des formulaires de suivi :

o Journal de bord des risques;



o Journal de bord des changements;

• Check-list utilisée comme jalon à la fin de chaque phase : elle permettra de vérifier si tous les éléments nécessaires à cette phase auront été traités;

• Rédaction des cahiers des normes et standards : faciliteront la cohérence entre tous les documents produits et assureront leur coordination entre les différents professionnels à chacune des phases du projet.

1.7.4.2 Établissement d’un journal de bord des risques

Un journal de bord des risques va nous permettre d’enregistrer les risques, la date à laquelle ils ont été identifiés, leur catégorie, les mesures prises pour les gérer et le nom de la personne responsable. Le suivi se fera selon la grille présentée ci-dessous.

Réf.

No

Description

du risque

Date de la

constatation

Probabilité

de la

survenance

Gravité Catégorie Gestion du risque

Mesures Respons

able

1

2

Tableau 10 : Journal de bord des risques

1.8 Les livrables

Type d’étude Sous livrables Élaboré par Revu par Approuvé par

Étude de faisabilité

Rapport de préfaisabilité financière

Gestionnaire de projet (GP)

GP Client Rapport de préfaisabilité technique

Architectes, Ingénieurs

Analyse de la situation existante

Rapport d’analyse des besoins

Direction des immeubles

GP Client Rapport de vétusté technique et fonctionnelle

Architectes et ingénieurs

Définition du projet

Élaboration du contenu du projet

Gestionnaire de projet

Analyse des coûts Budget de classe D Gestionnaire de

projet Client

Échéancier GANTT, MS Project Gestionnaire de projet Client

Étude de logistique

Rapport de préconcept de blocage d’espace

Gestionnaire de projet Client

Tableau 11 : Résumé des sous livrables constituant le mémoire d'identification du projet



1.9 Budget classe D

1.9.1 Préfaisabilité financière L’objectif est ici de réaliser une répartition budgétaire sur l’ensemble du projet, à savoir affecter à chaque phase un pourcentage du budget global.

La volonté de ce plan de financement est dans un premier temps d’identifier le budget disponible pour l’ensemble du projet. Celui-ci est constitué d’une participation de la part de l’Université à hauteur de 23 millions de dollars par année durant les quatre ans prévus.

Dans un second temps, ce plan permet d’attribuer à chaque phase du projet une part financière permettant sa réalisation de manière durable et censée. Après l’identification des différentes phases et en fonction de certaines conditions du mandat, les attributions suivantes ont été allouées aux différentes phases :

Revenus disponibles 92 000 000,00 $

Dépenses obligatoires* 33 000 000,00 $

Phases % de budget alloué 59 000 000,00 $

1- MIP 0,75% 442 500,00 $ 2- MAP 3,00% 1 770 000,00 $ 3- Conception 4,00% 2 360 000,00 $ 4- Réalisation travaux 76,25% 44 987 500,00 $ 5- Livraison / Post-mortem 10,00% 5 900 000,00 $ Contingences** 6,00% 3 540 000,00 $

Total 100,00% 59 000 000,00 $ * Dépenses hors mandat pour l'entretien des autres bâtiments du campus ** Inclus les contingences de design et de construction

Tableau 12 : Budget alloué pour chacune des phases du projet

Il faut préciser que la base de calcul du budget alloué au MIP, au MAP, à la conception, à la réalisation, ainsi qu’au post-mortem n’est pas 92 millions de dollars. En effet nous prenons en compte que les études pour la réalisation de ces documents ne prennent pas en compte les coûts alloués aux autres travaux prioritaires du campus. Nous estimons que des études ont déjà été faites sur ce point et qu’elles ne sont donc pas à intégrer à notre budget.

A ce stade d’avancement, c’est un budget de classe « D » qui est réalisé. Au fur et à mesure de l’avancée du projet, les analyses financières et par voie de conséquences les budgets alloués à chaque phase et sous-phase seront de plus en plus précis. L’estimation est donc pour le moment très approximative et possède une marge d’erreur de 20%.

A notre stade nous pouvons déjà identifier quelques investissements dans la réalisation des travaux. Ceux-ci sont issus de quelques études réalisées sur la totalité des



bâtiments de l’université ainsi que sur les bâtiments concernés par le projet. Ainsi on remarque deux gros investissements différents. Le premier est alloué aux travaux prioritaires que l’on doit absolument réaliser sur les autres bâtiments du campus universitaire. Le second est destiné à réduire la vétusté des immeubles Jean-Brillant, Lionel-Groulx et Maximilien-Caron.

Ces dépenses sont récapitulées dans les deux tableaux suivants :

Vétusté des immeubles (en K$) Bâtiment A Bâtiment B Bâtiment C Total

Enveloppe extérieure 200 150 200 550 Toiture 250 500 300 1050 Système de finition intérieur 1200 3500 2000 6700 Transport vertical 1000 1000 1000 3000 Système électromécanique 1300 2000 1200 4500 Système électrique 750 1200 750 2700

Total 4 700 $ 8 350 $ 5 450 $ 18 500 $

Tableau 13 : Répartitions de la vétusté par bâtiment

En combinant ces dépenses obligatoires avec le budget alloué précédemment pour la réalisation des travaux, on peut déduire, toujours avec une marge d’erreur de 20%, le montant que nous pouvons utiliser pour les travaux de notre projet.

Budget total réalisation des travaux 59 000 000 $

- vétusté des immeubles 18 500 000 $

= budget travaux projet 40 500 000 $

Tableau 14 : Budget disponible pour le réaménagement

Il nous reste donc au final un peu plus de 40,5 millions de dollars pour la réalisation des travaux de réaménagement des trois bâtiments du projet.

1.10 Échéancier sommaire

1.10.1 Dates importantes À ce stade d’avancement du projet, l’échéancier réalisé est très réduit. Des grands points sont tout de même identifiables.

Tout d’abord, la définition du mandat fixe les grandes orientations du projet. À partir de là, le management du projet est fait, ce qui permet par la suite de procéder à quelques études préliminaires. Celles-ci comprennent un diagnostic de l’existant et une analyse des besoins. De ces données découlent des préfaisabilités financières, techniques et opérationnelles.

Voilà tout ce qui compose le MIP avant sa soumission au comité exécutif. Au total, le MIP aura une durée de 56 jours étalés entre le 8 septembre 2008 et le 24 novembre 2008, date à laquelle le comité exécutif approuve sa réalisation. C’est le point de passage pour le commencement de la réalisation du MAP.



1.10.2 Échéancier MS Project

Figure 4 : Échéancier MS Project à l'étape du MIP



1.11 Prise de position et préconcept de blocage d’espaces Afin de bien répondre au mandat fixé et prendre en compte le plan d’agrandissement du campus de l’Université de Montréal (journal Forum6) sur le site d’Outremont, qui prévoit l’ouverture d’un nouveau pavillon de sciences, deux hypothèses ont été évaluées.

1.11.1 Hypothèse A La première hypothèse consiste en un scénario où le projet répondrait à l’ensemble des besoins immédiats identifiés en amont (voir le titre 1.5.2.3). Le manque d’espace étant le problème le plus pressant, cette hypothèse exigerait le déménagement temporaire de locaux administratifs (professeurs, secrétariats, etc.) et de certains des départements du bloc C vers des locaux loués, jusqu’à la construction de leurs nouveaux espaces sur le campus d’Outremont. De plus, à cause de l’ampleur de la superficie des salles de classe dans le bloc B à rénover, plusieurs salles de cours devront être fermées en même temps afin de respecter l’échéancier prévu.

Pour le bloc B, une solution hybride serait envisagée pour libérer les espaces ciblés. À cause du conflit d’horaire des cours de jours (100 % d’utilisation des salles de classe) et des travaux, un tiers des cours touchés serait réaffecté le soir tandis que les deux autres tiers seraient déplacés dans des locaux temporaires (des roulottes pouvant être transformées en salles de classe) aménagés sur le dernier niveau du garage Louis-Colin. La mise à niveau des espaces communautaires du bloc B, composés principalement de couloirs, pourrait être effectuée sans trop perturber les activités étudiantes.

1.11.1.1 Analyse : Point fort :

• Permet de répondre plus rapidement aux besoins urgents de nouveaux espaces en recherche pour les personnels enseignant et étudiant aux cycles supérieurs.

1.11.1.2 Analyse : Points faibles :

• Problèmes majeurs quant à la logistique requise pour effectuer les travaux de réaménagement des bureaux du bloc C et des classes du bloc B;

• Requiert le plus grand nombre d’espaces temporaires des deux hypothèses;

• Portée limitée quant à l’amélioration des espaces communautaires du bloc B;

• Les salles de cours du bloc C ne sont pas mises à niveau;

• Risque élevé de conflits internes à cause des nombreux bureaux affectés dans le bloc C;

• Incertitude quant à la disponibilité des nouveaux bureaux du campus Outremont (durée de la relocalisation temporaire incertaine).

6 L’AU approuve le plan directeur des espaces, Forum, Volume 43, Numéro 10, 3 novembre 2008



1.11.2 Hypothèse B La seconde hypothèse reprend l’essentiel des objectifs et des solutions de l’hypothèse A, mais sans répondre aux besoins en espaces des départements du bloc C. Compte tenu de l’incertitude quant la livraison du campus Outremont, les ressources sont concentrés à la mise à niveau des salles de classes du bloc B et C et des espaces communautaire du bloc B. La même situation hybride que dans l’hypothèse A serait appliquée autant pour les salles de classe du bloc B que C.

1.11.2.1 Analyse : Points forts :

• Permet le déménagement et le réaménagement des départements concernés du bloc B sans période de transition pour les usagers;

• Rénovation substantielle des espaces d’enseignement et communautaires du bloc B, répondant ainsi aux critères du mandat tout en rejoignant un maximum d’étudiants;

• Concentration des travaux sur un nombre limité de types d’usagers (ex : les étudiants principalement) facilite la logistique des travaux;

1.11.2.2 Analyse Points faibles:

• Retarde l’ajout d’espaces de recherche pour le personnel enseignant et les étudiants des cycles supérieurs jusqu’à l’ouverture du campus Outremont;

• Concentration des activités de construction dans le bloc B.

1.11.3 Hypothèse retenue Devant une situation où l’Université est confrontée à un déficit d’espaces et à un niveau élevé de saturation de ses bâtiments, l’hypothèse B est la mieux adaptée au mandat.

D’après le journal Forum du 3 novembre 2008, journal interne de l’Université de Montréal, les départements de littérature de langue française, de littérature et de langues modernes, de littérature comparée, d’études anglaises, de linguistique et de traduction, d’histoire, d’histoire de l’art et d’études cinématographiques sont appelés à déménager avec l’aménagement du nouveau campus.

Avec le redéploiement de certaines unités d’enseignement et de recherche et de certaines activités vers le futur campus d’Outremont, nous considérons qu’effectuer des travaux majeurs dans ce bâtiment C ne représenterait pas, à long terme, une décision optimale. La deuxième hypothèse permet la concentration des efforts du projet sur la rénovation d’espaces qui ne seront pas appelés à changer de vocation à court terme.

Afin d’offrir des salles de classe provisoires durant la période de rénovation de ces espaces, deux solutions s’offrent à nous :

• la location de volumes provisoires, type roulottes de chantier;

• l’achat de ces mêmes volumes.



1.11.3.1 La Location de volumes type roulottes de chantier :

Nous avons fait un tableau récapitulatif des coûts occasionnés par la location de roulottes de chantier. Sans être idéale en raison de la perte financière difficilement récupérable sur le long terme, elle offre l’avantage d’être facilement mise en œuvre.

Location de roulottes

Livraison 12 960,00 $ Retour 14 400,00 $ Installation 156 000,00 $ Démantèlement 128 000,00 $ Location 24 mois (3400 $ / mois) 326 400,00 $

Total 637 760,00 $

Tableau 15 : Coûts relatifs à la location de roulottes

1.11.3.2 L’achat de volumes du type roulottes de chantier :

Une alternative à la location de roulottes de chantiers serait l’achat de structures modulaires qui permettraient de reloger une partie de la population estudiantine tout en diminuant à long terme la perte financière occasionnée par la location de roulottes de chantiers.

Un article paru dans le périodique français Science et culture7 rapporte comment l’École des Beaux-arts de Paris confrontée à un besoin de locaux a confié à une entreprise spécialisée en solution modulaire, la réalisation d’un ensemble de bureaux, de salles de réunion et de dessins aux moyens de modules « détournés » de leur utilisation traditionnelle (cabanes de chantier).

Ces volumes réalisés en acier galvanisé et entièrement vitrés sont empilés sur quatre niveaux et se juxtaposent pour former deux longs bâtiments. Aux extrémités des deux blocs, on trouve des modules escaliers.

Une solution équivalente pourrait être utilisée dans notre projet. Des volumes pourraient être empilés sur plusieurs niveaux sur le dernier étage du garage Louis-Colin. Ils serviraient dans un premier temps comme salles de classe provisoires durant la période des travaux et par la suite, il suffirait de réadapter ces espaces ou d’acheter d’autres volumes pour édifier le pavillon des étudiants tel que prévu dans le plan directeur 2007.

7 Englebert, Jean. « Détourner le modulaire pour développer une activité industrielle d’avenir », Science et culture, no. 387, Janvier-Février, 2004



Figure 5: Dans la cour de l’École des Beaux-arts à Paris, les nouveaux bureaux, salles de cours et de dessins réalisés en volumes modulaires ou « baraques de chantier »

Cette solution répondrait pleinement aux contraintes de notre projet rapportées à la partie « 1.3.2. Sommaire des contraintes », en créant des espaces flexibles et adaptables aux changements de vocation. D’autre part, elle pourrait permettre un départ pour la construction du pavillon étudiant, projet qui semble difficile à financer auprès du ministère en raison de sa vocation.

Achat de roulottes de chantier

Prix au m2 Comprenant l’installation 1400 $

Superficie nécessaire 600 m2

Total 840 000,00 $

Tableau 16 : Coûts relatifs à l’achat de roulottes

En comparant ces deux alternatives, au regard de notre budget limité et des détails de mise en œuvre, nous avons décidé de choisir comme solution la location de roulottes de chantier.



1.12 Journal de bord des changements

1.12.1 Établissement d’un journal de bord des changements La tenue d’un journal de bord des changements nous permettra de consigner les changements survenus en cours de projet. Pour chacun d’eux, sa description, son initiateur, son niveau d’impact, le responsable de son approbation ainsi qu’une proposition de solution y seront identifiés. Jusqu’à présent, nous avons déjà reçu quatre demandes de changements qui sont présentées dans le tableau suivant.

Réf N° Description Initiateur Proposé le Impact Niveau d’impact

Oui / non Approuvé le Commentaires / solutions

1 Réaménagement de 300 m² dans le bloc A Client Séance 3

Impact sur le budget Aucun Non Possibilité de repousser les travaux - À négocier avec le

client Impact sur l’échéancier Élevé

2

Charrette de design pour l’aménagement du bloc B Client Séance 4 Impact sur l’échéancier Faible Oui

Limiter le mandat d’intervention des étudiants au rez-de-chaussée et aux espaces communautaires des étages afin de permettre aux professionnels de respecter l’échéancier en ce qui concerne la rénovation des salles de classe et des auditoriums.

Définir une aide à la conception pour la charrette de design (coûts et maintenance).

3 Aménagement de la Place Laurentienne Client Séance 6

Impact sur échéancier Élevé Oui Nous avons revu l’indice de priorisation de ce sous-projet

afin de l’intégrer dans les priorités du projet global. Impact sur les coûts

4

Présence d’amiante dans les plafonds

Organisme réalisant les tests Séance 7

Impact sur le budget

Faible Oui

La présence d’amiante a des répercussions importantes en termes de coûts et d’échéancier. Cependant, ce risque avait été identifié pendant le MIP et nous avions provisionné le budget et prévu le temps nécessaire au désamiantage des bâtiments A, B et C.

Impact sur l’échéancier

Communication à gérer avec le personnel, les associations et les étudiants

Réaliser les travaux en condition d’amiante (CSST)

Tableau 17 : Journal de bord des changements



1.12.2 Instructions supplémentaires

1.12.2.1 Instruction supplémentaire #1

Nous avons décidé de ne pas procéder au réaménagement de 300 m² dans le bloc A en même temps que les travaux du bloc B, les interventions à faire dans le bloc A étant beaucoup moins importantes que celles à entreprendre au 3200, Jean-Brillant. De ce fait, nous avons décidé de traiter ces deux bâtiments indépendamment dans le déroulement des travaux. Pour des raisons de rationalisation du processus et de logistique, nous comptions donc effectuer d’abord tous les travaux intérieurs dans le bloc B et combiner le réaménagement de 300 m² avec les autres travaux à effectuer dans le pavillon Maximilien-Caron. Pour bien comprendre la demande du client, nous lui avons posé les questions suivantes :

• En quoi consiste ce réaménagement de 300 m2? • Qui sont les personnes touchées? • Quels sont ses intérêts? • Quels seraient les impacts si on retarde la réalisation de ce réaménagement?

Comme le bâtiment B est jugé prioritaire, le retard qu’aurait causé la demande de réaménagement ne justifie pas une augmentation des coûts de 15% des travaux. Nous tenons fermement à éviter ce surcoût afin de respecter les limites budgétaires du projet et de conserver notre marge de manœuvre pour les inconnues pouvant survenir plus tard, pendant la durée de travaux. Nous espérons aussi ne faire qu’une seule demande de permis auprès de la ville pour l’ensemble des travaux du bloc A et la coordination du réaménagement avec les autres travaux risquait de causer des tensions entre les intervenants. Nous avons donc considéré que l’importance du réaménagement du bloc A par rapport aux impacts qu’il pourrait avoir sur l’ensemble du projet n’était pas suffisant pour justifier son exécution pendant les travaux du bloc B.


