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Rapport ONDATRANSCRIPT
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Fès
Réalisé par :
SADIK Sarah
Semestre : 6
Option : Gestion Encadré par :
M. Berrada
Rapport de stage d’observationEffectué à :
Année Universitaire 2012-2013
UNIVERSITÉ SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH
Z Je Dédie ce Rapport de Stage :
Toute ma famille et
particulièrement à mes très
chers parents, qui ont
toujours été là pour moi, pour
l'éducation qu'ils m’ont prodigué;
avec tous les moyens et au prix de
toutes les sacrifices qu'ils ont
consentis à mon égard, pour le sens
du devoir qu'ils m’ont enseigné
depuis mon enfance en espérant la
réussite et le succès.
A
Je dédie ce modeste travail
et ma profonde gratitude à tous mes
amis en témoignage de l’amitié que
nous partageons et à tous mes
camarades de ma promotion.
A mes professeurs pour leurs efforts
et générosité tout au long de la
formation.
Enfin je le dédie à toutes les
personnes qui ont participé à ce que
ce rapport puisse voir le jour.
• Au terme de ce modeste travail, je tiens à exprimer mes chaleureux remerciements pour toutes les personnes qui m’ont aidé de près ou de loin à effectuer mon stage au sein de l’office national des Aéroports Fès ainsi qu’à l’élaboration de ce rapport.
• Je tiens à remercier tout particulièrement M.BERRADA professeur de l’Université Sidi Mohamed Ben Abdallah, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Fès, pour son encadrement, son soutien, ses orientations et ses précieux conseils, qui m’ont éclairé la vocation de mon rapport et la méthodologie à suivre afin de le réussir ; et j’espère être à la hauteur de ses espérances.
• Je remercie le directeur de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Fès M.ELHAFIDI ainsi que tous les professeurs pour leurs efforts fournis afin de nous assurer une formation professionnelle ; et à tout le corps professoral et administratif de mon Etablissement pour leurs précieuses directives et orientations.
• Mes remerciements aussi à l’office national des Aéroports qui ma donnée l’occasion d’avoir une expérience en ce qui concerne le domaine de la gestion financière, Par la même occasion, je tiens à remercier et à témoigner ma vive gratitude à M. le Directeur qui m’a accepté en stage tout en me souhaitant la bienvenue.
• A cet effet, j’exprime mes chaleureux remerciements à mon encadrant de stage M.BERRADA qui a fait preuve de serviabilité et de soutien, et A chaque membre de la famille l’office national des Aéroports Pour leur directive et leurs conseils précieux durant toute la période de stage.
• Je tiens à la fin de ce travail à remercier ALLAH le tout puissant de m’avoir donné la foi et de m’avoir permis d'en arriver là.
Le stage est une période d’acquisition d’un savoir et d’une
expérience pratique, déterminante pour l’intégration des futures
cadres afin qu’ils se familiarisent avec le travail et la vie active. Cette
exigence professionnelle constitue une opportunité d’accomplir les
connaissances théoriques acquises durant les années d’étude par des
pratiques acquises sur champs (Entreprises).
Ce stage permet d’apprendre de nouvelles notions et de les
mettre en évidence afin de combler toutes les lacunes émanant des
programmes théoriques.
D’autres parts, il permet au stagiaire de s’adapter au milieu
professionnel tout en profitant de l’expérience des fonctionnaires, et
en plus de la réalisation d’un projet.
En effet les objectifs de stage sont:
La découverte du monde de travail et l’adaptation au monde
professionnel.
La mise en application des connaissances acquises pendant la
formation.
La garantie d’une meilleure adéquation Formation / Emploi.
L’amélioration de niveau de formation des jeunes pour mieux
préparer à la vie active.
Le contact et la confrontation des diverses situations.
L’apprentissage et l’acquisition de l’expérience.
Partie I : Généralités.................................................................................................................................7
Chapitre I : Présentation générale du secteur aérien au Maroc...........................................................8
Chapitre II : Présentation générale de l’Office National Des Aéroports.............................................10
Section I : L'historique de l’ONDA......................................................................................10
Section II : Le statut juridique de l’ONDA...........................................................................11
Section III : La mission et la stratégie de l’ONDA................................................................11
Section IV : Les enjeux et les défis de l’ONDA....................................................................13
Section V : Les différentes directions de l’ONDA................................................................13
Chapitre I : Le métier d’audit définitions typologies, objectifs et les normes internationales :..........15
Section I : définition...........................................................................................................15
Partie II Au Cœur de l’analyse:................................................................................................................15
Section II : Objectifs............................................................................................................16
Section III : Panorama sur la typologie d’Audit :.................................................................16
Section IV : Les normes de qualifications :.........................................................................18
Section V : Les normes de fonctionnement........................................................................19
Section VI : Audit interne VS Contrôle interne :.................................................................20
Chapitre II : La procédure de conduite d’une mission d’audit interne :..............................................21
Section I : Définition de la mission.....................................................................................21
Section II: La procédure de conduite d’une mission d’audit interne..................................24
Chapitre III : Le thème traité lors du stage : Une mission d’audit des bons de commande................36
Section I: Audit fonction achats et comptes fournisseurs..................................................36
Section II: Audit fonction achats et comptes fournisseurs : Mission Audit et bon de commande.......................................................................................................................38
A l'origine, l'audit revêt un caractère strictement comptable. Son
ouverture sur d'autres aspects de l'entreprise est récente. La fonction
d'audit interne va s'imposer face à la complexité croissante des
organisations et à l'incapacité des auditeurs externes (commissaires aux
comptes) de procéder à un contrôle régulier des écritures comptables.
L'évolution de l'audit interne au Maroc s'est faite sous la pression des
réformes des marchés financier et boursier ainsi que de la mise en place
d'un système comptable rénové.
L'audit interne permet au management de disposer d'une fonction
indépendante d'examen et d'évaluation du bon fonctionnement, de
l'efficacité et de l'efficience du système de contrôle interne. L'audit interne
assiste ainsi la hiérarchie dans l'exercice effectif de ses responsabilités et
par conséquent il apprécie la qualité de l'ensemble du contrôle interne.
A cet effet, l’audit interne apporte au management des examens, des
analyses, des recommandations, des avis et des informations.
Partie I :
Généralités
Chapitre I : Présentation générale du secteur aérien au Maroc
L’importance de la branche du transport peut être appréciée par la place
qu’elle occupe au plan économique et social :
Elle représente 6% du PIB et 9% de la valeur ajoutée du secteur
tertiaire;
Tous modes confondus, le transport absorbe 34% de la
consommation nationale de l’énergie;
Il emploie 10% de la population active urbaine;
Partie I :
Généralités
Le produit de sa fiscalité contribue aux recettes du Budget Général
de l’Etat à hauteur de 15%.
Le Maroc dispose d’une quinzaine d’aéroports à vocation nationale et
internationale qui assurent annuellement le transport de 7 millions de
voyageurs et 51 Millions de tonnes de fret.
Conscient que le Transport aérien constitue une composante
fondamentale du développement économique et social, le Maroc a adopté,
ces dernières années, une politique volontariste de libéralisation de ce
secteur.
