tableau de bord oncf

8/9/2019 Tableau de bord ONCF

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Travail pr éparépar :

Bouayad M ohammed

Tableau de bord prospectif au service de

la performance cas « ONCF »

Année 2011-2012


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REMERCIEMENTS

Personne ne peut nier l’importance des stages dans l’affinement desconnaissances théoriques et ceci en donnant à l’étudiant l’occasion d’avoir unevision claire et nette sur le monde professionne l, c’est pourquoi je tiens beaucoupà remercier toutes les personnes qui m’ont apporté leur aide et leur soutien durantma période de stage au sein de l’Office National Des Chemins De Fer.

Je remercie également tous les membres à la direction finances et contrôle de gestion, qui ont contribué de près ou de loin au bon déroulement de mon stage etqui ont Su, par leur aide et leur bonne humeur, le rendre plus intéressant et plusagréable.


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SOMM IRE

Introduction

Partie I : présentation de l’Office National des Chemins de Fer

I. Présentation général de l’ONCF

1. Historiquede l’ONCF

2. Fiche signalétique

3. Organigramme général de l’ONCF

4. Découpage

5. Mission de l’ONCF

6. Les activités axes de l’ONCF

II. Présentation de la direction des finances et contrôle de gestion

1. place du département dans l organigramme général

2. organisation et mission du département

3. procédure d’élaboration du budget de fonctionnement

4. procédure d’exécution et de suivibudgétaire

Partie II : thème du stage « le tableau de bord prospectif »

1. Présentation du tableau de bord

2 .Les raisons de la miseen place d’un tableau de bord

3. Analysecritique des tableaux de bord de gestion de l’ONCF

Conclusion


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Introduction

La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises

à des problèmes économiques. En conséquence, le management a du réagir en

mettant en œuvre de nouvelles stratégies et assurer parallèlement un pilotage

de l'entreprise en adéquation avec les nouveaux objectifs. Dès lors que le

manager dispose d'un volant d'autonomie et qu'il est responsable des

performances produites par ses activités, il doit pouvoir disposer d'outils de

pilotage. Le contrôle de gestion a pour fonction d'aider le management dans

cette tâche de pilotage de la stratégie de l'entreprise.

Au cours de mon stage au sein de l’ONCF, j'ai été amené à travailler sur le

thème : « Le tableau de bord prospectif au service de la performance »

Le présent travail s’articule autour de deux parties. Dans le premier, nous

allons commencer par présenter brièvement la structure organisationnelle de

l’ONCF, sa mission et ses activi tés.

Dans la seconde , nous verrons que l’identification les limites des outils de

pilotage dits ‘traditionnels’ vont susciter la naissance d’un nouvel outil de

pilotage de la performance « Balanced Scorecard ». Ce nouvel outil va

permettre d’offrir une vis ion multidimensionnelle du pilotage en définissant un

cadre rigoureux d’élaboration d’une stratégie, d’une méthodologie pour la


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décliner sur le plan opérationnel et assurer l’enchaînement depuis la

vision stratégique jusqu’à la définition des plans d’actio n.

Partie I : présentation de l’Office National desChemins de Fer


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I. Présentation général de l’ONCF

1. H istorique de l’ONCF :

La construction du réseau des chemins de fer du Maroc remonte à 1911. Les premières

lignes construites à voie de 0,60m ont été établies rapidement et économiquement et furent

ouvertes au trafic public à partir du 27 mars 1916.

Ce n’est qu’en 1923 que la construction des voies à écartement normal (1m) a débuté

faisant disparaître par-là les voies de 0,60m qui leurs étaient parallèles. Depuis cette date, leréseau ferroviaire marocain a connu une extension impressionnante. C’est ainsi qu’en 1914,

le protectorat a donné en concession à la compagnie franco-espagnole TANGER/FES (TF) la

construction et l’exploitation de la ligne reliant TANGER à FES.

Une deuxième compagnie concessionnaire a été désignée en 1920 : il s’agit de la

Compagnie des Chemins de Fer du Maroc (CFM). Plus tard, en 1928, la Compagnie des

Chemins de Fer du Maroc Oriental (CMO) s’est vue octroyer la concession de la ligne

OUJDA/BOUAARFA.

Dés leur création, ces trois compagnies concessionnaires se partagèrent le trafic

ferroviaire en exploitant chacune la partie du réseau qui lui était concédée. Elles ont vu leurs

activités progresser jusqu’en 1963 lorsque le gouvernement marocain a décidé le rachat des

concessions et la création par le Dahir n°1-63-255 du 5 août 1963, de l’Office National des

Chemins de Fer (ONCF).

C'est un Établissement public à caractère industriel et commercial doté de la personnalité

civile et de l'autonomie financière, et placé sous la tutelle du Ministère du Transport et de la

Marine Marchande.

