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Recrutement et rétention des nouveaux immigrants et des membres des minorités

visibles au sein de la main-d’œuvre du secteur communautaire

Le Conseil RH fait progresser les enjeux relatifs à la main-d’oeuvre communautaire.En tant que catalyseur, le Conseil RH suscite la sensibilisation et la mobilisation face aux enjeux relatifs à la main-d’oeuvre. En tant que rassembleur, nous réunissons les gens et favorisons l’échange d’information et d’idées, dans un esprit de collaboration. En tant qu’instigateur de recherche, nous acquérons des connaissances et améliorons notre compréhension au sujet de la main-d’oeuvre communautaire.

© 2012 Conseil RH pour le secteur communautaire

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ISBN: 978-1-926754-18-5

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Le Conseil RH est financé par l’entremise du Programme des conseils sectoriels du gouvernement du Canada. Les opinions et les interprétations figurant dans la présente publication sont celles de l’auteur et ne représentent pas

nécessairement celles du gouvernement du Canada.

http://www.hrcouncil.ca/projects/diversite.cfm

Résumé 1

Chapitre 1 : Aperçu du projet 5 INTRODUCTION 5 CONCEPTS CLÉS 6 NOUVEAUX IMMIGRANTS ET MEMBRES DES MINORITÉS VISIBLES 6

Chapitre 2 : l’importance de la diversité 7 DIVERSITÉ ETHNIQUE DANS LE SECTEUR COMMUNAUTAIRE 7 RAISONS JUSTIFIANT LA DIVERSITÉ ETHNIQUE 10 IMPLICATIONS 14

Chapitre 3 : Attirer dans le secteur des employés ethniquement diversifiés 15 LE SECTEUR COMMUNAUTAIRE : UNE POSSIBILITÉ DE CARRIÈRE VIABLE 16 IMPLICATIONS 21

Chapitre 4 : Pratiques de recrutement et de sensibilisation 22 ATTIRER DES CANDIDATS DIVERSIFIÉS : LES BARRIÈRES 22 IMPLICATIONS 25

Chapitre 5 : Sélection et embauche 27 IMPLICATIONS POUR DES PRATIQUES ORGANISATIONNELLES FRUCTUEUSES 34

Chapitre 6 : Rétention, engagement et avancement dans un milieu de travail inclusif 37 IMPLICATIONS POUR DES PRATIQUES FRUCTUEUSES 44

Chapitre 7 : Différences sur le plan de la préparation à l’action 47

Chapitre 8 : Implications et recommandations pour passer à l’action 50

Bibliographie 53

Annexe 56 AUTRES CONCEPTS CLÉS 56 MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 56 POUR EN SAVOIR DAVANTAGE — OUTILS ET RESSOURCES UTILES 64

Table des matières

RECRUTEMENT ET RÉTENTION DES NOUVEAUX IMMIGRANTS ET DES MEMBRES DES MINORITÉS VISIBLES AU SEIN DE LA MAIN-D’ŒUVRE DU SECTEUR COMMUNAUTAIRE | 1

Sommaire exécutif

Les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles constituent une partie grandissante de la population au Canada, et ils sont actuellement sous-employés.

Au Canada, le secteur communautaire est moins diversifié que d’autres sec-teurs sur le plan ethnique. Étant donné les changements démographiques

que connaît le Canada, qui s’ajoutent au départ à la retraite des baby-boomers et à la baisse des taux de natalité, la capacité d’accéder à de nouvelles sources de talents est essentielle à la survie des organisations.

Les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles constituent une partie grandissante de la population au Canada, et ils sont actuellement sous-employés. En outre, on s’attend à ce que le secteur communautaire crée des milieux de travail équitables et accueillants qui démontrent les valeurs d’une société inclusive.

Le Conseil RH pour le secteur communautaire (Conseil RH) a entrepris un processus de recherche afin d’examiner pourquoi les employeurs du sec-teur communautaire n’ont pas accès aux talents des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles. La recherche cerne et explore les barrières systémiques, les possibilités connexes et les actions positives qui doivent être menées pour favoriser la diversité ethnique dans le secteur. En général, la recherche confirme que s’il existe certaines préoccupations quant à l’embauche et à la rétention de membres des minorités visibles et d’immigrants qualifiés, beaucoup d’enjeux RH concernent tous les groupes d’employés.

Arguments pour la diversité culturelleDes raisons incontestables militent pour le recrutement et la rétention des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles dans le secteur communautaire, notamment :

• la promotion de l’importance de la diversité;

• la prestation d’un meilleur service;

• le recours à de nouveaux talents pour combler les pénuries de main-d’œuvre;

• le développement d’équipes novatrices, créatives et productives;

• des avantages financiers accrus.


Promotion du secteurLes employeurs du secteur communautaire ont du mal à trouver des candidats de diverses origines ethniques lorsqu’ils ont un poste à pourvoir. Les employeurs croient que le secteur ne se fait pas connaître adéquatement des chercheurs d’emploi en tant que possibilité de carrière viable. La dif-ficulté d’attirer des candidats qualifiés est particu-lièrement grande pour ce qui est des nouveaux immigrants : l’expérience qu’ils ont eue des organi-sations communautaires, dans leur pays d’origine, peut influencer fortement et souvent de façon erronée leurs attentes et leurs points de vue à l’endroit du secteur communautaire canadien.

Les immigrants qui ont travaillé dans le secteur com-munautaire au Canada affirment que ce secteur est :

• relativement bien outillé (bon accès à l’information, à la technologie et au financement), même si la stabilité du financement demeure une source de préoccupation;

• étendu dans sa portée et offre la possibilité d’améliorer les conditions de vie;

• organisé et structuré (surtout lorsqu’on compare les organisations communautaires à celles d’autres pays);

• bien orienté et responsable (pour veiller à ce que les fonds soient bien gérés).

Les facteurs qui attirent les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles vers le secteur sont semblables aux facteurs qui plaisent aux autres travailleurs, notamment :

• la possibilité de s’intégrer à la collectivité, de nouer des contacts et de développer des réseaux;

• un environnement de travail positif (un milieu de travail accueillant, le soutien des collègues, une main-d’œuvre multiculturelle, une structure organisationnelle horizontale et la conciliation travail-vie);

• la possibilité d’accomplir un travail intéressant et de faire avancer les choses.

Les nouveaux immigrants recherchent aussi :

• la chance d’acquérir une expérience de travail, de renforcer leurs compétences linguistiques et de mieux connaître le contexte canadien.

Recrutement et sensibilisationAvec des pratiques RH peu développées et sou-vent des ressources limitées, les employeurs du secteur communautaire utilisent généralement des approches informellesf afin de trouver des candi-dats. Pour la sensibilisation et le recrutement, peu d’employeurs du secteur communautaire mettent en œuvre des stratégies proactives qui ciblent délibéré-ment les immigrants et les membres des minorités visibles. Ces groupes, qui sont déjà sous-utilisés dans le secteur (tant pour le travail rémunéré que pour le bénévolat), sont souvent à l’écart des réseaux informels et ont donc un accès restreint aux emplois offerts. En outre, le secteur communautaire utilise une gamme d’appellations d’emploi, ce qui peut prêter à confusion pour les gens qui s’efforcent de comprendre où ils pourraient appliquer leurs compétences et leurs connaissances.

Les pratiques qui favorisent le recrutement et la sensibilisation comprennent :

• le réseautage avec les communautés ethniques;

• les partenariats avec des organisations liées aux communautés ethniques;

• l’encouragement des demandes d’emploi de la part de personnes ayant travaillé à l’étranger;

• une description claire des professions;

• l’élimination des barrières pour les postes de bénévoles.

Sélection et embaucheLes employeurs et les employés révèlent que les pratiques discriminatoires demeurent une réalité pour les immigrants et les membres des minorités visibles.

Des barrières systémiques limitent aussi la divers-ité ethnique dans bon nombre d’organisations com-munautaires. Quelques-unes de ces barrières :

• Embauche de candidats « surqualifiés ». Bien que l’embauche de personnes très qualifiées soit source d’avantages supplémentaires pour une organisa-tion, cette pratique peut poser des risques à la rétention.

• Adéquation entre la personne et l’organisation. Les employeurs attachent beaucoup d’importance à l’adéquation entre les valeurs du candidat


et la culture et les normes organisationnelles, ainsi qu’aux valeurs inhérentes au poste (p. ex., féminisme, santé mentale). Les différences culturel-les peuvent avoir une incidence sur cette adéqua-tion. Après la sélection ou avant l’embauche, la plupart des employeurs sont mal outillés pour évaluer si les valeurs sont complémentaires.

• Barrières au bénévolat. Même s’il est largement reconnu que le bénévolat constitue une importante voie d’accès à un emploi rémunéré dans le secteur, de solides barrières systémiques limitent l’accès aux postes de bénévoles.

Par ailleurs, certains aspects préoccupent les employeurs lorsqu’ils embauchent de nouveaux immigrants :

• Langue et accent. La plupart des organisations communautaires recherchent des compétences linguistiques (français ou anglais) à un niveau suf-fisamment élevé pour comprendre les subtilités de la langue.

• Expérience de travail au Canada. Les employeurs estiment qu’il est important d’avoir acquis une expérience en contexte canadien, et particulière-ment dans le secteur communautaire (pour une sphère d’activité spécifique ou une proximité géographique immédiate).

• Reconnaissance des titres de compétences étrangers. Les employeurs ont de la difficulté à évaluer la qualification obtenue à l’étranger, tant les diplômes que l’expérience de travail. Une sup-position sous-jacente est que le système scolaire canadien est supérieur à celui d’autres pays.

Afin d’être fructueuses, les approches pour l’embauche d’immigrants et de membres des minorités visibles doivent comporter des proces-sus RH efficaces, inclusifs et dépourvus de préjugés. Les employeurs peuvent augmenter la diversité en remettant en question les pratiques traditionnelles (p. ex., l’exigence d’une expérience de travail au Canada) et en introduisant des pratiques plus inclu-sives (p. ex., en mettant l’accent sur les compétences transférables).

Rétention et engagement Des employeurs soutiennent qu’il faut s’engager clairement pour la diversité ethnique, en commen-çant par la haute direction. Ils sont nombreux à

mentionner qu’il y a peu de diversité ethnique au niveau des cadres supérieurs de leur organisation.

Les employés décrivent diverses expériences en milieu de travail. Bien que la plupart se sentent bien accueillis et qu’ils aient le sentiment d’être traités équitablement, il est clair que persistent dif-férentes formes de discrimination ou d’exclusion, plus ou moins subtiles.

Un milieu de travail inclusif est la base d’une main-d’œuvre ethniquement diversifiée. Sans un tel milieu, d’autres pratiques qui ont fait leurs preuves peuvent être inefficaces. Les facteurs jugés import-ants par les immigrants et les membres des min-orités visibles sont semblables aux facteurs que les autres travailleurs du secteur estiment importants, notamment :

• une orientation efficace, une rétroaction rapide et des conseils constants pour que l’employé comprenne bien son rôle ainsi que les attentes de l’employeur;

• la possibilité pour l’employé d’atteindre ses objec-tifs professionnels (le risque de roulement est plus élevé lorsque les nouvelles recrues sont surquali-fiées ou lorsqu’il n’y a pas une bonne adéquation entre les valeurs);

• la rémunération et la sécurité d’emploi; les employés ont des soucis financiers et certains nouveaux immigrants trouvent que les salaires sont plus bas au Canada que dans leur pays d’origine;

• la langue et la communication constituent des barrières à l’intégration harmonieuse au milieu de travail. Les immigrants récents, en particulier, sou-lignent qu’il faut se montrer sensible à cet enjeu.

Différences sur le plan des besoins et de la préparationOn retrouve dans le secteur communautaire une très grande diversité de missions et de méthodes; aucun autre secteur de l’économie n’est aussi diversifié et ne présente autant de facettes. Étant donné cette complexité, il n’est pas surprenant que la recherche révèle une grande variété de préoccupa-tions de la part des employeurs ainsi qu’un éventail de besoins pour les prochaines étapes à suivre.

Les petits employeurs constituent le plus large segment du secteur communautaire et ils doivent relever défis particuliers pour la création d’une


main-d’œuvre ethniquement diversifiée. Ceux qui n’offrent pas de services directs aux communautés ethniques ne semblent pas au courant des res-sources disponibles afin de soutenir des milieux de travail diversifiés. Ils ont moins d’expérience dans l’embauche d’immigrants ou de membres des communautés visibles, et ils sont moins susceptibles d’avoir en place des pratiques ou des stratégies RH cohérentes. Les petits employeurs jugent plus risqué d’embaucher de nouveaux arrivants, et cette percep-tion peut les empêcher de s’engager pourune main-d’œuvre culturellement diversifiée.

La recherche relève aussi des différences régio-nales intéressantes. Les tendances historiques en matière d’immigration, les données démo-graphiques sur les minorités visibles, les cycles de l’économie, les politiques gouvernementales sur la main-d’œuvre, et les valeurs et pressions sociétales créent des contextes opérationnels très différents pour les organisations communautaires, selon les régions.

Conclusions et recommandationsLes nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles apportent d’importants avantages au secteur. Pourtant, ces deux groupes sont sous-représentés et sous-utilisés dans le secteur.

Les membres des minorités visibles qui sont nés au Canada, et les immigrants qui ont une longue expérience au Canada, sont soumis à des pratiques d’embauche et d’avancement qui ne sont pas toujours équitables ni inclusives, et leur milieu de travail n’est pas entièrement accueillant. Les immi-grants récents font face à des défis supplémentaires, entre autres un accès plus limité à l’information sur le secteur et ses possibilités d’emploi, les préférences des employeurs pour l’éducation et l’expérience acquises au Canada, et la difficulté inhérente à s’adapter à une autre culture en milieu de travail.

« Le secteur ne peut pas continuer à agir de la même façon à l’égard de sa main-d’œuvre,

en s’attendant à des résultats différents. Il faut que les attitudes et les

comportements changent. » – Employeur

Des efforts doivent être consentis par les employ-eurs et les intervenants du secteur afin de réaliser des progrès sur cette question cruciale. Pour les employeurs, il s’agit d’abord d’avoir en place des politiques et des pratiques RH efficaces. Tous les employés désirent travailler dans un milieu de tra-vail accueillant, qui stimule la productivité, et leur permet de réaliser leurs objectifs et leurs aspirations. Un tel environnement est plus facile à instaurer lorsqu’on dispose de bonnes pratiques RH qui sont mises en œuvre de façon constante.

Voici des mesures recommandées pour accroître la diversité ethnique :

• promotion du secteur communautaire en tant que possibilité de carrière viable et dynamique;

• éducation des employeurs et des intervenants au sujet des barrières et des pratiques exemplaires, afin de faciliter l’entrée et la rétention dans le secteur d’une main-d’œuvre ethniquement diversifiée;

• exposition claire des avantages et des stratégies pour la diversité ethnique, selon le contexte, la sphère d’activité et les objectifs des organisations;

• accroissement de la diversité ethnique au sein des conseils d’administration du secteur communautaire;

• création d’un bassin ethniquement diversifié de bénévoles comme source potentielle de nouveaux employés.

Dans l’ensemble, les employeurs, les immigrants et les membres des minorités visibles qui ont participé à cette recherche nous ont très volontiers communiqué leur passion pour leur travail ainsi que leurs points de vue sur les bonnes et les moins bonnes méthodes d’attraction et de rétention des nouveaux immigrants et des membres des min-orités visibles. On trouvera dans le présent rapport d’autres recommandations et plusieurs pratiques positives.


1 Aperçu du projet

Plus de 1,2 million de personnes travaillent dans le secteur communautaire.

Introduction

Le secteur communautaire contribue de façon majeure à l’économie et à la société canadiennes. D’un bout à l’autre du Canada, environ

69 000 organisations du secteur emploient plus de 1,2 million de personnes, soit 7,2 % de la main-d’œuvre canadienne rémunérée. La majorité des organi-sations communautaires sont de petites organisations (75 % comptent moins de 10 employés) qui œuvrent en des sphères d’activité très différentes (p. ex., arts et culture, défense de l’environnement et développement international, services sociaux, sports et loisirs).

Le projet Accroître la diversité ethnique au sein de la main-d’œuvre du secteur communautaire a été entrepris par le Conseil RH afin d’examiner les principaux enjeux qui empêchent les employeurs du secteur communautaire de recourir aux talents des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles. La recherche pour le projet comportait :

• deux revues complémentaires de la littérature;

• un sondage auquel ont participé environ 350 employeurs du secteur communautaire;

• une série de huit sessions de dialogue en diverses villes canadiennes, avec la participation de 89 employeurs du secteur communautaire;

• une série d’entrevues téléphoniques avec 26 nouveaux immigrants ou membres des minorités visibles qui exercent actuellement ou qui ont déjà exercé un emploi rémunéré dans le secteur communautaire.

Points saillants du chapitreLe projet Accroître la diversité ethnique au sein de la main-d’œuvre du secteur communautaire a été entrepris par le Conseil RH pour le secteur communautaire (Conseil RH) afin d’examiner les enjeux qui empêchent les employeurs du secteur communautaire de recourir aux compétences et à l’expertise des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles.

Le présent rapport résume les principales constatations du volet recherche du projet. Il renseigne un large auditoire au sujet des défis et des possibilités, et jette des bases solides pour une action future qui contribuera à la prospérité du secteur communautaire au Canada.


Un comité consultatif a fourni de précieux conseils ainsi qu’une orientation pour le projet. Ses 11 membres provenaient de segments variés du sec-teur et de diverses régions canadiennes. Lors d’une session de consultation d’une journée, les membres du comité ont examiné les constatations de la recher-che, émis des commentaires au sujet des rapports préliminaires, et communiqué leur pensée et leurs points de vue concernant les prochaines étapes.

Le présent rapport résume les constatations et les implications. Il vise à renseigner un large auditoireau sujet des défis et des possibilités qui s’offrent au secteur, et jette des bases solides pour une action future.

Concepts clés• L’expression secteur communautaire désigne le

« secteur sans but lucratif de base », ce qui exclut les organisations de la catégorie « associations professionnelles, syndicats et coopératives » ou les organisations quasigouvernementales (p. ex., hôpitaux, collèges et universités).

• L’expression membres des minorités visibles désigne, selon la Loi sur l’équité en matière d’emploi, « les personnes, autres que les Autochtones, qui ne sont pas de race blanche ou qui n’ont pas la peau blanche ». Par exemple : Chinois, Sud-Asiatiques, Noirs, Philippins, Latino-Américains, Asiatiques du Sud-Est, Arabes, Asiatiques occidentaux, Coréens, Japonais, personnes d’origine mixte et autres minorités visibles1.

• Le terme immigrants désigne les personnes qui résident au Canada et qui sont nées à l’étranger, à l’exclusion des travailleurs étrangers temporaires, des citoyens canadiens nés à l’étranger et des gens qui détiennent un visa de travail ou d’études.

• L’expression immigrants récents ou nouveaux arrivants désigne les personnes qui ont immigré au Canada au cours des cinq dernières années; « ce sont les cinq premières années d’établissement qui semblent être les plus problématiques au niveau de l’intégration au marché du travail2 ».

1 Statistique Canada, Guide de référence sur la Population des minorités visibles et Groupe de population, Recensement de 2006.

2 Brahim Boudarbat et Maude Boulet, Immigration au Québec : Politiques et intégration au marché du travail, avril 2010, Montréal, CIRANO, p.50.

Nouveaux immigrants et membres des minorités visibles Les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles sont deux groupes distincts, mais qui se chevauchent. Lors du Recensement de 2006, les membres des minorités visibles représentaient 16,2 % de la population au Canada. Les immi-grants, qui sont nés à l’étranger, représentaient 19,8 % de la population. Au Canada, près des deux tiers des membres des minorités visibles sont des immigrants, et près de la moitié des immigrants sont membres des minorités visibles3.

Les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles apportent d’importants avantages au secteur. Toutefois, la recherche dévoile que ces deux groupes constituent dans le secteur des bassins de talents sous-représentés et sous-utilisés.

Les membres des minorités visibles qui sont nés au Canada sont soumis à des pratiques d’embauche et d’avancement qui ne sont pas équitables ni inclu-sives, et leur milieu de travail n’est pas entièrement accueillant. Les immigrants (qu’ils soient arrivés au Canada récemment ou depuis longtemps), et par-ticulièrement ceux qui sont membres de minorités visibles, rapportent des expériences similaires lors de leur entrée dans la main-d’œuvre du secteur.

Les nouveaux immigrants doivent relever d’autres défis, dont la préférence des employeurs pour l’éducation acquise au Canada, et la difficulté à s’intégrer à une culture de travail qu’ils ne con-naissent pas. Le manque de compétences linguis-tiques peut aussi constituer une barrière.

Ce rapport traite des similarités entre ces deux groupes qui offrent d’importantes possibi-lités de travail à l’avenir et de meilleures chances d’augmenter la diversité au sein du secteur. Les défis particuliers à l’un ou l’autre groupe sont abor-dés au besoin.

3 Statistique Canada, « Groupes de minorités visibles (15), statut d’immigration et période d’immigration (9), groupes d’âge (10) et sexe (3) pour la population, pour le Canada, les provinces, les territoires, les divisions de recensement et les subdivisions de recensement, Recensement de 2006 - Données-échantillon (20 %) », 2006.


2 L’importance de la diversité

Diversité ethnique dans le secteur communautaire En tant que pays, le Canada utilise une approche unique pour gérer la divers-ité culturelle. L’engagement constitutionnel de la société canadienne pour la diversité est inscrit dans la Charte des droits et libertés. La large portée de la Charte (qui va des langues officielles aux droits des Autochtones) reflète notre engagement envers la diversité sociale4. La législation à l’appui (p. ex., la Loi sur l’équité en matière d’emploi, la Loi canadienne sur les droits de la personne et la Loi sur le multiculturalisme canadien) renforce encore cet engagement.

Beaucoup d’organisations du secteur communautaire ont un mandat qui reflète directement les engagements et les valeurs de notre société. Au Canada, les organismes de services sociaux, les associations du domaine des arts et de la culture, et les organisations des sports et des loisirs sont reconnus pour leur inclusivité. Dans ce contexte, de nombreux employeurs du secteur com-munautaire croient que ces valeurs exigent un engagement pour une main-d’œuvre diversifiée et un milieu de travail inclusif.

4 Stephen Tierney (éditeur), Multiculturalism and the Canadian Constitution, UBC Press, 2007.

Beaucoup d’organisations du secteur communautaire ont un mandat qui reflète directement les engagements et les valeurs de notre société.

Points saillants du chapitrePlusieurs raisons incitent les employeurs du secteur communautaire à mettre l’accent sur l’embauche et la rétention des immigrants et des membres des minorités visibles :

• la promotion de l’importance de la diversité;

• la prestation d’un meilleur service à la clientèle;

• l’engagement de nouveaux talents pour combler les pénuries de main-d’œuvre;

• le développement d’équipes du personnel qui sont à la fois novatrices, créatives et productives;

• l’augmentation des avantages financiers.

Les quelque 350 organisations communautaires qui ont répondu au sondage mené pour cette étude estiment que l’augmentation de la diversité ethnique est un enjeu important :

• Plus de la moitié (55 %) prévoient accroître leur effectif au cours des deux prochaines années.

• Près des deux tiers s’attendent à une augmentation du nombre de leurs employés qui sont de nouveaux immigrants ou des membres des minorités visibles.

• Près de six sur dix croient qu’il est important d’embaucher de nouveaux arrivants et des membres des minorités visibles.

• Près de la moitié (49 %) ont établi un plan pour atteindre cet objectif.


Des facteurs pratiques justifient également l’engagement pour la diversité. Que ce soit dans le secteur public, dans le secteur privé ou dans le secteur communautaire, les employeurs canadiens reconnaissent que les données démographiques de notre société changent, et que les données démographiques de notre main-d’œuvre doivent changer elles aussi.

Certains signes démontrent que, comparativement à d’autres secteurs de l’économie, le secteur com-munautaire est moins diversifié sur le plan ethnique. Le Recensement de 2006 révélait que près d’un Canadien sur six était alors membre d’une minorité visible, et qu’environ un Canadien sur cinq était un immigrant5. Les figures 1 et 2 montrent que même si la représentation des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles est plus importante dans les plus grands centres urbains (Toronto, Vancouver et Montréal), la plupart des grandes villes comptent un nombre important de nouveaux arriv-ants et de membres des minorités visibles.

