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  • Gestion de projets Axe sur les Rsultats (GAR)

    Programme Initiative Nationale du Dveloppement Humain INDH

    aot 2005

  • GAR. Aide-mmoire. AMRAOUI.doc. INDH

    Abderrahim AMRAOUI Tl : 212 (0) 74369813 Animateur et conseiller en dveloppement [email protected] / [email protected]

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    Introduction Ce document sur la Gestion de projets Axe sur les rsultats , est le produit dun travail participatif denviron 17 cadres associatifs/VES et administartifs (VES) reprsentant des associations et des administrations de la rgion de Azrou. Une grande partie du cot thorique de la formation a t accompagn par des applications assimilatrices dont la majorit ont port sur un exemple choisi parmi les exemples dapplication par les groupes des participantes (ts). La participation de la plupart dentre eux la rflexion et lapplication des concepts travers les techniques et les outils, a enrichi le contenu des sances de la formation ; lapproche participative adopte ayant encourag et renforc limplication de tous. Pour continuer dans le mme esprit de lapproche participative, le travail du groupe sur lexemple choisi, accompagne ce prsent aide-mmoire.

    Approche participative adopte pendant la formation - Les participants mnent et animent leur formation durant tous les ateliers ; - Les participants prparent et dveloppent leur(s) apprentissage(s) et dcouverte partir des exercices participatifs ; - Les participants sont totalement impliqus et actifs dans la russite de la formation en appliquant les mthodes, techniques et outils de la Gestion de projets axe sur les rsultats auprs de leurs institutions et en temps rel sur le terrain et avec leurs groupes cibles ; - Dmarches internes des participants sont respectes et valorises (valeurs, coutumes et pratiques socio-culturelles, savoir et savoir-faire) et le rythme du dveloppement de la formation est accept. - La promotion de la participation de chacun de nous, quelles que soient sa formation et ses expriences antrieures. Chacun de nous peut exprimer ses opinions et prendre part aux dcisions ; - Lapprentissage et la formation sont rciproques entre les participants et le formateur/animateur. - Echanges deux sens dinformations, de savoirs et de savoir-faire. Lexprience nest jamais perdue, mme en cas dchec ; - Le formateur anime avec les participants, oriente et complte les informations ; - Les documents (concepts et outils) de la formation sont prpars par les participants en fonction des rsultats des ateliers et des donnes collectes pendant toute la dure de la formation ; - LApproche Participative demande suffisamment de temps ;

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    Le rsultatdpend de laralisation delactivit. Lactivit ne peutpas avoir lieu sion ne la fait pas

    La raison dtre de lassociation est sa mission : Pour quoi lassociation est cre. Par sa mission, lassociation se diffre du reste des associations. La mission de lassociation ne change pas avec le temps. Par sa mission, lassociation assure sa cohsion. Ce qui permet ses membres de se rassembler autour dun concept unificateur et motivant.

    Un projet est unensemble de desactions planifiesqui visent atteindre un objectifdans un dlai, dansun espace et danscadre budgtairedonn.

    I-1- Quest-ce que la Gestion de projets Axe sur les Rsultats GAR ? Lappelation Gestion de projets Axe sur les Rsultats contient trois lments cls pour comprendre son sens: Gestion ; Axe ; Rsultats. Essayons dexplorer les dfinitions de chacun de ces termes.

    Gestion Le terme grer signifie en gnral :

    a- Vouloir atteindre un objectif/des objectifs ; b- Choisir une stratgie (meilleure faon de faire) pour atteindre lobjectif/les objectifs ; c- Mettre en uvre (utiliser) les moyens (ressources) humains, matriels et financiers, pour atteindre

    lobjectif (les objectifs) ; d- Mesurer latteinte de lobjectif (des objectifs) et du rsultat (des rsultats) en mettant en place et

    effectuant un suivi-valuation continu pour mesurer les rendements et grer les risques. e- Communiquer pour prendre des dcisions futures.

    Rsultat Il est une tape de changement descriptible et mesurable sur le chemin qui mne un objectif (ce que lon veut). Axe Ce terme signifie que tout le travail du management est bas sur et orient vers les rsultats. Dans ce cas, ce qui compte rellement et essentiellement dans un projet, est le rsultat escompt sur lesquels il est ax. Le terme Gestion peut tre entendue donc en tant que mise en uvre des ressources dun projet en vue datteindre les objectifs pralablement fixs (ce que lon veut) travers des rsultas obtenus (ce que lon peut concrtement) dans le cadre dune stratgie dtermine, suivis et valus continment (systme de mesure de rendement) pour mesurer les rendements et grer les risques ; et communiqus pour la prise des dcisions futures.(re-planification)

    I-2- A quoi sert le GAR ? La Gestion de projets Axe sur les Rsultats permet lassociation de :

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    Avoir une vision claire de sa raison dtre et de ses objectifs, et de savoir dans quelle mesure elle russit les atteindre ; Permet lassociation de planifier son travail en sappuyant sur un ensemble dobjectifs, dactivits, dextrants, de rsultats et de mesures clairement dfinis. Permet lassociation de prvoir et grer les hypothses/risques Et surtout de communiquer les donnes utilise sur le rendement et, par consquent prendre des dcisions futures En outre, la GAR est une mthode qui permet lassociation de : - contribuer au choix dun projet qui soit pertinent, correspondant aux problmes effectifs des bnficiaires ; - assurer lefficacit dun projet bas sur de bons choix stratgiques, avec une programmation rigoureuse et dont les rsultats sont vrifiables ; - garantir que le projet soit raliste et durable : dont les activits et tches correspondent aux capacits et disponibilits relles de ses acteurs, qui tienne rellement compte des contraintes extrieures et des risques et impondrables/imprvisible et dont la durabilit des impacts et/ou la poursuite soient garanties. Au dessus de tout, la GAR est une approche, cest--dire une pratique quil faudrait adopter dans tout le travail associatif et de dveloppement que lassociation et ses acteurs locaux partenaires mnent. Cest pour cela que le montage et le management Axe sur les Rsultats ne peut tre pertinemment pratique et utilise quen respectant certains principes et considrant quelques pralables.