En 1985, l’ONCF a commencé à organiser un service de correspondances routières par

Cars climatisés, desservant Agadir, Tétouan, Nador, Dakhla, Smara, Tantan et Essaouira ; En

fin 1994, L’ONCF a traversé une crise financière sans précédent elle était pratiquement en

cessation de paiement. D’où la signature d’un Protocole d’Accord Etat - ONCF Le 24

Novembre 1994, ce dernier fi xe à l’ONCF des objectifs précis de performance économique et financière, pour les atteindre l’ONCF doit réduire ces charges et adopter une politique


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commerciale agressive, lui permettant de consolider ses marchés traditionnels et

de conquérir de nouveaux marchés par la commercialisation de services rentables et

rémunérateurs permettant d’accroître son autofinancement et réduire ses déficits.

Afin de mobiliser tous les efforts pour remplir son rôle d’acteur majeur du développement. L’ONCF a entrepris, durant le début de l’année 2002, une réorganisation générale qui est

Entrée en vigueur le 1er juillet 2002 et ce avec l’aide de consultants internationaux :

Eurogroup. Et en décembre 2003, un projet de loi a été examiné portant sur l’organisation, la

gestion et l’exploitation du réseau ferroviaire national, à travers la création de la « Société

Nationale des Chemins de Fer », société anonyme qui remplacera l’Office National des

Chemins de Fer. Ce dernier a été approuvé par le conseil de gouvernement en date du 18

décembre 2003 et est actuellement en cours d’examen au parlement.

2- fiche signalétique : (annexe)

3. Organigramme Générale de l’ONCF

L’ONCF est constitué par plusieurs directions centrales, chacune regroupe des services

généraux, dirigée par un directeur central.

Ce schéma représente l’organisation des directions de l’ONCF :


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4. Découpage organisationnel de l’ONCF :

Principes fondateurs de la nouvelle organisation

La définition de la nouvelle organisation résulte d’une démarche fondée sur un découpage del’activité de l’ONCF en processus qui permet de :

Se libérer de l’ancienne organisation ;Prendre en compte en priorité les métiers et spécificité du monde ferroviaire.

L’atteinte d’une nouvelle performance pour l’ONCF passe au travers d e trois grands axesd’évolution :

Une evolution structurelle ;Une réponse managerial ;De nouveaux modes de fonctionnement.


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L’objectif de la refonte de l’organisation est de corriger les dysfonctionnementsqui apparaissent avec le temps et d’adapter les structures et les procédures de gestion auxorientations stratégiques de l’entreprise.

Les nouveaux niveaux d’organisation se rapprochent de la logique suivante :

Une Direction Centrale rassemble un ensemble de fonctions réalisant une mission de premier niveau de l’entreprise ;Une Direction est en charge d’une fonction couvrant plusieurs domaines métiers ;Un Département est responsable d’une politique métier et/ou met en œuvre plusieursmétiers ;Un Service met en œuvre un métier.

L’architecture de base de la nouvelle organisation est en conséquence la suivante :

Direction stratégie et développement : Elle définit la stratégie de mise en œuvre des

différentes ressources de l’ONCF et assure le progrès et le déroulement des projets

d’investissement et d’exploitation.

Inspection générale sécurité : Elle permet la sécurité des réseaux en identifiant les

risques inattendus et assiste à tous les grands axes d’amélioration du système de

sécurité.

Direction finances : Elle permet de rechercher la méthode de roulement desressources financières par la bonne gestion du trésorier, tout en prenant compte les

imprévus.

Chargé de la communication : Il cherche à définir la politique globale de la

communication et la publicité de l’entreprise.

Direction centrale affaires générales : Elle facilite les tâches des directions

opérationnelles : ressources humaines, juridique, moyens généraux et informatique.

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Direction centrale infrastructure et circulation : Elle assure la mise à disposition

optimale et en toute sécurité des infrastructures nécessaires à la réalisation des objectifs de

ventes fixés à la direction centrale activité.

Direction centrale activité : Elle a un rôle très important : en vente, la coordination

entre

le commercial et le producteur, en commercialisation, la définition de la stratégiecommerciale de l’entreprise et en production par, la gestion de matériel et son entretien.


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3. Mission de l’Office National des Chemins de Fer

Le Dahir de créationde l’ONCF a fixé les grandes lignes des missions de l’office qui sont :

l’exploitation des lignes des anciennes compagnies concessionnaires

(compagnie des Chemins de Fer du Maroc et Compagnie des Chemins de Fer

du Maroc oriental) ;

les études, la construct ion et l’exploitation des lignes nouvelles de Chemin de

Fer ;

l’exploitation de toute entreprise relevant au 31 décembre 1962 des anciennes

concessions des compagnies de Chemins de Fer du Maroc oriental, et de toutes

les entreprises se rattachant directeme nt ou indirectement à l’objet de l’Office

National des Chemin de Fer.

Par ailleurs, les mutations profondes qui caractérisent le secteur de transport et le

rôle attendu de l’Office dans le développement socio-économique du pays, dans ces dernières

années, imposent à l’entreprise ferroviaire de nouvelles missions.

