reflexion sur l’optimisation de la gestion des …
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO ∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT DE GESTION
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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
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OPTION : AUDIT ET CONTRÔLE
Présenté par :
Mademoiselle RASOLONIRINA Zohary Vinelina
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique :
Monsieur : RAVONJIARISON Cousin Germain
Maître de Conférences, Enseignant au sein du
Département de Gestion
Encadreur professionnel :
Madame : RAHAINGOARIMANANA Noelisoa
Directeur des Méthodes et de la Planification
Direction Générale de l’Economie (MEEI)
REFLEXION SUR L’OPTIMISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
D’UNE ADMINISTRATION PUBLIQUE (CAS DE LA DIRECTION GENERALE DE L’ECONOMIE, Ministère d’Etat
Chargé de l’Economie et de l’Industrie)
Année Universitaire : 2010/2011
Session : Décembre 2011 Date de soutenance : 17 Décembre 2011
i
REMERCIEMENTS
Au terme de cette étude, j’ai l’honneur d’exprimer ma reconnaissance à toutes les personnes,
sans qui, ce travail n’aurait pu être réalisé
Mes sincères remerciements sont tout d’abord adressés aux membres de l’Université d’Antananarivo notamment
Monsieur Abel ANDRIATSIMAHAVANDY, Professeur titulaire et Président de l’Université d’Antananarivo ;
Monsieur Andriamaro RANOVONA, Maître de conférences et Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie (DEGS) de l’Université d’Antananarivo ;
Monsieur Origène ANDRIAMASIMANANA, Maître de Conférences, Chef de Département Gestion de la Faculté DEGS ;
Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Professeur de l’Université et Directeur du Centre d’études et de Recherches en Gestion (CERG) ;
Puis, nous tenons spécialement aussi à adresser notre profonde gratitude à:
Monsieur Cousin Germain RANVONJIARISON, Maître de Conférences de l’Université et notre Encadreur Pédagogique pour le temps précieux qu’il nous a consacré pour le suivi lors de la confection de cet ouvrage
Monsieur Claude RAKOTOARISOA, Directeur Générale de l’Economie de la Ministère d’Etat Chargée de l’Economie et de l’Industrie (MEEI), pour nous avoir autorisés à réaliser notre stage et à nous donner son accord pour la réalisation de l’ouvrage
ii
Madame Noelisoa RAHAIGOARIMANANA, Directeur des Méthodes et de la Planification
de la Direction Générale de l’Economie, notre Encadreur Professionnel qui a bien voulu nous accueillir au sein de sa direction afin de nous permettre de concrétiser notre stage et qui a aussi eu la gentillesse de nous délivrer des conseils pour notre étude.
Et enfin :
Aux membres du jury ;
Au corps des enseignants au sein du Département Gestion de la Faculté DEGS ;
A tous les employés de la Direction Générale de l’Economie, particulièrement ceux de la Direction des Méthodes et Planification et de la Service des Ressources Humaines pour leur collaboration ;
A toute la famille pour leur encouragement et leurs soutiens matériels et moraux ;
A nos amis, et toutes les personnes qui nous ont offert leur aide, de près ou de loin pour la réalisation de ce mémoire.
A vous tous un grand merci,
que Dieu vous bénisse !!!!
iii
SOMMAIRE
Page
REMERCIEMENT ........................................................................................................... i
SOMMAIRE ...................................................................................................................... iii
LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................ v
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................. vi
LISTE DES SCHEMAS .................................................................................................... vii
INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE DE L’ETUDE ............... ............................................ 4
Chapitre I : VUE GENERALE SUR LE MINISTERE ET SUR L A DGE ................. 4
Section 1 : Présentation .............................................................................................. 4
Section 2 : Structure .................................................................................................... 7
Chapitre II : THEORIES SUR LA GRH ........................................................................ 16
Section 1 : Notion de la GRH ...................................................................................... 16
Section 2 : Comparaison entre la GRH de l’administration publique et l’administration privée ................................................................................................................................... 20
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE L’EXISTANT ET IDENTIF ICATION DES PROBLEMES .................................................................................................................... 24
Chapitre I : ANALYSE DE LA POLITIQUE DE L’EMPLOI .. .................................. 25
iv
Section 1 : Recrutement-cessation définitive de fonction ........................................... 25
Section 2 : Poste et qualification-mouvement et mobilité du personnel ..................... 34
Chapitre II : ANALYSE DE LA POLITIQUE DE VALORISATI ON ...................... 42
Section 1 : Evaluation de performances-formation ..................................................... 42
Section 2 : Condition de travail-motivation ................................................................ 48
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTION, RECOMMA NDATIONS ET RESULTAT ATTENDUS .......................................................................................... 53
Chapitre I : PROPOSITION DE SOLUTION ............................................................... 54
Section 1 : Orientation vers une rénovation basée sur la prévision et la réorganisation des structures ...................................................................................................................... 54
Section 2 : Orientation vers l’amélioration des conditions et des outils de travail ..... 61
Chapitre II : RECOMMANDATIONS ET RESULTATS ESCOMPTE S .................. 69
Section 1 : Recommandations ..................................................................................... 69
Section 2 : Résultats attendus ...................................................................................... 71
CONCLUSION GENERALE ......................................................................................... 73
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ...................................................................... viii
LISTE DES ANNEXES .................................................................................................... x
ANNEXES .......................................................................................................................... xi
TABLE DES MATIERES ................................................................................................ xxxiii
v
LISTE DES ABREVIATIONS • BIN : Bulletin Individuel des Notes
• CDD : Contrat de travail à Durée Déterminée
• CNAPS : Caisse Nationale de prévoyance Sociale
• CRCM : Caisse pour la Retraite civile et Militaire
• CREAM : Centre d’Etude et de Recherche pour l’Analyse Macro-Economique
• DCD : Diagramme de Circulation de Documents
• DGE : Direction Générale de l’Economie
• DGDI : Direction Générale pour le Développement Industriel
• ECD : Employé de Courte Durée
• EFA : Employé Fonctionnaire Assimilé
• ELD : Employé de longue Durée
• ENAM : Ecole Nationale d’Administration de Madagascar
• GPEEC : Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences
• GRH : Gestion des Ressources Humaines
• IMATEP : Institut Malgache des Techniques de Planification
• INSTAT : Institut National de la Statistique de Madagascar
• LOLF : Loi Organique relative à la Loi de Finance de l’année
• MEEI : Ministère d’Etat chargé de l’Economie et de l’industrie
• MINFOPTLS : Ministère de la Fonction Publique, du Travail et des Lois Sociales
• NTIC : Nouvelle technologie de l’Information et de la Communication
• PLEROC : Plateforme des Leader Religieux et des Organisations Confessionnelles
• PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement
• SGF : Statut Général des Fonctionnaires
• SIGIPES : Système automatique de Gestion du Personnel de l’Etat
• UNFPA : Fonds des Nations Unies pour la Population
vi
LISTE DES TABLEAUX
Page
Tableau 1 : Bureaux occupés par la DGE ..................................................................................... 13
Tableau 2 : Matériels en état de marche utilisée au sein de la DGE pour l’année 2010-2011 ....... 14
Tableau 3 : Recrutement par catégorie de 2002 à 2010 ................................................................. 27
Tableau 4 : Effectifs, personnel en position de cessation définitive de fonction ........................... 30
Tableau 5 : Répartition de l’effectif par tranche d’âge en 2002 et en 2010 ................................... 31
Tableau 6 : Effectifs par catégorie de 2002 à 2010 compte tenu des départs et des recrutements35
Tableau 7 : Tableau des critères de notation .................................................................................. 44
Tableau 8 : Tableau des échelles d’évaluation ............................................................................... 45
Tableau 9 : Proposition de tableau de bord de GRH ...................................................................... 65
vii
LISTE DES SCHEMAS
Page
SCHEMA 1 : Organigramme de la DGE ........................................................................... 9
SCHEMA 2 : Organigramme du secrétariat général du ministère ..................................... 12
SCHEMA 3 : Effectif par tranche d’âge en 2002 et 2010 ................................................. 32
SCHEMA 4 : Organigramme prévisionnel de la DGE ...................................................... 58
1
INTRODUCTION GENERALE
Depuis quelques décennies, la Gestion des Ressources Humaines constitue une
préoccupation permanente au niveau de toute entreprise et de tout dirigeant, qu’il s’agisse
d’une administration publique ou privée. Cette préoccupation n’est pas par caprice mais parce
que ces entités sont contraintes à des défis de plus en plus importants à relever. Entre autres,
peuvent être citées la recherche accrue de l’efficacité et l’efficience et la recherche de la
capacité maximale d’adaptation face aux différents changements récents (technologiques et
environnementaux).
Bon nombre d’administrations publiques dans le monde se restructurent et
d’une manière générale, elles semblent être remises en cause que ce soit en Europe (par le biais
de l’OCDE), en Afrique ou ailleurs. Pour le cas de Madagascar, depuis l’indépendance, c’est-à-
dire après la mise en place de la fonction publique malgache, cette dernière ne cesse d’attirer
de plus en plus de candidats à l’emploi pour de multiples raisons tels la stabilité qu’elle offre
ou encore l’assurance d’un avenir certain. Cet engouement à la fonction publique a conditionné
les différents concours qui présument une amélioration dans la gestion des compétences du
personnel.
Mais le service public fourni, malgré l’existence d’un tel changement, reste
susceptible de critiques et d’insatisfaction. En adoptant la loi de 2003 relative au Statut Général
des fonctionnaires, le pays tend aussi à suivre le régime de réforme. Néanmoins, la mise en
œuvre d’une nouvelle politique de gestion des ressources humaines dans une administration
publique suppose l’utilisation de nouveaux outils et de nouvelles références qui créent toutefois
des résistances vis-à-vis des anciennes pratiques.
La nécessité d’une profonde mutation pour permettre à l’Etat de disposer d’une
gestion des ressources humaines moderne et adaptée aux exigences et aux ressources de notre
temps ne fait donc pratiquement pas de doute. La DGE, de par ses fonctions qui sont celle de
balise, de contrôle et de référence pour le gouvernement a besoin de parfaire sa GRH pour que
ses employés puissent effectuer leur activité conformément aux attentes du public et produire
un rendement meilleur.
2
La question qui se pose, dans un souci de rationalisation et de modernisation de la
GRH, reste donc : « dans quelle mesure la gestion des ressources humaines utilisée au
niveau des administrations publiques correspondrait-elle aux différents contextes actuels,
et par quels moyens pourrait-elle satisfaire au mieux aux exigences de notre époque ? ».
La GRH au sein de l’administration publique est actuellement confrontée à
plusieurs problèmes malgré l’adoption de la loi de 2003 sur le Statut Général des
fonctionnaires. Des cas sont énumérés, entre autres, les dossiers concernant le Personnel qui ne
sont pas traités à temps, plusieurs postes qui restent encore vacants au bout d’un certain temps,
des incohérences au niveau des postes et des qualifications de personnes occupées qui sont
flagrantes, les stratégies et les politiques de GRH qui ne sont pas présentées de façon explicite.
Cette liste de problèmes ne saurait être exhaustive. Néanmoins, ces derniers vont constituer le
substrat de notre travail, dans le cadre de ce présent mémoire, qui s’intitule : « réflexion sur
l’optimisation de la Gestion des Ressources Humaines d’une administration publique, cas
de la Direction Générale de l’Economie ».
Pour la plupart du temps, la question de la GRH est souvent débattue au sein de
l’entreprise, la survie de l’administration publique n’étant pas conditionnée par une efficacité
de production et partant, de résultat. Le choix de notre lieu de stage, qui était la Direction
Générale de l’Economie (DGE) est motivé par le fait que cette entité est constituée de plusieurs
directions multidisciplinaires qui favorisent l’apparition de divers types de cas relativement à
notre étude.
La démarche méthodologique adoptée pour mener à bien ce travail comprend
deux étapes complémentaires. Le premier est informatif qui consiste à s’initier des pratiques
qui se font au sein du service de GRH et le second est diagnostic qui s’effectue au niveau des
agents des différentes directions de la DGE.
Le présent mémoire s’articule ainsi autour de trois parties. La première présente
le cadre général de l’étude. La seconde analyse l’existant et identifie les problèmes qui en
découlent. La troisième enfin, traite des propositions de solutions et des résultats attendus.
3
PREMIERE PARTIE :
CADRE DE L’ETUDE
Un des départements ministériels du gouvernement malgache, Le Ministère d’Etat
chargé de l’économie et de l’industrie tient un rôle très important pour l’Etat. D’ailleurs, on a
vraiment eu de l’aubaine d’avoir pu intégrer cette entité afin de faire notre stage en vue de la
rédaction de ce mémoire.
De ce fait, on estime qu’il est opportun pour commence de s’étaler sur la connaissance
du ministère lui-même ainsi que de la Direction Générale de l’Economie (Chapitre I)
Néanmoins, puisque notre ouvrage est orienté vers l’optimisation de la Gestion des
Ressources Humaines nous allons donc voir quelques initiations et éclaircissements sur ce
domaine (chapitre II).
4
Chapitre I : Vue générale sur le ministère et
la Direction Générale de l’Economie
Comme toutes les autres administrations de l’Etat, la Direction Générale de
l’Economie est établie selon des textes et des lois. De même, la formation d’un département
ministériel comme le cas du MEEI est soumis à ces lois. Chaque ministère a sa propre
attribution et description. Au début de notre étude, il est préférable de savoir sur quelle entité et
sur quel domaine allons-nous axer notre étude.
Ce chapitre nous renseignera sur les particularités du Ministère d’Etat chargé de
l’Economie et de l’Industrie (MEEI) vis-à-vis des autres départements ministériels existant à
Madagascar. Il nous permettra aussi de connaître un peu plus le lieu de notre étude qui est la
Direction Générale de l’Economie ainsi que ses activités. Pour ce faire, nous tacherons de faire
la description des deux entités dans la première section et dans la seconde section nous allons
détailler les structures
SECTION 1 : Présentation
L’étude de ces deux organisations qui ne sont pas du tout différentes mais plutôt
confondues l’une à l’autre commande d’évoquer non seulement quelques descriptions et
historique mais aussi de montrer les différents activités et attributions
1 .1 Historique
L’étude de l’économie nationale de Madagascar préoccupait beaucoup chacun des
gouvernements qui se sont succédé.
En effet, les plus anciennes documentations que nous avons consultées nous ont permis
de retracer cet historique avant même l’indépendance.
Pendant la période coloniale, le pays possédait déjà un Secrétaire d’Etat auprès du
ministère des finances chargé de l’économie en la personne de MIADANA VICTOR. Ainsi,
après l’indépendance, la Première République a décidé de ne pas supprimer mais au contraire
créât un ministère propre à l’économie nationale dirigé par le ministre RABEMANANJARA
5
JACQUE (10 octobre 1960) suivant le décret n°60-384. Ce ministère fût dirigé par cette même
personne tout au long de la Première République.
Du fait que pendant ces périodes, le ministère était propre à l’économie, le
rattachement de la direction de l’économie à d’autres directions n’existait encore. C’était
seulement à partir de la Deuxième République que la direction de l’économie était associée à
celle des finances et du budget ou encore rattaché à la direction de l’industrie et/ou de la
planification.
Il est assez évident que plusieurs ministres se sont déjà succédé au poste de
ministre de l’économie mais les plus récents qui date du début de la transition sont au nombre
de trois : RAZAFIMAHALEO BENJA JOAS en 2009 par le décret n°2009-251, FIHENENA
RICHARD en 2010 par le décret n°2010-360, et enfin en 2011 il y a monsieur
RAJAONARIVELO PIERROT
Issu de plusieurs appellations déjà, le ministère d’Etat chargé de l’Economie et
de l’Industrie actuel est dicté par le décret n°2010-649 du 6 juillet 2010. Le MEEI regroupe
deux (2) directions générales bien distinctes, la Direction Générale de l’Economie et celle de
la Direction Générale de l’Industrie. Elles ont chacune leur propre préoccupation, activité et
domaine et ne s’attache en aucune manière sauf par l’existence d’un seul ministre à leur tête.
1.2 Brève description, objectifs
Le ministère d’Etat chargé de l’Economie et de l’Industrie est un ministère qui
tient une très grande place au niveau de l’Etat, on peut dire qu’il est le pilier du développement
économique et industriel de ce dernier, de plus, il peut constituer une balise et un contrôle pour
les différentes activités surtout économiques du pays.
En effet, ce ministère est chargé de la conception, de l’élaboration, de la coordination,
du suivi et évaluation de la politique Générale de l’Etat, d’une part, et d’autre part, il se charge
de développer le secteur privé notamment les industries, les nouvelles technologies.
La Direction Générale de l’Economie (DGE) est l’une des deux branches du
ministère MEEI. Les objectifs de la direction se rattachent étroitement à ceux du ministère.
