Master spécialisé   : Ingénierie des Projets et Management d’Affaires

Recherche sur le thème:

Encadré par   : réalisé par   :

Prof: BOUSSEDRA Faouzi étudiant: AMINE Oussama

étudiant : JABBAR Youness

Année universitaire: 2016/2017

1

La gestion des conflits

Sommaire

Introduction

I. Les conflits

A. Définition et types des conflits

B. Le degré des conflits

II. Les sources de conflits

A. Les sources liées au fonctionnement de l’organisation

B. Les sources psychologiques

III. Les méthodes de gestion et résolution de conflits

A. Les différentes stratégies et méthodes de gestion directe des conflits

B. Les étapes de gestion de conflits

C. Le choix de la stratégie

IV. Conclusion et résumé en anglais

2

Introduction 

Le travail quotidien des gens au sein d’une organisation repose essentiellement sur les

communications interpersonnelles. Dans un milieu où la communication est franche et bien

établie, l’information circule librement, il y a donc moins de conflits. Les expériences passées,

l’implicite et le non-dit peuvent entretenir des différends. Les salariés et les gestionnaires

doivent aujourd’hui présenter de bonnes compétences interpersonnelles ainsi que beaucoup

d’ouverture pour faire face à des situations professionnelles difficiles ou contraignantes.

Les conflits demeurent une source de stress importante à ne pas négliger ainsi qu’une source

de démotivation. Leur résolution implique de loin ou de près le gestionnaire, mais il y a

inévitablement implication. Il y a donc un conflit lorsque surviennent des désaccords sur des

questions de fond ou des frictions créées par des problèmes relationnels entre des individus ou

des groupes.

La gestion des conflits demande une capacité à les déceler, c’est-à-dire à reconnaître les

situations potentiellement conflictuelles, ainsi qu’une capacité à y réagir dans l’optique du

bien-être de l’organisation et des parties. Les origines des conflits peuvent amener l’entreprise

à redéfinir certaines méthodes de gestion et d’organisation du travail. comme toute, la gestion

des conflits exige une qualité de présence et d’écoute dans la communication.

3

I. Les conflits :

A.Définition et types des conflits : Le conflit est une différence entre deux ou davantage de personnes se caractérisant par des

tensions, des émotions, des désaccords et des polarisations. On peut trouver différents types

de conflits :

LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :

Constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce

qui entraine un climat coopératif lorsqu'il : place les buts du groupe avant les objectifs

personnels, il améliore le niveau des évaluations, il est source de production d'idées créatives

il permet le réexamen des opinions et des buts il permet l'accroissement des prises de risque il

augmente la cohérence du groupe.

Destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits

comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être

néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans le problème de la qualité).

LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ.

Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un

pouvoir... - Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter

l'autre en tant que tel, l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il

représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale

LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui

s’oppose suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle

immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin

d’éviter ce type de conflit assez souvent observable.

4

LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du

résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu

qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain

point.

LES CONFLITS DE GÉNÉRATION

Ils sont très souvent observables dans les organisations où leur nombre ne cesse de croître

avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.

LE CONFLIT MIMÉTIQUE

Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son

supérieur qui va apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le

conflit entre « le théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le

savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée.

LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE

Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement

difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.

LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT

REFOULÉ

Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois

clairement par intérêt. Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons

multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la

hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits pesants, absentéisme, stress, retard

dans les délais, non qualité…) Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de

solution définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque

donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.

5

LE MALENTENDU

C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte

toujours d’une erreur d’interprétation. Il est important de noter que le malentendu n’est pas

nécessairement réciproque (contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent

qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne

correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. Il arrive aussi très souvent

que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la première personne à

l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre

(qui croit alors subir une agression gratuite). Le malentendu trouve toujours sa source dans

une incompréhension. La personne interprète l’action de son interlocuteur à travers ses

propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà,

qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. Son

interprétation est l’expression de sa vulnérabilité. Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas

connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à

son comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les détails qui nous

manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus fou ce que nous

nous reprochons déjà.

B. Le degré des conflits :

Degré 1

Ne rien faire, ne pas réagir, laisser aller, rester en dehors, attendre, remettre à plus tard. Dans

le conflit ne pas répondre à la question, à la proposition, ne pas exprimer clairement sa

position ou répondre à côté du sujet, (éviter la confrontation)

Degré 2

La sur-adaptation, le parfait employé/cadre sans initiatives réelles et sans conflits apparents,

appliquer la règle sans discuter, accepter (au moins en surface) les directives.

6

Dans le conflit : entrer dans le sur détail, ou poser des questions de sur détail, (pinailler),

vouloir en « remontrer », ou alors chercher systématiquement ce qui pourrait clocher, jouer à

« oui mais »

Degré 3

S'agiter se surmener, vouloir tout faire très vite sans objectifs clairement définis, se sentir ou

se croire très important ou inutile.

Dans le conflit: chercher à avoir raison, entrer dans une escalade, une compétition pour

sortir vainqueur (ou perdant), définir l'autre comme inadéquat ou se dévaloriser rôles S.V.P.

jeux de pouvoir

Degré 4

Entrer dans la violence et le sabotage voir la destruction.

