rapport pfe

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INSA Strasbourg Parisot Projet

24 boulevard de la Victoire 76 rue de la Plaine des Bouchers

67084 Strasbourg 67100 Strasbourg

Rapport de Projet de Fin d’Etudes

Spécialité Génie Civil

‘Amélioration du système qualité existant et

extension à la phase « chantier » des

opérations’

Auteur : Martial Daunis

Tuteur entreprise : M. Nicolas Ginter, responsable d’agence, manager de projet

Tuteur école : M. Pierre Regenass, professeur ENSAM de Génie Civil

Septembre 2010

Amélioration du système qualité existant Parisot Projet

2 Martial Daunis INSA Strasbourg



Remerciements

Je remercie l’ensemble de l’équipe Parisot Projet à savoir Nicolas Ginter, Elodie Ortega,

Joanna Durlet et Caroline Dupuy pour leur accueil et leur bonne humeur quotidienne qui

m’ont permis de me sentir à l’aise dans l’entreprise.

Je remercie également Pierre Regenass pour avoir accepté et suivi mon sujet de Projet de Fin

d’Etudes.



Avant propos

Ce projet de Fin d’Etude s’inscrit dans le domaine de la qualité, la sécurité et

l’environnement au sein du monde du BTP.

L’entreprise Parisot Projet, étendant son réseau et son carnet d’adresses jour après

jour et sous l’expérience en terme de qualité de son responsable d’agence, a décidé depuis

un an de mettre en place un système de management intégré dans l’optique d’une

certification selon plusieurs référentiels dans le domaine qualité, sécurité et environnement.

Cette démarche a débuté en juin 2009 sous la charge d’un étudiant en génie civil à

l’INSA de Strasbourg. Une ébauche d’un système qualité a alors été construite. A partir de

Mars 2010 et pendant 20 semaines, ma tâche fut de continuer la réflexion sur le système de

management intégré actuel et d’apporter les modifications nécessaires afin que celui-ci soit

plus proche des documents normatifs adoptés comme référentiels.

Le qualiticien veille dans l'entreprise à l'amélioration permanente de la gestion de la

qualité des produits et services (ici dans notre cas). Il évalue la démarche qualité de

l'entreprise et vérifie que les moyens utilisés répondent aux normes de qualité en vigueur. Il

analyse le fonctionnement de l’entreprise, identifie les sources de non-qualité. Dans le cas de

présence de non qualité, il met en œuvre des actions correctives et préventives pour pallier

à de tels évènements. Selon la taille des entreprises, le qualiticien réalise toutes ces

opérations, ou il se spécialise. Ce poste est généralement occupé par un ingénieur ou un

qualiticien (de formation technicien ou ingénieur complétée par une spécialisation à la

qualité).

Mon attrait plus fort pour le facteur humain, social et le domaine de l’organisation

face aux structures m’a dirigé vers cette branche du génie civil (et du domaine industriel

également).

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_qualit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_qualit%C3%A9



Sommaire

Avant propos

Sommaire

Résumé

Lexique

Index des figures

1. Généralités

1.1. Présentation de l’entreprise

1.2. Les missions

1.3. Le déroulement d’une mission

1.4. Exemple d’une opération classique : La Poste Strasbourg Elsau

2. Projet de Fin d’Etudes

2.1. Problématique

2.2. Environnement

3. Introduction à la qualité

3.1. Concept

3.2. Intérêts de la qualité

3.3. Méthodes

3.4. Les référentiels adoptés

3.5. Approche processus

4. Etude du système qualité existant (Plan)

4.1. Démarche

4.2. Structure du système qualité

4.3. Etat général du système existant

4.4. Non conformités et non qualité du système existant

4.4.1. Devis

4.4.2. Base de données des sous-traitants

4.4.3. Refonte de la structure documentaire

4.4.4. Mise en place d’indicateurs

4.4.5. Communication de la démarche

4.4.6. Sécurité sur chantier

4.4.7. Engagement de la Direction

5. Création documentaire (Do)

6. Phase de test et vérifications (Check)

6.1. Diagnostic après modifications

6.2. Phase de test

7. Modifications à apporter (Act)

8. Conclusion

9. Bibliographie

10. Annexes

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Résumé

La démarche qualité est un outil à disposition des entreprises afin que celles-ci

puissent maitriser les missions sous couvert de cette démarche et permet l’amélioration

continue en assurant la satisfaction des CLIENTS via le produit délivré. Cela implique une

réflexion et un travail au quotidien. Cette démarche est reconnue comme établie au sein de

l’entreprise par la sanction d’une certification du référentiel choisi. En plus d’améliorer son

organisation, cet outil apporte une valeur ajoutée en terme de communication et permet

l’ouverture de marchés auxquels des entreprises non certifiées ne peuvent accéder, soit un

outil non négligeable en terme de concurrence. Il s’agit d’un gage de qualité signifiant que

l’entreprise remplit les critères d’un organisme reconnu. Parisot Projet souhaite améliorer sa

démarche qualité existante en vue de son implantation définitive. Une certification selon les

référentiels ISO 9001 et 14001, OHSAS 18001 sont prévues à court terme. Une ébauche de

système qualité existe et ce projet de fin d’études consiste à l’avancement de la mise en

place d’un tel système.

Abstract

Quality management is a tool for companies which aim is to master their working tasks

and to engage themselves into a self enhancing though process. Moreover, it will permit to

satisfy CLIENTS with the delivered service. It involves deep studies and a daily work on it. These

steps are recognized as efficient with the delivery of an authentication by a specialized

company according to the chosen frames. In addition to strengthen internal system, this tool

brings some added values according to communication and permit new markets closed to

non certificated companies. It is a quality label meaning that the certificated company fills

all the criteria according to a recognized organization in charge of authenticating

companies which are asking for. Moreover, it is a competitive advantage on others

companies. Parisot Projet wishes to enhance its currently quality process up to its final setting.

Frames are ISO 9001 for quality, OHSAS 18001 for health and security and ISO 14001 for

environmental concerning. A sketch of the quality currently exists and this final study project

consists of going forward into the process setting.



Lexique

Qualité : Ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou d’un service qui lui

confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites.

QSE : Qualité Sécurité Environnement

SMI : Système de Management Intégré

SME : Système de Management Environnemental

SMQ : Système de Management de la Qualité

SMS : Système de Management de la Sécurité

Norme : Document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit,

pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des

caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats garantissant un niveau d'ordre optimal

dans un contexte donné.

Processus : Ensemble des ressources et des activités liés qui transforment des éléments

entrants en éléments sortant. Toute tâche, toute activité qui génère un produit ou un service

constitue un processus, ou un enchaînement de processus.

Procédure : Manière spécifiée d'accomplir une activité.

Enregistrement : Document qui fournit des preuves tangibles des activités effectuées ou des

résultats obtenus.

Indicateur : Valeur d'un paramètre pertinent permettant d'évaluer et de suivre les

caractéristiques d'un domaine et ainsi de prendre au plus tôt les dispositions nécessaires.

Certification: Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un

produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées (selon EN 45020).

DPGF : Décomposition du Prix Global et Forfaitaire. Ce document répertorie l’ensemble des

activités nécessaires à apporter pour satisfaire le CLIENT ainsi que le quantitatif et le coût pour

chacune de ces activités.

PPSPS : Plan Particulier de Sécurité et de Protection de la santé. Le PPSPS est établi par

chacune des entreprises qui travaillent sur un chantier et remis au coordonnateur de sécurité

et de protection de santé. Ce document contient les risques inhérents à l’activité de

l’entreprise, les mesures préventives et correctives.

PGC : Plan Général de Coordination en matière de sécurité et de protection de la santé.

Document écrit qui définit l'ensemble des mesures propres à prévenir les risques découlant

de l'interférence des activités des différents intervenants sur le chantier, ou de la succession

de leurs activités lorsqu'une intervention laisse subsister après son achèvement des risques

pour les autres entreprises.



Action préventive : Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou

d’une autre situation potentielle indésirable. (norme ISO 9000)

Action corrective : Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité ou d’une autre

situation indésirable détectée. (norme ISO 9000)

BPU : Bordereau de Prix Unitaires, document référence fixé selon les contrats, les clients ...

concernant les prix unitaires d’actions techniques.

Entreprise Générale : une entreprise exerçant, avec une compétence reconnue, une ou

plusieurs des spécialités de la construction, qui assure la livraison d’un ouvrage, toutes

fonctions et techniques assemblées, conforme et en état d’achèvement, pour un prix, avec

des performances et dans un délai déterminés par un contrat

Contractant Général : Missions identiques à l’entreprise générale avec en plus la

responsabilité de la phase étude et conception. La mission de maître d’œuvre est gérée par

le Contractant Général.

Index des figures

Figure 1.1.1. Organigramme

Figure 1.2.1. Missions

Figure 1.3.1. Cartographie des processus / Déroulement d’une mission en Entreprise Générale

Figure 1.3.2. Cartographie des processus / Déroulement d’une mission en Contractant

Général

Figure 1.3.3. Déroulement d’une mission

Figure 1.4.1. Vue en plan de l’existant

Figure 1.4.2. Vue en plan du projet

Figure 2.1.1. Triptyque qualité

Figure 3.3.1.1. Roue de Deming

Tableau 3.3.2.1. Interprétation de la Méthode Q.Q.O.C.Q.P.

Tableau 3.3.3.1. Opérations de la Méthode 5S

Figure 3.4.3.1. Les référentiels choisis

Figure 3.5.1. Détail d’une activité

Figure 3.5.2. Exemple d’un processus : processus Facturation ST

Figure 4.2.1. Structure du système de management

Figure 4.3.1. Diagnostic avant modifications

Figure 4.4.1.1. Non-conformité pour devis

Figure 4.4.2.1. Non-conformité base de données ST

Figure 4.4.4.1. Non-conformité indicateur Client

Figure 4.4.4.2. Echelle d’évaluation de la satisfaction CLIENT

Figure 4.4.4.3. Non-conformité indicateur évaluation ST

Figure 4.4.4.4. Répartition de l’évaluation ST

Tableau 4.4.4.5. Tableau hiérarchique des partenaires

Figure 4.4.4.6. Non-conformité indicateur réserves

Figure 4.4.4.7. Non-conformité indicateur efficacité

Figure 4.4.4.8. Non-conformité indicateur sécurité

Figure 4.4.4.9. Grille de gravité des dommages

Figure 5.1 Cartographie complète des processus

Figure 6.1.1. Diagnostic après modifications



1. Généralités

1.1. Présentation de l’entreprise

Maison Parisot, entreprise privée en restauration d’art et peinture, a été créée en

1830. Elle a su depuis se développer pour satisfaire au mieux les besoins de ses clients. Elle est

aujourd’hui spécialisée dans l’aménagement, la rénovation et la construction de locaux

commerciaux.

L’entreprise est située à Chaumont (52) et héberge depuis peu le siège social de Maison

Parisot et de sa récente succursale Parisot Projet.

En 2008, Parisot Projet, entreprise concentrée sur la mission de management de projet,

entreprise générale et contractant général est créée à Strasbourg (67). L’entreprise gère les

chantiers clefs en mains, de la conception à la livraison. La Figure 1.1.1. présente

l’organigramme de Maison Parisot ainsi que de sa filiale Parisot Projet.