D’ailleurs, les objectifs spécifiques peuvent changer d’une année à l’autre mais seulement leur
6
réalisation doit être conforme à une certaine feuille de route que le ministère établit à chaque
début de période qui est d’une année en général.1
1.3 Attributions, missions de la DGE
Puisque notre stage a été fait au niveau de cette Direction Générale de l’Economie, il
est assez normal que notre étude tout entière s’oriente aussi vers cette même direction. A partir
d’ici donc, nous nous intéresserons seulement sur le cas de la DGE
Les missions principales et les attributions de la DGE sont inscrites dans des
documentations officielles tels ordonnances et décrets conformément à la constitution de la
république de Madagascar. Pour le cas actuel, ces attributions sont énoncées dans le décret
n°2010-649 du 06 juillet 2010. Selon ce texte donc, la DGE dans le cadre de ses attributions est
chargée :
De l’élaboration des cadres et des prévisions ainsi que des perspectives économiques du
pays ;
Du suivi de la politique macroéconomique ainsi que de l’évolution actuelle et probable
de la situation économique de Madagascar
De la conception et de la gestion d’un système d’informations nécessaire à la
connaissance de la situation économique conjoncturelle et structurelle du pays dans le
domaine économique et dans les domaines liés à l’investissement à Madagascar
De la conception, de la coordination, de la mise en œuvre de la politique nationale en
matière statistique ;
De fournir au gouvernement et aux autorités régionales les éléments d’aide à la décision
en matière de politique macroéconomique et de développement sectoriel, et ce, par le
biais d’établissement d’informations périodiques
1 Annexe 1 : feuille de route du ministère de l’économie pour la période de juin 2011 à
juin 2011
7
De la coordination de l’élaboration des politiques sectorielles et de procéder par
l’intermédiaire d’indicateur prioritaire au suivi et évaluation des programmes et projets
du gouvernement
De concevoir et mettre en œuvre les stratégies de promotion du partenariat entre l’Etat
et le secteur privé
Il est à noter que, certes, ces attributions énoncées dans ce texte restent des attributions
sur une vision globale mais dans la pratique ces attributions sont ajoutées de quelques
missions, surtout au cours de ces dernières années où le pays est confronté à bon nombre de
difficultés résultant de la crise actuelle :
Par ses activités, elle a le devoir de rassurer et de restaurer la confiance des
partenaires tant au niveau national qu’international (population, bailleur de
fonds, opérateurs économiques et investisseurs internationaux)
Elle doit aussi relancer les investissements en particulier dans les secteurs à
forte valeur ajoutée et /ou les secteurs générant de l’emploi et dont les effets
multiplicateurs et distributeurs sont significatifs
Consolider la mise en place d’un environnement macroéconomique serein,
stable, soutenable pour capitaliser et améliorer les acquis dans les domaines des
grands agrégats macroéconomiques (croissances, inflations….) et ce à travers
des politiques économiques adéquats, les retombées des grands projets (PIC2,
Fer Soalala, Sherrit, QMM3….) vie les mesures socio-économiques appropriées
(migration interrégionale, formation professionnelle, renforcement des
structures d’appui……)
SECTION 2 : Structures de la DGE
Deux structures sont à présenter dans cette section, la première est la structure
organisationnelle qui énonce les différents composants tant du ministère que de la direction
2 Pôle intégré de croissance
3Quit Madagascar Minerals
8
générale (21), la deuxième traitera de la structure opérationnelle (22), et dans la dernière sous-
section (23) on parlera des organismes rattachés à la DGE
2.1 Structure organisationnelle
Comme le cas des attributions et missions de la DGE, sa structure
organisationnelle est régie par le même texte : décret n°2010-649, il est à remarquer qu’avant
ce décret, la DGE se nommait encore DGEP qui se traduit par Direction Générale de
l’Economie et du Plan. Sa structure se présente comme suit selon les directions et les différents
services y afférents:
La Direction des Etudes et Modélisation Economique (DEME) qui a sous sa
responsabilité 3 services : le Service de l’Analyse, Prévision et des Etudes
Economiques (SAEE), le Service de la Modélisation Economique et de la Prospective
(SMEP), et le Service de Suivie Macro-économique et de la Conjoncture (SPEC)
La Direction des Méthodes et de la Planification (DMP) composée du Service de la
Politique Générale et de la Méthodologie de la Planification (SPGMP), Service de la
Coordination des Politiques Sectorielles (SCPS), et enfin le Service d’appui à la
Planification Régionale (SAPR)
La Direction du Suivi, Evaluation et des Programmes (DSEP) y sont présent le Service
du Suivi du Secteur Productif (SSSP), le Service du Suivi du Secteur Social (SSSS), le
Service du Suivi du Secteur Administratif (SSSA), le Service de la Gestion des Bases
de Données (SGBD), il est à remarquer que cette direction est la seule qui a quatre
services subordonnés
La Direction de Coopération Economique et de la Coordination des Aides Extérieures
(DCECAE) composée à son tour du Service de la Coopération Economique Bilatérale
et Multilatérale (SCEBM), le Service de la Coopération Economique Décentralisée
(SCED), et le Service de le Coordination des Aides Extérieures (SCAE)
Et enfin, la DGE a aussi ses branches dans les 22 régions de Madagascar représentées
par les Directions Régionales de l’Economie (DRE), chaque direction est composée à
leur tour de trois services : le Service Régional Administratif et Financier (SRAF), le
9
Service Régional de l’Environnement Economique (SREE), le Service Régional de
Suivi Evaluation (SRCE)
Pour mieux comprendre, nous essayerons de présenter cette structure sous forme de
figure par le biais d’un organigramme.
Schéma 1 : ORGANIGRAMME DE LA DGE
Source : Décret n°2010-649 du 06 juillet 2010 portant sur les attributions du Ministère
d’Etat chargé de l’Economie et de l’Industrie
10
Au niveau de la composition et de l’administration de chaque direction :
La Direction Générale proprement dite est composée de 74 fonctionnaires, 45 hommes
et 29 femmes , outre la supervision et le déploiement des appuis techniques en faveur des
travaux effectués par les autres directions qui la composent, cette direction générale s’occupe
aussi des aspects administratifs ( traitement des dossiers du personnel qui justifie l’implication
de la direction générale dans la fonction de la SGRH) et financiers ( la direction générale
s’occupe des engagements de dépense, de l’ identification des besoins de chaque direction, de
la réalisation des procédures d’engagement financière en concertation avec les ordonnateurs
secondaires et les comptables publics). Bref, plusieurs services rattachés au ministre trouvent
donc une branche dans la direction générale.
La Direction des Etudes et Modélisation Economiques (DEME) quant à elle possède 31
employés, 14 sont des hommes et 17 des femmes, cette direction est chargée :
De la conception et de la gestion du système d’information nécessaire à la
connaissance de la situation économique, conjoncturelle et structurelle du pays
(Analyse trimestrielle, semestrielle,…),
De l’élaboration des cadres et prévisions macroéconomiques en cohérence avec
la politique financière (LOLF) et le programme de lutte contre la pauvreté
D’informer périodiquement le gouvernement et les acteurs sur la situation et
l’évolution probable de l’économie dans les différents secteurs, elle fournit
donc les éléments d’aide à la décision
La Direction des Méthodes et de la Planification (DMP) est composée de 16 employés :
11 hommes et 5 femmes. Cette direction prend en compte les variables populations dans le
processus de formulation des politiques de développement, elle élabore les monographies,
informe périodiquement le gouvernement de l’évolution probable de l’économie, en
collaboration avec le ministère de la décentralisation elle assure la planification régionale
La Direction de Suivi et Evaluation de Programme (DSEP) est composée de 17
fonctionnaires : 11 hommes et 6 femmes. La DSEP est chargée d’initier les programmes et
projets de développement sectoriel et régional dont il assure l’appui et le suivi de réalisation
11
ainsi que la capacité d’absorption, elle est aussi chargée de procéder au suivi et évaluation des
projets et programme de gouvernement
La Direction de la Coopération Economique et de la Coordination des Aides
Extérieures (DCECAE) a 21 employés en son actif, 13 sont des hommes et 8 des femmes.
Elle a la fonction de centraliser les dossiers financiers, analyse des projets de développement,
elle se charge de conduire des négociations pour le financement des programmes de
développement, et enfin elle élabore des rapports sur la coopération avec l’extérieur.
Les 22 Directions Régionales de l’Economie (DRE) sont composées de 161 dont 108
masculins et 53 féminins. Une direction régionale est mise en place au niveau de chacune des
vingt-deux régions administratives. Ces directions ont des fonctions particuliers car leurs
employés sont chargés à la fois du suivi évaluation des programmes de développement
régionaux mais aussi de l’élaboration des monographies régionales. Tous les chiffres et les
effectifs que nous venons de citer sont obtenus auprès du SGRH du ministère
D’après cet organigramme nous pouvons donc constater qu’aucun Service de la Gestion
des Ressources Humaines (SGRH) n’est mentionné et représenté dans la Direction Générale de
l’Economie alors que notre étude s’y réfère particulièrement. En effet, il est à noter que le
service principal de la SGRH est directement rattaché au Secrétariat Générale (SG) du
ministère mais qu’une branche de ce service, celle qui s’occupe de la DGE se trouve sous
l’administration de la Direction Générale puisque les décisions prises par cette entité
concernent les employés de la DGE c’est aussi d’ailleurs le cas des services administratifs et
financiers régionaux
La figure ci-dessous va nous montrer l’organigramme du cabinet du ministère
où le Service de la Gestion des Ressources Humaines y figure
12
Schéma 2 : Organigramme du secrétariat Général du ministère MEEI
Source : Décret n°2010-649 du 06 juillet 2010 portant sur les attributions du Ministère
d’Etat chargé de l’Economie et de l’Industrie
Le Secrétariat Général du ministère comporte quatre (4) directions dont la
Direction de Coordination des Directions Régionales (DCDR), la Direction Administrative et
Financière (DAF), la Direction des Systèmes d’Information et enfin la Direction des Affaires
Juridiques
Le service de la SGRH est subordonné à la Direction Administrative et
Financière, à sa tête se trouve un chef de service qui a pour rôle principal d’administrer le
personnel, le SGRH se divise ensuite en deux divisions dont le premier est celle qui se charge
de la Direction Générale de l’Economie (DGE) et le Second s’occupe de la Direction Générale
de l’Industrie.
En principe, chaque division de la SGRH est aussi sous la subordination de chaque
direction générale, elles ont pour mission de gérer le personnel ainsi que leur carrière.
13
2.2 Structure opérationnelle
Nous avons eu connaissance des moyens humains de la DGE, mais qu’en est-il alors
des autres moyens dont dispose la DGE afin que ses employés puissent effectuer leurs tâches ?
Pour les moyens financiers, comme toutes les autres administrations publiques, le côté
financier de la DGE est régi par la Loi de Finance de l’exercice en cours. On ne va pas s’étaler
sur ce point mais c’est sur les moyens matériels et immobiliers que nous allons nous pencher.
Pour les lieux de travail, la DGE a son siège au sein même du ministère, sis à
l’Immeuble Plan Anosy Antananarivo. La direction générale détient soixante-quatre bureaux
dont la répartition pour chaque direction est présentée dans le tableau ci-dessous
Tableau 1 : Bureaux occupés par la DGE
Directions Nombre de bureau
DIRECTION GENERALE 11
DEME 11
DMP 14
DSEP 12
DCECAE 16
Total 64
Source : Service de la Logistique et du Patrimoine (SLP) année 2002
La répartition de ces bureaux parait donc équitable car elle est appropriée au nombre
des employés, sauf peut-être pour le cas de la Direction Générale qui détient 11 bureaux alors
que ses employés sont au nombre de 74.
14
En effet, pour les autres directions, au maximum, un bureau est occupé par deux agents.
Les directions régionales quant à elles possèdent chacune des bureaux au sein des bureaux
administratifs du ministère dans les régions concernées. Pour les matériels et les mobiliers,
ceux qui sont encore en état de marche actuellement sont aussi recensés par le service de la
logistique et du patrimoine, le tableau n°2 nous montre cet état.
Tableau 2 : Matériels en état de marche utilisés au sein de le DGE pour l’année 2010-
2011
DIRECTIONS MOBILIERS
DE BUREAU
MATERIELS
DE BUREAU
MATERIELS
INFORMATIQU
ES
MATERIELS
ROULANTS AUTRES
DIRECTION
GENERALE 33 03 11 03 02
DEME 22 02 08 01 0
DMP 20 03 15 01 0
DSEP 22 02 16 02 3
DCECAE 16 02 11 01 0
TOTAL 113 12 61 8 5
Source : Service de la Logistique et du Patrimoine (SLP) année 2011
Ces mobiliers et matériels sont tous ceux que la direction générale de l’économie utilise
à Antananarivo à l’Immeuble plan. Les mobiliers de bureaux comprennent généralement les
tables et les chaises (les deux sont comptées ensemble) mais aussi les matériels de rangement
15
comme les armoires, etc.…… Quant aux matériels de bureau, ce sont les coupes papiers, les
machines à écrire qui subsistent encore malgré les années, les photocopieuses, entre autre
Chaque bureau est équipé au moins d’un matériel informatique ou ordinateur.
Normalement, le nombre de ces derniers devrait correspondre au nombre du personnel mais ce
cas est encore loin d’être atteint par la DGE. Les matériels roulants s’agissent ici spécialement
des voitures de service alloué à chaque direction, elles sont généralement sollicitées par les
directeurs. Pour les AUTRES matériels, ce sont surtout des machines utilisées pour le ménage
comme les aspirateurs entre autre
2.3 Organismes rattachées à la DGE
La DGE peut avoir plusieurs « partenaires » dans le cadre de l’exécution de
son activité, par exemple, on peut parler des différents organismes internationaux tels que le
PNUD, l’UNFPA, la Banque Mondiale, et/ou des organismes nationaux comme la PLEUROC
ou autres. Ces organismes partenaires se contentent seulement d’aider la direction dans ses
taches et dans d’autres circonstances ils jouent seulement le rôle d’observateur.
Les rôles que tiennent les organismes « rattachées » à la DGE par contre sont
tout autres et réellement différents des derniers. Il s’agit de l’INSTAT ou Institut National de
la Statistique de Madagascar et du CREAM ou Centre d’Etude et de Recherche pour l’Analyse
Macro-économique.
En effet, Les activités de ces entités sont pratiquement indissociables à ceux de
la DGE, l’INSTAT par exemple a pour mission fondamentale de collecter et de centraliser des
données statistiques en vue d’une certaine analyse, et au terme de ces collectes c’est justement
la DGE qui se charge d’analyser ces données et de donner des conclusions en faveur du
gouvernement ou pour la prise de décision finale sur les actions à entreprendre. De l’autre côté,
le CREAM a pour mission d’appuyer sur le plan technique tous les intervenants dans le
domaine macro-économique en occurrence la DGE, le Ministère des Finances et du Budget
(MFB), la Banque Centrale de Madagascar et l’INSTAT. A ce titre, le CREAM dispose d’un
outil dénommé SPAD qui est un modèle de prévision macro-économique.
16
Chapitre II : Théories sur la Gestion des
Ressources Humaines (GRH)
Terme exploité déjà depuis plusieurs années, la Gestion des Ressources Humaines
(GRH) a été fondée par souci des futurs des personnes qui travaillent dans l’entreprise. En
effet, cette technique de GRH est un ensemble de méthodes, de pratiques et de procédures qui
englobe la planification, l’acquisition, la conservation et le développement. Cette technique est
valable que cela soit pour une petite entreprise ou celui d’une entreprise d’envergure.
Ce chapitre va nous permettre d’apporter plus de détails sur cette GRH d’une façon
globale (Section 1) mais aussi il va nous donner l’opportunité de faire la différence entre la
GRH d’une administration privée et celle d’une administration publique (section 2)
SECTION 1 : Notion sur la GRH
Quand on parle de GRH quelques connaissances élémentaires devraient être acquises.
Premièrement, la connaissance des définitions qui sont susceptibles d’exister selon les
périodes, les circonstances et les auteurs et deuxièmement on devrait aussi savoir les éléments
constitutifs de cette gestion.
1.1 Définitions et objectifs de la GRH
La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonction et de mesures
ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources du personnel pour une plus
grande efficacité, au profit de la productivité d’une organisation (association, entreprise,
administration, etc.…..)
17
Plusieurs auteurs se sont déjà penchés sur la définition de la GRH. Selon Jean Pierre
BOUCHEZ dans l’une de ses réflexions : « les modes de gestion des hommes remontent à la
nuit des temps et correspondent très probablement à l’un des plus vieux métiers du monde » 4
La relation industrielle de travail, la Gestion des ressources humaines ainsi que
l’administration du personnel font partie de la dynamique fonction « PERSONNEL ». La
dernière c’est-à-dire l’administration du personnel consiste à gérer le personnel à partir d’un
fichier de base, elle permet de suivre les évolutions de chaque employé au sein de
l’organisation et de contrôler les données individuelles de chacun d’eux, l’administration du
personnel constitue en quelque sorte la base de la gestion du personnel. De l’autre côté, la
GRH étudie les planifications des stratégies adaptables pour chaque situation. Et enfin, la
relation industrielle de travail consiste à l’adaptation des dispositions légales et des
négociations sur le plan administratif.
Les trois acceptions de la fonction « personnel » sont très étroitement liées et parfois
elles se confondent. Justement, dans la fonction publique les trois termes se confondent et se
rallient sur le terme de Gestion des Ressources Humaines. Cette fonction se contente de suivre
et de réaliser la mise en œuvre juridique de l’ensemble des opérations statutaires requises pour
une simple gestion administrative ce qui se trouve être réellement insuffisante dans le cadre de
la situation actuelle qui est en perpétuelle changement.
Les objectifs de la GRH se basent sur les performances des travailleurs, elle est dite
performante pour une organisation quand, d’une part les fonctions en son sein concourent à
l’accomplissement de la mission de cette organisation et que d’autre part, quand les hommes
qui occupent ces fonctions concordent objectivement à ce que demandent les postes dans leur
profil (the right man at the right place). La GRH tient aussi un rôle important sur l’optimisation
du management général.
C’est à partir de la motivation par exemple positive (félicitation, récompense, prime,
promotion, formation,…) et négative (sanction, réprimandes, réduction ou suppression d’une
prime, rétrogradation, licenciement…) qu’elle joue ce rôle. Les incitations visent à faire
comprendre aux collaborateurs que son intérêt est d’effectuer son travail du mieux possible. La
motivation positive est plus efficace que la motivation négative.
4BOUCHEZ, J.P ; WEISS, D ; Ressources Humaines ; Edition Organisation ; 2003 ; page 7
18
La communication est essentielle car les collaborateurs doivent avoir les informations
nécessaires pour l’accomplissement de leur tâche, ces mêmes personnes doivent avoir une idée
précise de l’évolution des objectifs de l’entreprise et de son environnement. De nos jours,
l’abondance du système d’information a rendu possible l’instauration d’un système de gestion
de l’information comme les différents systèmes de base de données (SDBD) à partir
d’ACCESS par exemple
La planification de la GRH permet une optimisation de l’organisation par le biais de
l’ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes
disponibles. Elle permet ainsi d’améliorer l’efficacité d’exécution.
1.2 Les différents domaines de la GRH
Il s’agit de voire dans cette sous-section, les termes classiques et fréquemment utilisés
en matière de GRH
La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant
à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l’organisation, nous pouvons citer entre autres
: le recrutement, la gestion de carrière, la formation, l’évaluation des performances, la gestion
des conflits, la concertation sociale, la motivation, l’implication du personnel, la
communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail. Ces domaines sont valables
tant au niveau du secteur public que privé.
Nous allons les présenter selon quatre (4) axes qui tournent tous autour de l’évaluation
des ressources
1.2.1 Sur les initiatives de l’employeur
Après évaluation exacte de la situation du personnel de l’entreprise, l’employeur
peut prendre la décision sur le recrutement, le licenciement, ou la formation.
Le recrutement par définition est l’ensemble des actions utilisées par
l’organisation pour attirer des candidatures des personnes qui possèdent les compétences et les
aptitudes nécessaires pour occuper un poste vacant.
La formation connue aussi sous le nom anglais « coaching » permet d’améliorer le
niveau de compétence des employés et améliore aussi leur motivation, dans certaine situation
19
le coaching se transforme en récompenses, de l’autre côté, c’est un facteur de motivation car
tout le monde sait que dans le cadre du travail, il est plus motivant d’effectuer un travail que
l’on sait faire plutôt que le contraire.
