méthode psychologique et méthode phénoménologique : sartre

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Bernard Dantier (docteur en sociologie de l’École des Hautes Études en Sciences Sociales) (7 décembre 2007) Textes de méthodologie en sciences sociales choisis et présentés par Bernard Dantier “Psychosociologie des rapports techniques et affectifs dans les groupes de travail : Robert Bales, Rôles centrés sur la tâche et rôles sociaux… Extrait de : Robert F. Bales, Rôles centrés sur la tâche et rôles sociaux dans des groupes ayant des problèmes à résoudre, in Lévy, André, Psychologie sociale, Paris, Dunod, 1972, pp. 263-277. Un document produit en version numérique par M. Bernard Dantier, bénévole, Docteur en sociologie de l’École des Hautes Études en Sciences Sociales Courriel: [email protected] Dans le cadre de la collection: "Les classiques des sciences sociales" dirigée et fondée par Jean-Marie Tremblay, professeur de sociologie au Cégep de Chicoutimi

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Page 1: Méthode psychologique et méthode phénoménologique : Sartre

Bernard Dantier(docteur en sociologie de l’École des Hautes Études en Sciences Sociales)

(7 décembre 2007)

Textes de méthodologie en sciences socialeschoisis et présentés par Bernard Dantier

“Psychosociologie des rapports techniques et affectifsdans les groupes de travail : Robert Bales,

Rôles centrés sur la tâche et rôles sociaux… ”

Extrait de : Robert F. Bales, Rôles centrés sur la tâche et rôles sociauxdans des groupes ayant des problèmes à résoudre, in Lévy, André,

Psychologie sociale, Paris, Dunod, 1972, pp. 263-277.

Un document produit en version numérique par M. Bernard Dantier, bénévole,Docteur en sociologie de l’École des Hautes Études en Sciences Sociales

Courriel: [email protected]

Dans le cadre de la collection: "Les classiques des sciences sociales"dirigée et fondée par Jean-Marie Tremblay, professeur de sociologie au Cégep de Chicoutimi

Site web: http://classiques.uqac.ca/

Une collection développée en collaboration avec la BibliothèquePaul-Émile-Boulet de l’Université du Québec à Chicoutimi

Site web: Site web: http://bibliotheque.uqac.ca/

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Psychosociologie des rapports techniques et affectifs… : Robert Bales… 2

Un document produit en version numérique par M. Bernard Dantier, bénévole,Docteur en sociologie de l’École des Hautes Études en Sciences SocialesCourriel: [email protected]

Textes de méthodologie en sciences sociales choisis et présentés par Bernard Dantier:

“ Psychosociologie des rapports techniques et affectifs dans les groupes de travail : Robert Bales, Rôles centrés

sur la tâche et rôles sociaux…”

Extrait de:

Robert F. Bales, Rôles centrés sur la tâche et rôles sociaux dans des groupes ayant des problèmes à résoudre, in Lévy, André, Psychologie so-ciale, Paris, Dunod, 1972, pp. 263-277.

UTILISATION À DES FINS NON COMMERCIALESSEULEMENT.

Polices de caractères utilisée:

Pour le texte: Times New Roman, 14 points.Pour les notes de bas de page: Times New Roman, 12 points.Citation: Times New Roman, 12 points.

Édition électronique réalisée avec le traitement de textes Microsoft Word 2004.

Mise en page sur papier format: LETTRE (US letter, 8.5’’ x 11’’)

Édition complétée à Chicoutimi, Ville de Saguenay, Québec, le 11 dé-cembre 2007.

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Psychosociologie des rapports techniques et affectifs… : Robert Bales… 3

“ Textes de méthodologie en sciences socialeschoisis et présentés par Bernard Dantier:

“ Psychosociologie des rapports tech-niques et affectifs dans les groupes de travail : Robert Bales, Rôles centrés

sur la tâche et rôles sociaux…”

Extrait de:

Robert F. Bales, Rôles centrés sur la tâche et rôles sociaux dans des groupes ayant des problèmes à résoudre, in Lévy, André, Psychologie so-ciale, Paris, Dunod, 1972, pp. 263-277.

Par Bernard Dantier, sociologue(6 décembre 2007)

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Psychosociologie des rapports techniques et affectifs… : Robert Bales… 4

Psychosociologie des rapports techniques et affectifsdans les groupes de travail : Robert Bales,

Rôles centrés sur la tâche et rôles sociaux…

Cette étude du psychosociologue américain Robert Bales remet

en question le présupposé stipulant que dans les groupes constitués pour accomplir une tâche, notamment résoudre un problème, les rapports s’organiseraient selon une logique pratique basée sur l’échange et le traitement des informations techniques pertinentes. Au terme de multiples expériences de laboratoire, les rapports so-cio-affectifs se manifestent ici aussi importants que les rapports purement techniques. Les groupes satisfont ainsi leur incontour-nable besoin en relations sentimentales, besoin que traite systéma-tiquement (avec plus ou moins d’opportunisme) un « leader » spé-cialiste du « socio-affectif », leader qui complète et concurrence le leader qui possède les compétences d’ingénierie.