Figure 1.1.1. Organigramme

Maison Parisot dispose d’équipes travaux contrairement à Parisot Projet qui fait appel

à des partenaires extérieurs pour la réalisation de travaux (ou utilise les équipes de Chaumont

si la localisation du site est suffisamment proche). Dans le cas de Parisot Projet, la part la plus

importante de ses missions est le pilotage de projet. Elle s’assure de répondre aux besoins

formulés par le CLIENT en trouvant les partenaires idéaux (ou sous-traitants) et prévoyant

l’ensemble des tâches à accomplir pour apporter pleine satisfaction au CLIENT. Elle assure

ensuite le suivi et le bon déroulement du chantier lors de la phase d’exécution jusqu’à la

phase de réception et pendant l’année de parfait achèvement.



Maison Parisot est basée dans le Grand Est de la France mais souhaite étendre son

activité à d’autres bassins géographiques (approche en multi-sites) comme la région Ile-de-

France. Récemment, Parisot Projet a acquis la responsabilité de missions en Normandie (Le

Havre) et plus au Sud (Grenoble, Lyon). Parisot Projet est une succursale très jeune (2 ans

d’existence) mais dont le rayonnement grandit très vite.

D’après le business plan existant, Parisot Projet devrait augmenter son CA annuel de

10% par rapport à l’exercice de 2009. Le CA prévisionnel estimé pour l’année 2010 est estimé

autour de 1 600 000 € HT.

1.2. Les missions

Les missions réalisées par Parisot Projet sont multiples comme il est possible de l’observer sur la

Figure 1.2.1. :

Figure 1.2.1. Missions La principale mission est celle d’Entreprise Générale. Cela consiste à l’exécution de

l’ensemble des travaux ainsi que de la gestion du projet, en général à la demande du maître

d'ouvrage. L’Entreprise Générale doit coordonner les différents acteurs d'un projet aussi bien

sur un plan logistique que financier. Elle se doit de respecter la demande du maître

d'ouvrage en terme de coût, de résultats et de délais et d’organiser le planning pour

mener à bien le projet. Enfin, l’Entreprise Générale assure une gestion simplifiée du projet du

point de vue CLIENT dûe à la présence d’un interlocuteur unique s’occupant de la gestion

globale.

• PILOTER & RÉALISER

Contractant Général

Entreprise Générale

Assistance et maîtrise d’ouvrage

Maîtrise d’œuvre de la conception

Réalisation de chantiers en entreprise générale

• PÉRENNISER

Diagnostic

Petits travaux

Décoration, relooking

Revitalisation, rafraîchissement

• CONCEVOIR

Audit, études

Définitions de concepts

Ingénierie, plans

Etude de faisabilité

Proposition de solutions

Réalisation de plans existants et projets



La mission de Contractant Général est également effectuée par Parisot Projet (sous un

contrat cadre avec La Poste par exemple). Les responsabilités sont identiques à celles de la

situation en Entreprise Générale mais avec la charge de la phase conception en addition.

1.3. Déroulement d’une opération

La Figure 1.3.1., bâtie suite à l’observation de plusieurs projets, présente les différentes

étapes d’une opération en Entreprise Générale.

Figure 1.3.1. Cartographie des processus / Déroulement d’une mission en Entreprise Générale

Responsabilité du manager de projet

Responsabilité de l’assistante administrative

Processus

Enregistrement

« Entraine »



De même pour la Figure1.3.2. dans le cas de Contractant Général se déroule de la façon

suivante :

Figure1.3.2. Cartographie des processus / Déroulement d’une mission en Contractant Général

Responsabilité du manager de projet

Responsabilité de l’assistante administrative

Processus

Enregistrement

« Entraine »



Détails de l’opération

La frise suivante (Figure 1.3.3.) reprend et détaille les étapes précédentes dans les deux cas,

soient Contractant Général et Entreprise Générale.

Le CLIENT exprime un besoin et le traduit dans un cahier

des charges appelé Programme.

Le programme est consultable suite à un appel d’offre

émis par le CLIENT pour les entreprises disposant des

autorisations nécessaires (contrat cadre, référencement) ou via

une consultation du CLIENT directement à l’entreprise générale.

Ces entreprises se lancent dans des recherches

d’appels d’offres et évaluent leur capacité à répondre ou non

aux besoins formulés. Si leur capacité est jugée bonne alors ces

entreprises candidatent (si une candidature est mise en place).

Si leur candidature est jugée recevable par le CLIENT alors ces

entreprises disposent du DCE pour commencer leur proposition

d’offre. Le DCE est directement accessible dans le cas ou une

phase de candidature n’est pas organisée.

Une recherche des partenaires est indispensable car

peu d’entreprise disposent de l’ensemble des services

nécessaires à la réalisation des besoins du DCE (équipe travaux

selon différents lots, bureau d’étude). Ces partenaires seront

pilotées par l’entreprise en contractant général.

Dans le cas où Parisot Projet est Contractant Général, la

mission de conception et d’études est aussi sous sa

responsabilité.

La phase d’offre se caractérise par l’évaluation (plus ou

moins précise dans un premier temps) des coûts découlant des

besoins formulés dans le DCE. Cette évaluation est appelée

DPGF (Décomposition du Prix Global et Forfaitaire) et retranscris

l’ensemble des différentes actions à accomplir pour satisfaire le

CLIENT. Chaque action est évaluée financièrement.

Cette offre (ou devis) est remise au CLIENT. Il choisit

l’offre qui lui convient le mieux selon ses propres critères ou

négocie des modifications à apporter à l’offre si l’entreprise est

en contrat cadre (l’entreprise n’a pas à candidater mais doit

assurer des missions auxquelles elle n’aurait peut être pas

candidaté ; par exemple Parisot Projet est en contrat cadre

avec La Poste).

Une fois l’offre acceptée, la phase travaux est lancée.

L’entreprise envoie ses bons de commande aux partenaires

pour leur indiquer l’exacte tâche à accomplir.

Client

Appel d’offre

Recherche

d’appel d’offre

Recherche

partenaires et

sous traitants

Etudes

Devis

Phase travaux



Figure 1.3.3. Déroulement d’une mission

Cette analyse du déroulement d’une opération fait entièrement partie de la démarche

qualité. En effet, elle permet de mettre en avant naturellement les différents processus et

procédures qu’il faudra ensuite formaliser par la suite. Ce schéma a servi de base pour la

cartographie des processus Figure 1.3.1. et 1.3.2. qui tisse l’ensemble des liens entre les

différents processus afin de garantir la satisfaction du CLIENT selon ses attentes. Une telle

analyse n’était pas formalisée dans le système qualité existant. Comme nous allons voir plus

loin dans ce rapport, il est important de formaliser cette cartographie pour éviter l’oubli de

processus ou d’étape dans le déroulement d’une opération.

Les partenaires s’engagent à exécuter les missions

stipulées dans les bons de commande et l’entreprise s’occupe

du pilotage des travaux, planning et suivi de chantier ainsi que

de la gestion financière.

Une fois les travaux exécutés et réceptionnés par

l’entreprise, cette dernière s’engage à payer les prestations

accomplies par les partenaires selon les factures ou confie le

paiement des partenaires directement au CLIENT (paiement

direct).

Une fois l’ensemble des réceptions des partenaires,

l’entreprise propose (selon les délais établis dans la

commande) la réception pour le CLIENT.

Une fois la réception acceptée (après levée de

réserves possibles) par la signature d’un procès verbal, une

facture est envoyée au CLIENT afin que ce dernier s’engage à

payer à l’entreprise les prestations commandées dans l’offre.

La traçabilité de toutes ces étapes se fait sur plusieurs

niveaux. La maîtrise des enregistrements est la preuve des

résultats obtenus et des tâches effectuées.

Factures ST

Réception

Facture CLIENT

Enregistrement

Satisfaction



1.5. Exemple d’une opération classique

La Poste Strasbourg Elsau

Cette opération consiste à la rénovation du bureau de La Poste situé à Strasbourg

dans le quartier d’Elsau. Cette rénovation répond suite au plan national de La Poste

définissant de nouveaux standards pour ses bureaux suite au changement de charte

graphique et dans le souhait de rendre les bureaux plus humains et conviviaux (notamment

par le retrait de mesure de sécurité imposante comme les vitrages anti-franchissement qui

certes protègent les employés de manière optimale dans les quartiers difficiles mais ont aussi

tendance à déshumaniser les relations client/guichetier).

Figure1.4.1. Vue en plan de l’existant



Figure1.4.2. Vue en plan du projet

Un tel projet réquisitionne les partenaires (sous-traitance) dans les lots suivants :

Lot Etude (BE pour désamiantage)

Lot Plâtrerie (cloisons, faux plafonds ...)

Lot Maçonnerie (dépose des installations existantes, obturation de baie)

Lot Peinture

Lot Electricité

Lot Revêtement de sol

Lot Menuiserie (portes, plancher technique, fabrication de mobilier)

Lot Métallerie

Le coût de ce projet a été estimé à 115 000 € HT environ par Parisot Projet. Le délai pour les

travaux est de 4 semaines plus 1 semaine pour la pose de matériel de télésurveillance.



2. Projet de Fin d’Etudes

2.1. Problématique

Après avoir décrit le cycle d’une opération, nous devons maintenant nous intéresser

au résultat. Le monde du Génie Civil ne faisant pas partie du monde industriel, chaque

produit sera au final différent. En effet, seules des pièces uniques sont produites et non de la

grande série comme en industrie (avec une exception pour la période moderniste et les

déviances qui ont pu en découler par la suite). Le but est de maitriser le cheminement

menant au résultat et non le résultat en lui-même. Le résultat est quant à lui obtenu selon les

objectifs fixés par la Direction.

Figure 2.1.1. Triptyque qualité

Le but du système qualité est donc de définir une méthode, de s’assurer que cette

méthode est suivie, de mesurer les résultats obtenus avec cette méthode, apporter des

modifications le cas échéant et ainsi de suite. L’intérêt est l’apport d’une réflexion et

l’intégration des expériences précédentes d’une manière formalisée afin de ne pas répéter

les erreurs passées mais aussi de savoir exactement ce que l’on fait et arriver à mesurer ce

que l’on fait tout en évitant le syndrome « on fait de cette façon parce que cela a toujours

été fait de cette façon et cela semble fonctionner ». Il est difficile de savoir si la méthode

choisie répond exactement aux besoins si aucune mesure ni aucune comparaison n’est

faite.

La difficulté réside à intégrer cette méthode de la manière la plus naturelle au sein de

l’entreprise sans basculer dans le taylorisme ni alourdir le fonctionnement par trop de tâches

supplémentaires (contrôles, suivi …) qui au final risquent d’être jugées comme des corvées et

de ne pas être réalisées.