Le Maroc dispose d’un patrimoine aéroportuaire composé de 15 aéroports
internationaux implantés dans les principales villes du Royaume. Ces
aéroports sont desservis par des axes routiers en très bon état et d’un
niveau de service très performant. Ils sont également équipés
d’installations aéronautiques très modernes permettant une gestion du
trafic commercial dans les meilleures conditions de fluidité et de sécurité.
La capacité totale des aérogares passagers desdits aéroports est d’environ
12 millions pax/an, dont 4 millions pour l’aéroport Casablanca-Mohamed V,
2,2 millions pour l’aéroport Agadir - Al Massira et 1,5 millions pour
l’aéroport Marrakech - Menara.
le secteur aérien est un facteur d'intégration et de développement du
continent africain et un levier majeur de développement économique dans
les échanges, et le processus de libéralisation est aujourd'hui irréversible
du fait de la mondialisation des échanges. Dans ce cadre, le Maroc a été le
premier pays à faire le choix de cette orientation libérale en signant
l'accord Open Sky en 2005, ce qui a aidé la compagnie nationale à relever
le défi de la compétitivité et de la mise à niveau. Cette intégration a été
couronnée d'un véritable succès en créant une dynamique de croissance
avec une progression à deux chiffres entre 2004 et 2007, faisant savoir
que le trafic vers le Maroc a progressé de 19 pc par an et le nombre de
fréquences hebdomadaires est passé de 560 à 991, soit 360 fréquences
nouvelles par semaines, dont 228 par les LCC (LowCost Country).
Les aéroports du Maroc ont connu en juin dernier un repli de 2,69% du
nombre de passagers transportés par rapport à la même période de
l'année précédente, selon les dernières statistiques rendues publiques par
l'Office National des Aéroports (ONDA).
Au total, le nombre de passagers ayant transité par les aéroports du
Royaume durant cette période a atteint 1,24 million, dont 593.158
passagers enregistrés à l'aéroport Mohammed V de Casablanca (-0,7%),
262.347 à l'aéroport Marrakech-Menara (+2,3%) et 114.031 à l'aéroport
Agadir-Al Massira (-5,4%).
Par ailleurs, sur les six derniers mois de l'année en cours, le trafic de
passagers s'est contracté globalement de 5,5% en comparaison avec la
même période de l'année 2011.
Durant le mois de juin, le trafic international ressort en légère baisse de
0,6% par rapport à la même période de l'année précédente, avec 1,13
million passagers, alors que le trafic domestique affiche une dégringolade
de 20,4% durant la même période.
Les dessertes avec l'Amérique du Nord ont reculé en juin dernier de 7,2%
et celles d'Europe hors France ont ralenti de 6,2%. Par contre, les
destinations desservant les pays du Maghreb et le Moyen Orient ont connu
une nette amélioration, progressant respectivement de 33% et 21%.
Quant aux mouvements d'avions, ils ont atteint durant le mois de juin
11.644, soit une baisse de 8,1% par rapport à la même période de l'année
précédente.
L'aéroport Mohammed V vient en tête de ce trafic avec 49,6%, suivi de
Marrakech-Menara 18,4% et Agadir Al Massira 8,7%.
Pour sa part, le trafic de fret s'est apprécié en juin dernier de 4,17% par
rapport à la même période de l'année précédente, atteignant 4.362,98
tonnes contre 4.188,32 tonnes en 2011.
Chapitre II : Présentation générale de l’Office National Des
Aéroports
Section I : L'historique de l’ONDA
La création de l’ONDA était le fruit de l’expansion de l’OAC (l’Office des
Aéroports de Casablanca) crée en 1980 par le Ministère de transport et
dont la vocation principale était limitée à la Gestion des aéroports de
Casablanca. Toutefois, Suite aux exigences accrues des autres aéroports
sur le territoire marocain, les prérogatives de l’OAC ont été graduellement
et progressivement étendues pour couvrir finalement à partir de 1990 la
totalité des aéroports et des services de la Navigation Aérienne. Ce
renforcement par paliers des compétences de l’Etablissement, procède
d’un choix délibéré, et d’une vision stratégique, en vue d'assurer et de
maîtriser avec succès l'indépendance de gestion du secteur
Aéronautique. En 1990, par vote unanime du parlement, l’OAC fut
transformé en ONDA (Office National Des Aéroports). La création de l’ONDA
n’est autre que le fruit de la réussite et de l’évolution de ces paliers
nécessaires à sa naissance. La démarche de développement de cet
important office fut couronnée par la Décision Royale intervenue en 1991,
rattachant l’ensemble des services de la Navigation Aérienne à l’ONDA, en
vue de consolider le rôle de l’établissement pour une action plus large en
faveur du secteur aéronautique.L’ONDA est ainsi devenu le premier
établissement public autonome de gestion aéroportuaire à caractère
industriel.
Section II : Le statut juridique de l’ONDA
L'ONDA a été institué par le Dahir n° 1-89-237 du 1er Joumada II 1410 (30 décembre 1989)
portant promulgation de la loi II 14-89 transformant l'Office des Aéroports de Casablanca
(O.A.C) en Office National des Aéroports (ONDA) .L’ONDA est un établissement public à
caractère industriel et commercial doté de la personnalité et de l'autonomie financière. Il est
placé sous la tutelle du Ministère du Transport et le contrôle du Ministère des Finances.
Section III : La mission et la stratégie de l’ONDA
Les missions de l’ONDA se listent comme suit :
Garantir la sécurité de la navigation aérienne au niveau des
aéroports et dans l’espace aérien.
Garantir l’Aménagement, exploitation, entretien et développement
des aéroports civils.
Assurer l’Embarquement, débarquement, transit et acheminement à
terre des voyageurs, des marchandises et du courrier transportés
par air ainsi que tous les services destinés à la satisfaction des
besoins des usagers et du public.
Maintenir la Liaison avec les organismes et les aéroports
internationaux afin de répondre aux besoins du trafic aérien.
Assurer La formation aux métiers aéronautiques.
Quant à la stratégie de l’Office, elle était conçue essentiellement pour
promouvoir le rendement de l'Office et à s'ouvrir davantage à
l'international pour mieux répondre à l’exigence du développement du
trafic aérien. Cette stratégie, dont la mise à jour a vu le jour en Février
2011, ambitionne de faire face au développement aérien, passagers et
fret, satisfaire les besoins des usagers de la navigation aérienne et aux
exigences de rentabilité et de sécurité.
Elle s'articule autour de cinq principaux axes :
L’axe "Culture client'' : il est destiné à améliorer la satisfaction de
la clientèle et intégrer les partenaires dans une démarche
fédératrice de qualité globale. Concrètement, l’ONDA œuvrera pour
ancrer la culture client à tous les niveaux de l’organisation, et
s’engage lui et ses partenaires dans une démarche qualité globale.
L’office va aussi renforcer les mécanismes de suivi de la satisfaction
client concernant les prestations des services concédés. D’ici 2016,
il vise à réaliser un indice de satisfaction client de l’ordre de 90%, au
lieu d’uniquement 70% actuellement.