Il a été décidé, par le Comité de pilotage, d’impliquer les étudiants en aménagement dans le concept de design du projet de rénovation pavillonnaire du bloc B. Cependant, leur intervention sera limitée au rez-de-chaussée et aux espaces de vie communautaire. Cette solution permet ainsi de ne pas nuire à l’avancement du projet, il sera possible, en procédant de la sorte, d’avancer dans l’aménagement des autres étages. Un cahier des charges sera élaboré à la phase du MAP afin de définir le cadre d’intervention en ce qui a trait aux coûts des matériaux et aux coûts de maintenance. Ils ne seront donc pas impliqués au niveau du MIP, mais plutôt dans l’élaboration des esquisses à la phase d’avant-projet.


Nous avons consenti à la demande du client pour le réaménagement de la Place Laurentienne puisque ce projet s’inscrit dans les objectifs du plan directeur de l’Université de Montréal voulant placer la vie étudiante, souvent négligée, au centre du



projet. Cette partie du projet sera donc prioritaire et aura un impact important sur le budget, puisque nous prévoyons d’y investir environ 2M$, montant qui sera retranché aux travaux à effectuer sur les autres bâtiments. Puisque cette instruction a été reçue en début de projet, elle n’aura pas beaucoup d’impact sur l’échéancier global, car elle sera facile à intégrer dans le processus de planification.

Afin de répondre à l’instruction supplémentaire #3, des architectes paysagistes seront engagés à la phase du MAP afin d’améliorer les aménagements spatiaux et contrer la désuétude de la place Laurentienne. Il s’agira d’établir un plan d’ensemble accompagné de schémas explicatifs.


Étant donné la présence indéniable d’amiante dans le bâtiment, les coûts ont été reportés dans l’estimation de classe C produite à l’étape du MAP.

Afin de gérer la situation et de bien informer les usagers des bâtiments impliqués, nous comptons faire de nouveau appel à l’agence de communication précédemment impliquée à l’étape du Mémoire d’identification de projet. Son rôle sera d’informer la population universitaire sur les risques et les « non-risques » que représente l’amiante. Dans un premier temps, elle devra conduire un nouveau sondage afin de mesurer le niveau de connaissances des usagers concernant le problème de l’amiante.

Cette mesure des connaissances nous permettra de mieux cibler les interventions à réaliser dans la campagne d’informations que nous lancerons. Afin qu’elle se sente écoutée, nous inviterons la population universitaire à exprimer leurs craintes à travers un forum de discussion qui sera créé sur le site web préalablement mis en ligne à l’étape du MIP. Par la suite, l’agence de communication lancera une nouvelle campagne d’informations en se basant sur les craintes exprimées. Des présentations publiques sur les mesures qui seront prises sur le chantier pendant les travaux seront organisées et des affiches vulgarisant la situation seront installées dans les bâtiments en question. La campagne de sondage sera lancée au début de l’étape du MAP afin de pouvoir commencer à informer les gens le plus tôt possible.

En plus des efforts fournis pour rassurer les usagers, une attention particulière devra être fournie lors de la phase de démolition et d’enlèvement de l’amiante par une sensibilisation accrue auprès de l’entrepreneur et des ouvriers présents sur le chantier. Au début de chaque quart de travail, une rencontre de quelques minutes aura lieu entre ces derniers et le gérant de construction afin de leur rappeler les enjeux des travaux à effectuer ainsi que les risques et les impacts attribuables à ceux-ci. Un itinéraire strict et précis à travers le bâtiment en chantier et une procédure auront préalablement été établis pour l’enlèvement des matériaux et l’évacuation des produits contaminés selon des techniques spéciales et. En cas de non respect de ces procédures, des pénalités seront prévues contre l’entrepreneur et les travaux de décontamination suite à un accident ou à un écart de conduite des ouvriers lui seront facturés. Le tout sera consigné dans une Charte de procédure d’enlèvement et d’évacuation de l’amiante qui sera signée en même temps que l’attribution du contrat.



2 Mémoire d’avant-projet (MAP) 2.1 Approbation du MIP

Après avoir reçu l’approbation du Mémoire d’identification de projet par le Comité exécutif de l’Université de Montréal, l’équipe de projet peut passer à l’étape suivante. Elle consiste en l’élaboration du Mémoire d’avant-projet qui reprend globalement la structure du MIP, tout en affinant et précisant les points étudiés. De nouvelles études seront effectuées et une nouvelle équipe de professionnels sera formée.


2.2.1 Équipe de management de projet

Figure 6 : Structure de l'équipe de projet à la phase d'avant-projet

2.2.2 L’équipe de projet À ce stade du projet, il s’agit d’ébaucher une esquisse de ce que sera le projet afin de pouvoir le présenter au client. Ce sera donc à cette phase que le choix de la firme d’architecture et que les appels de proposition seront lancés. D’autres professionnels devront être recrutés, notamment pour l’étude environnementale, les diverses études en ingénierie et la gestion des contrats.



2.2.2.1 Consultant en environnement:

Nous devons intégrer au processus un consultant en matière d’environnement afin d’effectuer une étude environnementale précise et poussée pour connaître les possibilités en terme d’amélioration environnementale. Comme nous visons la certification Visez Vert de niveau 2 pour les bâtiments B et C et de niveau 3 pour le bâtiment A, le professionnel embauché devra connaître les exigences et les caractéristiques de cette certification et avoir déjà travaillé sur un projet de certification Visez Vert. Il aura le mandat de nous indiquer quels seront les changements et améliorations possibles afin atteindre cette certification à l’intérieur de notre budget.

Le recrutement de ce consultant sera effectué par des appels de propositions sur invitation étant donné le niveau de qualification requis pour la réalisation de ce mandat et parce que le montant de ce contrat n’est pas assez élevé pour avoir recours à des appels d’offre publics.

2.2.2.2 Firme d’architectes

À cette étape, un bureau d’architectes doit être embauché puisqu’il aura pour rôle d’effectuer des esquisses et des plans préliminaires de ce que sera le projet. Il intégrera ses plans au dossier marketing afin de présenter une idée plus concrète au client et aux investisseurs. Il s’agira d’établir un plan d’ensemble, des schémas explicatifs et des plans sommaires, mais également des maquettes et éventuellement des animations en trois dimensions. De l’expérience au niveau de la Certification Visez Vert sera également un atout pour son embauche.

Étant donné l’ampleur du projet (59 M $), le recrutement d’un bureau d’architectes devra passer par un appel d’offre public. Pour cette occasion, un cahier des charges réunissant les exigences en matière de construction, de coût et d’échéances devra être présenté aux candidats.

2.2.2.3 Architectes paysagistes (référence à l’instruction supplémentaire #3)

Des architectes paysagistes devront être engagés afin d’améliorer les aménagements spatiaux et contrer la désuétude de la place Laurentienne. Ils devront élaborer un concept préliminaire pour régler le problème de vétusté, mais aussi mettre à niveau les infrastructures afin de rendre la place publique accessible tout au long de l’année. Il s’agira d’établir un plan d’ensemble accompagné de schémas explicatifs.

Le recrutement de cette firme sera effectué par des appels de propositions publics, car le montant de ce contrat devrait être assez élevé pour avoir recours à ce type d’appels d’offre.

2.2.2.4 Firme de génie conseil

Une firme de génie conseil sera engagée pour effectuer les études techniques plus détaillées en ce qui a trait à la ventilation, la structure, l’électricité, les systèmes mécaniques, la plomberie, le système de sécurité et d’incendie et au niveau des ascenseurs pour l’ensemble des bâtiments à rénover, ainsi que pour la place



Laurentienne. Dans ce dernier cas, les ingénieurs en structure devront travailler en étroite collaboration avec les architectes paysagistes.

Étant donné l’ampleur de ce mandat, le recrutement de cette firme de génie conseil devra passer par un appel d’offre public afin de trouver la firme qui pourra le mieux répondre à ce appel.

2.2.2.5 Agent de gestion de contrats

Un agent de gestion de contrats sera engagé à cette phase, pour une durée de temps limitée. Son rôle sera de faire la préparation des appels d’offres, la supervision des aspects légaux du projet et des processus administratifs et la préparation des contrats.

2.2.2.6 Agence de communication (référence à l’instruction supplémentaire #4)

L’agence de communication, que nous avons précédemment impliquée à l’étape du Mémoire d’identification de projet, sera réengagée afin de gérer la situation de l’amiante et de bien informer les usagers des bâtiments impliqués. Dans un premier temps, elle devra conduire un sondage afin de mesurer le niveau de connaissance des usagers concernant le problème de l’amiante. Elle devra également gérer le forum de discussion qui sera créé sur le site web. Elle aura également le mandat de lancer une nouvelle campagne d’informations et effectuer des présentations publiques.

2.2.2.7 Étudiants en aménagement (référence à l’instruction supplémentaire #2)

Les étudiants en aménagement qui désireront participer à la charrette de design devront se baser sur un cahier de charge qui aura été élaboré afin de définir un cadre d’intervention en ce qui a trait aux coûts des matériaux et de maintenance. Leur intervention sera limitée au rez-de-chaussée, aux espaces de vie communautaire et aux autres étages. Leur projet de charrette devra être remis un mois avant la fin du dépôt du MAP.

2.2.3 Rôles et responsabilités Le résumé des rôles et responsabilités de chaque acteur est réuni dans la grille de responsabilités suivante. Selon cette grille, chacun des intervenants sera mobilisé face à leurs rôles et responsabilités, de part les livrables qu’ils devront émettre et les tâches qu’ils devront exécuter. Le client sera mobilisé avec l’approbation des différents livrables, entre autres, l’échéancier, le budget et le MAP, tandis que le Comité exécutif sera mobilisé par l’approbation du MAP.



Com

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Réaliser la structure de découpage du projet (WBS) A RÉ

Constitution de l’équipe de projet S/A RÉ

Préparer le dossier à remettre aux professionnels : PFT S/A RE Définir le mandat de la charrette de design (limite d’intervention) et rédiger le cahier des charges RE P

Communication et sondage auprès des usagers S RE Procéder aux plans et devis préliminaires (Bâtiment A, B, C, Place Laurentienne) S RE P P

Études -Structure S RE

-Électromécanique S RE

- Système sécurité et incendie S RE

- Environnementale S RE

- Paysage S RE

Appels d’offre A P RE

Échéancier i A RE

Prévision budgétaire "Classe C et B" I A P

Concept de blocage d’espaces I A P P Demandes de permis de construction #1 : projet de rénovation des façades et des toits des bâtiments A, B, C RE

Rédaction du dossier marketing du MAP P RE

Dépôt du MAP au client et au comité exécutif RE Jalon : Approbation du MAP et autorisation du client de procéder aux plans et devis définitifs A R / A R/ A R

I : Informe, RE : Réalise, A : Approuve, S : Supervise, P : Participe, R : Recommande

Tableau 18 : Grilles des rôles et responsabilités à la phase d’avant-projet



2.2.4 Grille de sélection de l’équipe professionnelle La sélection se fera selon une grille de critères préétablis (Tableau 19). Cette dernière comporte des critères d’évaluation qui s’appliquent à des groupes (des bureaux, entreprises ou firmes) ou à des individus ou bien aux deux catégories en même temps. Dans ce qui suit, nous avons élaboré une grille sommaire pour les appels d’offre.

GRILLE D'ÉVALUATION - APPEL D'OFFRES Mandat : Rénovations pavillonnaires - Bâtiments A, B et C

Évaluation Description Soumissionnaires

A B C D

Expé

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: 25

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3 Réalisation de mandats similaires (rénovation et certification Visez Vert)

3 Gestion et contrôle du risque 2 Système de contrôle des coûts 2 Système de contrôle budgétaire - Structure organisationnelle (Organigramme administratif) 2 Architectes 1 Ingénieurs 2 Autres professionnels - techniques 2 Nombre total d'employés - Ressource technique et capacité des contrats 2 Coûts des mandats déjà faits 4 Équipes et technologie de construction 4 Systèmes constructifs employés Autres * Sous total pointage

Éval

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Poin

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: 60

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- Calcul budgétaire 10 Analyses unitaires 10 Analyses par chapitres et lots 10 Spécifications techniques - devis 1 Approche à la valeur totale - Budget client classe B 20 Flux budgétaire et échéancier - A.I.P. 2 Administration % 2 Imprévus % 2 Profil % 3 Autres * Sous total pointage



Grille de

2.3 Programme fonctionnel et technique

2.3.1 Bloc A - Maximilien-Caron Le pavillon Maximilien-Caron abrite essentiellement la Faculté de droit, la bibliothèque qui lui est affiliée, la Coop de droit, des espaces de bureaux destinés au personnel administratif et enseignant, ainsi que les bureaux d’organismes en droit public et des chaires de recherche. Certaines parties du bâtiment ont fait l’objet de rénovations en 2004, dont l’accueil de la bibliothèque. Le présent projet s’inscrira donc dans la continuité des travaux effectués précédemment et visera principalement la mise à niveau des espaces administratifs.

TRAVAUX A RÉALISER LOCALISATION SURFACES

Bibliothèque (espaces d’étude et rayonnage) étages 4 et 5 1 950 m²

Mise à niveau des circulations étage 3 80 m²

Mise à niveau des circulations étages 7, 8 et 9 335 m²

Réaménagement (instruction supplémentaire #1) NA 300 m²

Tableau 20 : Travaux à réaliser, pavillon Maximilien-Caron

La suite des rénovations à effectuer dans la bibliothèque comprend l’amélioration des espaces consacrés à la consultation des documents et des espaces de travail individuel. Il faudra prévoir :

• La modernisation du système d’éclairage ; • Le démantèlement du plafond existant et la pose d’un nouveau fini ; • La pose d’un nouveau revêtement de plancher ; • La mise à niveau du mobilier (rayonnages et cubiculaires).

Ass

uran

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Poin

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: 25

poi

nts

2 Type de contrat 5 Types de garanties et durée - temps 5 Types d'assurances et durée - temps 5 Mise en service et maintenance (réparations locatives) 2 Autres * Sous total pointage

TOTAL ACCUMULÉ

Tableau 19 : Grille d'évaluation des offres de services



Afin d’améliorer la qualité des espaces administratifs, nous proposons de faire une mise à niveau des espaces de circulation des étages 3, 7, 8 et 9. Ces travaux nécessiteront de :

• Remplacer les tuiles acoustiques ; • Maintenir et moderniser le système d’éclairage ; • Remplacer les grilles de ventilation ; • Refaire la peinture des murs au besoin.

Le programme de rénovation du pavillon Maximilien-Caron exigera aussi le réaménagement d’un secteur d’une superficie de 300 m². Une série d’intervention permettra l’obtention de la certification Visez Vert de BOMA Canada.

2.3.2 Bloc B - 3200, Jean-Brillant Ce bâtiment est le plus vaste des trois. Il comprend 5 étages aux usages différents les uns des autres. Nos volontés d’aménagement portent sur une grande partie de ces espaces. En effet Jean Brillant est jugé prioritaire par l’Université dans le cadre de la politique d’amélioration des bâtiments.

Le tableau suivant récapitule les différents travaux que nous souhaitons réaliser dans le cadre de notre projet.


Mise à niveau des salles de classes étages 3 et 4 4 100 m²

Création de salles de cours étage 1 260 m²

Mise à niveau des amphithéâtres étages 0 et 2 2 650 m²Création d’une cour de justice avec une salle de délibérations du jury étage 2 350 m²

Réhabilitation de la cafétéria étage 1 880 m²

Réhabilitation des circulations étages 0, 1, 2, 3, 4 5 300 m²

Tableau 21 : Travaux à réaliser, pavillon 3200, Jean-brillant

La mise à niveau des salles de classe comprend des travaux de peintures, l’amélioration de l’éclairage, la mise en place systématique de nombreuses prises électriques, le changement du mobilier, l’installation de systèmes multimédias modernes (tableaux blancs, vidéoprojecteurs, système de son).

Pour la mise à niveau des amphithéâtres, les mêmes travaux sont de mise. Il est à noter que des vidéoprojecteurs sont déjà installés.

Des salles de cours peuvent être créées pour augmenter la capacité étudiante du bâtiment. Pour cela, un lieu a été identifié à l’étage 1, il s’agit de l’emplacement des casiers situés au sud Est du bâtiment. Les casiers seraient déplacés dans les différents couloirs très larges des étages 1 et 2. Ceci permettrait de libérer près de 250 m² soit l’équivalent de trois salles de cours de capacités équivalentes à celles des étages 3 et 4.



Nous avons vu dans le MIP la volonté de l’université de doter la Faculté de droit d’une cour de justice ainsi que d’une salle de délibérations du jury répondant aux critères officiels et réglementaires de construction. La solution pour répondre à cette demande est de changer la vocation d’un amphithéâtre. Pour ce faire, nous avons choisi l’amphithéâtre B-2201 de l’étage 2 situé le plus au sud. D’une surface d’environ 330 m² et sa localisation proche de la Faculté de droit située dans le pavillon Maximilien-Caron répondent aux attentes formulées.

La réhabilitation de la cafétéria située à l’étage 1 comprend des travaux de peintures, le changement du mobilier ainsi que l’amélioration de l’éclairage.

Enfin, les circulations recevront aussi un travail d’amélioration. Les peintures ainsi que l’éclairage seront refaits. Les casiers déplacés suite à la création de salles de cours à l’étage 1 y seront disposées. Du mobilier tels que fauteuils, tables, canapés pourront être répartis dans les couloirs les plus larges afin d’augmenter les espaces de vie communautaires. Le tout se fera bien entendu dans le respect des normes et codes en vigueur.

Les coûts issus de ces différents aménagements seront calculés plus loin dans la partie budgétaire. Différents prix au mètre carrés mis en relation avec les surfaces du tableau précédent permettront leur calcul.

2.3.3 Bloc C – Lionel-Groulx Le pavillon Lionel-Groulx est occupé essentiellement par les bureaux des divers départements de la Faculté des arts et des sciences, ainsi que la bibliothèque qui lui est affiliée. Compte tenu du réaménagement majeur des départements de cette faculté prévu une fois le campus d’Outremont construit, seuls les locaux d’enseignement, les circulations et les toilettes sont visés par cette phase de rénovation.