De la sorte on s’aperçoit que le succès social et la « popularité » ne s’acquièrent pas par le simple mérite, et bien au contraire tendent à décroitre avec celui-ci qui produit des frustrations rela-tionnelles de toute espèce. Les pouvoirs techniques et les pouvoirs socio-affectifs ne paraissent pas conciliables dans une même per-sonne non assez polyvalente pour cela et sont répartis entre plu-sieurs dans une certaine division du travail et une certaine lutte des pouvoirs.

Le chercheur en sciences sociales tirera plusieurs profits de cette étude.

Les interviews de groupes, en effet, « risquent » de se dérouler à cet exemple et le sociologue ou ethnologue s’expose à recevoir des informations très biaisées s’il ne sait pas reconnaître, traiter ou corriger les processus socio-affectifs et les luttes de pouvoir qui in-

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terfèrent chez les enquêtés avec leur travail de production et de communication de l’information souhaitée.

Le chercheur s’intéressera aussi à la méthode d’observation des interactions dans un groupe que Bales construit et met en œuvre (il s’agit d’une « grille » à douze entrées, servant à quantifier les ma-nifestations de chaque participant à l’égard des autres, manifesta-tions typées en catégories d’actions soit centrées (les unes passive-ment les autres activement) sur le traitement direct du problème, soit orientées (les unes positivement les autres négativement) vers l’évolution de l’état affectif.

Enfin le chercheur en sciences sociales s’interrogera sur le pro-tocole d’expérimentation en psychologie sociale qui est ici appli-qué, protocole exemplaire à cet égard. On pourra, là encore, dans un certain scepticisme ou un certain pessimisme, se demander si les résultats de l’étude de Bales ne seraient pas en partie des arte-facts des conditions très artificielles de l’expérimentation qui consiste à construire de toutes pièces des groupes au coup par coup (avec rémunération à la clef) en leur attribuant dans des lieux exo-gènes des tâches qui ne sont décidées que par l’expérimentateur. Mais cette critique peut être atténuée en constatant que même ailleurs les groupes de travail devant accomplir une tâche ou ré-soudre un problème ne sont pas plus naturels ou spontanés.

Bernard Dantier, sociologue6 décembre 2007

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Robert F. Bales:

extrait de

Robert F. Bales, Rôles centrés sur la tâche et rôles sociaux dans des groupes ayant des problèmes à résoudre, in Lévy, André, Psychologie sociale, Paris, Dunod, 1972, pp. 263-277

Pendant les dix dernières années, des laboratoires ayant pour but l'étude de l'interaction sociale à l'intérieur de petits groupes et d'organisations furent constitués dans des centres de recherche uni-versitaire, des hôpitaux, des cliniques et des administrations mili-taires. Les études et les expériences que je vais décrire ont été éla-borées dans un de ces laboratoires, établi en 1947 à l'Université de Harvard.

Le laboratoire se compose d'une grande pièce bien éclairée, destinée au groupe étudié, et d'une pièce attenante d'où les observa-teurs peuvent entendre et surveiller les sujets à travers des miroirs sans tain. On commence l'expérience en expliquant aux sujets que la pièce a été conçue spécialement pour étudier les discussions de groupe, qu'il sera fait un enregistrement intégral des propos échan-gés et que des observateurs se trouvent derrière les miroirs sans tain. La séparation n'a pas pour but de tromper les sujets, mais de réduire au minimum l'interaction entre eux et les observateurs.

Suite à des expériences pendant plusieurs années, nous sommes arrivés à définir un type de groupe et de tâche, plus ou moins stan-dardisés, qui constituent la base d'un bon nombre d'études. Les données dont je vais rendre compte proviennent de plusieurs études qui se sont toutes déroulées dans les mêmes conditions ex-

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périmentales de sorte qu'une description de la plus récente de ces recherches va nous servir en substance pour toutes les autres.

PROCÉDURES

L'échantillon qui nous fournit les données pour la plus récente de ces recherches, était constitué de trente groupes expérimentaux, de cinq hommes chacun. Les sujets, cent cinquante étudiants de première année de l'Université de Harvard, furent recrutés par une lettre, envoyée à un échantillon d'étudiants pris au hasard, dans la-quelle l'on précisait brièvement que l'expérience concernait la réso-lution de problèmes et la prise de décisions à l'intérieur d'un groupe. On offrit un dollar par heure aux volontaires. Les groupes furent constitués au hasard. En règle générale, les membres d'un même groupe ne se connaissaient pas et ne furent pas présentés les uns aux autres. Ils se trouvèrent donc confrontés à un problème d'organisation de groupe en même temps qu'au problème plus spé-cifique qui leur était soumis. Ce problème, intitulé tâche standard, impliquait la discussion d'un cas de relations humaines: cinq pages présentant les données d'un problème auquel se trouve confronté un administrateur dans son organisation. On donna à l'avance une copie identique du cas à chacun des sujets, afin qu'ils la lisent et on leur dit que bien que les renseignements dont chacun d'entre eux disposait fussent exacts, on les laissait exprès dans le doute sur le fait de savoir s'ils étaient tous en présence de la même série de données. Les comptes rendus furent repris après avoir été lus indi-viduellement par chacun des membres du groupe afin de prévenir une comparaison directe des copies, les sujets étant néanmoins au-torisés à prendre des notes. Chaque groupe avait pour tâche de cen-traliser l'information, de discuter des raisons du comportement des personnes impliquées dans le cas et de décider quelle action pour-rait être recommandée pour apporter une solution au problème pré-senté.