L’axe "Performance'' : il a pour objectif de passer d'une logique
d'opérateur technique à une logique d'entreprise. On commence de
parler de l’Indice de satisfaction client de l’ordre de 90% Puisque,
pour Dalil Guendouz, le directeur général de l’ONDA, il ne faut plus
continuer à placer l’office dans une logique d’opérateur technique
comme auparavant. Désormais, c’est la logique d’une « entreprise
orientée performance » qui primera.
l'axe "croissance et pérennité'' : il contribue à consolider et à
pérenniser le développement par la capacité à diversifier la
portefeuille d'activités et assurer une gestion maitrisée des risques.
Dans cette perspective, le top management de l’ONDA a mis le
curseur sur la diversification. D’abord, du portefeuille d’activité. Un
des objectifs est d’ « augmenter les recettes non-aéronautiques de
manière à porter la part des nouvelles activités commerciales dans
le chiffre d’affaires commercial à 15% en 2016 ». Mais également
sur la diversification géographique. L’office affiche, en effet, la
volonté de renforcer sa présence à l’international. A cet effet, il
compte « participer aux projets de coopération internationale pour
l’ingénierie conseil au profit des aéroports ou fournisseurs de
services de la navigation aérienne étrangers.
L’axe "Partenaire de développement national et régional'' : il
est destiné à favoriser le développement économique du pays par
un accompagnement ciblé des stratégies sectorielles nationales et
de la politique de régionalisation. ». en tant que partenaire de
premier rang du développement du royaume, l’ONDA accompagne à
la fois les stratégies sectorielles (Maroc vert pour l’agriculture,
Emergence pour l’industrie, Halieuis pour la pêche, stratégie
touristique 2020…) et la politique de régionalisation. Plusieurs
actions sont prévues dans le cadre de ce quatrième axe, dont la
formation de plus de 700 ingénieurs d’ici 2016 et le doublement de
la capacité des gares de Fret.
L’axe "sûreté et sécurité'': il permet de consolider la conformité
de l'ONDA aux impératifs de sûreté et sécurité dans un contexte de
renforcement des exigences Réglementaires nationales et
internationales. Et ce, pas seulement pour se mettre au diapason
des nouvelles exigences réglementaires nationales et
internationales. Le souci de l’excellence opérationnelle de cet
établissement publique y est également pour quelque choses .Ainsi
il sera question d’une part de réussir l’homologation des 26
aérodromes en 2016 et la certification des 17 aérodromes
internationaux. D’autre part, de veiller à la mise en œuvre de la
certification des services de la navigation aérienne, en perspective
de l’extension du ciel unique européen à l’espace aérien marocain.
Section IV : Les enjeux et les défis de l’ONDA
Les enjeux de l’ONDA se résument ainsi :
Se conformer aux exigences internationales en matière de sécurité
et de sûreté.
Assurer la qualité des services et des prestations rendues aux
compagnies et aux passagers, conformément aux normes
internationales.
Développer le secteur (infrastructures, matériels et compétences)
pour répondre aux besoins de croissance du transport aérien et à
l’évolution technologique.
S’adapter aux nouveaux systèmes de navigation aérienne
S’intégrer à l’espace européen.
Section V : Les différentes directions de l’ONDA
Neuf Directions ont été mise en place pour assurer la gestion des
Aéroports :
La Direction de la Navigation Aérienne.
La Direction Administrative et Financière.
La Direction du Marketing, de la Communication et des Activités
Commerciales.
La Direction de l’Audit Interne, du contrôle de Gestion et du
Juridique.
La Direction de l’Académie Internationale Mohamed VI de l’Aviation
civile.
La Direction des Achats et de la logistique.
La Direction de l’Ingénierie.
La Direction de la Maintenance.
La Direction de l’Aéroport Mohammed V.
Partie II :
Au Cœur de
l’analyse
Chapitre I : Le métier d’audit définitions typologies, objectifs et
les normes internationales :
Section I : définition
La pratique de l’audit, tout d’abord dans le domaine financier et
comptable, puis dans les autres fonctions de l’entreprise (audit
opérationnel), a connu ces dernières années un développement
considérable et ne cesse de croître. Il s’est construit autour de
l’audit une image de modernité et d’efficacité qui provient de trois
principaux facteurs : la richesse du concept, l’exigence de
compétences étendues et la rigueur de la méthode.
L’audit est un métier, une fonction, désormais à part entière, dans un
grand nombre d’entreprises et d’organisation de par le monde.
Ce métier est tout d’abord une profession organisée, un outil
structuré, au service d’une direction générale ou d’un comité d’audit
et une fonction de contrôle qui tend de plus en plus vers du
consulting.
Section II : Objectifs
L’objectif de ce métier est d’améliorer l’efficacité des entreprises
comme d’autres métiers tels que le contrôle de gestion, le conseil
économique, le conseil en management.
De plus, les entreprises rendent compte de leurs informations
financières aux membres du conseil d’administration et aux
investisseurs extérieurs pour communiquer sur la nature et les
résultats de ses activités. Les actionnaires ont enfin de plus en plus
de poids dans les entreprises. C’est pour cela que les entreprises font
appels à des organismes extérieurs ou créer des audits internes.
En bref, l’audit sert à recueillir des informations objectives pour
déterminer si les actions menées par les entreprises respectent les
procédures et si les entreprises sont efficientes ou non.
Section III : Panorama sur la typologie d’Audit :
Le panorama des différents types d'audits est présenté indépendamment
des spécificités métiers des organismes, et indépendamment du
référentiel utilisé.
Ce panorama peut s'appliquer d'une façon très générale, qu'il s'agisse
d'audits de système de management (qualité, environnement, sécurité,
intégré...), d'application (produit, processus, projet), pour des systèmes
matures ou en cours d'amélioration.
Audit interne
L'audit interne, comme son nom l'indique, est déclenché en interne dans
l'organisme. Il peut être fait indépendamment des clients et des contrats
en cours, pour évaluer le niveau de maturité du système de management
de la qualité (système de management de la qualité), ou environnemental
(système de management environnemental). Il s'agit d'un audit interne
"système".
Par exemple, pour l'audit interne (de système de management de la
qualité), "l'objectif de l'audit est de déterminer l'aptitude d'un organisme à
satisfaire durablement aux exigences de ses clients et à leur donner
confiance par la mise en œuvre d'un système de management de la
qualité efficace, conforme aux exigences de la norme ISO 9001 (version
2000)".
L'audit interne peut aussi être déclenché pour évaluer l'application du
système de management de la qualité, pour un produit ou un projet,
propre à une relation contractuelle identifiée. Dans ce cas, il s'agit d'un
audit interne d'application à un "produit", ou un "projet", dans le cadre du
système de management de la qualité mis en œuvre.
La reconnaissance de certains systèmes de management telle que, par
exemple, la certification qualité ISO 9001 ou environnement ISO 14001,
impose des programmes d'audits internes. Ces audits internes
interviennent dans le processus d'amélioration permanente de l'organisme
et permettent de faire vivre le système de management de façon
continue. Bien entendu, il faut que ces programmes d'audits internes
soient judicieux. Il importe donc qu'ils soient élaborés puis validés à
différents niveaux de l'organisme pour bénéficier d'un accord sur les
différents points de vue (terrain et direction).