Mise à niveau des salles de classe étages 2 à 7 et 9 1 204 m²

Mise à niveau des circulations étages 1 à 7 1 160 m²

Rénovation complète des toilettes Tous les étages 346 m²

Tableau 22 : Travaux à réaliser, pavillon Lionel-Groulx

La mise à niveau des salles de classe comprend des travaux de peintures, l’amélioration de l’éclairage, la mise en place systématique de nombreuses prises électriques, le changement du mobilier, l’installation de systèmes multimédias modernes (tableaux blancs, vidéoprojecteurs, système de son). Mais contrairement au pavillon Jean-Brillant, le mobilier sera mobile.

Les couloirs de circulation des étages 8 et 9 ont fait l’objet de rénovations. Dans l’optique d’harmoniser l’éclairage, les couleurs et l’atmosphère générale, les couloirs des autres étages seront rénovés. De plus, en prévision d’une autre phase de rénovation des bureaux administratifs lors du déménagement de certains départements, la mise à



niveau des couloirs aura l’avantage de préparer l’éventuelle mise aux normes de tous les bureaux (ex : l’installation de tuyaux d’alimentation des gicleurs).

Finalement, l’autre intervention possible avant le réaménagement des départements est la rénovation des salles de toilettes. Celles-ci seront rénovées selon les normes décrites par le programme Visez Vert.

2.4 Les études

2.4.1 Faisabilités technique et financière Les études à cette étape sont plus détaillées et permettent de préciser le contenu du projet, le budget et l’échéancier.

Au regard de l’étendue de l’intervention qui nous était demandée de réaliser, nous avons décidé de décomposer notre mandat en plusieurs sous projets que nous avons recensés dans le tableau ci-dessous.

Ces sous projets n’ayant pas la même complexité en terme de faisabilité technique et financière, nous n’avons pas eu besoin d’affecter à chacun d’entre eux les mêmes ressources. Nous avons recensé deux types de sous-projet :

• Type 1, qui comprend les sous projets de rénovations de toitures et de façades; • Type 2, qui représente tous les travaux d’aménagement des bâtiments A, B, C et

de la place Laurentienne.

Pour les projets de Type 1, la faisabilité technique et financière a permis de produire tous les documents relatifs à l’élaboration des plans et devis préliminaires ainsi qu’une estimation des coûts de classe B. La durée de cette étude est relativement courte et nous permet d’avoir une vision relativement juste en termes de coût et d’échéancier pour le déroulement de ces travaux.

Pour les projets de Type 2, la faisabilité technique et financière s’est faite en deux étapes. Dans un premier temps, les professionnels ont produit tous les documents relatifs à l’élaboration d’un concept d’aménagement, qui comprenaient des esquisses,

# sous projet : Détail du sous-projet Pro BâtA 01 - toiture et façades Projet de rénovation de la toiture et des façades du

bâtiment A Pro BâtA 02 - aménagement Projet d’aménagement du bâtiment A Pro BâtB 01 - toiture et façades Projet de rénovation de la toiture et des façades du

bâtiment B Pro BâtB 02 - aménagement Projet d’aménagement du bâtiment B Pro BâtC 01 - toiture et façades Projet de rénovation de la toiture et des façades du

bâtiment C Pro BâtC 02 - aménagement Projet d’aménagement du bâtiment C Pro - Place Laurentienne Projet d’aménagement de la place Laurentienne.

Tableau 23 : Décomposition du mandat en sous-projet



des plans d’ensemble sommaires et une estimation des coûts de classe C. Dans un deuxième temps, ils ont fourni le plan et devis préliminaires et une estimation de classe B.

Le passage d’une étape à l’autre va demander d’avoir une approbation intermédiaire de la part du sponsor du projet.

2.4.2 Les livrables et sous-livrables

Type d’étude Sous-livrables Élaborée par Revue par Approuvée par

Études de faisabilité

Rapport de faisabilité financière

Gestionnaire de projet (GP)

GP

Rapport de faisabilité technique

Architecte Ingénieurs

Plans et devis préliminaires par spécialités

Architecture Architectes

GP

Structure Ingénieurs

Électricité Ingénieurs

Mécanique Ingénieurs

Système transporteur

Consultant en ascenseur

Protection incendie : gicleur

Entreprise spéc. en gicleur

Aménagement extérieur

Paysagiste

Étude de qualité

Rapport de faisabilité de certification Visez vert

Coordonnateur du développement durable

GP

Analyse des coûts

Budget de classe C et de classe B


Échéancier MS Project Gestionnaire de

projet Client


Rapport de concept de blocage d’espaces


Tableau 24 : Grille des sous-livrables



2.5 Accords municipaux Dans le but d’honorer notre échéancier (respecter les dates jalons) et de démarrer les travaux au moment prévu, nous avons identifié tous les permis de construction qu’il était nécessaire de déposer à la ville. (Voir Tableau 25).

De plus, au regard des délais d’instruction des différents services de la ville et du Ministère de la Culture et des Communications du Québec (M.C.C.Q), nous avons planifié avec les professionnels toutes les dates de dépôt des permis de construction afin que les dossiers soient bien inscrits cinq semaines avant la réunion du Comité consultatif d’urbanisme et du Conseil d’arrondissement.

Finalement, souhaitant minimiser le risque de refus des permis de construction, nous avons décidé de dates de rencontre de coordination entre nos professionnels et les différents services de la ville (C.C.U et C.A) et du M.C.C.Q. au niveau des préliminaires. Ces rencontres permettront la présentation des différents projets et l’intégration des commentaires de la ville ou du ministère.

2.6 Structure de fractionnement des tâches Nous avons procédé au découpage du projet en activités, sous activités, lots de travail et tâches, ce dernier niveau représentant le niveau le plus bas qui peut être pris en charge par une seule ressource.

Le gestionnaire de projet procèdera à une analyse de toutes les activités qui ont été identifiées afin de déterminer le temps, les ressources, le personnel et l’équipement requis.

D’autre part, tous les points de contrôle ou jalons ont été identifiés. (Voir Figure 7)

# Permis de construction : Sous projet Permis # -001-Bât-A Pro BâtA - toiture et façades Permis # -002-Bât-A Pro BâtA - aménagement Permis # -003-Bât-B Pro BâtB - toiture et façades Permis # -004-Bât-B Pro BâtB - aménagement Permis # -005-Bât-C Pro BâtC - toiture et façades Permis # -006-Bât-C Pro BâtC - aménagement Permis # -007-Place Laurentienne Pro - Place Laurentienne

Tableau 25 : Permis de construction nécessaires



Figure 7 : Structure de fractionnement des tâches



Figure 8 : Structure de fractionnement des tâches (suite)



2.7 Gestion des communications

2.7.1 Moyens de communication Comme pour l’étape précédente, une attention particulière devra être portée sur la planification des communications, autant à l’intérieur de l’équipe de projet qu’à l’extérieur de celle-ci, c’est-à-dire avec le public et les usagers.

Au début de la phase, des rencontres seront organisées avec le sponsor du projet afin de bien comprendre ses besoins et de constituer la nouvelle équipe de professionnels. Après la formation de la nouvelle équipe, des réunions bimensuelles seront organisées et réuniront le client, le gestionnaire de projet et les professionnels précédemment mandatés (architectes, ingénieurs, paysagistes et consultants). Elles permettront d’assurer la coordination des renseignements échangés et de la documentation produite entre les différents intervenants et ce tout au long de la phase d’avant-projet

Un compte-rendu détaillé (minutes de réunion) sera produit pour chacune des rencontres et remis à chacun des professionnels, maximum sept jours ouvrables après la tenue de la rencontre, afin d’être approuvé avant la suivante. Bien qu’inévitables et parfois profitables, les informations informelles devront être contrôlées et minimisées afin d’éviter un dérapage des informations transmises. Il faudra autant que possible que cette information informelle devienne formelle.

L’utilisation du courriel sera justifiée dans la mesure où l’information transmise soit pertinente et envoyée aux destinataires auxquels elle s’adresse vraiment (éviter de tout envoyer à tout le monde).

Il sera de la responsabilité de l’agence de communication d’organiser un second sondage concernant la présence d’amiante dans les bâtiments à rénover (instruction supplémentaire #4, voir section 1.12.2.4) et la campagne d’informations qui en découlera. Elle assurera une mise à jour régulière du site internet développé à l’étape du MIP pour maintenir la transparence du projet auprès du public et des médias.

Finalement, c’est le gestionnaire de projet qui aura la responsabilité d’assurer le suivi des communications entre chacun des intervenants.



2.7.2 Flux de communication

De \ Vers

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Usa

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Publ

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Méd

ias

Sponsor du projet R R R R R R

Gestionnaire de projet R / RP R / RP R / RP R / RP R / RP R R CR

Consultant en environnement RP R / RP R R R CR

Firme d’architectes RP R / RP R R R CR

Firme de génie conseil RP R / RP R R R

Architectes paysagistes RP R / RP R R R

Agent de gestion de contrats RP R GC GC GC GC GC

Agence de communication R / RP RP S / PP / SI PP / SI PP / SI

Étudiants en aménagement RP RP

Usagers S / SI SI

Public PP / SI SI

Médias PP / SI

R : Réunion (bimensuelle), CR : Compte-rendu (après chaque réunion), Rapport : RP (en fin de phase), Gestion de contrats : GC (en début de phase), S : Sondage (en début de phase), PP : Présentation publique (en deuxième moitié de phase), SI : Site internet (en continu)

Tableau 26 : Flux de communication entre les intervenants à la phase d'avant-projet (MAP)



2.7.3 Go / No go Comme pour le Mémoire d’identification de projet (MIP), le mémoire d’avant-projet devra recevoir le « Go » du Comité exécutif de l’Université de Montréal. Un délai d’un mois sera à prévoir. Il devra ensuite recevoir le « Go » du ministère de la Culture et un second délai, de trois mois cette fois, sera à prévoir dans notre échéancier. Après approbation, le projet pourra passer à l’étape de la conception.

2.8 Gestion de la qualité

2.8.1 Niveau de qualité visé À cette étape, il est important de définir quels bâtiments seront accrédités par la certification Visez Vert et quel niveau de certification nous visons pour chacun d’entre eux. Selon notre budget, nous viserons le plus haut niveau de certification possible. Pour ce faire, un consultant en environnement pourra évaluer les améliorations nécessaires pour chacun des bâtiments en fonction de notre budget. Nous privilégierons les changements qui seront les moins coûteux monétairement, mais dont l’impact environnemental sera très important pour l’atteinte d’un degré élevé de certification.

Dans l’analyse des besoins des facultés que nous avons effectuée à la phase du MIP, il a été mentionné que le bâtiment A désire être vert, d’où l’importance de mettre l’emphase sur ce bâtiment comparativement aux autres.

Voici les niveaux de certification que nous visons pour chacun des bâtiments :

Bâtiments Niveaux Critères de qualité environnementale à atteindre

A 3 • Immeuble qui satisfait toutes les exigences du programme Visez

vert de BOMA et qui a obtenu la note de 80 à 89 % suite à l’évaluation Visez vert plus.

B et C 2 • Les immeubles ont non seulement satisfait à toutes les exigences

du programme Visez vert, mais ont obtenu la note de 70 à 79 % suite à l’évaluation Visez vert plus.

Tableau 27 : Niveaux de certification Visez vert ciblés

Les études et l’expertise du consultant en environnement nous permettront d’évaluer si l’atteinte de ces niveaux est réalisable financièrement. Sinon, nous ajusterons notre choix face au niveau de certification choisi.

2.8.2 Fixer les outils mesurables et quantifiables Nous avons établis une grille nous permettant d’évaluer les changements possibles et nécessaires, selon les exigences du programme BOMA BESt, pour l’atteinte des critères de performances. Cette grille nous permettra d’évaluer nos possibilités et d’appuyer nos décisions.



Exigences environnementales Changements et améliorations à effectuer Bâtiment A

Énergie Consommation Gestion Transport Eau Mesures de conservation Ressources Réduction des déchets Recyclage des déchets Qualité du site d'implantation Émissions, effluents et autres impacts Émissions atmosphériques Appauvrissement de l'ozone Effluents aqueux Matières et produits dangereux Santé et sécurité SIMDUT Environnement intérieur Air Éclairage Bruit Gestion environnementale Document du SGE Politique d'approvisionnement Plan d'urgence Sensibilisation des occupants

Tableau 28 : Grille de référence Visez vert

2.8.3 Déterminer une approche de suivi accessible à tous les intervenants • Tenir à jour un pourcentage d’avancement et d’assurance de l’atteinte des critères

de performance en développement durable afin de permettre les ajustements requis tout au long de la réalisation du projet;

• Élaborer un échéancier des livrables spécifiques à la performance de développement durable en fixant quatre dates jalons correspondant aux évaluations de la performance du projet, soit la remise du MAP, les mi-préliminaires, la fin des préliminaires et la fin de la période « chantier »;

• Assurer l’évaluation de la performance du développement durable simultanément à l’avancement du projet selon les dates jalons pour permettre aux intervenants de prioriser, ajuster et corriger les stratégies et, par conséquent, améliorer la performance globale du bâtiment avant la mise en chantier.



2.9 Gestion des changements

2.9.1 Autorisation des changements Tous les changements effectués au cours du déroulement du projet ont été répertoriés dans un journal de bord des changements. Ces derniers ont été revus afin d’évaluer leurs impacts avant de les mettre en œuvre, de les limiter ou de les refuser si nous en avons la possibilité.

Nous avons établi plusieurs niveaux pour la revue et l’autorisation du changement, suivant l’importance et l’impact (tableau ci-dessous).

Impact de la modification Approbation demandée par

Pas d’impact sur le budget, le planning, ou les bénéfices

Chef de projet

Impact faible : le changement affecte le planning ou les coûts.

Sponsor de projet

Impact élevé : le changement affecte le contenu du projet, les objectifs, les bénéfices, le planning ou les coûts. Il affecte les autres projets.

Comité de pilotage

Tableau 29 : Autorisation des changements

Dans notre cas, les trois premières modifications étaient initiées par le sponsor du projet. Elles avaient un impact sur le budget, le planning ou les deux à la fois (voir journal des modifications).

Le gestionnaire de projet n’a donc pas la possibilité d’approuver ou de refuser ces modifications. Toutefois, il peut décider de négocier avec le sponsor le cadre d’intervention de la mise en place de ces changements.

2.10 Gestion des conflits À cette étape, les risques que des conflits se créent sont extrêmement forts. Ils seront principalement causés par un manque de ressources (financières, humaines, matérielles), un manque d’appui ou par des sous-objectifs cachés (par exemple, réduire les coûts au détriment de la qualité). Les règles de base de l’équipe, les normes du groupe et des pratiques solides de management de projets, telles que la planification des communications par la mise en place d’une grille des flux de communications et la définition des rôles avec une grille des rôles et responsabilités, permettent de réduire les sources de conflit.

De plus, il existe cinq méthodes de gestion de conflit que le chef de projet pourra mettre en pratique lorsqu’il sera en présence d’un conflit :8

8 Bernard-André Genest et Tho Hau Nguyen, Principes et techniques de la gestion de projet, 3ième édition, 2002, Les Éditions Sigma Delta, p. 293



• La confrontation : vider les litiges, confronter les intervenants et tenter d’arriver à des ententes;

• Le compromis : négocier, obtenir des concessions de part et d’autre et arriver à une solution;

• La temporisation : différer la décision, gagner du temps; • L’imposition : dicter d’autorité une solution de conflit; • Le retrait : ignorer le conflit.

Il pourra également mettre en place un registre des conflits (Tableau 30). Ce journal permettra de lister tous les événements qui ont eu lieu et indiquer comment ils ont été réglés, par qui et à quel moment.

Réf. Description du problème Date Soulevé

par Responsable Date de résolution

Commentaires, solutions

1

2

Tableau 30 : Registre des conflits

2.11 Gestion des risques

2.11.1 Suivi des risques Le suivi des risques probables du projet doit se faire tout au long de sa durée. Pour cela plusieurs moyens peuvent être mis en place afin d’éviter leur réalisation.

Tout d’abord un journal des risques peut être créé. Comme le tableau suivant le montre, celui-ci permet d’enregistrer le risque, la date à laquelle il a été identifié, sa catégorie, les mesures prises pour le gérer et le nom de la personne responsable.

La probabilité de survenance ainsi que la gravité des risques s’appuient sur une échelle d’évaluation (faible, modérée, élevé). Nous avons décidé que la probabilité de survenance était plus importante que la gravité, c’est ce qui explique notre classement.

Les catégories sont basées sur l’origine du risque. La catégorie externe correspond à des risques dont la cause est l’environnement extérieur à l’université, c'est-à-dire principalement les acteurs externes du projet (mairie, ministère de la culture, riverain). A l’opposé, la catégorie interne correspond aux risques dont la cause est l’environnement intérieur de l’université : les usagers, le comité exécutif, etc. Enfin, la catégorie technique correspond à tout risque ayant une origine liée à la construction.

De plus, des révisions périodiques auprès des différents acteurs doivent permettre de mettre à jour ce journal. Enfin, la courbe de rendement et la courbe de tendance permettent de prévoir un risque potentiel de retard ou d’augmentation des coûts du projet.