L’objectif de mon projet d’étude est de poursuivre la mise en place du système

qualité au sein de Parisot Projet, et ce pour toutes les étapes couvrant une opération comme

décrite précédemment. Par souci d’un manque de temps et de spécialisation dans ce

domaine des managers de projet, Parisot Projet souhaite confier la mission de développer le

système qualité à des intervenants extérieurs : moi-même, élève ingénieur en Projet de Fin

d’Etudes puis un bureau spécialisé en qualité. L’intérêt de ce travail est d’alléger la quantité

Il est certes possible de donner

satisfaction au CLIENT en empruntant

différents chemins mais des paramètres

économiques et de temps sont aussi à

prendre en compte. Employer différentes

méthodes requiert énormément d’énergie

et d’organisation que peu d’entreprises

peuvent se permettre. Il est donc plus

intéressant de définir une méthode et de la

faire évoluer au cours du temps selon les

résultats obtenus.



de travail à fournir lors du choix par la Direction d’un bureau spécialisé dans la mise en place

du système qualité. En effet, moins d’efforts mobilisés par ce bureau pour la mise en place du

système qualité signifient un coût moindre et une économie de temps et d’énergie pour

Parisot Projet. Mon approche sera donc complémentaire au futur travail d’un bureau

spécialisé qui dispose de compétences pour l’assistance à l’établissement d’un tel système.

2.2. Environnement

La réflexion autour de ce projet de Fin d’Etude s’est construite autour de la bibliographie

spécialisée, de l’existant en matière de qualité dans l’entreprise mais aussi grâce à

l’immersion dans différents projets. Ce travail quotidien m’a permis de prendre conscience

des problèmes d’organisation et autres améliorations possibles à apporter. Les missions

effectuées sont les suivantes :

Visite technique : visite in situ avant travaux dans le but d’affiner le cahier des charges,

déceler d’éventuels oublis dans le programme, meilleure compréhension du projet.

Conception : conception de projet sur plans, réponse aux besoins exprimés dans le cahier

des charges (choix des matériaux, conception d’espaces)

Chiffrage : Evaluation en terme de coût de la réponse aux besoins exprimés dans le cahier

des charges

Recherche de partenaires sous-traitants : recherche des partenaires pour l’exécution des

travaux pendant la phase chantier

Les différents projets abordés ne sont pas détaillés dans ce rapport car trop parcellés, ils

n’auraient aucun intérêt à eux seuls pour la compréhension de la problématique. Comme

expliqué précédemment, ils auront servis d’outils pour la mise en relief de défauts dans

l’organisation générale de l’entreprise et auront permis l’amélioration de l’ensemble du

système qualité.



3. Introduction à la qualité

3.1. Concept

La qualité est née avec la première révolution industrielle où le désir de voir prospérer

son entreprise s’exprime par la maîtrise des produits fabriqués (le résultat est connu en sortie

de production) et donc de la satisfaction du CLIENT comme définie par l’édit du 3 août 1664

signé par Colbert : « Si nos usines, par un travail soigné, assurent la qualité de nos produits, il

sera de l’intérêt des étrangers de s’approvisionner chez nous et l’argent affluera dans le

royaume. »

La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude

à satisfaire des besoins exprimés ou implicites », d’après la norme ISO 8402. En d’autres mots,

la qualité est la conformité d’un produit aux exigences du client apportée par le fournisseur.

En considérant une opération décrite précédemment dans sa globalité :

Le FOURNISSEUR est Parisot Projet.

Le PRODUIT est la réponse technique ainsi que le cheminement intellectuel pour arriver à

cette technique face aux exigences contenue dans le programme ou cahiers des charges.

Le CLIENT est la personne physique ou morale exprimant ses besoins dans le cahier des

charges (La Poste, LCL, Picard …).

La notion de CLIENTS a un sens large : ce sont toutes les personnes qui reçoivent et qui

utilisent le résultat du travail de l'entreprise. Dans ce sens, le consommateur final est un CLIENT

essentiel, le REVENDEUR est un CLIENT. A l'intérieur de l'organisation, chaque service est aussi

à la fois le CLIENT et le FOURNISSEUR à d'autres services : chaque personne est à la fois le

CLIENT et le FOURNISSEUR de ses collègues. Les besoins de l'ensemble de ces clients doivent

être connus, l'écoute client est au centre de la démarche qualité. Par ailleurs, la satisfaction,

les besoins et les attentes des clients portent sur deux catégories de prestations de l'entreprise

aussi importantes l'une que l'autre : les produits et les services de base associés à ces produits

(information, accueil, guide d'utilisation, soutien après la vente, propreté ...). Dans le cas de

Parisot Projet, l’entreprise fournit à son CLIENT l’ouvrage exécuté selon ses besoins (qui est le

produit au sens normatif car le milieu des BTP ne fait pas parti du domaine industriel) et assure

un service de conseil et de parfait achèvement (l’équivalent du service après vente dans le

monde du BTP). Mais aussi l’entreprise reçoit de ses partenaires les différents ouvrages

exécutés qu’elle a commandés.

L’organisme doit :

Viser à accroître la satisfaction de ses clients par l’application efficace du système

qualité, y compris les processus pour l’amélioration continue du système et

l’assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences

réglementaires applicables (lois, objectifs qualité ...).

La qualité est donc la maitrise des actions selon les cadres choisis ou fixés dans le but de

satisfaire le CLIENT.



3.2. Intérêts de la qualité

Comme explicité précédemment, les retours suite à la mise en place d’une

démarche qualité sont nombreux et intéressants :

Amélioration des résultats économiques de l'entreprise

Amélioration de la satisfaction des clients

Prise en compte du client à tous les niveaux de l'entreprise

Meilleure connaissance des besoins des clients et une meilleure anticipation de leurs

futurs besoins

Meilleure image de l'entreprise

une plus grande confiance des clients grâce aux preuves fournies sur la qualité des

produits et des services

Personnel plus responsabilisé, mieux reconnu et plus motivé

Modes de fonctionnement interne simplifiés et plus efficaces

Processus simplifiés, mieux formalisés et maîtrisés

Plus grande rigueur dans les méthodes

Diminution des erreurs par des systèmes de boucles correctives

Baisse des coûts de non-qualité qui sont souvent élevés

Meilleure prise en compte des questions de sécurité et d'environnement

La certification est un gage de qualité pour les CLIENTS.

En effet, cela signifie que l’entreprise certifiée est dans l’obligation de suivre

l’ensemble des mesures déclarées dans son système de qualité sous risque de perdre la

certification et qu’elle suit donc une procédure maîtrisée. Son aptitude à suivre un référentiel

est donc validée. Dans notre cas, les référentiels choisis (voir ci-après) sont largement

reconnus dans le monde professionnel. Cette certification apporte alors une plus-value sur

l’image de marque de l’entreprise certifiée.

Elle l’est aussi pour les entreprises elles-mêmes. La certification permet l’ouverture à

de nouveaux marchés dans le cas où celle-ci est réglementaire pour l’obtention de l’offre. Il

s’agit donc d’un plus au niveau de la concurrence.

Cependant, la certification ne doit pas être un but de l’ensemble du système qualité

mais seulement une étape. En effet, le système qualité reste efficace avec un engagement

et des actions au quotidien. Se focaliser uniquement sur cette étape écarte tout principe

d’amélioration continue, ce qui est contraire à la pensée « qualité ».

En France, c'est le COFRAC qui procède à l'accréditation (la garantie qu’un

organisme de certification est reconnu compétent de ses fonctions) de tout organisme

intervenant dans l'évaluation de la conformité à un référentiel (exemple bureau de contrôle

type BV, Apave ...).



Les motivations pour rechercher la certification sont nombreuses :

éviter une discrimination du marché

renforcer la dimension " projet d'entreprise " de la démarche qualité en désignant un

objectif précis à atteindre et motivant pour le personnel

se servir de la certification comme référentiel pour formaliser l'activité et cadrer la

démarche qualité

donner confiance aux clients

diminuer le nombre d'audits clients

garantir la conformité des produits à la réglementation

formaliser et pérenniser le savoir-faire

La certification n’est cependant pas un but en soi mais juste une confirmation des

bonnes pratiques de l’entreprise. Il est inutile de viser la certification en elle seule même si,

certes, certains marchés s’ouvriront et l’image de marque peut s’en trouver améliorer. La

qualité est un outil du quotidien qui comme nous l’avons vu précédemment peut apporter

de nombreux bénéfices (avec ou sans certification) et il serait réducteur de se servir du

système qualité dans le seul but de moyen promotionnel de l’entreprise.

3.3. Méthodes

Il existe plusieurs méthodes afin de proposer une qualité accrue sur l’ensemble des

missions et activités de l’entreprise. Ces méthodes ne sont pas restrictives et il est judicieux de

jongler entre celles-ci selon le contexte.

3.3.1. Roue de Deming

Les systèmes de management respectent tous un principe universellement reconnu :

la dynamique PDCA. Cette logique permet de mettre en œuvre une amélioration continue

du système de management qui induit l'amélioration de la satisfaction client, de la

performance environnementale et/ou de la performance en matière de santé et sécurité.

Il convient bien au monde du B.T.P. en raison de son cycle. Celui-ci comporte quatre

étapes : Plan, Do, Check, Act, traduites par : Planifier, Développer, Contrôler, Agir. On

représente ces étapes sur la roue suivante ou Figure 3.3.1.1. :



Figure 3.3.1.1. Roue de Deming

La spécificité de chaque système se situe essentiellement au niveau de l'étape de

planification. En conséquence, nous allons développer la Méthode PDCA dans chaque

système (SMQ, SMS, SME).

3.3.2. Q.Q.O.C.Q.P.

La méthode Q.Q.O.C.P.Q. permet la collecte exhaustive et rigoureuse de données

précises en adoptant une démarche d'analyse critique constructive basée sur le

questionnement systématique. Elle permet également de structurer un exposé des faits ou

d'un problème en posant (et en répondant à) un minimum de questions. Méthode simple de

recherche d’informations et de mise en place de solutions, elle sera plus souvent utilisée pour

la planification des processus.

Q

De qui, Avec qui

Responsable, acteur, sujet

Q

Quoi, Avec quoi

Outil, objet, résultat

O

Où

Lieu, service

C

Comment, par quel

procédé

Procédure, technique, action

Q

Quand, tous les quand

Date, périodicité, durée

P

Pourquoi

Justification, raison d'être

Tableau 3.3.2.1. : Interprétation de la Méthode Q.Q.O.C.Q.P.

1. Plan Projection dans le

futur, vision à court et moyen

terme, planification d’objectifs

prioritaires, élaboration des

plans et implication du

personnel.

2. Do Mise en œuvre du

système et réalisation des

objectifs

3. Check Vérification que les

actions planifiées sont bien

réalisés et que les objectifs fixés

sont atteints.

4. Act mise en œuvre

d’actions correctives,

stabilisation des résultats positifs

et prévention de la récurrence

des mauvais résultats. Bilan

permettant la planification de

nouveaux objectifs.

.



3.3.3. Méthode 5S

La méthode des 5S est essentiellement industrielle, mais peut être utilisée avec le plus

grand profit dans les entreprises du B.T.P. Elle a pour objectifs l’organisation dans l’entreprise

et elle s’applique aussi bien aux bureaux qu’aux chantiers. Il est même souhaitable de

l’appliquer simultanément dans toute l’entreprise afin d’éviter les transferts. Son avantage est

de définir correctement les étapes et de permettre au manager de faire le point après

chaque étape. C’est pour ces raisons que nous l’avons choisie.

Le nom « 5S » provient des mots japonais qui définissent les 5 opérations à mener dans

le cadre du Système de Management de la Qualité.