La durée du processus d'élaboration des programmes d'audits internes
dépend de la taille de l'organisme.
Les résultats des audits internes constituent des données d'entrée
pertinentes pour les revues de management de la direction, qui
permettent de faire évoluer le système.
Audit fournisseur (seconde partie)
Les audits externes sont réalisés dans un cadre qui peut être contractuel,
ou qui peut le devenir, entre le client (ou le futur client), et l'organisme qui
va concourir à la satisfaction du client. Ainsi, c'est le client qui est
initiateur de l'audit ; c'est lui qui va impulser le processus et encourager
l'organisme à accepter l'audit, donc le jeu de questions-réponses. Le
rapport d'audit sera porté à la connaissance du client, donc en externe de
l'organisme.
Audit tierce partie ou audit de certification
Les audits de certification permettent, par un organisme tiers
(indépendant des clients et des organismes), de reconnaître le niveau de
maturité et de lisibilité du système mis en oeuvre au sein de l'organisme.
Ils sont conduits par des auditeurs reconnus par les organismes
certificateurs.
Section IV : Les normes de qualifications :
1000 – Mission, pouvoirs et responsabilités
La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l'audit interne doivent
être formellement définis dans une charte d’audit interne, être cohérents
avec la définition de l’audit interne, le Code de Déontologie ainsi qu’avec
les Normes. Le responsable de l’audit interne doit revoir périodiquement la
charte d’audit interne et la soumettre à l’approbation de la direction
générale et du Conseil.
1100 – Indépendance et objectivité
L'audit interne doit être indépendant et les auditeurs internes doivent
effectuer leurs travaux avec objectivité.
1110 – Indépendance dans l'organisation
Le responsable de l'audit interne doit relever d’un niveau hiérarchique
suffisant au sein de l’organisation pour permettre au service d’audit
interne d’exercer ses responsabilités. Le responsable de l’audit interne
doit confirmer au Conseil, au moins annuellement, l’indépendance de
l’audit interne au sein de l’organisation.
1111 – Relation directe avec le Conseil
Le responsable de l’audit interne doit pouvoir communiquer et dialoguer
directement avec le Conseil.
1120 – Objectivité individuelle
Les auditeurs internes doivent avoir une attitude impartiale et dépourvue
de préjugés, et éviter tout conflit d'intérêt.
1130 – Atteinte à l'indépendance ou à l'objectivité
Si l'indépendance ou l'objectivité des auditeurs internes sont compromises
dans les faits ou même en apparence, les parties concernées doivent en
être informées de manière précise. La forme de cette communication
dépendra de la nature de l'atteinte à l'indépendance.
1200 – Compétence et conscience professionnelle
Les missions doivent être conduites avec compétence et conscience
professionnelle.
1300 – Programme d'assurance et d'amélioration qualité
Le responsable de l'audit interne doit élaborer et tenir à jour un
programme d'assurance et d'amélioration qualité portant sur tous les
aspects de l'audit interne.
Section V : Les normes de fonctionnement
2000 – Gestion de l'audit interne
Le responsable de l’audit interne doit gérer efficacement cette activité de
façon à garantir qu’elle apporte une valeur ajoutée à l’organisation.
2100 – Nature du travail
L'audit interne doit évaluer les processus de gouvernement d'entreprise,
de management des risques et de contrôle et contribuer à leur
amélioration sur la base d’une approche systématique et méthodique.
2200 – Planification de la mission
Les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour
chaque mission. Ce plan de mission précise les objectifs, le champ
d'intervention, la date et la durée de la mission, ainsi que les ressources
allouées.
2300 – Accomplissement de la mission
Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, évaluer et documenter
les informations nécessaires pour atteindre les objectifs de la mission.
2400 – Communication des résultats
Les auditeurs internes doivent communiquer les résultats de la mission.
2500 – Surveillance des actions de progrès
Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir à jour un
système permettant de surveiller la suite donnée aux résultats
communiqués au management.
2600 – Acceptation des risques par la direction générale
Lorsque le responsable de l'audit interne estime que la direction générale a
accepté un niveau de risque résiduel qui pourrait s'avérer inacceptable pour
l'organisation, il doit examiner la question avec elle. Si aucune décision
concernant le risque résiduel n’est prise, le responsable de l’audit interne
doit soumettre la question au Conseil aux fins de résolution
Section VI : Audit interne VS Contrôle interne :
L'audit interne est une activité d'appréciation indépendante, au service de
la direction générale. Il étudie la fiabilité des informations financières, la
validité des systèmes sur le plan légal, les moyens de protection des
actifs et l'utilisation optimale des ressources. D'origine strictement
comptable, le contrôle de gestion a les mêmes objectifs que l'audit
interne et intervient également au niveau de l'ensemble des fonctions de
l'entreprise. Alors que l'audit évolue vers le conseil et l'assistance, le
contrôle de gestion englobe l'analyse des coûts et le contrôle budgétaire.
L'audit intervient sur le terrain a posteriori pour chercher l'information
pertinente. Le contrôle de gestion assure, au moment de la détermination
des objectifs, la cohérence des actions grâce à un système d'information.
La convergence des deux fonctions va être source de conflits au sein de
l'entreprise.
La fonction d'audit a débuté avec la vérification des informations
comptables et financières. Actuellement, l'audit interne est un outil de
compétitivité, grâce à la mise en place de "systèmes cohérents" qui
assurent la circulation d'une information de qualité et facilitent
l'évaluation des gains de productivité.
Le rôle de l'audit consiste en premier lieu à valider la qualité du contrôle
interne. Selon M. Abderrahmane Saaïdi, ministre de la Privatisation,
chargé des Entreprises d'Etat, qui signe la préface, il tend actuellement à
évoluer vers une fonction de conseil. De ce fait, la mission d'audit va
consister à détecter les points faibles et prescrire d'éventuelles
améliorations. L'évolution récente du contexte national a mis l'accent sur
la rationalisation de la gestion des entreprises privées et publiques, sur la
réforme de la Bourse des Valeurs et l'accélération de la privatisation.
L'audit interne est appelé à s'imposer face au désengagement progressif
de l'Etat. Les recommandations des auditeurs iront dans le sens d'une
plus grande transparence des grandes entreprises, avant leur entrée sur
le marché financier.
Chapitre II : La procédure de conduite d’une mission d’audit
interne :
Section I : Définition de la mission
L’objet :
Va permettre de distinguer les missions spécifiques des missions
générales.
Ou bien, le cas le plus fréquent, on a affaire à une mission spécifique,
c’est-à-dire portant sur un point précis en un lieu déterminé. Ainsi en
est-il si la mission a pour objet « l’audit du magasin de l’usine » ou
encore « l’audit de la sécurité du siège sociale », ou encore « l’audit du
centre informatique de la succursale ».