5 http://www.statcan.gc.ca. Pour une définition des termes « immigrants » et « minorités visibles », cf. « Concepts clés » au chapitre 1.

0

1 000 000

2 000 000

3 000 000

4 000 000

5 000 000

6 000 000

369 45584 295

683 450

27 645

704 185

16 355

3 588 520

590 375

1 117 120

179 295

5 072 075

2 174 065

Halifax Québec Montréal Ottawa-Gatineau

Toronto Hamilton Winnipeg Calgary Edmonton Vancouver

686 040

102 940

1 070 295

237 890

1 024 825

175 295

2 097 965

875 295

Population totale Population des minorités visibles

Population des minorités visibles, par régions

Source : Statistique Canada, Recensement de la population de 2006. Dernières modi�cations apportées : 2009-11-06.

Halifax Québec Montréal Ottawa-Gatineau

Toronto Hamilton Winnipeg Calgary Edmonton Vancouver

Immigré entre 1991 et 1995 Immigré entre 1996 et 2000

Population des nouveau immigrants, par régions métropolîtaines

Immigré entre 2001 et 2006 (Immigrants récents)

Source : Statistique Canada, Recensement de la population de 2006.

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

400 000

450 000

Figure 1

Figure 2

http://www.statcan.gc.ca


Toutefois, dans l’étude sur la main-d’œuvre qu’a menée le Conseil RH en 2008, seulement un employé sur 16 (6 %) s’est identifié comme un membre d’une minorité visible, et environ un sur 9 seule-ment a indiqué avoir immigré au Canada6. Dans un sondage mené par le Conseil RH en 2011 auprès de 1 251 directeurs généraux, 93 % se sont dits de race blanche7. Certains segments du secteur semblent plus représentatifs de la population en général; par exemple, les organisations qui œuvrent dans le domaine de la migration et de l’établissement ont un effectif plus diversifié.

La capacité d’attraction et de rétention d’une main-d’œuvre ethniquement diversifiée est un enjeu important pour beaucoup d’organisations du secteur. Plus de la moitié (55 %) des employeurs sondés disent qu’ils devraient augmenter leur effectif au cours des deux années suivantes. Près des deux tiers s’attendent à une augmentation du nombre de leurs employés qui sont de nouveaux immigrants ou des membres de minorités visibles (cf. figure 4).

Une différence de perspective — est-ce important ou non?Beaucoup d’employeurs du secteur communautaire mettent déjà l’accent sur le recrutement et la réten-tion d’immigrants et de membres des minorités visibles. La majorité des employeurs (environ 6 sur 10) indiquent qu’il est important pour eux d’embaucher de nouveaux arrivants et des membres des minorités visibles. Les plus gros employeurs sont davantage convaincus : les quatre cinquièmes de ceux qui ont plus de 100 employés jugent que cet enjeu est « important » ou « très important ». Près de la moitié (49 %) de tous les répondants précisent que leur organisation a un plan pour accroître la diversité. Toutefois, tous les employeurs du secteur ne sont pas du même avis. Près de 40 % des employeurs estiment que l’embauche et la rétention d’immigrants et de membres des minorités visibles sont « plus ou moins importantes » ou « pas du tout importantes ».

6 Vers une stratégie de la main-d’œuvre pour le secteur bénévole et communautaire au Canada (rapport no 2), Conseil RH pour le secteur bénévole et communautaire, 2008.

7 Sondage Vecteurs de changement, 2011, disponible sur le site Web du Conseil RH : http://www.hrcouncil.ca/documents/Profil_DG.pdf (consulté le 13 avril 2012).

OuiType de réponse

Non

Hausse projétée de la main-dœuvre Hausse projétée des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles au sein de la main-d’œuvre

Composition de la main-dœuvre prévue pour 2012

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

Pour

cent

age

des

répo

ndan

ts

55 %

65 %

45 %

35 %

Figure 3


Des employeurs indiquent que leur principale préoccupation est d’embaucher la personne la plus qualifiée, quelle que soit son origine ethnique8. Ils préfèrent un processus axé sur la qualification ou sur les compétences, et qui ne tient pas compte des autres caractéristiques. Certains employeurs reconnaissent cependant que les pratiques typiques de recrutement et de sélection peuvent être bien intentionnées, mais qu’elles ne sont pas exemptes de préjugés, et qu’elles posent des barrières aux nouveaux immigrants ou aux membres des minorités visibles.

« Les compétences, c’est ce qui importe. En tant que gestionnaires, nous ne devons pas nous demander quelle est l’importance de la diversité culturelle… nous sommes plus intuitifs et nous devons cerner les compétences nécessaires pour un poste. » – Employeur

Même si les résultats n’ont pas été analysés selon les sphères d’activité, il semble que les organisations qui offrent un soutien direct à la clientèle (c.-à-d. santé et services sociaux, sports et loisirs, développement et logement, religion, éducation) sont plus susceptibles de reconnaître les avantages d’une diversité eth-nique accrue.

Raisons justifiant la diversité ethnique Plusieurs raisons incitent les employeurs à bâtir des organisations ethniquement diversifiées. Voici des arguments pour la diversité :

Promotion de la diversité comme valeur fondamentaleL’inclusion de tous les membres de la société est une valeur fondamentale de beaucoup d’organisations communautaires. Selon plusieurs employeurs, un effectif diversifié témoigne du soutien de l’organisation enpour l’inclusion sociale, la justice, l’égalité, etc. Des possibilités d’emploi équitables pour les immi-grants récents et pour les membres des minorités visibles sont clairement liées à des impacts positifs pour l’ensemble de la société.

8 Cette affirmation est intéressante, car les immigrants sont en général hautement qualifiés et en plusieurs cas surqualifiés, mais ils éprouvent toujours des difficultés à trouver un emploi dans leur domaine.

Pas du tout important Plus moins important

Importance de l’embauche et de la rétention de nouveauximmigrants et de membres des minorités visibles

Important Très important

32 %

26 %25 %

17 %

Figure 4


Nous disposons de nombreuses preuves voulant que l’économie canadienne n’utilise pas pleine-ment les compétences et l’expertise des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles. Le Conference Board du Canada concluait en 2004 que « l’élimination complète de l’écart salarial entre les minorités visibles et les Canadiens moyens hausserait d’environ 1 % le PIB réel en 20169 ». En outre, parmi les immigrants de sexe masculin qui ont un diplôme universitaire, 21 % ont un emploi exigeant une scolarité moindre (p. ex., chauffeur de taxi, caissier ou camionneur); ce pourcentage est de moitié moins élevé (10 %) chez les Canadiens de sexe masculin qui ont un diplôme universitaire10. Les nouveaux immigrants qui sont aussi membres de minorités visibles éprouvent plus de difficulté à trouver un travail à temps plein que ceux qui sont d’origine européenne. Même si l’on croyait autre-fois que les résultats des immigrants sur le marché du travail s’amélioreraient avec leur établissement et le développement de réseaux personnels, on relève toujours des différences entre les personnes nées à l’étranger et celles qui sont nées au Canada, surtout pour ce qui est des membres des minorités visibles. Beaucoup d’organisations communautaires espèrent relever cet enjeu en offrant un milieu de travail inclusif.

Certaines organisations communautaires affir-ment qu’un effectif ethniquement diversifié aide à proposer des modèles positifs (p. ex., de nouveaux immigrants, ou des femmes issues de cultures trad-itionnelles, qui ont réussi à trouver un emploi). La démonstration des valeurs fondamentales est liée dans une certaine mesure à la capacité d’une organi-sation à fournir un meilleur service à une popula-tion diversifiée (cf. ci-dessous). Une organisation qui a comme valeur fondamentale, par exemple, l’autonomisation de sa clientèle doit être capable de concrétiser cette valeur au sein de son personnel.

C’est entre autres pour ces raisons que beaucoup d’employeurs du secteur communautaire estiment qu’ils ont une responsabilité particulière de donner l’exemple en veillant à intégrer pleinement, à leur

9 Conference Board du Canada, Les minorités visibles : Elles contribuent visiblement à la croissance de l’économie canadienne, note d’information, avril 2004.

10 Anna Ferrer et W. Craig Riddell, 2004, p. 35; David A. Green et Christopher Worswick, 2004.

milieu de travail, des immigrants et des membres des minorités visibles qui sont qualifiés.

Amélioration des servicesLe secteur communautaire canadien comprend diverses sphères d’activité : sports et loisirs, développement et logement, santé, services soci-aux, religion, environnement, droit international, défense des droits et politique, subventionnement, bénévolat, arts et culture, etc. De plus, la clientèle de ces organisations est de plus en plus diversifiée. Des données du Recensement de 2006 montraient que la proportion de la population canadienne qui est née à l’étranger a atteint son plus haut niveau en 75 ans.

« Les clients doivent se retrouver dans l a collectivité et dans les services qu’ils recherchent. Les gens sont plus à l’aise

avec des personnes qui leur ressemblent. » – Employeur

Les employeurs soulignent que les organisations doivent être plus représentatives de leur clientèle et davantage la refléter. Il ne s’agit pas simplement de faire preuve de rectitude politique ou de don-ner l’apparence d’une intégration. Les employeurs précisent que c’est plutôt une question de retirer des avantages spécifiques, notamment :

• une plus large perspective et une compréhension approfondie quant aux enjeux et défis liés aux activités et aux buts d’une organisation;

• un plus grand niveau d’aisance des clients, qui sont ainsi plus à même de rechercher et d’accepter les services offerts;

• de meilleures possibilités pour l’organisation d’offrir des modèles pertinents et d’aider ses clients à développer des compétences semblables;

• une capacité accrue à répondre aux besoins des clients en travaillant dans leur langue et en con-naissant leurs coutumes et leurs normes culturelles.

« Les immigrants ont des compétences culturelles et linguistiques qui sont de véritables atouts pour notre organisation. » – Employeur


Toutefois, le désir de compter dans son personnel des employés qui reflètent la diversité de la clientèle d’une organisation pose également certains défis :

• Les petites organisations ne disposent habituel-lement pas des ressources nécessaires pour être pleinement représentatives de leur clientèle très diversifiée.

• Il est souvent irréaliste, et peut-être inapproprié, d’essayer de refléter parfaitement la démographie de la clientèle.

• Dans certaines sphères d’activité (p. ex., en santé mentale), les organisations communautaires éprou-vent des difficultés à servir une clientèle qui n’est pas ouverte ni inclusive.

Engagement de nouveaux talents pour combler les pénuries de main-d’œuvre Selon l’étude sur la main-d’œuvre menée par le Conseil RH en 2008, près de la moitié des employ-eurs qui avaient recruté l’année précédente avaient trouvé « difficile » ou « très difficile » de recruter des candidats qualifiés. La rétention du personnel qualifié pose également des problèmes à beaucoup d’organisations communautaires, même si cette problématique n’est pas aussi aiguë que celle du recrutement.

Les difficultés de recrutement et de rétention sont généralisées. Les organisations de beaucoup d’autres secteurs éprouvent elles aussi des difficultés pour attirer des employés qualifiés, et cette situa-tion devrait s’aggraver étant donné l’imminence de changements démographiques considérables. Alors qu’un grand nombre de baby-boomers approchent de l’âge de la retraite, il n’y a pas suffisamment de jeunes pour les remplacer. D’après Statistique Canada, en 2006, un travailleur sur six était âgé de 55 et 64 ans, soit presque l’âge traditionnel de la retraite. Des millions de baby-boomers quitteront la vie active dans les prochaines années. Même si certaines données indiquent que les baby-boomers prévoient travailler plus longtemps que la généra-tion précédente11, cette imposante cohorte quittera néanmoins prochainement le marché du travail. Ressources humaines et Développement des compé-tences Canada (RHDCC) prévoit que la demande

11 Ken Dychtwald et al., 2006.

de main-d’œuvre, jusqu’en 2015, ne sera pas tant cau-sée par la croissance économique que par la nécessité de remplacer les travailleurs partant à la retraite12.

Les jeunes travailleurs nés au Canada ne con-stituent pas le remède. Au Canada, depuis trois décennies, le taux de natalité est inférieur au seuil de remplacement des générations. Il existe un écart substantiel entre le nombre de personnes à la veille de prendre leur retraite et le nombre de jeunes sur le point d’entrer sur le marché du travail. On estime que l’immigration est une solution et qu’au Canada, au cours des prochaines années, 100 % de la croissance nette de la main-d’œuvre proviendra de l’immigration13.

Les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles constituent des sources vitales de talents, mais ils sont sous-utilisés et sous-estimés. Le Canada est doté d’un des plus solides programmes d’immigration au monde et accueille approximative-ment un quart de million de nouveaux arrivants chaque année. Beaucoup de ceux-ci sont également membres des minorités visibles : environ 60 % des nouveaux immigrants proviennent des pays asia-tiques, de l’Amérique centrale et de l’Amérique du Sud, des Caraïbes et de l’Afrique. Les immigrants récents sont en général plus éduqués que l’ensemble des Canadiens : en 2006, 51 % des nouveaux immi-grants possédaient un diplôme universitaire, com-parativement à 19 % de la population canadienne14. De même, au Canada, les membres des minorités visibles sont très scolarisés : 27,9 % ont un certificat ou un diplôme universitaire, comparativement à 16,4 % pour le reste de la population15. Les nou-veaux immigrants et les membres des minorités vis-ibles qui sont nés au Canada constituent un bassin de travailleurs sous-utilisés qui représente défini-tivement une solution pour les employeurs dans le contexte de la population vieillissante. Plus du tiers (36 %) des employeurs disent que l’embauche de nouveaux immigrants et de membres des minorités visibles est une façon de pourvoir les postes vacants ou de combler les pénuries de main-d’œuvre.

12 Perspectives du marché du travail canadien pour la prochaine décennie (2006–2015), 29 janvier 2007. http://www.rhdcc.gc.ca/fra/publications_ressources/recherche/categories/marche_travail_f/sp_615_10_06/sp_615_10_06f.pdf

13 Ikura, 2007.14 http://www4.rhdcc.gc.ca/[email protected]?iid=2915 Statistique Canada, Recensement de 2006.


« Nous avons ainsi accès à des compétences — beaucoup de nouveaux immigrants ont une scolarité plus élevée

et sont très qualifiés. » – Employeur

Des équipes du personnel novatrices, créatives et productivesLorsqu’on a demandé aux employeurs pourquoi il est important d’embaucher et de garder en poste de nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles, environ les trois quarts (73 %) des répon-dants au sondage ont indiqué que ces employés « fournissent des perspectives nouvelles et des points de vue variés, ce qui améliore l’innovation et la créativité ».

« Un grand avantage : l’innovation et les pensées diverses. Ils nous font profiter de

leur expérience à l’étranger et de leurs idées nouvelles, ce qui favorise la créativité et

l’innovation. » – Employeur La recherche publiée dans le domaine de la

diversité et de l’inclusion confirme ce point de vue. Des équipes hétérogènes bien gérées sont plus productives, créatives et efficaces que les groupes homogènes. La diversité et l’inclusion peuvent ainsi avoir un impact positif substantiel sur les activités d’une organisation.

Les employeurs soulignent les avantages que présentent les expériences et les perspectives diversi-fiées pour la réalisation du mandat organisationnel. Ils mentionnent également l’avantage de la « divers-ité cognitive », c’est-à-dire la diversité de pensée ou, ainsi que l’écrit un employeur, la capacité de « sortir des sentiers battus ». Quelques autres employeurs disent qu’un milieu de travail diversifié est créatif et « dynamique ». Un employeur signale qu’une plus grande diversité des membres du C.A. est un avantage stratégique, tandis qu’un autre insiste sur les avantages accrus que retire un secteur commu-nautaire qui peut compter sur de multiples perspec-tives pour trouver des solutions aux défis sociétaux.

Augmentation des avantages financiersDans le secteur privé, un avantage incontestable de la diversité est son impact sur les résultats finan-ciers. Pour ce qui est des considérations financières, les employeurs du secteur communautaire peu-vent trouver des avantages et des désavantages à l’accroissement de la diversité ethnique. Les employ-eurs rapportent que l’embauche et la rétention de nouveaux immigrants peuvent exiger des ressources supplémentaires. Dans un secteur où les ressources sont limitées, beaucoup d’employeurs hésitent à investir en vue de dénicher, d’embaucher et d’intégrer des talents diversifiés. Par contre, d’autres employeurs reconnaissent que le secteur privé a consenti un investissement important pour la diversité, et concluent que le défaut de tirer profit de ce vaste bassin de talents peut s’avérer plus coûteux à long terme.

« J’ai eu tellement de frais à payer après avoir demandé un visa de travailleur! » – Employeur

Une diversité ethnique accrue peut générer des avantages financiers sur trois plans principaux. Premièrement, une amélioration de la productivité, de la créativité et de l’innovation, ainsi qu’un meil-leur service à la clientèle, produisent ultimement des avantages financiers. Deuxièmement, beaucoup d’immigrants et de membres des minorités visibles possèdent une qualification supérieure ou d’autres types de qualification que ce qui est exigé pour leur rôle, ce qui peut être très avantageux pour les organisations qui sont en mesure de profiter de ces compétences additionnelles. Troisièmement, beaucoup d’organisations qui dépendent des dons savent que les donateurs, comme les clients, sont plus diversifiés. Au lieu de voir en la diversité un « modèle déficitaire », beaucoup d’organisations reconnaissent maintenant les atouts importants offerts par les communautés ethniques, notamment sur le plan financier. On prend de plus en plus con-science que les donateurs peuvent soutenir davan-tage les organisations qui reflètent leurs intérêts et qui instaurent un milieu de travail inclusif. C’est pourquoi bon nombre d’organisations estiment qu’il est avantageux de refléter la diversité de leurs bailleurs de fonds.


« Les donateurs désirent retrouver une diversité culturelle dans les organisations qu’ils soutiennent. Un fossé se creuse de

plus en plus entre les bailleurs de fonds du secteur communautaire, qui sont toujours

plus diversifiés, et la main-d’œuvre du secteur qui est traditionnellement de

race blanche. » – Employeur

Implications Il existe de solides arguments pour la diversité ethnique dans le secteur. Les employeurs d’autres secteurs de l’économie canadienne se préparent à rivaliser pour recruter les talents des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles. Pour que le secteur communautaire continue à prospérer, les employeurs doivent s’engager pour cet enjeu crucial et développer leur capacité à le relever.

Selon les constatations de la recherche exposées dans la présente section, on doit examiner sérieuse-ment les aspects suivants :

• Sensibilisation : Beaucoup d’employeurs du secteur communautaire ne sont pas conscients de l’importance d’engager ce bassin sous-utilisé de talents. Bien que les dirigeants de bon nombre d’organisations connaissent les arguments pour la diversité ethnique, ils sont peu nombreux à pouvoir exposer tous les avantages potentiels ou les raisons incontestables pour lesquels leur organisation doit favoriser la diversité ethnique. Les décideurs ont besoin de données détaillées pour maintenir le cap et réaliser des progrès concernant cet enjeu.

• Capacité d’innovation : La diversité favorise l’innovation seulement lorsque l’environnement de travail est inclusif, et lorsque les points de vue diversifiés sont pris en compte. Bien que l’importance de multiples perspectives « autour de la table » soit reconnue, il faut de bonnes compé-tences en matière de gestion et de collaboration pour en récolter des avantages.

• Pratiques rentables : Lorsque les pratiques de ges-tion RH sont rentables, on peut maximiser les béné-fices nets de la diversité ethnique. L’investissement d’une organisation (temps, efforts, argent, etc.) peut être réduit en renforçant la capacité collective du secteur à recruter et à garder en poste de nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles. Par exemple, les employeurs tirent profit des efforts menés à l’échelle du secteur afin d’en rehausser l’image, des meilleures compétences en gestion en vue de créer des milieux de travail inclusifs, et de l’accès à des ressources appropriées de gestion RH (outils, programmes de formation, etc.).


3 Attirer dans le secteur des employés ethniquement diversifiés

Points saillants du chapitreLe secteur communautaire a la possibilité de rehausser son « image » auprès des immigrants récents et des membres des minorités visibles. Si l’attraction de candidats qualifiés représente un défi pour le secteur, ce défi est encore plus grand lorsqu’il s’agit des nouveaux immigrants. La compréhension de ceux-ci vis-à-vis du secteur communautaire au Canada est fortement, et souvent de façon erronée, influencée par leur expérience des organisations communautaires dans leur pays d’origine.

Il semble que le secteur n’ait pas réussi à mousser son image. Les différences culturelles jouent aussi un rôle important quant à l’attraction exercée par le secteur communautaire comme choix de carrière; dans certaines cultures, les parents et d’autres influenceurs ne valorisent pas le travail pour une organisation communautaire. Toutefois, les nouveaux arrivants sont nombreux à choisir de travailler dans le secteur parce qu’ils peuvent ainsi satisfaire leur désir « d’améliorer les conditions de vie », et parce qu’ils considèrent favorablement le professionnalisme, la portée et l’impact du secteur communautaire au Canada.

Les facteurs qui incitent les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles à travailler dans le secteur comprennent :

• la possibilité de s’intégrer à la collectivité, de nouer des contacts et de développer des réseaux;

• un environnement de travail positif;

• la possibilité d’accomplir un travail intéressant et de faire avancer les choses.

Un grand nombre de nouveaux immigrants recherchent aussi :• la chance d’acquérir une expérience de travail, de renforcer leurs compétences linguistiques et de mieux

connaître le contexte canadien.


Pour embaucher dans le secteur communautaire des nouveaux immigrants et des membres des

minorités visibles, il faut d’abord les sensibiliser et leur présenter le secteur comme un choix de carrière attrayant. Près d’un employeur sur cinq affirme ne pas recevoir de demande d’emploi de la part de gens qualifiés qui sont à la fois des nou-veaux immigrants ou des membres des minorités visibles, ni trouver des candidats qualifiés dans ces groupes. Les employeurs croient que le secteur communautaire n’est pas perçu comme une possbi-lité. de carrière viable par les chercheurs d’emploi. Cette perception est plus ancrée chez les chercheurs d’emploi qui proviennent d’autres pays ou d’autres cultures où le secteur communautaire est bien différent de ce qu’il est au Canada. La difficulté qu’éprouvent les employeurs à attirer des candidats qualifiés peut être comprise en explorant deux enjeux connexes : l’« image » des emplois dans le secteur communautaire (sujet qui fait l’objet du pré-sent chapitre), et les pratiques de recrutement et de sensibilisation des employeurs (sujet qui sera abordé au chapitre suivant).

Le secteur communautaire : une possibilité de carrière viableLes employeurs affirment que le secteur commu-nautaire n’a pas réussi à se positionner comme un excellent endroit où travailler et que le secteur privé est perçu comme une option de carrière plus attray-ante. Certains employeurs remettent en question les pratiques des bureaux de placement, et croient que même les organisations communautaires qui offrent des services de placement ne présentent pas le secteur aux chercheurs d’emploi comme une option viable.

« Les immigrants et la société en général ont l’impression que nous embauchons

ceux qui ont été “laissés pour compte” par d’autres secteurs. » – Employeur

L’« image » du secteur en tant que choix de carrière est un enjeu qui concerne tous les candi-dats potentiels, et non seulement les immigrants et les membres des minorités visibles. Toutefois,

des défis particuliers se posent pour les immi-grants récents ou pour les personnes qui, dès leur enfance, ont baigné dans des traditions culturelles où les organisations communautaires sont perçues d’une façon différente. De piètres connaissances du secteur communautaire canadien, jumelées à de fausses perceptions basées sur une expérience en d’autres pays, rendent difficile l’attraction des immigrants (et des enfants des immigrants) vers un emploi dans le secteur.

« Les gens qui travaillent dans le secteur ne sont pas intéressés seulement par l’argent...

comment cela est-il communiqué aux nouveaux arrivants? » – Employeur

Différences internationales quant à la perception du secteur La façon dont les immigrants perçoivent le secteur communautaire canadien peut être influencée par leurs connaissances ou leurs opinions au sujet de secteurs similaires dans leur pays d’origine. Il est vrai que les parents, les membres de la famille élargie et les valeurs culturelles peuvent avoir un impact crucial dans le choix de carrière des mem-bres des minorités visibles qui sont nés au Canada; la présente recherche met cependant l’accent sur les points de vue des nouveaux immigrants.