Dans le conflit: jeux de pouvoir intenses et destructeur, manipulations répétées, délations,

malversations, tromperies, menaces, racket...

II. Les sources de conflits :A. Les sources liées au fonctionnement de l’organisation :

a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision :

– Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation

– Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.

– Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.

b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation :

– Mauvaise définition des tâches,

– Mauvaise répartition des tâches,

7

– Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre)

– Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées.

c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination :

– Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus,

– Absence d’information concertée,

– Absence de participation aux décisions,

– Absence de relation efficace avec la hiérarchie.

d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle :

– Absence de suivi des résultats de l’unité,

– Absence de suivi des performances individuelles.

e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources :

– Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace,

équipement, formation, ressources humaines et financières

f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs

– Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des

possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la

compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production

pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de

ses efforts de réduction des coûts)

g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication :

– Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…)

8

B. Les sources psychologiques :

Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes

psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de

l’organisation. Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la

dépression, l'agressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de

leurs effets. En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de

parvenir à une maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé

mais elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et

surtout négatif pour l’image de l’organisation. Ces situations se terminent malheureusement

souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au pire, en licenciement(s).

III. Les méthodes de gestion et de résolution des conflits

A. Les différentes stratégies et méthodes de gestion des conflits

1- La stratégie Gagnant/gagnant: le mode de résolution optimal des conflits est celui où

les 2 parties sortent gagnantes.

2- La stratégie Perdant/gagnant : Une des parties obtiendra satisfaction et l’autre se

trouvera perdante. Le résultat de cette situation, sera la méfiance et la frustration, ce

qui peut ralentir la résolution de futurs conflits.

3- La stratégie perdant/perdant : Chaque partie peut gagner sur certains points du

conflit, mais sur l’ensemble ils sont tous les 2 perdants. Cette situation entraîne un

statu quo, donc une paralysie du système face aux changements imposés par

l’environnement.

B. Les outils de gestion des conflits

1°/ la négociation

La négociation est un processus par lequel deux ou plusieurs personnes tentent d’atténuer

ou d’éliminer un conflit entre elles. Le but est de parvenir à un compromis par la

communication, la persuasion, et la concession mutuelle. Les participants doivent être prêts à

9

renoncer à une partie de leur pouvoir, pour déboucher sur une solution acceptable. Autrement

dit, la négociation est la prise en charge du conflit, c’est une solution pour concilier les points

de vue opposés.

2°/- La médiation :

La médiation est un processus par lequel les parties en conflit font appel à un tiers pour

essayer de résoudre leur problème. La médiation n’est possible que si les deux parties font

preuve de bonne volonté pour trouver une solution et acceptent toutes les deux le médiateur.

Le rôle de médiateur est de leur faire prendre conscience de leurs intérêts communs. Les

parties en conflit gardent le contrôle du processus de prise de décision.

3°/ L’arbitrage :

L’arbitrage est une procédure de règlement d’un litige. Il peut être exercé par une personne,

une institution, un pouvoir, nommé par les parties pour trancher leur différend. Il se fonde

habituellement sur l’examen des faits et des droits des parties en présence. C’est un processus

formel. Il est souvent exercé par trois arbitres, deux sont nommés par chacune des parties, et

ceux-ci désignent le troisième.

Les arbitres convoquent les parties et les invitent à présenter leurs arguments, avec

l’obligation de transmettre leurs documents à l’adversaire. Les arbitres doivent motiver leur

décision, en expliquant les raisons de leur décision. La sentence doit être acceptée par les

parties, qui sont généralement de bonne foi. Si l’une des parties refuse d’exécuter cette

sentence, seul le tribunal de grande instance peut le faire exécuter.

C. Les étapes de gestion des conflits

La première étape en gestion de conflit est d’analyser le type de conflit. Comme indiqué plus

haut, c’est une information importante pour vous aider à maîtriser le conflit. Pour analyser et

gérer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrôle suivante :

1. Etablissez les faits   : Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ? Que se passe-t-il

réellement ? Quelles sont les personnes réellement impliquées ? A-t-on besoin

d’information ou d’analyse supplémentaire pour clarifier les problèmes ? Est-ce que

les parties ont la capacité de comprendre des documents techniques importants ?

10

Ces questions vous aideront à éviter de parler des symptômes et au contraire à vous

concentrer sur le cœur du conflit – le(s) vrai(s) problème(s). Vous pouvez tenter

d’analyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre équipe. Si vous discutez

de manière ouverte avec l’autre partie impliquée dans le conflit, vous pouvez aussi

essayer d’inciter les parties à décrire leur vision de ce qui est au cœur du problème et

d’organiser une visite de site afin d’établir les faits sur place.

2. Identifiez les besoins des deux parties   : Que veulent réellement les personnes

impliquées ? S’il vous est possible de définir un but commun pour les personnes

impliquées, cela facilitera le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux

parties s’accorderont. Même si cela n’est pas possible, il reste important que les buts

des deux parties soient définis pour une compréhension réciproque.