On demanda à chaque groupe de limiter leurs discussions à 40 minutes, et de dicter au magnétophone la solution trouvée en com-mun dans les deux minutes précédant la fin de la séance.

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Pendant que les sujets commençaient à s'organiser et à chercher une solution au cas exposé, les observateurs se mirent au travail dans la pièce avoisinante. Ils enregistrèrent systématiquement chaque unité d'interaction, y compris les signes d'approbation et les froncements de sourcils. Chaque observateur disposait d'un appa-reil pourvu d'un ruban de papier se déroulant régulièrement, sur le-quel il inscrivait en code la description de chaque message, un message correspondant à une seule phrase, question ou geste. Les messages se produisirent approximativement à une fréquence de 15 à 20 par minute. L'information enregistrée pour chaque message comprenait l'identification de l'émetteur et du récepteur, et une classification du message selon des catégories déterminées à l'avance. Ces catégories comprenaient les tentatives faites pour ré-soudre soit les problèmes d'organisation du groupe, soit ceux concernant la tâche, par l'émission d'informations, d'opinions ou de suggestions.

Les questions, ainsi que différents types de réactions positives et négatives complètent les douze catégories indiquées dans la fi-gure 1. Cette méthode est intitulée « analyse du processus d'inter-action ». Ces catégories d'analyse sont conçues pour toute re-cherche portant sur les relations de groupe en général, et leur usage ne se limite nullement aux conditions de laboratoire décrites ici bien que les meilleures normes établies pour ces catégories soient celles correspondant à la tâche standard et au type de groupe dé-crits ci-dessus 2.

Comme l'indique la figure 1 1, 56% des messages enregistrés pendant une séance de groupe portant sur la tâche standard, entrent dans les catégories de tentatives orientées vers la solution du pro-blème. Les 44 % restants sont distribués entre les réactions posi-tives et négatives et les questions. Autrement dit, le processus tend à avoir deux aspects, les réactions constituant un feedback plus ou

1 Note de l’éditeur : Pour des raisons techniques d’édition, les graphiques statistiques auxquels renvoie le texte n’ont pas été reproduits. Il faut noter que la figure 1 est construite sur 12 catégories en ligne, soit en partant du haut : manifestation de solidarité, manifestation de détente, manifestation d’approbation, émission de suggestion, émission d’opinion, émission d’in-formation, demande d’information, demande d’opinion, demande de sug-gestion, manifestation de désapprobation, manifestation d’accroissement de tension, manifestation d’agressivité.

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moins constant sur l'admissibilité des tentatives de résolution du problème. L'exemple suivant illustre le modèle d'interaction:

Membre 1: Je me demande si nous disposons tous des mêmes faits concernant le problème? (Demande une opinion.) Peut-être devrions-nous consacrer quelque temps au début pour nous en rendre compte. (Émet une suggestion.)

Membre 2: Oui. (Approuve.) Nous pourrions peut-être complé-ter certaines lacunes de notre information. (Émet une opinion.) Que chacun de nous dise à tour de rôle ce que contenait son rap-port. (Émet une suggestion.)

Membre 3: Oh, laissons courir ! (Manifeste de l'agressivité.) Nous disposons tous des mêmes faits. (Émet une opinion.)

Membre 2: (Rougit. Manifeste une tension.)

On peut faire d'intéressantes généralisations concernant la façon dont les niveaux d'activité dans les différentes catégories tendent à varier selon la dimension du groupe, les périodes de temps com-prises dans la durée de la séance, la façon dont un groupe se déve-loppe au cours d'une série de séances, les caractéristiques de statut préalable de chacun des membres du groupe et ainsi de suite. Mais cet article concerne un ensemble particulier de problèmes pour les-quels les données sur l'interaction jouent un rôle essentiel. Il s'agit de savoir si les sujets manifestent une tendance à s'attribuer des rôles différents au cours du processus d'interaction bien qu'il n'y ait pas entre eux des différences préétablies de statut et, si cela est, quels sont ces rôles et pourquoi cette tendance se manifeste. Il existe différents points de vue possibles concernant ces problèmes. Le rapport qui suit présente quatre points de vue distincts, ainsi que la façon dont les recherches successives ont conduit de l'un de ces points de vue à un autre.