Selon les pays, le secteur communautaire pré-sente des différences en plusieurs aspects import-ants, notamment au niveau de la taille et de la nature de son effectif, des activités menées et des principales sources de financement. Le secteur communautaire canadien est semblable au « modèle de partenariat d’aide sociale » adopté pour le développement de la société civile aux Pays-Bas, en Belgique, en France, en Allemagne, en Irlande, etc. Ce modèle a comme caractéristiques :

• une main-d’œuvre relativement importante dans le secteur sans but lucratif et bénévole;

• un effectif de salariés supérieur à celui des bénévoles;

• des emplois majoritairement axés sur la presta-tion de services dans le secteur sans but lucratif et bénévole, principalement sur les services sociaux de base (santé, éducation et services sociaux);


• un financement gouvernemental important de l’activité du secteur sans but lucratif et bénévole.

Au Canada, le secteur est constitué selon un modèle hybride, dérivé du « modèle de partenariat d’aide sociale » et du « modèle anglo-saxon », ce der-nier en vigueur en Australie, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Le modèle canadien maintient une plus forte participation des bénévoles que les autres pays utilisant le « modèle de partenariat d’aide soci-ale »; les bénévoles représentant 2,7 % de la popula-tion économiquement active au Canada, alors qu’ils représentent en moyenne 2,4 % dans les autres pays ayant adopté ce modèle de partenariat16. Le Canada profite aussi d’un niveau de financement philan-thropique privé qui s’inspire davantage du « modèle anglo-saxon ».

Beaucoup de nouveaux arrivants au Canada proviennent de pays dont le secteur communautaire est différent du « modèle de partenariat d’aide sociale ». Les statistiques les plus récentes sur l’immigration au Canada révèlent que les dix princi-paux pays d’origine des résidents permanents sont : les Philippines, l’Inde, la Chine, le Royaume-Uni, les États-Unis, la France, l’Iran, les Émirats Arabes Unis, le Maroc et la République de Corée (Corée du Sud). Le secteur communautaire est bien dif-férent en Afrique, en Amérique latine, dans les pays asiatiques industrialisés, en Europe de l’Est et dans d’autres pays en développement. Il n’est pas surpre-nant que les nouveaux immigrants au Canada aient une perception très différente du secteur commu-nautaire et de son activité.

Des recherches précédentes menées par le Social Planning Council of Peel17 et par le Community Volunteer Connections (Coquitlam, C.-B.)18 se sont penchées sur les perceptions des bénévoles qui étaient de nouveaux arrivants au Canada. Les

16 Michael H. Hall, Cathy W. Barr, M. Easwaramoorthy, S. Wojciech Sokolowski et Lester M. Salamon, Analyse comparative du secteur sans but lucratif et bénévole du Canada, Imagine Canada, 2005, p.23.

17 Rapport final Advancing Cultural Diversity in Volunteer Management : 905 and 519 Regions in Ontario (2007–2010), Social Planning Council of Peel, 2010.

18 Stacy Ashton, Nancy Baker et Ali Parandeh, Building Caring Communities : The Contributions of Immigrant Volunteers : A Qualitative Study into the Experiences of Immigrant Volunteers at Mainstream Agencies, Coquitlam (BC), Community Volunteer Connections; Ida E. Berger et Justin A. Azaria, Visible Minority Status and Philanthropy, Centre for Voluntary Sector Studies, Faculté de commerce, Université Ryerson, ASAC, 2004.

résultats révèlent que beaucoup des principaux pays d’origine des immigrants récents n’ont pas de secteur bénévole formel, comme au Canada, et n’utilisent pas le terme « bénévole » de la même façon qu’au Canada. D’autres points de vue (y compris des soupçons de corruption, la violation de la confidentialité et un manque d’organisation) étaient basés sur des expériences passées qui avai-ent une influence sur l’opinion des immigrants à l’égard du bénévolat.

La présente recherche explore comment dif-férents points de vue ont un impact sur la capacité du secteur à attirer des immigrants. Les employés qui étaient de nouveaux immigrants ont pour leur part exposé les principales différences entre le secteur communautaire au Canada et dans leur pays d’origine. Ces différences peuvent aisément être regroupées sous cinq thèmes qui sont liés à l’« image » qu’on se fait des possibilités de carrière dans le secteur communautaire :

• niveaux de financement;

• reddition de compte quant aux résultats;

• échelle, structure et professionnalisme;

• concept du bénévolat;

• valeur commune : « aider les autres ».

Niveaux de financementIl y a d’énormes différences dans les niveaux et les sources de financement, selon les pays. Les per-sonnes interviewées ont fréquemment mentionné que le gouvernement fournit un financement bien plus important ici que dans leur pays d’origine.

Beaucoup de personnes sont attirées par la possibilité d’améliorer les conditions de vie (cf. ci-dessous). Comme l’a remarqué une personne interviewée, « sans argent, on ne peut aider les gens qui sont dans le besoin ». Le financement est une différence cruciale pour bon nombre de gens.

Le financement direct n’est qu’un aspect du portrait global. Le secteur a d’autres ressources pré-cieuses qui sont plus disponibles ici qu’en beaucoup d’autres pays, par exemple un Internet fiable, des ressources d’information fournies par les institu-tions publiques, etc.


« En ce moment, dans [mon pays : en Afrique], les organisations communautaires se développent à peine. Beaucoup d’ONG

manquent de fonds; au Canada, le gouvernement, les gens et les organisations

font des dons et soutiennent généreusement le secteur. » – Employé

Les sources de financement peuvent également avoir un effet négatif inattendu. En certains pays, le secteur communautaire offre un moins grand nom-bre d’emplois rémunérés, et les gens qui obtiennent ces emplois peuvent sembler relativement bien rémunérés. Au Canada, la vaste portée du secteur fait en sorte que beaucoup d’emplois ne sont pas bien rémunérés. Un homme interviewé qui travaille dans le secteur canadien indique que, dans son pays d’origine, son salaire était deux fois plus élevé.

Reddition de compte quant aux résultats La reddition de compte au sein du secteur étonne certains immigrants, même si cette caractéristique du secteur communautaire canadien est en général considérée de façon positive. Nous n’avons inter-viewé que des gens ayant une expérience directe du secteur communautaire canadien, alors que beaucoup de nouveaux immigrants qui ne font pas partie du secteur peuvent encore avoir des préo-ccupations ou des doutes au sujet du travail dans les organisations communautaires, si leurs points de vue ont été façonnés par la corruption ou le détournement de fonds dans leur pays d’origine. (Certaines personnes interrogées y ont fait allu-sion.) De telles perceptions minent la motivation des nouveaux immigrants à travailler bénévolement ou contre rémunération dans le secteur commu-nautaire au Canada.

Un facteur important d’attraction des gens dans le secteur est la possibilité d’améliorer les condi-tions de vie (cf. ci-dessous). La reddition de compte intégrée au système canadien est hautement liée à cette possibilité.

Toutefois, la reddition de compte est souvent accompagnée d’un plus grand nombre de règles et de règlements que ce à quoi s’attendent certains

nouveaux arrivants. Une personne interviewée a mentionné que le secteur communautaire, au lieu d’être serviable et accommodant, est régi par trop de règles en vue de valider la crédibilité de l’histoire des gens et de leurs besoins de services.

Échelle, structure et professionnalismeBeaucoup de gens interviewés ont souligné que la portée et l’organisation du secteur surpassent ce à quoi ils étaient habitués dans leur pays d’origine. Ce commentaire provenait surtout des gens ori-ginaires d’Asie, d’Amérique du Sud et des Caraïbes, et non de ceux qui provenaient de pays tels que les États-Unis.

« Au Canada, des fonds sont disponibles, mais ils sont limités. On doit se battre pour

chaque dollar. Il y a un niveau élevé de reddition de compte et de sécurité. » – Employé

Le secteur canadien est perçu comme vaste et bien organisé. Les organisations communautaires sont établies officiellement et gérées de façon professionnelle. Le professionnalisme du secteur est mentionné par les personnes interrogées, et consi-déré de façon positive. Mais les exigences du sec-teur pour ce qui est des qualifications particulières entraînent aussi des effets négatifs sur les activités de recherche d’emploi (cf. ci-dessous).

« Mes parents, membres des minorités visibles, n’ont pas été d’une grande aide

pour ma profession et mon travail dans le secteur communautaire. Ils n’ont jamais

travaillé dans le secteur communautaire et ne pensent pas que le travail dans ce secteur

est une profession stable. » – Employé

Les différences entre pays sont enracinées dans les cultures et influencent non seulement les points de vue des immigrants récents, mais aussi les nor-mes communautaires ou familiales, ce qui se réper-cute sur les personnes grandissant au Canada. Une dame interrogée (au Canada depuis l’âge de 7 ans) a déclaré que ses parents avaient une perception


négative du secteur, ce qui a rendu plus difficile son choix de carrière.

BénévolatLe bénévolat est un important point d’accès au secteur pour ceux qui désirent y exercer un emploi rémunéré. Selon les immigrants, au Canada le bénévolat est reconnu de façon positive et est plus répandu.

Les différences importantes entre les pays et les cultures ont un impact substantiel sur la probabilité que les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles utilisent cette voie pour entrer dans le secteur (cette question est abordée ci-dessous de façon plus approfondie).

« Le bénévolat est mieux ici – dans [mon pays : en Europe de l’Est], il n’y a pas de mot équivalent, ou ce mot a un

sens différent. » – Employé

Valeur commune : « aider les autres »Les personnes interrogées signalent d’importantes similitudes entre le secteur communautaire de leur pays d’origine et le Canada. ll semble que, dans tous les pays, le secteur est animé par la passion des gens et par leur désir d’améliorer les conditions de vie.

« [Dans mon pays d’origine : en Asie] comme au Canada, pour travailler dans le secteur, vous devez être passionné pour ce

que vous faites. » – Employé

Facteurs qui attirent les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles vers le secteur communautaire Les gens sont attirés vers le secteur communautaire pour diverses raisons. Entre autres, les emplois du secteur leur permettent de perfectionner leurs compétences pour d’autres options de carrière; ils ont la possibilité d’améliorer les conditions de vie; et ils peuvent s’engager pour un enjeu particulier. La recherche antérieure illustre que les gens peuvent être attirés par une possibilité particulière offerte par une organisation, un poste ou les tâches d’un

emploi, sans nécessairement exprimer un intérêt pour le « secteur communautaire »19.

La présente recherche confirme que ces facteurs sont semblables à ceux qui attirent vers le secteur un nouvel immigrant ou un membre d’une minorité vis-ible. Pour certains, un emploi dans une organisation communautaire est une possibilité qui s’est présentée alors qu’ils cherchaient autre chose. Par contre, pour la majeure partie des gens interviewés qui travaillent actuellement dans le secteur, un emploi dans une organisation communautaire correspond à leurs projets d’emploi. Ils ont parfois exprimé clairement une préférence pour le secteur et un grand désir d’« améliorer les conditions de vie »; pour d’autres, leur formation ou leur expérience antérieure de travail convenait bien à leur rôle actuel.

Nous aborderons maintenant quatre sources de motivation des employés attirés par le secteur, des éléments qui répondent à leur question : « Qu’est-ce que je peux en retirer? »

Motivations sur le plan des valeurs Les nouveaux immigrants et les membres des min-orités visibles, comme bien d’autres, choisissent de travailler contre rémunération ou bénévolement pour une cause en laquelle ils croient20, entre autres en raison d’un grand sens de leur devoir social.

Plusieurs immigrants ont été attirés vers le secteur à cause de leur propre engagement au sein des programmes d’établissement et d’intégration des nouveaux arrivants. Cette exposition positive au secteur a été un facteur crucial dans leur éventuel choix de carrière et a également été importante pour d’autres personnes.

Beaucoup de gens interviewés travaillent avec dévouement dans le secteur communautaire parce qu’ils y retrouvent leurs intérêts ou leurs valeurs. Plusieurs d’entre eux qui sont immigrants avaient travaillé dans le secteur communautaire ou pour le gouvernement de leur pays d’origine (éducation, santé, etc.).

19 Voir par exemple Cryer (2004), cité dans Rajeunir l’effectif : Exploiter les talents des employés en début de carrière, disponible sur : http://www.hrcouncil.ca/salle-de-presse/documents/CRH_Rajeunir_leffectif_0610.pdf (consulté le 13 avril 2012).

20 Ida E. Berger et Justin A. Azaria, Visible Minority Status and Philanthropy, Centre for Voluntary Sector Studies, Faculté de commerce, Université Ryerson, ASAC, 2004.


« Mon objectif était de travailler avec les jeunes. Cela n’avait pas d’importance

que ce soit dans une organisation communautaire. » – Employé

Motivations sociales La recherche antérieure révèle que les nouveaux immigrants s’engagent souvent au sein des organisa-tions communautaires afin de s’intégrer à la collec-tivité, de connaître des gens et de développer leur réseau social. Ces facteurs sont importants pour ceux qui font du bénévolat, mais ils ne semblent pas aussi importants pour les employés rémunérés qui ont été interviewés.

Motivations personnelles ou déterminantes Le travail bénévole ou rémunéré au sein des organi-sations communautaires fournit aussi aux gens la possibilité d’acquérir une expérience de travail pertinente, de connaître les possibilités d’emploi, de perfectionner leurs compétences, etc. La pos-sibilité de perfectionner les compétences liées à un emploi peut inciter beaucoup de personnes à travailler bénévolement ou contre rémunération dans le secteur communautaire. Le développement des compétences linguistiques intéresse souvent au plus haut point les nouveaux immigrants. Toutefois, la recherche antérieure démontre que ceux qui sont principalement motivés par de telles préoccupa-tions et non par la cause (par des motivations sur le plan des valeurs) changent rapidement d’emploi21. Peu de personnes interviewées dans le cadre de la présente étude ont indiqué que leur emploi actuel en était un de « survie ».

« J’aimerais travailler dans mon propre domaine... En ce moment, je dois survivre. J’effectue les tâches élémentaires de l’emploi

que j’avais dans [mon pays : en Asie] et je reçois le salaire minimum. » – Employé

21 Stacy Ashton, Nancy Baker et Ali Parandeh, Building Caring

Communities : The Contributions of Immigrant Volunteers : A Qualitative

Study into the Experiences of Immigrant Volunteers at Mainstream Agencies, Coquitlam (BC), Community Volunteer Connections, 2006, p. 16.

Le bénévolat est souvent facilité par des agents communautaires et sollicité par des personnes désireuses d’acquérir une expérience de travail et un emploi rémunéré dans le secteur commu-nautaire ou dans d’autres secteurs. Selon les don-nées d’une enquête menée en 2004 au Canada sur l’apprentissage et le travail (National Survey of Learning and Work), 45 % des immigrants récents disaient avoir fait du bénévolat afin d’améliorer leurs perspectives d’emploi22.

« Lors de ma formation à l’emploi en tant que nouvel arrivant, j’ai réalisé que je devais

développer un réseau. J’ai décidé de travailler comme bénévole afin que les gens puissent constater la qualité de mon travail... Il est plus facile pour moi de développer un

réseau de cette façon. » – Employé

Les immigrants ayant acquis une expérience de travail et des diplômes dans leur pays d’origine viennent souvent au Canada en espérant trouver du travail dans le même domaine, mais se butent à des barrières ou à des difficultés importantes pour trouver du travail. Ils estiment fréquemment que les rôles semblables dans le secteur communautaire leur sont plus accessibles, tout en leur fournissant la possibilité d’appliquer leurs compétences.

« Au début, je n’ai pas obtenu d’emploi avant quatre mois. » – Employé

Environnement de travail accueillant Parmi les gens interrogés, plusieurs ont mentionné qu’un environnement de travail positif constitue un facteur important. Pour beaucoup d’entre eux, les contacts qu’ils ont eus à leur arrivée avec un organ-isme communautaire, souvent comme clients, ont créé une forte impression qui a été déterminante par la suite dans leur choix de carrière.

22 Cité par Daniel Schugurensky, Bonnie Slade et Yang Luo, dans Can Volunteer work help me get a job in my field? : On Learning, Immigration and Labour Markets, Ontario Institute for Studies in Education / Université de Toronto, 2008, p. 1 à 10.


« J’ai trouvé que l’environnement de services aux immigrants était chaleureux

et accueillant. Ça m’a attiré et j’ai voulu aider. » – Employé

D’autres caractéristiques importantes de l’environnement de travail comprennent la nature multiculturelle du milieu de travail, la souplesse qui leur permet de concilier les exigences de leur travail et de leur vie personnelle, une structure organisationnelle horizontale plutôt qu’une struc-ture hiérarchique rigide, un modèle favorisant l’autonomisation (au lieu d’un modèle bureaucrat-ique), et un niveau de stress plus faible que dans d’autres secteurs.

Implications Alors que s’accroît la concurrence pour l’embauche de personnel, le secteur communautaire devra se distinguer comme possibilité de carrière, sinon il risque de se priver de talents précieux. Si, dans le passé, certains ont recommandé de rehausser l’image du secteur, la présente recherche illustre à quel point une telle mesure serait particulière-ment utile pour attirer de nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles. L’information

au sujet des possibilités de carrière dans le secteur communautaire devrait utiliser des messages faisant référence à la reddition de compte dans le secteur, au professionnalisme du secteur et à la diversité des possibilités qu’on y trouve. Les ressources actuelles peuvent être mises à contribution, y compris les ateliers de recherche d’emploi, les publications gou-vernementales sur les carrières et sur les emplois, et les communications ciblant les groupes ethniques. Voici des recommandations plus spécifiques :

• intervenir auprès des organismes d’aide aux immigrants, et des bureaux d’emploi locaux ou internationaux, afin de faire connaître le secteur communautaire comme un choix de carrière viable;

• promouvoir un outil du Conseil RH : l’Explorateur de carrières http://hrcouncil.ca/a-propos-du-secteur/accueil.cfm, une ressource qui décrit certains rôles ainsi que la scolarité et l’expérience nécessaires pour obtenir un emploi rémunéré dans le secteur;

• la révision du matériel de recrutement d’une organ-isation, pour s’assurer qu’on y précise comment l’organisation veille à ce que son travail produise un impact ou permette d’améliorer les conditions de vie. La documentation devrait aussi aborder des aspects qui sont au cœur des activités organ-isationnelles : reddition de compte, structure et professionnalisme.

http://hrcouncil.ca/a-propos-du-secteur/accueil.cfm

http://hrcouncil.ca/a-propos-du-secteur/accueil.cfm


4 Pratiques de recrutement et de sensibilisation

Bien qu’une « image » positive du secteur constitue une base essentielle, les organisations communautaires contribuent largement à leur propre succès

pour ce qui est d’attirer un bassin diversifié de candidats. Une sensibilisation active et des pratiques de recrutement plus efficaces auront un impact import-ant sur la capacité d’un employeur d’attirer des chercheurs d’emploi qualifiés, en particulier des immigrants et des membres des minorités visibles.

Attirer des candidats diversifiés : les barrièresLes employeurs du secteur rapportent des difficultés à susciter des demandes d’emploi de la part de candidats diversifiés. Un employeur sur cinq ne reçoit pas de demande d’emploi de ces bassins de talents, ou est incapable d’y

Les organisations communautaires contribuent largement à leur propre succès pour ce qui est d’attirer un bassin diversifié de candidats.

Points saillants du chapitrePeu d’organisations communautaires entreprennent de façon proactive des efforts de sensibilisation ou de recrutement qui tiennent compte délibérément de la diversité ethnique. Ayant un accès limité à l’information et aux ressources, les employeurs utilisent souvent des approches RH informelles.

Par ailleurs, le secteur communautaire compte une vaste gamme d’appellations d’emploi qu’il est difficile d’interpréter lorsqu’un candidat potentiel essaie de déterminer où ses compétences et ses connaissances peuvent servir.

C’est pourquoi les immigrants récents et les membres des minorités visibles sont en général sous-utilisés dans le secteur, tant pour les emplois rémunérés que pour les postes de bénévoles.

Certaines pratiques peuvent être efficaces :• le réseautage avec les communautés ethniques ou avec les organisations liées aux communautés ethniques;• des efforts de sensibilisation et de recrutement qui permettent de sensibiliser les nouveaux immigrants et les

membres des minorités visibles;• la promotion du secteur comme option de carrière viable; • une description claire des professions;• l’élimination des barrières pour les postes de bénévoles.


recruter des candidats qualifiés. De même, plu-sieurs employeurs soulignent qu’ils ne savent pas comment trouver des candidats qualifiés parmi les immigrants et les membres des minorités vis-ibles. Beaucoup d’employeurs continuent à utiliser des approches traditionnelles : annonces dans les principaux médias et sites Internet, et bouche-à-oreille. Peu d’employeurs disent entreprendre de façon proactive des efforts de sensibilisation ou de recrutement qui tiennent compte délibérément de la diversité ethnique.

« Notre main-d’œuvre demeure largement de race blanche; nous utilisons encore des méthodes très traditionnelles pour recruter

du personnel, et c’est pourquoi la main-d’œuvre ne change pas. de recrutement et de sensibilisation.

Ces régions urbaines comptent un nombre relati» – Employeur

Selon la recherche, les employeurs de Toronto, Montréal et Vancouver connaissent mieux les res-sources vement grand d’immigrants et de membres des minorités visibles, et offrent une vaste gamme de ressources pour les employeurs et pour les cher-cheurs d’emploi. De plus, les défis et les possibilités de la diversité ethnique sont très visibles. Bien qu’il faille tout de même sensibiliser les organisations communautaires de ces villes, la difficulté est plus préoccupante dans les plus petits centres urbains.

Quatre barrières à la diversité ethnique sont érigées dans le secteur. Une concerne tant les immigrants récents que les membres des minorités visibles, et les autres sont propres au recrutement des nouveaux immigrants :

Le recrutement grâce aux réseaux informels Les employeurs et les employés s’entendent pour dire qu’un réseau est un facteur important pour avoir accès à un emploi dans le secteur. Beaucoup de possibilités d’emploi ne sont pas affichées et les processus de recrutement sont souvent informels. Les petits employeurs hésitent particulièrement à consacrer du temps et des ressources aux campagnes

de recrutement, et ils comptent sur leur réseau per-sonnel pour trouver des candidats lorsqu’ils ont un poste à pourvoir.

« Le secteur communautaire est un petit environnement. La recherche d’un candidat s’effectue souvent dans des réseaux plutôt

fermés. » – Employeur

Le fait de compter sur des réseaux informels et sur le bouche-à-oreille ne permet pas d’attirer beau-coup de candidats issus des nouveaux bassins de talents; cette pratique est plus susceptible de susci-ter des demandes d’emploi de la part de personnes ayant un profil similaire à celui des personnes qui travaillent dans le réseau. Étant donné que les membres des minorités visibles sont déjà sous-repré-sentés dans le secteur, une telle pratique ne fait que renforcer la situation actuelle et leur crée une barrière à l’entrée dans le secteur.

• Les nouveaux immigrants sont encore moins susceptibles d’avoir des réseaux professionnels au Canada. Les employés du secteur communautaire qui sont des immigrants confirment le succès de ces stratégies :

• Beaucoup d’entre eux ont trouvé leur premier emploi dans le secteur grâce aux offres d’emploi affichées dans les journaux ou dans l’Internet.

• Plusieurs des personnes interviewées ont décrit comment leur réseau personnel leur avait permis de trouver du travail.

• Deux personnes interviewées ont mentionné que, n’ayant pas de réseau, elles avaient communiqué directement avec une organisation afin de faire connaître leurs compétences. Elles ont rencontré un cadre de l’organisation et toutes les deux ont reçu une offre d’emploi par la suite.

Le bénévolat : une voie d’accès à un emploi Beaucoup de gens accèdent à un emploi rémunéré dans le secteur communautaire après avoir rempli un rôle de bénévole. Il s’agit d’une approche efficace pour développer des compétences et des connais-sances liées à un poste, pour se familiariser avec des organisations particulières ou avec des sphères d’activité du secteur communautaire, pour bâtir des réseaux personnels, et pour connaître les possibilités


d’emploi. Toutefois, la recherche démontre que les nouveaux immigrants doivent également relever des défis pour travailler comme bénévoles.

« Au début, lorsque je cherchais un emploi, j’ai postulé pour des postes de bénévole, mais on m’a demandé une référence au Canada. J’ai réalisé qu’il serait difficile de devenir bénévole, aussi j’ai abandonné

l’idée. » – Employé

Les barrières auxquelles sont confrontés les chercheurs d’emploi immigrants comprennent des compétences linguistiques limitées, la diffi-culté de contacter les personnes qui leur servent de référence, les préférences des employeurs pour l’expérience acquise au Canada, etc. (Ces barrières sont abordées de façon plus approfondie dans les sections suivantes). Toutefois, la recherche indique que ces barrières s’appliquent tant aux postes de bénévoles qu’aux postes rémunérés.