2.11.2. Grille des risques

Réf. No

Description du risque

Date de la constatation

Probabilité de la

survenance Gravité Catégorie

Gestion du risque

Mesures Responsable

1 Retard dans l’obtention des permis de la Ville de Montréal

Élevée Élevée Externe Présentation le plus tôt possible, assurer une

indépendance des sous-projets Chef de projet

2 Présence d’amiante

Élevée Modérée Technique Réaliser un diagnostic sanitaire préalable Firme de génie conseil

3 Grogne du personnel enseignant due au déplacement de cours de jour à l’horaire du soir

Élevée Modérée Interne Prévoir des indemnités + réunion syndicats Agence de communication

4 Retard dans l’obtention de l’approbation par le Ministère de la Culture

Modérée Élevée Externe Chef de projet

5 Hostilité des usagers face à certains aspects du projet

Modérée Élevée Interne Mettre en place des réunions publiques Agence de communication

6 Hiver précoce et/ou qui tend à s’étirer

Modérée Modérée Technique Réaliser les travaux extérieurs entre avril et novembre

7 Hostilité à la présence de « classes-roulottes » sur le campus

Modérée Faible Interne/

externe Louer des « classes roulottes » s’intégrant dans l’environnement (camouflage,…) Agence de communication

8 Baisse de la clientèle en raison de la modification de l’horaire des cours

Modérée Faible Interne Favoriser le déplacement de cours de Maîtrise, réaliser un

sondage auprès des étudiants

9 Apparition de problèmes structuraux sur les bâtiments

Faible Élevée Technique Réaliser un diagnostic technique préalable Firme de génie conseil

10 Retard dans l’obtention de l’approbation du MAP par le Comité exécutif de l’Université

Faible Élevée Interne Chef de projet

11 Accident de travail sur le chantier

Faible Modérée Technique Faire respecter les consignes de sécurité (port du casque, chaussures, etc…)

12 Apparition de nouveaux problèmes de vétusté en cours de chantier

Faible Modérée Technique Firme de génie conseil

13 Hostilité du voisinage face au projet

Faible Faible Externe

14 Changement à la direction de l’Université

Faible Faible Interne

Tableau 31 : Grille des risques selon leur probabilité et leur impact sur le projet



2.12 Budgets classes C et B

2.12.1 Budget classe C Au début de la phase du MAP, un budget de classe C a été élaboré en tenant compte du coût de la location des roulottes préfabriquées allant servir à relocaliser certains cours de jour. (Voir Tableau 15)

A B

MIPÉtudes de préfaisabilité, analyse des besoins N / A N / A 442 500,00 $

MAP Études de faisabilités, esquisses préliminaires N / A N / A 1 770 000,00 $

Conception Plans et devis complets N / A N / A 2 360 000,00 $Location de roulottes (600 personne N / A N / A 637 760,00 $Vétusté technique 4 700 000,00 $ 8 350 000,00 $ 18 500 000,00 $Place Laurentienne N / A N / A 2 000 000,00 $Désamiantage 250 000,00 $ 300 000,00 $ 950 000,00 $Rénovations et mise aux normes 3 750 000,00 $ 17 500 000,00 $ 25 000 000,00 $

Livraison / Post Mortem

Formation du personnel, test des équipements 442 500,00 $ 2 065 000,00 $ 2 950 000,00 $

6,00% 1 995 600,00 $7,75% 2 394 750,00 $

59 000 610,00 $33 000 000,00 $

92 000 610,00 $

Réalisation

Vétusté Campus

N / A

N / A

N / AN / A

5 450 000,00 $ N / A

CoûtsPhase Activité CBâtiment

400 000,00 $ 3 750 000,00 $

442 500,00 $

COÛT TOTAL

Contigence de designContigence de ConstructionTOTAL BLOC A, B & C

Tableau 32 : Budget classe C

2.12.2 Budget classe B À la fin de la phase du MAP et à la suite de l’élaboration des dessins, un second budget, de classe B cette fois, a été produit en fonction de l’ampleur des travaux à effectuer.



Sous-Total*

0,00 $

1 689 989,80 $

1 033 500,00 $

391 299,00 $

425 390,00 $275 370,00 $

TOTAL 3 815 548,80 $

Sous-Total*

7 650 000,00 $690 000,00 $642 555,20 $

560 968,90 $

1 152 622,80 $

5 692 696,70 $803 175,00 $

TOTAL 17 192 018,60 $

Sous-Total*

1 956 000,00 $

0,00 $

1 194 800,00 $

518 910,00 $TOTAL 3 669 710,00 $

*inclus les coûts de rénovations, des gicleurs et lorsque applicable, ceux du mobilier 24 677 277,40 $

Salles de cours

Espaces admin. et bureaux

Circulations

WC

535,4513835,57

Superficie (m2)

1204,00

CirculationsWC

6745,64330,00

Salles de coursAmphithéâtre converti TribunalAuditorium/salle de travail

Espaces communautaires

Espaces vie étudiante et circulations

Salles de cours


Bibliothèque

Espaces communautaires

Circulations

Espaces enseignementEspaces supports à l'enseignement

5526,89535,45

17361,21

Superficie rénovée (m2)

1204,00

0,00

1160,00

Superficie rénovée (m2)

4100,00330,00623,84

544,63

2174,76

Espaces techniques

Espaces enseignement

WC


183,587403,97

Rénovation Bâtiment B Superficie (m2)

Superficie rénovée (m2)Rénovation Bâtiment A

Rénovation Bâtiment C

623,84

544,63

3054,76

5526,89

Espaces supports à l'enseignementEspaces vie étudiante et circulations

Espaces techniques

Espaces enseignementEspaces supports à l'enseignementEspaces vie étudiante et circulationsEspaces techniques

Superficie (m2)

0,00

3188,66

2443,69

738,30

849,74

345,9420145,61

12811,01

5784,66

6473,54

TOTAL

0,00

3188,66

1950,00

738,30

413,00183,58

345,942709,94

Tableau 33 : Budget classe B

2.12.3 Budget classe B récapitulatif pour présentation au client

Bâtiment A

MIP N / A 442 500,00 $MAP N / A 1 770 000,00 $

Conception N / A 2 360 000,00 $N / A 637 760,00 $

4 700 000,00 $ 18 500 000,00 $N / A 2 000 000,00 $

250 000,00 $ 950 000,00 $3 815 548,80 $ 24 677 277,40 $

Livraison / Post Mortem 442 500,00 $ 2 950 000,00 $

1,00% 514 372,77 $6,00% 1 976 236,64 $7,30% 2 232 141,25 $

59 010 288,07 $33 000 000,00 $

92 010 288,07 $

Études de faisabilités, esquisses

Place Laurentienne

Rénovations et mise aux normes

Études de préfaisabilité, analyse des

Plans et devis complets

Vétusté technique

Désamiantage

Contigence de ConstructionTOTAL BLOCS A, B & C

Formation du personnel, test des équipements

Location de roulottes (600 personnes)

Vétusté CampusCOÛT TOTAL

Visez Vert

N / AN / AN / AN / A

2 065 000,00 $ 442 500,00 $

Contigence de design

Réalisation

N / A5 450 000,00 $

N / A400 000,00 $

3 669 710,00 $

N / A300 000,00 $

17 192 018,60 $

Phase CoûtCActivité BN / AN / A

N / A8 350 000,00 $

Tableau 34: Budget classe B (récapitulatif)



2.12.4 Calcul de la VAN

Calculées Indexées 3,9% Actualisées 2% Calculées Indexées 3,9% Actualisées 2%

796 500,00 $ 2 750 000,00 $

5 817 307,00 $ 8 403 676,47 $

21 110 502,02 $ 8 560 215,54 $

17 997 169,38 $ 8 719 670,54 $

11 204 203,69 $ 5 921 397,18 $ 56 925 682,08 $ 34 354 959,73 $ 54 287 537,40 $ 33 000 000,00 $ 2 638 144,68 $ 1 354 959,73 $

VAN (NÉGATIVE) 3 993 104,41 $ Différence dép. actualisées - dép. budgétées)

5 500 000,00 $ Sous-Total

2 750 000,00 $

8 571 750,00 $

8 906 048,25 $

9 253 384,13 $

6 409 510,74 $ 35 890 693,12 $

$ 2011

Dépenses budgétéesDifférence dép. actualisées - dép. budgétées)

$ 20082 750 000,00 $

$ 20088 250 000,00 $

$ 20088 250 000,00 $

$ 2008

Vétusté budgétéeSous-Total

796 500,00 $

5 933 653,14 $

21 963 366,30 $

19 098 740,12 $

12 127 790,40 $ 59 920 049,96 $

$ 200820 345 473,87 $

$ 200817 027 781,81 $

$ 200810 406 854,73 $

Dépenses Bloc A,B et C

$ 2008796 500,00 $ $ 2008

5 710 926,99 $

Vétusté Campus

$ 2008

$ 2009

$ 2010

8 250 000,00 $ $ 2008 $ 2012

$ 2008

$ 2009

$ 2010

$ 2011

$ 2012

Tableau 35 : Calcul de la VAN

En raison de l'augmentation de l'indice à la consommation et de la perte de la valeur de l'argent (actualisation), le budget de classe B (pré-VAN) doit être analysé selon les prévisions financières estimées pour la durée du projet (voir calcul de la VAN). Suite à cette analyse, le budget de classe B (pré-VAN) de 92 000 000 $ doit être revu à la baisse de près de 4 millions de dollars. Cette baisse a un effet direct sur la portée du projet et son programme fonctionnel et technique. Compte tenue des orientations et objectifs pressentis au projet, il a été convenu que les rénovations du bloc C seraient reportées à une date ultérieure. Ce changement a été inscrit dans le budget de Classe B (post-VAN).

Sous-Total*

0,00 $

0,00 $

34 800,00 $

518 910,00 $TOTAL 553 710,00 $

*inclus les coûts de rénovations, des gicleurs et lorsque applicable, ceux du mobilier 21 561 277,40 $

Rénovation Bâtiment C Superficie (m2)Superficie rénovée

(m2)

Espaces enseignement Salles de cours 1204,00 0,00

12811,01 0,00

Espaces vie étudiante et circulations Circulations 5784,66 0,00

Espaces support à l'enseignement Espaces admin. et bureaux

TOTAL

Espaces techniques WC 345,94 345,9420145,61 345,94

Tableau 36 : Budget classe B « post-VAN » pour le bâtiment C



2.12.5 Budget classe B « post-VAN » récapitulatif pour présentation au client

Bâtiment A

MIP N / A 442 500,00 $MAP N / A 1 770 000,00 $

Conception N / A 2 360 000,00 $N / A 637 760,00 $

4 700 000,00 $ 18 500 000,00 $N / A 2 000 000,00 $

250 000,00 $ 950 000,00 $3 815 548,80 $ 21 561 277,40 $

Livraison / Post Mortem 442 500,00 $ 2 507 500,00 $

1,00% 478 787,77 $6,00% 1 762 726,64 $7,30% 1 972 370,75 $

3 993 104,41 $58 936 026,98 $33 000 000,00 $

91 936 026,98 $

Phase Activité CoûtB CÉtudes de préfaisabilité, analyse des N / A N / AÉtudes de faisabilités, esquisses N / A N / APlans et devis complets N / A N / A

Réalisation

Location de roulottes (600 personnes) N / A N / AVétusté technique 8 350 000,00 $ 5 450 000,00 $ Place Laurentienne N / A N / ADésamiantage 300 000,00 $ 400 000,00 $ Rénovations et mise aux normes 17 192 018,60 $ 553 710,00 $ Formation du personnel, test des équipements 2 065 000,00 $ - $

Visez VertContigence de design

Contigence de Construction

TOTAL BLOCS A, B & CVétusté Campus

Manque à gagner dû à la VAN

COÛT TOTAL

Tableau 37 : Budget classe B « post-VAN » récapitulatif



2.12.6. Proposition de décaissement AnnéesActivités % Montant % Montant % Montant % Montant % MontantMIP 100,00% 442 500,00 $ MAP 20,00% 354 000,00 $ 80,00% 1 442 376,47 $ Conception 60,00% 1 442 376,47 $ 40,00% 979 496,18 $ Location roulottes 3,03% 19 686,06 $ 36,36% 240 633,08 $ 36,36% 245 115,46 $ 24,24% 166 454,23 $ Réalisation B 5,00% 2 912 868,01 $ 50,00% 13 069 642,98 $ 45,00% 11 981 787,40 $ Réalisation A 55,00% 4 745 526,01 $ 45,00% 3 955 027,96 $ Réalisation C** 12,50% 779 975,85 $ 87,50% 5 561 533,69 $ Réalisation PL 100,00% 2 075 203,77 $ Post Mortem 20,00% 530 050,28 $ 80,00% 2 159 695,04 $ Vétusté Campus 33,33% 2 750 000,00 $ 100,00% 8 403 676,47 $ 100,00% 8 560 215,54 $ 100,00% 8 719 670,54 $ 66,67% 5 921 397,18 $

Sous-total 3 546 500,00 $ Sous-total 14 220 983,47 $ Sous-total 29 670 717,56 $ Sous-total 26 211 627,49 $ Sous-total 13 809 080,14 $ * ne comprend pas les fonds de contingences et les frais de Visez Vert 4 213 885,17 $ ** comprend la réduction budgétaire affectant le bloc C 91 672 793,83 $

2012

ContingencesTOTAL

2008 2009 2010 2011

Tableau 38 : Décaissement



2.13 Échéancier

2.13.1 Échéancier L’échéancier du projet est nécessaire pour la bonne tenue des différentes réalisations et leur programmation dans le temps le plus justement possible. Pour cela, un programme est fait dans le logiciel MS Project. Dans les lignes qui suivent nous tentons d’expliquer le cheminement qui nous a permis de le concrétiser.

Principales étapes :

• Division de l’échéancier en grandes phases de travail (MIP, MAP, Conception, Réalisation, Post-mortem).

• Identification de chaque sous-projet dans chacune des phases précédentes (façades extérieures et toitures, place Laurentienne et les différents bâtiments à aménager : A, B et C). Nous avons voulu procéder à la rénovation des bâtiments les uns après les autres afin de minimiser la dispersion physique du chantier, de gagner du temps sur l’échéancier et d’améliorer notre logistique, notamment pour la partie réalisation.

Lorsque ces étapes furent mises en place, il nous restait à leur définir une durée d’exécution ainsi que les liens existants entre elles. En effet, il est important de bien voir les relations d’interdépendance entre ces différentes tâches.

Pour ce faire, nous nous sommes inspirés de nos expériences personnelles et de la documentation technique que l’on pouvait trouver dans les différents ouvrages et documents faisant référence à la gestion de projet et à la réalisation de travaux dans le bâtiment.

En plus des durées à attribuer aux différentes tâches, nous avons dû intégrer les contraintes temporelles imposées par le client et l’environnement du projet (charrette de design, délais d’approbation de 1 mois par le comité exécutif, délais d’approbation de 3 mois par le ministère de la Culture). De plus, d’autres contraintes, notamment climatiques, nous ont obligés à faire correspondre certaines tâches à des dates ou périodes précises (travaux extérieurs entre mai et novembre par exemple).

Pour clarifier la fin de chaque grande étape d’étude, de projet ou d’obtention d’autorisations par les différents acteurs, nous avons mis en place des jalons bien identifiables. Ceux-ci permettent de faire le lien entre les phases du projet.

Pour réaliser les dépendances entre les tâches, nous avons appliqué à celles-ci un ou des prédécesseurs. Cela permet de définir par exemple que la tâche « octroi des contrats » ne peut se faire avant que la tâche « appel d’offre privé » ne soit terminée.

Nous avons décidé en toute logique que le MAP ne pouvait commencer avant la fin du MIP. Dans le MAP, nous procédons d’abord au découpage du projet et à la constitution de l’équipe du projet. Ceci permet ensuite de réaliser les plans et devis préliminaires. Ceux-ci sont réalisés pour chaque sous-projet défini précédemment. Nous considérons que les façades extérieures et toitures, la place Laurentienne et le bâtiment B peuvent



être faits en même temps. Le bâtiment A suit le bâtiment B et est suivi par le bâtiment C. Nous avons voulu placer prioritairement le bâtiment B car il est l’axe majeur du programme et une charrette de design contraignante doit être intégrée dans sa conception.

Lorsque les plans et devis sont réalisés, une estimation des coûts peut être faite avec un budget de classe B qui reprend les différents budgets calculés pour chaque sous-projet. Enfin, l’échéancier est élaboré et mis à jour avant que le MAP ne soit présenté au comité exécutif de l’université et approuvé.




Figure 9 : Échéancier MS Project à l'étape du MAP



2.14 Concept de blocage d’espaces

2.14.1 Phasage des travaux Le déroulement des travaux, excluant les toitures et les enveloppes, se tiendra de décembre 2009 à mai 2012 (voir l’échéancier). Le bâtiment B étant prioritaire, il débute en décembre 2009 et se termine en janvier 2012. Les travaux du bâtiment C commencent en juin 2011 et seront complétés en mai 2012. Les travaux du bâtiment A sont indépendants des blocs B et C et se dérouleront de juin 2010 à mai 2011. La Place Laurentienne sera rénovée de mars 2010 à novembre 2010.

Figure 10 : Phasage des travaux par bâtiment

2.14.2 Concept Le concept de blocage d’espaces est coordonné avec le plan logistique de déplacement des cours. Ce dernier est structuré selon les plages horaires correspondant aux sessions universitaires et les périodes de vacances estivales. Cette façon de faire permet une meilleure coordination avec le Registraire de la programmation / réservation lors de la réassignation des salles de classe affectées par les travaux de rénovations. De plus, elle permet d’éviter aux étudiants un changement de salle durant un semestre.



2.14.2.1 Bloc A – Juin 2009 à mai 2011

Le bâtiment A n’a pas de salles de cours à rénover, la principale activité étant la mise aux normes des espaces administratifs et de la bibliothèque. Seules les toilettes seront complètement rénovées. Les travaux de mise aux normes se feront concurremment avec les activités, mais dans certains cas, le blocage complet de certains espaces administratifs sera nécessaire. Quand un blocage sera requis, les travaux seront effectués lors de la saison estivale ou de façon à nuire le moins possible aux activités courantes. Les toilettes seront rénovées à tour de rôle.

Figure 11 : Blocage des espaces du pavillon Maximilien-Caron

2.14.2.2 Bloc B – Juin 2009 à janvier 2012

Pour le bâtiment B, les salles de classes qui se trouvent au 3e et 4e étages seront séparées en quatre sections qui correspondent aux quatre plages horaires soit :

• Automne : septembre à décembre (4 mois); • Hiver : janvier à avril (4 mois); • Été : mai et juin (2 mois); • Congé scolaire : juillet et août (2 mois).