Par opposition à ces missions « spécifiques » on peut définir des
missions « générales » qui ne vont connaître aucune limite
géographique. En reprenant les exemples précédents, on peut illustrer
la notion de mission générale avec « l’audit des magasins » ou encore
« l’audit des ventes » ou encore « l’audit de la sécurité » ou encore
« l’audit des centres informatiques » et ce, partout où dans l’entreprise
il y a un magasin, une activité de vente, une fonction sécurité ou un
centre informatique.
La fonction
La mission uni-fonctionnelle, qu’elle soit spécifique ou générale, ne
va concerner qu’une seule fonction. Par habitude, on réserve ce terme
aux missions « générales », mais on perçoit bien qu’il n’y a là aucune
exigence logique : l’audit du magasin de l’usine, ou l’audit des
magasins sont toutes les deux des missions uni-fonctionnelles car ne
concernent que la fonction « gestion des magasins ». Il en sera de
même pour « l’audit des achats » ou « l’audit de la sécurité » ou
« l’audit du recrutement ».
La mission plurifonctionnelle, celle où l’auditeur est concerné par
plusieurs fonctions au cours d’une même mission, se rencontre en
général dans deux cas :
Le premier cas, et le plus courant, est celui des filiales. Lorsque les
auditeurs internes se déplacent pour aller auditer une filiale.
Le second cas, dans lequel on trouve très souvent une approche
multifonctionnelle, est celui des audits informatiques : auditer les
systèmes d’un secteur, d’une filiale ou d’une usine n’a en général
que les apparences d’une approche uni-fonctionnelle
(l’informatique), car les systèmes informatiques en question vont
bien évidemment couvrir et concerner plusieurs fonctions.
Ce critère de distinction n’est pas seulement de pur intérêt
pédagogique ou logique : il entraîne des conséquences pratiques
importantes au plan de l’organisation du service d’audit lui-même.
La durée
On peut distinguer les missions « courtes » (inférieures ou égales à
quatre semaines) et les missions longues (plus d’un mois) :
Les missions longues sont des missions dans lesquelles on déroule
tout le processus méthodologique de l’audit interne ; on utilise une
quantité et une diversité importante d’outils d’audit, on constitue
des dossiers volumineux et documentés et on conclut par un
Rapport d’Audit riche de recommandations nombreuses et
constructives.
En d’autres termes, la mission longue est la parfaite illustration de
la méthodologie d’audit appliquée par l’équipe d’audit interne en
charge de la mission. Il en va tout autrement d’une mission
« courte ».
La mission courte, en effet, exige une condensation des actions
pour parvenir au résultat. Cette condensation est d’autant plus
naturelle que, si la mission est courte, c’est en général qu’elle est
simple, que le thème en est bien connu des auditeurs et que les
investigations à réaliser sont peu nombreuses. Dans la plupart des
cas, le Rapport d’audit en résultant est bref, ce qui ne veut pas dire
que les questions soulevées sont sans importance.
Mais ce qui veut dire que la méthodologie ci-après décrite voit sa
mise en œuvre parfois tassée, comprimée, réduite dans certaines
de ses phases sans pour autant être niée ou écartée.
Enfin, à la différence de la mission longue, la mission courte
bénéficie d’une logistique réduite et d’un budget plus faible. Dans
la pratique, la mission courte, uni-fonctionnelle et particulière, se
rencontre souvent dans le cas de missions spécifiques, sur un sujet
précis demandées pat la Direction générale en dehors du Plan
d’Audit, parce que l’on souhaite résoudre un problème urgent et
imprévu.
Deux observations restent toutefois communes aux misions d’audit
quelle que soit leur durée :
Une mission d’audit n’est jamais à l’avance cataloguée « courte » ou
« longue »Bien évidemment, il y une prévision de durée, exigée par la
planification et la nécessité d’une estimation budgétaire. Mais
l’auditeur n’arrête jamais une mission non achevée au motif qu’il a
atteint le délai prévu, pas plus qu’il ne poursuit une mission terminée
pour le simple plaisir de respecter une prévision trop large. On adapte
planning et budget au fur et à mesure des réalisations mais
l’achèvement des objectifs conditionne seul la durée réelle de la
mission.
La méthodologie, appliquée dans ses moindres détails ou plus ou moins
condensée, est néanmoins toujours respectée dans ses principes et en
particulier dans ses trois phases fondamentales.
Critère géographique
Il correspond très exactement à la situation géographique de l’auditeur
au cours de son intervention :
- dans la première partie de sa mission, l’auditeur est essentiellement
dans son bureau et dans son service. Ses déplacements sont courts
et brefs ; à la limite ils peuvent ne pas exister ;
- dans la seconde partie, au contraire, l’auditeur est la plupart du
temps sur le terrain, donc absent du service ; les retours au bureau
sont rares, parfois inexistants ;
- dans la troisième partie, retour à la sédentarité également ponctuée
– comme dans la première phase – de quelques déplacements
possibles, brefs et rapides. Et cette sédentarité peut également
signifier travail à domicile.
Section II: La procédure de conduite d’une mission d’audit interne
Toute mission d’Audit est réalisée en trois étapes essentielles:
1ère étape : La préparation de la mission
2ème étape : La réalisation de la mission
3ème étape : La conclusion de la mission
A. LA PREPARATION DE LA MISSION
Pendant cette étape l’Auditeur réalise tous les travaux préparatoires
avant de passer à l’action. Il s’agit d’établir un ordre de mission,
procéder à la prise de connaissance de l’unité à auditer identifier les
points de contrôles et les risques associés
a. L’ordre de mission
C’est le mandat donné par la direction Générale à l’Auditeur pour la
réalisation d’une mission d’audit.
L’ordre de mission doit être court et précis.
b. La prise de connaissance
La prise de connaissance de l’unité auditée suppose l’examen de trois
éléments essentiels :
L’organisation de l’unité :
Examen du manuel des procédures (organigramme,
procédures...)
La réparation des taches
Le budget, les résultats...
Les rapports des audits antérieurs
Les objectifs de la fonction à auditer
Les techniques de travail utilisées : Essayer de comprendre
toutes les méthodes permettant à l’unité de fonctionner et
notamment les procédures de contrôle existants
Pour bien réussir sa prise de connaissance , Outre les documents relatifs
à l’unité auditée (manuel des procédures, budgets...), Les moyens les
plus utilisés pour prendre connaissance de la fonction à auditer sont le
questionnaire et l’interview :
Le questionnaire de prise de connaissances
Ce questionnaire est indispensable à l’auditeur pour qu’il comprenne
convenablement la fonction à évaluer d’une part, et contribue à
l’élaboration du questionnaire de contrôle interne d’autre part. ce
questionnaire peut porter sur une ou toutes les composantes qui
suivent :
Données quantitatives (Nombre salariés, nombre jours
travaillées …)
Information réglementaires (Dispositions des statuts et règlement
intérieur, Règles et procédures …)
Procédures
Organisation (toute information de l’environnement…)
Toutes ces questions appellent à des investigations de la part
de l’auditeur interne.
Les Interviews :
L’interview est une technique de recueil d’information qui aide à
l’explication et le commentaire du sujet à auditer. Il permet de
comprendre en profondeur certains éléments ne pouvant être
divulgués par un questionnaire.