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L'HYPOTHÈSE D'UN ORDRE UNIDIMENSIONNEL DES STATUTS

La conception la plus commune du groupe est peut-être celle selon laquelle il comprend un leader suivi de plusieurs subordon-nés dont les statuts s'ordonnent du plus élevé au plus bas. Le leader est le membre du groupe qui suscite le plus de sympathie, c'est lui qui participe le plus activement à la vie du groupe et il est perçu comme étant le plus habile pour toute tâche, quelle qu'elle soit, en-treprise par le groupe. On obtiendrait le même classement par ordre des membres du groupe quel que soit le critère choisi. L'hy-pothèse selon laquelle la plupart des groupes sont structurés de la sorte, et que les déviations à cette forme d'organisation simple peuvent être considérées comme résultant de circonstances spé-ciales, constitue l'hypothèse d'un « ordre unidimensionnel des sta-tuts ».

Cette hypothèse est plausible et se trouve à la base de nom-breuses recherches sur le leadership. Elle est conforme à la posi-tion idéologique qui considère qu'il est très important pour exercer un bon leadership, que le leader soit « un grand homme » à tous points de vue et implique que de tels hommes existent, du moins relativement aux autres membres d'un groupe donné. Cette hypo-thèse implique une différenciation des rôles, mais essentiellement selon une seule dimension quantitative: le statut de leadership.

Peu de temps après le début de notre étude, nous commençâmes à interroger les membres du groupe sur leurs sympathies et antipa-thies réciproques; sur leurs opinions quant à ceux parmi les membres du groupe qui avaient les meilleures idées et manifes-taient le plus de tendance au leadership, et d'autres questions sem-blables. Nous voulions connaître le rapport existant entre ces diffé-rentes questions, d'une part, et d'autre part, entre elles et nos propres observations portant sur l'interaction. La question de savoir s'il existe une différenciation des rôles à l'intérieur d'un groupe peut, en partie, être ramenée à la question de savoir s'il existe un accord général des membres du groupe quant à la supériorité de

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certains membres par rapport aux autres, pour un critère donné et si des critères différents correspondent à des classements différents des statuts, plutôt qu'à un classement unique.

En commençant à examiner les données résultant de nos pre-miers groupes expérimentaux, je travaillais d'après l'hypothèse qu'il pouvait exister quelque chose comme un « groupe organisé de façon simple », c'est-à-dire où les classements des membres selon l'activité, la compétence dans la tâche et la sympathie coïncide-raient et qu'un tel groupe devait, d'une façon ou d'une autre, réussir le mieux, ou être le plus satisfait.

La figure 2 indique les résultats qui suscitèrent une série de questions très intéressantes. La quantité totale d'interactions ini-tiées par un individu au cours d'une séance est la base selon la-quelle il est classé par rapport aux autres en ce qui concerne l'acti-vité. S'il y avait une forte tendance vers un ordre unidimensionnel des statuts, l'individu classé premier pour l'activité devrait égale-ment réunir le plus de voix en réponse à la question: « Quel est le membre du groupe ayant les meilleures idées » et devrait aussi to-taliser plus de choix « positifs » et le moins de « rejets ». L'indivi-du classé second pour l'activité devrait en moyenne conserver sa place de second pour les autres critères et ainsi de suite. Le classe-ment selon chaque critère devrait être en corrélation étroite avec les classements selon les autres critères.

Que nous suggère la figure 2? Il semble premièrement y avoir une corrélation positive entre les classements selon l'activité et se-lon les idées, bien que l'individu classé second semble être un peu bas. Mais la différence est marquée en ce qui concerne le classe-ment selon les choix positifs reçus. L'individu classé premier pour l'activité a une position nettement inférieure quant aux choix posi-tifs reçus à celle à laquelle on pouvait s'attendre. Les membres classés second et troisième pour l'activité, ont en moyenne une po-sition supérieure à la sienne. Le premier, fait-il quelque chose qui diminue la sympathie à son égard et provoque l’antipathie? Obser-vons maintenant la courbe des rejets. Les différences sont faibles et probablement non-significatives, mais suggèrent que le premier to-talise probablement le plus de rejets. Les choix positifs sont centrés

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sur le second et le troisième pour l'activité, et tous deux semblent avoir une position inférieure à celle à laquelle on pouvait s'attendre en ce qui concerne les idées. Peut-on en conclure que ces deux in-dividus s'abstiennent de trop insister sur la tâche de peur d'être re-jetés?

En poursuivant l'examen de ce problème, on découvrit que dans les groupes ayant participé à quatre séances de travail, il se passait quelque chose d'également intriguant. Pendant la première séance, il y avait 50 % de chances pour qu'un individu classé premier pour les idées ait cette même position pour le nombre de choix positifs reçus. Mais cette probabilité tombait de façon marquée à la se-conde séance et devenait de un pour dix à la quatrième. Le pour-centage des cas où une même personne tient la première place pour les idées ainsi que pour les choix positifs reçus pour chacune des séances est indiqué ci-dessous:

Séances1 2 3 456,5 12,0 20,0 8,5

Est-il possible que le fait de tenir la position de plus haut statut en raison de sa contribution technique à la résolution des pro-blèmes liés à la tâche du groupe soit lié à une tendance à « perdre des amis et se faire des ennemis »? Et, dans ce cas, apparaît-il pro-bablement un autre individu, accordant plus d'importance aux pro-blèmes socio-affectifs du groupe et tendant ainsi à réunir plus de choix positifs? L'idée que ce phénomène est assez fréquent pour être considéré comme typique, constitue « l'hypothèse de deux lea-ders complémentaires ».