Ainsi l'ONCF en tant qu'opérateur économique incontournable mène des actions

vigoureuses sur les plans commerciaux, organisationnels et techniques en vue d'accroître

ses activités et de consolider sa position dans le marché national de transport .

Sur le plan commercial :

On peut citer:

Une meilleure maîtrise des coûts.

Le développement de l’activité de l’entreprise par une connaissance approfondie

des besoins de la clientèle.

L’offre de produits compétitifs répond à leurs desiderata, et ce par la

diversification des prestations ferroviaires et par l’amélioration de la qualité

sur le plan vitesse, confort, accueil, information, sécurité, fréquence,

régularité, tarifs….


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La massification du trafic permettant de réaliser des économies

conséquentes, des services complets et de « porte à porte » évitant

les coûts importants de charges et délivrant les marchandises aux clients dans

les meilleures conditions…. etc.

Sur le plan organizational :

Sur le plan organisationnel, les efforts de l’O.N.C.F sont d’autant plus importants :

La mise en œuvre de mesures organisationnelles et de méthodes de gestion modernes

visant l’efficacité, l ‘économie et l’optimisation des moyens de producti on.

L’allégement des structures et des procédures et la décentralisation desresponsabilités.

L’optimisation de la gestion des stocks et des charges de fonctionnement en

maîtrisant les coûts de maintenance des installations fixes et du matériel roulant.

La valorisation des ressources humaines et la rationalisation des effectifs avec refonte

du cadre de travail.

L’adoption d’une culture d’entreprise fondée sur l’esprit de rentabilité et le principe de

recherche de gisements de progrès pour la satisfaction du client.

Le renforcement des canaux et circuits de communication internes et externes.

L’amélioration de l’image de marque de l’O.N.C.F en associant son nom à la

compétence, à la qualité, à la sécurité et à l ‘efficacité…, de sorte à inciter le

voyageur à penser d’abord au train.

Sur le plan technique:

Dorénavant, l’O.N.C.F focalise son effort technique essentiellement sur :

Le doublement et la rectification du tracé sur l’axe Sidi -Kacem/Fès.

Le renforcement des installations de sécurité et de signalisation.

L’acquisition de nouvelles rames voyageuses de haut standing.

Une formation rigoureuse du personnel et du contrôle permanent.

La maintenance et la modernisation des installations fixes.


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Le rajeunissement du parc matériel roulant.

4. L es activités axes de l’ONCF :

A- L’activité Voyageurs :

B- L’activité Fret

C- L’activité Phosphate

Les activités voyageurs et phosphates enregistrent durant les deux dernières années des

résultats croissants. L’ONCF avec ses choix organisationnels et managériaux orientés vers

une meilleure satisfaction des clients en terme de qualité et de service, ne cesse pas de

développer les performances des dites activités et de les aligner dans une logique de résultats

en croissance et en amélioration continue.

Pour l’activité Fret, la construction de nouvelles lignes ferroviaires ou la modernisation de

celles existantes reste néanmoins la solution pour permettre à l’ONCF d’atteindre l’horizon

des 10 millions de tonnes en 2010. Celle reliant Nador à Taourirt en est un meilleur exemple,

la construction de la voie entre Marrakech et Agadir paraît toujours l’être également, sansnier la voie ferrée de Tanger prolongée jusqu’au nouveau port de Tanger Med, un projet qui

à lui seul, le nouveau port pourrait représenter 1,5 million de tonnes de fret ferroviaire.

II. Présentation de la direction des finances et contrôle de gestion

1. place du département dans l organigramme général :

Faisant partie de la direction des finances ; cela fait plus qu’une année le département ne l’est plus, rattaché actuellement à la direction générale, cette réorganisation n’est pas dérisoire ; le but étant de renforcer son rôle au sein de la structure mais aussi pour garder une certaine autonomie de gestion avec le changement en sociétéanonyme prévue prochainement .

La littérature de gestion s’est posé certes plusieurs question sur le positionnementhiérarchique du service contrôle de gestion dans les entreprises, comment le placer

dans l’organigramme pour lui permettre de rependre pleineme nt et avec succès à sesmissions ?


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Les repenses sont diverses, mais toutes convergent pour avancer que lecontrôle de gestion peut être considéré comme les yeux de la direction générale, ceconseiller privilégié dont le pouvoir d’influence se substitue au pouvoir hiérarchique.Un service dont les métiers de coordinateurs, n’en prend que plus de valeur.

Le pouvoir de contrôle de gestion est sans aucun doute amené à s’simplifier ,non pas pour représenter le bras armé de la direction générale, mais plutôt grâce un hautniveau de valeur ajoutée que cette fonction est en mesure d’apporter à chacun desmembres de l’office.

2 .organisation et mission du département :

Le Département Contrôle de Gestion a pour mission principale d’animer le contrôle degestion au niveau de l’entreprise et de participer au développement de son systèmede gestion.