La réussite d’une interview est tributaire de la qualité de
communication de l’auditeur.
COMMENT SE PREPARE UNE INTERVIEW ?
Il est recommandé
1/ Définir l’interview: objectif, thèmes abordés, plan de l’interview
2/ Bien choisir les interviewés (éviter les participants inutiles)
3/ Contacter l’interviewé et prendre rendez-vous (en respectant la
hiérarchie)
4/ Aller chez l’interviewé
5/ Préparer l’interview
informations nécessaires
liste de points à aborder
liste de documents à demander
L’ordre des questions est important
PENDANT L’INTERVIEW ?
1/ Commencer par se présenter et rappeler les objectifs de la mission
et les thèmes à aborder
2/ Veiller à l’atteinte de l’objectif fixé
3/ Éviter les interrogatoires
4/ Suivre une seule idée à la fois
5/ Écouter et laisser l’interviewé s’exprimer
6/ Éviter les jugements
7/ Essayer de comprendre parfaitement chaque point soulevé en
posant des questions pertinentes et enchaînées
8/ Recouper les déclarations obtenues (questions piège, recoupement
avec une information déjà connue)
9/ Faire preuve de diplomatie et de patience
10/ Essayer d’avoir certaines confidences de l’audité
11/ Adapter son comportement pour obtenir une meilleure
collaboration
12/ Prendre le maximum de notes.
APRES L’INTERVIEW ?
1/ Établir le compte rendu le plutôt possible
2/ Analyser les informations obtenues en affectant des recoupements
et retenir les points déterminants Lors de l’interview de prise de
connaissance, l’auditeur doit commencer par présenter l’AUDIT
INTERNE, sa mission et son rôle et doit aussi insister sur la vocation
d’assistance de l’Audit.
L’AUDITEUR peut donc :
Présenter les principes d’Audit interne (l’Audit interne est une
fonction universelle qui peut
s’adapter à tous les domaines)
Rappeler que les auditeurs internes sont là pour collaborer en vue
d’améliorer et non enquêter pour punir
Citer des exemples d’Audit ou les audités ont bénéficié d’une
assistance et d’une amélioration de leurs moyens et les outils de
travail
Inviter l’audité à exprimer ses souhaits pour l’examen de certains
points.
c. Détermination des points de contrôle et les risques associés
Afin de mieux identifier les risques, il est recommandé de procéder à un
découpage de la fonction auditée pour cerner les zones qui présentent
des risques.
Pour chaque rubrique on identifie les points de contrôle interne sans
faire de tests ni vérifications.
On observe si les procédures de contrôle sont bien documentées, et ne
présentent aucune faiblesse apparente, si non il s’agit d’un risque
potentiel à étudier.
L’AUDITEUR vérifie donc si:
Les procédures sont claires et explicites
Les procédures sont toutes utiles pour’ contribuer à
l’accomplissement de la mission de l’unité
Les activités où il existe des doubles emplois ou des fonctions
incompatibles identifiées à la première vue
La coordination et la collaboration entre les différents services
sont établies
L’information communique normalement....
Le tableau d’identification des Risques (T.I.R.)
Les premiers constats de l’auditeur peuvent être présentés dans un
tableau qui aide à l’identification de certains points de contrôle.
B. LA REALISATION DE LA MISSION :
La réalisation d’une mission d’Audit suppose le suivi de trois étapes
essentielles:
La réunion d’ouverture
Le programme d’Audit
Et le travail sur le terrain
a. La réunion d’ouverture :
C’est la rencontre entre auditeurs et audités (chez l’audité) qui permet
de donner le coup d’envoi effectif de la mission
L’ordre du jour de cette réunion doit comporter cinq points:
La présentation de l’équipe d’audit
Présentation des compétences spécifiques de chaque auditeur et ses
relations hiérarchiques dans la mission
Les points de contrôles:
Les auditeurs font savoir les différents points de contrôle qu’ils
souhaitent examiner (ces points sont dégagé par le T.I.R); et les
audités ont l’occasion de proposer l’élimination, de certains points ou
solliciter l’examen d’autres éléments.
b. Le programme d’audit
C’est le planning de travail qui détermine les taches de chaque
auditeur et leurs délais de réalisation Il doit contenir les éléments
suivants :
La répartition des taches et délais de réalisation (selon un
découpage des fonctions)
L’indication des travaux préliminaires à accomplir (Inventaire,
rassemblement de document, Edition de fichier ...)
L’identification des questions clés à ne pas omettre dans le
questionnaire de Contrôle Interne
Et l’indication des outils d’appréciation de contrôle Interne
Le programme d’audit a les objectifs suivants:
C’est un document qui concrétise la réalisation de la mission ;
C’est un document de travail permettant une répartition précise des
taches de tous les auditeurs afin que personne ne se hasarde à
dévier des objectifs fixés ;
Il sert de guide pour une meilleure conduite de la mission ;
C’est un document qui détermine tous les points de contrôle à
examiner selon le degré des risques déjà identifiés ;
Le programme d’audit est une référence pour le suivi et
l’appréciation du travail des auditeurs ;
c. Le travail sur terrain
Les questionnaires de contrôle interne :
Les questionnaires de contrôle interne ont pour principal objectif la
détection des anomalies liées au dispositif, de contrôle interne. Les
dysfonctionnements relevés sont étudiés et justifiés par des preuves
tangibles.
Les questions fondamentales:
Elles sont au nombre de cinq: qui, quoi, ou, quand et comment ?
Qui ? Question pour connaître l’opérateur.
Quoi ? Sert à identifier l’objet de l’opération.
Où ? Pour tester tous les lieux où l’opération se déroule.
Quand ? Sert à connaître la périodicité ou la ponctualité de l’opération.
Comment ? C’est pour permettre de décrire l’opération.
L’Interview (déjà étudié)
Les sondages statistiques :
Définition :
Le sondage statistique est une méthode qui permet à partir d’un
échantillon prélevé de façon aléatoire dans une population donnée,
d’extrapoler à la population les observations faites sur l’échantillon.
SAWYER a présenté dans son ouvrage «L’AUDIT INTERNE», dix
commandements du sondage statistique :
1. N’utiliser le sondage que s’il est adapté aux objectifs de l’audit : Ne
pas faire de sondage pour le plaisir de connaître des informations
supplémentaires
2. Connaître la population : il faut bien définir les populations
3. Le choix de l’échantillon doit être aléatoire
4. Pas de biais personnel: pas de préjugé ou d’idées anticipées)
5. L’échantillon reste aléatoire en dépit des configurations particulières,
de la population ne pas négliger un gros client qui représente plus de
10% du chiffre d’affaires dans un échantillon
6. Ne pas extrapoler de façon déraisonnable: éviter les déductions
rapides
7. Ne pas perdre de vue la réalité: s’intéresser trop au chiffre et oublier le
contexte
8. Stratifier chaque fois que cela réduit la dispersion de l’échantillon : ne
pas hésiter à faire plusieurs sondages au lieu d’un seul
9. Ne pas fixer sans nécessité des niveaux de confiance élevés. En audit
interne il n’est pas nécessaire d’exiger des niveaux de confiance élevés.