1.2.2 Sur la communication et l’information
La communication est le processus de transmission d’un message d’un émetteur
dans le but de faire comprendre ce message et d’influencer le comportement du récepteur. La
communication dans une entreprise est d’une importance capitale car une bonne prise de
décision et une bonne exécution de l’action sont inconcevables sans une communication
parfaite entre les individus.
C’est la communication qui engendre les informations. Ces dernières sont
reconnues comme des matières premières de la décision et sont utiles à tous les niveaux, elle
contribue à la meilleur intégration des individus dans l’organisation, et elle facilite aussi la
réalisation des missions en éclaircissant la prise de décision.
Dans une organisation, on rencontre plusieurs types d’information descendantes
au ascendantes. Comme exemple d’information ascendante on a les requêtes et les rapports,
pour les informations descendantes on a les notifications ou encore les ordres
1.2.3 Sur l’instabilité des postes et l’évolution de la
carrière
La carrière d’une personne dans une entreprise est constituée par la succession
des affectations à des postes de travail. La gestion de carrière est donc le reflet et
l’aboutissement sur un meilleur équilibre entre les besoins de l’homme, ses potentiels, ses
aspirations et les attentes à l’égard du travail
1.2.4 Sur les systèmes de motivation
Le système de motivation prend en compte chaque élément déjà cité au-dessus. La
motivation se base néanmoins sur les besoins, les relations sociales et la rémunération.
La motivation a pour objectif de rendre le personnel dans son élément vis-à-vis du
travail qu’il effectue, elle procure un sentiment d’appartenance à l’organisation de la part de
20
l’employé. Ce sentiment va lui permettre de surmonter les problèmes et les obstacles liés à son
travail.
SECTION 2 : Comparaison entre la GRH de
l’administration publique et de l’administration pr ivée
Il est évident que la GRH de l’administration publique est différente de celle des
entreprises ou sociétés privées bien que les termes utilisés sont parfois identiques. C’est au
niveau de leur mise en œuvre qu’on rencontre de plus grandes différences. Pour cette
comparaison, nous allons présenter une à une les points qui sont susceptibles de présenter des
différences.
2.1 Comparaison au niveau de la disposition légale
Dans le cadre général, toutes les dispositions sont déjà comprises dans le statut général
des fonctionnaires (loi n°2003-011 du 03 septembre 2003) et le personnel de la direction ou du
service de la GRH de chaque département se contente seulement de l’appliquer. D’autres textes
comme celui du décret n°2003-1158 du 17 décembre 2003 sur le code de déontologie et de
bonne conduite des agents de l’Etat existe afin toujours de parfaire les démarches de
l’administration sur la fonction publique.
D’ailleurs, un département particulier qui est Le MINFOPTLS se charge de gérer la
mise en œuvre de ces textes. Ces textes prennent l’étoffe d’un manuel de procédure, il énonce
d’abord les règlements de base (les principes), les buts de ces principes, les conditions
préalables, la description de la procédure et enfin les modes de traitement.
Pour les entreprises privées la loi n°2003-044 portant code du travail constitue la balise
de l’emploi. Cette loi traite généralement de la relation de l’employé avec l’employeur. Elle
permet de limiter les éventuels dérives qui peuvent exister entre les deux entités. Ce code de
travail ne traite pas particulièrement de la GRH. Chaque entreprise privée est libre d’adopter
leur propre politique en matière de GRH, de dresser et de confectionner leur propre manuel de
procédure du moment que ces derniers ne sont pas contraires à la disposition de la loi.
2.2 Comparaison au niveau des caractères de l’emploi
21
A part le statut des fonctionnaires, la GRH d’une administration publique présente
d’autres particularités. Sur le caractère de l’emploi on note qu’elle donne beaucoup
d’avantages pour ses agents. En effet, l’emploi de la fonction publique est plus stable, les
sanctions négatives telles que les licenciements ou encore la mise à pieds en cas de faute sont
pratiquement inexistantes sauf peut-être dans le cadre du département militaire. L’emploi dans
l’administration publique est un emploi à carrière, une fois qu’on est recruté et titularisé à un
poste, on est sûr de rester fonctionnaire jusqu’à la retraite sauf démission, retraite ou retraite
anticipé. Ce caractère de stabilité explique d’ailleurs la force attraction des gens sur cette
fonction.
Pour les entités privées, les risques de perte d’emploi sont plus présents. Les
employeurs ont la faculté de licencier ou de donner des sanctions à ses employés.
2.3 Comparaison sur les politiques de GRH utilisées
Les politiques en matière d’administration publique sont de la même nature que ceux
des entreprises privées, on distingue donc la politique de l’emploi, la politique de valorisation,
la politique de rémunération, et enfin la politique de participation.
La politique de l’emploi englobe le recrutement du personnel ainsi que la gestion de
carrière. Le recrutement en matière publique suit déjà une démarche décrite dans les textes, les
employés recrutés passe l’étape des contractuels ou stagiaires avant d’intégrer définitivement
la fonction. Pour les entreprises privées par contre, les employés recrutés peuvent être
directement titulaires du poste, la signature de contrat de travail ou du moins un contrat
d’engagement à l’essai est faite dès l’accès à l’emploi.
Pour la politique de valorisation qui englobe la formation et l’évaluation,
l’administration publique tente de ne pas les négliger. C’est toujours la loi qui précise leur
modalité de mise en œuvre comme l’établissement du BIN (Bulletin Individuel des Notes) lors
des évaluations par exemple. Pour les entreprises privées quant à elles, confectionnent-elles
même leur grille et leur modalité d’évaluation.
La rémunération des agents de l’Etat n’est pas comme ceux des administrations privées
qui sont « arbitraires », c’est-à-dire que pour deux personnes qui ont les mêmes qualifications
(diplômes, expériences) et postes peuvent ne percevoir le même salaire. Pour les
fonctionnaires, les salaires de base, les majorations, les bonifications et les rappels divers après
22
nomination sont régis par des statuts particuliers et sont égaux, conforme aux grilles
indiciaires fixées par le décret n°79-364 du 22 décembre 1979.
La politique de participation vise à diminuer les tensions et les conflits dans pour une
perspective de paix sociale au sein d’une organisation, l’administration publique se soucie de
cette politique par le biais des caisses pour la retraite, de l’allocation des différents congés
comme celui du congé de maternité ou celui du congé pour maladie par exemple.
Les cotisations pour la retraite des agents publics sont déduites directement de leur
salaire en faveur de la CRP (caisse pour la retraite) pour les contractuels et stagiaires et à la
CRCM (caisse pour la retraite civile et militaire) pour les fonctionnaires intégrés, ceux des
entreprises privées payent leur cotisation à la CNAPS (Caisse Nationale de Prévoyance
Sociale). Les organisations privées prônent l’instauration d’une relation sociale sereine et
motivante. Pour cela, certaines entreprises n’hésitent pas à débloquer des moyens même
exorbitants.
Pour conclure, les deux types de GRH privée ou publique ont chacune leur avantages et
leur inconvénients certaines personnes trouvent que celle de l’administration publique qui se
base sur un statut est plus bénéfique car « le statut public favorise le maintien du lien social et
fait barrage aux possibles dérives managériales »5 et d’autres personnes trouvent que le statut
traditionnel de la fonction publique ne s’adapte pas du tout aux exigences d’une société en
mutation, c’est la tendance au système de contrat ainsi que l’hybridation entre droit publique et
droit privé qui serait la meilleur solution.
5 Revue bimestrielle du MFPRE française ; service publique n°108 ; octobre-novembre 2004, page 8
23
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
Cette première partie nous a permis d’avoir une vision sur le lieu et sur le domaine à
partir duquel on va axer notre analyse, dans son premier chapitre, elle a mis en évidence
l’historique, les missions et les objectifs du ministère et de la DGE et dans le second chapitre
elle nous a montrer les différents domaines de la GRH et la différence entre celle du secteur
privée et celle du secteur publique.
Bref, à la fin nous avons pu déduire que le ministère, et donc la DGE présente beaucoup
de particularités vis-à-vis des autres départements de l’Etat. Cette direction est en effet très
essentielle puisqu’elle ne se contente pas seulement d’occuper le rôle de tableau de bord pour
le gouvernement en offrant une certaine vision de la réalité économique du pays mais elle
constitue aussi à la fois une balise et un moyen de coopération vis-à-vis de l’extérieur.
24
DEUXIEME PARTIE :
ANALYSE DE L’EXISTANT ET
IDENTIFICATION DES PROBLEMES
Vue que la direction où nous avons effectué notre stage se base majoritairement sur des
données statistiques, cette deuxième partie qui se focalise sur l’analyse des ressources
humaines existantes au sein de la DGE ainsi que les éventuels problèmes y afférents utilise ce
même outil. Ainsi nous allons interpréter lors de notre étude, des données allant de 2002 à
2010. La mise en exergue des forces et des faiblesses de chaque branche s’avère tout aussi
utile.
La gestion des ressources humaines peut être scindée en plusieurs composantes. La
classification est propre à chaque auteur, mais dans notre cas l’option est tournée vers Jean
Michel Plane.
Dans le premier chapitre, nous parlerons de la politique de l’emploi et dans le second
nous traiterons de la politique de valorisation
25
Chapitre I : Analyse de la politique de
l’emploi
La gestion de l’emploi a pour objet de procurer à l’administration l’effectif, les
qualifications et les compétences dont elle a besoin. « La gestion de l’emploi comporte tout
d’abord la détermination des besoins en personnel, qui débouche sur des politiques de
recrutement. Cette approche conduit à une démarche prévisionnelle donnant la meilleure
connaissance possible du personnel employé et de ses mouvements….Mettre en place une
démarche de gestion prévisionnelle nécessite dans un premier temps de travailler à partir de
l’effectif »6
SECTION 1 : Recrutement – cessation définitive de
fonction
Une entité a toujours besoin d’éléments humains pour pouvoir effectuer son activité, la
présence de cet élément est cependant soumis à une période allant du moment de son
recrutement jusqu’au jour où il cesse son activité
Pour mieux traiter cette section, tachons de voir une à une les différentes manières de
recrutement et les cas de cessations définitives de fonction.
1.1 Recrutement
Le recrutement du personnel est une étape importante dans la gestion de
l’emploi, ceci étant une décision toujours délicate à prendre. D’une part, le recrutement d’un
fonctionnaire dans le cadre d’une administration publique est régi par la législation (loi n°
2003-011 Portant statut général des fonctionnaires TITRE III), des textes émanant du
MINistère de la FOnction Publique malgache (MINFOP) doivent être pris en compte et suivis ;
d’autre part, l’introduction d’une ou de plusieurs personnes dans l’administration modifie
l’équilibre humain atteint par les directions ou les services.
6 PLANE, JM ; La gestion des ressources humaines ; Flammarion ; 2000 ; page31
26
Les coûts engendrés par le recrutement entre autre la rémunération, sont assez élevés. Il
est donc essentiel d’insister sur l’idée que le recrutement doit être traité, dans la mesure du
possible au même titre qu’un investissement.
1.1.1 Modalité de recrutement
La modalité de recrutement au niveau de la direction générale de l’économie est la
même que celle utilisée dans chacune des organisations administratives publiques.
L’embauche se base sur des principes d’égalité d’accès. Il existe des conditions
minimales :
• Être de nationalité malgache
• Jouir des droits civiques
• Se trouver en position régulière vis-à-vis du service national
• Etre reconnu, apte physiquement et médicalement pour servir la fonction
• Etre âgé de 18 ans au moins et 45 ans au plus
• Etre titulaire de l’un des titres requis pour le niveau minimum de recrutement7
Normalement, les candidats aux emplois des fonctionnaires sont recrutés par voie de
concours. Mais dans certains cas, l’administration a besoin d’une plus grande souplesse. En
effet, quelques exceptions comme le « remplacement numérique » par exemple existent.
Ce terme « remplacement numérique » n’apparaît dans aucuns textes qui régissent la
fonction publique mais dans la pratique il est présent.
Ce type de recrutement peut revêtir plusieurs formes.
Comme son nom l’indique, il consiste d’abord à remplacer un employé qui a cessé
définitivement sa fonction alors que le poste qu’il avait tenu est vital. Aucun concours n’est
alors effectué, le recrutement est fait par le supérieur hiérarchique pourvue que le prochain
occupant du poste ait la même qualification que le précédent, la décision finale revient alors au
ministre concerné. Ces postes sont généralement appelés par le terme classique de postes
budgétaires.
7 LOI n°2003-011 ; Statut général des fonctionnaires ; article 17
27
Selon l’article 20 du statut général des fonctionnaires : « Toute nomination doit
correspondre à une vacance d’emploi et à une disponibilité de poste budgétaire y afférent ».
1.1.2 Etats de recrutement, embauche de 2002 à 2010
C’est à partir d’un tableau que nous allons démontrer cet état de recrutement et
d’embauche
Tableau 3 : Recrutement par catégorie de 2002 à 2010
Catégorie I II III IV V VI VII VIII IX ECD/ Total Année ELD
2002 5 2 7
2003 1 1 1 4 2 9
2004 1 1 2
2005 2 3 1 2 5 13
2006 2 4 6 3 1 16
2007 2 4 3 2 1 1 13
2008 1 1
2009 3 3 2 2 8 2 20
2010 2 4 4 3 13
Total 6 19 21 1 7 11 1 20 1 7 94
Source : Service des Gestions des Ressources Humaines (SGRH) année 2010
Les chiffres montrent que le nombre des recrutés est différent d’une année à l’autre ;
c’est d’ailleurs le cas pour chaque catégorie.
D’après toujours ce service des gestions des ressources humaines, le mode de
recrutement d’au moins 75% de ces personnes se faisait par le biais d’un remplacement
numérique ou simplement d’un recrutement hors concours.
Durant de ces 9 années c'est-à-dire de 2002 à 2010, le recrutement se faisait
spontanément, la DGE n’utilise pas de plan de recrutement défini.
Il est aussi à signaler que chaque année, le nombre des recrues varie d’une unité à vingt
personnes au maximum. Cela se traduit par le manque de moyens de l’administration mais
28
aussi par la capacité limitée de l’administration à recevoir plus qu’il ne faut. Des régimes
particuliers fixent l’effectif règlementaire du corps des fonctionnaires
1.2 cessation définitive de fonction
La cessation définitive de fonction est stipulée expressément dans le statut général des
fonctionnaires dans son titre IX comportant 4 articles allant de 72 à 75 :
« La cessation définitive de fonction entraînant la perte de la qualité de fonctionnaire
résulte : du décès ; de l’inaptitude définitive ; de la perte de la nationalité malagasy ; de la
déchéance des droits civiques ; de la démission ; de la révocation ; de l’admission à la
retraite »8
Ces cas ce cessation définitive de fonction mentionnés dans la SGF diffèrent de ce qui
se produit dans les cadres des entreprises privées à cause de l’existence du contrat de travail
qui pourrait donner lieu aux deux parties, employeurs et employé la faculté de cesser ou
d’arrêter leur collaboration. On a par exemple le cas des licenciements ou simplement vers la
fin ou l’expiration du contrat signé (contrat de travail à durée déterminée CDD)
1.2.1 Les cas de cessations définitives existant au niveau de la
DGE
Dans cette partie, nous n’allons pas détailler ces cas mais prendre uniquement ce qui
existe réellement au niveau de la DGE notamment : La démission ; l’admission à la retraite et
enfin le décès.
1.2.1.1 La démission
La démission est la volonté, à l’initiative du fonctionnaire, de quitter définitivement le
poste. C’est un acte unilatéral comportant la suspension de l’accord de l’agent avec
l’administration.
Cette démission suppose une demande de la part de l’intéressé. Le fonctionnaire qui cesse sa
fonction avant l’acceptation de sa démission commet une faute.
8 LOI n°2003-011 ; Statut général des fonctionnaires ; article 72
29
Le régime de la démission dans le secteur publique est presque le même que celui du
secteur privé. La différence est que, dans l’administration publique, elle est assez rare voire
inexistante.
Généralement, un fonctionnaire qui s’engage dans cette voie n’a pas vraiment
l’intention de quitter le domaine public mais plutôt rechercher un poste plus élevé ou plus
gradé.
En effet, bien que l’acceptation de la démission soit irrévocable, le fonctionnaire
démissionnaire peut participer à un concours direct de recrutement dans un autre corps.
1.2.1.2 L’admission à la retraite
Un fonctionnaire est admis à la retraite s’il remplit l’un des quatre (4) conditions :
Le fonctionnaire a atteint la limite d’âge qui est de 60 ans ;
Il accompli au moins 25 années de service quel que soit l’âge ;
Il a fait 15 années de service quel que soit l’âge mais la pension serait
proportionnelle ;
Il est âgé de 45 à 55ans au minimum et bénéficie d’un traitement
compensateur.
A l’inverse de la démission, l’admission à la retraite connaît un taux plus élevé.
Chaque année elle ne cesse de s’accroître. D’ailleurs, d’après toujours les statistiques,
on constate un vieillissement de la population de l’administration publique.
1.2.1.3 Le décès
Par définition, le décès est « la cessation de la vie naturelle d’une personne »9 , ce
phénomène est plus nombreux que la démission au sein de la DGE.
Le tableau ci-après représentera le nombre exact des cas de cessation pour la DGE au
cours toujours de la période de notre étude.
9 Définition dictionnaire Le Petit LAROUSSE ; 1956
30
Tableau 4: Effectifs, personnel en position de cessation définitive de fonction
Année DEMISSION RETRAITE DECES
2002 5
2003 4 2
2004 3 2
2005 5 1
2006 8 5
2007 1 5 1
2008 12 3
2009 12 3
2010 9 2
TOTAL 1 63 19
Source : Service de la Gestion des Ressources Humaines (SGRH) année 2010
On dénombre que durant de ces 9 années, seule une personne a démissionné de
son poste en 2007. Ce constat montre l’enthousiasme et l’attachement des fonctionnaires vis-
à-vis de leur poste, la stabilité de l’emploi des fonctionnaires, ainsi que les nombreux
avantages peuvent expliquer cet attachement.
D’après le tableau, le nombre total de personnes parties à la retraite est de 63 et ce
nombre ne cesse de s’accroître chaque année. Il faut donc prévenir à l’avance ces cas de
départs massifs, le nombre des recrues devront être proportionnel
Enfin, le pourcentage de personnes décédées est d’environ le tiers de celui des
retraités. Bref, les agents de l’administration publique sont réellement attachés à leur travail et
ne décide presque jamais de le quitter sauf cas de force majeur comme le cas de la retraite ou
celui d’un décès. La perspective de trouver mieux ailleurs c’est-à-dire dans le domaine privé
est vraiment moindre et presque néant. La démission reste le dernier recours des fonctionnaires
en cas de problème vis-à-vis de l’administration.