Les rénovations se feront de façons successives. Le graphique suivant présente les différentes phases de blocage d’espaces. De plus, un tiers des étudiants seront relocalisés en cours de soir et les deux-tiers seront dans les locaux temporaires construits au-dessus du garage Louis-Colin. Pour les auditoriums, ils seront rénovés à tour de rôles suivant les mêmes plages horaires, à raison d’un par plage.

Figure 12 : Schéma de blocage des salles de classe du bloc B pour un étage typique

Comme le bâtiment C se fera subséquemment, les travaux seront échelonnés sur trois plages horaires, donc un tiers des classes seront en rénovation tout au long de l’année. Les étudiants seront relocalisés soit en cours du soir, soit dans les locaux temporaires.

2.14.2.3 Bloc C – Juin 2009 à mai 2012

Les travaux à effectuer dans le bâtiment C, c’est à dire la rénovation des toilettes et la mise aux normes des corridors, n’affectent pas l’usage des bureaux et salles de classe qui s’y trouvent. Les salles de toilettes seront rénovées à tour de rôle et les corridors seront mis à niveau lors des activités régulières, sauf pour certaines opérations plus encombrantes qui seront effectuées en soirée ou les fins de semaine.



Figure 13 : Blocage des espaces du pavillon Lionel-Groulx



2.15 Journal de bord des changements

2.15.1 Suivi du journal de bord des changements Pendant la phase d’élaboration du MAP, un nouveau changement est survenu et a été consigné dans le tableau ci-dessous.






2







4




Faible Oui





5 Calcul de la VAN du projet à l’année 0, en raison de décaissements répartis sur 4 ans

Client Séance 8 Impact sur le budget Élevé Oui En raison des décaissements à financer plus rapidement que les entrées budgétaires, le calcul de la VAN a permis de connaître le coût actuel du projet à l’année 0. Ce coût étant supérieur au budget disponible, des coupures seront à effectuer quant à la portée du projet.

Tableau 39 : Journal de bord des changements (suivi)



2.15.2 Instruction supplémentaire #5 Suite à la demande du client, nous avons procédé au calcul de la VAN pour connaître le coût du projet à l’année 0, selon un taux d’actualisation de 2%, un indice des prix à la consommation de 3,9% et un taux d’emprunt de 5% pour le remboursement de la dette sur une période de 10 ans. Le calcul démontre que le coût total actualisé des travaux sera supérieur aux revenus disponibles actualisés de 3 933 104,41$, ce qui constitue un impact important pour le projet.

Trois solutions s’offrent à notre client. La première consiste en l’augmentation des revenus en faisant appel à des commanditaires afin de financer la rénovation de certains locaux. Cette solution ne sera pas retenue en raison de la controverse possible d’une telle pratique, controverse vécue précédemment à l’Université de Montréal avec la saga du contrat d’exclusivité pour la distribution de boissons gazeuses par Pepsi (intrusion du privé dans le public).

La deuxième option serait de faire appel à une campagne de financement pour combler le manque à gagner. Cette option est aussi rejetée en raison de la complexité de la démarche et du manque d’intérêt de plusieurs entreprises privées à commanditer des rénovations, alors que celles-ci préfèrent investir dans des infrastructures neuves. De plus, cette solution comporte le risque de ne pas atteindre les objectifs de financement prévus. Dans ce cas, nous risquerions de devoir annuler une partie des travaux au cours de la phase de réalisation, avec tous les problèmes de logistiques et légaux qu’une telle annulation pourrait entraîner. Nous pourrions attendre de connaître le montant amassé avant d’entreprendre la planification de certains travaux, mais cela reporterait notre échéancier, ce qui n’est pas du tout souhaitable!

La troisième solution consiste en la révision de la portée du projet et dans le report d’une partie des travaux. Compte tenu de l’échéancier serré du projet, cette solution constitue la moins risquée des trois. Il s’agira donc, à l’étape de la conception, de revoir quelques points du programme fonctionnel et technique afin d’éliminer les travaux qui sont considérés comme les moins urgents et de les réintégrer dans des projets futurs de l’Université. Aussi, en réduisant la portée des travaux, cette solution pourrait même offrir l’opportunité d’alléger la charge de travail des professionnels impliqués et ainsi réduire leur niveau de stress et diminuer le risque d’apparition de conflits.

La calcul de la VAN n’a aucun impact sur l’échéancier, mais, par la réduction de la portée du projet, pourrait permettre d’en devancer la livraison ou du moins de réduire les risques de retard.



3 Conception 3.1 Approbation du MAP

Après avoir reçu l’approbation du Mémoire d’avant projet par le Comité exécutif de l’Université de Montréal et par le ministère de la Culture du Québec, l’équipe de projet peut passer à l’étape suivante, soit la phase de conception. Elle consiste en la production de nouvelles études techniques détaillées qui permettront ensuite l’élaboration des plans et devis préliminaires, qui mèneront finalement aux plans et devis d’exécution pour appel d’offres. Une nouvelle estimation, de classe A, sera élaborée afin de s’assurer que le projet entre à l’intérieur du budget disponible. De nouveaux professionnels se joindront à l’équipe de projets pour en assurer le bon déroulement.


3.2.1 L’équipe de projet

Comité de pilotage

Sponsor du projetDirection des immeubles de

l’Université de Montréal

Chef de projet


Université de Montréal

Firme d’architecture

Comité exécutif

Ingénieurs Architectes paysagistes

Agent de gestion de contrats

Consultant en environnement

Figure 14 : Structure de l'équipe de projet à la phase de conception

3.2.2 L’équipe de projet À cette étape, l’équipe sera essentiellement composée de professionnels de la construction afin d’établir les plans et devis préliminaires, ainsi que les plans d’exécution et le devis définitif.



3.2.2.1 Architectes et ingénieurs civils

Les bureaux d’architectes et d’ingénieurs civils ont déjà été embauchés lors de l’étape précédente (MAP). À la phase de conception, leurs tâches consisteront à établir les plans et devis des travaux à effectuer. Après avoir obtenu l’approbation du gestionnaire de projet et du client, il s’agira d’effectuer les plans d’exécution.

De plus, pour le concept détaillé, les architectes et ingénieurs devront intégrer à leur concept final le concept de la charrette d’aménagement gagnante. (Référence à l’instruction supplémentaire #2)

3.2.2.2 Consultant en environnement:

À cette étape, le consultant en environnement travaillera en étroite collaboration avec les firmes d’architectes et d’ingénierie afin de conceptualiser les améliorations environnementales nécessaires pour l’atteinte des objectifs que nous nous étions fixés pour l’obtention de la Certification Visez Vert.

3.2.2.3 Architectes paysagistes (référence à l’instruction supplémentaire #3)

Les mêmes architectes paysagistes qui ont été engagés afin d’améliorer les aménagements spatiaux et contrer la désuétude de la place Laurentienne devront à cette étape élaborer leur concept détaillé pour régler le problème de vétusté, mais aussi mettre à niveau les infrastructures afin de rendre la place publique accessible tout au long de l’année.

Ces professionnels devront établir des plans et devis qui devront être approuvés par le gestionnaire de projet avant d’effectuer les plans d’exécution.

3.2.2.4 Agent de gestion de contrats

Un agent de gestion de contrats sera engagé à cette phase, pour une durée de temps limitée. Son rôle sera de faire la préparation des appels d’offres, la supervision des aspects légaux du projet et des processus administratifs et la préparation des contrats. De plus, son rôle pourra s’avérer nécessaire afin de négocier, rédiger et faire approuver les clauses des contrats avant de les faire signer.

3.2.3 Rôles et responsabilités Les résumés des rôles et responsabilités de chaque acteur sont réunis dans la grille de responsabilités suivante. Selon cette grille, chacun des intervenants sera mobilisé face à leurs rôles et responsabilités, de part les livrables qu’ils devront émettre et les tâches qu’ils devront exécuter. Le client et le comité de pilotage seront mobilisés pour l’approbation des différents livrables, dont l’échéancier, l’estimation de classe A, les plans et devis complets et le programme fonctionnel et technique détaillé.



Phases Ressources humaines

Comité exécutif

Comité de pilotage

Sponsor du projet

Gestionnaire de projet Ingénieurs Firme

d’architectes Architecte

paysagistes Consultant en environnement

Agent de contrat

Permis et procédures administratives RÉ

PFT – Études techniques A S RÉ RÉ P

Plans et devis détaillés A S RÉ RÉ RÉ P

Plans d’exécution I S RÉ RÉ RÉ

Budget détaillé classe A I A RÉ

Échéancier I A RÉ

Concept de blocage d’espace I A RÉ P P

Appels d’offre A RÉ P

Présentation du concept final A R R RÉ


Tableau 40 : Grille des rôles et responsabilités à la phase de conception



3.3 Programme fonctionnel et technique Dans le MAP, nous avions réalisé un programme fonctionnel et technique pour l’ensemble des bâtiments. Celui-ci comprenait des surfaces de travaux à réaliser. Ces derniers étaient découpés en plusieurs catégories en fonction de la nature des espaces à réhabiliter. Ainsi on retrouvait les espaces d’enseignement (salles de cours, laboratoires informatiques), les espaces supports à l’enseignement (les bureaux, les bibliothèques), les espaces de vie étudiante (espaces communautaires, circulations) et les espaces techniques (entretien, WC).

Au total nous avions identifié une surface de travail pour la réhabilitation d’environ 23 000 m² pour l’ensemble du projet avec une répartition approximative de 28% pour le bâtiment A, 60% pour le bâtiment B et 12% pour le bâtiment C. Ces travaux représentent un budget de 21 561 277,40 $ avec une répartition de 18% pour le bâtiment A, 80% pour le bâtiment B et 2% pour le bâtiment C.

Le surcoût induit aux retards prévus dans la livraison des matériaux pour le chantier nous oblige à revoir la quantité et/la qualité des travaux à réaliser pour l’ensemble des bâtiments. Ceci implique la réalisation d’un programme fonctionnel modifié prenant en compte les changements budgétaires. Ainsi, soit les surfaces de travaux doivent être diminuées, soit la nature des travaux prévus doit changer pour diminuer les coûts finaux.

3.3.1 Blocs A et B – Maximilien-Caron et Jean-Brillant Pour ces deux bâtiments le Programme Fonctionnel Technique ne subit pas de modification. Les travaux identifiés à réaliser sont toujours les suivants :

Travaux à réaliser Localisation Surfaces

Bibliothèque (espace d’étude et rayonnage) étages 4 et 5 1 950 m²

Mise à niveau des circulations étage 3 80 m²

Mise à niveau des circulations étages 7,8 et 9 335 m²

Tableau 41 : Travaux à réaliser, pavillon Maximilien-Caron




Mise à niveau des salles de classes étages 3 et 4 4 100 m²

Création de salles de cours étage 1 260 m²

Mise à niveau des amphithéâtres étages 0 et 2 2 650 m²

Création d’une cour de justice avec une salle de délibération pour jury étage 2 350 m²

Réhabilitation de la cafétéria étage 1 880 m²

Réhabilitation des circulations étages 0 à 4 5 300 m²

Tableau 42: Travaux à réaliser, pavillon 3200, Jean-Brillant

3.3.2 Bloc C – Lionel-Groulx Pour ce bâtiment, quelques modifications sont à noter. En effet, suite au calcul de la VAN dans le budget prévisionnel des travaux à l’étape de conception, une baisse du financement est à noter. Celle-ci s’élève à environ 4%, soit 3 993 104,41$. Pour faire face à cette réduction budgétaire, nous avions le choix entre diminuer la qualité des travaux ou leur portée. C’est cette dernière solution qui a été choisie. Pour cela, nous diminuons la surface des travaux du bâtiment C en éliminant la rénovation des salles de cours et du mobilier, ainsi que les circulations. Ceci nous permet de débloquer 3 116 000$. Au final, dans ce bâtiment, les travaux ne concernent plus que les WC pour une raison environnementale et de vie communautaire, ainsi que la mise en place de gicleurs dans les circulations pour des raisons de sécurité.


Mise en place de gicleurs dans les circulations étages 1 et 7 1 160 m²

Rénovation complète des toilettes tous les étages 346 m²

Tableau 43 : Travaux à réaliser, pavillon Lionel-Groulx

3.4 Plans et devis définitifs

3.4.1 Les études techniques détaillées Les études à cette phase concernent l’élaboration des plans et devis détaillés au niveau architectural et technique.



En ce qui concerne les sous projets qui se rapportent à la rénovation des toitures et des enveloppes (Pro BâtA 01, Pro BâtB 01 et Pro BâtC 01), la durée des études techniques détaillées est très courte dans la mesure où les études réalisées à la phase précédentes sont suffisantes pour partir en appel d’offre.

Pour les autres projets (aménagement intérieur des bâtiments A, B, C et Place Laurentienne), les études techniques détaillées tiennent compte des modifications du PFT requises par la diminution de notre budget. Ces études consistent à l’élaboration de plans d’exécutions en architecture, architecture de paysage et en ingénierie.

Les plans d’exécution en architecture comprennent les plans d’aménagement des étages de chaque bâtiment, des plans de revêtement au sol, de plafonds réfléchis et d’éclairage. Elles prévoient les choix des installations (mécanique, électrique…), des matériaux, du mobilier ainsi que de tous les finis. Nous vérifierons à ce stade, avec nos professionnels que toutes les propositions des étudiants de la charrette de design, approuvées au niveau du MAP, ont bien été intégrées à la phase d’exécution. D’autre part, nous nous assurerons que le choix des équipements correspond bien au Cahier des charges élaborés à la phase précédente pour les coûts de maintenance futurs (ampoule MR 16, entretien ménager, voir instruction supplémentaire #2 au point 1.12.2.2) et que tout le mobilier choisi est en adéquation avec les Cahiers des normes et standards de l’Université de Montréal.

Finalement, nous vérifierons que les études en ingénierie ont bien pris en compte les résultats des sondages (amiante, voir instruction supplémentaire #4 au point 1.12.2.4) et études géotechniques (pour la construction des ouvrages projetés sur la place Laurentienne) qui ont été mis en œuvre lors de la faisabilité technique.

L’élaboration des devis définitifs, réalisée à ce stade par nos professionnels, permet de produire une estimation de classe A pour l’ensemble du projet, qui est validée par le client, en même temps que les plans définitifs.



3.4.2 Les livrables et sous-livrables

Type d’étude Sous-livrables Élaborée par Revue par Approuvée par

Plans et devis définitifs par spécialités

Architecture Architectes

GP

Structure Ingénieurs

Électricité Ingénieurs

Mécanique Ingénieurs

Système transporteur

Consultant en ascenseur

Protection incendie : gicleur

Entreprise spéc. en gicleur

Aménagement extérieur Paysagiste

Étude de qualité

Rapport de vérification des plans et devis définitifs en vue de la certification Visez vert

Coordonnateur du développement durable

GP

Analyse des coûts Budget de classe A Gestionnaire de

projet Client

Études juridiques

Rédaction des contrats

Gestionnaire de contrat GP

Échéancier MS Project Gestionnaire de projet Client

Tests et essais

Résultat des essais de matériaux et de matériels

Fournisseurs GP


Rapport de concept détaillé de blocage d’espace


Tableau 44 : Grille des sous-livrables

3.5 Gestion des approvisionnements

3.5.1 Planifier les approvisionnements Le plan d’approvisionnement a été préparé à la phase initiale du projet et a été intégré au WBS du projet ainsi qu’à l’échéancier.



Ce plan d’approvisionnement consiste au processus d’appel d’offre et aux commandes des équipements.

Le processus d’appel d’offre comprend :

• La préparation des documents d’appel d’offre dès que la conception a été terminée;

• Le lancement des appels d’offre selon les dates prédéterminées;

• La réception et l’analyse des offres;

• L’octroi des contrats.

Nous avons décidé d’attribuer les contrats par marchés séparés, ce qui nous permet de maîtriser parfaitement le choix de chaque entreprise en fonction des spécificités de chaque lot. Même si ce choix implique une importante mission de coordination qui sera assurée par le maître d’œuvre, il permet de réaliser sur le plan financier, d’importantes économies (de l’ordre de 10% du montant des travaux).

Pour les besoins de notre projet, on utilisera deux types de marchés suivant l’envergure des travaux :

• Le marché de gré à gré : lorsque les travaux sont de moindre importance, le chargé de projet attribue le marché sans mise en compétition préalable, à un entrepreneur qui a déjà exécuté d’autres travaux pour la Direction des Immeubles de l’université de Montréal.

• Le marché conclue sur appel d’offre : le choix des entreprises invitées comme soumissionnaires s’est effectué à partir des listes de soumissionnaires qui avaient l’habitude de travailler avec la Direction des Immeubles de l’Université de Montréal, en fonction de la capacité de travail de leurs équipes et surtout, des expériences positives vécues avec ces entreprises.

3.5.2 Rédaction des appels d’offre Les documents d’appel d’offre pour les lots techniques sont réalisés par la firme de génie-conseil recrutée pour effectuer les études techniques préliminaires et définitives. Les plans d’architecture et d’aménagement extérieur (Place Laurentienne) sont établis respectivement par la firme d’architecture et d’architecture de paysage et répondent à toutes les exigences et données de notre programme fonctionnel détaillé, présenté au point 3.3.

La liste des documents d’appel d’offre comprend l’avis aux soumissionnaires ou l’appel d’offre proprement dite (1) ainsi que les trois documents suivants :

• la formule de soumission (2)

• Le devis technique (3)

• Les plans, les dessins de construction (4)

Les documents suivants sont inclus dans la formule de soumission et les devis techniques :



Formule de soumission :

• Conditions générales

• Instructions aux soumissionnaires

• Date de remise des soumissions et ouvertures des offres

• Détail des coûts

Devis techniques :

• Partie 1 – Généralités

• Partie 2 – Produits

• Partie 3 – Exécutions

3.5.3 Sélection des professionnels Le processus de sélection des fournisseurs consiste à recevoir les propositions ou les offres et à les examiner en fonction des critères d’évaluation applicables. De nombreux facteurs tels que les éléments qui suivent peuvent être évalués dans le processus de décision du choix des fournisseurs :

• Prix ou coût;

• L’approche technique (dans le cas du désamiantage de certains locaux, il est intéressant d’analyser la méthodologie utilisée et de ne pas se limiter au prix le plus bas);

• D’autres critères qui peuvent permettre d’atténuer les risques associés à des variables connus comme le temps ou la qualité.