3. Evaluez la situation   : Le conflit est-il d’une taille gérable ou doit-il être découpé en

plusieurs petits problèmes ? Si vous vous impliquez, avez-vous une chance

raisonnable de mettre fin au conflit ? Vous devez éviter de vous engager dans une

gestion de conflit si vous percevez à l’avance que vous n’obtiendrez pas de succès.

4. Décidez d’un processus   : Quel processus vous et l’autre partie choisirez pour

résoudre le conflit ? Les problèmes doivent-ils être discutés dans un ordre précis ?

Quel est le programme ? Il y a-t-il une date butoir ? Quelles sont les règles de

négociation ? Qui convoque et préside les réunions ? Est-ce qu’un accord final sera

signé ?

Vous devrez décider du type de processus de négociation – formel (avec un médiateur)

ou informel, par réunion publique, par évitement, par discussion (à l’aide d’un

facilitateur), etc.

5. Recherchez des solutions   : Est-ce que les parties veulent négocier sur les

problèmes ? Est-ce que le médiateur doit inventer des propositions spécifiques de

compromis ? Est-ce que les parties doivent développer leurs propres propositions ou

travailler ensemble sur un accord commun et négocier ensuite section par section ?

Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence. Comme dans le cas de la

négociation, l’écoute de l’autre partie est le point important de cette phase. Il est

11

important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins réciproques afin de

pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de

gestion de conflit, c’est à ce stade que la négociation entre en scène. Cependant, ceci

peut se faire par des négociations formelles ou informelles suivant la situation et les

personnes impliquées. Lorsque l’on discute des solutions, il est primordial que les

besoins des parties et les solutions soient décrits de manière très concrète.

6. Accordez-vous et mettez en œ uvre des actions   : Comment s’assurer que les parties

respectent l’accord ? Est-ce que les parties et le négociateur doivent encore se

rencontrer automatiquement après une certaine durée de mise en œuvre ? Est-ce que

l’accord doit être mis à jour plus tard si les conditions changent ?

Quand vous parvenez à un accord, il est important que les deux parties aient la même

vision des résultats. Une manière de le vérifier est de se mettre d’accord sur des

actions à suivre, sur qui vont les réaliser et d’être très concret et spécifique. Il peut

aussi être essentiel pour les parties de vendre l’accord à leurs parties prenantes.

12

Conclusion Les conflits existent de manière inévitable dans les entreprises et revêtant plusieurs

formes. Leurs sources diffèrent d’une entreprise à autre. Mais l’aspect de désaccord reste le

premier motif notamment avec la crise financière mondiale et son impact sur les politiques

des ressources humaines.

De plus, les conflits ne sont pas sans conséquences, ils engendrent la dégradation des relations

et l’ambiance et ils produisent des pertes financières considérables même si leurs effets sont

difficilement quantifiables.

Si les solutions existent, la prévention apparaît couramment comme le remède à mettre en

avant. Certaines entreprises l’on bien comprit et commencent d’organiser des formations sur

les modes de fonctionnement humain et d’adopter des styles de management basé sur la

définition claire des règles à l’avance.

Malgré leur influence négative sur les entreprises, les conflits sont indispensables à la

stabilité d’un système. La naissance et la résolution d’un conflit peuvent avoir un effet positif.

Ils peuvent souvent pousser les managers à trouver une solution constructive à un problème et

améliorer les moyens de travail.

Donc, les conflits doivent être considérés comme de véritables opportunités de

développement et d’adaptation et non une fatalité.

13

SUMMARY:

Organizations are social entities segmented into hierarchies of departments and individuals.

The basic realities of organizational life cannot but stimulate comparisons, competitions and

conflicts between departments and individuals. Conflict is an omnipresent feature at each of

these organizational levels. Since conflict may have functional as well as dysfunctional

consequences, it is essential that administrators explore various methods and techniques of

conflict management. Effective conflict management is indispensable if coordinated efforts

and productive achievements are to result. I have suggested above that the planned

intervention by behavioral scientists represents the most effective method since it can produce

organizational change and a sense of personal accomplishment.

To stay competitive, high performance organizations realize they must effectively manage the

interpersonal conflict that occurs among their employees. High Performance organizations are

dedicated to developing employee skills needed to meet the challenges of the ever changing

marketplace, moreover conflicts are kind of inevitable due to the different personalities that

an organization can have, its different configuration and the culture it embraces.

To increase high performance, managers must lay the foundation for dealing with and

working through conflict. Managers need to have the essential knowledge about causes of

conflict, types of difficult people, and strategies for preventing and managing conflict.

We can quote multiple types on conflicts but they are mainly personal conflicts or conflicts of

configuration and hierarchy, and they are due to miscommunication or interests or rivalry. In

a situation of conflict, communication is key and its mismanagement may lead to even bigger

conflicts or disrupt the process and work of the organization.

14

Bibliographies/ webographies   :

Les 50 règles d'or de la gestion de conflits. (Auteur Latifa Gallo)

Sortir des conflits (Auteur Christophe Carré)

Le pouvoir de la Confrontation Positive (Auteur Barbara Pachter)

www.wikipedia.org

www.etudier.com

15