Opérations Mot japonais

Opération 1

Seiri = Débarras

Opération 2

Seiton = Rangement

Opération 3

Seiso = Nettoyage

Opération 4

Seikeitsu = Ordre

Opération 5

Shitsuke = Rigueur

Tableau 3.3.3.1. : Opérations de la Méthode 5S

3.4. Les référentiels adoptés

La construction du système de management intégré est encadrée par le choix d’un

ou plusieurs référentiels. Ces derniers dispensent les lignes directrices ou les caractéristiques à

suivre pour des activités ou leurs résultats garantissant un niveau d'ordre optimal dans un

contexte donné. Ces référentiels sont des documents normatifs

Le choix des référentiels pour le SMI de Parisot Projet s’est orienté vers le groupement

de norme ISO 9000 pour la Qualité, les normes OHSAS 18001 et OHSAS 18002 pour la Sécurité

et enfin la norme ISO 14001 pour la partie environnementale du système de management

intégré. Le choix s’est porté sur ces normes car d’une part elles sont reconnues et familières

de tous (une certification se fait selon un référentiel : une entreprise certifiée ISO 9001 est plus

parlant en terme de communication extérieure que celle certifiée BS 8800) et d’autre part la

structure de ces référentiel est très proche et facilité grandement leur intégration en un

système unique (des exigences semblables qui favorisent la création d’un système global

plutôt que 3 sous-systèmes nécessitant l’implantation d’interactions extérieures pour leur

fonctionnement mutuel).



3.4.1. ISO 9001- Management de la qualité

La norme ISO 9000 présente les principes essentiels et le vocabulaire.

La norme ISO 9001 présente les spécifications.

La version en vigueur de la norme ISO 9001 est la version datée de 2008 (11/2008). Les

exigences y sont relatives à quatre grands domaines :

1. Responsabilité de la direction : exigences d'actes de la part de la direction en tant

que premier acteur et permanent de la démarche.

2. Système qualité : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis.

Exigence de prise en compte de la notion de système.

3. Processus : exigences relatives à l'identification et à la gestion des processus

contribuant à la satisfaction des parties intéressées.

4. Amélioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la performance à

tous les niveaux utiles ainsi que l'engagement d'actions de progrès efficaces.

La version 2008 de cette norme vise à mettre en œuvre dans l'entreprise un système

de management de la qualité orienté client et fondé sur les notions d'efficacité des

processus et d'amélioration continue. Ce système, impliquant l'ensemble du personnel dans

la maîtrise des activités et l'atteinte de résultats - dont la satisfaction du client - est un

excellent outil pour favoriser la performance de l'entreprise et la durabilité. Mettre en œuvre

un système de management de la qualité selon les exigences de la norme ISO 9001 : 2008

c'est : « Démontrer l’aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences du

client et de mettre en œuvre un processus d’amélioration continue ».

La norme ISO 9004 présente les lignes directrices pour l’amélioration des performances.

Cette nouvelle version est plus permissive concernant la rédaction des processus et

procédures. En définissant les compétences de chaque poste, il n’est pas obligatoire de

formaliser l’ensemble des processus et procédures pour chaque poste si l’on considère que

la personne occupant ce poste possède les compétences requises. L’objectif est d’alléger la

documentation qualité en ne rédigeant que seulement certains processus exigés par la

norme : Maitrise des documents (gestion documentaire), Maitrise des enregistrements

(gestion des résultats de processus, données d’indicateurs …), Audit Interne, Maitrise du

Produit Non Conforme, Actions correctives, Actions préventives.

3.4.2. OHSAS 18001 :2007 et OHSAS 18002 :2007 Sécurité

dans les entreprises

La norme OHSAS 18001 présente les spécifications. Cette norme, très voisine de l'ISO

14001 par sa structure, permet la mise en place d'une organisation en matière de santé et de

sécurité au travail. Cette organisation a pour objet de maîtriser les risques pour le personnel et

les autres parties intéressées exposées à ces risques, et d'améliorer de façon continue les

performances hygiène et sécurité.

La norme OHSAS 18002 présente les lignes directrices pour l’amélioration des performances.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_internationale_de_normalisation



3.4.3. ISO 14001 - Management de l’environnement

Cette norme est destinée à structurer l’organisation environnementale de l’entreprise

et à attribuer des rôles et des fonctions à l'ensemble de cette organisation, faisant en sorte

d'optimiser l'intégration dans l'environnement des activités de l'entreprise ou des services

qu'elle délivre. Selon cette norme, le système de management permet de disposer d’un

système dynamique générant les points critiques en matière de risque et d’impact

environnemental. Il permet à l’entreprise de s’engager dans un développement durable.

Figure 3.4.3.1. : Les référentiels choisis

Les référentiels de management ne précisent pas la manière de concevoir les

systèmes de management, et ne fixent pas d'objectifs de performance. Le Système de

Management Intégré que nous avons conçu est adaptable à ces référentiels de

management.

Ces trois référentiels sont bâtis selon la même structure. Leur intégration au sein d’un

système de management intégré est d’autant plus simplifiée. En effet, ces référentiels

partagent un grand nombre d’exigences communes dans le but d’alléger la formalisation

des documents.

3.5. Approche processus

Les productions d'une entreprise se manifestent au travers de processus (étapes de

réalisation du produit récurrentes) nombreux et imbriqués : processus de fabrication, d'achat,

de stockage, de traitement du courrier... L'identification et la clarification des processus

apportent une meilleure organisation du travail et une efficacité accrue des acteurs. Ce sont

des facteurs de motivation. Le travail sur les processus conduit également à développer les



dispositifs de prévention pour éviter les risques de dysfonctionnement (actions non maitrisées,

non prévues).

Ce travail sur les processus est un préalable à l'assurance de la qualité avant de

rédiger les procédures adaptées. Il s'agit d'identifier les processus, d'en dresser une sorte de

cartographie (Figure 1.3.1. et 1.3.2.) et de choisir les processus prioritaires au regard de la

stratégie de l'entreprise, et enfin de les améliorer. Mais la démarche d'analyse et

d'amélioration des processus peut aussi se faire sans cet objectif de mise sous assurance

qualité. C'est en soi une démarche efficace et porteuse de progrès.

Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment les

éléments d'entrée en éléments de sortie (norme ISO 9001:2000). Ces éléments sont soit des

objets matériels (pouvant être perçus comme des flux par la logistique à des fins

d'évaluation) soit des informations soit les deux. La Figures 3.5.1. présente le détail d’une

activité ainsi que les flux qui l’entoure, et la Figure 3.5.2. un exemple d’un processus.

Figure 3.5.1. Détail d’une activité

Activité Entrée

Facteur

déclenchant

interne

Sortie

Ressources humaines,

matérielles ou financières

Facteur

déclenchant

externe



Figure 3.5.2. Exemple d’un processus : SMG-PRO-05 : Facturation ST

Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de sortie

d'autres processus. Il ne faut pas confondre « processus » avec « procédure ». Le premier

décrit les activités de l'entreprise selon une vision transversale par rapport à l'organisation de

celle-ci tandis que le second explique le "comment faire" dans cette organisation.

L'approche processus permet d'identifier et de maîtriser les interfaces entre les différentes

activités.

Le processus répond aux questions : QUOI FAIRE ? POUR QUELLE VALEUR AJOUTEE ?

QUI ?

La procédure répond aux questions : COMMENT FAIRE ? QUAND ? OU ? SELON QUEL

PROCEDE ?

Un processus est caractérisé par 5 paramètres :

Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus)

Les ressources requises (financière, humaine, matérielle...)

Les éléments d'entrée (données ou produits)

Les éléments de sortie (données ou produits)

Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé



Selon la norme ISO 9000, des processus dit de supports sont exigés dans la rédaction de la

documentation qualité :

Maitrise des documents : il s’agit de formaliser l’organisation documentaire de

l’entreprise sous forme de processus documenté. Il répond aux questions concernant

l’approbation des documents, la mise à jour des documents, définition du besoin et

rédaction de nouveaux documents, archivage, suppression ...

Maitrise des enregistrements : gestion des documents prouvant le déroulement d’une

activité ou d’un processus : vérification, archivage, suppression ...

Audit interne : définit le fonctionnement et l’organisation des audits internes

concernant la revue d’objectifs, le suivi qualité et la mise en place d’actions

préventives et correctives.

Maitrise du Produit non conforme : définit la démarche à suivre lors de la rencontre

d’un élément jugé non conforme lors du déroulement d’un processus ou d’une

procédure.

Actions correctives et préventives : définit la stratégie d’organisation pour la mise en

place d’actions correctives (post événementielles) et préventives (pré

événementielles) suite à la découverte de non conformités dans un processus, une

procédure ou toute autre résultat.

L'approche processus désigne donc l'application d'un système de processus au sein d'un

organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus. On

cherche ainsi à créer un enchainement logique des actions visant la satisfaction du CLIENT

plutôt qu'une succession d'étapes indépendantes sans liens entre elles.

Par ailleurs, cette mise à plat des processus permet aussi :

de clarifier les rôles et responsabilités exercées, de comprendre et satisfaire les exigences de définir les marges de manœuvre et de mettre en évidence les cohérences et les

incohérences, de même que les risques encourus d'identifier des lacunes dans le déroulement d’une opération de considérer les processus en termes de valeur ajoutée de mesurer la performance et l'efficacité des processus d'identifier des attentes jusqu'alors minimisées de diminuer les coûts, les délais d'un processus de mieux appréhender les aléas, à les anticiper parfois et y répondre de manière

planifiée

d'accompagner la mise en place d'un système d'information ad hoc et au plus près

de la réalité, et non point seulement conceptuel.



4. Etude du système qualité existant (Plan)

4.1. Démarche

Suite à l’immersion dans l’entreprise Parisot Projet durant une phase de contractant

général (étude et travaux), j’ai pu établir un premier constat du système de management de

la Qualité existant. En effet, il est plus aisé de détecter les non-conformités, les doutes ou les

disfonctionnements dans la démarche Qualité. Ma démarche me permet, outre de m’initier

à la qualité, de disposer en parallèle d’une expérience en management de projet.

La première étape étant de se familiariser avec le domaine qualité, cela nécessite

une recherche documentaire (normative ou non) afin de pouvoir pointer du doigt les

éléments susceptibles d’être modifiés par la suite. La bibliographie est disponible à la fin de

ce rapport. La seconde étape est de se plonger dans le manuel qualité existant afin de

repérer les premières éventuelles défaillances puis d’affiner en assurant un côté productif par

la même occasion. Ces observations sont rédigées sous la forme PDCA (« Plan, Do, Check,

Act », Deming) qui est une méthode propre à la qualité afin de mieux comprendre la

réflexion et le cheminement emprunté. Cette méthode est parfaitement adaptée pour la

recherche de non qualité et assure une amélioration continue du système.

4.2. Structure du système qualité

Le système de management intégré SMI se compose de trois parties : un système de

management environnemental SME, un système de management qualité SMQ et un système

de management de la sécurité SMS.

Figure 4.2.1. Structure du système de management



Cette structure permet de faciliter l’intégration des composantes qualité, sécurité et

environnementale. De plus, les normes ISO 9000 et ISO 14000 sont bâties telles que les deux

systèmes puissent cohabiter sans problèmes (les deux normes ont sensiblement le même

modèle d’application).