Un point qui est peut-être plus subtil : le secteur communautaire est plus structuré au Canada que dans bien d’autres pays, et on y accorde beaucoup d’importance à l’engagement et à la reddition de compte. Lorsque les immigrants font du bénévo-lat afin de perfectionner leurs compétences et de créer un réseau, les employeurs soulignent que ces immigrants comprennent mal les attentes de l’organisation à l’endroit des bénévoles. De telles incompréhensions ont une incidence sur les rela-tions et font en sorte qu’il est plus difficile pour les bénévoles d’accéder à un emploi rémunéré.

« Le processus pour devenir bénévole n’a pas été facile… J’ai communiqué avec quatre organismes, et un seul m’a demandé de

commencer immédiatement; les trois autres m’ont fait attendre. À certains égards, il a été aussi difficile d’obtenir un poste de bénévole

qu’un emploi. J’ai trouvé cela surprenant, car j’offrais mes services gratuitement. Ça ne

se serait pas passé ainsi dans [mon pays : en Amérique du Sud]. » – Employé

Bien que le bénévolat comporte ses propres défis, il s’agit néanmoins d’une stratégie fruc-tueuse qu’ont utilisée bon nombre de personnes interviewées. C’est une méthode efficace pour perfectionner ses compétences, développer un réseau professionnel et démontrer ses capacités à l’employeur.

Une connaissance limitée du secteur communautaire canadien Le marché du travail du secteur communautaire est mal connu. Aussi, ce n’est pas surprenant que s’y retrouvent difficilement les nouveaux arrivants qui ont émigré d’autres pays où le secteur est différent. Il n’est pas aisé pour eux de cerner les possibilités d’emploi qui leur conviennent dans le secteur, et de préparer en conséquence leur CV et leur stratégie de recherche d’emploi.

« Je voulais travailler et je ne savais pas que l’emploi que je postulais s’exerçait

dans le secteur communautaire. En fait, je croyais qu’il s’agissait d’un poste au

gouvernement. » – Employé

Les employeurs soulignent un autre aspect de cette question : souvent, les nouveaux immigrants ne connaissent pas les philosophies, les perspectives et les valeurs des organisations communautaires canadiennes (p. ex., les organisations féministes). Cet aspect fait en sorte qu’il est difficile pour les immigrants de comprendre la nature du poste offert et de savoir s’il correspond à leurs intérêts et à leur qualification.

Des appellations d’emploi variées Dans le secteur communautaire, les postes ne sont pas clairement définis et la qualification n’est pas aussi hautement réglementée. Cette situation peut poser des défis, mais présente aussi des possibilités.

« Je n’ai jamais vraiment considéré le secteur communautaire; c’est arrivé par hasard…

Je ne savais pas qu’on pouvait être un professionnel dans ce secteur. » – Employé


Lorsque les professions ne sont pas clairement définies ni bien comprises, il est plus difficile pour les chercheurs d’emploi de déterminer les organisations et les postes qui leur conviennent, et d’exposer les compétences transférables qui peuvent être pertinentes à un poste. Par exemple, beaucoup d’immigrants récents possèdent une reconnais-sance professionnelle comme « ingénieur » ou « médecin », et ils effectuent une recherche d’emploi à partir de ce titre professionnel. Cette difficulté touche quiconque n’est pas habitué au secteur, mais elle peut être particulièrement grande pour les nouveaux immigrants qui connaissent mal la nature et la portée du travail des organisations commu-nautaires au Canada.

En outre, lorsque les tâches des postes affichés sont difficiles à comprendre, cela peut attirer un grand nombre de candidats non qualifiés. Lorsque les employeurs doivent examiner de nombreuses demandes d’emploi (tâche qui prend un temps considérable), beaucoup d’entre eux passent rapide-ment en revue les CV, ce qui constitue une autre barrière pour les immigrants dont la qualification n’est peut-être pas facile à évaluer.

Lorsque la qualification professionnelle acquise dans leur pays d’origine n’est pas pleinement trans-férable, les nouveaux immigrants peuvent néan-moins chercher des rôles connexes à leur domaine d’expertise. Par exemple, des médecins formés à l’étranger peuvent accomplir un travail intéressant dans les organisations communautaires du domaine de la santé.

Implications Les organisations qui offrent un service direct à une clientèle ethniquement diversifiée réussissent en général à attirer des candidats qualifiés qui sont des immigrants récents ou des membres des minorités visibles. Ces organisations sont mieux connues dans les communautés ethniques, les membres de ces communautés connaissent mieux le secteur et l’organisation, et c’est ainsi que se créent des réseaux plus développés.

Certains employeurs sont en mesure de repérer des ressources telles que des organismes d’aide aux immi-grants, des firmes spécialisées dans le recrutement,

et d’autres fournisseurs de services de leur région. Toutefois, tous ne sont pas pleinement au courant des ressources auxquelles ils peuvent recourir.

« J’aimerais disposer d’une liste d’organisations qui ont des contacts

réguliers avec les nouveaux immigrants, et qui afficheraient des postes pour moi. »

– Employeur

Voici des stratégies fructueuses :

• En vue de vous faire connaître des communautés ethniques et d’y sensibiliser les chercheurs d’emploi, formez des partenariats avec les organismes d’aide aux immigrants et les associations professionnelles qui se consacrent à certaines communautés (p. ex., l’Office of African Nova Scotians, un organisme qui aide le gouvernement de la Nouvelle-Écosse à offrir des services aux Néo-Écossais d’origine africaine).

• Embauchez des immigrants et des membres des minorités visibles, ce qui incitera d’autres personnes de ces groupes à poser leur candidature.

• Faites des efforts de sensibilisation en ciblant des bassins de talents diversifiés; recourez aux médias ethniques, aux associations et organismes eth-niques, etc.

• Dans les postes affichés, précisez que l’éducation et l’expérience acquises à l’étranger seront recon-nues. De cette façon, les immigrants qualifiés sont encouragés à poser leur candidature, et l’organisation signale son engagement envers la diversité.

• Faites connaître aux nouveaux immigrants, par l’entremise des consulats et des sites Web pour immigrants, l’information au sujet des postes rémunérés et des postes de bénévolat offerts.

• Rehaussez l’image du secteur afin de contrer la perception communément répandue au sujet du caractère précaire des emplois du secteur. Soulignez la nature structurée et professionnelle du secteur.

• Affichez les postes dans le public. Ne vous con-tentez pas des réseaux informels et du bouche-à-oreille, afin de permettre à un plus large bassin de candidats diversifiés d’avoir accès à ces postes.

• Faites connaître aux communautés ethniques les possibilités d’emploi rémunéré et les postes de bénévoles :


> ciblez les communautés ethniques dans vos communications;

> identifiez les leaders d’opinion de chaque groupe ethnique;

> faites de vos employés diversifiés des ambassa-deurs qui vous aideront à recruter des per-sonnes ayant des origines semblables aux leurs;

> cernez les motivations cruciales de chaque groupe et mentionnez-les dans vos communications.

• Rédigez des descriptions et des annonces d’emploi qui attirent les bénévoles et les travailleurs potenti-els, en n’oubliant pas :

> de fournir le genre d’information qui aide en particulier les nouveaux immigrants à com-prendre le poste et son contexte;

> d’employer un langage simple et accessible;

> d’utiliser des publications et des endroits con-nus des nouveaux arrivants et des membres des communautés ethniques.


5 Sélection et embauche

Les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles doivent surmonter plusieurs barrières pour travailler dans le secteur commu-

nautaire. La recherche sur les pratiques exemplaires suggère que certains de ces défis peuvent être relevés en fournissant aux personnes de l’information et une formation pour réduire ou éliminer ces difficultés (p. ex., préparation d’un CV, compétences linguistiques). D’autres solutions sont plus complexes, car les problèmes sont systémiques et font intervenir les caractéristiques des personnes, des organisations et de la société; toutes ces caractéristiques se con-juguent pour empêcher les nouveaux immigrants ou les membres des minorités visibles d’avoir accès à des possibilités d’emploi.

Préjugés systémiques et discriminatoires Au sein de la main-d’œuvre canadienne, les pratiques discriminatoires demeurent une réalité pour les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles. Les immigrants qui sont aussi membres d’une minorité visible (surtout les immigrants récents) sont plus susceptibles de subir les

Les pratiques discriminatoires demeurent une réalité pour les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles.

Points saillants du chapitreLes barrières systémiques des processus de sélection limitent la diversité ethnique de bon nombre d’organisations communautaires. Parmi les barrières on relève :

• l’hésitation des employeurs à embaucher des candidats « surqualifiés »;

• les différences culturelles qui ont une incidence sur l’adéquation entre la personne et l’organisation;

• les barrières au bénévolat;

• les compétences linguistiques et l’accent;

• l’importance accordée à l’expérience de travail au Canada; la reconnaissance des titres de compétences étrangers (éducation et expérience);

• les limites des pratiques RH des employeurs.

Les employeurs et les employés révèlent que les pratiques discriminatoires et les approches teintées de préjugés demeurent une réalité pour les immigrants et les membres des minorités visibles.

Les employeurs peuvent mieux réussir à embaucher des candidats diversifiés lorsqu’ils sont disposés à remettre en question les pratiques courantes et à introduire des pratiques plus inclusives.


conséquences négatives des pratiques relevant de la discrimination raciale systémique23, dont les stéréo-types et un manque général de sensibilisation aux différences culturelles, aux accents plus prononcés, aux fêtes religieuses24, etc.

Dans tous les secteurs de l’économie, de nou-veaux immigrants et des membres des minorités visibles ont couramment le sentiment que les processus d’entrevue et de sélection sont teintés de préjugés. Bien que ces préjugés puissent être attribués au racisme et à la discrimination, ils peu-vent aussi être causés par l’ignorance des recruteurs vis-à-vis des effets subtils et puissants des différences culturelles (y compris les styles de communication, les interactions sociales marquées par les rapports hiérarchiques ou les rapports entre les sexes, et les différentes coutumes ou valeurs religieuses).

« Une des choses qui m’ont causé un choc à mon arrivée au Canada, c’est le racisme...

personne ne m’avait jamais donné l’heure juste. » – Employé

Les préjugés ont un impact sur l’embauche et la rétention des immigrants et des membres des min-orités visibles dans le secteur communautaire. Ces mythes, stéréotypes, suppositions ou incompréhen-sions peuvent influencer la prise de décision tout au long du processus de recrutement et d’embauche, et avoir des répercussions sur la diversité ethnique. En effet :

• La recherche sur le marché du travail indique que la discrimination fondée sur la race existe toujours. Pour ce qui est de l’emploi, les résultats des immigrants de race blanche ou caucasienne ont tendance à s’améliorer plus rapidement que les résultats des immigrants issus des minorités visibles, et les résultats des membres des minorités visibles qui sont nés au Canada (contrôlés pour le niveau de scolarité et d’autres facteurs) ont ten-dance à être inférieurs à la moyenne nationale25.

23 John Shields, Khan Rahi et Antonie Scholtz, Visible-Minority Employment Exclusion : The Experience of Young Adults in Toronto, Metropolis, Policy Matters, septembre 2006, p.8.

24 Joan Ryan, rapport Immigrant and Visible Minority Women in the Non-Profit Sector as Volunteers and Paid Workers, novembre 2004, p. 9.

25 Micheline Labelle, août 2007, p. 30.

• Les employeurs mentionnent qu’il existe un préjugé implicite pour l’embauche à l’intérieur du secteur communautaire, et un fort préjugé contre l’embauche de travailleurs du secteur privé. Il y a aussi des préférences pour l’embauche de per-sonnes connues et qui ont déjà un bon bilan dans une sphère d’activité du secteur communautaire. Certaines organisations communautaires préfèrent embaucher uniquement des personnes qui travail-lent pour elles comme bénévoles, et il est difficile pour les immigrants et les membres des minorités visibles d’avoir accès à un poste de bénévole (cf. ci-dessus). Il existe aussi une peur des différences, et des préoccupations au sujet des incidences dans le milieu de travail. Toutes ces préférences relatives à l’embauche font en sorte qu’il est plus difficile pour les immigrants ou pour les membres des minorités visibles d’entrer dans le secteur et d’y obtenir de l’avancement.

• Seulement 8 % des employeurs indiquent que « le manque de connaissances au sujet des pratiques de sélection qui tiennent compte des différentes cultures » représente une difficulté pour l’embauche d’immigrants ou de membres des minorités visibles. Toutefois, il faut interpréter avec prudence ce résultat. Les données de la recherche menée dans d’autres secteurs, les réponses des employeurs, ainsi que l’évaluation qu’a faite le Conseil RH au sujet des pratiques RH dans le secteur, indiquent que ce faible pourcentage reflète probablement un manque d’appréciation de l’importance de cet enjeu, plutôt qu’un haut niveau de compétences à mener des processus de sélection exempts de préju-gés. Quelques exemples des processus de sélection fournis par les employeurs laissent croire qu’ils ont relativement peu de connaissances au sujet des processus de sélection exempts de préjugés.

« Mon organisation a connu “des arrêts et des départs” pour ce qui est d’embaucher

des immigrants, et en est venue à la conclusion que, pour réaliser des progrès, les organisations doivent garder le cap sur leur

objectif. Si l’on se relâche, les préjugés subtils s’infiltrent à nouveau. » – Employeur


D’autres enjeux démontrent les barrières aux-quelles se butent les immigrants, en particulier :

• Les critères courants de sélection peuvent teinter involontairement de préjugés le processus de sélection. Un employeur a décrit un processus de sélection dans lequel 80 % des candidats étaient des immigrants : après l’évaluation (à l’aide d’une grille de sélection normalisée), les cinq CV retenus provenaient tous de candidats nés au Canada. Ce résultat a incité l’employeur à réviser entièrement le processus et à remettre ouvertement en question les critères et les suppositions.

• Des différences stylistiques dans la présentation et le contenu des CV peuvent mener à l’exclusion hâtive de candidats qualifiés. En beaucoup de pays, les CV peuvent typiquement compter dix pages et fournir de longues descriptions de chaque expéri-ence passée, alors qu’au Canada on estime qu’il est plus approprié de présenter des CV concis.

• Les employeurs semblent hésiter à embaucher des immigrants. Ils pensent qu’il est plus risqué d’embaucher un nouvel arrivant, et qu’il faut investir de façon considérable en temps et en ressources. Un piètre rendement et un important roulement du personnel peuvent avoir un impact important sur les petites organisations commu-nautaires, et les forcer à être très prudentes lorsque l’embauche leur semble présenter des risques. Ces préjugés peuvent mettre à l’écart des candidats qualifiés, à différentes étapes du processus de présélection et de sélection. Par exemple, certains candidats sont écartés en raison de leur nom : « ce candidat semble être un immigrant ».

• Il existe aussi des préjugés contre la qualification acquise à l’étranger. Les employeurs révèlent que l’éducation acquise à l’étranger est perçue comme étant de moindre qualité que l’éducation acquise au Canada.

Reconnaissance des titres de compétences et de l’expérience L’évaluation de la qualification acquise à l’étranger pose des défis importants à l’embauche des candidats immigrants. Beaucoup d’employeurs n’embaucheront pas d’immigrants qualifiés sans savoir si leurs diplômes sont comparables aux nor-mes canadiennes, ce qui peut être difficile à déter-miner. Même si différents services peuvent aider les

organisations canadiennes à évaluer les diplômes et les titres de compétences des nouveaux immigrants, bon nombre d’employeurs ne connaissent pas ces services26.

Certains employeurs disent qu’il est difficile d’évaluer la qualité et la validité des titres de com-pétences étrangers. N’ayant pas la capacité interne d’effectuer de telles évaluations, les organisations paient souvent des consultants ou des organismes de réglementation pour obtenir une évaluation indépendante. Comme les coûts afférents sont trop élevés pour les organisations communautaires qui ont des ressources limitées, cela peut nuire aux candidats qualifiés. De plus, de telles évaluations requièrent beaucoup de temps, et il est souvent plus facile pour l’employeur de choisir un autre candidat.

La recherche antérieure a documenté les dif-ficultés rencontrées par les immigrants pour faire reconnaître leur formation ou leur expérience de travail à l’étranger, peu importe leur profession ou leur secteur. La difficulté à faire reconnaître leurs titres de compétences fait en sorte que, même s’ils sont hautement éduqués, les nouveaux immigrants continuent d’afficher des taux de chômage plus élevés que l’ensemble de la population27.

En plus d’une préférence pour une expéri-ence de travail acquise au Canada (cf. ci-dessous), les employeurs attachent une plus grande valeur à l’éducation reçue au Canada. Les employeurs cernent deux domaines de préoccupation : la supposition implicite que le système d’éducation au Canada est supérieur au système d’éducation d’autres pays; et les affirmations relatives à l’éducation acquise à l’étranger, qui sont plus dif-ficiles à vérifier.

Il est particulièrement compliqué d’obtenir des références. Bon nombre d’organisations exigent des références « canadiennes », ce qui est très difficile pour les nouveaux arrivants. D’autres organisations demandent des « références de travail », mais ont du

26 Voir par exemple le rapport Barriers to Hiring Skilled Immigrants In North Peel, Brampton Board of Trade, 2007. On trouvera en annexe un lien vers les organismes qui offrent une évaluation normalisée des titres de compétences étrangers.

27 Travail - Taux de chômage », sur le site Web de Ressources humaines et Développement des compétences Canada : http://www4.rhdcc.gc.ca/[email protected]?iid=16 (consulté le 6 septembre 2011).

http://www4.rhdcc.gc.ca/[email protected]?iid=16


mal à évaluer ou à confirmer les références reçues d’autres pays.

Il y a d’autres difficultés d’ordre général pour l’évaluation de l’expérience et des compétences d’un candidat immigrant. Lorsqu’un employeur ne connaît pas la culture du pays d’origine du candidat, et que le candidat n’est pas très habitué au contexte de travail dans une organisation com-munautaire canadienne, il est difficile de s’entendre mutuellement sur la pertinence et la transférabilité des compétences, et sur les précédentes expéri-ences de travail. Un employeur a cité l’exemple particulièrement frappant d’une immigrante qui a failli être écartée du processus de sélection parce que son CV ne mentionnait pas explicitement de formation formelle en ce qui a trait au féminisme ou aux questions féminines. Toutefois, ses réalisa-tions professionnelles comportaient le lancement et la coordination d’une entreprise de transforma-tion du poisson qui était gérée par une femme. Heureusement, le gestionnaire d’embauche con-naissait suffisamment l’économie et la culture du pays d’origine de la candidate pour réaliser qu’il s’agissait d’une démonstration impressionnante d’une orientation féministe et de l’application de compétences.

Importance de l’expérience de travail au Canada La recherche montre que les employeurs et les per-sonnes interviewées conviennent qu’il est import-ant de connaître le contexte canadien et d’avoir une expérience de travail au Canada, dans le secteur communautaire.

« Je n’ai pas trouvé difficile de décrocher un emploi rémunéré dans le secteur, parce j’avais beaucoup travaillé comme bénévole et que j’avais un diplôme d’une université

canadienne. » – Employé

Une dame interviewée, qui n’avait pas d’expérience au Canada, a travaillé comme béné-vole pour quatre organisations en espérant obtenir un emploi. Elle a ensuite obtenu un poste de courte durée comme stagiaire au gouvernement et, avec

cette expérience sur son CV, elle a été capable de trouver un emploi.

La nécessité d’avoir une expérience de travail au Canada est une grande source de préoccupation pour les nouveaux immigrants qui peuvent avoir une expérience substantielle à l’étranger, mais peu ou aucune expérience dans le contexte canadien. Les chercheurs d’emploi nés au Canada doivent cependant eux aussi surmonter ce problème : certaines études ont constaté que beaucoup d’employeurs supposent que tous les membres des minorités visibles n’ont pas acquis d’expérience au Canada (en se basant sur la supposition qu’ils sont de nouveaux immigrants ou qu’ils sont nés à l’étranger)28.

« Comme j’avais travaillé aux États-Unis pour le développement international, je ne croyais pas qu’il serait difficile de travailler dans une grande organisation communautaire, mais j’ai réalisé que le

manque d’expérience au Canada constituait un obstacle. » – Employé

Une étude de Statistique Canada29 révèle que les immigrants citent le manque d’expérience au Canada comme le principal obstacle à un emploi intéressant. Selon une étude réalisée au Québec au sujet de l’embauche et du maintien en poste des femmes des communautés et des groupes culturels, à Montréal, le manque de compétences linguis-tiques et le manque d’expérience au Québec ou au Canada étaient les obstacles les plus souvent mentionnés30. Un employeur sur six a indiqué que le manque d’expérience de travail des candidats constitue un obstacle pour l’embauche. Les employeurs exigent fréquemment une expéri-ence au Canada parce qu’il est difficile de vérifier

28 Visible Minorities and Employment in Peel : Findings from Focus Group Discussions with Visible Minorities and Service Providers, Social Planning Council of Peel, septembre 2000.

29 Immigrant-Friendly Businesses : Effective Practices for Attracting, Integrating, and Retaining Immigrants in Canadian Workplaces, novembre 2009.

30 Facteurs favorisant l’embauche et le maintien en emploi des femmes des communautés culturelles et immigrantes dans les groupes de femmes de Montréal, Table des groupes de femmes de Montréal, janvier 2010.


l’expérience de travail et l’éducation acquises par les nouveaux immigrants à l’étranger, ainsi que leurs références. Un rapport31 estime que la nécessité d’une expérience « au Canada » peut cacher une discrimination. Les employeurs offrent une autre explication : comptant sur un effectif restreint et sur des ressources limitées, et n’ayant pas le temps de former les gens, ils ont besoin de nouveaux employés qui se mettent immédiatement au travail — ce qui n’est possible que lorsqu’on a déjà acquis une expérience de travail en contexte canadien. En fait, plusieurs employeurs expriment une préférence pour une expérience encore plus localisée : au sein de l’industrie et du secteur, par exemple en santé mentale ou dans les services pour le développement de la petite enfance, au Québec ou à Calgary, etc.

La préférence d’une expérience au Canada crée une impasse pour les nouveaux immigrants. Il s’avère rapidement impossible pour eux d’entrer dans le sec-teur si l’expérience au Canada est une exigence. Bien que le bénévolat puisse être un moyen d’acquérir une expérience locale, les participants à la recherche soulignent qu’il est presque aussi difficile d’obtenir un poste de bénévole que d’acquérir une expérience de travail rémunéré. Dans beaucoup d’organisations communautaires, le processus pour engager un béné-vole comprend l’examen du CV, une vérification du casier judiciaire, au moins une entrevue et de mul-tiples vérifications des références.

« Un poste de bénévole peut être une bonne façon d’acquérir de l’expérience, mais là encore, il y a beaucoup de concurrence.

L’expérience au Canada est exigée pour les postes de bénévoles, ce qui décourage les

nouveaux immigrants. » – Employeur

Langue, accent et communication Une étude antérieure32 révèle que les employeurs sont préoccupés par les aptitudes linguistiques : 87 % d’entre eux ont affirmé que leur milieu de

31 Pan-Canadian Sector Council & Immigrant Dialogue, rapport Barriers Affecting the Integration of Non-Regulated Occupation Immigrants into the Canadian Labour Market, The Canadian Coalition of Community-Based Employability Training (CCCBET), 2006.

32 Rapport Barriers to Hiring Skilled Immigrants In North Peel, Brampton Board of Trade, 2007.

travail nécessitait un « niveau élevé de maîtrise de la langue » anglaise (ou française). Il semble qu’il ne suf-fit pas que les nouveaux Canadiens parlent la langue de la majorité assez bien pour se faire comprendre; ils doivent avoir une facilité d’expression orale et écrite qui leur permet de saisir les subtilités de la langue.