Chaque anomalie qui se répète mérite d’être étudiée
10. Ne pas s’arrêter aux résultats statistiques, rechercher les causes, le
sondage n’est pas une fin en soi. Actuellement il existe les logiciels
d’audit capable de traiter les fichiers informatiques en procédant à des
extractions et des analyses. Seulement pour que ces analyses soient
fiables il faut que ces analyses soient fiables il faut que les informations
soient exhaustives et à jour.
LES RAPPROCHEMENTS OU (CROSS CONTROL)
Il s’agit de confirmer une information par l’examen d’une source différente qui
procure la même information.
C’est une méthode très utilisée par les auditeurs et permet souvent de dégager
les anomalies
LES OUTILS DE DESCRIPTION
On distingue trois outils essentiels:
L’observation physique
Le manuel des procédures
La grille d’analyse
L’observation Physique
L’auditeur interne est appelé à observer les processus utilisés dans la
fonction à évaluer
L’observation physique permet de :
s’assurer d’une information et de relever des insuffisances
évidentes
L’auditeur peut observer:
le déroulement d’une opération et les documents y
afférents,
le déroulement du contrôle d’une opération
les lieux de stockage des articles
le comportement du personnel
Par ailleurs l’observation physique exige deux conditions
elle ne doit pas être clandestine
elle ne doit pas être ponctuelle
Le manuel des procédures
Au cours d’une mission d’évaluation de contrôle interne l’auditeur est
appelé à consulter le manuel des Procédures de la fonction audité
afin qu’il puisse maîtriser le sujet
L’auditeur doit élaborer l’organigramme de l’unité audité ainsi que le
diagramme de circulation y Afférent et le comparer avec l’existant
(audit de conformité)
Ce pendant l’auditeur ne doit pas s’arrêter au non respecte de
l’application des procédures mais il doit Rechercher les causes
La Grille d’analyse :
La grille d’analyse permet de répondre à la question le qui fait quoi ?
LA FRAP (Feuille de révélation et d’analyse de problème)
C’est un document qui a été vulgarisé par l’IFACI. Il constitue un
moyen d’analyse claire et précis Permettant une lecture facile des
constatations relevées.
LA FRAP est rempli par l’auditeur chaque fois où il détecte une
anomalie. Elle constitue un document de base pour la rédaction du
rapport d’Audit.
MODELE DE FRAP
Feuille de révélation et d’analyse de problème
Référence papier de travail FRAP N°
Approuvé par :
Date
Problème
Constat
Cause
Conséquence
Recommandations
Etablie par Validé avec
Date Date
NB : LA FRAP doit être remplie d’une manière claire et synthétique.
Il faut éviter les rédactions longues et les informations inutiles.
COMMENT EXPLOITER LA FRAP ?
Tout au long de la mission l’auditeur remplie les FRAP suivants les
constatations qu’il relève:
Au terme de l’investigation, l’auditeur révise les FRAP une à une en se
posant à chaque fois les questions suivantes :
les constats peuvent ils être contestés?
les causes sont ils valables et justifiés?
les conséquences sont elles réalistes et significatives?
les recommandations permettront –elles de supprimer, ou
d’atténuer les anomalies relevées?
Après avoir vérifie les informations prévues par les FRAP, l’auditeur les
valide avec l’audité.
C. LA CONCLUSION DE LA MISSION
La phase de conclusion de la mission comprend quatre étapes:
Le projet de rapport
La réunion de clôture
Le rapport définitif
Et le suivi des Recommandations
a. Le projet de rapport
Le projet de rapport reprend les constatations conservées dans les
différentes FRAP, il sera l’ordre du jour de la réunion de clôture.
b. La réunion de clôture
Cette réunion regroupe les mêmes participants de la réunion
d’ouverture
Lors de cette réunion le responsable de la mission d’audit présente le
projet de rapport puis donne l’occasion aux audités de formuler leurs
commentaires, qui seront notées et pris en considération s’ils sont
justifiés.
La réussite de cette réunion est tributaire de certaines conditions à
savoir :
Envoyer le projet de rapport avant la date de la réunion
Préparer tout le dossier (papier de travail, copie de
documents...) pour être en mesure de justifier les constats
Abandonner les constats dont les éléments de preuve
apportés par l’auditeur sont insuffisants
Permettre aux audités de suggérer des recommandations
plus efficaces
c. Le rapport définitif
A la suite de la réunion de clôture les auditeurs procèdent à
l’élaboration du rapport définitif qui a la structure suivante:
La note de synthèse adressée au président de
l’entreprise
Elle est généralement assez brève et mentionne:
Le champ d’action de la mission
La méthodologie préconisée
Le corps du Rapport
Généralement l’auditeur suit la présentation de la F.R.A.P.: Problème,
Cause, conséquence et recommandation
Le plan d’action:
Suite aux réponses de l’audité au Projet de rapport. Il est recommandé
de joindre au rapport d’audit un plan d’action ayant la forme suivante
Plan d’action
Recommandations Personne responsable de la mise en œuvre ne Date de
limite de réalisation
c. Le suivi des recommandations
Le suivi des recommandations peut être fait par une visite de l’unité
audité, l’interview des responsables ou par un questionnaire adressé aux
responsables de l’unité audité1.
1 La procédure de conduite d’une mission d’audit : IMAC ; Audit & conseil
Chapitre III : Le thème traité lors du stage : Une mission d’audit
des bons de commande
Section I: Audit fonction achats et comptes fournisseurs
Pour mener un audit interne de la fonction achats et comptes
fournisseurs, on est tenus à suivre les étapes suivantes :
1.1 Description et évaluation de la procédure : où on
exprime l’objectif voulu de la mission d’audit.
1.2 Analyse des performances : ici on parle d’une analyse
synthétique des performances où on a besoin d’un certain nombre
d’éléments qui vont nous servir pour détecter les anomalies
existantes ainsi que décrire la situation actuelle de la fonction. durant
cette phase, on va déterminer la valeur ajoutée aussi bien pour la
fonction que pour la personne affectée. puis on détermine les
objectifs d’audit interne d’une façon claire, synthétique et simple à
mettre en œuvre et à comprendre par tout lecteur de la fonction
considérée. Et on remarque que les objectifs contiennent toujours
des mots clés reflétant la finalité de l’audit (Réalité, Evaluation
excate , régularité des procédures de contrôle interne et de gestion).
1.3 Analyse globale :
Ici :
On explique l’évolution et toute variation inattendue ou
inhabituelle entre les montants de l’exercice ou des exercices
ou de la période précédente et ceux budgétisés et on les relie
aux objectifs.
Etudier la vraisemblance générale.
Vérifier le caractère raisonnable pour l’’exercice ou la période
sous audit des dépenses mensuelles récurrentes.
Comparer, étudier et expliquer par mois les variations
inhabituelles.
1.4 Contrôles indépendants exercés par les
responsables :
Obtenir la preuve que les contrôles déjà cités sont déjà et réellement
effectués.
Revue et suivi par les responsables des rapports sur les activités
auditées.