    I-3- Principes de base du GAR 1) LE MPAR SINSCRIT DANS UN CYCLE DE VIE

    Le cycle de vie dun projet commence en gnral par lidentification-planficiation et fini par lvaluation/re-identification-replanification en passant par lexcution et suivi-valaution continu .

    2) LE RESULTAT EST LE NOYAU DURE DE LA GAR

    Cest pour cela que la GAR est axe sur les rsultats. Tout le travail de gestion est orient vers les rsultats. Ce principe devrait tre entirement respect et observ. Nous pourrions lillustrer dans le schma suivant :

    ENVIRONNEMENT

    RESULTATS

    PROGRAMME Activits / Moyens

    STRATEGIE (S) OBJECTIFS

    ENVIRINNEMENTENVIRONNEMENT

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    Comme figurant dans le schma, le projet avec le reste de ses composantes, tourne autour des rsultats durant tout son cheminement. Les activits, et leurs moyens, les stratgies et les objectifs. 3) TOUS LES ACTEURS SONT CONCERNES

    La participation de tous les acteurs (groupes cibles, intervenants locaux, intervenants externes) doit tre active depuis le dbut jusqu la fin (Cycle de vie du projet) ;

    Toutes les catgories des groupes cibles doivent participer (hommes, femmes, jeunes, enfantsles lettrs, les analphabtes, les marginalises )

    Les intervenants externes (associations, animateurs et techniciens, CR, lus) participent autant (sinon davantage) aux projets des groupes cibles quinversement ;

    Implication active des groupes cibles et des intervenants extrieurs dans toutes les dcisions lies au projet ;

    II- Conditions pralables la GAR La mthode de la Gestion de projets Axe sur les Rsultats intervient dans un environnement mobile o trois existences sentrelacent et se croisent. Il sagit dabord, du contexte gnral dans le cadre duquel lassociation intervient. Puis, il y a lassociation elle-mme qui a une identit et une histoire. Et il sagit la fin, du/des projet/s de lassociation. Il est donc indispensable de sassurer que:

    Linstitution responsable du projet est clairement identifie Lobjet de la planification (le projet) est clairement identifi Le contexte national dans lequel le projet va voluer est connu et accept Il est fondamental davoir la participation et le soutien constants et harmoniss de lensemble des

    acteurs concerns Tous les niveaux doivent se reconnatre dans la mthode de la GAR . Ils doivent en tre

    conscients et engags envers les rsultats Il est ncessaire de consacrer des ressources importantes tous les niveaux et dans tous les

    groupes. La patience et la persvrance sont indispensables dans tous le processus de la GA R .

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    III- Trois (3) phases de la GAR On ne pourrait pas parler de la Gestion proprement dite dun projet/programme si lon ne parcourt pas trois phases en sarrtant tant que ncessaire chaque tapes lintrieur de chaque phase. III1- Phase I: Identification et planification Cette phase est constitue des tapes suivantes qui sont rparties en deux groupes :

    A- un groupe qui consiste identifier et analyser les situations problmatiques dfavorables exprimes et pressenties (problmes, besoins, populations-groupes-cibles) et identifier, proposer des solutions favorables comme changements dsirs ;

    B- un groupe qui consiste analyser et choisir des stratgies dintervention, qui feront objets de la planification et de la programmation.

    A- Identification

    Etape I : Identification des problmes et des besoins Lintervention dun projet vise linstauration dun changement. Il faudrait sassurer si le changement est possible et si les solutions proposes sont pertinentes ; cest--dire quelles remplacent une situation dfavorable existante. Cest pourquoi, il faudrait identifier cette situation ngative et lanalyser en prsence de tous les acteurs concerns (bien sre sil est possible). Pour ce faire, plusieurs outils sont proposs ici, et qui sont inspirs de la mthode de la planification dinterventions par objectif (PIPO) ; savoir larbre problmes. Pour tre pertinent, cet outil a t adapt la GAR. Lanalyse des problmes se fait sept niveaux. On commence dabord, par lidentification du problme central. Vient aprs lanalyse des causes et des sous-causes de ce problme central. On a donc le niveau des causes spcifiques dune part et les niveaux IV, III, II et I dautre part. Il reste un septime niveau qui correspond aux consquences ngatives du problme central. Il est situ au dessus (au sommet) du problme central. Lanalyse pourrait aller au-del de ces sept niveaux. On parlera donc dautres causes et consquences qui constitueront le contexte dfavorable dans lequel le problme central, ses causes et ses consquences prennent racines. Dans larbre problmes, lon observe les rgles suivantes : - Le problme central est assez prcis (quel est la situation ngative ? qui ? o ?) quil constitue le point de dpart vers lidentification et lanalyse des sous-problmes. En outre, le problme central constitue en gnral le problme (ou le besoin) prioritaires aux yeux des acteurs locaux concerns, notamment les groupes cibles-bnficiaires. - Pour chaque problme, il faut se donner le temps pour identifier toutes les causes de ce problme (avec tous les acteurs et sur le terrain) - Poser la question pourquoi pour prciser les causes, - Il ne faut pas sauter des causes, des tapes, - Les problmes doivent tre caractriss de faon prcise (Qui ? Quoi ? O ? combien ?) - Il faut sinterroger sur les enchanements les plus solides (est-ce que la cause est une cause relle et possible ?)

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    Exemple darbre problmes utilis par les participants latelier :

    (Problme central) La fille dans le monde rurale est illettre

    (cause spcifique )Le manque des moyens des paysans

    Niveau IV (sous-cause) Les paysans nont pas accs au moyen de

    production

    Niveau III (sous-cause) Politique est dficitaire au niveau dinvestissement pour la cration demploi

    Niveau IV (sous-cause) Les coutumes conservatrices discriminatoires a lencontre de la femme

    Consquence ngatives :Filles/femmes dpendantes socioculturellement de leurs parents

    Niveau III (sous-cause) Mauvaise interprtation des faits religieux et traditionnels par les

    parents

    Niveau III (sous-cause) Rpartition ingale Des terres

    Niveau II (sous-cause) Reproduction dhritage socio-

    culturel erron

    Niveau II (sous-cause) Absence de cadre juridique

    de redistribution

    (cause spcifique)Les parents donnent la priorit aux

    garons plutt quaux filles

    Niveau II (sous-cause)Absence

    dinfrastructure de base

    Niveau I (sous-cause) Volont illicite de la classe

    dirigeante de sauvegarder son hritage

    Niveau I (sous-cause) Lignorance des faits

    religieux par les paysans.