La sélection des entreprises se fait selon la grille de critères préétablis, fournie à la rubrique 2.2.4. Ces critères d’évaluation peuvent aussi comprendre des échantillons de produits, de services ou des résultats déjà produits par le soumissionnaire. Ils tiennent compte de la capacité financière et de production de l’entreprise (ce dernier critère est particulièrement important si nous souhaitons livrer les classes à temps).

3.5.4 Rédaction et signature des contrats L’octroi des contrats répond aux règles de régie de l’Université de Montréal en ce qui concerne la grille de délégation des signatures, les règles d’approvisionnement et les délais d’approbation du conseil d’administration.

Nous utiliserons les formulaires type de l’Université de Montréal et modifierons les clauses en fonction des aspects que nous souhaitons particulièrement protégées (durée des travaux). Une revue du registre des risques et de la qualité sera particulièrement utile à cette phase.



3.6 Obtention des autorisations Les permis de construction seront déposés à cette phase suivant les dates de dépôt qui ont été planifiées à la phase du MAP (Tableau 45). L’obtention des permis est un facteur clé à cette étape car les travaux ne pourront commencés sans cela, même si les entreprises ont été sélectionnées et les contrats octroyés.

3.7 Gestion des communications

3.7.1 Moyens de communication En début de phase, une rencontre avec le sponsor du projet et le gestionnaire sera organisée afin de bien cerner les nouveaux enjeux et de s’assurer que le climat de confiance ainsi que la satisfaction règnent toujours entre ces derniers. La phase de conception s’étendant sur une période similaire à celle du Mémoire d’avant-projet, une fois que la nouvelle équipe de projet aura été formée, des rencontres entre les différents professionnels (gestionnaire, architectes, architectes paysagistes, ingénieurs et consultant en environnement) se tiendront au même rythme, à raison d’une réunion aux deux semaines. Le client sera invité à assister à au moins une rencontre sur deux afin d’éviter tout malentendu quant à ses attentes et de réajuster le tir si nécessaire.

Après chacune de ces rencontres, un procès-verbal sera produit par le gestionnaire de projet et envoyé à chacun des intervenants, incluant le client, maximum une semaine après la tenue de la réunion. Nous privilégierons les communications formelles et insisterons sur l’importance de consigner par écrit toutes informations susceptibles de modifier la portée du projet ou qui pourraient être sujet à un litige ultérieur. Pour ce faire, nous utiliserons les journaux de bord des risques et des changements préalablement établis dans les phases du MIP et du MAP.

L’utilisation du courriel sera considérée comme moyen de communication formelle, puisque permettant de conserver une trace écrite pouvant avoir une valeur légale. Toutefois, les informations transmises devront être pertinentes et s’adresser aux personnes concernées seulement.

# Permis de construction : Date de dépôt Date limite d’autorisation

Permis # -001-Bât-A 10 mars 2009 02 juin 2009 Permis # -002-Bât-A 14 septembre 2009 07 décembre 2009 Permis # -003-Bât-B 10 mars 2009 21 juin 2009 Permis # -004-Bât-B 04 mai 2009 10 août 2009 Permis # -005-Bât-C 10 mars 2009 02 juin 2009 Permis # -006-Bât-C 30 mars 2010 09 avril 2010 Permis # -007-Place Laurentienne 18 juin 2009 24 août 2009

Tableau 45 : Tableau récapitulatif des dates de dépôt et dates limites d’autorisation des permis de construction



L’agent de gestion de contrats organisera lui-même les rencontres nécessaires à l’accomplissement de ces tâches avec les personnes concernées. Il sera dans son mandat de fournir des rapports sur les négociations au gestionnaire de projet et au sponsor. L’approbation et la signature des contrats devront se faire en présence de ce dernier.

L’agence de communication sera impliquée sporadiquement afin d’effectuer les mises à jour du site internet développé en tout début de projet, afin de maintenir une bonne relation auprès des usagers, du public et des médias. Elle sera chargée d’organiser une campagne d’informations auprès des usagers des bâtiments rénovés lors de l’annonce officielle des investissements et lors du début de travaux. Un communiqué sera transmis aux médias locaux et au journal Forum, le journal interne de l’Université.




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Méd

ias

Sponsor du projet

R (1fois en début de phase,

1 fois sur 2 par la suite)

R (1 fois sur 2)

R (1 fois sur 2)

R (1 fois sur 2)

R (1 fois sur 2)


R (1fois en début de phase, 1 fois

sur 2 par la suite) / PV / RP

R / PV R / PV R / PV R / PV

Ingénieurs R (1fois sur 2) / RP R / RP R / RP R / RP R / RP RP

Firme d’architectes R (1fois sur 2) / RP R / RP R / RP R / RP R / RP RP

Architectes paysagistes R (1fois sur 2) / RP R / RP R / RP R / RP R / RP RP

Consultant en environnement R (1 fois sur 2) / RP R / RP R / RP R / RP R / RP RP

Agent de gestion de contrats RP RP GC GC GC GC GC

Agence de communication RP RP SI / CI SI / CI SI / CI

Usagers SI

Public SI

Médias SI

R : Réunion (bimensuelle), PV : Procès-verbal (après chaque réunion), Rapport : RP (en fin de phase), Gestion de contrats : GC (en début de phase), SI : Site internet (ponctuellement), CI : Campagne d’informations (en fin de phase)

Tableau 46 : Grille des flux de communication entre les intervenants à la phase de conception



3.7.3 Go / No go Avant de lancer les appels d’offres auprès des entrepreneurs, les plans et devis définitifs devront être approuvés par le sponsor du projet. Une période de 8 semaines doit être prévue pour la production des propositions par les entrepreneurs. Après la réception des soumissions, ces dernières seront examinées par le gestionnaire et le sponsor du projet. Une recommandation sur le choix des entrepreneurs généraux gagnants sera faite au Comité exécutif qui donnera son approbation finale pour l’octroi des contrats, à la suite de laquelle la phase de construction pourra être lancée.

3.8 Gestion de la qualité

3.8.1 Gestion de la qualité À cette étape, la gestion de la qualité se fait au niveau de la qualité d’exécution des plans et devis détaillés et des plans d’exécution effectués par les architectes et les ingénieurs en collaboration avec le consultant en environnement. Le concept global doit être réalisé en prenant en compte les critères de qualité environnementaux établis au MAP, à savoir l’atteinte du niveau de certification du Visez Vert 2 pour les bâtiments B et C et le niveau 3 pour le bâtiment A. L’embauche des architectes et du consultant en environnement a été faite en fonction de leur expériences antérieures en certification Visez Vert, afin d’être assuré de l’atteinte maximale de ces critères de qualité. De plus, toujours dans un souci de développement durable, le choix de certains matériaux et de leur qualité, comme par exemple les équipements de climatisation, doit être fait par rapport au rendement énergétique qu’il procure, bien sûr, en demeurant, à l’intérieur de nos budgets. (Référence à l’instruction supplémentaire #6)

3.9 Budget de classe A Dans la continuité des estimations de classes C et B, une estimation de classe A sera produite parallèlement aux documents des plans et devis définitifs du projet, sous modèle Uniformat II. Elle constituera l’estimation finale avant le lancement des appels d’offres. Le degré d’exactitude attendu de cette estimation sera de l’ordre de 5%.

3.10 Échéancier

3.10.1 Échéancier À ce stade d’avancement, la conception reprend toutes les tâches des phases précédentes mais en les précisant. Ainsi, les coûts et les échéanciers sont remis à jour en fonction des retards et des changements budgétaires qui auraient pu se présenter précédemment.

La conception est composée en grande partie du développement des plans et devis définitifs. L’élaboration de ces derniers peut se faire avant même que le MAP ne soit terminé. En effet, dans le cas de la réhabilitation des façades et des toitures,



l’approbation des plans et devis très préliminaires a été reçue dès le 9 mars 2009. Ceci permet donc de commencer les études détaillées pour les façades et toitures dès le 10 mars 2009 alors que le MAP ne se termine que le 22 mars 2010 à cause des études très préliminaires associées aux travaux intérieurs des différents bâtiments, ceux-ci prenant plus de temps.

Dans la conception sont aussi intégrées les demandes et les obtentions de permis de construction, le lancement des appels d’offre, leur réception et leur analyse ainsi que l’octroi des différents contrats de construction. Enfin, une estimation des coûts est refaite ainsi qu’une mise à jour de l’échéancier, du concept de blocage d’espace.

Au final, après l’étude par le client et son approbation du dossier, la conception aura une durée de 263 jours pour une date de fin prévue au 9 juin 2010.




Figure 15 : Échéancier MS Project à l'étape de conception



Figure 16 : Échéancier MS Project à l'étape de conception (suite)



3.11 Gestion des changements

3.11.1 Suivi du journal de bord des changements Pendant la phase de conception, un nouveau changement est survenu et a été consigné dans le tableau ci-dessous.






2







4




Faible Oui







Impact sur l’échéancier Faible à nul

6 Remplacement des équipements de climatisation

Ingénieurs mécaniques

Séance 9 Impact sur le budget Faible Oui Étant donné la désuétude des équipements, le remplacement plutôt que la réparation va de soi. Selon nos calculs, l’équipement B proposé offre la meilleure performance énergétique et le retour sur l’investissement le plus intéressant.

Impact sur l’échéancier Faible

Tableau 47 : Journal de bord des changements à la phase de conception



3.11.2 Instruction supplémentaire #6 Suite à la réalisation de relevés détaillés des équipements de climatisation, les ingénieurs envisagent leur remplacement plutôt que leur réparation. Afin de répondre à notre souci en termes de développement durable, nous envisageons de remplacer l’unité mécanique en question, par un équipement offrant une performance et un rendement énergétique optimaux. Trois choix s’offraient à nous :

Équipements A B C

Investissement initial 279 000$ 289 000$ 315 000$

Économies nettes actuelles récurrentes

22 000$ 24 000$ 25 000$

Tableau 48 : Options pour le remplacement d'un équipement de climatisation

Pour chacune des options, le taux d’actualisation est de 4%, le taux d’indexation est de 3% et la durée de vie utile des trois est de 25 ans.

Pour en faire la sélection, nous allons calculer la Valeur Actuelle Nette (VAN), le Taux de Rentabilité Interne Modifié (TRIM), ainsi que le retour sur investissement. Les résultats nous permettront de connaître la rentabilité de chaque équipement et, si plusieurs sont rentables, le plus favorables des trois.

Après les différents calculs financiers, on déduit les résultats suivants :

Équipements VAN TRIM Retour sur investissement

A 17 815 $ 1,42% 1,69

B 32 875 $ 1,75% 1,78

C 19 405 $ 1,91% 1,70

Tableau 49 : Résultats de la VAN et de la TRIM pour chacune des options

Nous constatons que tous les équipements sont rentables car leur VAN est positive. Cela veut dire qu’ils procurent un enrichissement à plus ou moins long terme. Ensuite, leur Taux de Rentabilité Interne Modifié (TRIM) est aussi positif. A première vue l’équipement C serait le plus favorable pour faire des économies.

Pour en avoir la certitude, il nous faut alors calculer le retour sur investissement. Cela correspond au nombre de fois que l’équipement rapportera son coût durant sa vie utile. Ici c’est l’équipement B qui gagne. Au final, nous choisissons donc l’équipement B.



4 Construction 4.1 Approbation du dossier de conception

Une validation intermédiaire des plans et devis sera faite à l’étape de conception afin de pouvoir produire certains documents pour construction. Nous procéderons ainsi aux appels d’offre par lots pour lancer les travaux les plus urgents permettant de freiner la détérioration des bâtiments à l’étude (toiture, maçonnerie, etc.). Toutefois, l’ensemble des réaménagements et des travaux intérieurs devra attendre l’achèvement complet des plans et devis pour construction. Après avoir reçu l’approbation des documents d’appel d’offres par le client et suite à l’étude des soumissions par le Comité exécutif, il sera possible d’octroyer les contrats aux entrepreneurs pour la réalisation des travaux. Une fois les permis obtenus auprès des organismes municipaux, les travaux pourront débuter. De nouveaux professionnels se joindront à l’équipe pour la phase de réalisation, tels qu’un comptable, un avocat et un gestionnaire de chantier qui joueront un rôle non négligeable dans le bon déroulement de cette étape, la plus longue de l’ensemble du projet.


4.2.1 L’équipe de projet

Figure 17 : Structure de l'équipe de projet à la phase de construction



4.2.2 L’équipe de projet La phase de réalisation est celle où tous les travaux sont exécutés et au terme de laquelle le bâtiment doit être livré.

4.2.2.1 Gérant de construction

Après le gestionnaire de projet, le gérant de construction est la deuxième personne la plus importante dans le projet. Il est responsable, entre autres, de l’organisation du chantier, de la qualité d’exécution des travaux en conformité aux dessins et devis, du respect de l’échéancier établi et de l’exécution complète du projet. Il s’assure également de l’exécution des changements et directives de chantiers.

Il doit également informer le gestionnaire de projets des changements majeurs reliés aux conditions du chantier (forces majeures) et dois lui demander son approbation pour tous les changements qui auront pour objet de modifier le programme, le design, l’échéancier ou le budget. Il approuve également les factures et dois aviser le gestionnaire de projet s’il voit que des factures qui amène le projet vers un dépassement budgétaire.

4.2.2.2 Architectes / Ingénieurs / Professionnels techniques /Architectes paysagistes

Le rôle des architectes et ingénieurs en bâtiment ainsi que des professionnels techniques embauchés aux phases précédentes, en phase de réalisation, consiste à superviser et approuver les travaux en cours d’exécution effectués par leurs sous-traitants ou les entrepreneurs.

4.2.2.3 Entrepreneurs

Différents entrepreneurs seront engagés à cette étape pour la réalisation des travaux de rénovation. Chacun sera responsable d’un « lot » de travaux qui ont été défini au préalable à la section « Approvisionnement » de ce présent travail. Ils seront responsables de l’acquisition des matériaux et équipements nécessaires et de veiller à l’exécution des travaux sur le chantier. Ils sont généralement recrutés par le gestionnaire de projet par voie d’appels d’offres publics.

Les entrepreneurs devront avoir l’approbation du gestionnaire de projets et du client pour faire approuver l’embauche de chacun des sous-traitants choisi pour l’exécution des travaux.

4.2.2.4 Avocat

L’avocat est embauché le plus souvent à cette étape puisque c’est celle où sont signés le plus de contrats et le gestionnaire de projet doit prendre des précautions en ce qui concerne les clauses de ces derniers afin d’éviter d’éventuels conflits.

En cas de conflit d’ordre juridique, il appartient à l’avocat de trouver la solution qui arrange au mieux les intérêts du projet.



4.2.2.5 Comptable

À cette étape, le comptable est responsable des transactions courantes : honoraires, matériel, matériaux et autres. Les comptes doivent être approuvés par le gestionnaire de projet.

Ainsi, la phase de réalisation est celle où tous les travaux sont exécutés et demande, de ce fait, une bonne répartition des tâches et la définition préalable des rôles et responsabilités de chacun.

4.2.2.6 Agent de contrôle de la qualité

Les rôles et responsabilités de cet agent seront plus amplement expliqués à la section « 4.7 Mise en œuvre du contrôle de la qualité ».

4.2.3 Rôle et responsabilité Le résumé des rôles et responsabilités de chaque acteur est présenté dans la grille de responsabilités suivante. Selon cette grille, chacun des intervenants sera mobilisé face à ses rôles et responsabilités, de part les livrables qu’ils devront émettre et des tâches qu’ils devront exécuter.



Phases

Ressources humaines

Comité exécutif

Comité de pilotage

Sponsor du projet

Chef de projet

Gérant de chantier

Agente de contrôle de la qualité

Ingénieurs Firme d’architectes

Architecte paysagistes

Entrepreneur / sous-

traitants Avocat Comptable

Toitures A S

RÉ

Enveloppe extérieure A S

S RÉ

Aménagements intérieurs et modernisation A S

S RÉ

Aménagement extérieur (Place Laurentienne) A S

S RÉ

Système mécanique et électromécanique A S

S RÉ

Contrôle de la qualité RÉ S RÉ

Budget détaillé Classe A I A RÉ

Échéancier I A RÉ

Comptabilité S P

RÉ

Gestion des conflits RÉ

RÉ

Livraison A R R R


Tableau 50 : Grille des rôles et responsabilités à la phase de construction



4.2.4 Délégation de signatures À cette phase du projet, des changements seront apportés à la grille de délégation de signatures. Dorénavant, seules les personnes suivantes seront responsables de l’approbation et de la signature des contrats ou de factures établis selon les catégories de montants présentées dans le tableau ci-dessous :

Responsables Montants

Comité de pilotage 1 000 000$ et plus Sponsor du projet 500 000$ à 999 999$ Gestionnaire de projet 5 000$ à 499 999$ Gérant de chantier 4 999$ et moins

Tableau 51 : Approbation des dépenses

4.2.5 Maîtrise de la performance des membres de l’équipe À cette étape, il est important de maîtriser la performance des membres de l’équipe, car des problèmes majeurs liés aux ressources humaines sont hautement probables et peuvent mettre en péril le bon avancement du projet. Pour ce faire, il est important de vérifier si les membres de l’équipe assument correctement leurs obligations en matière de contrat de travail et si les communications sont efficaces entre les membres. De plus, les membres de l’équipe de projet doivent recevoir un retour d’information sur leur performance de la part des personnes qui les supervisent, soit le gestionnaire de projet et le gérant de construction. Des informations d’évaluation peuvent être également rassemblées auprès des personnes en contact.

Une nouvelle clarification des rôles et des responsabilités peut être envisagée et une structuration du temps pour s’assurer que les membres de l’équipe reçoivent un retour positif d’information. Cette maîtrise de la performance vise aussi la découverte de problèmes majeurs inconnus ou non résolus, la mise en place d’un plan de formation et l’établissement d’objectifs spécifiques pour les périodes futures.