« Certains membres du public ne veulent pas travailler avec une personne qui a un accent prononcé, ni être servis par une

telle personne. » – Employeur Selon une autre étude, « les barrières linguis-

tiques sont les principaux obstacles à l’emploi des professionnels éduqués à l’étranger33 ». Au Québec, par exemple, des études constatent invariablement que les immigrants qui parlent français ont plus de chance de trouver un emploi dans la province que ceux qui ne parlent pas français34. Les employ-eurs indiquent qu’il est particulièrement difficile de pourvoir les postes bilingues avec de nouveaux immigrants, car ceux-ci sont moins susceptibles de parler couramment les deux langues officielles. Les compétences linguistiques sont spécialement importantes dans le secteur communautaire lorsque l’employé traite directement avec des clients qui peuvent être moins tolérants pour les accents ou les capacités linguistiques limitées. À cet égard, beau-coup d’employeurs disent recevoir des plaintes de la part des gens âgés, des clients qui ont eu des expéri-ences pénibles avec des personnes d’une nationalité particulière, et d’autres clients qui ont des difficul-tés émotionnelles ou physiques.

Les employeurs n’hésitent pas à donner des exemples de leurs réussites. Une organisation a embauché une professionnelle dans le domaine de la finance en sachant que ses capacités linguistiques étaient limitées, et lui a ensuite offert la possibi-lité de renforcer ses compétences linguistiques en profitant de congés. L’employeur a conclu en disant que le résultat a été entièrement positif, tant pour l’organisation que pour l’employée.

Les employeurs soulignent également que les ressources limitées font en sorte qu’il leur est difficile d’accommoder des employés dont les

33 Kevin Wennekes, 2006, p. 3.34 Brahim Boudarbat et Maude Boulet, avril 2010, p. 70.


capacités linguistiques sont insuffisantes, ou de les aider à suivre une formation linguistique. Même des organisations importantes du secteur affir-ment qu’elles n’ont pas les ressources pour aider à combler les lacunes linguistiques, et que les nou-veaux employés doivent immédiatement maîtriser la langue.

« Notre plus grand défi, c’est que notre programme a besoin d’une personne qui peut communiquer avec les Canadiens de partout au pays. Nous n’avons pas la capacité d’envoyer les gens apprendre la

langue. » – Employeur

Une autre recherche a démontré que les employ-eurs et les chercheurs d’emploi n’ont pas le même point de vue au sujet de la langue et de l’accent. Alors que les employeurs en font invariablement une barrière importante, les nouveaux immigrants se disent moins préoccupés à ce sujet35. Peut-être que les nouveaux arrivants n’estiment pas avoir des difficultés de communication, ou peut-être sont-ils inconscients de l’importance des subtilités culturelles en ce qui a trait aux compétences pour la communication et la langue.

Les gens interviewés disent que la capacité limi-tée à parler la langue officielle dissuade souvent les nouveaux arrivants de rechercher un poste de béné-vole ou un emploi rémunéré dans une organisa-tion du secteur. Les barrières linguistiques peuvent aussi réduire la capacité des nouveaux arrivants à bâtir des réseaux, à dénicher les offres d’emploi et à naviguer avec succès dans le processus de demande d’emploi.

On pourrait poser une question connexe : dans quelle mesure les employeurs attachent-ils de l’importance aux compétences dans d’autres langues que le français ou l’anglais? Bon nombre d’employeurs qui fournissent des services directs à une clientèle culturellement (et linguistiquement)

35 Rapport du PCPI, Employers and IEPs Speak about Strategies for Integrat-ing Internationally Educated Professionals into the Canadian Labour Force, 2009; Association for New Canadians (Terre-Neuve-et-Labrador), Integration of Immigrants into Newfoundland and Labrador Workforce, avril 2007.

diversifiée reconnaissent l’avantage des compétences linguistiques additionnelles des membres de leur personnel. L’aisance à parler aux clients dans leur propre langue améliore le service offert et constitue une valeur ajoutée pour la clientèle. Toutefois, on n’accorde pas toujours de l’importance aux com-pétences linguistiques additionnelles. Et même lorsque cette importance est reconnue, elle n’est pas explicitement communiquée aux candidats potentiels ou au personnel en poste. Dans une telle situation, les candidats et les employés ne savent pas qu’ils devraient mentionner leurs aptitudes linguistiques à l’employeur, qui ne leur donne aucun encouragement en ce sens. En conséquence, la personne passe à côté de possibilités de carrière et l’organisation ne récolte pas tous les avantages de cette diversité linguistique.

Il est clair que les employeurs doivent étudier soigneusement la question des compétences linguis-tiques. Ces compétences doivent être considérées comme des compétences additionnelles, assorties d’attentes pour le travail et d’un soutien approprié pour le perfectionnement des compétences, et liées explicitement aux buts et objectifs de l’organisation.

Candidats « surqualifiés »Alors que des candidats très qualifiés parmi les immigrants et les membres des minorités visibles peuvent être attirés vers le secteur communautaire comme point d’entrée à un emploi rémunéré au Canada, ils peuvent aussi être perçus comme étant « trop qualifiés » pour des postes qui nécessitent un niveau moindre d’éducation ou d’expérience. Les employeurs ont plusieurs opinions sur cette question :

• La surqualification pose un risque de rétention et représente un piètre investissement pour des ressources limitées. Les organisations commu-nautaires peuvent hésiter à embaucher des per-sonnes surqualifiées, car ces personnes peuvent les quitter, après avoir reçu une formation, en vue de poursuivre leur carrière dans le domaine qu’elles désirent. Même si un certain roulement du personnel est inévitable, pour bon nombre d’organisations communautaires il est difficile de justifier l’embauche d’immigrants ou de membres des minorités visibles qui sont surqualifiés.


• Dans les petites organisations communautaires, les employeurs disent se sentir menacés par des candidats plus éduqués et ils craignent que ces personnes voudront obtenir un poste de direction. Comme l’a dit un employeur, « est-ce que vous embaucheriez une personne plus éduquée que vous-même? ».

• D’autres employeurs n’estiment pas que les can-didats surqualifiés sont une source importante de préoccupation, et indiquent que l’attraction suivie de la perte de personnes très qualifiées est une réalité dans le secteur.

• Pour éviter d’être « surqualifiés », les nouveaux immigrants hautement qualifiés minimisent leurs compétences et leur CV. Cette pratique peut atténuer la préoccupation des employeurs au sujet de la surqualification, mais elle empêche aussi les employeurs de connaître les compétences trans-férables qui pourraient ouvrir plus tard d’autres possibilités au sein de l’organisation.

• Fait intéressant, un employeur a mentionné qu’il est devenu difficile de trouver des candidats qualifiés, et que son organisation étudie maintenant la candida-ture de personnes « surqualifiées » pour les postes vacants. Par exemple, pour des postes d’entrée dans les services de santé, on sélectionne, embauche et garde en poste des médecins formés à l’étranger.

Ironiquement, la stratégie de bon nombre de gens interviewés qui désirent avoir accès à un emploi rémunéré dans le secteur consiste à perfec-tionner leur formation et leur qualification par :

• la formation professionnelle;

• l’éducation générale, qui peut aussi améliorer les compétences linguistiques.

« Je suis retourné aux études pour améliorer mon anglais. Je voulais obtenir au Canada un emploi correspondant à mon niveau de scolarité. Aussi j’ai suivi des cours généraux,

par exemple en psychologie et en communication en entreprise. » – Employé

La plupart poursuivent la quête d’un emploi ou le perfectionnement de leurs compétences linguis-tiques, notamment par des :

• cours de langue (français ou anglais langue seconde);

• programmes d’emploi;

• programmes de mentorat;

• ateliers de recherche d’emploi.

Adéquation avec les normes et les valeurs culturelles Près du quart (23 %) des employeurs du secteur communautaire disent que le manque de connais-sances des candidats au sujet du contexte canadien constitue une barrière. Cela est particulièrement vrai des immigrants, mais aussi des autres candidats, y compris les membres des minorités visibles dont l’identité culturelle, les valeurs et l’éducation font en sorte qu’il leur est difficile de s’adapter aux nor-mes non écrites d’une organisation communautaire.

« Les immigrants n’ont pas la même approche en ce qui a trait à l’environnement de travail, ce qui n’est pas toujours bien vu par les organisations communautaires. »

– Employeur Dans les organisations communautaires, cet

enjeu présente au moins deux dimensions distinc-tes. Premièrement, il y a la question de l’adaptation de la personne à la culture organisationnelle et aux normes des milieux de travail canadiens. Deuxièmement, en beaucoup d’organisations com-munautaires (p. ex., des organismes qui offrent des services), il y a la question de l’adéquation avec les valeurs du travail lui-même (féminisme, autonomis-ation, pratiques pour le développement des enfants, santé mentale, etc.).

À la faveur du projet « Skills Without Borders » (compétences sans frontières) de l’organisme Brampton Board of Trade, des employeurs de divers secteurs de l’économie ont exprimé l’opinion que certains candidats nouveaux immigrants n’étaient pas suffisamment habitués aux normes et aux attentes des milieux de travail canadiens36. Ces employeurs croient qu’il incombe aux immi-grants de mieux se familiariser avec la « culture canadienne ». Une grande proportion du secteur

36 Rapport Barriers to Hiring Skilled Immigrants In North Peel, Brampton Board of Trade, 2007.


communautaire est très orientée vers la presta-tion de services, et les normes du milieu de travail reflètent de solides valeurs pour ce qui est de la confidentialité, de l’espace et des limites, de l’éthique du travail et de la compatibilité culturelle. La compréhension de ces normes est une exigence cruciale pour qu’un employé puisse offrir un bon rendement dans le secteur communautaire.

« Le manque d’expérience au Québec est un obstacle. Si vous ne connaissez pas le contexte, les donateurs et les partenaires,

vous ne serez pas en mesure d’être efficace dès votre entrée en fonction. » – Employeur

Dans les organisations qui offrent un service direct à la clientèle, des valeurs importantes sont souvent inhérentes au travail lui-même. Ces valeurs sociales ou sociétales concernent des questions telles que le féminisme, l’autonomisation, les pra-tiques de développement des enfants, les attitudes envers les personnes handicapées, la santé mentale, etc. Les employeurs mentionnent plusieurs « valeurs fondamentales » qui ont un impact important sur leur capacité d’intégrer particulièrement les nou-veaux immigrants, et ils indiquent que certains nouveaux immigrants possèdent des valeurs très affirmées (et différentes) de celles de l’organisation. Les employeurs soulignent qu’il est important (même si c’est souvent difficile), durant le processus de sélection, d’évaluer comment les valeurs d’un candidat correspondent aux valeurs organisation-nelles. Les employeurs reconnaissent qu’ils sont peu en mesure, avant l’embauche, d’évaluer avec préci-sion et équité les valeurs fondamentales, et que par la suite le défi est plus grand lorsqu’il faut commu-niquer ces valeurs et former à cet égard.

« Nous avons dû congédier des personnes en raison de leur style disciplinaire avec les enfants. Souvent, ces valeurs sont ancrées

dans leur culture. » – Employeur

Limites des pratiques RH Certains employeurs révèlent que bien des dif-ficultés liées à l’embauche de candidats qualifiés parmi les immigrants et les membres des minorités visibles illustrent simplement, à un degré supérieur, les problèmes inhérents à l’embauche d’un nouvel employé. La recherche du Conseil RH confirme que beaucoup d’organisations communautaires de petite et moyenne taille n’ont pas de solides pra-tiques de gestion RH. Sans compétences profession-nelles RH, les cadres supérieurs sont mal préparés pour gérer ces fonctions. Ils sont bien intentionnés et connaissent souvent du succès au cas par cas, mais leur organisation souffre souvent du manque d’application constante de pratiques inclusives de recrutement et d’embauche.

En général, les organisations communautaires ont moins d’expérience dans l’embauche d’immigrants et elles sont moins susceptibles de disposer de pratiques ou stratégies cohérentes. S’ils ne peuvent s’appuyer sur des ressources, sur l’expérience ou sur de bonnes pratiques, les petits employeurs en particulier ont le sentiment qu’il est plus risqué d’embaucher une personne d’une autre origine culturelle. Ces perceptions les empêchent de prendre des mesures pour accroître la diversité culturelle au sein de leur effectif. De meilleures pratiques RH minimisent les barrières, améliorent le succès et diminuent la perception du risque lié à l’accroissement de la diversité ethnique.

Implications pour des pratiques organisationnelles fructueusesLes employeurs soulignent l’importance d’éliminer les barrières subtiles lors des processus de sélection, ainsi que la valeur de la transition vers un emploi rémunéré grâce aux programmes d’insertion profes-sionnelle, de stage ou de mentorat. Leur point de vue est validé par un nombre grandissant d’experts, d’outils et de techniques qui visent à aider les employ-eurs canadiens à recruter et embaucher des immi-grants récents et des membres des minorités visibles. Un grand nombre de ces ressources sont énumérées dans la dernière section du présent rapport, « Pour en savoir davantage — Outils et ressources utiles ».


Voici des exemples de pratiques efficaces et nova-trices utilisées par les employeurs :

• Au lieu de demander « une expérience de travail au Canada », employez un langage plus inclusif en demandant par exemple une expérience de travail « pertinente ». Les caractéristiques les plus impor-tantes de l’expérience de travail doivent être men-tionnées et expliquées, de façon à aider l’employeur à évaluer l’expérience de chaque candidat par des critères mesurables et raisonnables (p. ex., nombre d’années, domaine spécifique ou emploi spécifique, niveau particulier de responsabilité).

• Les programmes de placement et de stage, d’insertion au travail, de mentorat, et d’autres mécanismes, permettent d’acquérir une importante expérience de travail dans le contexte canadien et fournissent des possibilités aux nouveaux travail-leurs ou aux travailleurs sous-employés. De telles approches aident les employeurs à voir un candidat en action au travail, sans devoir prendre le risque de lui offrir un emploi permanent. Une pratique connexe consiste à rendre les postes de bénévoles plus accessibles et à les annoncer plus largement aux groupes ethniques, ce qui permet à ces per-sonnes de mieux connaître le contexte du secteur communautaire canadien ou local, et d’avoir la possibilité de démontrer leurs compétences et la contribution qu’elles peuvent apporter.

• Une organisation plus importante qui a un per-sonnel RH fait activement le suivi des processus de recrutement et d’embauche, des tendances, et intervient directement auprès des gestionnaires, si nécessaire. « Si nous constatons qu’un certain ges-tionnaire d’embauche présélectionne des candidats qui ne semblent pas diversifiés, nous l’abordons de façon proactive afin de l’éduquer. Nous l’aidons à mener les entrevues : quel genre de réaction auriez-vous si vous obteniez cette réponse? »

• Des pratiques d’entrevue plus inclusives augmen-tent la probabilité d’une évaluation exacte des compétences, des aptitudes et de l’adéquation, sans que s’interposent des barrières linguistiques. Par exemple, les employeurs peuvent fournir à l’avance les questions d’entrevue. Il est recommandé de choisir soigneusement le vocabulaire, en éliminant les mots qui pourraient avoir un sens différent (p. ex., le mot « conflit » peut avoir le sens de « guerre » pour certaines personnes) et en évitant les termes techniques.

« Au début, j’ai eu quelques difficultés avec la langue, bien que j’utilisais constamment

l’anglais dans [mon pays : en Europe de l’Est]. J’éprouve beaucoup de

reconnaissance pour mon organisation, car on m’a donné un emploi malgré mes

limites linguistiques. » – Employé

• Réduisez les incompréhensions en expliquant le processus et ce à quoi peuvent s’attendre les personnes d’autres pays ou d’autres origines cul-turelles. L’affichage des postes doit comporter un langage inclusif sur le plan culturel, sans acro-nymes, abréviations, termes techniques ni termes connus des seuls initiés. Les critères doivent être suffisamment généraux pour être bien compris des personnes de diverses origines culturelles et pour encourager les gens à poser leur candidature. Par exemple, des concepts tels qu’ « apprentissage continu » ou, au Québec, « éducation populaire », ne sont pas nécessairement connus des nouveaux immigrants.

• Demeurez toujours vigilant pour repérer les préju-gés subtils involontaires. Les employeurs qui ont du succès passent périodiquement en revue leurs pratiques de recrutement et d’embauche (proces-sus et résultats) afin d’en découvrir les barrières systémiques.

• Certains employeurs utilisent des techniques novatrices pour minimiser l’impact des préjugés. Un employeur fait en sorte que les candidats qui passent une entrevue soient dissimulés derrière un écran. Un autre cache le nom des candidats, afin qu’on se concentre sur leurs compétences et leur expérience. Les employeurs importants veillent à ce que tout le personnel d’embauche soit formé au sujet des pratiques qui tiennent compte des différences culturelles, et à ce que les procédures et les outils soient exempts de préjugés.

• Au cours des entrevues de sélection, adoptez une perspective à plus long terme tant pour les postes de bénévoles que pour les emplois rémunérés. Explorez toutes les façons dont un candidat pour-rait contribuer à l’organisation, et soyez disposé à créer de nouvelles possibilités pour optimiser l’utilisation de leurs compétences.


• Examinez la nécessité d’avoir une expérience au Canada. Considérez une période d’essai de trois mois pour donner aux candidats la chance de s’adapter, avant de les évaluer pour un poste permanent.

Étant donné qu’il est plus difficile pour les organisations communautaires (surtout les petites) d’investir pour des pratiques efficaces de recrute-ment et de sélection, certaines formes de soutien leur facilitent l’accroissement de la diversité au sein de leur effectif, notamment :

• des possibilités de formation linguistique et une aide pour les compétences en communication;

• une formation culturelle pour aider les nou-veaux arrivants à s’adapter aux milieux de travail canadiens;

• des programmes de stage, d’apprentissage et d’insertion au travail, qui aident les nouveaux employés à acquérir, perfectionner et démontrer les compétences nécessaires pour le poste;

• un soutien et des conseils pour le développement de processus de recrutement inclusifs et exempts de préjugés.


6 Rétention, engagement et avancement dans un milieu de travail inclusif

Selon l’étude sur la main-d’œuvre menée par le Conseil RH en 2008, seulement un organisme communautaire sur sept, environ, avait trouvé

« difficile » (11 %) ou « très difficile » (3,5 %) de garder en poste les employés rémunérés qualifiés. Toutefois, bien que la plupart des employeurs du secteur communautaire n’éprouvent pas de difficulté à conserver leur effectif, ces employés (dont un grand nombre sont des baby-boomers) approchent de l’âge de la retraite, et le secteur n’est pas bien positionné pour les remplacer avec de nouvelles sources de talents (en bonne partie, de nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles).

Des données indiquent qu’après l’embauche les taux de roulement des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles, au cours de la première année d’emploi, sont plus élevés que pour les travailleurs d’autres

Points saillants du chapitreLa recherche décrit une gamme d’expériences dans le milieu de travail. En général, la plupart des employés se sentent bien accueillis et traités équitablement. Toutefois, certains indiquent qu’il existe différentes formes de discrimination ou d’exclusion, plus ou moins subtiles. Les facteurs jugés importants par les immigrants et les membres des minorités visibles sont semblables aux facteurs que d’autres personnes qui travaillent dans le secteur estiment importants, notamment :

• une orientation efficace, une rétroaction rapide et des conseils constants;

• la possibilité d’atteindre ses objectifs professionnels;

• une rémunération adéquate et la sécurité d’emploi.

Particulièrement pour les immigrants récents, la langue et la communication constituent des barrières à l’intégration harmonieuse au milieu de travail. Ils soulignent que leurs collègues et les clients doivent se montrer sensibles à cet enjeu.

Les employeurs affirment qu’il est important de s’engager clairement en faveur de la diversité ethnique au niveau de la haute direction. Il y a peu de diversité ethnique parmi les cadres supérieurs de la plupart des organisations communautaires.

Seulement un organisme communautaire sur sept, environ, avait trouvé « difficile » (11 %) ou « très difficile » (3,5 %) de garder en poste les employés rémunérés qualifiés.


groupes. Les employeurs doivent prêter une atten-tion spéciale et investir afin que ces travailleurs soient pleinement intégrés aux milieux de travail communautaires, qu’ils puissent atteindre leurs objectifs de carrière et apporter la meilleure contri-bution possible aux organisations qui les emploient.

« Si le DG ou le PDG soutient l’embauche et l’intégration des immigrants, les

superviseurs doivent recevoir de l’aide sur la façon de procéder. » – Employeur

Création de milieux de travail inclusifs Bien que beaucoup de gens croient que la diversité évolue en raison de l’évolution démographique de la main-d’œuvre, on ne peut supposer que l’inclusion se fera d’elle-même. De nombreux avantages organisationnels de la diversité eth-nique ne seront pleinement acquis que lorsque l’environnement de travail sera inclusif, de sorte que les gens de toutes origines pourront apporter leur entière contribution.

La recherche sur les milieux de travail révèle que, pour que les travailleurs développent un sentiment d’appartenance à une organisation, il est essentiel de créer un environnement accueillant37. Un tel environnement peut être décrit comme un endroit sécuritaire où règne le respect, et dont « les diri-geants sont souvent cités comme des gens ouverts, souples et humains38 ».

Les milieux de travail inclusifs ont mis en place des pratiques qui leur permettent de maintenir la cohésion des groupes de travail; d’aider les gestion-naires, le personnel et les collègues à comprendre et à gérer les différences culturelles; et de faciliter dans leur nouvel environnement l’adaptation et l’épanouissement des nouveaux arrivants au Canada. Beaucoup d’employeurs du secteur communautaire

37 Rapport Advancing Cultural Diversity in Volunteer Management : Proceedings of the Community Dialogue in Durham Region, novem-bre 2007, disponible sur le site Web du Social Planning Council of Peel : http://www.culturaldiversityandvolunteers.ca/files/DURHAM%20DialogueReport_Nov1-07_0.pdf (consulté le 6 septembre 2011).

38 Stacy Ashton, Nancy Baker et Ali Parandeh, Building Caring Communities : The Contributions of Immigrant Volunteers : A Qualitative Study into the Experiences of Immigrant Volunteers at Mainstream Agencies, Coquitlam (BC), Community Volunteer Connections, 2006.

accordent de l’importance à une équipe de travail soudée, mais ils rapportent aussi des circonstances où la diversité culturelle constitue un obstacle à la cohésion; ils soulignent qu’il est nécessaire d’aider les membres du personnel à s’adapter aux changements entraînés par la diversité culturelle.

La recherche antérieure a aussi démontré que, dans certains organismes, les travailleurs et les bénévoles issus des minorités visibles subissent des comportements irrespectueux : microgestion, dévalorisation, stress continuel, langage offensant, etc. « On a raconté des expériences individuelles incroyables dans le milieu de travail, par exemple, le fait de se faire dire qu’on est “chanceux” d’avoir un travail lorsqu’on dépose une plainte légitime au sujet du racisme, ou de se faire traiter d’“imbécile” ou de se voir refuser le droit de célébrer ses propres fêtes religieuses39. »

En général, la recherche révèle que la plupart des gens se sentent bien accueillis dans leur milieu de travail. Les commentaires indiquent qu’ils ont le sentiment que les collègues et le secteur sont ouverts et accueillants envers les immigrants et les membres des minorités visibles. Cependant, cer-tains répondants disent continuer à vivre diverses formes de discrimination ou d’exclusion plus ou moins subtiles au sein de leur organisation.

« J’ai trouvé que les gens étaient désireux de m’accepter et de m’accueillir... Je n’ai jamais

eu le sentiment d’être rejeté en raison de mon accent ou parce que j’étais différent. »

– Employé

D’après la recherche, les difficultés liées à la langue et à la communication constituent tout particulièrement des barrières importantes à l’intégration réussie des immigrants. La recherche déjà effectuée par le Conseil RH et par d’autres chercheurs40 démontre que beaucoup

39 Joan Ryan, rapport Immigrant and Visible Minority Women in the Non-Profit Sector as Volunteers and Paid Workers, novembre 2004 , p. 12.

40 Stacy Ashton, Nancy Baker et Ali Parandeh, Building Caring Communities : The Contributions of Immigrant Volunteers : A Qualitative Study into the Experiences of Immigrant Volunteers at Mainstream Agencies, Coquitlam (BC), Community Volunteer Connections, 2006, p. 5.

http://www.culturaldiversityandvolunteers.ca/files/DURHAM DialogueReport_Nov1-07_0.pdf

http://www.culturaldiversityandvolunteers.ca/files/DURHAM DialogueReport_Nov1-07_0.pdf


d’organisations reconnaissent les avantages que leur apportent les employés ayant des compétences linguistiques d’autres langues que le français et l’anglais. Par contre, dans les organisations où la langue maternelle d’un immigrant n’est pas consi-dérée comme un avantage, la maîtrise limitée des langues officielles réduit l’efficacité des travailleurs rémunérés et des bénévoles. Bon nombre de répondants disent hésiter à participer pleinement à leur milieu de travail parce qu’ils ne maîtrisent pas suffisamment la langue de travail, qu’ils ne comprennent pas bien les subtilités culturelles de la langue, et qu’ils éprouvent des difficultés en raison de leur accent prononcé. Un petit employeur souligne le rôle important des compétences linguis-tiques pour l’intégration d’un nouvel arrivant dans une petite équipe étroitement soudée, y compris pour la participation aux activités sociales durant et après le travail. « Le bavardage peut constituer un pan important du secteur. » Par ailleurs, la maîtrise de la langue est essentielle afin de partager les idées et de participer aux discussions au sein de l’organisation.