    Niveau I (sous-cause) La non implication de ltat dans le

    processus de dveloppement du monde rural

    Niveau I (sous-cause) Discours religieux erron

    transmis par les Jmas

    Consquence ngatives : filles/femmes inconscientes de leurs droits et devoirs etincapables de les dfendre

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    Etape II : Analyse des acteurs et Identification des bnficiaires Lanalyse des acteurs exige dabord limplication de tous les acteurs concerns (dans la rgion, par les problmes). Leur analyse consiste les citer selon leurs catgories, les diagnostiquer selon leurs domaines dintervention, leurs comptences et leurs apports. Le terme acteurs inclut les groupes cibles, les bnficiaires et les intervenants. Dhabitude le problme central proccupe la plupart des acteurs concerns. Il y a donc des acteurs/responsables institutionnels (instances locales, services techniques, dlgations des ministres) et des acteurs groupes-cibles futures bnficiaires du changement qui se produirait. Cest indispensable que tous ces acteurs soient daccord que le problme central est rel et, en plus les proccupe. Il faudrait alors passer lanalyse de chacun deux en tant (si possible) tous prsents. Cest un processus efficace qui permettra didentifier les futurs acteurs/partenaires/intervenant et connatre leurs dispositions contribuer la rsolution du problme central. Ci-aprs est propose une grille danalyse des acteurs qui accompagnera tout le processus danalyse des problmes et de proposition de solutions ventuelles.

    ANALYSE DES ACTEURS Disponibilit de lacteur +++ : Grande/ ++ : Moyenne + : faible / 0 : Nant Acteurs Problme central

    Attentes par rapport au projet et/ou objectif central

    Craintes par rapport au projet Points forts Points faibles

    Temps Financement

    ONG X Non scolarisation de la fille rurale Renforcement institutionnel et plaidoyer des associations fminines

    ONG X craint de ne pas agir sur les vraies causes

    Le savoir-faire Exprience dans le renforcement institutionnelle

    La difficult de chercher du financement pour des projets en dehors de la programmation

    +++ : +

    Association Z La fille rurale est illettre Alphabtiser la fille dans le monde rurale

    Les acteurs ont peur que lassociation Z ne soit pas crdible aux yeux des paysans

    Bonne capacit de gestion Membre de lassociation Z issus du monde rurale Implantation de lass. Z dans une zone rurale

    Lassociation Z na pas une exprience solide dan le domaine de lducation et lalphabtisation

    ++ +

    Les filles / femmes rurales

    La majorit de nous sont analphabtes

    Nous voudrions tre capable au moins, de lire, crire et calculer

    Les familles des filles/femmes refuseront le projet

    Les filles /femmes sont motives et intresses

    Les filles /femmes ne sont pas libres prendre des dcisions les concernant

    +++ 0

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    La planification nest pas la prvision. Celle-ci consiste deviner lavenir dune manire passive. Par contre, la planification consiste crer lvnement/projet dans le prsent pour le faire dans le futur. Cest lavenir des dcisions prises dans le prsent.

    II-1- Identification des bnficiaires/groupe-cibles Lidentification des groupes-cibles bnficiaires est un processus important. Etant donn quils font partie intgrante de la planification du projet, leur identification doit tre plus prcise et explicite. En gnral, lon distingue quatre types de bnficiaires :

    Groupes-cibles qui dsigne le type et la catgorie de lensemble de la population cible par lassociation et/ou son/ses projet/s. Dans notre exemple de larbre problme, le groupe-cible peut tre lensemble de paysans cibls dans le monde rural.

    Bnficiaires directs : se sont les bnficiaires qui le projet de lassociation profite

    directement. Ils sont les cibls du projet. En gnral, les bnficiaires directs font partie des groupes-cibles. Dans notre exemple, les filles /femmes rurales sont des bnficiaires des changement ventuel apporter par le projet proposer

    Bnficiaires indirects: se sont des bnficiaires qui le projet profite mais dune faon

    indirecte, de par leur lien avec les bnficiaires directs. Ils font partie des groupes-cibles. Les bnficiaires indirects peuvent tre :

    Positifs qui acceptent le projet et/ou en tire profit positif comme les familles des

    filles /femmes dans notre exemples. Ngatifs qui refusent le projet et/ou en subissent des retombes. Ici, les paysans

    (comme Jma) dans notre exemple peut tre un bnficiaire indirect ngatif. Lon donne une grande importance au bnficiaires directs ; puisque ce type de bnficiaires qui est, lorigine, le plus touch directement par le problme central et ses causes, et il est donc le type de bnficiaires directs des changements (rsultats et objectifs) apporter par le projet ventuel. Pour identifier les bnficiaires, les rgles suivantes sont respecter : Dfinir la catgorie des bnficiaires : femmes ? filles ? hommes ? enfants ? etc. Dfinir leur nombre : combien sont-ils Dfinir leur situation socio-conomique : O (zone, ville, rgion) ? pauvres ? vulnrables ? paysans? citadins ? analphabtes ? etc. Dans notre exemple, La catgorie des bnficiaires directs : jeunes filles ? Nombre : dfinir en fonction des statistiques disponibles et en fonction des activits et des rsultats dterminer. Situation socio-conomique : rurales, analphabtes.