Revue et suivi par la direction des rapports émis par les responsables
1.5 Sondages détaillés sur les opérations et les soldes
1.6 Problèmes soulevés : ici on rédige les points soulevés à
discuter avec les responsables concernés et noter leurs
commentaires.
1.7 Conclusion : conclure sur la fiabilité du système du contrôle
interne en matière des achats et fournisseurs ainsi que sur la
sincérité et les régularités des comptes fournisseurs.
Après cette phase on rédige un guide d’évaluation du contrôle
interne : où on pose des questions tout en tenant compte de
certains aspects :
o Exhaustivité
o Réalité
o Divers
Puis on passe à la conclusion du guide d’évaluation :
- Les procédures en place sont-elles satisfaisantes ?
- Les procédures sont-elles correctement appliquées (test
de permanence) ?
- Le programme d’examen des comptes nécessite il une
modification ?
- Une mention a-t-elle été faite dans les rapports de
contrôle interne ?
- Quel est l’opinion de l’auditeur interne ? :
Est-il satisfait des procédures mises en place ?
Les procédures sont-elles bien appliquées ?
Section II: Audit fonction achats et comptes fournisseurs : Mission
Audit et bon de commande
La mission d’audit des bons de commande menée au sein de l’ONDA
passe par plusieurs étapes :
2.1 Préparation des documents : lors de cette phase les
auditeurs regroupent l’ensemble des données et des documents dont
ils auront besoin pour mener à bien leur mission. On prépare la liste
de l’échantillon qu’on va auditer (10% de l’ensemble des BC pour
cette mission) et on envoie la liste des bons de commande au
département concerné pour la préparer.
2.2 Examen des documents : lors de cette phase on vérifie
L’existence des différents documents et motifs. Plusieurs conditions
doivent être vérifiées et plusieurs étapes doivent être respectées
avant d’arriver à la phase de l’élaboration de bon de commande.
Première étape : expression du besoin : lors de cette phase on vérifie
le respect de la procédure qui revient à envoyer une DAP qui doit transiter
par le magasin pour vérifier la disponibilité des articles demandés puis à
lancer une demande d’achat qui doit être signée par la personne habilitée.
Deuxième étape lancement des consultations : lors de cette étape
on vérifie si le nombre minimum de fournisseurs à consulter (qui
est de trois) a été respecté aussi si la consultation comporte un
numéro d’ordre et si les différentes consultations sont faites
simultanément on vérifie aussi le délai de réception des offres de
prix des fournisseurs est il indiqué.
Troisième étape : évaluation des différentes propositions des
fournisseurs par une commission d’ouverture et de jugement qui
doit être composée par le responsable des achats et le
responsable du service demandeur, vérification des signature de
l’ensemble des membres de la commission, on vérifie aussi si les
offres de prix sont parvenues sous plis fermé et si le fournisseur
retenu est il effectivement le moins disant conforme.
Quatrième étape : le respect du seuil : lors de cette phase on
s’assure de la conformité du montant du bon de commande (celui
du bon de commande et celui proposé par le fournisseur), on
vérifie aussi si le bon de commande a été signé par la personne
habilitée qui est le directeur de l’aéroport.
Cinquième étape : vérification des paiements : lors de cette phase
on examine le paiement des factures si le montant payé
correspond à celui mentionné au début s’il s’agit du même bon de
commande, du même fournisseur, on note aussi la date du
réception celle de la livraison ainsi que celle du règlement de la
facture pour pouvoir par la suite calculer les écarts.
2.3 Détection des problèmes ou des anomalies : après que
l’étape de l’examen des documents soit achevée on regroupe l’ensemble
des constats fait pour chaque bon de commande et on note les
observations pour chaque phase.
2.4Comparaison avec le texte de base : après avoir regroupé
les différents constats et anomalies observés on les compare avec le
texte de base ce qui a été déjà dictée dans les procédures à respecter.
Rédaction des FRAP : La Feuille de Révélation et d’Analyse de
Problème (FRAP)
c’est le papier de travail synthétique par lequel on documente chaque
dysfonctionnement, conclut chaque phase du travail terrain et
communique avec l’audité concerné, L’ensemble des FRAP constitue le
corps du rapport final.. En vue de respecter le principe de la
standardisation, chaque FRAP reprend la structure suivante :
Problème
Causes
Conséquences
Faits, Constats
Recommandations
Degré d’urgence
Responsabilité
2.5 Envoie des anomalies observées au service
concerné.
2.6 Attente du feed-back : s’il ya des explications ou des
motifs à fournir pour mieux cerner les anomalies détectées.
2.7 Rédaction du rapport : rédaction du rapport finale de la
mission qui reprend toutes les anomalies et les tous les
dysfonctionnements détectés ainsi que les recommandations et
actions correctives à mener pour faire face aux dysfonctionnements
observés
L'audit interne est une activité de contrôle et de
conseil qui permet d'améliorer le fonctionnement et la
performance d'une organisation : activité stratégique,
l'audit interne est exercé à l'intérieur de l'organisation,
même si le recours à des prestataires extérieurs est parfois
nécessaire ; activité indépendante, l'audit interne est
rattaché à la Direction générale et a une relation forte avec
le comité d’audit.
Centré sur les enjeux majeurs de l'organisation,
ses missions "d'expression d'assurance" portent sur
l'évaluation de l'ensemble des processus, fonctions et
opérations de celle-ci et plus particulièrement sur les
processus de management des risques, de contrôle et de
gouvernement d'entreprise.
Son rôle de conseil auprès de la Direction
générale et des directions opérationnelles et fonctionnelles,
qui s'exerce dans le cadre de normes particulièrement
exigeantes, contribue grandement à créer de la valeur
ajoutée.
Table des matières :
Partie I : Généralités.................................................................................................................................7
Chapitre I : Présentation générale du secteur aérien au Maroc...........................................................8
Chapitre II : Présentation générale de l’Office National Des Aéroports.............................................10
Section I : L'historique de l’ONDA......................................................................................10
Section II : Le statut juridique de l’ONDA...........................................................................11
Section III : La mission et la stratégie de l’ONDA................................................................11
Section IV : Les enjeux et les défis de l’ONDA....................................................................13
Section V : Les différentes directions de l’ONDA................................................................13
Chapitre I : Le métier d’audit définitions typologies, objectifs et les normes internationales :..........15
Section I : définition...........................................................................................................15
Partie II Au Cœur de l’analyse:................................................................................................................15
Section II : Objectifs............................................................................................................16
Section III : Panorama sur la typologie d’Audit :.................................................................16
Section IV : Les normes de qualifications :.........................................................................18
Section V : Les normes de fonctionnement........................................................................19
Section VI : Audit interne VS Contrôle interne :.................................................................20
Chapitre II : La procédure de conduite d’une mission d’audit interne :..............................................21
Section I : Définition de la mission.....................................................................................21
Section II: La procédure de conduite d’une mission d’audit interne..................................24
Chapitre III : Le thème traité lors du stage : Une mission d’audit des bons de commande................36
Section I: Audit fonction achats et comptes fournisseurs..................................................36
Section II: Audit fonction achats et comptes fournisseurs : Mission Audit et bon de commande.......................................................................................................................38