L'HYPOTHÈSE DE DEUX LEADERS COMPLÉMEN-TAIRES

Pourquoi, si cette hypothèse se justifie, les groupes ont-ils ten-dance à avoir deux leaders complémentaires, un spécialiste de la tâche et un spécialiste des problèmes socio-affectifs? Il serait peut-être utile de considérer l'interaction des individus classés premiers

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pour les idées, mais qui ne le sont pas en ce qui concerne les choix positifs reçus, et vice versa. Il se peut que ces deux types d'indivi-dus se comportent différemment, et que ce soit justement ces diffé-rences de comportement qui nous donnent des indices quant aux raisons qui provoquent les différences.

Le tableau I indique les profils de 44 paires d'individus 2, paires composées à chaque séance par les individus classés premiers pour les idées mais qui ne réunissent pas le plus de choix positifs et les individus classés premiers quant au nombre de choix positifs reçus mais qui ne le sont pas en ce qui concerne les idées. Ce tableau est tiré d'un article de Slater qui note: « La différence essentielle la plus frappante dans le tableau I est la tendance que manifeste l'homme à idées à initier plus d'interactions dans le domaine B ten-tatives de résolution du problème et l'homme le plus aimé à en ini-tier davantage dans le domaine A réactions positives. L'homme à idées semble, d'autre part, manifester un peu plus de désapproba-tion et d'agressivité, tandis que l'homme le plus aimé pose plus de questions et manifeste plus de tension 3. »

Du côté des réactions reçues, la situation est complètement in-versée, l'homme à idées recevant plus d'approbation, de questions et de réactions négatives, tandis que l'homme le plus aimé reçoit plus de tentatives de résolution du problème, de manifestations de solidarité et de détente. On obtient donc un tableau général de spé-cialisation et complémentarité, l'homme à idées étant centré sur la tâche et jouant un rôle plus agressif, tandis que l'homme le plus ai-mé est centré sur les problèmes socio-affectifs, distribuant des ré-compenses et jouant un rôle plus passif.

Le type de complémentarité qui apparaît dans le comportement est donc celui qui intervient dans des interactions brèves au cours de conversations, où une tentative faite par l'un pour résoudre un problème est suivie par l'approbation ou la désapprobation d'un 2 Bien que le nombre de séances fut de 44, le nombre d'individus impliqués n'était pas 88,

chaque groupe ayant fonctionné pendant 4 séances et plusieurs individus ayant été dans la même position plus d'une fois.

3 Il n'est pas possible de dire que toutes les différences détaillées qui sont indiquées soient significatives, car les taux dans les différentes catégories sont interdépendants. Cepen-dant, Slater montre que les deux types sont eu général différents de façon significative l'un de l'autre.

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autre, où la remarque amusante ou la plaisanterie de l'un entraîne le sourire ou le rire de l'autre. Une telle division du travail basée sur le type de message est très habituelle et facilement reconnaissable. Il peut y avoir ou ne pas y avoir de spécialisation incitant une per-sonne à continuer à produire un certain type de comportement plus qu'un autre.

Mais considérons maintenant un fait important. On tend à re-trouver presque exactement le même type de différence dans le profil d'interactions entre individus à forte et faible participation, même si on laisse de côté le classement d'après les idées et les choix positifs reçus. Les individus à forte participation tendent à se spécialiser dans les tentatives de résolution du problème, tandis que ceux à faible participation tendent à se spécialiser dans les ré-actions positives ou négatives ou dans les questions. La proportion de tentatives de résolution du problème croît, en outre, lorsqu'un individu est placé au milieu d'individus à faible participation et dé-croît lorsqu'il travaille avec des individus à plus forte participation. Que nous suggèrent ces faits?

Ils semblent impliquer que les différences qualitatives dans le type d'action attribué à une personne donnée peuvent être plus ou moins exagérées par la tendance qu'ont les autres membres du groupe à parler peu ou beaucoup, lui laissant ainsi le champ libre pour prendre l'initiative des tentatives de résolution du problème, ou ne lui laissant que l'alternative de répondre aux propositions plus rapides où plus valables faites par d'autres.