    B-1- Planification

    Etape III : Dfinition du cadre de rendement : objectifs et des rsultats et leur chane Un cadre de rendement est un ensemble de changements concrets (rsultats) obtenus dans le temps et dans un enchanement solide exprim dans une relation de causalit. Le cadre de rendement est exprim par une chane de rsultats comme le prsente le schma suivant :

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    Rappelons que le choix dune stratgie correspond au choix dun objectif spcifique avec toutes ses composantes chacune son niveau. Une stratgie est donc lensemble des niveaux (moyens, activits, rsultats) qui mne lobjectif spcifique. Quand il y a plus dun objectif spcifique choisi, lon parle, dans ce cas, de plusieurs stratgies ou dune stratgie composite

    Chane de rsultats

    Rsultats finaux Impact : consquences finales ou long termes

    Donc

    Rsultats intermdiaires effets : consquences des rsultats immdiats

    Si

    Rsultas immdiats Extrants : biens et services/ produits des activits du projet Donc

    Activits : Quoi et Comment le travail du projet est ralis

    Si

    Ressources/moyens : ce que le projet investi

    La dfinition dun cadre de rendement passe dabords par lidentification des solutions alternatives possibles qui soient pertinentes par rapport la situation dfavorable initiale que lon veut changer : - Analyse stratgique et choix stratgiques des alternatives possibles des objectifs et des rsultats ; en proposant des solutions qui remplaceront les problmes et rpondront aux besoins exprims et pressentis, il faudrait analyser chaque solution et discuter sa chance de russite ou dchec, en prenant en considration les critres suivants :

    Faisabilit de la solution : est-ce quil est possible de la faire ?

    Acteurs concerns par la solution : Qui, parmi les acteurs/intervenants concerns puissent la faire ?

    Moyens et ressources humains, matriels, financiers, techniques et organisationnels disponibles.

    Niveau de la Priorit de la stratgie Degr de la difficult de la stratgie

    Lon propose pour lanalyse et le choix stratgiques un outil qui vient en complment et en suite mthodique loutil darbre problmes. Il sagit ici de larbre rsultats. Lutilisation de cet outil facilite lidentification, lanalyse et le choix des solutions proposes en rponses aux problmes. Ces solutions reprsentent les objectifs et les rsultats escompts. En gnral ; larbre rsultats se focalise, comme larbre problme, sur sept niveaux dont six niveaux vers le bas et un niveau au dessus du niveau I. lon trouve donc la correspondance entre les niveaux des deux arbres : Il y a lobjectif global. Il y les objectifs spcifiques. Le niveau IV correspond aux rsultats effets , Le niveau III correspond aux rsultas immdiats extrants . Le niveau II

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    correspond aux activits et le niveau I correspond aux moyens/ressources. Le septime niveau qui se situe au dessus du niveau de lobjectif global correspond aux rsultats dimpact. Un outil daide aux choix stratgiquex est propos ici pour complter larbre rsultats et faciliter la prise de dcisions. Il sagit du diagramme suivant : En gnral ; les stratgies qui se situent dans la case 1, 2 et 3 sont les plus susceptibles dtre choisies. Mais, il vaut mieux choisir les plus faciles parcourir pour atteindre les objectifs et les plus prioritaire.

    1

    2

    3

    Prio

    rit

    Difficiles

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    Exemple dun Arbre Rsultats utilis par les participants latelier

    Objectif globla/FinalitLa fille rurale est scolarise

    ImpactAutonomie socioculturelles des filles/femmes

    Impact filles/femmes conscientes de leurs droitset devoirs et capables de les dfendre

    Objectif spcifiqueles parents des filles ont des revenus dcents

    Niveau IV: EffetsLes parents des filles ont accs au moyen de

    production et demploie

    Niveau III: ExtrantLinvestissement pour la cration de lemploi

    dans le monde rural est encourag

    Niveau IV : EffetsPratique de coutumes galitaires entre

    les sexes

    Niveau III : ExtrantCration dun cadre juridique de redistribution

    quitable des terres, par le gouvernement.

    Niveau II : ActivitActions de Sensibilisation sur les inconvnients de pratiques dhritages socio-culturels rons

    Niveau II : ActivitMobilisation/sensibilisation/plaidoyer de lopinion publique autour de la rpartition

    quitable des terres

    Objectif spcifiqueAttitude plus quitables des parents envers les

    filles et les garonses parents

    Niveau II : ActivitActions de mise en place dinfrastructure de base

    Niveau I : moyens - Moyens humains ; financiers, matriels, techniques et

    organisationnels pour la mobilisation/sensibilisation /plaidoyer :(Opinion publique) : associations, syndicat, partis ONGS de financement et dappui nationales et

    internationales

    Niveau I : moyens - Moyens humains ; financiers, matriels,

    techniques et organisationnels

    Niveau I : moyens- Moyens humains ; financiers, matriels,

    techniques et organisationnels

    Niveau I : moyens - Moyens humains ; financiers,

    matriels, techniques et organisationnels

    Niveau III: ExtrantInterprtation juste du fait religieux et traditionnel par les parents :

    Discours religieux coorecte transmis par les Jmas , Bonne comprhension des faits religieux par les paysans.

    Stratgie choisie

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    En situant les solutions des niveaux on peut prciser de quel type de solution lon parle ? Ce qui facilite la dfinition des solutions selon leurs niveaux. Ainsi, les diffrents niveaux de solution dans larbre rsultats sont les suivants de bas vers le haut : Niveau I : correspond aux moyens et ressources ncessaires pour effectuer le changement voulu. On les appelle aussi les intrants. Lon parle donc ici des moyens et ressources humains, matriels, financiers, techniques et en temps. Niveau II : correspond aux activits que lon doit faire pour effectuer le changement voulu. Une activit est dfinie comme lensemble doprations agences visant un but dtermin. Dans une activit, il faut prciser : Quoi ? Qui la fait ? Pour qui ? Comment ? Quand ? O ? Pourquoi ? Niveau III : correspond aux rsultats Immdiats appels aussi extrants . Les extrants sont les produits et les services raliss immdiatement aprs lutilisation des moyens et ressources et lexcution des activits. Ils sont concrets et directs. Niveau IV : correspond aux rsultats intermdiaires appels Effets . Un rsultat-effet est la consquence directe de latteinte dun rsultat-extrant ou lensemble de rsultas-extrants. Un rsultat-effet est obtenu quand les groupes-cibles-bnficiaires ont utilis et/ou ont ragi aux rsultats-extrants. En gnral, il reflte la transformation dans les situations des groupes-cibles-bnficiaires (augmentation, amlioration, renforcement), pendant le projet ou la fin du projet. Niveau des objectifs spcifiques : correspond aux objectifs spcifiques. Un objectif spcifique est le changement que lon veut/dsire par rapport une/des situation/s dfavorable/s. Niveau central: correspond lobjectif global appel aussi finalit. Cest lobjectif de dveloppement auquel lassociation veut contribuer avec son/ses action/s long terme. Niveau de consquences positives : ce niveau correspond aux impacts qui dcoulent de lobjectif global/Finalit. Un impact est le rsultat durable et soutenable long terme qui se produit en gnral aprs la ralisation du projet. Il reflte le changement final et rel dans la vie de la population-cible-bnficiaire aprs latteinte de plusieurs rsultats effets .