4.3. Etat général du système existant

Le diagnostic a été fait à l’aide de la bibliographie existante et notamment une

première approche avec une grille d'évaluation ISO 9001, résultat du travail de recherche

suivant :

Réalisation d'une grille d'évaluation ISO 9001 version 2000, simple d'utilisation et associant des

outils graphiques, Jeannal BOURGET, Hassna HAMDOUCH, Rose MORET, Projet d'Intégration,

MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2006-2007,

http://www.utc.fr/mastermq

Université de Technologie de Compiègne

http://www.enpc.fr/fr/formations/ecole_virt/trav-eleves/QFS/Expose_ISO9000.html

La feuille de diagnostic remplie est disponible sous l’annexe C.

Figure 4.3.1. Diagnostic avant modifications

22,00

30,61

73,64

55,71

23,61

0

20

40

60

80

100

Système de Management de la

Qualité

Responsabilité de la Direction

Management des Ressources

Réalisation du Produit

Surveillance et Mesures




Après diagnostic du système existant, le diagramme ci-dessus rend compte des

résultats du diagnostic. On observe des résultats relativement faibles dans chacun des points

mesurés. Il ne faut cependant pas prendre ces résultats pour vérité générale car la grille

d’évaluation est le travail d’étudiant qualiticiens et non un outil normalisé et reconnu. De

plus, une grande part de subjectivité est susceptible d’être introduite lors de la réponse aux

différentes questions. Il est toutefois un bon indicateur de l’état actuel du système de

management par la qualité. Il en découle qu’une marge de progression est possible.

Le système qualité existant a été surtout pensé autour du travail administratif de

Parisot Projet et non à l’ensemble des étapes d’une opération comme observée

précédemment avec la Figure 1.3.1 ou 1.3.2. Le processus général d’une opération n’était

pas clairement détaillé et une impression de procédures détachées les unes des autres se

faisait ressentir. De plus, les processus existants s’apparentaient plus à des procédures. Malgré

la présence de nombreuses bonnes idées, il n’est pas pensable de présenter le système

actuel à un audit de certification. Trop d’exigences demandées par la norme ne sont pas

formalisées ni même abordées. Il faut donc un meilleur suivi de la norme et étendre le

système qualité à l’ensemble des services apportés par Parisot Projet.

Il n’y a pas de hiérarchie dans le classement des différentes non conformités

observées qui suivent. Elles ne sont pas classées par ordre d’importance, chacune est

primordiale pour la globalité de la démarche.

4.4. Non conformités et non qualité du système existant

4.4.1. Devis

Figure 4.4.1.1. Non-conformité pour devis

Observations (Plan) : l’absence de méthode et d’outils formalisés pour l’entreprise ne permet

pas la maîtrise de cette mission. Il en résulte des résultats différents selon l’expérience du

manager de projet mais aussi une perte de temps dans la recherche d’informations pouvant

être différentes selon les managers de projet et leurs sources. Il s’agit donc d’une inégalité

des managers de projet entre eux ce qui peut impliquer d’importantes sources d’erreur.

Objet de la mission : Il s’agit d’établir

un devis à destination du CLIENT (La

Poste, LCL …) afin que celui-ci puisse

se rendre compte de l’ampleur des

travaux à entreprendre issu du cahier

des charges ou programme rédigé

par ses soins. Ce premier devis en

phase d’Avant Projet Sommaire est

une estimation (la précision face à

un devis en phase PRO Projet est

moindre) mais est un indicateur

fiable de l’enveloppe budgétaire à

disposer pour l’ensemble des services

demandés.



Solutions (Do) : La création d’outils disponibles à l’équipe interne peut remédier à ce

problème de qualité. Un formulaire pour devis (référencé SMQ-FOR-02) a donc été

développé afin de faciliter la tâche des managers. Après réflexion, ce formulaire ne pourra

être systématiquement utilisé selon le type de contrat avec le CLIENT. En effet dans certains

cas (BPU, contrats cadres), le CLIENT exige une forme particulière basée sur les Bases de Prix

Unitaire pour son devis. Le formulaire pourra néanmoins être utilisé avant la mise en forme

voulue par le CLIENT.

De plus, une base de données des prix unitaires (référencée SMQ-BD-06) est en cours

de développement afin de réduire le temps de recherche des prix unitaires et de pouvoir

uniformiser les connaissances des différents managers de projets. Le principe de construction

de cette base de données repose sur l’apport ponctuel de tous les managers de projets. A

chaque projet, se créer de nouvelles actions techniques non référencées dans la base de

donnée. En cas d’absence d’une action technique, le manager de projet se doit d’ajouter

cette entrée afin qu’elle soit utilisable à nouveau pour de futurs projets. Il s’agit donc d’un

partage d’expérience de manière formalisée. Un contrôle périodique de la base de données

est cependant nécessaire pour éviter la propagation d’erreurs communes à travers différents

projets. Pour faciliter cette tâche, une traçabilité est ajoutée à chaque action technique : le

nom du projet qui a permis l’ajout de cette entrée.

Enfin un contrôle des métrés systématique est ajouté (absent dans la version actuelle) par

une personne différente en charge du projet afin d’identifier les erreurs de quantification.

Une autre solution (celle actuellement envisagée par la Direction) est l’achat d’un

logiciel de devis. Il faut cependant prendre en compte le coût et y ajouter également le

temps de formation sur ce nouveau logiciel. Comme précédemment, ce logiciel ne pourra

pas être utilisé dans tous les cas selon les exigences du CLIENT que ce soit en terme de mise

en forme du rendu de l’offre ou de quantification (Bordereau de Prix Unitaires dédié à

certains Clients dans le cas de contrat cadre). A la date du 28 juin 2010, après une journée

de formation sur ledit logiciel, il s’avère que ce dernier est peu adapté aux besoins de Parisot

Projet. De lourdes modifications doivent être apportées au logiciel afin de le rendre utilisable

par l’entreprise (saisie des bases de données prix unitaires, BPU, mise en forme des devis à

adapter). Suite au manque de disponibilité des managers de projet et l’augmentation

importante du nombre de projet alloué à Parisot Projet dans les mois à venir, il est fort

probable que ce logiciel ne sera pas effectif avant un long moment. La Direction doit alors

mettre en place quelques mesures supplémentaires (embauche temporaire ou permanente)

si elle veut aboutir rapidement à la fin de ce projet.



4.4.2. Base de données des sous-traitants

Figure 4.4.2.1. Non-conformité base de données ST

Observations (Plan) : L’absence de traçabilité formelle suite à la coopération avec différents

partenaires ne permet pas la maitrise de cette mission. Il existe une base de données plus ou

moins mise à jour des partenaires rencontrés lors des précédentes opérations. Outre le fait de

sa mise à jour incertaine, la base de données ne permet pas de choisir avec des critères

précis les partenaires pour les projets à venir. Seuls les managers ayant déjà coopéré avec

ces partenaires sont aptes à connaitre leur caractéristique et leur réponse face à un besoin

formulé. Il y a donc une inégalité d’expérience face aux managers. Cette mission est source

de nombreuses insatisfactions pour le résultat final de l’opération (les partenaires sont

responsables de l’exécution des travaux, soit la partie visible du travail de Parisot Projet).

Solutions (Do) : Une base de données de partenaires est en développement (sous la

référence SMQ-BD-01). Cette base de donnée est couplée à un indicateur (voir plus loin) afin

d’obtenir la création d’une hiérarchisation des partenaires. Chaque coopération avec un

partenaire donne lieu à la création d’une note (détaillée plus loin dans ce chapitre sous la

non-conformité « mise en place d’indicateurs ») ensuite enregistrée et conservée.

4.4.3. Refonte de la structure documentaire

Objet : Le manuel qualité est défini selon la norme ISO 9000. Il doit répondre à des exigences

fixées par la norme pour que celui-ci puisse entrer en vigueur.

Observations (Plan) : Le manuel qualité existant omet certaines exigences détaillées ci-

dessous de la norme et d’autres modifications supplémentaires seraient également

bienvenues (qui ne sont pas des exigences quant à elles). Dans l’état actuel, un audit pour

certification serait inutile et coûteux car la certification ne serait pas accordée.

Objet de la mission : Afin de réaliser

l’exécution des travaux demandés dans

le cahier des charges, Parisot Projet doit

faire appel à des partenaires spécialisés

car l’entreprise ne dispose pas d’équipe

travaux pour chaque corps de métier.

Les partenaires choisis occuperont une

place primordiale dans le résultat final

du service rendu et il est donc important

de les choisir correctement afin de

garantir une satisfaction du client

maximale.



Solutions (Do) :

o Ajout d’un lexique

o Ajout des responsabilités qualité dans les fonctions de poste

o Le domaine d’application du système qualité. Il faut spécifier les étapes que

va couvrir le système qualité. Dans notre cas, l’ensemble des étapes sont

couvertes. (exigence)

o Un engagement écrit et signé de la Direction. L’engagement de la Direction

est une exigence de la norme ISO 9001. L’efficacité du système qualité ne sera

qu’effective si et seulement si la Direction s’engage dans le processus de mise

en place et d’amélioration. Il est important que la Direction choisisse

l’orientation qu’elle souhaite pour le système qualité. Elle se doit ensuite de

respecter ces procédures et les informations.

o La mise à jour, diffusion et archivage du manuel qualité (exigence)

o Le management des ressources

o La mise à jour des objectifs qualité qui n’étaient pas quantifiables (donc non

mesurables). Il est important de choisir correctement les objectifs à se fixer. En

effet, des objectifs irréalisables ou trop proches ne montreront pas la

progression de l’entreprise.

o La mise à jour des processus (avec l’ajout de processus support exigés par la

norme), des procédures, des formulaires et des outils

o L’intégration d’une traçabilité des documents qualités : les documents

existants ne possèdent pas de traçabilité. Il est donc impossible de savoir

quand ceux-ci ont été mis à jour la dernière fois ni quelle est la dernière version

du document. Cela permet également une meilleure organisation, une

recherche plus rapide des documents et un meilleur suivi des opérations.

o La création d’une norme interne suivante :

SMQ-FOR-n° de document pour les outils et formulaires

SMQ-BD-n° de document pour les indicateurs et bases de données

SMQ-INS-n° de document pour les procédures et instructions

SMQ-PRO-n° de document pour les processus

4.4.4. Mise en place d’indicateurs

Malgré la présence d’un système qualité existant, aucune indication ne nous permet

de savoir si les missions effectuées sont menées convenablement. La stratégie semble être la

suivante :

« Nous faisons notre mission. Cela a l’air de fonctionner. Nous conservons nos méthodes. »

Il s’avère également que l’accroissement du nombre de projets confié à Parisot Projet

rende indisponible l’ensemble des managers de projets à réfléchir sur cette mission

d’établissement de la qualité et de suivi.

L’amélioration continue est une notion importante dans le système qualité. Avec la

méthode suscitée, aucune amélioration continue ne rentre en compte mais plutôt un aspect

de routine, d’habitude. L’innovation, l’adaptabilité étant des notions primordiales pour



l’évolution de l’entreprise, il apparait que la situation existante va devenir problématique. En

effet, Parisot Projet, prenant de l’ampleur, se voit confier des missions de plus en plus

importantes et les résultats de ces opérations conditionnent l’avenir de l’entreprise (sur le

plan économique mais aussi l’image de marque). De plus, la mission est basée sur les

expériences précédentes (mais cette expérience n’est visible nulle part, cela peut poser des

problèmes lorsque les employés expérimentés quittent l’entreprise ou que de nouveaux

arrivent).