« Durant les réunions, j’essaie de participer, mais j’ai toujours le sentiment de mes

limites en raison de mon accent en anglais. » – Employé

Une autre caractéristique importante des milieux de travail inclusifs est la souplesse. Les employés qui ont des besoins différents s’attendent de plus en plus à ce que leur organisation respecte et accom-mode leurs besoins. En ce qui a trait à la diversité ethnique, ces différences sont liées à des pratiques telles que la célébration des fêtes culturelles et reli-gieuses. Certains employeurs ne semblent pas bien comprendre quels sont les accommodements appro-priés. Dans les discussions au sujet des demandes des nouveaux immigrants relativement à la prière en milieu de travail ou aux congés pour des fêtes religieuses non chrétiennes, un employeur a déclaré que « les congés sont ceux qui sont spécifiés dans les normes du travail, un point c’est tout ». Des employeurs remarquent que s’ils offraient une telle souplesse, cela pourrait être considéré comme du « favoritisme » par les autres membres du personnel.

Ce genre de point de vue met en lumière les avan-tages de pratiques clairement définies qui sont comprises et mises en œuvre de façon uniforme au sein de l’organisation.

« Certains termes sont difficiles à compren-dre, en raison des différences de culture

et du contexte d’utilisation; p. ex., lorsque mes collègues parlent à la pause, je ne com-prends pas certaines de leurs plaisanteries ni

certaines discussions. » – Employé

Engagement de la direction La recherche sur la diversité ethnique et sur l’inclusion démontre invariablement le rôle essen-tiel de la direction dans la création de milieux de travail accueillants, où l’on embauche des travailleurs diversifiés qui sont par la suite gardés en poste et promus, et qui s’engagent au sein de l’organisation. Lorsque les employeurs affirment que les contraintes de temps et de ressources con-stituent une barrière à l’intégration des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles, on comprend clairement pourquoi l’engagement de la direction est crucial — les cadres supérieurs prennent les décisions qui ont des répercussions sur les ressources et sur le temps alloué.

Les employeurs rappellent souvent la ques-tion de l’engagement de la haute direction et son consentement à investir pour la diversité ethnique pour en retirer des avantages. Ils indiquent qu’aux échelons supérieurs, à commencer par le conseil d’administration, on observe peu de diversité ethnique. La plupart estiment qu’une plus grande diversité au sein du conseil d’administration entraînerait un meilleur soutien pour la diversité et l’inclusion à tous les échelons de l’organisation.

Lorsqu’ils décrivent les difficultés de recrute-ment et de rétention, les employeurs attribuent certaines de ces difficultés au manque de sensibilisa-tion du conseil d’administration ou des cadres supérieurs. Par exemple, alors que les cadres supér-ieurs participent souvent au processus d’embauche, les employeurs soulignent qu’ils doivent plaider pour qu’on adopte une perspective inclusive lorsqu’on sélectionne les CV, qu’on évalue les


expériences de travail et la qualification acquises à l’étranger, ou qu’on fait passer des entrevues aux candidats.

Les employeurs indiquent également le besoin de politiques, processus et pratiques efficaces. La création et la mise en œuvre de façon uniforme de ces politiques, processus et pratiques, nécessitent l’intérêt et l’engagement des cadres supérieurs. Comme l’a dit un employeur, pour créer une main-d’œuvre diversifiée, il faut avoir « des défenseurs dévoués qui sont désireux de militer à cette fin ».

Pratiques pour l’avancement professionnelPour s’engager dans un emploi à long terme au sein d’une organisation, les employés doivent sentir qu’ils progressent dans la réalisation de leurs objectifs de carrière. Près de six employeurs sur dix (59 %) disent que « le soutien et l’encouragement à la réalisation des objectifs professionnels » con-stituent une stratégie fructueuse pour la réten-tion et l’engagement des immigrants récents et des membres des minorités visibles. Toutefois, plusieurs employés indiquent qu’on fait peu d’investissements, sinon aucun, afin de favoriser leur apprentissage, leur perfectionnement et leur avancement professionnels.

« Personne ne reçoit de formation ni de soutien dans ce secteur. » – Employé

Dans un sondage mené en 2011 par le Conseil RH auprès de 772 employeurs du secteur communautaire, environ 90 % de ces employeurs avaient offert, au cours des trois années précé-dentes, certaines possibilités de perfectionnement professionnel et de formation41. D’autres études démontrent que, dans le secteur, les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles n’ont pas beaucoup de possibilités de participer à des programmes d’apprentissage et de perfectionne-ment, ou d’accéder à un développement de carrière dans leur organisation42. Si les répondants avai-ent accès à un apprentissage formel, il semble que c’était souvent en dehors de leurs heures de travail.

41 État actuel du développement des compétences, Conseil RH, 2011.42 Voir par exemple le rapport de Joan Ryan, Immigrant and Visible

Minority Women in the Non-Profit Sector as Volunteers and Paid Workers, novembre 2004, p. 8.

« Les minorités visibles n’ont pas la même expérience du secteur communautaire. À mon travail, le personnel est de race caucasienne à 97 %. Il y a très peu de

minorités visibles, seulement des stagiaires ou des postes de débutants; c’est évident

qu’il est difficile d’obtenir une promotion. Il y a beaucoup de roulement du personnel, et il semble que dans [ce genre d’organisation communautaire] il soit plus facile pour les gens de race blanche d’être promus. J’ai eu

des expériences semblables dans deux autres organisations. » – Employé

Le manque de possibilités de formation et de perfectionnement préoccupe particulièrement les nouveaux immigrants, qui valorisent souvent l’éducation et le perfectionnement des compétences comme voie d’accès aux milieux de travail cana-diens et à des postes correspondant à leur expertise et à leurs titres de compétences. Les employeurs qui ne favorisent pas l’apprentissage et le perfec-tionnement sont aux prises avec une diminution de l’engagement et du rendement de leur personnel, ainsi qu’avec un plus haut taux de roulement.

L’investissement des employeurs en formation est un domaine qui demande de plus amples recher-ches. Les études au sujet des pratiques de formation révèlent que les employeurs investissent surtout pour le leadership stratégique, les finances et la col-lecte de fonds, et les partenariats, et qu’il est moins fréquent d’offrir des possibilités de formation pour perfectionner les compétences de base et les com-pétences professionnelles. La tendance voulant que les organisations mettent l’accent sur la formation et le développement des cadres supérieurs, et moins souvent sur le perfectionnement des compétences aux échelons organisationnels inférieurs, pourrait expliquer le fait que les nouveaux arrivants disent avoir un accès limité à la formation.

Les barrières systémiques rencontrées lors des processus de recrutement et de sélection (cf. ci-dessus) ont également un impact tout au long de


la carrière d’une personne. Même les immigrants établis (surtout ceux qui sont aussi membres des minorités visibles) doivent surmonter des difficultés pour obtenir des possibilités d’emploi et de béné-volat intéressantes. Par exemple, comme on néglige souvent de tenir compte de leurs connaissances et de leur leadership, il leur est souvent difficile de progresser vers des postes de gestion supérieurs, ou de faire partie du conseil d’administration.

« Dans beaucoup d’organisations, les immigrants sont affectés à des projets liés

aux immigrants ou ils ont un poste contractuel... pourquoi n’exercent-ils pas des postes permanents, ou des postes de gestion

ou de supervision? » – Employeur

Les employeurs et plusieurs employés qui ont participé à la présente recherche ont souligné que la diversité ethnique va en s’amenuisant aux plus hauts échelons de leur organisation. Voici des fac-teurs qui contribuent à cet état de fait :

• Dans beaucoup d’organisations communautaires, les promotions sont souvent accordées selon les années de service (même si on ne l’admet pas de façon formelle). Cela crée une barrière structurelle pour l’avancement professionnel des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles, car ils sont plus susceptibles d’être des personnes nouvellement embauchées dans l’organisation.

• Les différences culturelles dans le style de gestion ne sont pas toujours bien comprises ni gérées de façon appropriée dans les organisations com-munautaires. Bien que le secteur accorde de l’importance aux valeurs et auxrelations inter-personnelles, particulièrement dans les petites organisations, ces différences de style peuvent fac-ilement devenir des barrières infranchissables pour l’avancement professionnel. Alors que les membres des minorités visibles qui sont nés au Canada sont plus habitués au style de gestion qui est typique aux organisations canadiennes, les valeurs culturel-les sont bien ancrées et ces différences peuvent engendrer des incompréhensions.

« J’occupe mon poste actuel depuis deux ans et personne ne m’a posé de questions

au sujet de mes objectifs de carrière, de mon développement professionnel, etc. » – Employé

• La plupart des organisations qui fournissent un service direct à une clientèle diversifiée reconnais-sent les avantages organisationnels de la diversité ethnique (ou les arguments pour cette diversité) pour ce qui est du personnel qui traite directement avec les clients. Toutefois, ces postes sont souvent au niveau de base. Les participants à la recherche soulignent que les arguments pour la diversité ethnique aux plus hauts échelons de l’organisation ne sont pas bien compris.

« Lorsqu’on a pour objectif de fournir une diversité de services, il peut y avoir de nombreux postes d’entrée pour les

minorités visibles, mais ces minorités n’accèdent pas à des postes supérieurs

de direction. » – Employeur

Rétention des employés « surqualifiés » Beaucoup d’employeurs hésitent à embaucher des immigrants ou des membres des minorités visibles qu’ils considèrent « surqualifiés » et, en conséquence, qu’ils jugent moins susceptibles de demeurer au sein de leur organisation. On dénote deux sources de préo-ccupation au sujet du roulement du personnel : le per-sonnel « sous-employé » et le personnel « sous-payé ».

L’écart entre les compétences d’une personne et les exigences de son poste peut engendrer l’insatisfaction, un plus faible engagement, une rela-tion moins productive et ultimement le roulement.

Dans les petites et moyennes organisations communautaires, la possibilité de l’avancement professionnel au sein de l’organisation est limitée. En outre, les ressources moins grandes imposent des contraintes importantes quant à la possibilité de perfectionnement professionnel ou de formation. Il n’est donc pas surprenant que les employés quali-fiés, qu’ils soient ou non de nouveaux immigrants ou des membres des minorités visibles, cherchent ailleurs des possibilités d’avancement.


« L’argent n’est pas la principale source de motivation. L’important, c’est de travailler dans un endroit où l’on vous respecte, et

où vous pouvez apporter une contribution précieuse. Le sentiment d’engagement et de faire partie intégrante de l’organisation peut vous inciter à conserver votre emploi, même

si le salaire n’est pas aussi élevé que dans d’autres secteurs. » – Employé

Les mouvements latéraux, les nouvelles affect-ations et la valorisation des tâches peuvent rendre un travail plus gratifiant et aider l’employé à s’engager davantage. La recherche antérieure a démontré que « la majorité des immigrants et des membres des minorités visibles estimaient que leurs compétences non techniques étaient sous-utilisées par leur organisation, par exemple pour la gestion, la communication, la préparation de propositions, etc.43 ».

La recherche antérieure a également révélé que la perception d’être sous-payé constitue un problème44. Les plus bas niveaux de salaire du secteur communautaire posent un risque pour la rétention. Les employeurs croient que les nouveaux employés les quitteront dès qu’ils trouveront un autre poste offrant un meilleur salaire. Surtout dans les petites et moyennes organisations, les bas niveaux de salaire sont très courants. Les nouveaux immigrants qui ont participé à la présente recherche aiment leur travail et sont heureux d’aider les cli-ents et l’organisation, mais ils s’estiment sous-payés pour ce qu’ils font.

Les incertitudes au sujet du financement ont un impact sur la perception de la sécurité d’emploi dans le secteur. Ce problème n’est sûrement pas propre aux nouveaux immigrants et aux membres des minorités visibles, mais il revêt une import-ance particulière pour ces groupes qui sont souvent désavantagés dans le marché du travail. Lorsqu’une personne doit surmonter des barrières subtiles

43 Joan Ryan, rapport Immigrant and Visible Minority Women in the Non-Profit Sector as Volunteers and Paid Workers, novembre 2004, p. 8.

44 Ibid.

à l’emploi, une incertitude accrue au sujet de la sécurité d’emploi peut l’inciter à chercher du travail ailleurs.

« Le plus dur, c’est de ne pas avoir de sécurité d’emploi, et que le financement peut cesser en tout temps. Les problèmes

de financement font en sorte qu’il est difficile pour certaines organisations

communautaires de payer un salaire. » – Employé

La présente recherche confirme les points de vue des employeurs voulant que des employés haute-ment qualifiés peuvent quitter une organisation lorsqu’on leur offre un autre emploi comportant un meilleur salaire. Cependant, beaucoup acceptent également la réalité des budgets salariaux et soulignent qu’il y a d’autres mécanismes de réten-tion, dont la valorisation des tâches, qui peuvent compenser cette réalité.

« Je crois que j’ai eu plus de chance que la plupart des immigrants récents, parce que

j’ai été capable de rester dans mon domaine. Je pense que mon traitement et mon salaire

sont bien meilleurs que la plupart des immigrants. Souvent, les spécialistes et les gens très éduqués ne peuvent décrocher

un emploi qui correspond à leurs connaissances et à leurs compétences. »

– Employé

Adéquation avec la culture, les valeurs et la philosophie organisationnelles Les sessions de consultation régionales avec les employeurs ont révélé que « le manque d’adéquation avec les normes et les valeurs cul-turelles » constitue une barrière de taille aux efforts visant l’accroissement de la diversité eth-nique, particulièrement au sein des organismes offrant des services. Il arrive fréquemment qu’une inadéquation entre les valeurs ne se manifeste qu’après l’embauche d’une personne, lorsque


celle-ci a commencé son travail. Étant donné la nature du travail dans le secteur communautaire, et l’importance des valeurs pour le secteur, toute indication d’une mauvaise adéquation entre la personne et l’organisation peut mener à une situa-tion inconfortable et, ultimement, au roulement du personnel.

Dans le cadre de cette recherche, les employés n’ont pas fait les mêmes constats que les employ-eurs au sujet de l’inadéquation entre les valeurs. Certains ont mentionné le défi de comprendre les différences culturelles (p. ex., les styles de com-munication interpersonnelle ou l’adaptation à la façon qu’a l’organisation de faire des affaires), mais personne n’a parlé de l’impact de la différence des valeurs sociétales telles que le féminisme, l’éducation des enfants, etc. Nous ne comprenons pas exactement la raison de cet écart de perspective. Il est possible que les employés se sentent en accord avec leur organisation, ou que cette question ne soit pas abordée ouvertement ni de façon explicite et que les employés soient très peu conscients de cette source de préoccupation.

Bon nombre d’employeurs semblent mal outil-lés pour gérer les différences de valeurs qui pour-raient être dues à la diversité culturelle. Plusieurs employeurs ayant participé à la présente recherche soulignent qu’il faut aider les organisations commu-nautaires à comprendre les différences culturelles. Une solution pour assurer l’adéquation entre les valeurs serait de créer un processus d’orientation efficace, où l’on porterait délibérément l’attention sur les suppositions et les valeurs culturelles. Cette orientation est importante pour tout le personnel, et pas seulement pour les immigrants récents et les membres des minorités visibles.

« Je ne comprenais pas le monde communautaire. Je ne savais pas vraiment

ce qu’on voulait dire lorsqu’on parlait d’être au service d’une mission. On s’attendait à ce

que je le comprenne. » – Employé

Dans le secteur, beaucoup d’employeurs n’ont pas de processus formels de rétroaction et de gestion du rendement, et ils sont souvent « trop occupés » pour bien accueillir et orienter un nouvel

employé. Dans ce contexte, il incombe à l’employé de relever et de chercher à résoudre une inadéqua-tion entre les valeurs. Ce qui peut être très difficile à réaliser.

Importance des pratiques d’orientationIl n’y a aucun doute qu’il est très profitable d’offrir une bonne orientation hâtive, ainsi qu’un proces-sus continu de rétroaction et de mentorat, assorti de conseils (cf. ci-dessous). Mais les employés ont révélé que bon nombre d’employeurs du secteur (qui ont des pratiques informelles et un personnel très occupé) ne prennent souvent pas le temps de comprendre les besoins d’un nouvel employé, de l’accueillir et de l’orienter de façon adéquate.

« Même si mon éducation et mon stage m’avaient préparé au secteur, au début de mon emploi, j’ai dû me débrouiller. J’ai commencé durant la saison d’activité

intense. Pour me guider, j’avais seulement les notes écrites par la personne qui avait

occupé ce poste avant moi. Pour vous montrer à quel point tout le monde était occupé, on ne m’a fait visiter l’édifice que

deux mois plus tard. » – Employé

La recherche sur les pratiques exemplaires de gestion RH confirme l’importance d’une orienta-tion efficace des nouveaux employés, quel que soit le secteur. Ces pratiques sont même plus cruciales lorsque le nouvel employé ne connaît pas bien le contexte de son poste.

Rétroaction et conseils Plusieurs employés ont dit beaucoup apprécier la rétroaction directe et les conseils. Toutefois, la présente recherche et la recherche antérieure45 indiquent aussi qu’en beaucoup d’organisations ces bonnes pratiques ne sont pas mises en œuvre de façon constante. En conséquence, l’engagement et la rétention sont plus à risque.

45 Voir par exemple le rapport de Joan Ryan, Immigrant and Visible Minority Women in the Non-Profit Sector as Volunteers and Paid Workers, novembre 2004, p. 10.


« J’aimerais avoir au moins une réunion d’une heure par semaine pour recevoir une rétroaction directe sur mon travail, ou sur la

façon dont notre équipe se comporte. » – Employé

Les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles, comme la plupart des Canadiens, doivent savoir régulièrement si l’on apprécie et reconnaît leurs compétences. Que ce soit pour un emploi rémunéré ou pour un travail bénévole, la valorisation de leurs compétences signifie que les employeurs reconnaissent ces compétences et la façon de les utiliser pour le travail d’une organisa-tion46 (p. ex., un bénévole à l’administration ayant de bonnes capacités de communication est invité et encouragé à utiliser ses compétences comme agent de liaison).

Lacunes dans l’adoption de pratiques exemplairesBeaucoup de pratiques exemplaires pour la créa-tion d’environnements de travail inclusifs peuvent aisément être mises en œuvre dans les organisations communautaires, même si l’on dispose de res-sources limitées. Les exemples spécifiques donnés par les employeurs comprennent l’établissement d’un comité de diversité et d’inclusion, des activ-ités multiculturelles, des calendriers interculturels, le mentorat de nouveaux arrivants, etc. Il y a trois raisons pour lesquelles ces pratiques ne sont pas plus répandues parmi les employeurs du sec-teur : les employeurs doivent mieux connaître les pratiques exemplaires et y être sensibilisés; ils doivent s’engager à les introduire; et ils doivent avoir accès aux outils et être capables de les utiliser efficacement.

46 Stacy Ashton, Nancy Baker et Ali Parandeh, Building Caring Communities : The Contributions of Immigrant Volunteers : A Qualitative Study into the Experiences of Immigrant Volunteers at Mainstream Agencies, Coquitlam (BC), Community Volunteer Connections, 2006, p. 20.

• Les employeurs connaîtront les pratiques exem-plaires mises en œuvre avec succès par d’autres employeurs, et s’engageront à les utiliser. Dans le secteur, les connaissances ne sont pas beaucoup partagées et il y a peu d’occasions d’échanger au sujet des expériences et de l’information relatives au recrutement et à la rétention des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles.

• L’engagement à introduire des pratiques exem-plaires découle d’une meilleure compréhension des « arguments » pour la diversité ethnique. Les dirige-ants de beaucoup d’organisations communautaires ne sont pas pleinement conscients des avantages qu’ils pourraient retirer d’un effectif plus diversifié.

• Les pratiques exemplaires pour la diversité et l’inclusion sont une composante d’une bonne gestion RH. Beaucoup de petits et moyens employ-eurs du secteur communautaire, en particulier, ne profitent pas de l’appui ni des conseils d’un professionnel RH.

Implications pour des pratiques fructueusesLa dernière section du présent rapport, « Pour en savoir davantage — Outils et ressources utiles », énu-mère une liste de sources d’expertise, d’outils et de techniques qui aident les employeurs pour ce qui est de la rétention, de l’avancement et de l’engagement des immigrants récents et des membres des min-orités visibles. De plus, des exemples de pratiques efficaces et novatrices relevées tout au long du pro-cessus de recherche et fournies par les employeurs et les travailleurs sont exposés ci-dessous :

• Des systèmes de jumelage (mentorat) associent de nouveaux employés à des employés chevron-nés afin de faciliter l’intégration dans le milieu de travail. C’est une façon très efficace d’accueillir les nouveaux arrivants, en désignant une personne à laquelle ils peuvent s’adresser s’ils ont des ques-tions ou des préoccupations. Le mentor apprend à bien connaître le nouvel employé ainsi que ses expériences, et lorsque cet employé est également un nouvel arrivant au Canada ou un membre d’une minorité visible, cela renforce chez le personnel les compétences culturelles, particulièrement la sensi-bilisation et les connaissances.


• L’orientation des nouveaux employés aborde explicitement les normes et les valeurs organisa-tionnelles. Il faut du temps et de l’attention pour explorer les valeurs, la façon dont elles façonnent les comportements dans le milieu de travail, et les différences qui pourraient causer des incompréhen-sions ou un malaise.

• Les politiques RH sur la rémunération et les avan-tages sociaux ajoutent des congés mobiles pour accommoder les fêtes culturelles et religieuses.

• Un comité de diversité conseille la direction sur les enjeux liés à la diversité et à l’inclusion, offre une rétroaction au sujet des préoccupations ainsi que des suggestions, plaide pour un environnement de travail inclusif, lance et gère des outils tels que les calendri-ers multiculturels, les activités culturelles, etc.

• Un répertoire est constitué pour énumérer les compétences et les talents des employés, au-delà des exigences de leur poste actuel. Cette informa-tion aide les organisations à utiliser les talents disponibles et à offrir diverses possibilités aux employés.

• Des activités sont organisées afin de favoriser des expériences d’apprentissage, particulièrement au sujet des différentes traditions culturelles et de l’intégration sociale (p. ex., repas-partage, soupe de pierres du vendredi).

• Un environnement culturellement inclusif, respectueux et accueillant est instauré, en élabo-rant des politiques sur les relations entre le person-nel et les bénévoles, des régimes de travail souples, et en embauchant des personnes de différentes cultures. Des pratiques exemplaires et des activités sont mises en place pour soutenir la diversité, par exemple : formation du personnel sur les com-portements inclusifs, célébration de la diversité culturelle dans le milieu de travail, création d’un réseau ou d’un comité de diversité, et éducation du personnel et des clients sur tous les aspects de la diversité.

• Des personnes sont embauchées pour refléter la diversité de la collectivité desservie.

• Une reconnaissance est offerte aux travailleurs rémunérés et aux bénévoles pour leur contribution. Les attentes sont clarifiées, et l’organisation fournit régulièrement et de façon efficace une rétroac-tion ainsi que des conseils. Les niveaux de salaire sont continuellement révisés pour s’assurer que les compétences sont reconnues par une rémunération adéquate.

• Des possibilités de croissance et de développement personnel sont offertes aux employés. L’organisme aide le personnel à obtenir la reconnaissance de ses titres de compétences et encourage les employés à élaborer et à mettre en œuvre leur propre plan de développement. Il veille à ce que le soutien accordé pour la formation soit équitable et assure une souplesse quant à la formation des employés (moment et moyens).

• Un soutien est offert pour la formation linguis-tique, la réduction de l’accent et le développement d’autres compétences en communication.

• Les possibilités de réseautage sont favorisées et soutenues à l’échelle de l’organisation, de la sphère d’activité et au-delà.