    Etape IV- Dfinition des indicateurs et laboration de cadre de mesure de rendement : Un cadre de mesure de rendement se constitue des lments suivants : IV-1- Un indicateur est un signe quantitatif et/ou qualitatif que lon peut facilement OBSERVER et MESURER pour mesurer et comparer lexcution dune action de dveloppement. Il dcrit un caractristique ou un changement observable et mesurable concernant lobtention dun rsultat/objectif ; et volue dans le temps. Il faudrait dfinir des indicateurs pour chaque niveau dans la chane des rsultats (Impact, Effet et extrant). Un indicateur nest pas un but en soi. Il est seulement un outil de suivi. Lensemble des indicateurs constitue un TABLEAU DE BORD PARLANT. Pour cela, il faudrait les identifier ds la phase didentification et de planification, les utiliser en les confrontant et les comparant les uns aux autres pendant la phase dexcution du projet et son suivi.

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    a- TYPES DINDICATEURS - Indicateurs techniques qui permettent de suivre lvolution technique dans laction comme les formations, les savoir-faire techniques - Indicateurs conomiques qui permettent de suivre lvolution conomique dans laction comme les revenus, les crdits, la commercialisation.. - Indicateurs de fonctionnement ou dorganisation, qui permettent de suivre lvolution organisationnelle et de la capacit de gestion de laction - Indicateurs dimpact social qui permettent de suivre les effets positifs de laction sur les bnficiaires et leur environnement. Les indicateurs pourraient tre : Quantitatifs : nombre de, frquence de, taux/pourcentage de, ration de Qualitatifs : prsence de, niveau de qualit de

    b- COMMENT ELABORER DES INDICATEURS DE RENDEMENT ? Dabords, bien formuler les objectifs et les rsultats : - Clart = aucune interprtation - Formulation dans un lien de causalit Ensuite, laborer une liste dindicateurs possibles Et valuer chaque indicateur selon des critres : Indicateur clair et simple : information disponible et facile collecter et analyser Indicateur mesurable : permet-il de mesurer le rsultat avec prcision (quantit, qualit) Indicateur pertinent : reste-il cohrent dans le temps Indicateur comparable : est-ce que lon peut le comparer facilement dans le temps et avec dautres indicateurs Indicateur reprsentatif : permet de la dcomposition selon le sexe, lge Enfin, slectionner les indicateurs valables et les valider en concertation avec tous les acteurs IV-2- Une source de vrification est un support dinformations, o lon puisse trouver lindicateur. Cest donc un moyen dinformation qui permet de vrifier les indicateurs. Une source de vrification peut tre des supports dinformations audio, visuels des documents physiques et informatiques. Lobservation directe constitue aussi une source de vrification dans le sens o il permet dobserver lvolution des indicateurs sur le terrain. IV-3- Les mthodes de collection des indicateurs : il y a plusieurs mthodes et techniques de collecte dinformations qui pourraient tre utiliss pour recueillir les indicateurs de mesure des rsultats comme la RAAP (Recherche et Animation Acclre Participative) utilise notamment dans le monde rural avec des groupes cibles analphabtes, la ODCP (Observation Directe et Communication Participative) utilise autant dans le monde rural que dans le monde citadin.

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    Mais on pourrait utiliser des techniques et des outils simples comme : - Cadre logique : Rsultats des Objectifs et des activits, intrants (Moyens), hypothses et risques - Fiches de suivi par bnficiaires et par domaines dactivits - Fiches de suivi comptable : Budget prvisionnel/budget rellement disponible, dpenses priodique/dpenses totales/solde) IV-4- Calendrier de collecte dinformations : (mensuel, trimestriel, semestriel, annuel..) IV-5- Dfinir les responsabilits : qui soccupe de collecte ou danalyse dinformations ou des prises des dcisions ? Lensemble de ces quatre lments de mesure de rendement constitue ce que lon appelle Un cadre de mesure de rendement.

    Etape V : Dtermination des hypothses et analyse des risques La gestion des hypothses et des risques est un processus important dans la GAR . Ainsi on pourrait laborer des stratgies pour viter et rduire les risques, comme raffecter ou rorienter le projet pour attnuer les retombes des ventuels risques. Les hypothses et les risques sont des conditions critiques qui sont importantes pour la russite du projet, mais qui ne sont pas matrisables par le projet. Formuler les conditions critiques, cest prvoir les hypothses (conditions positives externe qui sont importantes dans latteinte des rsultats du projet) et les Risques (facteurs ngatifs externe qui affecte la bonne atteinte des rsultats du projet), qui ne sont pas, pourtant contrlables par le projet. Les hypothses et les risques peuvent tre aussi internes au projet. Pour ce faire, ils sont en gnral contrlables. Cest pour cela quils ne constituent pas rellement des conditions critiques. En gnral les risques sont des indicateurs de labsence des hypothses. Chaque fois que lon dtermine la prsence dune hypothse pour la bonne russite du projet, il faudrait analyser le risque quelle implique selle est absente. Cest pour cela que lon parle des indicateurs de risque. Le risque doit tre analys en prenant en considration les niveaux qui correspondent aux tapes des rsultats. Le risque est faible pendant le passage de lactivit lextrant. Il est moyen pendant le passage de lextrant leffet et lev pendant le passage limpact. Aux niveaux de leffet et de limpact lobtention des rsultats est de plus en plus gnrale et moins sre. Les risques par consquent deviennent de plus en plus critiques. Il faudrait donc dfinir pour chaque niveau de rsultats les hypothses et les risques ventuels.