Dans la mesure où les évaluations concernant un individu sont basées sur la façon dont il se comporte, la façon dont les autres l'évaluent dépend certainement de l'importance de son temps de pa-role. Supposons qu'un individu ne puisse être bien noté du point de vue des idées que s'il fait de nombreuses tentatives de résolution du problème. Dans ce cas, pour obtenir un rang élevé pour les idées, il devra beaucoup parler. Par contre, supposons qu'un individu ne puisse être bien classé du point de vue de la sympathie, qu'en ré-compensant les autres par des réactions positives. Il ne peut faire cela qu'en laissant les autres faire de nombreuses tentatives de ré-solution du problème, ce qui implique donc de les laisser parler

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beaucoup. Il devra donc parler peu pour être bien classé du point de vue de la sympathie qu'il inspire. Ce raisonnement paraît adapté aux faits présentés jusqu'ici et semble de plus assez plausible si l'on considère la façon dont s'organisent les groupes habituellement. Le mari et la femme semblent jouer dans beaucoup de familles des rôles complémentaires tels que nous les avons décrits. Beaucoup d'administrateurs rencontrent dans leur expérience des cas où l'or-ganisation a en fait deux leaders, dont l'un est spécialiste de la tâche, et l'autre des problèmes socio-affectifs. Le fait qu'il soit presque impossible d'élire la personne qui techniquement convienne le mieux pour une fonction donnée, parce qu'elle n'est généralement pas assez populaire, est devenu une sorte de maxime politique. Il doit certainement y avoir beaucoup de personnes en position de leadership qui considèrent comme bienvenue une théo-rie leur expliquant que leur manque de popularité n'est pas impu-table à leur personnalité, mais résulte d'une spécialisation qui est dans l'ordre des choses.

Le problème qui se pose maintenant est qu'on puisse inférer de cette version idéologique de la théorie, qu'il n'y a pas de différence essentielle entre l'activité pure et les évaluations reçues quant à la valeur des idées émises, et qu'il y a de plus une corrélation néga-tive entre activité et idées d'une part, et la sympathie que l'on ins-pire d'autre part. Est-il exact que les leaders doivent choisir entre l'efficacité par rapport à la tâche et la popularité?

L'HYPOTHÈSE DE TROIS FACTEURS ORTHOGO-NAUX

II y a heureusement dans la littérature plusieurs études qui portent sur cette question et les résultats obtenus par un certain nombre de chercheurs tendent à converger vers une réponse. Trois facteurs ou dimensions distinctes tendent généralement à appa-raître lorsque l'on demande aux membres de petits groupes de s'évaluer et de se choisir les uns les autres en fonction de critères descriptifs très variés, de même que lorsque ce sont des observa-teurs qui font ces évaluations.

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Carter indique la fréquence selon laquelle on retrouve ces fac-teurs, en s'appuyant sur une série d'études d'analyse factorielle, comme celles de Couch et lui-même, Sakoda, Wherry et Clark. On peut ajouter à cette liste une étude récente de Wispe.

Carter décrit les facteurs comme suit:

Facteur I. Supériorité et réalisation individuelle: Comporte-ments de l'individu liés à ses efforts pour se mettre en valeur par rapport aux autres et pour réaliser individuellement des buts per-sonnels.

Facteur II. Aide pour la réalisation des buts du groupe: Com-portements de l'individu liés à ses efforts pour aider le groupe à at-teindre les buts vers lesquels celui-ci est orienté.

Facteur III. Sociabilité: Comportements de l'individu liés à ses efforts pour établir et maintenir des relations cordiales et sociale-ment satisfaisantes avec d'autres membres du groupe.

Ces facteurs semblent constituer les dimensions sous-jacentes des jugements que les individus portent les uns sur les autres, qu'ils soient observateurs ou membres du groupe. Peut-être la meilleure façon de voir ces facteurs est de les considérer, non pas comme des traits de personnalité, mais comme des cadres de référence par rap-port auxquels sont perçus les traits de personnalité d'autrui.

Mais ce qu'il est important de noter, c'est que dans ces études, les trois facteurs que j'appellerai respectivement « activité », « compétence dans la tâche » et « sympathie suscitée » ne s'excluent généralement pas mutuellement: un rang élevé selon l'un de ces facteurs n'est pas incompatible et n'interfère pas avec un classe-ment élevé selon un autre facteur. Ils ne se renforcent générale-ment pas non plus, mais tendent plutôt à être interdépendants les uns des autres.

Le fait qu'il n'y ait pas de corrélation entre eux n'exclut évidem-ment pas la possibilité qu'il y ait des relations dynamiques entre les phénomènes que ces facteurs représentent. Cela signifie seulement

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qu'il n'y a pas entre eux un simple rapport linéaire qui tendrait à se retrouver dans toutes les populations et que, par conséquent, le fait de connaître le rang d'une personne dans le classement selon l'un des facteurs ne nous permet pas de préjuger de son rang selon l'un des deux autres ou des deux. S'il existe des relations dynamiques entre ces facteurs, elles doivent être plus complexes, non linéaires ou accidentelles. Quelles peuvent être ces relations possibles?