1.2.2 Vieillissement du personnel de l’administration
Le vieillissement de la population administrative s’explique par la présence massive des
fonctionnaires d’un certain âge. En effet, pour la DGE leur effectif connait une très grande
variation entre les neuf années de notre étude.
31
Tableau 5 : Répartition de l’effectif par tranche d’âge en 2002 et en 2010
Tranche d’année de naissance 2002 2010
Tranche d’âge Nombre Tranche d’âge Nombre
] 1940-1950] 50-60 ans 60
] 1950-1960] 40-50 ans 184 50-60 ans 186
] 1960-1970] 30-40 ans 57 40-50 ans 76
] 1970-1980] 20-30 ans 15 30-40 ans 43
] 1980-1990] 20-30 ans 15
Total 316 320
Source : Service de la Gestion des Ressources Humaines (SGRH) année 2010
Le tableau ci-dessus justifie le vieillissement de l’effectif des fonctionnaires de la DGE.
Pour l’année 2010 par exemple les personnes âgées plus de 50 ans sont au nombre de 186
tandis que les plus jeunes c’est à dire plus de 20 ans ne sont que de 15. Aussi, d’après toujours
le tableau, les personnes susceptibles de partir à la retraite pour les 10 années à venir seraient
doublées par rapport à celles des 10 années précédentes.
Ce vieillissement de la population présente évidement des inconvénients et des
avantages que nous allons élaborer dans la prochaine sous-section 1.3.
Mais avant, Pour mieux représenter les différences, une représentation graphique est
très appropriée.
Schema 3 : Effectif par tranche d’age en 2002 et 2010
32
et 2010
020406080
100120140160180200
50-60 40-50 30-40 20-30
Tranche d'age
Nom
bre
année 2002
année 2010
Source : SGRH du ministère, année 2010
La figure ci-dessus nous donne l’aperçu sur l’évolution de la situation de 2002 à 2010.
Dans les deux cas, on constate que le recrutement des jeunes âgées de 20 à 30 ans est
pratiquement le même car ils se trouvent sur un même niveau. Le nombre de recrutement
chaque année est donc stable alors que ceux qui partent en retraite augmente d’une année à une
autre. Un déséquilibre entre les deux variables pourrait engendrer la diminution du nombre des
employés au fil des années.
La tendance des diagrammes de l’année 2002 est plus appropriée, car la courbe tend à
diminuer et à descendre. Ce sont les personnes d’âge mûr mais qui ne sont pas au bord de la
période de retraite qui sont nombreuses, par contre celle de 2010 suit une tendance croissante.
Pour les deux années à comparer, chacune à leur pic respectif, seulement pour l’année
2010, les personnes âgées de 50 à 60 ans, sont plus nombreuses alors que pour 2002 ce sont les
personnes de 40 à 50 ans qui sont nombreuses
1.3 Détection des forces et des faiblesses
Les cas de recrutement et de cessation définitive de fonction sont donc très nombreuses
pour la DGE, leur mode d’exécution connait néanmoins des forces et des faiblesses résultant
Schema 3 : Effectif par tranche d’age en 2002 et 2010
33
des situations qu’ils engendrent. Cette prochaine sous-section va nous clarifier sur ces deux
points
1.3.1 Forces
Bien que les dispositions légales et les règles soient instaurées afin de préserver chaque
citoyen des arbitraires et des inégalités, les exceptions peuvent néanmoins présenter des
avantages
Le mode de recrutement hors concours permet de gagner plus de temps car on est bien
conscient que ces concours nécessitent à la fois de la préparation et aussi des moyens
exorbitants. De même, ce mode de recrutement hors concours pourrait donner des opportunités
à des gens qui sont qualifiés pour un poste mais qui ne possèdent pas forcement les diplômes
nécessaires
Avoir des personnes âgées au sein d’une organisation signifie que celle-ci détient des
compétences et des expériences considérables. Cela est très bénéfique car ces personnes
peuvent faciliter l’exécution du travail, ainsi que la perfectionner, avec leurs expériences nous
pouvons détecter à temps ou même bien à l’avance les failles et les problèmes qui sont
susceptibles de survenir
1.3.2 Faiblesses
Les recrutements ne sont pas faits sur la base d’une planification et d’une
programmation pluriannuelle des besoins en personnel. La gestion prévisionnelle de l’emploi
est encore inexploitée au niveau des administrations malgaches particulièrement dans le secteur
public
Les besoins en personnel ne sont pas déterminés et exprimés de manière satisfaisante.
En effet, il est difficile pour la direction générale de savoir les besoins réels de chacune des
directions sans la manifestation de ces dernières. Alors que de leur côté, ces directions essayent
juste de s’adapter au mieux aux ressources dont elles disposent. D’ailleurs, même en effectuant
des demandes en personnel, la réponse risque de se confronter à diverses contraintes. A
commencer par les démarches à suivre, ou encore la recherche de la personne ayant assez
d’expériences et de diplôme nécessaire au poste.
34
D’autre part, certaines directions reçoivent de nouvelles recrues pour des postes
auxquels elles n’ont pas exprimé des besoins, en substitution ou non à leur demande. C’est le
cas, par exemple, d’un agent qui possède un diplôme supérieur à celui nécessaire au poste pour
lequel il a été recruté et qui obtient déjà une affectation au poste qui lui convient.
Bref, les méthodes de recrutement comportent des lacunes considérables
susceptibles de grever sérieusement la qualité des recrutements effectués. On peut citer, par
exemple, l’inexistence de l’offre explicite sur le marché du travail qui assurerait l’égalité des
intéressés ou encore l’absence de contrôle sérieux sur les recrutements hors concours, il
n’existe aucun moyen pour vérifier les aptitudes exactes de la recrue.
Le vieillissement de la population administrative constitue un risque de perte du savoir-
faire, « Pour toute Organisation qu’elle soit publique ou privée, le départ à la retraite de l’un
de ses membres constitue une perte d’expertise. Elle est d’autant plus préjudiciable quand
l’individu sortant disposait d’un haut niveau de formation »10
SECTION 2 : Postes et qualifications- mouvements et
mobilité du personnel
Que cela soit dans le secteur public ou dans le secteur privé, chaque employé doit,
normalement, détenir une fonction qui lui convient et qui correspond à ses aptitudes, on parle
alors dans le terme courant de l’adéquation entre le couple mission/emploi.
Cette fonction est susceptible de changement indépendamment ou non des
circonstances. Dans ce cas, nous parlerons de la mobilité.
2.1 Poste et qualification
En général, ces deux termes sont inséparables quand on parle de travail, le premier
décrit la matière et la place de la personne qui travaille et le deuxième décrit ses aptitudes vis-
10
LATULIPPE, D ; La gestion des ressources humaines dans les administrations publiques ; Télescope ; volume
12 ; n°2 ; mai 2005 ; page33
35
à-vis de ce même travail. Dans le cadre de notre analyse, nous allons d’abord nous pencher sur
le nombre des personnes qui occupent ces places avec leur évolution
2.1.1 Classement et effectif
En matière d’effectif, la DGE compte actuellement 320 agents dont 10 contractuels et
310 fonctionnaires permanents. On note que 80% des agents employés à la DGE sont issus du
corps des planificateurs, 17% des corps interdisciplinaires et les 3% restants sont des
contractuels. Le tableau n°6 ci-dessous va nous montrer le classement de l’effectif de la DGE
par catégorie durant les années 2002 à 2010
Tableau 6 : Effectifs par catégorie de 2002 à 2010 compte tenu des départs et des recrutements
ANNEE
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 CATEGORIE
X 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IX 1 1 1 1 1 2 2 2 2
VIII 24 28 28 33 33 33 33 41 44
VII 2 2 3 3 2 2 2 1 0
VI 39 33 27 24 27 29 21 23 27
V 76 77 77 79 69 65 65 67 67
IV 11 11 11 12 10 7 7 0 0
III 71 72 72 75 81 84 80 83 73
II 41 42 42 44 48 52 53 56 60
I 31 31 31 31 33 35 35 35 37
ECD/ELD 20 22 23 19 20 19 16 10 10
TOTAL 316 319 315 321 324 328 314 318 320
Source : Service de la Gestion des Ressources Humaines (SGRH) année 2010
D’après le tableau, nous pouvons dire qu’au cours de ces 9 dernières années aucun,
employé de la DGE n’appartenait encore à la catégorie X.
36
Le nombre des employés du cadre A et B sont inférieurs à ceux du cadre C et D
Quand on parle de fonctionnaires et leur classements, plusieurs termes viennent
systématiquement à l’esprit entre autre : catégorie ; cadre ; corps ; etc.…. En effet, la DGE
n’échappe pas à cette règle en l’adoptant pour le classement de ses agents suivant la loi.
2.1.1.1 Corps
Les agents de l’Etat sont répartis dans plusieurs corps. On peut par exemple citer les
corps des enseignants ou encore le corps des administrateurs ; corps des inspecteurs des
impôts ; corps des planificateurs etc.….
Pour le cas de la DGE, ses employés appartiennent essentiellement au corps des
planificateurs. 11
2.1.1.2 Catégorie
Un autre type de classement est stipulé dans le décret n°96-745 portant classement
hiérarchique des corps des fonctionnaires, la catégorie des fonctionnaires. Elle est de 10 sortes
allant de I à X. 12. Les niveaux de formation des agents différents d’une catégorie à l’autre.
A chaque catégorie correspondent aussi des cadres. La catégorie I correspond au cadre
D, catégorie II au cadre C, catégorie III au cadre B, enfin les catégories IV à VIII coïncident à
celui de A.
2.1.1.3 Cadre
Les activités sont distinctes d’un cadre à un autre. On peut toutefois retenir en règle
générale, correspondant toujours aux dispositions du décret n°96-745, selon laquelle les taches
de conception générale, de direction, de coordination, de réalisation et de contrôle incombent
en particulier aux agents du cadre A tandis que les agents du cadre B assurent les fonctions
d’application ainsi que le contrôle d’exécution. Les fonctions d’exécution reviennent quant à
elles aux agents du cadre C et D.
11Annexe 2 : Corps des planificateurs et liste des fonctions existant pour la DGE
12 Annexe 3 : Grille indiciaire des fonctionnaires
37
2.1.1.4 : Contractuels
Les contractuels sont des employés temporaires à courte durée (ECD) ou à longue
durée (ELD) ou encore (EFA) régit par la loi 94-025 du 17 novembre 1994 portant statut
général des agents non encadré par l’Etat, ils ne sont donc pas permanents et ne sont pas encore
classés parmi les fonctionnaires mais seulement rattaché à l’administration par contrat
renouvelable chaque 6 mois.
2.1.2 L’inadéquation entre postes et qualifications
Suite aux études que nous avons effectuées, nous pouvons déduire que plusieurs
problèmes peuvent être source de l’inadéquation entre postes et qualifications dans cette
direction. Ces problèmes sont à la fois d’ordres structurels et techniques.
La gestion du personnel de l’Etat et donc de la DGE est encadrée par un ensemble de
textes législatifs et règlementaires. La gestion dans l’administration consiste simplement en
l’application de ces textes, ces textes statutaires comportent toutefois des lacunes sur plusieurs
aspects constitutifs d’une bonne gestion des ressources humaines. A titre d’exemple, les
notions de métiers et de compétences n’y sont pas inscrites.
Du fait de la limitation des postes budgétaires dans la direction, plusieurs employés
ayant les diplômes et les compétences requises pour ses postes n’y accèdent pas forcement.
Pendant une période donnée, des employés sont en attente de poste et d’affectation. De même,
le cas contraire est susceptible de se produire. Parfois, des postes sont supprimés faute de
personnel adéquat.
Toujours pour des problèmes structurels, on constate une dévalorisation des employés
dans les directions régionales. En effet, faute de moyens, ces dernières ne disposent que d’une
seule poignée d’employés ne dépassant pas le nombre de 5 alors que leur besoin est largement
supérieur.
Au niveau de la technique, la direction du système d’information du ministère ne traite
pas spécialement le cas de cette adéquation entre poste et qualification, ce type de fonction ne
leur est pas attribué et à aucune autre direction du ministère d’ailleurs. La DSI se contente de
recenser chaque employé et n’accorde aucune attention à leur poste.
.
38
2.2 Mouvement et mobilité du personnel
Cette sous-section traitera essentiellement des changements qu’une personne
peut avoir sur son poste. En d’autres termes, le mouvement d’un personnel peut entraîner des
répercutions sur sa carrière. Ces répercutions peuvent aller dans le sens négatif ou positif.
2.2.1 Mouvements et mobilités rencontrés à la DGE
Dans un premier temps, nous tacherons de détailler les étapes qui s’avèrent
obligatoires pour un fonctionnaire avant qu’il n’adhère définitivement à ce statut, dans un
second temps, nous allons nous focaliser sur les cas des mouvements proprement dit des agents
de l’administration vis-à-vis de son poste.
Les termes tels : la titularisation ou encore l’intégration sont de rigueur quand
on parle d’accession au profil d’un fonctionnaire. La titularisation concerne les stagiaires
acceptés après concours direct auprès de l’administration. A l’issu d’un stage d’une année,
l’intéressé est, par arrêté pris, soit titularisé soit soumis à une nouvelle période de stage.13
L’intégration, quant à elle, s’applique aux contractuels de la catégorie des ELD ou ECD
qui accèdent au statut de fonctionnaire après des renouvellements de contrat allant de 3 à 6
années, ce renouvellement de contrat se fait tous les ans.14
Nous pouvons distinguer plusieurs types de mouvement dans le domaine
public : le décret 2005-507, par exemple, fixe le régime de certaines positions réglementaires
des fonctionnaires qui concernent le détachement, la mise à la disposition pour emploi, la
position hors cadre, et enfin la disponibilité.
Parmi ces cas sus cités, seuls le détachement et la mise à la disposition pour emploi
existent au sein de la DGE. Le détachement est assez fréquent lors d’un changement de régime
ou de gouvernement, il est souvent provoqué par la scission d’un ministère. La position en
détachement est celle du fonctionnaire servant dans une administration autre que celle dont
relève sa spécialité. La mise à la disposition pour emploi est l’équivalent de ce que nous
appelons habituellement affectation ou encore transfert.
13 Annexe 4 : Dossier pour intégration
14 Annexe 5 : Dossier de renouvellement de contrat
39
Les derniers types de mouvement concernent les reclassements et les avancements.
L’avancement de grade ou promotion interne se divise en deux, on a l’avancement d’échelon et
l’avancement de classe. Ces mouvements devraient être systématiques et accordé de plein droit
au sein de chaque administration de l’Etat. Les avancements d’échelon se fait tout les deux ans
et les reclassements font suite à l’obtention d’un nouveau diplôme de la part de l’agent ou
simplement après une formation.
2.2.2 Défaut du traitement à temps des dossiers
La titularisation des employés de la DGE devrait être lui aussi systématique tous
les ans. Mais actuellement, faute de moyens et par manque de procédures adéquates la
titularisation des employés connait de sérieux retards. Les employés se manifestent et prennent
leur propre initiative pour que leur titularisation soit effective. De l’autre côté, l’intégration des
contractuels connait le même problème. D’ailleurs, dans la pratique ces deux
termes « titularisation et intégration » se confondent dans leur utilisation
Le détachement des agents était fréquent et a provoqué un manque de personnel de la
DGE pendant une certaine période. Bref, la plupart du personnel choisi de travailler dans un
ministère où ils pensent obtenir plus d’avantages. Le rattachement d’un agent à une direction
n’est jamais définitif, d’où la possibilité pour ce dernier de s’y dérober en temps voulu, selon
sa guise.
L’affectation est peu nombreuse pour le personnel de la DGE. Ils étaient au nombre de
5 entre 2002 et 2010, le transfert et l’affectation se font entre la direction centrale et les
directions régionales de l’économie. Elle se fait dans un souci de transfert de compétence et de
savoir-faire.
Le reclassement et l’avancement d’échelon connaissent les mêmes problèmes que la
titularisation et l’intégration, l’insuffisance de méthodes ainsi que la lenteur de la circulation
des dossiers y afférent jusqu’à l’obtention de cette promotion se font nettement sentir par les
agents. Le temps du reclassement tend donc à se prolonger et les deux années énoncées par la
loi ne seront pas entièrement respectées
40
2.3 Forces et faiblesses
L’analyse de ces critères qui marquent la carrière d’un fonctionnaire suppose ;
l’existence des forces et des faiblesses émanant de la gestion des ressources humaines de la
direction.
2.3.1 Forces
Concernant l’adéquation entre le poste et la qualité des employés qui y accèdent,
l’appartenance de la plupart des employés de la DGE au corps des planificateurs lui est
favorable car les taches qu’on y effectue nécessitent cette maitrise de la planification. De
même, ceux qui appartiennent au corps interdisciplinaires autre que les planificateurs
renforcent cette capacité. D’après notre description dans la première partie, la DGE est un
département qui opère sur plusieurs domaines d’où la nécessité d’employés polyvalents. Bref,
la composition des employés de la direction en générale, semble être appropriée, c’est sur leur
répartition que se posent les problèmes.
En ce qui concerne les mouvements des employés ainsi que la gestion de leur carrière,
Les différents types de mouvements rencontrés à la DGE sont plus ou moins favorables aux
employés sauf peut être le cas des affectations ou des transferts. La titularisation, par exemple,
constitue une sûreté pour les agents et leur permet un avenir sûr au sein de l’administration.
Quant aux avancements, elles constituent des promotions internes pour ces mêmes employés,
et quand on parle de promotion, la satisfaction s’y instruit systématiquement.
2.3.2 : Faiblesses
Il est assez évident que pour une entité donnée c’est l’atteinte des objectifs qui est
primordiale. Bien que la DGE fixe ces objectifs dès le début d’une activité (par le biais de la
feuille de route ou autre), la répartition de ces objectifs au niveau de chaque poste et de chaque
employé s’avère difficile sans doute par manque de moyens de communication ou encore par
manque de planification plus précise qui s’éparpille jusqu’au plus bas des échelons.
Faute de l’inadéquation entre postes et qualifications, la rentabilité des employés se
trouve réduite. En effet, les notions de : efficience ; de pertinence et d’efficacité sont
amoindries ce qui n’est pas bénéfique pour les taches effectuées dans cette administration.
41
Quand on parle d’efficience, on sous-entend généralement l’existence de l’économie sur les
moyens, dans le cas de la DGE, c’est l’économie des moyens humains qui est insuffisante.