    B-2- Programmation

    Etape VI : Programmer les activits, les intrants et les responsabilits Avec la programmation, on est plus dans le concret et le dtail. On descend plus au terrain et observe la ralit de notre environnement pour voir clair. On lappelle aussi la planification oprationnelle. La programmation est La mise ne uvre, en dtail de toutes les activits/actions raliser pour atteindre lobjectif.

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    La programmation concerne plus les activits prvues. Elle consiste les organiser en dtail : les moyens, les mthodes/procdures et lenchanement des oprations dans le temps. Lobjectif de la programmation consiste prparer dans ses dtails, lexcution du projet : moyens, mthodes, temps et responsable. VI-1 : Quatre (4 ) Etapes de la programmation oprationnelle?

    1. Etablir une liste : - les phases du projet - les activits de chaque phase - le temps prvu pour les activits - le matriel ncessaire, - les dpenses et recettes, - les personnes responsables de activits

    2. dfinir les procdures (rgles et mesures pour la bonne marche des activits) : - prciser toutes les oprations, - donner lordre dans lequel elles doivent tre faites - choisir une faon facile de contrle de leur ralisation.

    3. Etablir des tableaux de programmation : - calendrier/programme/plan daction. (voir exemple A) - budget prvisionnel (annuel). (voir exemple B) - plan de trsorier (mensuel). (voir exemple C)

    4. Dfinir les responsabilits - postes (fonctions, tches, statuts) - organigramme (organisation hirarchique des postes) Voici des exemples des tableaux/outils qui aident laborer la programmation dun projet, mais aussi qui permettent de mener bien la ralisation de ses activits et dassurer une bonne gestion.

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    A. Plan annuel doprations/Plan daction Objectif spcifique I : Rsultat.1 Ressources 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Responsables Activits1.1. Humaines

    Financier Matrielles

    A.1.2. H F M

    A..1.3. H M F

    Objectif spcifique II Rsultat. 2 A..2.1. Humaines

    Financier Matrielles

    A.2.2. H F M

    B. Budget

    Apports Rubriques

    Apport ONG local

    Apport Bnficiaires

    Autres apports locaux

    Apports externes

    Totaux %

    I- Conception/Identification terrain

    II- Acquisition/construction III- Equipement et matriel IV- Personnel local V- Dplacement et sjour VI- Fonctionnement VII- Evaluation et audit Total %

    C. Plan de trsorier mensuel Les activits Mois de janvier Budget prvu Dpenses Soldes A.1.1. A.1.2. A..1.3. Les activits Mois de fvrier A.1.1. Solde report

    (janvier) Budget prvu Dpenses Soldes

    A.1.2. A.1.4. A.2.2.

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    III-2- Phase II: Elaboration/formulation Logique dintervention La chane des rsultats exprime les rendements du projet. Cest une logique dintervention planifie en tenant compte du cheminement logique, cohrent et dynamique prsent dans le cadre suivant Dynamique interne de la matrice de la logique dintervention de la GAR

    Objectif global Rsultat attendu (Impact)

    Objectifs spcifiques

    Rsultat attendu (Out come-rsultat intermdiaire)

    Activits

    Ressources (In put-Intrants)

    Produit (Out put-Extrant-rsultat immdiat)

    Cette dynamique pourrait tre lue de la faon suivante : On veut atteindre lobjectif global travers de lobjectif spcifique. Donc on ralise des activits grce aux ressources disponibles. Les activits produiront des rsultats immdiats extrants qui permettront deffectuer effectivement le changement effet ; grce la raction et lutilisation des bnficiaires de ces extrants . Si lon atteint effectivement l effets , cest que lobjectif spcifique que lon voulait, est atteint. Lobjectif spcifique, son tour contribue latteinte de lobjectif global/Finalit qui enfin permettra le changement positif/impact dans la situation et les conditions de la population cible.

    Avec lobjectif spcifique on veut/dsire le changement. Avec le rsultat -notamment effet -, on peut effectivement le changement.

    Les rsultats extrants , effets et impacts refltent le vrai changement. Ils sont les rsultats de dveloppement. Les activits et les moyens pour les raliser, sont des facteurs oprationnels. Tandis que les objectifs refltent ce que lon veut et dsire atteindre comme changements. La relation qui est une relation de cause effet entre ces diffrents lments constituent une logique dintervention que nous pourrions appeler Cadre logique dintervention exprimant lintervention du projet de faon cohrente, systmatique et logique.

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    Etape VII : Elaboration de la Matrice du Cadre Logique (MCL) Pour pouvoir observer et utiliser la dynamique cre entre ces lments du cadre logique et leur synergie ; on utilise une matrice de planification o entre en synergie les objectifs dsirs, les rsultats de dveloppement, les activits et leurs moyens/ressources, les indicateurs dfinis et leurs sources de vrification et les hypothses et les risques. Il est signaler ici que les objectifs et les rsultats doivent tre bien formuls pour quils soient plus clairs et prcis. En gnral, lobjectif global sexprime en contribution , alors que lobjectif spcifique et les rsultats doivent tre SMART: Spcifique : quel domaine/nature spcifique de changement ? Quels bnficiaires ? o ? Mesurable : chiffr/combien ? Atteignable : on peut le raliser Raliste : solution cohrente et pertinente par rapport la ralit dfavorable changer Temporel : sinscrit dans le temps : Quand ou jusqu quand ? Peut-il tre atteint dans la dure du projet ? Le tableau suivant est un exemple de la matrice dun cadre logique MCL :

    Finalit ou Objectif global de dveloppement

    Rsultats attendus (Impacts) Indicateurs de rendement Sources de vrification

    Hypothse/Risques

    Contribuer la scolarisation de La fille rurale Autonomie socioculturelle des filles/femmes Filles/femmes conscientes de leurs droits et devoirs et capables de les dfendre

    + Nombre de femmes ayant de positions claires et solides vis--vis de leur environnement socio-culturel + degr de renforcement empowerment des femmes

    Rapports dvaluations Observation directe

    + Le projet est renforc par dautres projets dautres acteurs intervenant dans la rgion les filles/femmes et leurs parents acceptent les changements effectus par le projet et les soutiennent

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    Objectifs spcifiques

    Rsultat attendu (Out comes-rsultat intermdiaires/ effets)

    1-A la fin du projet, Les attitude de X paysans seront plus quitables en vers les sexes quant la scolarisation.