4.3 Établissement du rapport d’avancement

4.3.1 Les livrables À la phase de construction, deux principaux types de livrables seront à produire : les travaux en eux-mêmes et les rapports d’avancement. C’est ce deuxième type qui sera essentiellement sous notre responsabilité.

Nous utiliserons des courbes de mesure du rendement afin d’évaluer le pourcentage des travaux réalisés, la durée restante d’une activité ou du projet et valider la date d’achèvement du projet. Nous aurons besoins de données telles que la valeur planifiée et la valeur acquise à un moment donné. La production de ces courbes permettra de prendre des mesures correctives et d’ajuster le budget et l’échéancier en conséquence.



Une courbe de tendance contribuera à mesurer l’efficacité de nos mesures correctives dans le temps.

Les entrepreneurs, en collaboration avec le comptable de notre équipe de projet, devront fournir une charte des comptes utile au suivi des dépenses. Le tout sera présenté sous forme de rapports envoyés sur une base régulière aux intervenants concernés.

Si des mesures correctives sont prises, elles devront obligatoirement être accompagnées soit d’un ordre de changement, d’une directive de chantier ou d’une lettre d’entente avec le client. L’ensemble des livrables et leur fréquence d’émission sont résumés dans le tableau suivant :



Livrables Réalisés par Approuvés par Envoyés à Fréquence

Travaux de construction Entrepreneurs

Gérant de construction, architectes et ingénieurs

Client, gestionnaire de projet et entrepreneurs

Surveillance de chantier en continu; Approbation définitive à la fin de la phase de construction

Courbes de mesure du rendement


Client, entrepreneurs, gérant de construction, architectes et ingénieurs

Aux 2 semaines

Budgets révisés


Client, Comité de pilotage si dépassement important

Client, gérant de construction, architectes et ingénieurs

Aux 2 semaines

Échéanciers révisés



À chaque semaine

Courbes de tendance



À chaque semaine

Charte des comptes

Entrepreneurs et comptable


Client, gérant de construction, architectes et ingénieurs

À tous les mois

Ordres de changement

Gestionnaire de projet ou architectes ou ingénieurs

Gestionnaire de projet, client

Entrepreneurs, gestionnaire de projet, gérant de construction, architectes (ou ingénieurs)

Lorsque nécessaire

Directives de chantier

Architectes ou ingénieurs


Entrepreneurs, gestionnaire de projet, gérant de construction, architectes (ou ingénieurs)

Lorsque nécessaire

Lettres d’entente avec le client


Comité exécutif, comité de pilotage, avocat

Lorsque nécessaire

Tableau 52 : Liste des livrables utiles au suivi de l'avancement



4.3.2 Moyens de communication Plus que jamais dans le processus du projet, la communication devra être fluide et constante entre les différents intervenants, étant donné la complexité des travaux et le nombre d’acteurs impliqués. Différents types de réunions auront lieu entre les professionnels concernés. Une réunion de démarrage de chantier aura lieu au tout début des travaux entre tous les intervenants et des réunions de chantier se tiendront hebdomadairement pendant toute la phase de construction entre les entrepreneurs, le gérant de construction, les architectes et les ingénieurs. Le gestionnaire de projet sera présent à ces réunions à la demande du gérant de construction et le client sera encouragé à y participer selon son gré.

Pour chacune des réunions, un procès-verbal sera produit par le gérant de construction et envoyé à tous les intervenants avant la rencontre suivante. Encore une fois, nous privilégierons les communications formelles et insisterons sur l’importance de consigner par écrit toutes informations susceptibles de modifier la portée du projet en utilisant les journaux de bord des risques et des changements préalablement développés, ainsi que les outils de suivi de l’avancement présentés plus haut.

L’agence de communication sera encore une fois impliquée sporadiquement afin d’effectuer les mises à jour du site internet. Elle sera chargée de transmettre les dates importantes concernant l’avancement du chantier et d’annoncer le début ou la fin de certains travaux (exemple : fin des travaux extérieurs de maçonnerie, début du réaménagement de certains locaux de classe, déménagement temporaire de services aux étudiants, etc.). Un communiqué sera transmis aux médias locaux et au journal Forum, le journal interne de l’Université et des affiches seront installées dans les bâtiments touchés.




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ias

Sponsor du projet

RC (la 1ere et

selon son gré)

RC (la 1ere et

selon son gré)

RC (la 1ere et

selon son gré)

RC (la 1ere et

selon son gré)

RC (la 1ere et

selon son gré)

RC (la 1ere et

selon son gré)

RC (la 1ere et

selon son gré)

Gestionnaire de projet RC (la

1ere et sur demande)

RC (la

1ere et sur demande)

RC (la 1ere et sur demande)





RP

Gérant de construction RC / PV / RP

RC / RP / PV RC/ PV /

RP RC/ PV /

RP RC/ PV /

RP RC / PV /

RP RC/ PV /

RP

Agent de contrôle de la qualité RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP

Ingénieurs RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP

Firme d’architectes RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP

Architectes paysagistes RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP

Entrepreneur général / sous-traitants RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP

Avocat RP RP / GC GC GC GC GC GC GC GC GC

Comptable RP RP RP RP RP RP RP

Agence de communication SIRP SIRP SIRP

Usagers SI

Public SI

Médias SI

RC : Réunion de chantier (hebdomadaire), PV : Procès-verbal (après chaque réunion de chantier), Rapport : RP (mensuel), Gestion de contrats : GC (en continu), SIRP : Site internet et relations publiques (ponctuellement)

Tableau 53 : Grille des flux de communication entre les intervenants à la phase de construction



4.3.4 Go / No go La fin de la phase de construction sera marquée par l’approbation des travaux par l’ensemble des intervenants selon les disciplines respectives et par les réceptions provisoire et définitive des bâtiments. Le tout se fera sous la supervision du gestionnaire de projet et approuvé par le client. Nous pourrons ensuite passer à la phase de mise en service et de clôture du projet.

4.4 Maîtrise des coûts Les facteurs qui affectent les coûts du projet sont liés à la durée des travaux et aux coûts directs et indirects des travaux d’aménagement ou de rénovation. Nous avons donc contrôlé toutes les étapes du processus qui ont un impact sur ces deux aspects.

La méthode de contrôle utilisée est l’analyse de la valeur réalisée ou acquise. Avec cette méthode il nous est possible de mesurer le progrès accompli comparativement à ce qui a été planifié à l’échéancier original et de mesurer la tendance en termes de temps et d’argent.

Pour pouvoir gérer efficacement les tâches et les ressources, les coûts réels ont été entrés au fur et à mesure que les tâches ont été achevées.

Le contrôle des coûts s’effectue avec les outils suivants :

1. Ventilation des tâches selon la structure du WBS;

2. Élaboration de l’échéancier (MS Project) :

o Prévision de l’avancement de toutes les phases du projet (avec la durée qu’il reste pour chaque phase et activité);

o Compte-rendu de l’avancement de projet (pourcentage réalisé du projet);

o Contrôle de coûts et temps des phases;

o Mise à jour de l’échéancier;

3. La courbe de mesure du rendement;

4. La courbe de tendance;

5. La performance du projet.

Cette méthode va nous permettre de détecter les problèmes dès leur apparition (comme par exemple, pour le retard de cinq semaines de notre entrepreneur, voir instruction supplémentaire #7) et d’apporter les correctifs nécessaires, au niveau du budget ou de l’échéancier ou des deux.



4.5 Maîtrise des approvisionnements

4.5.1 Administration des contrats L’administration des contrats inclue le contrat lui-même ainsi que toute la documentation qui vient à l’appui de celui-ci (échéanciers, demande de modification du contrat ultérieure, les documentations techniques et financières, les garanties).

Le suivi du contrat dans notre équipe sera effectué conjointement par le comptable et l’avocat. Ces derniers s’assureront que tous les fournisseurs de biens ou de services respectent les clauses. Ce suivi se présentera sous la forme de :

o système de maîtrise des modifications;

o revue de performance;

o rapport d’avancement;

o suivi budgétaire;

o réclamation;

o audit.

4.6 Maîtrise de l’échéancier

4.6.1 Échéancier La construction est sans doute la phase la plus importante pour l’échéancier. En effet, les différentes tâches qui lui sont associées sont assimilées à de nombreuses incertitudes et risques liés à l’environnement même du projet. A ce stade, de nombreux facteurs peuvent influer sur la durée du projet, il est donc nécessaire de bien la maîtriser.

Cette dimension peut-être influencée de diverses manières qui ont été présentées dans la grille de risques faîtes au niveau du MAP. On peut notamment relever des retards lors de la livraison des matériaux, des retards en cours de constructions ou encore dans la préparation du chantier.

Pour faire face à tous ces imprévus, des mesures doivent être prises en amont afin de respecter le temps imparti par l’échéancier pour la durée des travaux. Elles ont été présentées dans la grille des risques du MAP. D’autres précautions doivent être prises par ailleurs sur la gestion de l’échéancier.

Pour éviter les retards, une identification de ceux-ci, de leurs causes et de leurs conséquences doit être appréhendée par chacun des participants. On entend par là que tous les acteurs doivent participer à l’élaboration de l’échéancier et à ses modifications, si elles ont lieu, pendant toute la phase de construction afin d’évaluer les durées. Pour ce faire, des réunions spécifiques à cette tâche doivent être planifiées et répétées à une fréquence désirée. La révision devra se faire de façon hebdomadaire. Un exemplaire devra être remis à chacun des participants afin que ceux-ci puissent bien apprécier leurs travaux futurs, mais aussi ceux de leurs collègues afin d’avoir une vision d’ensemble du



projet. Cela permet par exemple à l’entreprise A de voir les conséquences de ses retards sur l’entreprise B qui peut en être dépendante quant à l’exécution de ses travaux. Une attention particulière devra être maintenue sur les tâches appartenant au chemin critique, car tout retard sur celles-ci a des conséquences sur la globalité de la durée du projet. Cela permet en outre de connaître les marges de manœuvre pour chacune des tâches situées en dehors de ce chemin critique. À partir de là, un nivellement des ressources peut être optimisé pour toute la durée de la construction.

Il faut noter que la période de révision mensuelle pourra être raccourcie si un retard est identifié, afin que les mesures de réparation soient prises le plus rapidement possible.

En parallèle de l’échéancier, un suivi de l’avancement des travaux sera aussi fait. Celui-ci permettra d’évaluer chaque semaine, le pourcentage de réalisation du projet, la durée restante pour achever une activité, ainsi que la date d’achèvement de la tâche. Un code d’avancement doit être défini à l’avance pour être compréhensible par tous les acteurs.

Pourcentage d’avancement Signification

0% Activité non débutée 1 à 90% Activité en cours

90% Activité terminée en termes de réalisation 99% Activité terminée sur le plan comptable

100% Activité fermée

Tableau 54 : Pourcentage de réalisation des travaux



4.6.2 Fiches de projet, de lots et de tâches Enfin, des fiches de projet ainsi que des fiches de lots et de tâches devront être créées pour chaque lot, tâche et projet.

FICHE DE PROJET

TITRE : CODE :

BUT :

OBJECTIFS :

CONTRAINTES POSSIBLES :

Numéro du lot

Description du lot

Heures/jours requis coût

Ressources humaines requises

Responsable

TOTAL

Figure 18 : Exemple de fiche de projet



FICHE DE LOT

TITRE : CODE :

BUT :

OBJECTIFS :


Numéro de la tâche

Description de la tâche

Heures/jours requis coût


Responsable

TOTAL

Figure 19 : Exemple de fiche de lot



FICHE DE TÂCHE

TITRE : TITRE :

BUT :

OBJECTIFS :


Numéro de l’activité

Description de l’activité

Heures/jours requis Coût


Responsable

TOTAL

Figure 20 : Exemple de fiche de tâche




Figure 21 : Échéancier MS Project à l'étape de réalisation



4.6.4 Diagramme du chemin critique Afin d’optimiser l’échéancier et prévoir les risques de retard lors des travaux, nous avons réalisé un diagramme CPM (Critical Path Method). Celui-ci est composé de cellules correspondant aux différentes tâches de l’étape de construction. On y retrouve les dates de commencement de chaque tâche au plus tôt et au plus tard ainsi que leur durée. L’avantage principal mis en avant est la possibilité d’identifier clairement le chemin critique du projet. Il comprend les tâches dont la durée ne peut être réduite, appelées tâches critiques (en rouge sur le diagramme). Si un retard survient pour l’une d’entre elles, c’est l’ensemble du projet qui est retardé, d’où l’intérêt de les identifier et de les communiquer aux différents acteurs du projet.

Dans notre cas nous pouvons constater à l’étape de construction que le chemin critique passe par les sous-projets des bâtiments B et C. Pour le premier ce sont la préparation du chantier et les travaux qui sont critiques. Pour le deuxième c’est l’ensemble des tâches qui est critique. On remarque que le bâtiment A ne possède pas de tâche critique. Cela signifie que du retard peut-être pris dans ses tâches dans une certaine limite. En effet, si trop de retard est pris, le chemin critique peut se déplacer vers d’autres tâches. On voit bien là l’intérêt de mettre à jour fréquemment le diagramme CPM en cas de retard constaté.



Figure 23 : Diagramme du chemin critique (suite)



4.7 Mise en œuvre du contrôle qualité La gestion de la qualité est une notion très importante spécialement lors de l’étape de la construction, c’est pourquoi il est important de lui affecter une ressource, soit un agent de contrôle de la qualité. Son rôle et ses tâches sera de s’assurer de la qualité d’exécution des travaux selon la liste de contrôle élaboré par le gestionnaire de projet.

Le contrôle de la qualité se fait maintenant au niveau de l’exécution des travaux. Nous allons axer nos effort sur la prévention et non pas sur la correction. Des paramètres, des systèmes de mesures et d’étalonnage seront planifiés afin de prévenir d’éventuels erreurs et omissions. Le contrôle de ses normes et standards établis se fera à partir d’une liste de contrôle de la qualité que vous trouverez au Tableau 55. Par exemple, il faudra prévoir des analyses spécialisées pour l’amiante, soit un test de la qualité de l’air lors de l’enlèvement de l’amiante et d’en faire un suivi afin de s’assurer qu’il n’y a pas eu de contamination. (Référence à l’instruction supplémentaire #4). De plus, la mise en place de normes de sécurité sera extrêmement importante pour la protection des travailleurs sur le chantier afin de prévenir d’éventuels accidents.

Étape Procédure Mesure Date Responsable Corrections apportées

Peinture dans les classes et laboratoires de recherche

- 2 couches de peinture sur tous les murs; - Peinture à utiliser de marque Sico.

Camouflage des travaux de rénovation

Lors de l’étape peinture

Agent de contrôle de la qualité

Enlèvement de l’amiante

Enlèvement de l’amiante dans le cadre de travaux de construction

Répertoire des normes et procédures du Ministère de la Santé et des Services sociaux

Lors de l’enlèvement


Analyse de la qualité de l’air et suivi

Répertoire des normes et procédures du Ministère de la Santé et des Services sociaux

Lors de l’enlèvement et suite à la construction


Sécurité

S’assurer que tous les corps de métier et l’aménagement du chantier respectent les codes de sécurité

Code de sécurité pour les travaux de construction

Tout au long du projet


Tableau 55 : Liste de contrôle de la qualité



De plus, il faudra s’assurer que l’agent de contrôle de la qualité ait une compréhension mutuelle des attentes. Pour cela un contrat et une entente signée avec l’entrepreneur devra être fait pour qu’il effectue les travaux selon les normes et les mesures établies. Ce sera de la responsabilité de l’entrepreneur d’informer son équipe et ses sous-traitants de toutes les procédures et le contrôle de la qualité. Plus spécifiquement pour les travaux liés à l’amiante, les personnes qui feront l’enlèvement seront identifiées au préalable et des instructions supplémentaires et une formation leur seront données afin qu’elles respectent les normes et les procédures spécifiques.



4.8 Maîtrise des changements

4.8.1 Suivi du journal de bord des changements Pendant la phase de construction, un nouveau changement est survenu et a été consigné dans le tableau ci-dessous.




Impact sur le budget Aucun Non Possibilité de repousser les travaux - À négocier avec le client

Impact sur l’échéancier Élevé

2





Impact sur échéancier Élevé Oui Nous avons revu l’indice de priorisation de ce sous-projet afin

de l’intégrer dans les priorités du projet global. Impact sur les coûts

4




Faible Oui







Impact sur l’échéancier Faible à nul

6 Remplacement des équipements de climatisation

Ingénieurs mécaniques

Séance 9 Impact sur le budget Faible Oui Étant donné la désuétude des équipements, le remplacement plutôt que la réparation va de soi. Selon nos calculs, l’équipement B proposé offre la meilleure performance énergétique et le retour sur l’investissement le plus intéressant.

Impact sur l’échéancier Faible

7 Retard des fournisseurs de matériaux

Fournisseurs / Entrepreneur général

Séance 11 Impact sur le budget Modéré Répartition du surcoût entre le client, l’entrepreneur et les fournisseurs.

Nivellement des ressources Impact sur l’échéancier Élevé

Tableau 56 : Journal de bord des changements à l'étape de construction



4.8.2 Instruction supplémentaire #7

4.8.2.1 Gestion du conflit

À cette étape, le fournisseur de matériaux est en retard dans sa livraison. Il prétend que l’entrepreneur général n’a pas passé les commandes à temps. La résolution de ce conflit sera gérée par le gestionnaire de projet, il aura un rôle de conciliateur. Il est important dans ce cas-ci que le conflit ne s’envenime pas afin d’éviter toutes démarches judiciaires. Cette erreur a fait en sorte qu’il y a eu un dépassement des coûts de l’ordre de 915 786, 05 $, soit 2 % des coûts de réalisations, et cinq semaines de retard. Qui prendra en compte les coûts?