Dans ce cadre, il est chargé notamment de :

• Animer et assurer le contrôle de gestion pour le pilotage de l’entreprise ;

• Définir l’architecture du contrôle de gestion de l’ONCF. Ce système doit êtrebasé sur des comptes de résultats par Pôles opérationnels ;

• Définir les procédures et les nomenclatures budgétaires ;

• Élaborer et assurer le suivi des budgets d’investissement et d’exploitation del’entreprise ;

• Produire les projections financières à long et moyen terme ;

• Effectuer le calcul des prix de revient ;

• Assurer le suivi des relations avec les instances de contrôle de l’Etat et lesadministrations de tutelle.

Ce schéma représente l’organisation de département contrôle de gestion :

Direction Générale


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Le service Contrôle de Gestion et Pilotage budgétaire est chargé notamment de :

Volet Analyse de la performance :

• Fournir à la DG les éléments d’évaluation des prévisions (tableaux debord,analyses et recommandations, …), des résultats et de l’efficacité del’entreprise en regard des stratégies et orientations politiques ;

• Élaborer et suivre les aspects ferroviaires de la loi de finances ;

• Préparer le dossier du conseil d’administration ;

• Élaborer et suivre le contrat-programme État – ONCF en coordination avec ledépartement Stratégie Corporate ;

• Assurer et suivre les relations avec les instances de contrôle de l’État et les Administrations de tutelle ;

• Initier et suivre toutes les démar ches visant à optimiser les charges de l’ONCF;

Direction finances et contrôle de gestion

Service contrôle de gestion et pilotagebudgétaire

Département contrôle de gestion et budget


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• Élaborer les projections financières de l’Office.

Volet Pilotage budgétaire :

• Budget d’exploitation et calcul des coûts :

• Consolider les budgets d’exploitation proposés par les Pôles opérationnels , préparer et animer les réunions budgétaires au niveau de la DirectionGénérale, notifier les budgets et en assurer le contrôle ;

• Fournir aux Pôles opérationnels les éléments d’évaluation des prévisions(tableaux de bord, analyses et recommandations, …), des résultats et del’efficacité de l’entreprise en regard des stratégies et orientations politiques ;

• Assurer le contrôle des projets de marchés, marchés et commandes dans lecadre des engagements de dépenses ;

• Établir les bilans par Activité et les coûts moyens généraux et particuliers ;

• Assister les Services Contrôle de Gestion des Pôles opérationnels et animer leréseau de contrôleurs de gestion

Budget d’investissement

• Établir le programme quinquennal d’investissement et assurer son suivi,intégrer les évolutions.

• Consolider les budgets d’investissement proposés par les Pôles Opérationnels, préparer et animer les Comités d’investissement au niveau de la DirectionGénérale, notifier les budgets et en assurer le contrôle ;

• Assurer le contrôle des projets de marchés, marchés et commandes dans lecadre des engagements de dépenses ;

• Animer le Comité des engagements ;

3. procédure d’élaboration du budget de fonctionnement

La Direction de la Stratégie et du Développement prépare et adresse, avant le 1er juin de

l’année N, à toutes les Directions Centrales ainsi que les Directions et les autres entités


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rattachées à la Direction Générale, une note d’orientation stratégique générale pour la préparation des budgets de l’année N+1 (signée par le Directeur Général).

Cette note formalisera les orientations stratégiques qui seront arrêtées avec le DirecteurGénéral, lors d’une réunion qui se tiendra, avant le 25 mai de l’année N en présence desDirecteurs Centraux, des Directeurs et Chefs de Département Axe.

Sur la base de cette note, chaque Directeur Central, Directeur et Chef d’entité rattaché à laDirection Générale devra préparer, en concertation avec les Directions et (ou) lesDépartements placés sous son autorité, une note de cadrage du budget spécifique à sesdomaines d’activité faisant ressortir les prévisions budgétaires de l’année N + 1 tout en précisant les objectifs, les hypothèse, les justificatifs et les ressources nécessaires pour lesatteindre.

Cette note , une fois établie, devra être remise à la Direction Générale avant le 1er juillet de

l’année N. Une réunion de validation des notes de cadrage du budget est organisée sous la présidence du Directeur Général avant le 15 juillet de l’année N.

Après validation, chaque Direction Centrale/Direction doit élaborer ses prévisionsbudgétaires (d’investissement et de fonctionnement) suivant les indications des notes decadrage du budget validées par le Directeur Général et les présenter conformément, auxmodèles joints en annexe n ° 1 pour le budget d’investissement et n° 2 pour le budget de fonctionnement.

Les budgets doivent être adressés à la Direction des Finances pour consolidation et

vérification de cohérence avant le 30 septembre de l’année N.

Des réunions de mise au point doivent être organisés entre la Direction des Finances et lesDirections Centrales/ Directions durant la première semaine d’octobre de l’année N.