Afin de mesurer le travail accompli, l’état et l’avancement de l’entreprise, il existe des

paramètres appelés indicateurs dans la chaine des processus. Ces paramètres sont mesurés,

souvent en sortie de processus, et ensuite analysés. Ces données permettront de mettre en

relief points forts et points faibles de l’entreprise. Des modifications d’objectifs, de méthodes

… permettront de conforter ces points forts et d’améliorer les faiblesses de l’entreprise.

La difficulté réside dans le choix des indicateurs à mettre en place. Il faut choisir des

indicateurs pertinents qui reflèteront la situation réelle et non une situation biaisée en

intégrant le plus possible la mesure et le traitement dans un cycle naturel et non comme une

tâche supplémentaire.

Exemple :

L’indicateur « nombre de réserves » dont le rôle de mesurer le nombre de réserves lors

de la réception d’un ouvrage peut sembler pertinent mais celui-ci s’annonce biaisé après

mures réflexions. Il y a toujours une réserve émise lors de la réception (l’objectif zéro réserve

semble donc irréalisable). Cette réserve regroupe les différents points de désaccords entre le

client et le contractant général. L’indicateur renvoie dans ce cas toujours la valeur de 1 ce

qui n’est guère utile pour l’analyse. Il serait possible alors de différencier ces points à l’intérieur

de cette réserve en plusieurs catégories : réserves mineures (ne gênant pas pour

l’exploitation) et réserves majeures (gênantes pour la mise en service). Outre le fait que

certaines réserves pourraient se situer dans les deux catégories (le jugement ‘gênant’ étant

assez subjectif), la comptabilité du nombre de réserves s’en trouverait plus difficile

(pondération majeures/mineures) pour un résultat probablement pas aussi évocateur. Enfin,

le traitement de ces données serait lui aussi plus difficile. Un indicateur ne doit pas être

pénalisant autant dans sa mesure que dans son traitement pour une analyse ultérieure sous

peine de ne pas être effectué (car jugé pénible par les employés).



Les indicateurs suivants ont été proposés pour le système qualité de Parisot Projet :

Premier indicateur : satisfaction Client

Figure 4.4.4.1. Non-conformité indicateur Client

Dans notre cas, le relevé des données se fait sous la forme d’un questionnaire à choix

multiple. Il est demandé au client un jugement sur sa collaboration avec Parisot Projet selon

les axes choisis. Ce choix permet de cibler précisément les points que l’on souhaite surveiller.

Ainsi un questionnaire peut être généraliste (satisfaction générale, qualité d’exécution des

travaux, délais, coûts …) ou orienté développement durable. Il vaut mieux cependant utiliser

un questionnaire généraliste pour une entreprise comme Parisot Projet (jeune PME) afin de

récolter le plus d’informations possibles. Un questionnaire spécialisé étant destiné à une

entreprise expérimentée qui maitrise suffisamment les tâches exécutées mais qui souhaite

approfondir un champ spécial (ici le développement durable dans l’exemple). Un tel

questionnaire pourrait être envisageable après avoir atteint un objectif de 95 % de

satisfaction client après 2 ans (cet objectif étant purement pour l’exemple, voir après pour le

calcul de satisfaction client). Ce questionnaire est remis au client, par le manager de projet

responsable, lors de la phase de réception (après levée de réserves) via e-mail. La difficulté

de cet outil réside dans l’acquisition des données. En effet, de tels questionnaires peuvent

être vus comme une corvée administrative de la part du client et nécessiterait probablement

des relances à effectuer venant de l’entreprise pour récupérer ces données. Il est donc

important de présenter un questionnaire le plus simple possible, compréhensif et rapide à

remplir.

Le traitement des données se fait en utilisant un outil dédié. Il suffit de reproduire le

questionnaire rempli par le client dans l’onglet outil calcul du fichier SMQ-BD-02 Satisfaction

Client. Un score est appliqué à chaque réponse de la manière suivante :

La norme ISO 9000 étant orientée client,

il apparait donc normal de mettre en

place un indicateur mesurant la

satisfaction du Client. Le principe est

relativement simple à mettre en place

et permet l’amélioration continue sur

les axes choisis par la Direction.



Etat : Conforme Acceptable A améliorer Non conforme

Score : 1 0,77 0,35 0

Figure 4.4.4.2. Echelle d’évaluation de la satisfaction CLIENT

L’échelle des scores n’est pas linéaire afin de favoriser l’amélioration continue comme

stipulé dans la norme ISO 9001.

La satisfaction du client est ainsi obtenue pour cette affaire. La valeur est placée dans

un tableau et la satisfaction moyenne sera ensuite obtenue lors de la revue de cet indicateur

(1 ou 2 fois par an). Cet indicateur peut également servir pour la communication extérieure

comme déjà fait avec les attestations de service (une note stipulant les bons services de

Parisot Projet sur une affaire précise – cette lettre n’est cependant envoyée au client que

dans le cas où l’affaire s’est parfaitement bien déroulée. Il s’agit donc plus d’un outil de

communication que de réflexion sur la démarche qualité mais inefficace pour mesurer la

satisfaction du CLIENT car biaisé).

Il est également intéressant d’aller consulter la norme ISO 10001:2007 : Management

de la qualité, Satisfaction du client, Lignes directrices relatives aux codes de conduite des

organismes.

Second indicateur : Evaluation ST

Figure 4.4.4.3. Non-conformité indicateur évaluation ST

Cet indicateur est semblable à

l’indicateur précédent mais appliqué

aux partenaires. Il s’agit cependant d’un

indicateur à usage interne afin de

permettre le meilleur choix de

partenaires pour une opération

ultérieure. La satisfaction d’un partenaire

est évaluée par l’équipe interne de

Parisot Projet. Un QCM couvrant

l’ensemble des points entre la

collaboration entre Parisot Projet et le

partenaire (autant au niveau

administratif qu’au niveau de

l’exécution des travaux).



Le calcul de l’évaluation se fait en en deux parties (les deux phases ou l’on rencontre le

partenaire) :

Partie administrative 40% de la satisfaction totale

Partie exécutive 60% de la satisfaction totale

Figure 4.4.4.4 Répartition de l’évaluation ST

A chaque rencontre avec un partenaire (nouveau ou non), une note de satisfaction

lui est attribuée. Suite à ces notes un classement est établi selon la hiérarchie suivante :

Groupe Evaluation Commentaires

A

Supérieur à 90 %

Partenaires de confiance disposés à travailler sur

le long terme. Possibilité d’établir un contrat

partenariat avec un partenaire présent dans le

groupe après un certain délai à fixer (un an par

exemple).

B Entre 80 et 90 % exclu Partenaires pour long et moyen terme.

C Entre 70 et 80 % exclu Partenaires pour moyen et court terme.

D Inférieur à 70 % exclu Partenaires ponctuels pour très court terme (one

shot) car absence de partenaires connus dans la

zone ou localisation trop éloignée pour les

partenaires connus.

Figure 4.4.4.5. Tableau hiérarchique des partenaires

La difficulté de cet indicateur réside dans le relevé des données car les jugements

conforme, acceptable … sont également assez subjectifs. Il faudrait alors définir pour

chaque champ ce qui est conforme, acceptable, à améliorer et non conforme. Pour cela,

un guide de l’évaluation est rédigé (attaché à l’outil de calcul de l’évaluation), apportant

des pistes pour l’appréciation du travail des partenaires et ainsi se rapprocher d’une



méthode de mesure plus uniforme (où le jugement personnel des personnes en contact

direct avec les partenaires rentrent moins en compte).

Indicateur réserves

Figure 4.4.4.6. Non-conformité indicateur réserves

Le résultat obtenu est un pourcentage. La difficulté de cet indicateur réside dans le

fait qu’il est possible d’attribuer un délai de levée de réserves trop important et donc de

« satisfaire » en théorie un grand nombre de levée de réserves. Il est important de choisir

judicieusement ce délai sous peine de rendre inutile cet indicateur. Cet indicateur sera donc

un signal sur la capacité de Parisot Projet à répondre dans cette situation. Le dépassement

d’un certain seuil fixé par la Direction entrainera la mise en place d’un plan d’amélioration

suite à la revue de Direction. Il pourra prendre deux formes distinctes avec la mise en place

d’actions correctives (Comment satisfaire ces réserves ?) ou préventive (Comment éviter ces

réserves ?).

Indicateur efficacité

Figure 4.4.4.7. Non-conformité indicateur efficacité

Cet indicateur ne permet pas de

comptabiliser le nombre de réserves au

sens strictement numérique car il a été jugé

peu pertinent précédemment. Cependant,

il renvoie le nombre de projets dont les

réserves sont levées dans les délais par

rapport au nombre de projets totaux. Il

permettra le suivi de la gestion des réserves

et donc l’amélioration continue suite à

l’analyse des données obtenues dans le

but d’assurer une meilleure satisfaction du

CLIENT.

Cet indicateur renvoie le nombre de

projets acceptés issus de candidatures par

rapport au nombre de projet candidatés.

Cet indicateur permet à l’entreprise de

vérifier son niveau face à la concurrence et

de pouvoir le cas échéant apporter des

modifications à sa structure si les résultats

ne sont pas ceux escomptés.



L’efficacité est mesurée lors des deux phases où le CLIENT dispose du choix pour

l’Entreprise Générale. La première mesure (1er tour) s’opère au niveau de la candidature. Il

s’agit d’un premier choix d’entreprise pour le CLIENT justifié par des critères tel que

l’expérience, ses références, le niveau de logistique de l’entreprise. Si l’entreprise passe cette

étape, elle a alors accès au DCE et peut ensuite proposer une offre au CLIENT. Ce dernier

opère un dernier choix (2nd tour) parmi les entreprises restantes.

Indicateur sécurité

Figure 4.4.4.8. Non-conformité indicateur sécurité

L’intérêt de cet indicateur est d’assurer un suivi au niveau environnemental et sécurité

afin de pouvoir répondre aux exigences des référentiels choisis. Seules la mesure et l’analyse

de ces données (soit la connaissance de l’existant, de ce qui est fait au sein de l’entreprise)

permettent l’amélioration continue et donc la possibilité d’atteindre les objectifs fixés dans la

politique environnementale et sécurité établie par la Direction.

Exemples d’évènements non conformes :

Un accident de travail est un événement non conforme.

Une pollution des réseaux par rejet de peinture est un événement non conforme.

Un non respect des règles de sécurité sur chantier est un événement non conforme.

Cet indicateur est mis en place dans

le cadre du système de Management de la

Sécurité. Il a pour objectif de comptabiliser

le nombre d’événements non conformes

selon la politique environnement et sécurité.

Un événement non conforme est un

événement dont la direction est à

l’encontre des politiques sus citées. Une

difficulté de cet indicateur est le relevé des

évènements non conformes. En effet, un tel

contrôle signifie d’organiser des visites

périodiques avec un risque toujours présent

de rater des évènements non déclarés

(dans le cas d’accidents environnementaux

par exemple). Il faut donc une surveillance

accrue (visite de chantier et enregistrement

des rapports de visites). Ce rôle de

surveillance est tenu par le coordinateur SPS

sur chantier. Une analyse des comptes

rendus du coordinateur SPS et des rapports

de chantier permettront de déceler des

évènements non conformes si présents.