    1- Les pratiques de coutumes par X paysans auraient t galitaires entre leurs filles et leurs garons

    + Taux de scolarisation des filles par rapport aux garons + Degr de changement des pratiques socio-culturelles des paysans en faveur des femmes

    Rapports dvaluation et de suivi Observation directe Statistiques

    + collaboration effective des dlgations et des instances gouvernementales comptentes + les filles rurales sont motives les parents des filles acceptent le projet et lappuient.

    Activits Ressources (In puts-Intrants)

    Produits (Out puts-Extrants-rsultatsimmdiats)

    1-1- Organisation de X sances et deX campagnes de sensibilisation destines aux paysans ; sur les inconvnients de pratiques dhritages socio-culturels errons

    - Moyens humains ; financiers, matriels, techniques et organisationnels

    Interprtation juste du fait religieux et traditionnel par X parents : Discours religieux correcte transmis par les Jmas , Bonne comprhension des faits religieux par les paysans.

    + Nombre des parents ayant assist aux sances de sensibilisation et touchs par les campagnes + Degr de comprhension des contenus des sances et des campagnes par les parents

    Listes des participants aux sances de sensibilisation Rapports des campagnes et des sances de sensibilisation Observation directe

    Les partenaires disposent de tous les moyens ncessaires Engagement continu de tous les partenaires concerns La population paysanne accepte le projet

    Conditions pralables Acceptation du projet par le gouvernement, notamment les instances comptentes (collaboration effective)

    Cette matrice est complte partir des lments de rflexion dindentification danalyse et de choix stratgiques effectue au niveau de larbre rsultats. Normalement larbre rsultats devrait nous permettre de remplir cette matrice du cadre logique.

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    Etape VII : Ecriture du projet (Fiche du projet) Lcriture du projet est une tape trs importante, dans le sens o il capitalise toutes les dcisions qui ont t prises durant la premire et la deuxime phase de la GAR . Il sagit de dvelopper un littrature autour du projet en reprenant et dtaillant toutes les informations ncessaire susceptibles de donner une vision trs claire de :

    - mandat du projet (sa raison dtre); - solution proposes : leur pertinence, leur faisabilit et leur viabilit - systme et modalits dexcution, de suivi et valuation du projet - Budgtisation du projet et systme de sa gestion financire - Acceptation du projet par les groupes cibles de la base

    Une fiche du projet est, par ailleurs :

    - Un moyen/outil de prsentation du projet

    - Un moyen/outil de recherche des fonds (financement)

    - Un moyen/outil de suivi Modle dune fiche de projet (voir annexe canevas en arabe) Identification de lassociation 1- Nom de lassociation 2- Organigramme de lassociation et nombre de membres 3- Nombre et fonctions des permanents 4- Moyens matriels et financiers de lassociation 5- Coordonnes de linstitution Adresse : Tlphone : Fax : E-mail : Objectifs et ralisations de linstitution 1- Objectifs de lassociation (selon ses statuts) 2- Ralisations de lassociation au cours des deux dernires annes

    Projets ou actions Description succincte du contenu et rsultats

    Priode de ralisation

    Catgories des bnficiaires directs

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    Rsum du projet

    1- Titre du projet

    2- Localisation du projet

    3- Les bnficiaires du projet Bnficiaires directs : Bnficiaires indirects :

    4- La dure du projet

    La date de dmarrage du projet La date de fin du projet

    5- Financement

    Le budget total : Le financement demand : Lapport de lassociation :

    6- Les partenaires du projet et leurs coordonnes (sil y en a)

    7- La (s) personne (s) responsable (s) contacter

    Nom et prnom : Fonction : Coordonnes :

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    Description du projet : 1 . Intitul

    Utiliser des motscls indiquant : action, bnficiaires, lieu, objectif 2. Localisation

    Rgion, ville, quartier/douar 3. historique du projet

    Comment le projet a merg ? ( do, de qui, de quelle exprience antrieure vient le projet ?) 4. Bnficiaires

    Directs, indirects ; combien, quelles catgories prcises (sexe, classe sociale,..) ; Autres dtails

    5. Acteurs responsables

    Leurs objectifs, expriences, moyens humains et matriels, financiers (linstitution responsable du projet, dautres partenaires du projet -sil y en a-)

    6. Expos de la problmatique aborde par le projet

    Situations actuelles qui justifient le projet/Les problmes auxquels le projet se propose dapporter des solutions (Prciser llment central des problmes problme central , aller au fonds de la problmatique, dmontrer que les problmes sont effectifs en se basant sur les rsultats denqutes, les statistiques et les informations acquises lors dentretiens ou par observation directe)

    7. Buts, objectifs, rsultats, activits projetes et indicateurs (matrice cadre logique)

    Objectif global : But Il doit constituer une REPONSE directe la situation et/ou problme central. Objectifs spcifiques: situations futures que le projet veut ATTEINDRE. Rsultats escompts: Changements concrets que le projet peut ATTEINDRE - Rsultats par objectif spcifique.

    Activits projetes : ce que le projet va FAIRE pour atteindre les rsultats - activits par rsultats.

    Indicateurs de rsultat et dimpact social et leurs sources de vrification Ils mesurent le degr datteinte des rsultats. Ils dmontrent le changement du comportement des bnficiaires du projet.

    - Ils sont lis aux objectifs,

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    - Ils sont possibles mesurer, - Ils sont vrifiables de faon objective.

    8. Hypothses et risques

    voir (matrice cadre logique)

    9. Echancier dexcution des activits Calendrier des activits

    Voir (calendrier) 10. Ressources humaines et moyens matriels ncessaires pour la ralisation du projet

    Liste des moyens ncessaires pour raliser les activits. Ressources/moyens par activits

    Voir (calendrier et cadre logique) 11. Budget chiffr partir des ressources/moyens ncessaires voir (budget) 12. Viabilit et durabilit

    Prouver que le projet est faisable, raliste et efficace (pourquoi et comment). Prouver que le projet aura un impact durable et/ou sera lui-mme durable (comment). Parler des diffrents types de viabilit et de durabilit (technique, financire, institutionnelle,

    socioculturelle,). 13.Systme et modalits de suivi et dvaluation

    Comment seffectuer le suivi-valuation (utilisation des indicateurs) Les responsables du suivi-valuation (organismes, personnes locales, intervenants

    extrieurs,) Comment les bnficiaires seront-ils impliqus dans le suivi-valuation.