Cette inadéquation entre poste et qualification prouve aussi l’existence d’un désordre
apparent sur la structure de la direction, un conflit de rôle pourrait alors être crée par cette
situation ce qui pourrait nuire au bon fonctionnement de l’institution, la planification des
compétences serait une directive à prendre.
Pour les questions des affectations et des postes dans les régions. La limitation des
employés démontre, la limitation des possibilités de l’Etat tant au niveau financier (budget)
qu’au niveau de la structure pour accueillir ces employés. La productivité se trouve alors à un
niveau très bas dans ces régions.
Pour les mouvements de personnels, le défaut de traitement à temps des dossiers
constitue le premier problème de l’administration, il montre en effet un certain désordre dans le
système de la planification des effectifs. Les procédures internes à prendre relatifs au
traitement du dossier du personnel est pratiquement inexistant bien que les dispositions de la
loi énoncent expressément les directives y afférent.
Les défauts de traitement des dossiers peuvent aussi résulter de l’insuffisance du
traitement des dossiers par le biais d’un système informatique qui est actuellement très avancé.
La direction générale possède bien des matériels informatiques mais c’est au niveau des
logiciels adéquats qu’on note une réelle insuffisance
42
Chapitre II : Analyse de la politique de
Valorisation
Par souci toujours de performance et de l’atteinte de l’efficience, la Gestion des
ressources humaines opte après la politique de l’emploi, pour une politique de Valorisation.
Cette dernière tend à donner de la valeur aux connaissances et aux expériences de chaque
employé ainsi qu’à leur source d’encouragement ou de découragement pour de meilleurs
résultats dans leur travail.
La politique de valorisation cherche à enrichir l’employé sur le confort matériel au
travail et le savoir-faire. D’où la notion de l’évaluation des performances du personnel et des
formations adaptés en cas de l’amoindrissement de cette performance. Quant à la question du
confort, ce sont les systèmes de motivation et les conditions de travail qui est à mettre en cause
SECTION 1 : Evaluation des performances – formations
Dans le cadre de chaque organisation qu’elle soit publique ou privée, l’amélioration
du savoir-faire au encore du savoir tout court devrait passer par l’évaluation puis ensuite par les
formations et/ou les mobilités qui lui serait dès lors adéquats
1.1 Le système d’évaluation des performances des
travailleurs de la DGE
1.1.1 Définitions et objectifs
Par définition, selon un auteur, « évaluer » correspond à l’ « estimation de la valeur
du nombre, de l’importance ou de la grandeur des choses »15
« Évaluer » au sens large du terme consiste à apporter un jugement de valeur sur un
élément donné. Pour la GRH des administrations publiques, c’est au niveau de la compétence
15LEBOYER, L ; le cœur à l’ouvrage ; science humaine ; n°92, mars 1999 ; page 21
43
et de la performance des fonctionnaires que le jugement est porté. La notion de quantité et de
qualité n’est jamais alors très loin. Selon les textes qui régissent l’actuel système de mesure de
performance des agents de l’Etat (décret n°68-483 du 23 octobre 1968 relatif à la notation des
fonctionnaires et des cadres de l’Etat en son article 2 et 4 ainsi que la loi n°2003-011 du 03
septembre 2003 relatif au statut général des fonctionnaires), l’évaluation peut se faire soit par
la notation périodique, soit par des simples appréciations spontanées mais selon des critères
bien définis à l’avance. Cette notion est étroitement liée à l’évolution de carrière d’où la notion
de grade, de promotion et d’avancement qui est déjà vu dans le chapitre précédant.
Pour la DGE, au même titre que les autres administrations de l’Etat, ses employés
n’échappent pas à ce système d’évaluation de performance. La seule différence c’est que cette
évaluation n’est pas tellement très évidente que cela soit pour les employés eux-mêmes ou
encore pour l’entité qui est chargée de l’exécuter (cas des chefs hiérarchiques), chaque partie a
tendance à la minimiser. Toutefois, l’évaluation est un moyen de communication interne entre
les employés d’une direction et d’un ministère ou encore un moyen de communication entre le
supérieur et le subordonné. Quoique c’est un moyen de communication assez délicat.
En effet, cette évaluation permet au chef hiérarchique vis-à-vis de ses subordonnés de
clarifier les missions, définir les objectifs et les moyens à la disposition de l’organisation, aussi
les attentes et les besoins des subordonnés peuvent être communiqué de la même manière
1.1.2 Les types d’évaluations de la DGE et leur mise en
œuvre
Bien que inhérents aux différents entités de l’Etat et des différents ministères car
décrété par la MINFOP, les types d’évaluations des Agents de l’Etat, surtout au niveau de leur
application sont assez négligées, c’est aussi d’ailleurs le cas pour le MEEI d’où la DGE.
Deux méthodes sont les plus évidents en la matière : le système par le simple entretien
d’évaluation et le système d’annotation par le biais du BIN ou Bulletin individuel des notes.
L’évaluation se fait tous les ans ou spontanément selon les disponibilités.
• L’entretien d’évaluation est un outil de management qui relève
d’une discussion relative aux résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés
lors de l’entretient de l’année précédente. Néanmoins, à la différence avec la
BIN l’entretien d’évaluation peut se faire à chaque moment opportun et ne pas
44
attendre la fin de chaque période. Il fixe de nouveaux objectifs et vise à
identifier les forces et les faiblesses de l’agent en vue d’arrêter, pour la suite sur
des mesures correctrices qui s’imposent (formation ; mutation ; avancement
d’échelon ;……).
Ce type d’évaluation s’axe sur une approche participative associant le fonctionnaire à sa
propre évaluation.
• Quant à l’évaluation par le système d’annotation (BIN), elle
consiste à apprécier les aptitudes et la valeur professionnelle de chaque agent,
elle ne tient pas compte des performances antérieures du même agent mais
plutôt des performances vis-à-vis des autres agents de même catégorie
professionnel. Le prochain tableau nous montre les différents critères
d’annotation relatifs à la BIN
Tableau 7: tableau des critères de notation
CATEGORIE CRITERES
A
Et
B
VALEUR GENERALE
CAPACITE PROFESSIONNEL
EFFICACITE
MANIERE DE SERVIR
C
Et
D
CAPACITE PROFESSIONNEL
ASSIDUITE DE SERVICE
SENS DE LA DISCIPLINE
SOIN DE L’EXECUTION
Source : SGRH de la DGE (selon SGF) année 2010
45
Cette évaluation suit déjà les barèmes définit par la loi et elle est effectuée
annuellement (article 42, alinéa 1 du SGF). Pour ce faire, des éléments et critères sont présents
et prises en compte au cours d’un BIN, et évidemment une échelle de notation chiffrée allant
de 0 à 20 correspondants chacune à des mentions, est attribuée selon chaque élément.
Tableau 8 : tableau des échelles d’évaluation
ECHELLE DE NOTATION MENTIONS
19-20 EXEPTIONNEL
17-19 EXCELLENT
15-17 TRES BIEN
13-15 BON
11-13 ASSEZ BON
08-11 PASSABLE
04-8 MEDIOCRE
Au-dessous de 4 MAUVAIS
Source : SGRH de la DGE (Selon SGF)
Bien que ce système d’évaluation existe bel et bien au sein du ministère MEEI,
L’effectivité de Sa mise en œuvre au niveau de la direction propre de la DGE connait quelques
difficultés et des retards considérables. En effet, pour l’année 2010 cette évaluation était
manquante
1.2 La formation
Conséquence immédiate de l’évaluation des performances des employés, la formation
est un atout non seulement pour l’agent lui-même mais aussi pour l’organisation tout entière.
La formation est bénéfique pour l’une et pour l’autre. Cependant, les dépenses engendrées par
cette formation ne sont pas des moindres.
46
1.2.1 Formation : principal facteur de valorisation
La formation peut non seulement améliorer la performance de chaque participant mais
elle peut aussi apporter de nouvelles choses et techniques encore inexistantes dans
l’administration au part avant suivant le progrès, c’est le cas des nouvelles technologies de
l’information et de la communication (NTIC) par exemple. « La politique de formation permet
à l’entreprise de se préparer au mutations technologiques tout en évitant les chocs sociaux ….
Il est donc important de réactualiser régulièrement le savoir du personnel d’une entreprise »16
Le Statut Général des Fonctionnaires parle de la formation dans 3 de ses articles :
articles 24 ; 25 et 26. Chaque administration se charge de la planification de leur propre
politique de formation ainsi que de leur mise en œuvre. Ces formations peuvent aller de la
formation initiale, passant par la formation continue jusqu’aux formations nécessitant des
déplacements vers l’extérieur. Les employés de la DGE bénéficient aussi des droits à la
formation qui se concrétise par le congé en éducation selon l’application de la convention
n°140 de la conférence Générale de l’Organisation Internationale du Travail du 05 juin 1974.
1.2.2 Les formations dispensées par les directions de la DGE
Pour la DGE les formations entre dans le cadre de l’activité même du ministère.
Chaque direction possède leur propre axe de formation selon leur spécialisation, la direction de
la Planification par exemple, base ses formations sur l’amélioration des systèmes de
planifications, et c’est le même cas pour les autres directions. De plus les différents organismes
partenaires du ministère tels les organismes non gouvernementales comme l’UNFPA, la
PLEROC ou encore les instituts pour la formation des agents de l’Etat comme l’IMATEP ou
encore l’ENAM ne manque pas d’apporter leur appui et leur soutien que cela soit
financièrement ou techniquement. D’ailleurs, ces quelques dernières années, les directions ne
cessent d’accroitre leur formation. Le bilan pour l’année 2010 montre que pour les réalisations
sur le renforcement des capacités des employés, les moyens les plus utilisés s’agissaient des
formations.
16 PLANE, JM, la gestion des ressources humaines ; Flammarion ; 2000 ; page 38
47
1.3 Forces et Faiblesses
Pour mieux valoriser le travail effectué par les agents de l’Etat dont les fonctionnaires
comme ceux de la DGE les deux types de système de valorisation, évaluation et formation sont
des moyens indéniables pour ce faire. Cependant, pour mieux analyser la teneur de ces
éléments tachons de voir leur forces et leurs faiblesses
1.3.1 Forces
Moyens le plus sûr pour connaitre exactement les aptitudes des travailleurs,
l’évaluation est sans doute bénéfique à l’administration, d’autant plus qu’elle va permettre à
l’administration de prendre des décisions pour les actions futures vis-à-vis des plans de
carrières de chaque agent. Effectivement, la ligne directive des carrières des fonctionnaires est
caractérisée par l’automaticité des avancements d’échelon toutes les deux années, cette
avancement ne tient aucunement compte de la performance de l’agent, c’est l’évaluation qui
peut éventuellement rectifier et changer cette ligne au profit de la productivité des agents par
l’accélération du déroulement de leur carrière par exemple.
La formation quant à elle présente des avantages en apportant des choses nouvelles et
plus performantes à la direction. Du fait de ces avantages l’administration donne des accès
libres à ses employés pour ces formations.
1.3.2 Faiblesses
Biens que l’évaluation de la performance et les formations y résultants soient
bénéfiques pour l’administration, des faiblesses peuvent néanmoins subsister au niveau de leur
application.
Quand bien même le système de la notation par BIN est opportun, sa pratique actuelle
ne permet pas d’atteindre l’objectif initialement fixé qui est la mesure précise de la valeur
professionnelle des agents. Puisque le pouvoir de notation appartient au chef hiérarchique
direct et est attribuée de façon unilatérale, l’appréciation risque d’être trop personnelle et
subjective. Bref, des documents de base pour justifier les notes attribuées devraient exister.
La pratique de l’évaluation connait aussi des limites pour les agents situés dans des
zones enclavées et rurales en raison des problèmes de communication et de déplacement. Les
résultats peuvent être égarés et les avancements connaitraient des retards considérables
48
Le système de notation semble être incohérent et insuffisante pour le contexte actuel,
le décret sur la notation date de 1968 alors que le dernier SGF des fonctionnaires est entré en
vigueur en 2003
D’autres problèmes peuvent aussi se situer sur le fait que les résultats de ces notations
ne sont pas généralement communiqués à l’agent intéressé. Aucun système informatique ne
traite de ces données, les interprétations ainsi que sur leur mode de transcription et leur
enregistrement se fassent sans aucune assurance et preuve.
Le problème de la formation se situe généralement sur les ressources y afférents, qui
s’avèrent toujours exorbitants, sans les appuis et les aides des partenaires, l’administration tend
à y renoncer. Les agents qui se situent dans les régions en sont les principales victimes à cause
de l’éloignement alors que c’est justement eux qui en ont le plus besoin. L’indépendance de
l’administration au niveau du financement de ces formations est remise en causes.
Cette dépendance de l’administration vis-à-vis des autres entités peut provoquer des
désordres et des instabilités dans le timing de travail de l’administration
SECTION 2 : Condition de travail - Motivation
La politique de valorisation des ressources humaines recouvre également l’analyse et
l’amélioration des conditions de travail. On a inclus dans une même section la condition de
travail et la motivation car les deux se rattachent de très près. En effet, une personne est
motivée dans son travail si les conditions dont elle se trouve lui convient et lui est favorable.
2.1 Les liens entre condition de travail et motivation
En générale, la condition de travail fait partie de l’élément constitutif de la motivation.
En effet, la motivation du personnel est constituée dans la pratique par deux éléments :
La motivation liée aux éléments matériels tels la rémunération, les avantages
sociaux comme la prise en charge des frais médicaux et les assurances, les
primes et les indemnités. Il y a aussi la motivation qui se préoccupe des cadres,
des lieux et des outils de travail.
49
La motivation liée au travail qui traite de l’ergonomie comme le style du
management des chefs hiérarchiques ou encore l’ambiance au travail et les
relations sociales, le plan de carrière et la formation
2.2 Les motivations octroyées au personnel de la DGE
2.2.1 Motivation sur le plan matériel
Dans l’objectif de rendre le personnel à l’aise et satisfait pour une meilleur exécution
des tâches quotidiennes ce motivation doit être axé en premier sur l’hygiène.
Tout d’abord, sur le plan du cadre de travail et des locaux, le MEEI est un ministère qui
s’efforce de respecter la salubrité du lieu de travail. Quant aux outils de travail, les matériels de
bureau et les mobiliers sont assez suffisants et personne ne semble se plaindre de leur qualité,
c’est le service de la comptabilité qui se charge de l’approvisionnement.
Néanmoins, dans le cadre du système de l’information et de la communication, on
peut constater un manque au niveau des logiciels adéquats pour les travails spécifiques que
pratique la DGE.
A part ces cadres de travail, divers éléments de motivation du plan matériel sont déjà
prévu dans le SGF. Le titre VI de cette loi énumère expressément les conditions sur :
� La rémunération
La rémunération des employés de la DGE comprend en plus du salaire de base qui est
soumis à la retenue pour pension, les différentes indemnités telles :
� L’indemnité de transport
� L’indemnité de scolarisation
� L’indemnité d’éloignement
� L’indemnité de logement à défaut de logement administratif
� Enfin les prestations familiales
A la différence avec les administrations privées, la DGE ne peut pas accorder des
crédits sociaux comme les avances sur salaire ou les crédits à long et moyens termes en faveur
de ses employés.
50
� La couverture médicale
L’administration prend en charge et en totalité les frais médicaux ainsi que les frais
d’hospitalisation traités dans les centres médico-sociaux publics. Le conjoint et les enfants à
charge du fonctionnaire bénéficient aussi de ces prises en charge.
L’évacuation sanitaire à l’intérieur ou à l’extérieur du territoire national est prise en
charge par l’administration. Toutefois le remboursement des frais médicaux peuvent prendre
du temps, des mois, voire même des années.
Le MEEI dispose d’un cabinet médical et de deux médecins généraliste et spécialiste
qui lui est propre. L’employé doit seulement remplir un bulletin de consultation17
préalablement pris au niveau du secrétariat de chaque direction.
� Les congés
Selon toujours le SGF, chaque fonctionnaire a droit à 30 jours de congé annuel. Ce
congé ne peut être néanmoins pris en une seule fois. Outre le congé annuel, il y aussi d’autre
types de congés comme les congés pour maladie de courte ou de longue durée, les congés de
maternité et de paternité, les congés pour formation entre autre, dont le fonctionnaire peut
bénéficier
2.2.2 La motivation sur le plan de l’ergonomie
L’ergonomie est presque déjà traitée dans la section précédente puisque généralement
elle parle du plan de carrière (déjà visité dans le premier chapitre de cette partie), des
formations, du style de management des chefs hiérarchiques.
Les points qui n’ont pas encore été vus concernent les relations sociales des travailleurs
et l’ambiance qui règne au niveau de la direction.
Quand on parle de la relation ou encore de relation sociale, le terme qui vient à l’esprit
s’agit de la communication et de l’information. Chaque employé ne serait-ce que pour
exprimer ses besoins doit communiquer, de même, pour mieux se situer et s’approvisionner en
données utiles il doit recevoir des informations. La DGE ne possède pas de système exact dans
17 Annexe 6 : bulletin de consultation
51
ce domaine bien que des efforts notamment sur la création d’une association des employés
encore inexistant quelques années au part avant pour favoriser les échanges ont été entrepris.
2.3 Forces et faiblesses
Les employés de la DGE bénéficient donc de plusieurs conditions qui leur sont
favorables et qui leur permettent de bien réaliser leur travail, ces conditions prennent la place
de la motivation du personnel. Néanmoins, quelque fois il s’avère que ces motivations peuvent
présenter des forces, mais aussi des faiblesses
2.3.1 Forces
Les bases de la motivation des agents publiques non seulement pour ceux de la DGE
mais pour tous les autres ministères et administrations publiques se situe déjà dans le SGF. Il
est assez évident que ce statut maintes fois rénové et amélioré prenne en compte les aspirations
ainsi que les besoins de chaque agent.
2.3.2 Faiblesses
Bien que le statut des fonctionnaires tente de remédier au manque de motivation du
personnel de l’administration publique, chaque élément de la motivation connait toujours des
faiblesses. En effet, en entrant dans les différents locaux des différents ministères, on ne peut
que constater que les lieux sont presque vides voire même désertés de tout employé, sans doute
à cause du manque de rigueur au niveau des contrôles, ou peut-être seulement par manque de
conscience et de prise de responsabilité de chacun d’eux. .
52
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
Cette deuxième partie se consacrait sur l’analyse de l’existant en matière de ressource
humaine de la DGE. L’analyse se faisait en deux temps selon la politique de l’emploi et la
politique de la valorisation. Après la diagnostique, nous avons constaté que plusieurs lacunes et
faiblesses sont présents et mérite des solutions.
L’analyse de la politique de l’emploi a montré que la DGE n’a aucune politique
concernant le recrutement de ses employés, de même il n’existe pas de planification et de
prévision sur les effectifs, leur postes et leur compétences.