Pour le budget d’investissement, la Direct ion de la Stratégie et du Développement (DSD)conduira une vérification de l’évaluation économique et financière des opérations

d’investissement sur la base des dossiers d’étude d’opportunité qui lui seront présentés parles différentes Directions Centrales / Directions concernées. La consistance de ces dossiers est

fixée à l’annexe n° 1.2. Ces dossiers devront être remis à la DSD au plus tard le 1erseptembre.Cette vérification doit se faire entre le 1er et le 30 septembre, dans le cycle budgétaire et peut être anticipée dans le plan stratégique de l’ONCF ou dans un autre cadre.

Les critères de budgétisation d’une opération d’investissement sont les suivants :- préparation faite : études, foncier, levés topographiques ;…. - étude opportunité / rentabilité achevée ;- levés des contraintes.

La DSD soumettra au Directeur Général, à la Direction des Finances et aux entités concernéesun rapport de synthèse de cette vérification avant le 30 Septembre de l’année N.


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La réunion de fixation des budgets est organisée ensuite sous la présidence du DirecteurGénéral avant le 15 octobre de l’année N.

Ces budgets, une fois arrêtés par le Conseil d’Administration (avant la fin du mois dedécembre de l’année N) doivent être notifiés provisoirement, par la Direction des Finances, àl’ensemble des entités du groupe ONCF et ce pour leur permettre d’établir d’une part leslistes des marchés et des bons de commande prévus au titre de l’année N+ 1 et d’autre partl’échéancier mensuel des dépenses . Cet échéancier devr a traduire les prévisions deréalisation et de règlement de chaque projet d’investissement et de chaque rubrique dubudget fonctionnement et ce pour permettre à la Direction des Finances d’établir le budget prévisionnel de trésorerie.

Après approbation pa r le Ministère des Finances (vers le début du mois de janvier de l’annéeN+1) , les budgets définitifs doivent être notifiés par la Direction des Finances à l’ensemble

des Directions Centrales, Directions et autres entités pour exécution.

4. procédure d’exécution et de suivi budgétaire

Engagement des dépenses

Chaque entité chargée d’engager une dépense est tenue d’appliquer les mesures suivantes :

S’assurer que l’opération est bien prévue ; S’assurer que le montant de la dépense n’est pas supérieur à celui budgétisé ;

S’assurer de l’opportunité de la dépense même si elle est budgétisée. Tout marché ou bon de commande devant permettre d’engager des dépenses doit fairel’objet d’un contrôle budgétaire avant de lancer l’appel d’offre ou la commande.

Ce contrôle consiste à vérifier que les opérations devant faire l’objet de la consultation sont prévues budgétairement et le montant y affèrant n’engendre pas de variation par rapport aubudget disponible. Pour ce faire 3 cas de figure sont à distinguer :

A - Opérations budgétisées


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Si les opérations faisant l’objet d’un marché ou bon de commande sont prévuesbudgétairement, l’entité chargée de les gérer devra présenter à la cellule chargée du contrôlede gestion pour les Directions Centrales/ Directions et autres entités une « demande deconsultation » conformément à la fiche n° 1 ci-jointe en annexe n°3.

La cellule chargée du Contrôle de Gestion de la Direction Centrale / Direction / Autre entitéconcernée, s’assurera que ces opérations sont bien budgétisées, et leur engagement n’engendre pas des augmentations ou diminutions budgétaires. Il le précisera donc sur lamême fiche, qui sera présentée à l’approbation du Directeur Central/Directeur / Chef d’entitéconcerné.

B - Opérations non budgétisées

Si une ou plusieurs opérati ons faisant l’objet d’un marché ou d’un bon de commande ne sont pas budgétisées, une « demande exceptionnelle d’inscription budgétaire » devra êtreadressée à la cellule chargée du Contrôle de Gestion-(la fiche n°2 jointe en annexe n°3 servirade support pour cette demande).

Cette demande doit être motivée par les justifications permettant d’évaluer l’opportunitédes engagements concernés.

Après analyse de cette demande, le responsable de la cellule du Contrôle de gestion

formulera son avis sur la même fiche qui sera présentée au Directeur Central/Directeur /Chef d’entité pour accord. Cette fiche est transmise ensuite à la Direction des Finances quidevra examiner les possibilités de mise à disposition des crédits demandés.

Enfin cette fiche est soumise à la décision définitive du Directeur Général.

C - Opérations en dépassement ou diminutions du budget

Si l’engagement prévoit des dépassements ou diminutions budgétaires, une demande de

rallonge ou de diminution budgétaire (fiche n°3 jointe en annexe n°3) doit accompagner la fiche de demande de consultation.

Cette demande doit être appuyée par les justifications nécessaires.

Après analyse de cette demande, le responsable de la cellule du Contrôle de gestion formulera son avis sur la même fiche qui sera présentée au Directeur Central/Directeur /Chef d’entité pour accord. Cette fiche est transmise ensuite à la Direction des Finances quidevra examiner les possibilités de mise à disposition des crédits demandés.