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    III-3- Phase III: Suivi et valuation des rendements et des risques Programmer tout le processus du suivi et toutes les dmarches de lvaluation, consiste se poser la question suivante : comment allons-nous faire pour accompagner le cheminement de la ralisation du projet? Quand on est en pleine excution de notre action, on a tendance oublier de sarrter et de voir o lon va. Le suivi continu et, ponctuellement, lvaluation sont des moments darrt et de rflexion quant lexcution du projet et la ralisation de ses rsultats et objectifs.

    Quest-ce que cest un suivi participatif ? Cest un processus interne continu de collecte et de traitement dinformations. Au fur et mesure que la ralisation du projet avance, les informations qui y sont lies se produisent et nous indiquent le niveau de son excution. Mais il faudrait prvoir ces informations (ce qui fait lobjet de la programmation) et les chercher (ce qui justifie lutilit de la pratique du suivi).

    A quoi sert le suivi ? - Adapter le projet aux circonstances de son environnement en : + reprant des anomalies en cours dexcution. Le suivi, alors est un moyen de contrle des prvisions par rapport aux ralisations ; + apportant des corrections la gestion de laction et des rorientations techniques. Ce qui fait du suivi un moyen de gestion ; + compltant ltude et approfondissant des connaissances du milieu. Comment doit tre un suivi participatif ? lger : Il ne doit pas exiger beaucoup de temps et dargent Cibl : dterminer clairement les informations quil faut connatre et suivre et choisir quelques indicateurs pour les exprimer Concert : Il faut que le plus grands nombre possible dacteurs participent au suivi et le comprennent Il doit combiner le quantitatif et le qualitatif : les informations quantitatives et qualitatives se compltent ; Le plus important est lIMPLICATION des acteurs de BASE dans le dispositif de suivi, savoir la recherche des indicateurs, la pratique du suivi et lanalyse des situations travers la restitution. Quest-ce quune valuation ? Un processus plus complet et en profondeur danalyse de laction et de ses rsultats. A quoi sert lvaluation ? Elle sert apprcier si laction est vraiment adapte aux objectifs, si les objectifs ont t atteints, sils sont toujours pertinents, ralistes ; en assurant une fonction de : Appui la gestion interne, en analysant le pass et orienter le future (recommandations/programmation) Contrle financier de la ralisation des actions

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    Quels sont les types dvaluation ? Evaluation externe o lvaluateur est un autre acteur externe (hors le projet). Evaluation interne/Evaluation participative/Auto-valuation : cest une valuation faite par lassociation responsable du projet, en impliquant les bnficiaires et les autres acteurs du projet. Evaluation mixte : o lvaluation externe et lvaluation interne sont combines.

    Comment doit tre une valuation participative? - Ngocie entre les diffrents acteurs concerns - Se mettre daccord sur : le type, les objectifs, le calendrier et la mthodologie

    Etape VIII : Collecte dinformation sur le rendement et les risques et prise de dcision Si le suivi-valaution est un processus continu de collecte et de traitement dinformations, il devrait davantage tre ax sur les rsultats. En gnral le suivi doit prendre en considration le cadre de mesure de rendement dj labor et programm. Les informations collectes doivent permettre danalyser les niveaux dexcution des rsultats en rapport avec les quatre lments suivants qui font parties intgrantes dun projet/programme : - Rsultats par rapport la programmation/ressources/activits : est-ce que les activits et les moyens ont-ils permis datteindre les rsultats escompts efficience - Rsultats par rapport aux objectifs : est-ce que les rsultats ont-ils favoris lobtention des objectifs efficacit ? - Rsultats par rapport la stratgie : est-ce que la stratgie choisie a-t-elle permis datteindre concrtement les rsultats et les objectifs pertinence - Rsultats par rapports aux hypothses/risques : est-ce que lenvironnement (cologique, institutionnel, organisationnel, politique) du projet a-t-il favoris et/ou favorise sa russite ? Le travail de collecte et danalyse dinformations et de donnes sur les rendements Rsultats nest pas la dernire chose. Il faudrait en plus, rendre compte de tout ce travail pour prendre des dcisions futures. Cest pour cela quun rapport sur le rendement est une tape indispensable.

    Etape IX : Elaboration des rapports sur le rendement Il sagit de rassembler et de prsenter les informations lies au travail de suivi et dvaluation, et den tirer des propositions pour lavenir Il doit avoir des priorits axes sur les rsultats en faisant le lien entre les rsultats, les objectifs, la stratgie et les activits et linformation sur lutilisation des ressources

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    Un rapport sur le rendement sert : - Communiquer les informations et les donnes collectes et analys et les utiliser pour la prise de dcision et la gestion du projet

    (Sur la programmation, sur la stratgie, sur les objectifs)

    Exemple dun plan de rapport Introduction : de quoi sagit-il ? 1- Rsum des rsultats du suivi-valuation 2- Rapport du suivi-valuation : 2-i- Condition dans lesquelles le suivi-valuation a t fait : Qui a fait le suivi-valuation ? pour quel objectif ? quelles mthodes ? quelle dure ? Autres ? 2-i- Le projet : Objectifs, stratgie, programmation, rsultats. Relation entre ces divers lments : rsultats-objectifs, Rsultats-activits et moyens (intrants), Rsultats-stratgie, Rsultats-hypothses et risques (environnement) Stratgie-objectifs 3- Points forts, points faibles 4- Recommandations Conclusions : suggestions et propositions ANNEXES

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    31896347 )0( 212 : lT IUOARMA miharredbA am.aranem@miharredbaiuoarma / moc..adanac@iuoarmaa tnemeppolevd ne relliesnoc te ruetaminA

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    ebara ne tejorp ud ehcif al ed eldoM exennA

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