Quant à la politique de valorisation, on a constaté que la DGE tente de
donné une certaine importance à ses agents en lui octroyant des formations et en
améliorant le système de motivation. Cependant, jusqu’alors ces efforts restent encore
insuffisants. Une question se pose alors : quels seront les solutions appropriées ?
53
TROISIEME PARTIE :
PROPOSITION DE SOLUTION ET
RESULTATS ATTENDUS
Face aux différents problèmes et points faibles de la Gestion des Ressources humaines
de l’administration publique dont nous avons pu déceler dans la deuxième partie, il est évident
que des actions doivent être entreprises, ou tout du moins des propositions de solutions
doivent être apportées.
Nous ne pouvons pas nier qu’au cours de ces quelques dernières années, les
administrations publiques et plus particulièrement le MINFOPTLS n’ont cessé d’essayer
d’améliorer cette Gestion des ressources humaines, de nouvelles lois comme celle du SGF de
2003 par exemple étaient promulguées en vue de cette amélioration. Néanmoins, compte
tenue de l’évolution sans cesse de la situation sociale, économique et politique du pays, ces
efforts s’avéraient donc insuffisants.
Cette prochaine partie de notre réflexion sera consacrée sur la détection des moyens
pour l’optimisation de cette Gestion des ressources humaines. Elle va ainsi tenter de trouver les
meilleures solutions adaptées à la situation actuelle (chapitre V), d’avoir une certaine optique
sur les éventuels impacts et résultats de ces solutions (Chapitre VI). .
54
Chapitre I : Proposition de solution
Les solutions préconisées pour remédier à ces facteurs qui ralentissent l’optimisation de
cette GRH revêtent l’étoffe des propositions quoique très recommandées, leur application
n’est pas du tout obligatoire mais laissée à l’appréciation des personnes responsables. Ces
propositions seront présentées par étape selon les faiblesses constatées dans la deuxième partie
de notre étude. Pour ce faire, dans la première section, nous parlerons des rénovations basées
sur la structure et la prévision par l’application notamment de la GPEEC et dans la seconde
section, nous nous concentrerons vers des rénovations sur les conditions et les outils de travail.
SECTION 1 : Orientation vers des rénovations basées sur
la planification des ressources humaines et des
réorganisations de structures
Par définition, la planification des ressources humaines regroupe l’ensemble des
activités permettant aux dirigeants d’une organisation en collaboration étroite et harmonieuse
avec les niveaux hiérarchiques d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en
effectif humain qui répondront à la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifs
particuliers des employés à travers des stratégies à court, moyen et long termes.18 Les deux
méthodes : rénovations et réorganisation sont suggérées dans le souci de la situation actuelle
qui demande une certaine reforme.
1.1 Rénovations à partir du GPEEC
La GPEEC est en quelque sorte une planification des ressources humaines, elle a pour
objectif de rationnaliser et d’optimiser l’utilisation de ces ressources. De part même sa
dénomination, on sait déjà que cette technique peut englober et contenir toutes les branches
susceptibles de la GRH.
18
Cours de GRH 4ème année en salle année universitaire 2009-2010
55
1.1.1 Intérêts de la GPEEC
La Gestion prévisionnelle des effectifs ; des emplois et des compétences est une
nouvelle technique sur laquelle doit désormais se fonder la nouvelle Gestion des Ressources
Humaines. En effet, les pays développés l’ont adopté depuis quelques années et ont déduit que
son application conduit à des résultats jusqu’ici satisfaisants19 Les administrations malgaches
ont donc aussi intérêt à adopter ce nouveau type de Gestion des Ressources humaines.
La GPEEC peut se scinder en plusieurs parties : la gestion des effectifs ; la gestion des
emplois et enfin la gestion des compétences. Néanmoins, ces parties restent soudées dans le
cadre de leur mise en œuvre. L’harmonie entre les trois éléments constituera un facteur
fondamental de développement dans le sens où la répartition est équilibrée quantitativement et
qualitativement. La méthode de pratique sur l’un de ces éléments peut aussi se faire sur les
autres. Dans notre étude, nous tacherons de montrer l’exemple à partir de la technique de
planification des effectifs
1.1.2 Exemple sur l’application de la GPEEC :
planification des effectifs
La planification dont nous parlons quand on parle de la GRH concerne en premier la
planification des besoins réels de l’administration en agent. La GPEEC a déjà fourni une
méthode pour l’élaboration de ce plan qui se fait par six (6) étapes, dans notre étude nous
essayerons, au mieux, de l’adapter à la situation de la DGE. Avant d’élaborer ce plan une
analyse et un bilan de la situation actuelle est d’abord de mise.
Les étapes de la planification conforme à la GPEEC adaptée à la DGE :
Etape 1 : Etat des lieux des ressources humaines disponibles de la DGE
La DGE devra à cet effet connaître ses effectifs sur le plan qualitatif et
quantitatif. Sur le plan qualitatif, il s’agit de savoir quels sont les types d’emploi occupés ?, qui
exactement occupe ce poste ?, quels sont les postes inoccupés ?, a-t-on réellement besoin de
ces derniers ? Et afin de procéder au recrutement adéquat, on a intérêt à déceler les
potentialités des candidats pour occuper ces postes.
19
VALLEMONT, S ; rapport du groupe thématique « Gestion des ressources humaines » ; Edition Berger Levrault ; 1999
56
Sur la base de cet état des lieux, le plan de gestion pourrait être élaboré lui
aussi en détaillant plusieurs points reprenant les différents volets de la démarche GPEEC
Etape 2 : Réalisation d’une projection à moyen terme des effectifs si
possible par catégorie ou par emploi
Tous les éléments qui peuvent modifier la situation de l’effectif des employés de
la DGE devrait faire l’objet de cette projection à l’exception du décès. A l’exemple de la
retraite, il est tout à fait possible de connaitre les prochains départs à la retraite et de préparer à
moyen terme les personnes susceptibles d’occuper le prochain poste vacant. Cette démarche de
planification est aussi valable pour le recrutement, les affectations, etc…..
Pour remédier au vieillissement de la population administrative, cette projection
à moyen terme permettra de former à temps les relèves.
Etape 3 : Identification des évolutions futures des emplois
Cette évolution future traitera de la gestion des carrières sans tenir compte de
l’éventuelle évaluation, on détecte à l’avance les promotions, les avancements, etc…. Cette
étape suppose aussi la construction d’une hypothèse d’évolution grâce aux changements
externes comme ceux dû au développement des nouvelles technologies par exemple, ou à
l’extension et la suppression de certaines missions.
Etape 4 : Projection à moyen terme des effectifs en retraçant les différentes
hypothèses d’évolution
Etape 5 : Analyse des écarts entre la situation actuelle et la projection en
intégrant les évolutions
Cette étape va permettre la mise en évidence des écarts entre les employés
futures et ceux qui sont encore en fonction
Etape 6 : Elaboration d’une politique de réduction des écarts
Cette étape va s’appuyer sur l’ensemble des outils de gestion telles formation ;
promotion ; mobilité ; recrutement ; déconcentration ; évaluation entre autre
57
Cette étape de la GPEEC peut s’appliquer non seulement sur la planification de
l’effectif mais aussi sur la planification de l’emploi et des compétences. Pour ces derniers, on
fait mettre en œuvre les variables corps / métier / emplois / formation.
A part ce type d’étape, la GPEEC renferme aussi d’autres techniques et
politiques qui sont efficaces pour la Gestion des Ressources Humaines c’est le cas par exemple
de l’instauration d’une table ronde pour mettre fin à des conflits opposant certaines personnes
d’une même organisation. Ces autres méthodes n’attendent plus que leur application et leur
adaptation compte tenu des situations.
1.2 Réorganisation structurelle et technique
Deux types de réorganisation sont à apporter, le premier est sur la structure
organisationnelle et l’autre concerne les différentes techniques de GRH
1.2.1 Réorganisation de la structure organisationnelle de
la DGE
On sait d’après l’organigramme, que la DGE n’a pas de direction des ressources
humaines qui lui est propre, mais cette fonction est assurée par un simple service qui œuvre
sous la supervision de la Direction Administrative et Financière du Ministère. Ce SGRH du
ministère tend donc à être débordé vue le nombre des employés à la fois de la DGDI ou
Direction Générale du Développement de l’industrie et de la DGE, d’autant plus que la DGE a
des directions régionales. Pour accorder donc toute son importance à la fonction GRH au
niveau du ministère, nous recommandant que les services qui en ont la charge soient érigés en
direction pour leur donner toute l’autonomie dont elle a besoin.
Il est préférable de créer une direction des Ressources humaines au niveau de chaque
direction générale du ministère ceci permettrait d’avoir une gestion de proximité. Ces
directions devraient être dotées d’une stabilité qui serait à l’épreuve de chaque changement
résultant des situations politiques.
D’autre part, la création de plusieurs branches et de services au sein même de la DRH
comme celle qui se chargera de détecter et de planifier les besoins et le recrutement est aussi
une meilleure idée.
58
Pour l’instauration de cette nouvelle DRH, on sait qu’on a besoin de confectionner un
nouvel organigramme prévisionnel dont voici la proposition :
Schéma 4 : Organigramme prévisionnel de la DGE
Source : Auteur
Au-dessous de la DRH, on peut donc rencontrer trois (3) services
� La SAP ou service de l’administration du personnel se charge de l’évaluation,
de la motivation, des affaires courantes comme le calcul des congés, les
missions entre autre
� La SGC ou service de ma gestion de carrière est responsable de la promotion du
déroulement et évolution de la carrière des employés, il s’occupe ainsi des
dossiers depuis l’entrée de l’agent en tant que stagiaire, en passant par les
reclassements, les avancements, les affectations, etc… jusqu’à son départ pour
la retraite
� Et enfin, le troisième et dernier service, Le SPR ou service de la rémunération et
paie s’occupe de toutes les affaires financières de la direction. A part les
rémunérations, ce service est aussi responsable de l’attribution des primes, des
indemnités, etc…
1.2.2 Réorganisations des techniques de GRH
Chaque axe d’étude de la GRH de la DGE devrait être revisitée tant au niveau des
effectifs et des postes qu’au niveau des personnes occupant ces postes.
59
a) Sur les techniques de recrutement et d’affectation, les réorganisations à faire
sont :
Dans chacune des directions qui nécessitent de nouveaux
éléments, elles devraient exprimer leur besoin en recrutement en termes de
compétences requises sur la base de fiche de description de poste et de qualité.
Avant de recruter aussi, on doit d’abord localiser
géographiquement et dans l’organigramme les postes à pourvoir pour éviter les
problèmes d’affectation. On peut aussi établir une hiérarchie de besoin de
recrutement dans chaque direction
Identifier les besoins qui peuvent être satisfait au niveau de la
direction par rapport aux besoins de recrutement externe. Ceci peut entrainer à
la fois un gain de temps mais aussi d’argent à l’administration. en effet, pour
certains postes, le recrutement n’est pas toujours la meilleure solution, parfois
de simples affectations ou réaménagements peuvent suffire.
Réserver les recrutements hors concours à un nombre de postes
limités et au moins soumettre les candidats à des entretiens d’évaluation
approfondie avant de les intégrer. Pour limiter l’accroissement des postes
politiques et le pouvoir des hautes personnalités qui peuvent influencer sur le
recrutement, aussi pour accorder plus de valeur à la compétence, les évaluations
faites à l’encontre de ces futurs employés intégrés devraient être faites par des
personnes n’appartenant pas à la direction, mais qui a néanmoins les
compétences requises, ils peuvent s’agir par exemple des enseignants ou des
professeurs des écoles d’administration publique. La direction a donc tout
intérêt à entretenir un partenariat avec ces entités
Impliquer la direction des ressources humaines dans le processus
d’embauche. En connaissant chaque besoin en personnel de l’administration,
cette direction devrait être une entité indispensable pour le recrutement. De plus,
cette direction devrait s’occuper de gérer les dossiers de carrière de ce nouveau
recru d’où la nécessité pour la personne responsable d’être présent durant toutes
les étapes de sélection
60
b) Technique de redéfinition des postes
La redéfinition des postes est une tâche essentielle à faire qui incombe non
seulement aux responsables des RH mais aussi à chaque personne de l’organisation. Chaque
employé devrait connaitre les attributions du poste qu’il détient, de même chaque responsable
doit savoir tous les postes existants sous sa surveillance. Pour éviter l’inadéquation entre poste
et qualification cette étape est essentielle. La redéfinition devrait se renouveler à chaque début
de période ou au moins avant chaque nomination.
Ce concept de redéfinition des postes à aboutit une gestion de proximité qui suppose
l’inexistence des écarts entre le poste et celui qui l’occupe, chaque responsable et chaque chef,
conscient du poste qu’il tient est responsable des résultats de sa gestion.
La redéfinition des postes est un outil relatif à la compétence. Elle permet de clarifier la
nature des responsabilités de chaque employé ainsi que les résultats qu’il souhaite atteindre,
liés aux taches pour chacun des postes. Les exigences des postes devraient être appréhendées
de la même manière. On peut identifier par exemple le niveau de scolarité minimum requis et
les compétences nécessaires formulées en termes de savoir ; savoir-faire et de savoir être. Il est
très important d’établir une certaine liaison et un équilibre entre le poste, la responsabilité, la
mission et la compétence. Bref, pour ce faire, la technique suppose trois étapes :
La définition de la mission et de la responsabilité liées au poste
La mission est toujours inhérente à l’objectif fixé à l’avance, pour la DGE cette mission
est fixée au début de l’année car elle doit être déterminée conformément à la feuille de route
(annexe 1).
Quant à la définition de la responsabilité, elle consiste à détailler ce qu’il faut faire et la
façon de les réaliser. La définition de la responsabilité constituerait donc une sorte de balise
pour chaque employé et elle évite la routine lors de l’exécution du travail
La définition des compétences et des outils nécessaires au poste
Il s’agit de déterminer à l’avance les diplômes ou le minimum d’expérience pour le
poste. Les personnes qui ne remplissent pas ces critères prédéfinis ne devront pas accéder à ce
poste. Cette mesure, si elle est effective, va réduire énormément les risques de mauvais
61
résultats d’une part, le gaspillage de compétence par un sous-emploi ou une sur emploi d’autre
part.
La définition de la position du poste dans l’organigramme
Elle est très importante car elle permet une contrôle plus efficace et pour un partage
équitable de la responsabilité. En effet, l’organigramme permet à tout un chacun de se situer
par rapport à ses confrères.
SECTION 2 : Orientation vers l’amélioration des outils et
des conditions de travail
Le rôle de la nouvelle DRH est de favoriser et de faire en sorte que les autres directions
se penchent un peu plus sur la question de la motivation du personnel lors des prises de
décisions organisationnelles. Ces facteurs permettent de donner plus de valeurs au personnel et
ainsi donc d’améliorer leur effort. Pour ce faire, les outils de travail sont les premiers à
améliorer et en second on apportera des propositions sur l’amélioration des conditions de
travail.
2.1 Renforcement des outils de travail
Dans la deuxième partie de notre étude, on a déjà cité plusieurs outils de travail que le
gestionnaire des ressources humaine utilise pour améliorer la performance des agents dont il
s’occupe, on a parlé par exemple des formations ou encore des évaluations. Cependant,
d’autres outils comme la loi elle-même par exemple nécessitent quelques mises à jour et
changements pour qu’elle soit adaptée à la situation actuelle, les outils comme la technologie
de l’information et de la communication sont aussi actuellement très répandue.
2.1.1 les formations
Comme ce sont principalement les financements qui semble être insuffisants en
matière de formation, chaque direction est toujours contraint d’attendre l’aval de ses
partenaires financiers c’est-à-dire leur accord et surtout leur apports en matière d’argent
avant de réaliser les formations. Les solutions doivent donc résider sur l’élaboration d’un
budget propre aux différentes formations dispensées au cours d’une année, ce budget n’est pas
62
forcément très détaillé mais à établir de façon approximative. Les formations devraient faire
l’objet d’une planification tant au niveau des objectifs, du timing et des personnes cibles.
Les solutions que nous venons de citer ne concerne que les démarches à l’exécution des
formations, des solutions post formations existent et peuvent également apporter des bons
résultats. C’est le cas de la création d’un dispositif permettant de mesurer les résultats et les
qualités des formations.
Ces dispositifs seront orientés vers les objectifs, elles devront être liées aux
performances opérationnelles des employés qui ont suivi la formation. Pour la mise en œuvre
de ces dispositifs, les formateurs doivent faire des rapprochements entre les besoins de
l’emploi avec les résultats obtenus ce qui aboutira à la prise de décision sur des mesures
supplémentaires à prendre.
2.1.2 Les évaluations
Evaluation et motivation sont liées et influent directement sur les performances des
travailleurs puisque elles ont un but commun principal c’est-à-dire de connaitre les aptitudes
exactes de l’employé afin d’en apporter les rectificatifs nécessaires. L’évaluation est aussi un
facteur essentiel de motivation en étant un outil de communication.
Pour remédier aux différents facteurs qui freinent les effets positifs de l’évaluation tant
convoités, nous devons surtout réviser les manières d’évaluation de la DGE, surtout dans leur
application. L’évaluation doit donc à tout prix évité l’arbitraire, au minimum, un document de
base doit être instauré avant chaque évaluation et une procédure suivi une à une pour une
évaluation fiable :
• D’abord, procéder au choix de la personne et du poste à évaluer, l’évaluateur
doit prendre connaissance les détails concernant le poste à partir de sa
description, il faut aussi qu’il soit informer sur la qualification, les diplômes et
les expériences de l’occupant du poste
• Ensuite, déterminer le moment opportun pour effectuer l’évaluation et élaborer à
l’avance le timing ainsi que la fréquence de l’évaluation
• Les critères d’évaluation comme les domaines d’activité de GRH sont à
préciser et à expliciter de façon à ce que les résultats soient fiables et clairs
63
• Enfin, les évaluateurs et les personnes responsables de la prise de décision ainsi
que les responsables de la DRH doivent discuter des résultats obtenus et
émettre des suggestions qui permettront de définir les dispositions adéquates à
prendre
Il convient de confier à une autre entité indépendante la responsabilité l’évaluation et
non le simple chef hiérarchique afin d’éviter tout jugement subjectif. Cette entité peut être
indépendante ou dépendante à la DGE, pourvue seulement qu’elle a une vision objective
orientée vers les résultats.
Pour le problème de l’éloignement des employés, la solution reste d’abord sur
l’informatisation de cette dernière ou du moins sur la création d’une entité propre à
l’évaluation, mais cette fois ci, la DGE devrait doter cette dernière d’une somme pour le faire.