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Notons que toute demande ne répondant pas aux conditions explicitées ci-dessussera rejetée et retournée à l’entité émettrice.

Annulation des opérations budgétaires

Certaines opérations budgétaires, ju gées inopportunes, ou dont l’exécution doit êtrereportée, doivent faire l’objet d’une « demande d’annulation »

Après analyse de cette demande, le responsable de la cellule du Contrôle de gestion formulera son avis sur la même fiche qui sera présentée au Directeur Central/Directeur /Chef d’entité pour accord. Cette fiche est transmise ensuite à la Direction des Finances quidevra examiner les possibilités de mise à disposition de ces crédits pour d’autres projets.


– Suivi des budgets

Chaque entité coordinatrice est tenue de suivre mensuellement toutes les réalisationsafférentes à l’ensemble des opérations budgétaires qu’elle est chargée de gérer.

Les états de suivi de l’exécution des budgets sont donnés en :

- annexe n° 5 pour le budget d’investissement et dépenses (CED);- annexe n° 6 pour le budget d’exploitation.

Les états de suivi des réalisations du mois M doivent être élaborés, avant le 12 du mois M+1,à partir de :

Etats de contrôle des engagements ; Base de données VLM et VLJ (Comptabilité).

Sur la base des états de suivi mensuel, la cellule chargée du Contrôle de Gestion élabore unrapport détaillé sur l’exécution du budget à la fin du mois M faisant ressortir l’origine desécarts et les mesures à prendre. Ce rapport est destiné au Directeur Général au plus tard le17 du mois M+1 avec copie à la Direction des Finances.


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Partie II : thème du stage « le tableau de

bord prospectif


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Pour traiter ce sujet, il sera intéressant dans un premier temps de commencer parune présentation du concept du tableau de bord dans le cadre théorique ; puis présenter les travaux et mission effectués durant le stage et qui ont permisd’appréhender la conception du tableau de bord de l’ONCF.

I. Présentation du tableau de bord :

Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maîtriser, au sens large, la gestiond’une entreprise. Cette maîtrise passe, comme nous l’avons vu, par la fixation d’objectifs précis et par la définition de plans d’actions adaptés à ces objectifs. Afin de contrôler le bondéroulement des plans d’actions et de s’assurer de leur pertinence, il est nécessaire dedisposer d’un système d’indicateurs de pilotage. Ce système permet d’être ave rti en cas de Le

pilotage de l’entreprise – l’utilisation d’un tableau de bord prospectif 22 dérives etd’échafauder le cas échéant des solutions palliatives. L’objectif d’un tableau de bord est de donner les moyens de gestion pour contrôler l’atteinte des objectifs que lemanager s’est fixé.

1.Les raisons de la mise en place d’un tableau de bord :

Pendant longtemps on a assimilé le pilotage de la performance d’une organisation avec la gestion des coûts. Ainsi les premiers systèmes de suivi étaient focalisés sur les indicateursde suivi de production et d’évolution des coûts. Peu à peu, il est apparu aux décideurs que

la valeur d’un produit ne dépendait pas exclusivement de son prix mais d’autr es critèrescomme la qualité du produit ou la rapidité de sa livraison. Par conséquent, les entreprisesont pris leur distance avec les systèmes de gestion de la performance exclusivement liés aucadre financier. De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestionexclusivement par les chiffres ont adopté, dans les années 80-90, la qualité comme cri deralliement et cadre de leur organisation. Ces entreprises ont fait des efforts pour remporterdes prix de qualité, mais la qualité à elle seule n’était pas suffisante. Plusieurs entreprises qui avaient remporté des prix de qualité se sont même trouvées par la suite dans desdifficultés financières. En réalité chacun des axes : financier, qualité, client, compétencesde l’entreprise, processus et personnel est important et joue un rôle dans la création de valeur. Néanmoins, chacun de ces axes ne représente qu’un élément permettant d’atteindreune performance durable. Il fallait donc mettre en place un système de pilotage apte à suivreces indicateurs qui n’étaient plus seulement financiers : le tableau de bord. Un Le pilotage del’entreprise – l’utilisation d’un tableau de bord prospectif 19 tableau de bord offre une visionmultidimensionnelle de la performance, c’est ce qui en fait sa pertinence, contrairement auxautres outils de suivi de réalisation.


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2/Analyse critique des tableaux de bord de gestion de l’ONCF

A .Les indicateurs les plus pertinents

Gestion de l’activité Voyageurs

Nombre de voyageurs : axe clients Cet indicateur tangible permet à l’ONCF de s’informer sur le taux de renouvellement de ses clients. Il est préférable de scinder cet indicateur en deux catégories :Voyageurs de 1ères et 2èmes classes ; afin de permettre aux destinataires des tableaux debordla prise de mesures adéquates selon les performances réalisées dans chaque catégorie .