4.4.5. Communication de la démarche

Objet : Nous avons vu précédemment que la démarche qualité a aussi un impact sur l’image

de marque de l’entreprise. La communication autour des mesures qualité adoptées apporte

alors une valeur ajoutée et un gage de confiance à l’entreprise mais peut aussi permettre

une sensibilisation des partenaires aux enjeux environnementaux de nos jours. Il est donc

essentiel de communiquer vers l’extérieur des certifications acquises au sein de l’entreprise.

Observation (Plan) : La communication autour des qualifications (Qualibat) déjà acquises et

sur l’ensemble de la démarche est peu présente.

Solution (Do) : Une pochette promotionnelle a été rédigée aux débuts de Parisot Projet. A ce

jour, cet outil n’est toujours pas utilisé pour diffuser les engagements et mesures de Parisot

Projet. En joignant systématiquement ce document lors de la remise des offres ou

candidatures, il sera possible de communiquer autour de la démarche qualité de Parisot

Projet.

4.4.6. Sécurité sur chantier

Objet : Le chantier est un milieu où la probabilité de risques du travail est sensiblement

élevée. Dans le cadre de la sécurité du travail, des mesures préventives sont mises en place.

Il s’agit de documents réalisés par les personnes compétentes (PPSPS par les différents

partenaires, PGC, rapports de sécurité, registre journal et DIUO rédigés par le coordonnateur

SPS). Ces documents sont obligatoires avant tout démarrage des travaux et indispensables

du point de vue des assurances.

Observation (Plan) : Un chantier a été démarré en l’absence de l’ensemble des documents

sécurité suite à la pression sur les équipes travaux et partenaires, de la non vigilance du

CLIENT et de Maison Parisot. Une telle situation n’est pas envisageable et les risques encourus

en cas d’accidents graves sont très préjudiciables pour les entreprises et les personnes

travaillant sur le site (recours judiciaires, lourdes pénalités, couverture de l’assurance

supprimée …). De plus, certaines entreprises ne s’investissent pas dans la sécurité et de

nombreuses relances sont nécessaires afin d’obtenir leur PPSPS. Enfin, l’identification des

risques est l’une des exigences du référentiel OHSAS 1800.

Solutions (Do) : Il est important de définir une politique plus stricte au niveau de Parisot Projet.

En effet, tout chantier ne peut débuter sans les documents sécurité nécessaires. Ces

documents représentent cependant une tâche administrative pour les partenaires

(notamment les entreprises familiales qui n’ont pas l’habitude de travailler sur des chantiers

où plusieurs corps de métier sont en interface). Dans le but d’éveiller les consciences, il peut

être bénéfique de rédiger une étude de risques dédiée au chantier mais allégée des

formalités de contracture comme visible dans les documents officiels (PGC, PPSPS). Cette

notice répertorie l’ensemble des risques possibles pour les différents corps de métier et

proposent des actions préventives pour limiter l’apparition de tels risques. La notice est

ensuite transmise à l’ensemble des partenaires gérés par Parisot Projet dans le but

d’accélérer leurs démarches administratives. Cette notice est également extensible aux

risques environnementaux et financiers (réservés seulement pour Parisot Projet pour le

contexte financier). Il ne faut pas que cette notice fasse doublon avec les mesures rédigées

dans les PPSPS ou par le coordonnateur SPS. Des observations montrent cependant que les



Gravité des dommages potentiels

1 Faible Accident ou maladie sans arrêt de travail

2 Moyenne Accident ou maladie avec arrêt de travail mais sans séquelles

3 Grave Accident ou maladie avec incapacité permanente partielle

4 Très grave Accident avec arrêt de travail long, possibilité de séquelles même légères ou maladie mortelle

Exemples

1 coupure légère, hématome, bosse, ...

2 foulure, lombalgie, intoxication légère, ...

3 fracture, allergie, coupure profonde, …

4 perte visuelle, perte auditive, paralysie, …

Fréquence de l'exposition des salariés aux dangers

1 Faible Exposition de l'ordre de une fois par an, ou par chantier< 25% du temps d’exposition

2 Moyenne Exposition de l'ordre de une fois par mois 25% < Tps exposition < 50%

3 Fréquente Exposition de l'ordre de une fois par semaine 50% < Tps exposition < 75%

4 Très fréquente Exposition quotidienne ou permanente > 75% du temps d’exposition

chantiers de réhabilitation sont moins considérés (fréquence de visite SPS moindre, analyse

des risques rapide …) que les chantiers de construction neuve sur le plan sécurité. L’utilité

d’une telle mesure s’avère donc pertinente. De plus, une telle étude est indispensable pour

l’identification des risques exigée dans le référentiel ISO 14001.

En utilisant les observations issues du Projet de Fin d’Etudes de BORE Alice (INSA

Strasbourg, Génie Civil, 2009) concernant l’« Etude de la sécurité sur un chantier de

réhabilitation » et en considérant celles-ci suffisamment fiable (en attente d’une propre

enquête menée par Parisot Projet concernant les fréquences d’apparition et les gravités des

évènements dangereux). Cette idée est cependant encore en discussion pour vérifier sa

réelle efficacité.

Les risques potentiels sur chantier lors de la phase d’exécution ont été identifiés et

répertoriés dans le document Identification des risques en phase d’exécution. Ces risques

sont hiérarchisés selon 3 ensembles en tenant compte de l’échelle suivante :

Figure 4.4.6.1. Grille de gravité des dommages

Les données concernant la gravité et la fréquence sont obtenues suite à une étude

de Alice Boré intitulée « Etude de la sécurité sur un chantier de réhabilitation ».

Gravité des dommages

Très grave 4

Grave 3 Priorité 1

Moyenne 2 Priorité 2

Faible 1 Priorité 3 Fréquence d'exposition

1 2 3 4

Faible Moyenne Fréquente Très fréquente



4.4.7. Engagement de la Direction

Objet : Ce point peut sembler anecdotique de premier abord mais il se révèle très important.

De plus, il s’agit d’une exigence du groupement de normes ISO 9000. En effet, il est primordial

que la Direction s’engage dans le processus de mise en place d’un système de

management par la qualité car beaucoup de décisions et de choix stratégiques

(engagement au niveau environnemental, définition d’objectifs) dépendent de la politique

de l’entreprise. D’une part pour enclencher un processus au niveau des employés. En effet si

la Direction ne montre pas formellement son engagement alors il sera difficile de promouvoir

la démarche qualité au sein de l’entreprise.

Observation (Plan) : La qualité est une composante récente au sein de Parisot Projet mais

plus encore pour Maison Parisot, maison mère de la filiale. En effet, son approche qualité est

sensiblement moins rigoureuse (méthodes ...). L’engagement de la direction n’est pas

formalisé. Hors il s’agit d’une exigence de la norme ISO 9001.

Solutions (Do) : Plusieurs exemples de formalisation d’engagement ont été transmis à la

Direction afin qu’elle se rende compte de la tâche à fournir. Outre la formalisation pure, i l

s’agit d’un travail de communication auprès de la direction à intensifier afin que la

démarche générale puisse s’accélérer. Il n’y a cependant pas de solutions pour engager

davantage la Direction car l’ensemble du processus de mise en place du système de

management est supposé être initié par la Direction. Il est possible d’utiliser et de mettre en

avant l’attrait pour la certification même si cela n’étant pas un but en soi.Il faut toutefois

continuer à sensibiliser Maison Parisot au quotidien afin d’améliorer l’ensemble du système en

attendant un audit de certification.

4.4.8. Facturation des partenaires

Objet : Parisot Projet fait appel à des partenaires extérieurs (sous-traitance) afin d’exécuter les

travaux nécessaires à l’accomplissement du projet.

Observation (Plan) : Suite à l’exécution et à la réception des travaux, les partenaires doivent

être rémunéré pour leur travail. La facturation des partenaires est effectuée par la maison

mère soit Maison Parisot. Il arrive alors que certaines factures soient réglées en retard (délai

de transmission des factures via la poste, surcharge de travail à Maison Parisot ...). Il y a alors

des plaintes de ces partenaires ainsi qu’un risque de perte de confiance des partenaires

lésés. Ces derniers pourraient alors refuser de collaborer avec Parisot Projet dans l’avenir.

Solution (Do) : Il faudrait rendre indépendante Parisot Projet au niveau de sa comptabilité

avec les partenaires engagés pour éviter de tels problèmes. Afin de rendre cette action

possible, il faut préalablement calculer le flux de trésorerie nécessaire (cash flow) pour que

l’entreprise fonctionne correctement et puisse satisfaire ses partenaires. La Direction a pris

note de ce problème et a déterminé le flux nécessaire mettre en place (de l’ordre de

150 000 €).



5. Création documentaire (Do)

Suite à la planification du système de management établi dans le chapitre 4,

l’ensemble documentaire a été établi. Il existe cependant une norme, ISO/TR 10013:2001,

fournissant « des lignes directrices pour l'élaboration et la tenue à jour de la documentation

nécessaire pour assurer un système efficace de management de la qualité, adaptée aux

besoins spécifiques de l'organisme utilisateur ». Cette norme n’a pas été utilisée dans la

construction de la documentation car indisponible à l’agence. La liste suivante présente les

processus, indicateurs, instructions et formulaires créés selon ce plan.

Processus

SMQ-PRO-01 : Déroulement d’une opération

SMQ-PRO-02 : Appels d’Offres

SMQ-PRO-03 : Devis

SMQ-PRO-04 : Bon de Commande ST

SMQ-PRO-05 : Facturation ST

SMQ-PRO-06 : Facturation Client

SMQ-PRO-07 : Maitrise des Documents

SMQ-PRO-08 : Maitrise des enregistrements

SMQ-PRO-09 : Maitrises des actions correctives et préventives

SMQ-PRO-10: Maitrise du produit non conforme

SMQ-PRO-11 : Audit interne

Instructions

SMQ-INS-01 : Absences

SMQ-INS-02 : Gestion des Appels

SMQ-INS-03 : Fonctionnement Interne de l’Agence Strasbourg

SMQ-INS-05 : Rangement du Bureau

Formulaires et outils

SMQ-FOR-01 Check-list pour 1ère visite

SMQ-FOR-02 Offre Chiffrage

SMQ-FOR-03 Lettre de motif de refus

SMQ-FOR-04 Bon de commande ST

SMQ-FOR-05 Facture ST

SMQ-FOR-06 Facture CLIENT

SMQ-FOR-07 PV de réception ST

SMQ-FOR-08 PV de réception Client

SMQ-FOR-09 Questionnaire de satisfaction client

SMQ-FOR-10 Tableau des Marges

SMQ-FOR-11 Lettre Envoi Devis

SMQ-FOR-12 Visite de chantier

SMQ-FOR-13 Rapport de non conformité

SMQ-FOR-14 Lettre Envoi Facture CLIENT

SMQ-FOR-15 Réduction de l’émission de documents administratifs et commerciaux

SMQ-FOR-16 Proposition d’une attestation d’acceptation du CCTP

SMQ-FOR-17 Modèle d'attestation d'acceptation de CCTP



Indicateurs

SMQ-BD-01 Indicateur Evaluation ST

SMQ-BD-02 Indicateur Satisfaction Client

SMQ-BD-03 Indicateur Réserves

SMQ-BD-04 Indicateur Efficacité

SMQ-BD-05 Indicateur sécurité / environnement

SMQ-BD-06 Base de Données de Prix Unitaires

SMQ-BD-07 Contrôle Appel d’Offres et Devis

SMQ-BD-08 Contrôle des Factures ST

SMQ-BD-09 Contrôle des Facture Clients

SMQ-BD-10 Registre de non conformité

Cet ensemble documentaire est disponible à la consultation en Annexe.