L'HYPOTHÈSE DE DIFFÉRENCES INDIVIDUELLES EN CE QUI CONCERNE LE TEMPS DE PAROLE

Bien qu'il ne soit pas exact que le simple fait de parler beau-coup garantisse un bon rang quant à la qualité des idées, il est vrai néanmoins que dans les groupes du type que nous étudions, il est très difficile d'apporter une contribution substantielle à la tâche, sans beaucoup parler; cela est vrai surtout lors de la première séance, et l'excès de parole peut être ressenti par les autres membres du groupe comme une menace à l'égard de leur statut et une frustration de leur propre désir de parler. Certains des résultats obtenus par d'autres chercheurs sont conformes à cette hypothèse. Considérons quelques-uns de ces résultats.

Leavitt et Mueller étudièrent l'effet de la communication unila-térale dans une situation de communication restreinte où celui qui reçoit une information n'a pas la possibilité de renvoyer un « feed-back », ni approbation, ni question, ni réactions négatives à l'émet-teur. Ils découvrirent qu'il tend à apparaître une réaction initiale d'hostilité dirigée vers l'émetteur.

Thibault et Coules établirent que les personnes qui ne sont pas autorisées à communiquer avec quelqu'un qui leur adresse une ma-nifestation d'hostilité, font preuve à son égard de moins d'amitié post-expérimentale que les personnes ayant eu la possibilité de lui répondre.

Une position périphérique dans un réseau restreint se rapproche en quelque sorte de la position de celui qui reçoit sans possibilité de réponse. Leavitt découvrit, dans une expérience où les membres

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d'un groupe n'étaient autorisés à communiquer que par écrit et se-lon des réseaux fixes à propos d'une tâche consistant à assembler des informations, que les membres occupant une position périphé-rique étaient moins satisfaits de leur travail que ceux occupant une position centrale.

Ces résultats nous suggèrent que la moyenne relativement basse de sympathie inspirée par les membres à forte participation pouvait être due à l'existence parmi les leaders d'individus qui parlent trop en ce sens qu'ils ne permettent pas suffisamment de feedback, sous forme d'objections, de remarques, de questions ou de contre-propo-sitions. Notre méthode d'observation nous a permis d'examiner la quantité d'interactions reçues par un individu donné, par rapport à celles qu'il initie. Nous sommes ainsi arrivés à émettre l'hypothèse que le rapport entre interaction reçue et initiée peut nous aider à établir une distinction parmi ceux qui parlent beaucoup, entre ceux qui sont relativement perçus comme sympathiques et ceux qui ne le sont pas.

Nous avons déjà constaté que lorsque l'on veut évaluer une po-pulation totale, les classements d'après l'activité, la compétence dans la tâche et la sympathie suscitée apparaissent généralement dans beaucoup d'études comme étant des facteurs orthogonaux, c'est-à-dire sans corrélation entre eux pour l'ensemble de la popula-tion. Il est toutefois important de reconnaître que ces variables peuvent être reliées entre elles de façon différente, dans des frac-tions d'une population donnée ou dans une population différente. C'est cette possibilité que des fractions de notre population pré-sentent des rapports différents entre ces variables que nous allons maintenant étudier.

Nous répartissons d'abord la population selon des catégories de base correspondant au rang de chaque personne à l'intérieur de son groupe, selon la quantité de participation initiée par elle et que nous appellerons son activité. On distingue ainsi cinq classes, puisque chaque groupe comprenait cinq membres.

Une deuxième division de la population est faite alors à l'inté-rieur de chaque classe. Les personnes appartenant à chacune sont

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réparties en trois sous-groupes, selon le rapport entre la quantité de participation reçue par chacune et la quantité initiée par elle. Ce rapport R /I, représente l'indice de feedback. Il y a donc à l'inté-rieur de chaque classe trois sous-groupes comprenant chacun dix membres, ayant un indice de feedback faible, moyen et élevé

La figure 3 indique les valeurs moyennes des évaluations ou rangs correspondants à chaque sous-groupe de dix membres pour la sympathie, l'antipathie et les idées. Les évaluations ou rangs pro-viennent des réponses fournies pour chaque membre par les quatre autres membres du même groupe et ont été établis de façon à ce que les nombres élevés correspondent à un rang moyen élevé.

Le résultat le plus intéressant est le fait que la relation entre sympathie et activité varie selon l'indice de feedback. La figure 3 indique que dans le sous-groupe correspondant à un indice de feed-back faible, les deux leaders semblent classés bien plus bas qu'ils ne seraient si la sympathie variait de façon directement proportion-nelle avec l'activité. La corrélation entre activité et sympathie ins-pirée est égale à zéro.

Toutefois, les sous-groupes à R/I moyen et élevé présentent tous deux une corrélation positive. En jugeant d'après ces données, il est toutefois plausible de supposer que même le leader à R/I éle-vé inspire moins de sympathie qu'il serait normal. Mais cet effet est faible.