Recettes voyageurs : axe financesL’objectif premier de toutes organisations est de faire du profit. Ainsi, pour s’assurer d’être sur La bonne trajectoire l’ONCF utilise cet indicateur réputé le plus fatal parmi les indicateurs financiers puisqu’il permet de mesurer les performances passées et à venir. Cependant un questionnement se pose :Comment identifier les impacts entre indicateurs surtout que les indicateurs s’influencent les uns les autres ? Comment prévoir leur ampleur ?La réponse à ces questions surtout pour cet indicateur nécessite une étude interactive dece dernier.

Produit moyen : axe financesCet indicateur est obtenu par la division des recettes voyageurs sur Voyageurs-Km et ilsignifie combien nous rapporte un voyageur par kilomètres : informe les décideurs sur larentabilité pour chaque kilomètre parcouru et donc sur les performances passées, laLe pilotage d e l’entreprise – l’utilisation d’un tableau de bord prospectif 42 présence de prévisions pour cet indicateur sera la bienvenue afin de mieux prédire le futur.

Recette moy /Train- Km (DH) : axe financesCet indicateur comme celui qui le précède met l’accent sur la rentabilité, sa présence est primordiale car c’est un outil efficace de mesure de performance. Il peut être comparé avec le

taux d’occupation pour être plus pertinent.

Taux d’immobilisation (nombre de jours): axe processusCet indicateur a pour r ôle d’informer les preneurs de décisions sur le nombre de matériel en marche en retranchant ce taux d’immobilisation des machines existantes. Mobilisées pour des raisons de révisons, ces révisions interviennent une fois le seuil de1000 kilomètres est dépassé pour certaines voitures.

Taux d’occupation et Utilisation des trains : axe clientsChacun de ces indicateurs est pertinent mais ils ne sont pas à leurs places. Ils doivent

figurer dans la rubrique Voyageurs au lieu de qualité de service. Ainsi, pour le Tauxd’occupation il est très significatif, mais on peut avoir un taux de 5O% en moyenne mais


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réparti disproportionnellement sur le parcours. Mais en ce qui concernel’utilisation destrains, un calcul doit être effectué par gare pour acquérir plus de fiabilité et de technicité.

Taux de régularité : axe processus et clientCet indicateur de gestion du contrat plan permet de mesurer la qualité du service fournisau client et parallèlement mesure l’efficacité du processus de réalisation du service. Mais une critique est à mentionner , qu’on commence à calculer le retard qu’une fois on a dépassement de 15 minutes pour les trains en ligne et 5 min pour les TNR, donc ce tauxcomporte d’autres irrégularités de courtes durées qui peuvent être nombreuses et signifiantes.

Nombre de trains en retard : axe clientsIl juge les performances de l’ONCF et sa capacité à répondre aux besoins de ses clients efficacement.

Nombre d’actes de sabotage : axe processusLa relation de cet indicateur avec la rubrique qualité du service n’est pas palpable. Il concerne plutôt le processus c'est-à- dire tous les parasites qui freinent l’ONCF a réalisé ses prestations.

Taux de réclamation : axe clientsIl permet de connaître le degré de satisfaction des clients et voir si ces réclamations s’allège

d’un an à l’autre.

Gestion de l’activité FRET et Phosphates :

Tonnage (en Milliers) :axes clientsL’ONCF peut ressortir à travers cet indicateur sa part de marché, le degré de satisfactionde ses clients qui se traduit souvent par le recours à ses services.

Recettes (en 106) : axe financesC’est la seule preuve de la bonne marche de l’ONCF. Cet indicateur financier mesure la

performance plus que tout autre indicateur de la même catégorie.

Charge moyenne des trains : axes processusCet indicateur du contrat plan nous informe sur l’ensemble des dépenses engendrées pour la réalisation des prestations de services.- Liste des indicateurs purement techniques dont le calcul est important, mais la présenceau sein du tableau de bord n’est pas capitale car ils le transforment en reporting : Parcours (milliers Km) ; son importance concerne les révisions des machines plus qu’autre chose ; Nombre wagons chargés :Heure de man œuvre: justifie la consommation du gasoil.


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B.Les indicateurs à revoir

TKBR/Engin de ligne (en 10 3) et Energie/ 1000 TKBR (en L ) : malgréqu’ils appartiennent au indicateurs du contrat plan . La transformation en

ratios de certains de ces indicateurs sera plus probante. Tel que par exemple recettes fret /Parcours pour pouvoir trouver un lien de cause à effet et donc permettre l’identification facile des leviers d’actions de l’ONCF.

- Liste des indicateurs dont la présence dans les tableaux de bord n’est pas propice à cause de leur évolution qui ne se fait pas sentir:

Places. Offertes. Kilomètres (en millions )Cet indicateur permet le calcul de l’un des indicateurs de gestion du contrat plan « matériel voyageurs » mais parallèlement il informe l’ONCF sur sa capacité à répondre aux besoins deses clients, celle-ci qui ne peut pas changer du jours au lendemain. En sachant que l’ONCF peut garder ses voitures pour une période qui peut excéder 50 ans .