Selon la définition des rôles et responsabilités établie pour cette phase, ainsi que dans son contrat, la commande des matériaux et des équipements était sous la responsabilité de l’entrepreneur. Afin de vérifier qui a tord ou qui a raison, par rapport au retard de la commande, le gestionnaire de projet demandera de rencontrer chacune des parties pour qu’ils puissent exprimer leur version des faits. De plus, il demandera des preuves comme le bon de commande et la facture afin de vérifier la date de facturation et également la date de commande, il exigera également d’examiner les rapports de réunion ayant eu lieu entre ses deux membres, afin de vérifier si des échanges ont été faits à ce niveau.

Après avoir compilé la documentation et l’avoir analysé, il est clair que l’entrepreneur n’a pas passé la commande au bon moment, soit avec un retard d’une semaine. De plus, le fournisseur s’était engagé à livrer la marchandise dans un délai de 2 semaines, mais il n’a réussi qu’à les livrer après 4 semaines. Étant la faute de plusieurs personnes, il est donc dans l’intérêt commun de créer un partenariat entre le client, l’entrepreneur et le fournisseur et d’assumer conjointement les dépassements des coûts. Il est impératif pour nous d’assumer une partie des responsabilités. Demander à l’entrepreneur et au fournisseur d’assumer l’entièreté des coûts supplémentaires, engagerait probablement un long et coûteux processus judiciaire. Une telle finalité aurait un impact lourd de conséquences pour le projet en ce qui concerne des frais supplémentaires sur le plan juridique et de frais substantiels liés aux retards importants qu’une telle procédure engendrait. De plus, l’exigence d’une telle somme à l’entrepreneur pourrait causer la faillite de ce dernier, créant d’autres problèmes et coûts supplémentaires.

Avec l’accord de tous, voici la répartition des coûts, 40 % (366 314,66 $) sera assumé par le client (366 314,66 $), 40 % par l’entrepreneur, car c’était sa responsabilité de commander les matériaux à temps et 20 % (183 157, 21 $) par le fournisseur.

Ce conflit sera répertorié dans le registre de conflit suivant :



Réf. D

escr

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n du

pr

oblè

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Dat

e

Soul

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par

Res

pons

able

Dat

e de

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tion

Com

men

taire

s,

solu

tions

1

Retards dans la livraison des matériaux (dépassement des coûts de 2%, 5 semaines de retards)

Séance 11 (instruction supplémentaire #7)

Gérant de construction

Gestionnaire de projet Séance 12

Répartitions

des coûts

entre le client

(40%),

l’entrepreneur

(40%) et le

fournisseur

(20%)

2

Tableau 57 : Registre des conflits

4.8.2.2 Impacts sur la maîtrise des coûts et de l’échéancier

Le retard a causé un délai de cinq semaines sur l’échéancier de la phase de réalisation du projet ainsi qu’un dépassement de coût de 2% ou de 915 786, 05 $ (voir la courbe de rendement ci-dessous). Tel que décrit auparavant, le dépassement des coûts a été réparti entre le client, l’entrepreneur et le fournisseur.

Afin de pallier à l’écart ainsi provoqué au niveau du coût réel et de la valeur acquise, il a été convenu que les sommes seront versées en premier lieu par le gestionnaire de projet, ensuite par le fournisseur et finalement par l’entrepreneur. L’ordre reflète la capacité de payer de chacun. Les sommes seront versées dans les trois derniers trimestres du projet à cause du risque potentiel de dépassement de coûts supplémentaires.

La somme assumée par le client est dans la fourchette que le gestionnaire peut approuver sans l’approbation du client. De plus, compte tenu de la réduction de l’ampleur du projet (réduction des rénovations dans le bloc C), il y a un léger surplus d’environ 63 000 $ disponible qui pourrait être affecté à ce dépassement de coût.



4.8.2.3 Courbe de rendement

Figure 24 : Courbe de rendement



5 Mise en service, clôture et post-mortem 5.1 Réception provisoire des travaux

Après la réception provisoire des travaux, la livraison des bâtiments avec la correction de toutes les déficiences par les entrepreneurs, leur mise en service et le dépôt des garanties et des manuels d’entretien, il s’agira à la phase de clôture du projet de procéder à la fermeture des comptes, des contrats et des engagements. L’équipe de projet sera graduellement démobilisée et les intervenants toujours impliqués effectueront la fermeture comptable (quittance des entrepreneurs), rédigeront les rapports de fermeture et de post mortem et formeront le personnel de maintenance. Ces tâches seront sous la responsabilité du client, mais principalement assumées par le gestionnaire du projet.

5.2 Mise en service

5.2.1 Livraison des bâtiments Le gérant de construction sera le responsable de la livraison de chaque sous-projet. Nous avons prévu que la livraison des bâtiments se fasse de façon graduelle sur quatre ans, suivant l’ordre de priorité de chacun et la durée des travaux. (Voir Tableau 58)

La charge de travail dans le bâtiment B étant plus conséquente que pour les autres bâtiments, la réception de celui-ci se fera en dernier même si les travaux jugés prioritaires, ont été commencés en premier.

Les livraisons définitives des sous projets qui concernent la rénovation des toitures et des façades des bâtiments A, B, C, sont planifiés le même jour. Toutefois, nous avons prévu que ces travaux ne soient pas réalisés simultanément mais les uns après les autres. Le passage des équipes de chantier d’un bâtiment à l’autre sera conditionnel à l’acceptation des travaux lors d’une pré livraison du bâtiment rénové. Le déroulement des travaux ainsi que ces dates de pré livraison auront été proposés par l’entrepreneur

# sous projet : Date de livraison Pro BâtA 01 - toiture et façades

05 janvier 2010

Pro BâtB 01 - toiture et façades Pro BâtC 01 - toiture et façades Pro BâtA 02 - aménagement 2 mai 2011 Pro BâtB 02 - aménagement 10 janvier 2012 Pro BâtC 02 - aménagement 24 mai 2012 Pro - Place Laurentienne 26 novembre 2010

Tableau 58 : Tableau récapitulatif des livraisons des sous projets



lors de la soumission et validés par le gestionnaire de projet. Cette procédure laisse toute flexibilité à l’entrepreneur, de s’organiser suivant la charge de travail de ses équipes, tout en respectant la date buttoir que nous lui imposons.

5.2.2 Les déficiences Les déficiences sont les insuffisances de réalisation. Elles peuvent être identifiées à plusieurs stades du projet : pendant la construction et lors de la livraison du projet.

Pendant la phase de construction elles peuvent apparaître lors des différentes réunions de chantier ou lors des surveillances des travaux réalisées par le gérant de chantier, l’architecte ou tout autre intervenant. A la livraison du projet les déficiences sont passées en revue lors d’une visite de chantier spécifique au préalable des clôtures techniques et administratives.

Lorsqu’une déficience est identifiée celle-ci doit être notifiée dans un catalogue officiel. Cela permet de mettre toutes les parties d’accord et de bien mettre en évidence les responsabilités de chacun. Afin d’éviter qu’aucune déficience ne passe à travers le contrôle, avant chaque visite, une check-list comprenant tous les points à vérifier doit être réalisée.

Si des déficiences sont constatées, le client et le responsable doivent se mettre d’accord sur un délai permettant de la corriger. Une autre visite post-correction devra être réalisée pour constater les changements faits et officialiser la livraison.

5.2.3 Former des gens d’entretien et fonctionnement des équipements Les gens d’entretien sont essentiellement constitués par le personnel de maintenance de l’Université de Montréal. Ces derniers doivent être formés à l’utilisation des nouveaux équipements. Des séances de formation seront planifiées avec les techniciens responsables de ces installations et des cahiers d’entretien seront exigés à tous les fournisseurs avec la liste des pièces de rechanges, le lieu de leur disponibilité et la personne responsable. Enfin des tests doivent être effectués sur tous les appareils électroniques et électriques pour constater leur bon fonctionnement.




5.3.1 Équipe de management du projet

Comité de pilotage

Sponsor du projetDirection des immeubles de

l’Université de Montréal

Chef de projet


Université de Montréal

Formateur

Comité exécutif

Ingénieurs Architectes paysagistes

Avocat

Entrepreneurs

Comptable

Gérant de construction

Firme d’architecture

Figure 25 : Structure de l'équipe de projet à la phase de mise en service

5.3.2 Équipe de projet À ce stade, l’équipe est principalement composée du gestionnaire, des professionnels, des avocats et des comptables afin d’assurer la fermeture du projet. Les entrepreneurs et sous-traitants ont terminé les travaux à la phase précédente et ont remis leurs rapports d’exécution aux professionnels responsables du suivi.

5.3.2.1 Comptable

À cette étape, c’est la fermeture comptable qui est sous la responsabilité du comptable. Tous les comptes doivent être clos, les honoraires des professionnels et des entrepreneurs payés et des notes de quittance de tous sont exigées.

Les architectes et ingénieurs ainsi que tous les professionnels qui doivent approuver la fermeture technique du projet doivent être présents à cette étape. Ils ont la responsabilité de fournir les plans tels que construits.



5.3.2.2 Avocat

Dans cette phase du projet, le rôle de l’avocat est d’effectuer la fermeture administrative et juridique du projet et veiller à ce que tous les contrats aient bien été honorés.

5.3.1 Rôles et responsabilités Le résumé des rôles et responsabilités de chaque acteur est présenté dans la grille de responsabilités suivante. Selon cette grille, chacun des intervenants sera mobilisé face à leurs rôles et responsabilités, de part les livrables qu’ils devront émettre et les tâches qu’ils devront exécuter.



Phases

Ressources humaines

Comité exécutif

Comité de pilotage

Sponsor du projet

Chef de projet

Gérant de chantier Ingénieurs Firme

d’architectesArchitecte

paysagistes Entrepreneur

Général / sous-traitants

Avocat Comptable

Comptabilité A A S RÉ RE

Fermeture technique A A P RÉ RÉ RÉ RÉ

Fermeture juridique et administrative A A RÉ

Clôture et mise en exploitation A RÉ


Tableau 59 : Grille des rôles et responsabilités à la phase de mise en service



5.3.2 Grille d’évaluation L’évaluation des professionnels et des entrepreneurs se fera à l’aide de la grille type présentée ci-dessous :

No Contrat : No Projet : No Référence client : Description des travaux : Nom de l’entreprise : Adresse de l’entreprise : Gestionnaire de projet Informations sur le contrat

Nom Montant du marché adjugé :

Date de l’adjudication du marché :

Téléphone Montant final : Date d’achèvement du contrat

Adresse électronique Nombre de modifications : Conception Catégorie Échelle Pointage

Voici l’évaluation de la qualité de la conception

Inacceptable 0-5

Non Satisfaisant 6-10 Satisfaisant 11-16 Supérieur 17-20

Qualité de résultats Catégorie Échelle Pointage

Voici l’évaluation de la qualité du produit final, mais aussi des produits à livrer aux diverses étapes du projet.

Inacceptable 0-5


Gestion Catégorie Échelle Pointage Voici l’évaluation de la façon dont le projet a été géré, y compris l’exécution du projet et la prestation de l’ensemble des services d’expert-conseil

Inacceptable 0-5


Délais Catégorie Échelle Pointage

Voici l’évaluation de la planification du temps et du contrôle du calendrier

Inacceptable 0-5


Coût Catégorie Échelle Pointage

Voici l’évaluation de la planification et du contrôle des coûts pendant la durée du projet.

Inacceptable 0-5


Commentaires

Tableau 60: Rapport d’évaluation du rendement du professionnel



5.4 Clôture du projet C’est la phase où tous les bâtiments doivent être livrés avec ses garanties. Les comptes et les contrats doivent également être clôturés et les rapports de fermeture technique des travaux remis et approuvés.

Il est de la responsabilité du client de clore le projet, même si c’est le gestionnaire qui en assume les tâches. Il s’agit principalement de démobiliser l’équipe, de rédiger les rapports de fermeture, de rédiger les rapports post-mortem des professionnels et des entrepreneurs, d’enregistrer et de communiquer toutes les leçons apprises dans ce projet.

La clôture du projet se présente sous la forme d’un rapport de clôture du projet qui est élaboré par le gestionnaire de projet et approuvé par le sponsor de projet.

Ce rapport de clôture comprend :

• les objectifs (en intégrant les modifications demandées au cours du projet);

• la déclaration de clôture;

• la mesure des bénéfices;

• les problèmes non résolus et les livrables inachevés (bâtiment C ou certains aménagement du bâtiment A);

• l’efficacité du projet (coût, ressources consommées, planning réel achevé comparé à celui planifié);

• les leçons dégagées;

• les remerciements.

5.4.1 Clôtures comptable, légale et des communications La clôture comptable, légale et des communications du projet se fait selon les règles et procédures préétablies par la Direction des Immeubles de l’université de Montréal.

5.4.1.1 Clôture comptable

La clôture comptable tient compte des éléments suivants :

• les fournisseurs et sous-fournisseurs sont payés et des notes de quittances ont été fournies par tous;

• les retenues sont libérées;

• aucune hypothèque n’a été laissée en suspend;

• les livres comptables sont clairs.

5.4.1.2 Clôture légale

La clôture légale consiste essentiellement à la clôture des contrats avec les fournisseurs de services ou de produits. Elle a lieu lorsque tous les livrables ont été exécutés à la



satisfaction du client, le fournisseur a reçu son paiement et tous les points en suspend ou litige ont été résolus.

Le comptable transmet aux fournisseurs la notification écrite formelle que le contrat a été achevé. Les exigences de clôture seront d’ailleurs formellement définies dans les termes du contrat.

5.4.1.3 Clôture des communications

Une réunion de clôture durant laquelle le sponsor de projet approuve la clôture du projet permet de clore de façon formelle toutes les communications.

Toutes les personnes clées du projet sont invitées : architecte, ingénieur, entrepreneur ainsi que le sponsor et le chef du projet. Cette réunion est l’occasion de remercier l’équipe, de distribuer les responsabilités pour les problèmes non résolus et de s’assurer que le rapport de clôture reflète bien les points de vue différents des personnes impliquées.

Suite à la réunion de clôture et à la diffusion du rapport de clôture du projet, un archivage efficace des communications et de toute la documentation du projet (contrats, plans et devis) est réalisé. Celui-ci permettra une bonne évaluation du projet ainsi qu’une mesure de la performance de tous les acteurs du projet. Il sera de plus, un support utile afin de trouver rapidement l’information dans le cas d’un conflit ultérieur.

5.4.2 Démobilisation graduelle de l’équipe L’équipe sera graduellement démobilisée au fut et à mesure de l’avancement dans la clôture du projet. Certaines ressources qui avaient été recrutées spécifiquement pour les besoins du projet seront désengagées alors que d’autres seront réaffectées sur d’autres projets.

5.5 Post-Mortem Cette phase permet de vérifier que toutes les leçons dégagées de ce projet ont bien été intégrées à l’actif de la structure organisationnelle. En effet, si les personnes impliquées dans le projet ont peu de chance de retomber dans les mêmes pièges, il est important que tous les chefs de projet de la Direction des immeubles de l’Université de Montréal puissent bénéficier de la connaissance acquise lors du projet même s’ils n’y ont pas participé.

Un rapport post-mortem permettra d’informer des leçons dégagées durant la conduite de ce projet et sur l’efficacité des processus utilisés. D’autre part, c’est aussi à cette étape que toute idée permettant d’améliorer le processus de gestion des projets sera communiquée au directeur des Immeubles de l’Université de Montréal ou à l’équipe responsable des « processus ».



5.6 Échéancier

5.6.1 Échéancier A cette étape c’est la fin du projet et de tout ce qui lui est lié. Ainsi la dernière version de l’échéancier est élaborée.

Pour assurer une bonne vision du projet il est important de conserver tous les échéanciers construits durant le projet. Cela permet ainsi de constater les différents retards qu’il y a pu avoir, leur cause et comment ils ont été géré. La conservation de l’échéancier final peut aussi servir pour de futurs projets de même nature. Ainsi par exemple, les durées des tâches à la réalisation pourront être calquées sur celles de notre projet et éviter ainsi les retards futurs.

L’échéancier est donc un outil important qui permet de faire une bonne expertise d’un projet au niveau temporel. Comme nous l’avons vu le retard est le risque le plus probable dans un projet, il est donc nécessaire de bien l’appréhender.




Figure 26 : Échéancier MS Project à la phase de mise en service



6 Bibliographie Bernard-André Genest et Tho Hau Nguyen, Principes et techniques de la gestion de projet, 3ième édition, 2002, Les Éditions Sigma Delta, 448 pages

Buttrick, Robert. Gestion de projets, 3e édition, Village Mondial, Pearson Education France, 2006

Centre de consultation et de concertation, Université de Montréal – Plan directeur des espaces – Phase A : consultation interne sur les constats et les enjeux, Avril 2007

Coman, Eugène. Étude de cas : la gestion d’un projet d’aménagement à l’hôpital Notre-Dame-de Montréal, Montréal, 1997

Englebert, Jean. « Détourner le modulaire pour développer une activité industrielle d’avenir », Science et culture, no. 387, Janvier-Février, 2004

Études d’évaluation du déficit d’entretien et cartographie des risques immobiliers, Université de Montréal. Par Jean-Pascal Foucault et Jean-François Tremblay. Mai 2004, 22 pages

Forum, Volume 43, Numéro 10, 3 novembre 2008

Inventaire physique 2005, Direction des immeubles, Centre de coordination et de références techniques, Université de Montréal, Refonte 2006/05/15

L’Université de Montréal : une force de changement – UdeM 2010 – Livre blanc, Juin 2007

Plan directeur Edition 1995, Campus de l’Université de Montréal, Direction des immeubles de l’Université de Montréal et consultants : Jean Ouellet, Jean Claude Boisvert, Jean Paré, décembre 1995, 58 pages

Présentation sommaire des points de pressions actuels en fonction des besoins d’espaces exprimés par les facultés (Mai 2006)

Processus de consultation UdeM 2010 – Rapport de synthèse - Tournée du recteur, Mai 2006

Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet, 3e édition, American National Standard, ANSI/PMI 99-001-2004

Sites web

Université de Montréal http://www.umontreal.ca

rénovation pavillonnaire du campus de la montagne de universit de montréal

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