La cartographie des processus comprenant l’ensemble documentaire se compose

de la manière suivante :

Figure 5.1 Cartographie complète des processus



6. Phase de test et vérification (Check)

Suite à la validation des différents documents (processus, procédures, formulaires ...)

proposés à la Direction, le système qualité doit être testé en phase réelle, c’est-à-dire

comme s’il était déjà implementé dans l’entreprise (même si une partie est

actuellement utilisée) afin de vérifier son efficacité.

6.1. Diagnostic après modifications

Figure 6.1.1. Diagnostic après modifications

Après les apports précédents et suite à un second diagnostic, nous obtenons les

résultats suivants. La progression est nette (de l’ordre de 220 % sur la note totale). Ces résultats

sont cependant des résultats théoriques, il existe des écarts entre le système planifié et

appliqué en situation réelle. Mais aussi, il ne faut oublier qu’il s’agit d’un travail d’étudiant et

que ces chiffres sont ici juste à titre indicatif et ne pourraient en aucun cas être comparé

avec ceux pouvant être obtenu suite à l’audit d’un cabinet professionnel.

97,96

66,27

75,0074,30

94,90

0

20

40

60

80

100

Système de Management de la

Qualité

Responsabilité de la Direction

Management des Ressources

Réalisation du Produit

Surveillance et Mesures



Certains points restent à améliorer encore par leurs résultats faibles. La Responsabilité

de la Direction est une priorité car, comme énoncé précédemment, elle est le moteur du

système qualité.

6.2. Phase de test

Il s’agit de la phase de test de l’ensemble des mesures prises jusqu’à maintenant. Le

test se fera sur un projet préalablement choisi par la Direction mais aussi auprès des

utilisateurs concernés. Cette phase sera accomplie par le prochain responsable du

développement du système qualité. Elle permettra de mettre en évidence les éventuelles

non conformités ou non qualité oubliée lors de l’élaboration du système qualité afin de les

traiter ultérieurement.



7. Modifications à apporter (Act)

L’étape suivante consiste à réduire l’écart entre le planifié et le réel. C’est-à-dire

qu’un certain nombre de mesures précédemment planifiées et appliquée peuvent au final

ne pas remplir les objectifs fixés en théorie suite à la phase de test. Nous avons constaté dans

le chapitre précédent la gravité des écarts entre théorie et réel.

Une fois le système de management par la qualité mis en place, il reste d’autres points à

aborder pour la certification :

Mise en place d’un audit blanc pour la planification des actions correctives

Le choix de l'organisme certificateur : l’offre étant large et les services rendus pouvant

être inégaux, ce choix peut s’effectuer sur les critères suivants :

o Méthode d'audit o Durée totale de l'audit (examen documentaire, préparation, rapport ...) o Méthode de suivi (nombre d’audits par année) o Coût de la certification (sur l’ensemble de la durée certification ET suivi) o Support technique (guides) o Notoriété internationale et nationale (à prendre en compte dans la zone

d’action de l’entreprise) o Contraintes inhérentes au changement d'organisme (réactualisation des

documents suite au changement de logo de l’organisme certificateur ...) o La rencontre avec l'organisme (premiers contacts)

L’audit de certification

Les audits de suivi

Les audits de renouvellement de la certification (la certification est accordée pour 3

ans).

La norme ISO 19011:2002 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le

management des programmes d'audit, la réalisation d'audits de systèmes de management

de la qualité et/ou de management environnemental ainsi que sur la compétence des

auditeurs de ces systèmes.

« La certification du système de management n'est pas une exigence d'ISO 9001:2000

(et ISO 9001:2008 ou ISO 14001:2004.). La certification est une décision à prendre sur des

bases économiques, par exemple :

s'il s'agit d'une exigence contractuelle ou réglementaire

s'il s'agit d'une exigence du marché ou s'il faut répondre aux préférences des clients

si elle s'insère dans le contexte d'un programme de gestion des risques

Ou si l'organisme pense que la certification motivera le personnel en définissant un objectif

clair pour le développement de son système de management. »

http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/management_standards/certification/choosing_a_certification_body.htm



8. Conclusion

Avec l’arrivée récente de projets plus ambitieux (le dernier en date est chiffré à plus

de 300 000 €), il est indispensable que l’entreprise suive des méthodes reconnues afin de

satisfaire ses clients. De plus, l’entreprise se doit d’être moins « artisanale » en image de

marque pour l’ouverture de tels marchés, c’est pourquoi l’adoption d’un système de

management intégré reconnu et certifié est primordial pour l’avenir.

Le système de management intégré de Parisot Projet a été amélioré afin que celui-ci

se rapproche davantage des exigences et des lignes directrices énoncées dans les

référentiels (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 et 18002). Notamment par l’ajout de contrôle

au niveau des différents processus (les indicateurs), la formalisation des processus et des

formulaires nécessaires et l’intégration de la phase exécution dans le système de

management intégré.

Le projet a en parti répondu aux attentes de l’entreprise, néanmoins il reste encore à

améliorer certains points (identification des risques sécurité, validation des différents objectifs,

engagement de la Direction) et les efforts à fournir sont à poursuivre. Ce n’est seulement

qu’avec abnégation que cette démarche sera reconnue comme utile auprès de la

Direction notamment. Selon les expériences disponibles auprès des qualiticiens, la mise en

place d’un système qualité au sein d’une entreprise peut mettre jusqu’à trois ans à partir de

son commencement et ce jusqu’à la certification. Il faudra également veiller à ne pas

relâcher les efforts suite à la certification à venir car la finalité d’un système qualité n’est pas

la certification (même si cette étape est très importante) mais bien l’insertion d’une méthode

et d’un mode de pensée dans l’entreprise à long terme. La mission qualité n’étant confiée

pour le moment qu’auprès de personnes temporairement employées par l’entreprise, il est

normal que la procédure prenne du temps, ne serait-ce que pour se plonger dans le système

existant. Il faudrait alors dans l’idéal désigner une personne assurant le suivi permanent de la

démarche qualité.

La prochaine étape de ce projet est de tester les différentes mesures sur des cas

concrets après validation de la Direction. Il sera alors possible de rajuster le cas échéant les

différents outils (formulaires, processus, indicateurs) afin de les rendre plus ergonomiques,

moins contraignant dans le cas des contrôles, Ainsi de suite, la documentation et les

différentes mesures sont vivantes et évoluent au fil du temps en prenant compte l’expérience

de ses utilisateurs.

Ce projet de fin d’études m’a permis de m’initier à une composante de l’ingénierie

peu abordée au niveau de l’école, à savoir la qualité. Cette notion me parait importante car

applicable à beaucoup de domaines hors Génie Civil et n’est donc pas une spécialisation

comme l’aurait pu être un projet de fin d’études dans une agence de calcul de structure.

De plus, la prise en compte de facteurs humains (les mesures mises en place ne sont pas

statiques comme les structures) et environnementaux m’attirent davantage.



9. Bibliographie

Ouvrages

CHEMILLIER Pierre, Démarche Qualité dans les entreprises du bâtiment, DL 2003

CHOTARD B., Mémotech qualité-sécurité-environnement dans le B. T. P. : bac professionnel, BTS, écoles d'ingénieurs,

filières bâtiments et travaux publics, chefs d'entreprise, formation continue, apprentissage, impr. 2005

VIDEGRAIN Jean-François et VRIGNON Patrick, Qualité, certification et qualification en BTP : Guide pratique des

normes ISO 9000, 1999

FROMAN Bernard, GEY Jean-Marc, BONNIFET Fabrice, QSE : Construire un système de management intégré, impr.

2007

Recherche Collective DESMA, Le Processus d’évaluation de la Performance Fournisseur – Recherche d’une

Méthodologie, Juin 2003

HOYLE David, ISO 9000:2000 an A-Z guide, Butterworth-Heinemann

HOYLE David, ISO 9000 Quality Systems Handbook, Butterworth-Heinemann

MATHIEU Stéphane, Normes qualité ISO 9000 version 2000, Techniques de l’Ingénieur, TI-ag1740

LE COZ Edmond, Système de management de la qualité (SMQ) : Mise en œuvre, Techniques de l’Ingénieur, TI-

ag1750

LE COZ Edmond, Système de management de la qualité (SMQ) : Processus d’amélioration, Techniques de

l’Ingénieur, TI-ag1751

CHARAVEL Bernard, Système de management de la sécurité : mise en place sur site, TI-ag4650

FRIDERICH Gilles, Système de management environnemental : revue de direction, Techniques de l’Ingénieur, TI-g5120

PRATS Alain, Mise en place d’un système de management environnemental, Techniques de l’Ingénieur, TI-g5000

SALAMITOU Jacques, Management environnemental : la norme ISO 14001, Techniques de l’Ingénieur, TI-a4130

BORE Alice, Etude de la sécurité sur un chantier de réhabilitation, projet de fin d’études INSA Strasbourg, 2009

Occupational health and safety management systems – Requirements, OHSAS 18001:2007

Sitographie

Réalisation d'une grille d'évaluation ISO 9001 version 2000, simple d'utilisation et associant des outils graphiques,

Jeannal BOURGET, Hassna HAMDOUCH, Rose MORET, Projet d'Intégration, MASTER Management de la Qualité (MQ),

UTC, 2006-2007, URL : http://www.utc.fr/mastermq; Université de Technologie de Compiègne :


Site ressource du Conservatoire National des Arts et Métiers. Guide sur l’approche processus :

http://www.cnam.fr/depts/te/ote/CBO25.htm

BARDY Sébastien, Amélioration de l’approche processus et évolution de la cartographie des processus suite au

renouvellement du contrat d’objectifs, Stage professionnel de fin d'étude, MASTER Management de la Qualité (MQ),

UTC, 2005-2006, URL : http://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne

http://www.utc.fr/master qualite/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2005-2006/stages/bardy/

Site personnel d’une qualiticienne DIAZ Nathalie comprenant un guide sur la qualité :

http://pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/html/Intro.htm http://pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/html/processus.htm

Exemples de processus formalisés sur le site du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche :

http://www.educnet.education.fr/qualite/c-processus-cle

Site personnel comprenant un guide sur l’ensemble de la qualité : mise en place, audit, certification :

http://pagesperso-orange.fr/nadine-emmanuel.clause/qualite/chap11.html




http://www.utc.fr/mastermq

http://www.utc.fr/

http://www.utc.fr/master%20qualite/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2005-2006/stages/bardy/

http://pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/html/Intro.htm

http://pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/html/processus.htm

http://www.educnet.education.fr/qualite/c-processus-cle

http://pagesperso-orange.fr/nadine-emmanuel.clause/qualite/chap11.html



10. Annexes

Liste des annexes

A. Manuel Qualité

B. Documentation Qualité

C. Grille d’évaluation ISO 9001 :2000 pour diagnostic du système de management