Rotation wagons (en jours)

Cet indicateur concerne le nombre de jours durant lesquels les wagons restent chez lesclients avant d’être remit à l’ONCF à nouveau, il connaît presque aucune évolution . - Liste des indicateurs qui peuvent servir comme justificatif de calcul en bas de page parce qu’ils permettent le calcul de l’un des indicateurs contrat plan

Trains Km (en milliers) et Tonnes- Km (103) : Ces indicateurs permettent le calcul d’un des indicateurs du contrat plan qui n’est d’autres quecelui de charges moyens trains voyageurs ou marchandises ou phosphates.

Commentaire :

La décision de mettre en place un système de tableaux de bord vient tout naturellement

dans le cheminement du déploiement d’une stratégie de performance.

En effet après avoir déployé ses plans d’actions et s’être doté de nouvelles orientations

stratégiques dans le cadre du « Projet d’entreprise Horizon 2010 », il faut disposer d’un

outil de pilotage de la performance. La méthode du tableau de bord prospectif a été choisieafin de quantifier la performance des activités de production de façon globale, c’est -à-dire

selon les différentes perspectives. D’autre part le tableau de bord prospectif, avec la notion

de lien de causalité, écarte la possibilité qu’un critère cache l’impact d’autres critères tous

aussi importants.

Toutefois, il existait déjà des indicateurs de mesure de la performance qui avaient été

élaborés lors du déploiement des processus de production. Ces indicateurs ont deux

principaux défauts :


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Les indicateursn’étaient bien souvent que des indicateurs de résultats ou de suivi. De

plus sur le total des indicateurs, chacune des Directions Voyageurs, Fret, Phosphates...

a sélectionné ses propres indicateurs et en a développé d’autres selon ses besoins. Ainsi, il existe une multiplicité d’indicateurs donc d’outils de pilotage, au sein de

l’organisation. D’un côté, nous pouvons dire que ces indicateurs sont plus fidèles

puisqu’ils sont libérés des enjeux de reporting. Nous entendons par -là que ces

informations ne souffrent pas d’une rétention d’information ou d’une minimalisation

des risques. Toutefois le rôle d’un bon système de tableaux est non seulement d’assurer

un bon pilotage de l’opérationnel mais aussi d’assurer une bonne coordination entre les

différents tab leaux de bord : c’est ce que l’on a appelé la logique d’emboîtement des tableaux de bord. Par conséquent, les différents outils de pilotage existant conduisaient

inévitablement à des problèmes de communication et de consolidation.

En outre, certains axes n’étaient pas pris en compte donc pas mesurés. En pratique,

nous ne disposions pas d’indicateurs sur les clients, sur les concurrents ou bien sur l’axe

d’apprentissage.

A priori, nous pourrions penser que le système existant de tableaux de bord, était déficientmais ceci serait une opinion trop hâtive. En effet, le fait que chaque Direction ait développé

ses propres indicateurs est un double avantage en soi. Cela signifie en premier

lieu, que la déclinaison de la stratégie en termes opérationnels a été initiée et que la

stratégie est devenue l’affaire quotidienne de tous : ce sont des conditions nécessaires à

l’établissement d’un bon système de tableaux de bord.

En outre, c’est en fonction des exigences des clients ou des opérationnels, que l’on peut

mettre en place aujourd’hui, des indicateurs adaptés et pertinents.

D’autre part, la notion de performance est changeante selon le contexte économique ou

selon la maturité de l’organisation. Ainsi, il semble normal d’introduire un peu plus tard

d’autres indicateurs concernant, par exemple, l’axe d’apprentissage car par nature la

performance évolue, les outils de pilotage aussi.


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Les priorités stratégiques de l’ONCF

Il nous faut désormais identifier les principaux objectifs stratégiques de l’organisation afin

d’établir la « carte stratégique ». Rappelons les trois objectifs stratégiques de l’ONCF qu’on a déjà mentionné dans la seconde partie :

L’augmentation de la valeur perçue par le client ;

L’amélioration de la performance ;

La rationalisation et la diminution des coûts de fonctionnement.


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Conclusion

Mon stage au sein de l’ONCF a été très instructif. Au cours de ce mois, j’ai ainsi pu observer le fonctionnement d’une entreprise publique. Au - delà, de l’activité dechacun des services, j’ai pu apprendre comment s’articulent les différentsdépartements d ’une telle entreprise.

Ce stage m’a été extrêmement bénéfique dans la mesure où il m’a permis, d’une

part de connaitre l’organisation de ce géant du transport ferroviaire au Marocqui est l’ONCF, et de comprendre d’une autre part, l’organisation ducontrôle du gestion d’une entreprise publique et le fonctionnement des différents services qui y sont attachés

tableau de bord oncf

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