Après tout, cette phase de l’évaluation des agents ne mérite-t-elle pas une certaine
considération alors que c’est justement elle qui améliore la qualité de travail des agents pour
un meilleur rendement ? Par souci de transparence, les résultats de l’évaluation devraient être
communiqués avec les parties qui sont en cause entre autre l’agent en question mais aussi son
supérieur hiérarchique.
2.1.3 Le système de l’information et de la communication
Les retards sur le traitement des dossiers du personnel résultent généralement du
manque des moyens de mise en œuvre. Certes, le Service de la Gestion des Ressources
Humaines actuel qui s’occupe de la DGE dispose des moyens matériels comme les ordinateurs
mais les dossiers prennent toujours du retard sans doute à cause du mal exploitation de ces
moyens.
Depuis quelques temps déjà, le Programme des Nations Unis pour le Développement
(PNUD) a déjà essayé d’apporter de nouvelles technologies justement pour l’amélioration de
la GRH dans la fonction publique nommée SIGIPES (Système Automatique du Gestion du
Personnel de l’Etat). Malheureusement, cette nouvelle technique n’est pas encore très exploitée
dans les pays en voie de développement comme Madagascar.
L’utilisation de logiciel ne serait-ce que plus performante que celui qu’on utilise
actuellement au sein de la DGE pour le traitement des données serait déjà un grand pas vers la
performance. Par exemple l’introduction du logiciel ORACLE à la place du logiciel ACCESS
64
pour la gestion de la base de données du personnel va permettre non seulement un meilleur
stockage des données à long terme mais aussi elle va permettre de minimiser les risques liés à
la sécurisation des informations. Dans le cadre de la promotion de la communication dans la
direction, la mise en place d’un système « intranet » à part celui de l’ « internet » qui a fait
déjà l’objet d’un effort pour leur installation au cours de ces deux dernières années serait aussi
une solution idéale.
2.1.4 Vers un une amélioration des textes applicables
Résultant toujours notre diagnostic de la deuxième partie, la loi qui régit la situation des
employés de l’Etat reste muet sur des situations particulières ou même des situations qui sont
assez simples et basiques pour les organisations privées.
Le SGF des fonctionnaires par exemple ne mentionne nulle part et ne fait même pas
attention sur l’existence des politiques de GRH, de même aucun texte ne régisse la motivation
du personnel tandis que les entités privées se penchent particulièrement sur cette motivation
afin d’améliorer le rendement de ses employés. Les politiques de GRH existent bel et bien pour
les entreprises privées et elles sont déjà fixées à l’avance mais sont aussi susceptible de
changement selon l’évolution de la situation sociale, économique et politique du pays. Les
textes qui régissent l’administration publique s’orientent plutôt sur des politiques figées. Une
orientation du droit public (textes ou du statut des fonctionnaires) vers le droit commun serait
alors la meilleur solution
2.1.5 Amélioration grâce aux autres outils de gestion
Plusieurs outils de management et de gestions sont actuellement disponibles et
pratiquement adaptable à la GRH. Certaines entreprises privées optent sur ces outils et il
s’avère que ces derniers sont très efficaces et peuvent apporter beaucoup d’avantages.
a) Le tableau de bord
Le tableau de bord de gestion par exemple est un outil de pilotage à la disposition du
responsable de la DRH afin de prendre des décisions et d’agir sur la nécessité d’une action à
exécuter comme le recrutement ou le besoin de formation ou encore des décisions sur
l’amélioration des motivations. Dans ce cas, ce tableau de bord prend en quelque sorte la place
de l’évaluation. Des indicateurs de performance sont nécessaires pour la confection de ce
tableau de bord, Ces indicateurs correspondent chacune à un objectif de gestion définie à
65
l’avance. Le tableau ci-dessous est une proposition de tableau de bord relatif à la Gestion des
ressources humaine que nous pouvons adapter à celle de la DGE.
Tableau 9: Proposition de tableau de bord de GRH
LIBELLES OBJECTIFS DE LA GRH INDICATEURS
Ponctualité Le respect des règlements
Le nombre des retards pour chaque
employé, application des systèmes de
pointage
Assiduité
Atteindre le nombre maximal de
présence dans les bureaux pour une
période donnée
Pointage
Motivation Participation active dans les projets Le nombre de proposition d’idées et de
volonté d’action
Satisfaction Ambiance de travail conviviale Augmentation du travail en équipe,
relation qui se prospère
Effectif Recrutement ou départ Réalisation des objectifs de la direction
générale, recensement
Formation Evaluation sur les résultats Application des connaissances acquises
Source : Auteur
Pour l’effectivité de ce tableau de bord, après analyse des indicateurs, le
responsable est obligé d’émettre des notifications et d’évoquer les remarques et les
observations correspondantes.
66
Bref, ce sont les indicateurs de performance qui constituent les éléments d’évaluation
des employés, il s’agit d’une évaluation par le responsable de l’ensemble de son équipe.
Ces indicateurs dont nous avons présenté dans le tableau ci-dessus n’est qu’une
proposition, d’où elles peuvent être amélioré selon les besoins.
b) Le diagramme de circulation de document (DCD)
Le DCD ou le « flow chart » est un outil utilisé lors de l’évaluation du système de
contrôle interne pour décrire l’enchainement des taches et de flux de donnée.20
Même si ce DCD est utilisé pour le système de contrôle interne, elle peut aussi servir
d’outil de procédure pour retracer et pour traiter à temps chaque dossier de l’employé et
d’améliorer ainsi la gestion de carrière.
2.2 Amélioration des conditions de travail
Après avoir donné des propositions sur l’amélioration des outils de travail, tachons
maintenant de voir comment améliorer les conditions de travail. Les termes qui viennent tout
de suite à l’esprit quand on parle de condition de travail sont le terme des relations sociales.
2.2.1 Amélioration de la relation sociale et
instauration d’un climat favorable
La relation sociale au sein d’un lieu de travail requiert l’étude de la psychologie de
travail, cette étude permet de connaitre le comportement d’un individu vis-à-vis d’un groupe et
l’ambiance qui l’anime.
Pour que le salarié puisse travailler avec efficacité, il faut qu’il trouve la stabilité et
l’ambiance de travail qui lui convient, et cette ambiance naisse dans l’environnement de travail
si les personnes qui travaillent ensemble font l’effort de se comprendre mutuellement malgré
les différences inhérentes à leurs propres caractères et leurs propres besoins.
20
Cours de contrôle interne ; 4eme année en salle ; 2009-2010
67
En effet, chaque individu a ses propres besoins et ses priorités mais c’est au niveau
de sa classification et de la hiérarchie qu’elle se ressemble. D’ailleurs, Maslow a démontré
cette existence de la progression des besoins des hommes à partir d’une pyramide déjà très
connue sous le nom de pyramide de Maslow dont voici les éléments constituants selon l’ordre
d’apparition depuis la base vers le sommet : besoin physiologique, de sécurité, d’appartenance,
d’amour, d’estime et de réalisation de soi.
Outre les relations entre collègues, il y a la relation hiérarchique entre responsable
et subordonné. Dans ce cas, le chef hiérarchique devrait faire très attention au style de direction
qu’il adopte, spécialement dans ce cadre de l’administration publique (ministère) car les
niveaux d’instruction ne sont pas toujours adéquats au poste tenu.
Pour ce faire donc, le chef hiérarchique devra se soucier à la fois des besoins et des
attentes de ses subordonnées afin d’éviter les sentiments de frustration provoquant la
disparition de la conscience professionnelle. De même, il ne doit prendre à aucune autorité
autre que celle de sa compétence
La meilleur solution aussi dans une administration publique c’est de fuir les
discutions (comme les discutions sur la politique ou la religion) qui risquent de fâcher son
collègue de travail.
2.2.2 Instauration de différents systèmes de motivation
Actuellement, l’administration publique n’a plus le droit de négliger ce système qui
prône la motivation du personnel si elle veut atteindre ses objectifs. L’individu motivé
consacre toutes les énergies dont il dispose à la réalisation des taches qui lui a été confié.
Les principales sources de démotivation des fonctionnaires résident habituellement
sur l’insatisfaction vis-à-vis des salaires, le manque de matériels et équipement de travail, la
promiscuité et l’exigüité du cadre du travail, la difficulté de transport pour les gens qui habitent
loin et enfin la difficulté de restauration.
Les nouveaux systèmes de motivation devront donc remédier à ces sources de
démotivation :
68
Pour les salaires, la fonction publique devrait créer plus de motifs pour
l’allocation des primes et des indemnités ce sont ce qu’on entend par
motivations positives
Pour le manque des matériels, le gouvernement malgache devrait suivre les
normes qui se pratique déjà à l’internationale on faisant que chaque employé
ait chacun ses propre matériels et outils de travail comme l’ordinateur pour
les matériels informatiques
Pour la promiscuité et l’exigüité : la solution réside toujours sur l’amélioration
du climat social dans les bureaux
Enfin, pour la restauration et le transport, l’implantation d’une cantine et d’un
transport du personnel serait appropriée
Ces solutions que nous venons de soumettre semblent tout à fait adéquates aux
problèmes de la GRH des fonctionnaires, mais nous savons tous que l’exécution de ces
solutions sera confrontée à des obstacles voir même irréalisables dans l’état actuel de la
situation économique du pays. Justement, pour remédier à ces obstacles, des recommandations
sur la réalisation de ces solutions seront présentées dans le prochain chapitre
69
Chapitre II : Recommandations et
résultats escomptés
Dans ce chapitre nous allons proposer des recommandations (section 1) sur les
façons dont l’administration peut exécuter les propositions de solution déjà évoquer dans le
dernier chapitre.
SECTION 1 : Les recommandations
Ces recommandations sont rattachées de près aux propositions de solutions, le plan
de cette section s’y ressemblera aussi. La première sous-section (11) traitera de la structure et
des techniques, la sous-section (12) traitera des recommandations pour la bonne utilisation des
outils de travail
1.1 Recommandation sur les solutions structurelles et
techniques
1.1.1 Sur l’organigramme
D’abord, il faut remarquer que l’organigramme que nous avons proposé n’est
encore que théorique et que sa réalisation dépendra de plusieurs facteurs
La présentation et la soumission de cette solution auprès du ministre responsable
ainsi qu’auprès du ministère de la fonction publique serait une étape cruciale car sans leur
autorisation rien ne serait possible.
Pour la création de la nouvelle direction de la DRH, on a besoin de faire un
recrutement venant de l’extérieur, les anciens employés du service des GRH seront réaffectés
dans la direction mais ils seront ajoutés des nouveaux qui ne vont pas dépasser le nombre de 5.
70
1.1.2 Sur les techniques
Pour la technique de la redéfinition des postes, cela concernera toutes les postes
existants dans la DGE, on devrait passer en revue les qualifications et les diplômes depuis les
employés de catégorie I, jusqu’au employés de catégorie x.
1.2 Recommandation sur les outils de travail
1.2.1 : La base de données
Pour enrichir la base de données de la direction et pour connaitre mieux sur l’état des
effectifs et de leur qualité, chaque agent devrait remplir une fiche individuelle. En même
temps, cette fiche permettrait de suivre le cours de l’évolution de l’employé et de mieux
programmer les actions à mener. Elle sera établie manuellement et informatisée. En étant
informatisé, ce fiche individuel pourrait comporter plus de données. Grosso modo, on devrait
retrouver dans cette fiche :
� les informations sur le passé comme l’état civil qui est la base, les informations
sur les emplois antérieurs comme les grades et les expériences, les formations
académiques et professionnelles, etc…
� les informations sur l’avenir : les informations sur l’avenir sont obtenues à partir
de l’évaluation mais aussi à partir de la projection des informations sur le passé
vers le futur, c’est le cas pour les différents avancements d’échelon ou des
avancements de classe.
Un exemplaire de fiche individuelle dressé manuellement est représenté dans l’annexe
1 .2.2 L’évaluation
Les différents types d’évaluations qui sont représentés dans la fiche individuelle, ceux
obtenues par la BIN et enfin ceux qui sont compris dans le tableau de bord seront classés sur
un dossier particulier de l’employé, ce dernier a le droit de le visiter pour qu’il puisse prendre
des dispositions à sa manière afin de corriger ses propres tords.
71
1.2.3 La nouvelle technologie de l’information
Pour l’exploitation de cette nouvelle technologie il est nécessaire d’abord de
former le personnel de la DRH sur l’utilisation de ces outils. La mauvaise manipulation de ces
outils peut provoquer des malentendus graves vis-à-vis des employés sous la direction.
SECTION 2 : Les résultats attendus
Ces résultats attendus devront aussi être conformes aux propositions de solution. Nous
essayerons au mieux de les résumer en trois grandes parties, en (21) nous verrons les impacts
sur les démarches de chaque opération, en (22) la satisfaction du personnel et en (23) la
capacité pour chaque personnel de s’auto évaluer
2 .1 impact sur la démarche des opérations
Ce sont principalement l’utilisation des outils de gestion tel le diagramme de
circulation de document (ou DCD) qui contribue à l’existence d’une démarche précise sur
chaque opération de la GRH. Ce diagramme montre à la fois le chemin que prend chaque
donnée ou dossier ainsi que la personne qui se charge de l’examiner avant son aboutissement.
En connaissant ses démarches à l’avance, et si chaque entité qui reçoit et qui traite le
dossier respecte le délai imparti à l’avance pour son, les dossiers ne risquent plus donc de
prendre du retard.
Bref, à part la facilité sur le traitement des dossiers, ces outils peuvent aussi améliorer
les travails non seulement ceux relier à la GRH mais aussi ceux qui se rattache aux activités
principales de la DGE.
2.2 La satisfaction du personnel
Si les différents systèmes de motivation mentionnée dans les solutions proposée seront
exécutées, il est sans doute facile pour les employés d’intégrer le lieu de travail et ainsi
d’exécuter avec sérénité leur fonction.
A partir de cette satisfaction personnelle, et en se rendant compte de sa propre
situation, chaque agent serait être apte à gérer et organiser sa capacité, de même
72
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE
Cette dernière partie a service à mettre à profit nos connaissances et nos savoirs pour la
recherche des solutions qui nous semblait approprié à notre problématique. Ces suggestions de
solution ont tenu compte des disponibilités de chaque domaine de la GRH d’une administration
publique et surtout des deux politiques d’emploi et de valorisation dont nous avons analysé
dans la deuxième partie.
Bien que les solutions proposées semblent avoir un caractère plutôt théorique, notre
intention c’est qu’elles soient mises en pratique. C’est d’ailleurs pour cela qu’on a aussi
suggéré quelques recommandations pour la mise en œuvre afin que les résultats escomptés
soient atteints.
73
CONCLUSION GENERALE
Tout au long de ce travail, nous avons pu mettre en exergue l’importance de la gestion
des ressources humaines dans une administration publique notamment celle de la direction
générale de l’économie, cette importance qui est liée à la mise en marche de la machine
administrative et à la coordination de tous les services fournis au personnel. A ces termes, nous
avons axé notre étude à l’analyse de la situation actuelle des emplois au sein de la DGE par
rapport à la problématique de départ qui se souciait de l’optimisation de cette GRH et de sa
restructuration conformément aux objectifs fixés et tenant compté de la conjoncture actuelle.
Les différentes observations nous ont éclairé sur la façon dont la Direction Générale
ainsi que le Ministère d’Etat chargé de l’économie et de l’industrie gère son personnel. En
effet, un seul service s’occupe de tous les dossiers de personnel du Ministère. Aucune autre
entité n’est tenue d’assurer cette fonction au niveau de la Direction Générale. Les retards de
traitement et le manque de suivi constituent les problèmes majeurs qui en découlent. Cette
situation crée une démotivation des agents et défavorise l’administration dans le sens où le
personnel ne s’implique pas d’une manière enthousiaste au bon fonctionnement du système.
Pour mieux favoriser la prise de responsabilité des agents, une Gestion des Ressources
Humaines basée sur l’anticipation des compétences est vivement sollicitée. Pour répondre aux
aspirations des agents et pour les mobiliser à l’atteinte des objectifs, une gestion prévisionnelle
s’avère indispensable.il s’agit de déterminer de façon précise le nombre d’effectif nécessaire.
Par la suite, il convient de décrire explicitement chaque poste et ses attributions. Une sérieuse
rénovation des outils n’est à exclure et de nouveaux systèmes de motivation sont suggérés.
74
Afin d’assurer la mise en œuvre de toutes ces actions précitées, ce mémoire a proposé
la restructuration du SGRH du Ministère d’Etat chargé de l’économie et de l’industrie. Cette
réforme se situe au niveau de l’administration du service en général et au niveau du service
qu’il fournit au personnel, en particulier. Dans cette optique, l’effectif des agents en charge est
à renforcer par le biais des recrutements. De surcroît, l’amélioration des prestations telles la
gestion de carrière, les motivations sous forme de formations et le système de gratification est à
raffermir.