Les données obtenues en questionnant les personnes sur leurs antipathies réciproques présentent en essence la même configura-tion. Dans le sous-groupe ayant l'indice de feedback le plus faible, les membres qui participent le plus, non seulement inspirent moins de sympathie mais encore sont plus antipathiques que leurs col-lègues qui parlent moins dans le même sous-groupe. Plus une per-sonne parle, et plus elle est rejetée, dans ce tiers de la population totale. Mais dans le tiers opposé, c'est-à-dire la partie de la popula-tion à indice de feedback élevé, il n'y a pas de relation entre la quantité de parole et le degré de rejet.

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En ce qui concerne les idées, il y a une indication précise dans le sens que les membres qui parlent le plus dans le sous-groupe à indice de feedback faible ont tendance à être mal classés du point de vue des idées, comme ils le sont du point de vue de la sympa-thie qu'ils inspirent, bien que l'effet soit moins marqué. Cet effet semble disparaître complètement dans les sous-groupes à R/I moyen et élevé.

Il est clair néanmoins qu'il y a une corrélation linéaire appré-ciable entre les rangs du point de vue des idées et du point de vue de l'activité, si l'on considère la totalité de la population, c'est-à-dire les trois sous-groupes. Ce résultat diffère donc de ceux obte-nus à partir d'autres recherches selon lesquels ces deux variables sont généralement orthogonales. Nous attribuons, du moins en par-tie, la corrélation trouvée dans nos groupes au fait que nous n'avons considéré dans cette étude que les données résultant de la première séance de travail. Les données obtenues à partir de quatre séances de groupe indiquent que cette corrélation tend à diminuer avec le temps, surtout dans les groupes où le consensus initial quant à la personne ayant les meilleures idées est faible. La corré-lation entre idées et sympathie tend elle aussi à diminuer comme il est indiqué plus haut dans le tableau I. Bref, la tendance de ces trois facteurs à se séparer et devenir indépendants se manifeste plus nettement dans les séances ultérieures que dans la première séance.

En résumant brièvement, il n'y a qu'une faible corrélation entre sympathie inspirée et activité dans l'échantillon total constitué par tous les groupes, à condition de ne pas établir de différences entre sous-groupes. Mais il y a, pour environ un tiers de la population, une corrélation positive et linéaire entre la quantité de parole et la sympathie que l'on inspire. Il s'agit du tiers qui reçoit une propor-tion plus grande d'interactions par rapport à celles qu'il initie, c'est-à-dire du tiers à indice de feedback élevé. Le degré relativement faible de sympathie inspirée par les individus qui parlent le plus, dans la population totale, doit être spécialement attribué au tiers opposé de la population qui parle proportionnellement plus, par rapport à la quantité d'interactions reçues. Les mêmes constatations peuvent être faites en ce qui concerne leur classement.

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CONCLUSION

II apparaît que les classements d'après l'activité, la compétence dans la tâche et la sympathie inspirée doivent être traités comme trois facteurs distincts, car il y a tendance à ne pas y avoir de corré-lation entre eux, lorsque l'on considère une population importante, en nombre de personnes, de séances et de groupes. Si l'on accepte cette hypothèse, une classification simple et très utile des types de rôles dans les petits groupes est suggérée.

1. Un membre qui a un rang élevé selon ces trois facteurs cor-respond à a conception traditionnelle du bon leader et du « grand homme ». On peut trouver de tels individus, mais ils sont rares si l'on admet qu'il n'y a pas de corrélation entre les facteurs.

2. Un membre ayant un rang élevé pour l'activité et la compé-tence dans la tâche, mais plus faible pour la sympathie qu'il inspire, correspond au type familier que l'on pourrait nommer le « spécia-liste de la tâche ». Ce type est moins rare que le premier et peut agir avec efficacité en coopération avec le troisième.

3. Un membre qui a un rang élevé pour la sympathie qu'il ins-pire mais plus faible pour l'activité et la compétence dans la tâche peut être considéré comme « le spécialiste social ». Ce type est beaucoup moins rare que le premier et les groupes qui opèrent sous le double leadership d'un individu de ce type et du type précédent sont nombreux.

4. Un membre qui a un rang élevé pour l'activité, mais relative-ment faible pour la compétence dans la tâche et la sympathie qu'il inspire peut être considéré comme un « déviant suractif ». Ce type n'est pas rare. Il s'agit d'une personne dont on dit dans la littérature sur le leadership qu'elle manifeste plus de « domination » que de « leadership ».

5. Un membre qui a un rang faible selon les trois facteurs, peut être nommé un déviant sous-actif et peut être en fait une sorte de bouc émissaire. En supposant qu'il n'y ait pas de corrélation entre

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les facteurs, ce type devrait être tout aussi rare que le premier, mais comme la non-corrélation résulte de différences qui se manifestent surtout à l'extrémité supérieure des échelles, ce type n'est en fait pas aussi rare que le premier, mais au contraire probablement très commun.

On peut évidemment distinguer logiquement beaucoup d'autres types. Mais ceux que nous avons mentionnés ont l'avantage d'une certaine précision intuitive et dans l'immédiat servent à résumer et harmoniser les différents points de vue, concernant la différencia-tion des rôles, qui ont été examinés dans cet article.

Fin de l’extrait