• Une image positive des immigrants, en tant que personnes qui contribuent par leurs compétences à l’amélioration du Canada, est adoptée et renforcée. Des facteurs importants de rétention, tels que l’avancement, la capacité à participer à un éventail d’activités liées au travail (projets spéciaux, affecta-tions latérales et promotions), l’apprentissage et le développement, etc. sont mis de l’avant.

• Les pratiques d’embauche et de rétention sont con-stamment améliorées. Par exemple, des entrevues de départ sont réalisées qui permettent de cerner les tendances et d’assurer un suivi approprié.

• La diversité prévaut aux échelons supérieurs de l’organisation, y compris au sein du conseil d’administration.

Les employeurs du secteur communautaire sont désireux de maintenir en poste les nouveaux immi-grants et les membres des minorités visibles qu’ils ont embauchés. Comme les employeurs d’autres secteurs de l’économie, ils sont conscients des coûts (directs et indirects) du roulement du person-nel. Cependant, ils sont également conscients des aspects interpersonnels de l’intégration des nou-veaux arrivants à l’environnement de travail. Ils se disent préoccupés au sujet de la cohésion du groupe de travail, de la possibilité de l’isolement social, des déceptions relatives aux possibilités de carrière des employés surqualifiés ou sous-employés, et des tensions générées par l’inadéquation entre les nor-mes et valeurs individuelles et organisationnelles. Ils comprennent l’impact de ces questions sur la rétention, l’avancement et le plein engagement des nouveaux immigrants et des membres des minorités


visibles, et du reste de leur effectif. Pour aller de l’avant en recourant largement aux pratiques exem-plaires qui favorisent la rétention, l’avancement et l’engagement d’une main-d’œuvre ethniquement diversifiée, il peut être nécessaire de mettre en place certaines des pratiques suivantes (ou toutes) :

• Des mécanismes pour partager les expériences et les connaissances acquises par d’autres organisa-tions. Un employeur souligne qu’une forme de mentorat organisationnel pourrait donner accès aux organisations de taille et de portée semblables qui ont en place des pratiques exemplaires.

• Une formation interculturelle en vue d’aider les nouveaux arrivants, le personnel et les gestion-naires à comprendre les différences culturelles et à s’y adapter.

• Des programmes personnalisés de mentorat, de stage et d’autres programmes connexes afin d’aider les nouveaux arrivants lors de la difficile phase d’adaptation à leur nouvel environnement de tra-vail (premiers mois ou premières années).

• De l’aide pour développer des pratiques de gestion qui tiennent compte des différences culturelles.


7 Différences sur le plan de la préparation à l’action

On retrouve dans le secteur communautaire une très grande diversité de missions et de méthodes; aucun autre secteur de l’économie n’est aussi

diversifié et ne présente autant de facettes. Étant donné cette complexité, il n’est pas surprenant que la recherche révèle une grande variété de préoccupa-tions de la part des employeurs, ainsi qu’un éventail de besoins et de nuances sur le plan de la préparation aux prochaines étapes.

La taille de l’organisation fait une grande différenceLe secteur communautaire est surtout composé de petites et moyennes organisations. Ces organisations possèdent des ressources limitées et leurs pratiques de gestion RH sont bien intentionnées, mais pas toujours efficaces.

Le secteur communautaire est surtout composé de petites et moyennes organisations.

Points saillants du chapitreÉtant donné la portée du secteur, il n’est pas surprenant qu’on relève chez les employeurs des différences importantes quant aux préoccupations, aux besoins et à la préparation concernant l’accroissement de la diversité ethnique de leur effectif.

Les petits employeurs doivent relever des défis particuliers et, à moins d’offrir des services directs aux communautés ethniques, ils connaissent moins les ressources disponibles pour les aider. Ils ont moins d’expérience dans l’embauche d’immigrants ou de membres des communautés visibles, ils sont moins susceptibles d’avoir en place des pratiques RH cohérentes, et en général ils jugent plus risqué d’embaucher de nouveaux arrivants.

Les avantages de la diversité ethnique sont incontestables pour les organisations qui fournissent des services directs à une clientèle diversifiée. Le niveau d’engagement des autres organisations en faveur de la diversité ethnique varie beaucoup, allant de « je ne trouve pas cela important » à « c’est absolument essentiel, étant donné les changements démographiques prévus au sein de la main-d’œuvre ».

Certains thèmes s’imposent à l’échelle canadienne, mais des différences régionales retiennent l’attention. Les tendances historiques en matière d’immigration, les données démographiques sur les minorités visibles, les cycles de l’économie, les politiques gouvernementales sur la main-d’œuvre, et les valeurs et pressions sociétales créent des contextes opérationnels très différents pour les organisations communautaires, selon les régions.


Cela se vérifie pour ce qui est de l’attraction, du recrutement, de l’embauche, de la rétention et de l’avancement d’une main-d’œuvre diversifiée.

Même si la présente recherche n’explore pas de façon exhaustive les variantes entre les grands et les petits employeurs, on peut relever des indications et des tendances :

• Les plus grands employeurs sont plus susceptibles d’avoir une expérience dans l’embauche de per-sonnes ethniquement diversifiées. Beaucoup de petits employeurs n’ont pas cette expérience.

• Les plus grands employeurs sont plus susceptibles de disposer de stratégies et d’approches formelles pour le recrutement et la sélection des immigrants récents, en particulier. Les petits employeurs disent craindre les difficultés interpersonnelles découlant de l’intégration d’employés diversifiés à leur équipe de travail. Par exemple, ils mentionnent que de faibles compétences linguistiques peuvent limiter les occasions de bavardage et les discussions de groupe.

• Les petits employeurs, à moins d’offrir des services directs aux immigrants ou à des groupes diver-sifiés sur le plan racial, connaissent mal les res-sources disponibles afin de soutenir l’embauche et l’intégration de nouveaux immigrants et de mem-bres des minorités visibles. Les plus grands employ-eurs ont souvent, dans leur personnel, des gens qui s’occupent du recrutement ou de l’embauche, et qui sont plus au courant des ressources, des réseaux et des organismes qui pourraient les aider.

La sphère d’activité fait une grande différenceIl n’est pas surprenant que les employeurs qui fournissent des services directs aux immigrants et aux membres des minorités visibles soient beau-coup plus conscients des problèmes inhérents à la création de la diversité ethnique, ainsi que des solutions possibles. Bien que les avantages de la diversité ethnique soient évidents et incontestables pour ces organisations, pour d’autres organisa-tions le degré d’engagement pour la diversité est très varié, allant de « je ne trouve pas cela import-ant » à « c’est absolument essentiel, étant donné les changements démographiques prévus au sein de la main-d’œuvre ».

Toutefois, il existe encore des erreurs d’appréciation des défis systémiques, des préjugés

subtils et des lacunes en ce qui a trait aux pratiques exemplaires. Par exemple, certains employeurs croient que les nouveaux immigrants ne doivent pas s’attendre à ce que l’organisation accommode toutes leurs pratiques religieuses. Les employeurs qui ne veulent pas faire preuve de souplesse dans leurs pratiques de gestion sont peu susceptibles d’attirer les meilleurs talents parmi le bassin de tra-vailleurs qualifiés issus des populations immigrantes et des groupes de minorités visibles. Pour renforcer l’état de préparation au changement, il est import-ant que les organisations comprennent les nom-breux avantages de la diversité ethnique du point de vue de l’employeur.

La situation géographique fait une grande différenceOn relève d’importantes variations régionales au Canada — les tendances historiques en matière d’immigration, les données démographiques sur les minorités visibles, les cycles de l’économie, les poli-tiques gouvernementales sur la main-d’œuvre, et les valeurs et pressions sociétales créent des contextes opérationnels très différents pour les organisations communautaires.

Les figures 2 et 3 (cf. chapitre 2) illustrent la disparité importante en ce qui a trait à la taille rela-tive de la population des nouveaux immigrants et de la population des minorités visibles, par régions métropolitaines, selon les données du Recensement de 2006. Toronto, par exemple, où vit 16 % de la population canadienne, accueille 40 % des nou-veaux immigrants. À Vancouver, où vit moins de 7 % de la population canadienne, on retrouve près de 14 % des nouveaux immigrants. À l’autre extré-mité du pays, Halifax, qui n’était pas une destina-tion populaire parmi les immigrants dans les années qui ont précédé le Recensement de 2006, accueille 1,2 % de la population canadienne et ne compte que 0,5 % des nouveaux immigrants.

La recherche démontre que les organisations com-munautaires connaissent très bien l’environnement dans lequel elles opèrent, et qu’elles reflètent cet environnement. Une analyse approfondie du con-texte socio-économique de chaque région canadienne dépasse la portée du présent projet, mais quelques observations sont intéressantes :


• Au Manitoba, sous la pression des pénuries de main-d’œuvre, le gouvernement provincial a eu beaucoup de succès pour favoriser l’immigration dans le cadre du Programme des candidats de la province. En conséquence, les organisations com-munautaires de Winnipeg qui ont participé à nos sessions de dialogue savent très bien l’importance des compétences lorsqu’on considère les arguments pour la diversité ethnique.

• Le Québec protège depuis longtemps son identité. La création de milieux de travail accueillants pour les nouveaux arrivants peut être difficile à concilier avec la protection des caractéristiques uniques de la culture francophone québécoise.

• Les compétences en matière de langue et de com-munication ont une importance particulière en certaines régions canadiennes. Le bilinguisme, par exemple, pose des défis à Montréal. Dans certaines villes, comme Vancouver, on retrouve plus fréquem-ment des accents prononcés ou des compétences linguistiques limitées — ce qui n’est pas cou-rant, par exemple, dans les régions rurales de la Nouvelle-Écosse où vivent peu d’immigrants.

• Historiquement, le chômage est plus élevé dans les provinces de l’Atlantique, ce qui a une inci-dence sur l’attitude de la population à l’endroit des immigrants. Depuis quelques années, de nombreux secteurs de l’économie connaissent des pénuries de main-d’œuvre et une forte demande pour des travailleurs qualifiés. Pour les nouveaux immigrants qui vivent à Halifax, il est maintenant plus facile de trouver du travail que ce l’était il y a 10 ou 20 ans.

• En Alberta, le boum économique attire un grand nombre d’immigrants. Évidemment, beaucoup d’entre eux désirent obtenir des salaires élevés dans le secteur pétrolier ou gazier. Les employeurs de Calgary soulignent que peu de nouveaux arrivants envisagent le secteur communautaire comme pos-sibilité de carrière.

• On retrouve à Vancouver et à Toronto de forts pourcentages de nouveaux immigrants et de membres des minorités visibles. Sans surprise, les employeurs de ces régions comprennent bien les arguments pour la diversité ethnique. Beaucoup d’entre eux s’efforcent de renforcer dans leur organisation les connaissances et les compé-tences culturelles, y compris au sein du conseil d’administration. Bien que les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles soient bien

accueillis dans le secteur communautaire, ils n’ont pas fait une grande percée au niveau de la haute direction.

• La présente recherche porte sur les enjeux com-muns aux nouveaux immigrants et aux membres des minorités visibles, mais il s’agit de deux popu-lations distinctes. À Halifax, les employeurs ont observé que les Canadiens d’origine africaine qui vivent en Nouvelle-Écosse depuis des généra-tions continuent à éprouver des difficultés dans le domaine de l’emploi. À Montréal et en d’autres cen-tres urbains au Canada, des membres des minorités visibles ont des expériences semblables, bien qu’ils aient acquis au Canada leurs titres de compétences et une expérience de travail.

• Les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles ne sont pas les seuls groupes qui doivent surmonter des barrières pour trouver un emploi rémunéré dans le secteur communau-taire. Les Autochtones canadiens ont aussi des problèmes. Les employeurs doivent adopter une perspective globale et développer des pratiques qui leur permettent d’intégrer tous les segments du bassin de talents.

L’impact des différencesQu’elles soient dues à la taille de l’organisation, à la sphère d’activité ou à la situation géo-graphique, toutes ces différences ont un impact sur l’importance de certaines barrières et sur l’intérêt que présentent certaines solutions. Les constats exposés peuvent être utiles au développe-ment et à l’introduction d’approches variées en vue d’accroître la diversité ethnique dans le secteur communautaire. Toutefois, il faut se rappeler que la recherche souligne également l’incroyable divers-ité des organisations. Les organisations commu-nautaires ont réalisé des progrès très divers en vue d’une plus large inclusion et d’un effectif culturelle-ment diversifié. Il semble y avoir un grand intérêt pour un vaste éventail de solutions prometteuses.


8 Implications et recommandations pour passer à l’action

La présente recherche souligne la nécessité pour le secteur de faire plus d’efforts afin de bâtir une main-d’œuvre ethniquement diversifiée, s’il

ne veut pas risquer d’être devancé par d’autres secteurs qui renforcent leurs compétences en ce domaine. La main-d’œuvre canadienne connaît une rapide mutation, et les employeurs qui ne passeront pas bientôt à l’action auront de plus en plus de difficulté à garder en poste les employés dont ils ont besoin pour leurs activités.

La nécessité de s’appuyer sur de solides pratiques RH pour l’attraction, l’engagement et la rétention des employés est un thème récurrent tout au long du présent rapport. L’engagement clair de la direction améliore la capacité d’une organisation à développer et mettre en œuvre des politiques et pratiques efficaces. Le contexte unique de chaque organisation détermine les mesures qu’il convient de prendre pour soutenir les efforts en ce domaine.

La nécessité de s’appuyer sur de solides pratiques RH pour l’attraction, l’engagement et la rétention des employés est un thème récurrent tout au long du présent rapport.

Points saillants du chapitreTant les employeurs que les intervenants doivent consentir des efforts afin de réaliser des progrès en matière de diversité ethnique. Pour les employeurs, il s’agit d’abord d’établir des politiques et des pratiques RH efficaces.

Voici des mesures recommandées pour accroître la diversité ethnique :• promotion du secteur en tant que possibilité de carrière viable et dynamique;

• meilleure éducation des employeurs et des intervenants au sujet des barrières et des pratiques exemplaires, afin de faciliter l’entrée et la rétention dans le secteur d’une main-d’œuvre ethniquement diversifiée;

• exposition des avantages et des stratégies en faveur de la diversité ethnique, selon le contexte, la sphère d’activité et les objectifs de chaque organisation;

• accroissement de la diversité ethnique au sein des conseils d’administration du secteur communautaire;

• création d’un bassin ethniquement diversifié de bénévoles comme source potentielle de nouveaux employés rémunérés.


La recherche indique certaines mesures à prendre :

Pour les employeurs :

• Comprendre les enjeux, les barrières et les défis propres à l’embauche et à la rétention des immigrants et des membres des minorités visibles. Beaucoup de ressources d’information addition-nelles sont disponibles, et plusieurs sont énumérées en annexe.

• Revoir les pratiques RH pour s’assurer que les pro-cessus limitent les préjugés personnels et soutien-nent le recrutement et la rétention des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles. Quelques recommandations :

> Dans les entrevues, éviter d’employer des termes techniques et des acronymes.

> Expliquer à l’avance aux candidats ce à quoi ils peuvent s’attendre du processus d’entrevue.

> Veiller à ce que tous les nouveaux employés reçoivent une orientation adéquate.

> Offrir des possibilités de croissance et de dével-oppement personnel.

• Comprendre comment une organisation peut attirer des employés vers le secteur :

> Revoir le matériel de recrutement pour s’assurer qu’il souligne l’impact de l’organisation; mettre en lumière la reddition de compte, la structure et le professionnalisme de l’organisation.

> Indiquer que l’organisation reconnaît les expéri-ences acquises à l’étranger.

> Demander une expérience de travail pertinente, au lieu d’une expérience de travail au Canada.

• Préparer des arguments et une stratégie pour favoriser la diversité de la main-d’œuvre, propres au contexte, à la sphère d’activité et aux objectifs de l’organisation. En exposant clairement les avan-tages à l’organisation et des mesures de soutien, l’organisme peut susciterer un changement.

• Créer la diversité au niveau de la haute direction et du conseil d’administration. Considérer les immigrants et les membres des minorités visibles comme un atout, plutôt qu’un handicap, et la diversité comme une façon de respecter la législa-tion au sujet des valeurs canadiennes.

• Chercher des occasions de présenter le secteur communautaire comme une possibilité de car-rière viable et dynamique.

• Bâtir un réseau avec les organisations qui offrent des services de placement dans la collectivité.

• Créer un bassin diversifié de bénévoles comme source potentielle de nouveaux travailleurs rémunérés. Cerner et éliminer les barrières à l’entrée dans le secteur.

• Chercher à connaître les points de vue des nou-veaux immigrants et des membres des minorités visibles. Échanger avec des employés potentiels et des membres du personnel afin de savoir ce qu’ils pensent du secteur communautaire, et de con-naître leurs expériences au sujet du processus de recherche d’emploi et de l’intégration dans le milieu de travail. Faire passer aux membres du person-nel une entrevue afin de savoir ce qui les motive à rester en poste; ou, lorsqu’ils vous quittent, une entrevue de départ pour connaître les raisons de ce départ. Cette information peut servir à améliorer les pratiques.

• Bâtir un réseau avec des ressources locales ou avec d’autres employeurs. Les organisations qui désirent réaliser des progrès en matière de diversité ethnique doivent s’engager avec des gens qui peu-vent les aider. Les organisations qui ont une expéri-ence à partager pourraient créer des mécanismes pour aider d’autres organisations : création de réseaux locaux pour l’échange de pratiques, men-torat d’autres organisations, partage d’outils et de ressources, etc.

• Comprendre et adopter les nombreux outils et ressources qui sont disponibles. « Dans ce domaine, quelles sont les ressources (p. ex., services de place-ment), et peut-on y avoir accès en ligne? » Plusieurs bonnes ressources sont énumérées dans le présent rapport.

Pour les organisations désireuses d’aider les employeurs du secteur communautaire à relever les défis et à récolter les avantages d’une plus grande diversité ethnique de leur effectif :

• Créer de nouvelles ressources et des modèles rentables de services partagés, tels que :

> nomination d’un professionnel RH dont on partage les services;

> outils pour l’évaluation et la gestion de l’adéquation entre les valeurs et la philosophie d’un candidat à un emploi (ou d’un nouvel employé) et de l’organisation qui embauche;


> stratégies pour répondre aux préoccupations relatives à un effectif ethniquement diversifié;

> modèles de descriptions d’emploi inclusives qui sont plus aisément comprises des gens ne faisant pas partie du secteur (avec des exemples de barrières subtiles, par exemple l’utilisation d’acronymes, et la façon de les contrer);

> conseils pour relever et évaluer les compétences transférables qui pourraient être pertinentes pour une appellation d’emploi; réduction du besoin d’une « expérience au Canada »; tac-tiques pour surmonter les défis du personnel « surqualifié ».

> approches peu coûteuses de formation lin-guistique afin d’aider les employés potentiels à satisfaire aux exigences;

> modèles de formation sur les différences cul-turelles, personnalisés selon les divers segments du secteur;

> programmes de mentorat pour le secteur com-munautaire, afin d’aider les immigrants et les membres des minorités visibles à connaître les possibilités offertes dans le secteur et à y avoir accès.

• Aider les employeurs à adopter des pratiques exemplaires de gestion RH, notamment :

> méthodes de recrutement et d’embauche met-tant en lumière les préjugés, et formation d’un personnel d’embauche sensible aux préjugés;

> méthodes de sensibilisation pour le recrute-ment; recours moindre aux réseaux personnels;

> pratiques de sélection moins traditionnelles, plus novatrices et inclusives;

> meilleure orientation des nouveaux employés, suivie d’une rétroaction efficace et régu-lière, d’un accompagnement (coaching) et du mentorat.

Un commentaire reçu lors d’une session de dialogue résume la question : « Le secteur ne peut pas continuer à agir de la même façon à l’égard de sa main-d’œuvre, en s’attendant à des résultats différents. Il faut que les attitudes et les comporte-ments changent. »


BibliographieAccroître la diversité culturelle dans les organisations communautaires canadiennes (rapport no 1), disponible sur le

site Web du Conseil RH : http://hrcouncil.ca/projects/documents/Accroitreladiversite_Rapport1.pdf (consulté le 26 août 2011)

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AnnexeAutres concepts clés La définition de quelques concepts clés est fournie dans l’introduction du présent rapport (chap. 1). Voici d’autres concepts clés :

• L’expression employeurs du secteur communautaire désigne des organisations qui ont pour but de servir le public ou de défendre des intérêts mutuels autres que la poursuite ou l’accumulation de profits pour leurs pro-priétaires, leur conseil d’administration ou leurs actionnaires. Tout l’argent gagné doit revenir à l’organisation et être utilisé pour ses propres dépenses. Le secteur communautaire regroupe des organisations (entités) qui sont privées par opposition aux organisations gouvernementales; qui ne distribuent aucun bénéfice; et qui sont auto-gérées, bénévoles et d’intérêt public. Le mandat du Conseil RH englobe ce que le Compte satellite des institutions sans but lucratif et du bénévolat47 désigne sous l’expression « secteur sans but lucratif de base », qui exclut les organisations de la catégorie « associations professionnelles, syndicats et coopératives » ainsi que les organisa-tions quasigouvernementales (hôpitaux, collèges et universités).

• Le terme recrutement désigne le processus visant à attirer des candidats afin de pourvoir un poste vacant au sein d’une organisation ou d’une firme — en ce cas-ci, au sein des organisations du secteur communautaire.

• Les termes sélection ou embauche sont employés de façon interchangeable pour désigner le processus de présé-lection et de sélection des candidats qualifiés en vue de pourvoir un poste.

• Le terme intégration, dans le contexte présent, désigne le processus grâce auquel on aide les immigrants et les membres des minorités visibles à s’adapter au milieu de travail; il faut pour cela renforcer les liens de la per-sonne avec son milieu de travail en créant un environnement inclusif qui lui permet de fonctionner à son plein potentiel.

• Le terme rétention désigne l’ensemble des pratiques visant à inciter les employés à demeurer au sein de l’organisation le plus longtemps possible, ou jusqu’à la fin d’un projet ou d’un contrat.

Méthodologie de la recherche • Le projet comportait quatre volets complémentaires pour les activités de recherche :

• Revues de la littérature et analyse conjoncturelle

• Un sondage auprès des employeurs du secteur communautaire

• Une série de sessions de dialogue avec des employeurs du secteur communautaire

• Une série d’entrevues avec des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles qui exercent actuelle-ment ou qui ont déjà exercé un emploi rémunéré dans le secteur communautaire.

Revues de la littérature et analyse conjoncturelleDeux revues de la littérature ont été cruciales pour cerner les enjeux et les lacunes sur le plan de l’information, afin de déterminer le contenu du sondage auprès des employeurs, des sessions de dialogue régionales et de la série d’entrevues dirigées. L’équipe de recherche a consulté des articles de chercheurs, des livres, des sites Web, les actes de conférences, du matériel de recrutement, etc., en vue d’explorer deux thématiques :

47 http://www5.statcan.gc.ca/bsolc/olc-cel/olc-cel?catno=13-015-X&CHROPG=1&lang=en (consulté le 30 mars 2012).


• Premièrement, cerner les principaux thèmes liés aux enjeux, défis et pratiques exemplaires relativement à l’embauche et à la rétention des membres des minorités visibles et des nouveaux immigrants dans le secteur communautaire.

• Deuxièmement, comprendre les expériences et les points de vue des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles dans le secteur communautaire canadien.

Sondage auprès des employeurs du secteur communautaireEn s’appuyant sur les données de la recherche, un bref sondage en ligne a été élaboré pour valider les enjeux et les défis auxquels se mesurent les employeurs du secteur, et pour confirmer l’existence des barrières et des difficultés en ce qui a trait à l’embauche de membres des minorités visibles et de nouveaux immigrants. Le principal objectif du sondage était d’aider à la conception des sessions de dialogue, en cernant les enjeux majeurs qu’il convenait d’approfondir. Le sondage a présenté un avantage secondaire : il a permis d’engager les employeurs dans le projet afin de leur faire valider l’impact des enjeux cernés, et a servi de base pour le dialogue.

Le questionnaire du sondage avait été conçu de façon à ce que les répondants prennent une vingtaine de minutes pour y répondre. Il a été offert dans les deux langues officielles. Les questions du sondage portaient sur les sujets suivants :

• Importance accordée par l’organisation à l’accroissement de la diversité ethnique au sein de son effectif.

• Expérience de l’organisation en ce qui a trait à l’embauche et à la rétention de nouveaux immigrants et de mem-bres des minorités visibles.

• Défis et barrières systémiques qui ont un impact.