Néanmoins, nous nous rendons compte que ces approches de solutions ne peuvent pas
résoudre totalement les problèmes qui surviennent au sein de cette Institution. Nous souhaitons
que des recherches ultérieures puissent se pencher davantage sur d’autres aspects car il est
nécessaire de savoir si le mode actuel de recrutement des agents au niveau du Ministère
correspond effectivement aux besoins des activités décrites eu égard à l’existence des centres
de formations publiques spécialisés.
viii
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages et revues: • BOUCHEZ, JP ; WEISS, D ; Ressources Humaines ; Edition Organisation ; 2003 ; 50
pages
• GENEVIEVE ; K ; Ressources humaines ; nouvelles pratiques selon l’ISO 9001-
2000 ; Edition AFNOR ; 2000
• LATULIPPE ; D ; La gestion des ressources humaines dans les administrations publiques ; Télescope ; Volume 12 ; mai 2005 ; 90 pages
• LEBOYER ; L ; Le cœur à l’ouvrage ; Science humaine ; n°92 ; mars 1999
• LOIC ; P ; Finance Publique ; Les problèmes généraux des finances publiques et de Budget ; Tome I CUJAS ; 1975 ; 576 pages
• PLANE, JM ; La gestion des ressources Humaines ; Flammarion ; 2000 ; 126 pages
• Revue bimestrielle du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme de l’Etat
Française ; Service Publique n°108 ; octobre-novembre 2004
• VATACHTCHOUK ; V ; L’organisation du travail administratif ; Université
d’Antananarivo ; 1984 ; 20 pages
• VALLEMONT ; S ; Gestion des Ressources Humaines ; Edition Berger Levraut ;
1999 ; 116 pages
Textes (législatif s et réglementaires):
• Loi n°2003-01 Portant statut général des fonctionnaires
• Loi n°2003-044 Portant code de travail
ix
• Décret n°2003-1158 du 17 décembre 2003 portant code de Déontologie de
l’administration et de bonne Conduite des agents de l’Etat
• Décret n°2005-507 Portant certaines dispositions règlementaires des
fonctionnaires, modalité de cessation définitive de fonction
• Décret n°79-364 du 22 décembre 1979 portant sur la grille indiciaire de la
fonction publique malgache
• Décret n° 2009-576 du 08 mai 2009 et le décret n°2010-649 du 06 juillet 2010
fixant les attributions du Ministère d’Etat Chargé de l’Economie et de
l’Industrie
Cours :
• Gestion des ressources humaines, 4ème années en salle, année universitaire
2009-2010
• Contrôle de gestion, 4ème année en salle, année universitaire 2009-2010
• Audit Général, 4ème année en salle, année universitaire 2009-2010
Sites Web :
• http : //www.madarevue.thesesetmémoires.mg
• http : // www.wikipédia.gestionadministration publique .mg
• http://www.cafrad.gestion du personnel . org
• http://www.memoireonline.fr
x
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : Feuille de route du MEEI, période juin 2010 à juin 2011
ANNEXE 2 : Corps des planificateurs
ANNEXE 3 : Grille indiciaire des fonctionnaires
ANNEXE 4 : Dossiers et demande d’intégration
ANNEXE 5 : Dossiers de renouvellement de contrat
ANNEXE 6 : Bulletin de consultation
ANNEXE 7 : Exemple de fiche individuelle
xi
ANNEXE 1
xii
REPOBLIKAN’I MADAGASIKARA
Tanindrazana – Fahafahana – Fandrosoana
------------
MINISTERE DE L’ECONOMIE
ET DE L’INDUSTRIE
FEUILLE DE ROUTE
Juin 2010 - juin 2011
xiii
I. CONSTAT
• Manque de visibilité sur l’avenir
• Suspension de financement des bailleurs de fonds dans certains secteurs d’activités
entraînant une insuffisance des ressources de l’Etat
• Craintes et frilosité du secteur privé : diminution des flux des IDE21
, ralentissement des
activités…
• Fragilisation de l’économie Malgache face au contexte national et international :
– Insuffisance de la demande pénalisant l’offre
– Changement du contexte économique (gel des aides extérieures, crise économique
international …)
• ….. alors que des opportunités existent (ressources naturelles, jeunesse de la population,
pays émergents en quête de partenariat …)
II. PERSPECTIVES A COURT TERME
RASSURER :
• En restaurant la confiance dans le pays : bailleurs de fonds, opérateurs
économiques, investisseurs internationaux
• En renforçant les capacités des agents du MEI
RELANCER :
• L’investissement en particulier dans les secteurs à forte valeur ajoutée et/ou
les secteurs générant de l’emploi (à forte intensité de mains d’œuvre) et
dont les effets multiplicateurs et redistributeurs sont significatifs
21 Investissement Direct Etranger
xiv
• Les financements en s’appuyant sur les projets autorisés par les Bailleurs et
ayant encore de fonds disponibles
• Les Investissements Directs Etrangers (dont entre autres le développement
de stratégie marketing pays et match making22
)
• Le renforcement voire la structuration des filières « porteurs » pour
répondre aux besoins du marché
• Le partenariat avec les structures opérationnelles sur le terrain
COORDONNER :
• La conception, le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre de la politique en
matière de développement économique tant au niveau macroéconomique
(politique économique et cadrage de l’économie) qu’au niveau sectoriel
(politiques sectorielles)
CONSOLIDER:
• La mise en place d’un environnement macroéconomique serein, stable,
soutenable pour capitaliser et améliorer les acquis dans les domaines des
grands agrégats macroéconomiques (Croissance, Inflation…) et ce, à travers
des politiques économiques adéquates
• Les retombées des grands projets (PIC, Fer Soalala, Sherrit, QMM23
…) via
mesures socio-économiques appropriées (migration ciblée intra et
interrégionale, formation professionnelle, renforcement des structures
d’appui …)
• De concert avec le Ministère en charge des Finances, le système financier en
vue de répondre aux besoins de financements du secteur privé.
III. LES AXES PRIORITAIRES
Partant du constat et des perspectives à court terme, les priorités du MEI sont centrées sur trois (03)
axes :
-Environnement macroéconomique serein, stable, soutenable et acceptable
22 Joint venture, B to B
23 Pôle Intégré de Croissance, Quit Madagascar Minerals
xv
-Politique sectorielle coordonnée et cohérente soutenant les investissements et l’emploi (appui à
la lutte contre la pauvreté)
-Climat des affaires et compétitivité industrielle améliorés
xvi
AXES PRIORITAIRES
(Objectifs spécifiques)
ACTIVITES INDICATEUR ECHEANCE
Environnement
macroéconomique serein,
stable, soutenable et
acceptable
- Garder le contact avec les
bailleurs de fonds
traditionnels et entretenir la
coopération (dont la
coopération bilatérale)
- Poursuite des projets dont
les financements sont
autorisés
Continu
- Maîtriser l’inflation à
travers la régulation de
l’offre et de la demande
-Taux d’inflation aux
environs de 10%
Semestriel et annuel
- Proposer des mesures
incitatives en vue de la
relance des activités
économiques
- Accroissement des IDE
Annuel
-Réactualiser
périodiquement le cadrage
macroéconomique et les
indicateurs de suivi socio-
économiques
- Publication de rapports de
cadrage économique et de
suivi – évaluation (note de
cadrage macro-
économique, note de
conjoncture, rapport
économique et financier,
rapport de suivi-évaluation,
EDS, EPM24
…)
Trimestriel, semestriel,
annuel
-Poursuivre l’harmonisation
du système d’information et
renforcement des capacités
-Liste des indicateurs
prioritaires définie
-Système IMIS25
mis en
place et procédures d’accès
vulgarisées
-SNISE26
décliné au niveau
régional opérationnel
Annuel
-Contribuer à la
coordination de l’aide
publique au développement
et des divers instruments de
-Rapport sur la coopération
élaboré
Annuel
24 Enquête Démographique et de Santé ; Enquête Permanente auprès des Ménages
25 Integrated Management Information System
26 Système National Intégré de Suivi-Evaluation
xvii
coopération économique en
collaboration avec le STP27
de la Coordination des
Aides auprès de la
Primature
AXES PRIORITAIRES
(Objectifs spécifiques)
ACTIVITES INDICATEUR ECHEANCE
Politique sectorielle
coordonnée et cohérente
soutenant les
investissements et l’emploi
(appui à la lutte contre la
pauvreté)
- Travailler de concert avec
le Ministère de commerce
pour la relance de
l’exportation à travers
l’APEX, l’APE28
voire
l’intégration à l’économie
mondiale
-Accord de principe du
Ministère de Commerce
acquis
Semestriel
- Faciliter l’accès des
opérateurs au financement,
notamment les PME et les
MPME29
-Nombre de PME/MPME
ayant acquis de
financement
Annuel
- En collaboration avec le
Ministère du Commerce,
appuyer la compétitivité des
PME à travers un
programme de mise à
niveau et le renforcement
des organismes d’appui, des
Chambres Consulaires et
des coopératives
Nombre de séances de
renforcement (formations)
effectuées
Continu
- Appuyer la promotion de
Clusters
-Nombre de clusters
promus
Annuel
27 Secrétariat Technique Permanent
28 Agence de Promotion des Exportations ; Accord de Partenariat Economique
29 Petites et Moyennes Entreprises ; Micro, Petites et Moyennes Entreprises
xviii
- Cibler et structurer les
filières « porteurs » pour
répondre aux besoins du
marché par l’adoption
particulièrement du
concept OVOP30
-Structure Nationale
coordonnant le concept
OVOP mise en place
- Nombre de
sensibilisations OVOP
effectuées
-Nombre d’études de
structuration de filières
réalisées
Annuel
-Promouvoir l’intégration
des grands investissements
dans l’économie nationale
-Nombre de filières en
voie de restructuration
-Nombre de contrats signés
avec les grands projets
Continu
AXES PRIORITAIRES
(Objectifs spécifique)
ACTIVITES INDICATEUR ECHEANCE
Climat des affaires et
compétitivité industrielle
améliorés
- Mettre en application les
dispositions relatives aux
textes sur les
investissements, les zones
et entreprises franches et
les exportations
. Adoption des 03 Décrets
d’application
3 mois
- Apporter l’appui à
l’infrastructure industrielle
-Etat de lieux de 04 zones
identifiées établi
Annuel
-Mettre en œuvre le
programme de relance et de
la compétitivité industrielle
-Comité de Pilotage et
Organe Exécutif du
Programme Régional pour
la Promotion des
Investissement en Afrique
mis en place et
opérationnels
-Lancement du programme
effectué
Annuel
-Elaboration et présentation
de la Loi sur le PPP31
pour
adoption en Conseil des
Ministres
- Loi présentée 3 mois
-Continuer les tractations
entre les entités
responsables des
- Draft du projet de décret
proposé par le MEI
Continu
30 One Village One Product
31 Partenariat Public Privé
xix
opérateurs sinistrés
-Disposer d’une meilleure
connaissance des
entreprises
-Résultats des enquêtes
AFRIPANET32
disponibles
Annuel
-Promouvoir des projets à
travers l’Office Suisse
d’Expansion Commerciale
- Nombre de projets
sélectionnés
Annuel
32 African Investment Promotion Agency Network
xx
ANNEXE 2
xxi
COMPOSANT DU MINISTERE MEEI SELON LE CORPS
CATEGORIE 1:
• Employé de service: 30
• Employé d’administration : 5
CATEGORIE 2:
• Assistant d’administration : 22
• Assistant de service : 1
• Agent technique de cooperation: 14
• Opérateur : 3
• Agent technique d’animation, d’alphabétisation et d’animation de base : 3
xxii
CATEGORIE 3:
• Adjoints d’administration:4
• Adjoints technique de planification:43
• Adjoints technique de cooperation:8
• Encadreurs:2
• Adjoint techniquqe d’animation et d’alphabétisation de base : 1
CATEGORIE 4:
• Programmeurs:1
CATEGORIE 5:
• Attachés d’administration : 3
• Attaché de planification: 50
• Réalisateurs adjoints: 7
CATEGORIE 6:
• Planificateurs :17
• Réalisateurs:4
CATEGORIE 8:
• Planificateur principal:29
• Concepteur:5
• Administrateur civil:2
• Médecin diplômé d’Etat : 2
CATEGORIE 9:1
xxiii
• Médecin diplômé d’Etat :1
EFA CAT III: 30
EFA CAT VI: 7
EFA CAT V: 6
EFA CAT VIII: 6
EFA CAT IX: 1
xxiv
ANNEXE 3
xxv
xxvi
ANNEXE 4
xxvii
xxviii
ANNEXE 5
xxix
DOSSIERS POUR RENOUVELLEMENT DU CONTRAT
� Une demande manuscrite
� Visite Médicale
� Dernier contrat certifié
� Avis de crédit
� Diplôme certifié
DOSSIERS POUR INTEGRATION
� Dossier d’engagement : 1er
; 2ème
; 3ème
engagement
� Premier contrat
� Relevé de service
Demande d’intégrati
xxx
ANNEXE 6
xxxi
xxxii
ANNEXE 7
xxxiii
xxxiv
xxxv
TABLE DES MATIERES REMERCIEMENT ...................................................................................................................................... i
SOMMAIRE ................................................................................................................................................. iii
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................ vi
LISTE DES SCHEMAS .............................................................................................................................. vii
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : CADRE DE L’ETUDE ............... ......................................................... 4
Chapitre I : VUE GENERALE SUR LE MINISTERE ET SUR L A DGE ............................. 4
Section 1 : Présentation ........................................................................................................................... 4
1.1Historique .......................................................................................................................................... 4
1.2Bref description, objectifs ................................................................................................................. 5
1.3Attribution, missions de la DGE ....................................................................................................... 6
Section 2 : Structure .................................................................................................................................. 7
2.1Structure organisationnelle ............................................................................................................... 8
2.2Structure opérationnelle .................................................................................................................... 13
2.3Organismes rattachées à la DGE ........................................................................................................ 15
Chapitre II : THEORIES SUR LA GRH .................................................................................... 16
Section 1 : Notion de la GRH ................................................................................................................... 16
1.1Définitions et objectifs de la GRH .................................................................................................... 16
1.2Les différents domaines de la GRH ................................................................................................. 18
1.2.1Sur les initiatives de l’employeur .............................................................................................. 18
1.2.2Sur la communication et l’information...................................................................................... 19
1.2.3Sur l’instabilité des postes et l’évolution de la carrière ............................................................. 19
1.2.4Sur les systèmes de motivation ................................................................................................ 20
Section 2 : Comparaison entre la GRH de l’administration publique et l’administration privée .......... 20
xxxvi
2.1Comparaison au niveau de la disposition légale ................................................................................ 20
2.2Comparaison au niveau des caractères de l’emploi ........................................................................... 21
2.3Comparaison sur les politiques de GRH utilisés ............................................................................... 21
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ......................................................................................... 23
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE L’EXISTANT ET IDENTIF ICATION DES PROBLEMES ................................................................................................................................ 24
Chapitre I : ANALYSE DE LA POLITIQUE DE L’EMPLOI .. .............................................. 25
Section 1 : Recrutement-cessation définitive de fonction ........................................................................ 25
1.1Recrutement .................................................................................................................................... 25
1.1.1Modalité de recrutement ............................................................................................................ 26
1.1.2Etat de recrutement, embauche de 2002 à 2010 ........................................................................ 27
1.2Cessation définitive de fonction ........................................................................................................ 28
1.2.1Les cas de cessations définitives existant au niveau de la DGE ................................................. 28
1.2.1.1La démission ....................................................................................................................... 28
1.2.1.2L’admission à la retraite ...................................................................................................... 29
1.2.1.3Le décès ............................................................................................................................... 29
1.2.2 Vieillissement du personnel de l’administration ....................................................................... 31
1.3Détection des forces et faiblesses ....................................................................................................... 32
1.3.1Forces ......................................................................................................................................... 33
1.3.2Faiblesses ................................................................................................................................... 33
Section 2 : Poste et qualification-mouvement et mobilité du personnel ................................................... 34
2.1Poste et qualification ......................................................................................................................... 34
2.1.1Classement et effectif ................................................................................................................. 35
2.1.1.1Corps ................................................................................................................................... 36
2.1.1.2Catégorie ............................................................................................................................. 36
2.1.1.3Cadre ................................................................................................................................... 36
2.1.1.4Contractuels ......................................................................................................................... 37
2.1.2L’inadéquation entre postes et qualifications ............................................................................. 37
2.2Mouvement et mobilité du personnel .................................................................................................... 38
2.2.1Mouvement et mobilité rencontrés à la DGE .............................................................................. 38
xxxvii
2.2.2Défaut du traitement à temps des dossiers .................................................................................. 39
2.3Forces et faiblesses ................................................................................................................................ 41
2.3.1Forces ........................................................................................................................................... 41
2.3.2Faiblesses ..................................................................................................................................... 41
Chapitre II : ANALYSE DE LA POLITIQUE DE VALORISATI ON ................................... 42
Section 1 : Evaluation de performances-formation ................................................................................. 42
1.1Le système d’évaluation des performances des travailleurs de la DGE ............................................ 42
1.1.1Définitions et objectifs ............................................................................................................... 42
1.1.2Les types d’évaluation de la DGE et leur mise en œuvre ........................................................... 43
1.2La formation ....................................................................................................................................... 45
1.2.1Formation : principal facteur de valorisation ............................................................................. 46
1.2.2Les formations dispensées ^par les directions de la DGE .......................................................... 46
1.3Forces et faiblesses ............................................................................................................................ 47
1.3.1Forces ........................................................................................................................................ 47
1.3.2Faiblesses .................................................................................................................................. 47
Section 2 : Condition de travail-motivation .............................................................................................. 48
2.1Les liens entre condition de travail et motivation ............................................................................ 48
2.2Les motivations octroyées au personnel de la DGE .......................................................................... 49
2.3Forces et faiblesses ............................................................................................................................ 49
2.3.1Forces ......................................................................................................................................... 49
2.3.2Faiblesses ................................................................................................................................... 50
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ......................................................................................... 52
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTION, RECOMMA NDATIONS ET RESULTAT ATTENDUS ............................................................................................................. 53
Chapitre I : PROPOSITION DE SOLUTION ........................................................................... 54
Section 1 : Orientation vers une rénovation basée sur la prévision et la réorganisation des structures. 54
1.1Rénovation à partir de la GPEEC ...................................................................................................... 54
1.1.1Intérêt de la GPEEC ................................................................................................................... 55
1.1.2Exemple sur l’application de la GPEEC : planification des effectifs ......................................... 55
1.2Réorganisation structurelle et technique ........................................................................................... 57
xxxviii
1.2.1Réorganisation de la structure organisationnelle de la DGE ...................................................... 57
1.2.2Réorganisation des techniques de GRH ..................................................................................... 58
Section 2 : Orientation vers l’amélioration des conditions et des outils de travail ................................. 61
2.1Renforcement des outils de travail ....................................................................................................... 61
2.1.1Les formations ............................................................................................................................ 61
2.1.2Les évaluations ........................................................................................................................... 62
2.1.3Le système de l’information et de la communication ................................................................. 63
2.1.4Vers une amélioration des textes applicables ............................................................................. 64
2.1.5Amélioration grâce aux autres outils de gestion ......................................................................... 64
2.2Amélioration des conditions de travail .................................................................................................. 66
2.2.1Amélioration de la relation sociale et instauration d’un climat favorable ................................. 67
2.2.2Instauration de différents systèmes de motivation ..................................................................... 68
Chapitre II : RECOMMANDATIONS ET RESULTATS ESCOMPTE ................................. 69
Section 1 : Les recommandations ............................................................................................................ 69
1.1Recommandation sur les solutions structurelles et techniques .......................................................... 69
1.1.1Sur l’organigramme.................................................................................................................... 69
1.1.2Sur les techniques ....................................................................................................................... 70
1.2Recommandation sur les outils de travail ............................................................................................ 70
1.2.1La base de données ..................................................................................................................... 70
1.2.2L’evaluation ............................................................................................................................... 70
1.2.3La nouvelle technologie de l’information .................................................................................. 71
Section 2 : Résultats attendus ................................................................................................................... 71
2.1Impact sur la démarche des opérations ............................................................................................. 71
2.2La satisfaction du personnel ............................................................................................................... 71
CONCLUSION DE LA TROIXIEME PARTIE ................. ...................................................................... 72
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................................... 73
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ...................... ........................................................................... viii
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................................... x
ANNEXES .................................................................................................................................................... xi
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................................... xxxiii