• Soutien offert par l’organisation aux membres du personnel qui sont des immigrants récents ou des membres des minorités visibles.

• Pratiques exemplaires et réussites.

Le sondage a été réalisé en ligne en novembre 2010. Le lien pour le sondage a été envoyé à un large éventail d’organisations communautaires. Les organisations (employeurs) étaient de différentes tailles et situées en diverses régions canadiennes. La liste de diffusion des courriels provenait de CharityVillage et du Conseil RH; le vaste échantillon d’organisations constituait néanmoins un « échantillon de commod-ité », qui n’était pas destiné à être statistiquement représentatif.

L’anonymat des répondants et des organisations a été préservé; toutefois, les répondants ont eu la possibilité de donner des renseignements sur le profil de leur organisation. Le sondage s’est déroulé du 12 au 24 novembre 2010. Au cours de cette période, nous avons reçu un total de 347 réponses.


Au sujet des répondants au sondage — Profil des organisationsLa composition de l’échantillon du sondage, par région, a été la plus élevée en Ontario (44 %), suivie par l’Alberta (16 %) et la Colombie-Britannique (12 %); voir la figure 7 pour les autres régions. La catégorie « Autre » inclut les organisations nationales qui ont des bureaux en diverses régions canadiennes.

Figure 5

Un très fort pourcentage de répondants (73,25 %) travaille dans des organisations situées dans un grand centre urbain (cf. tableau 1).

Tableau 1

Situation géographique des employeurs Ratio des réponses (%)

Grand centre urbain 73,25

Plus petit centre urbain 20,38

Région rurale ou éloignée 6,37

Total 100,00

La majorité des répondants au sondage ont indiqué que leur organisation œuvre principalement dans le domaine des services sociaux (cf. tableau 2). Une grande partie des 22,36 % de répondants qui ont coché la catégorie « Autre » comme principal domaine d’activité auraient pu choisir l’un des domaines proposés dans le tableau (ces répondants ont indiqué qu’ils travaillaient, par exemple, dans les services de garde, les services aux nouveaux arrivants, les services offerts aux travailleurs retraités, la recherche et l’analyse).

La province des répondants

Alberta Colombie-Britannique Manitoba Nouveau-Brunswick Terre-Neuve-et-Labrador

Territoires-du-Nord-Ouest Nouvelle-Écosse Ontario Québec Saskatchewan Autre

16 %

12 %

5 %9 %

6 %

44 %

1 %1 % 2 %

2 %2 %


Tableau 2

Domaine d’activité Ratio des réponses (%)

Sports et loisirs 2,48

Environnement 2,48

Religion 0,00

Activités internationales 1,86

Droit, défense des intérêts et politique 1,24

Santé 8,70

Services sociaux 39,75

Subventionnement et promotion du bénévolat 6,21

Arts et culture 4,35

Développement et logement 2,48

Éducation et recherche 8,07

Autre 22,36

Total 100,00

Plus de la moitié des répondants ont indiqué que leur organisation était un organisme de charité enregistré (58,1 %) ou un organisme sans but lucratif constitué en personne morale (64 %). Seulement 4,5 % des répondants ont indiqué que leur organisation communautaire n’était pas constituée en per-sonne morale. Et 7,8 % des répondants ont choisi la catégorie « Autre ».

À la question sur le nombre d’employés rémunérés au sein de leur organisation, 31,26 % ont répondu que leur organisation comptait de 1 à 9 employés (petits employeurs); 43,76 % des organisations avaient de 10 à 99 employés (employeurs moyens); et 22,5 % des organisations avaient 100 employés et plus (grands employeurs, cf. figure 8).

Figure 6

Nombre d’employés rémunérés

Employés rémunérés dans les organisations

Pour

cent

age

des

orga

nisa

tions

0

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

Aucun Jusqu’à 4 employés

5 à 9employés

10 à 24employés

25 à 49employés

50 à 99employés

100 employéset plus

Ne sais pas

12,50 %14,38 %14,38 %16,88 % 16,88 %

0,63 %

22,50 %

1,88 %


Sessions de dialogue avec les employeursUne série de sessions de dialogue ont été tenues avec des employeurs du secteur communautaire en diverses villes canadiennes. Le Conseil RH a travaillé en partenariat avec des organisations commu-nautaires locales pour tenir huit (8) sessions auxquelles ont participé des invités qui représentaient des organisations du secteur communautaire de différentes collectivités canadiennes. Ces sessions de dialogue avaient pour thème « Accroître la diversité ethnique au sein de la main-d’œuvre du secteur communautaire ».

En tout, huit (8) sessions d’une demi-journée ont eu lieu au printemps 2011 à Vancouver, Calgary, Winnipeg, Toronto (2 sessions), Montréal (2 sessions) et Halifax. Six (6) sessions ont été animées en anglais et deux (2) en français. Un total de 89 employeurs, représentant de petites et de grandes organisa-tions, ont participé aux sessions. Les hôtes des sessions ont délibérément invité des organisations ayant une gamme d’expériences en matière de diversité ethnique.

En s’appuyant sur les résultats de recherches antérieures, les sessions de dialogue ont été conçues pour explorer les points de vue des employeurs concernant trois thèmes :

• Les arguments pour la diversité, en particulier en ce qui a trait à l’embauche et à la rétention des nouveaux immi-grants et des membres des minorités visibles au sein des organisations communautaires.

• Les défis, les enjeux et les pratiques exemplaires en ce qui a trait à l’embauche et à la rétention des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles.

• Le soutien et les outils dont ont besoin les employeurs du secteur communautaire pour embaucher et garder en poste les nouveaux immigrants et les membres des minorités visibles.

Les sessions étaient semi-structurées et comportaient un bref aperçu des constatations de la recher-che ainsi qu’une série de questions pour lancer la discussion et explorer les enjeux. Chaque session a été menée par un membre de l’équipe de recherche ayant de l’expérience en animation. Pour chaque session, une personne avait été désignée par l’organisation hôte pour prendre des notes. Les personnes qui prenai-ent les notes ont reçu un guide avant la session et se sont efforcées de relever les échanges, dans la mesure du possible. Les notes ont été révisées et corrigées au besoin par la personne responsable de l’animation, par l’organisation hôte et par une représentante du Conseil RH.


Questions lors des sessions de dialogueQuestions explorées lors des sessions de dialogue :

QUELLES SONT LES RAISONS? Arguments pour l’embauche et la rétention de nouveaux immigrants et de membres des minorités visibles

1. Dans quelle mesure est-il important pour les organisations communautaires d’embaucher et de garder en poste de nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles? [et pourquoi]

QUELLES SONT LES DIFFICULTÉS? Défis et enjeux pour ce qui est d’embaucher et de garder en poste de nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles

2. Selon vous, quels sont les principaux enjeux ou obstacles pour l’embauche et la rétention de nouveaux immigrants et de membres des minorités visibles parmi le personnel rémunéré des organisations communautaires?

3. Précisez de façon plus détaillée certains de ces enjeux ou obstacles. • Sélectionner les obstacles identifiés par les participants, selon ce qui est approprié. Questions

supplémentaires, le cas échéant :

> formation améliorée pour les employeurs et les intervenants sur les obstacles et les pratiques exemplaires pertinents à l’entrée et au travail des populations diversifiées au sein du secteur

> déclinaison des avantages et des stratégies de diversité particuliers au contexte de chaque organisme, à sa sphère d’activité et ses objectifs

> augmentation de la diversité au sein des conseils d’administration

> le développement de bénévoles diversifiés en tant que source potentielle d’employés rémunérés à l’avenir

QUELLES MESURES PERMETTRAIENT D’AMÉLIORER LES CHOSES? Renforcer les capacités et les possibilités pour ce qui est de l’embauche et de la rétention de nouveaux immigrants et de membres des minorités visibles

4. Quelles améliorations devrait-on apporter pour renforcer les capacités ds organisations communautaires à embaucher, intégrer et garder en poste de nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles dans le milieu de travail? Et pourquoi serait-ce important d’apporter ces améliorations (ou de renforcer les capacités des organisations communautaires)?

5. Quelles ressources (outils, sites Web, organisations, etc.) vous ont aidés dans l’atteinte de vos objectifs pour ce qui est de l’embauche et de la rétention de nouveaux immigrants et de membres des minorités visibles?

6. Selon votre expérience, quel genre de soutien additionnel pourrait être utile à votre organisation en vue d’embaucher et de garder de nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles?


Entrevues Le processus d’entrevue visait à examiner de façon plus approfondie les points de vue des immigrants récents et des membres des minorités visibles qui exercent actuellement ou qui ont déjà exercé un emploi rémunéré dans le secteur communautaire.

Selon l’information tirée de la revue de la littérature et de la recherche auprès des employeurs, nous avons préparé un protocole d’entrevue et une stratégie de communication. Un ensemble cohérent de ques-tions d’entrevue semi-structurées a été élaboré pour examiner les facteurs qui ont des répercussions sur l’attraction, le recrutement et la rétention des nouveaux immigrants et des membres des minorités visibles au sein du secteur communautaire.

L’objectif était d’interviewer un vaste éventail de personnes ayant des expériences variées (région, origine, profession, domaine d’activité dans le secteur communautaire, etc.). À cette fin, le Conseil RH a fait part de la recherche à une liste d’organisations communautaires canadiennes. Des gens de ces organisa-tions ont eu la possibilité de participer à une entrevue en remplissant un formulaire d’inscription en ligne ou en donnant à leur employeur la permission de faire parvenir leurs coordonnées à l’équipe de recherche.

L’équipe de recherche a communiqué avec ces personnes directement, afin de prendre un rendez-vous pour une entrevue téléphonique devant durer de 30 à 40 minutes. L’entière confidentialité et l’anonymat ont été assurés. Les entrevues ont été menées par des chercheurs chevronnés ayant une expertise des ques-tions relatives à la diversité et à l’inclusion, particulièrement en ce qui a trait à l’emploi et à l’intégration des nouveaux arrivants au Canada. En tout, vingt-six (26) entrevues ont été menées du 23 septembre au 12 octobre 2011.

Participants aux entrevues : 26 personnes ont été interviewées.

• Six (6) provinces étaient représentées : Colombie-Britannique, Ontario, Alberta, Manitoba, Nouvelle-Écosse et Québec.

• 25 participants travaillaient dans le secteur, et 1 y avait déjà travaillé.

• 9 étaient de nouveaux immigrants (depuis moins de 5 ans au Canada), membres d’une minorité visible.

• 6 étaient de nouveaux immigrants de race blanche.

• 10 étaient membres d’une minorité visible, nés à l’étranger (depuis plus de 5 ans au Canada).

• 1 était membre d’une minorité visible, né au Canada.

• Les personnes nées à l’étranger provenaient de 16 pays :

• 4 pays d’Afrique et du Moyen-Orient;

• 4 pays d’Asie;

• 4 pays d’Amérique du Sud;

• 3 pays de la région des Caraïbes et d’Amérique du Nord;

• 1 pays d’Europe de l’Est.

L’expérience de ces personnes couvrait un vaste éventail de domaines d’activité du secteur commu-nautaire relevant du mandat du Conseil RH, notamment : santé; services sociaux; religion; environne-ment; activités internationales; droit, défense des intérêts et politique; subventionnement et promotion du bénévolat; arts et culture.


Guide d’entrevueQuestions explorées lors des entrevues avec des personnes exerçant un emploi rémunéré dans le secteur :

• Pouvez-vous me parler de votre rôle actuel chez [organisation] et du rôle que vous aviez dans les autres organisations où vous avez travaillé?

• Êtes-vous originaire du Canada?

> [Si non …] Quel est votre pays d’origine et depuis combien de temps êtes-vous au Canada?

• Lorsque vous [avez commencé à travailler OU êtes arrivé au Canada], quels étaient vos projets en matière d’emploi?

> Pourquoi le secteur vous attirait-il?

• Quelles étaient vos perceptions au sujet du secteur communautaire comme place de choix pour faire carrière ou occuper un emploi?

• Qu’est-ce qui vous a motivé à œuvrer comme bénévole ou à chercher un travail rémunéré dans le secteur communautaire?

• [Pour les immigrants seulement…] Y a-t-il des différences entre le secteur communautaire au Canada et le secteur communautaire de votre pays d’origine, et si oui, lesquelles?

• Parlons de votre expérience de travail dans le secteur communautaire…

• Comment avez-vous obtenu un emploi rémunéré dans le secteur? (Difficultés? Occasions et succès?)

> Comment s’est passé le processus de demande d’emploi et d’entrevue?

> Quelles étapes avez-vous franchies pour être en mesure de poser votre candidature et de travailler dans le secteur?

• Comment s’est déroulée la phase initiale de votre emploi? (Difficultés? Expériences positives? Succès?)

• Selon vous, dans quelle mesure votre expérience est-elle semblable à l’expérience d’autres employés? (autres minorités visibles, immigrants récents, non-immigrants ou employés de race blanche)?

• Quel soutien avez-vous reçu ou recevez-vous présentement pour vous permettre de vous sentir mieux intégré à l’organisation et de mieux accomplir votre travail?

• Quelles autres formes d’outils et de soutien vous auraient aidé ou vous aideraient à vous intégrer au secteur?

• Quels autres conseils donneriez-vous aux employeurs qui désirent remporter plus de succès dans le recrutement de nouveaux immigrants et de membres des minorités visibles? (pistes de réponse : attrac-tion, embauche, intégration, rétention)

• Avez-vous d’autres commentaires ou des suggestions?

• L’information (exemples, suggestions, expériences, etc.) que vous nous avez communiquée est très utile. Accepteriez-vous que nous vous contactions à nouveau si nous avons besoin d’un rapide éclaircissement au sujet de vos commentaires?


Pour en savoir davantage — Outils et ressources utilesRECRUTEMENT ET RÉTENTION D’EMPLOYÉS OU DE BÉNÉVOLES DIVERSIFIÉS

Organisation/Ressource Commentaires

Trousse d’outils en ligne : infoRH — Conseil RH pour le secteur communautaire

Il s’agit d’une ressource primée : en 2008, infoRH a mérité au Conseil RH un Prix Vision récompensant l’excellence d’un fournisseur de services RH, dans la région d’Ottawa-Carleton. Les différentes sections d’infoRH fournissent de l’information, des outils et des exemples de politiques en div-ers domaines, allant de la planification RH au recrutement et à la rétention, jusqu’à l’apprentissage et au développement. Source : http://hrcouncil.ca/info-rh/accueil.cfm

Pour l’intégration des employés de différentes origines culturelles ou membres de minorités visibles, on trouvera un bon point de départ dans la section « Diversité au travail », d’infoRH, en ligne à : http://www.hrvs-rhsbc.ca/info-rh/diversite-culturelle.cfm

Normes de gestion RH — Conseil RH pour le secteur communautaire

Un complément à infoRH, les Normes de gestion RH exposent ce que doivent viser les organisations commu-nautaires pour élaborer et mettre en œuvre des politiques et pratiques RH efficaces. http://hrcouncil.ca/ressources-et-outils/normes-rh/accueil.cfm

Bilan RH — Conseil RH pour le secteur communautaire

Un outil d’autodiagnostic pour vous aider à évaluer le rendement de votre organisation communautaire dans plusieurs domaines fonctionnels RH. http://bilan.conseilrh.ca/

Publications archivées du Conseil RH — Conseil RH pour le secteur communautaire

Une sélection de publications et documents de recherche archivés. http://hrcouncil.ca/a-propos/fil-de-presse-archive.cfm

CareerBridge — Career Edge Organization

Cette organisation nationale fournit des solutions straté-giques pour la dotation, y compris un accès en ligne aux candidats, l’administration de la paie, et une expertise RH afin d’aider les employeurs à recruter, embaucher et garder en poste des professionnels formés à l’étranger. http://overview.careeredge.ca/

Guichet emplois — Service Canada (pancanadien)

Guichet emplois, de Service Canada, est un site Web à accès centralisé pour l’affichage des offres d’emploi. Ce site aide les chercheurs d’emploi et les employeurs à entrer en communication en ligne, sans frais. http://www.guichetemplois.gc.ca/intro-fra.aspx

http://hrcouncil.ca/info-rh/accueil.cfm

http://www.hrvs-rhsbc.ca/info-rh/diversite-culturelle.cfm

http://hrcouncil.ca/ressources-et-outils/normes-rh/accueil.cfm

http://bilan.conseilrh.ca/

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http://overview.careeredge.ca/

http://www.guichetemplois.gc.ca/intro-fra.aspx


Immigrant Employment Council of British Columbia

Outils de jumelage d’emploi — Ce site comporte une base de données à laquelle sont inscrits de nouveaux immigrants présélectionnés « prêts à travailler ». http://www.tapintotalent.ca/

Liste de contrôle pour l’embauche — YMCA du Grand Toronto

« Checklist for Hiring the Best » : cette page Web (en anglais seulement) énumère les éléments importants dont doivent tenir compte les responsables des pratiques d’embauche.

Conference Board du Canada

Optimiser les talents des minorités vis-ibles : une affaire de bon sens — Guide de l’employeur

Immigrant-Friendly Businesses : Effective Practices for Attracting, Integrating, and Retaining Immigrants in Canadian Workplaces

Ce guide pratique est conçu pour aider les organisations canadiennes à profiter pleinement des talents des minorités visibles. Il propose des stratégies et des outils concrets en vue de créer un milieu de travail inclusif et de valoriser les talents des minorités visibles. http://www.conferenceboard.ca/e-Library/abstract.aspx?did=1199

Cette publication vise à informer les intervenants au sujet des pratiques efficaces pour attirer, intégrer et garder en poste les immigrants dans les milieux de travail canadiens. On y examine les pratiques en cours dans les organisations communautaires et dans les entreprises à but lucratif. http://www.conferenceboard.ca/documents.aspx?did=3278

NEADS (National Educational Association of Disabled Students)

Accès Succès : Guide de l’employeur

Conference Board du Canada Savoir tirer parti du potentiel des personnes handicapées : guide de l’employeur

Ces guides pratiques sont disponibles en ligne et fournissent une bonne information générale ainsi que des conseils pour débuter. http://www.neads.ca/fr/about/projects/student_leadership/access_to_success/index.php?id=

http://www.conferenceboard.ca/documents.aspx?DID=262

Imagine Canada

Des solutions simples : Comment les ONG peuvent-elles éliminer les obstacles au bénévolat pour les personnes handicapées

Ce manuel a pour but d’aider les ONG à recourir à un plus grand nombre de personnes handicapées comme bénévoles. On y expose clairement certains obstacles, ainsi que des solu-tions pratiques en vue de réduire ou d’éliminer ces obstacles. http://library.imaginecanada.ca/files/nonprofitscan/kdc-cdc/simple_solutions_french.pdf

Feuille de route pour l’embaucheimmigrants.ca

Fournit aux employeurs, ainsi qu’aux personnes responsables des ressources humaines, des stratégies et des outils pour engager plus efficacement les immigrants qualifiés à toutes les étapes du cycle de vie RH, à partir du recrutement jusqu’à l’intégration et à la rétention. http://www.hireimmigrants.ca/2011/07/01/feuille-de-route/

Compétences essentielles Lignes directrices au sujet des compétences essentielles nécessaires pour plus de 250 professions. http://www.rhdcc.gc.ca/fra/competence/ACE/index.shtml

http://www.tapintotalent.ca/

http://www.conferenceboard.ca/e-Library/abstract.aspx?did=1199

http://www.conferenceboard.ca/e-Library/abstract.aspx?did=1199

http://www.conferenceboard.ca/documents.aspx?did=3278

http://www.neads.ca/fr/about/projects/student_leadership/access_to_success/index.php?id=

http://www.neads.ca/fr/about/projects/student_leadership/access_to_success/index.php?id=

http://www.conferenceboard.ca/documents.aspx?DID=262

http://library.imaginecanada.ca/files/nonprofitscan/kdc-cdc/simple_solutions_french.pdf

http://library.imaginecanada.ca/files/nonprofitscan/kdc-cdc/simple_solutions_french.pdf

http://www.hireimmigrants.ca/2011/07/01/feuille-de-route/

http://www.rhdcc.gc.ca/fra/competence/ACE/index.shtml


Activités de développement profes-sionnel — BC Human Resources Management Association (HRMA)

On trouvera sur ce site la liste des activités de développement professionnel en diverses régions de la Colombie-Britannique. http://www.bchrma.org/

Carrefour de ressources en interculturel (CRIC)

On trouvera sur ce site un guide d’animation interculturelle conçu pour encourager les pratiques inclusives au sein des organisations. http://www.criccentresud.org/index2.html

http://www.bchrma.org/

http://www.criccentresud.org/index2.html


ORGANISMES ET PROGRAMMES D’AIDE AUX IMMIGRANTS


Organismes d’aide aux immigrants — Citoyenneté et Immigration Canada (pancanadien)

Un répertoire des services offerts aux nouveaux arrivants au Canada, avec des liens vers les organismes provinciaux, territoriaux et locaux. http://www.cic.gc.ca/francais/nouveaux/map/services.asp

L’Hirondelle Cet organisme communautaire travaille à l’accueil des nouveaux arrivants au Québec et à leur insertion socio- économique, et démontre aux gens tous les avantages de la diversité de cultures et d’expériences. http://www.hirondelle.qc.ca/accueil.html

La Maisonnée Divers services d’établissement et d’intégration sont offerts par cet organisme aux nouveaux arrivants. http://lamaisonneeinc.org/

RESSOURCES LINGUISTIQUES ET CULTURELLES


Centre des niveaux de compétence lin-guistique canadiens (pancanadien)

Information sur les normes nationales concernant la maîtrise de la langue seconde des immigrants et des immigrants potentiels. http://www.language.ca/

Calendrier multiculturel – Graybridge Malkam (pancanadien)

Ce calendrier est utile aux employeurs désireux de faire preuve de sensibilité à l’égard des fêtes religieuses et culturelles à travers le monde. http://www.graybridgemalkam.com/en/15.0.asp?m=6

Test de connaissance du français (pancanadien)

Information sur l’un des tests de connaissance du français qui répond aux normes du ministère de l’Immigration et des communautés culturelles du Québec. http://www.ciep.fr/tcf_quebec/index.php

PROGRAMMES D’ÉVALUATION DES TITRES DE COMPÉTENCES ÉTRANGERS


Centre d’information canadien sur les diplômes internationaux

Liens vers des organisations membres qui offrent une évaluation normalisée des diplômes étrangers. http://www.cicic.ca/368/les-services-d’evaluation-des-diplo-mes.canada

http://www.cic.gc.ca/francais/nouveaux/map/services.asp

http://www.hirondelle.qc.ca/accueil.html

http://lamaisonneeinc.org/

http://www.language.ca/

http://www.graybridgemalkam.com/en/15.0.asp?m=6

http://www.ciep.fr/tcf_quebec/index.php

http://www.cicic.ca/368/les-services-d'evaluation-des-diplomes.canada

http://www.cicic.ca/368/les-services-d'evaluation-des-diplomes.canada


Autres ressourcesAu service d’une mission, Conseil RH pour le secteur bénévole et communautaire, 2009

Best Practices : Employers and IEPs Speak About Strategies for Integrating Internationally Educated Professionals into the Canadian Labour Force, Progress Career Planning Institute, 2009

Chicha, Marie-Thérèse, et Éric Charest, L’intégration des immigrés sur le marché du travail à Montréal, poli-tiques et enjeux, mars 2008 : http://www.politiquessociales.net/IMG/pdf/vol14no2.pdf (consulté en janvier 2011)

Chicha, Marie-Thérèse, Le mirage de l’égalité : les immigrées hautement qualifiées à Montréal, École de relations industrielles, Université de Montréal, septembre 2009 : http://www.politiquessociales.net/Le-mirage-de-l-egalite-Les (consulté en janvier 2011)

Ryan, Joan, Immigrant and Visible Minority Women in the Non-Profit Sector as Volunteers and Paid Workers, novembre 2004

Schwartz, R., J. Weinberg, D. Hagenbuch et A. Scott, The Voice of Nonprofit Talent : Perceptions of Diversity in the Workplace, Commongood Careers & Level Playing Field Institute, 2011, consulté sur : http://www.cgcareers.org/diversityreport.pdf

Vers une stratégie de la main-d’œuvre pour le secteur bénévole et communautaire au Canada (rapport no 2), Conseil RH pour le secteur bénévole et communautaire, 2008.

recrutement et rétention des nouveaux immigrants et des ... · une sup-position sous-jacente est...

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