rapport officiel des jeux olympiques d'été londres 2012 past games reports/summer/2012...de...

Annexe 1Grandes étapes

de la candidature

78The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited

Étapes clés de la candidature de Londres 2012 : 1997-2000

1997 1998 1999 2000

Janvier

Février Revue du processus de candidature et des dossiers soumis par les villes candidates pour les Jeux de 2004

Mars

Avril

MaiPremier synopsis du potentiel de Londres présenté à la BOA

JuinPremière réunion de la commission pour l'environnement des Jeux Olympiques de Londres

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre Rapport de la BOA au dCmS sur les problèmes de la tenue des Jeux à Londres


Key Milestones of the London 2012 Bid: 2001-2005

2001 2002 2003 2004 2005Janvier Le résultat du premier

sondage commandé par le gouvernement donne 82% de soutien à la candidature de Londres

– Lancement du site web de London 2012.

– Annonce des plans olympiques & paralympiques

– début de la campagne publicitaire

– dépôt au CIO de la réponse au questionnaire de ville requérante

Février Commande de l’analyse coûts/avantages (rapport ARuP) de l’organisation des Jeux Olympiques.

Leap day (début de la campagne ”Bondissez pour Londres”)

– Visite de la commission d’évaluation

– feu vert pour le Velopark– Signature du JVA

concernant le LOCOG

Mars – Première réunion du Groupe des Nations

– Signature du premier partenaire principal

discours du président du comité de candidature au forum de l’environnement

Avrilfeu vert pour le centre de hockey

Mai Première présentation officielle de la BOA au maire de Londres et à la GLA.

Le gouvernement s’engage à soutenir London 2012.

– Annonce de la ville candidate

– dévoilement de la deuxième version du logo

– Commentaires du CIO sur la phase du questionnaire de ville requérante

– Publication par le CIO des questions pour le dossier de candidature

– Lord Coe nommé président du comité de candidature

– Projet de loi olympique annoncé dans le discours de la Reine

– 40 jours, 40 artistes

JuinAnnonce de la nomination de Barbara Cassani à la présidence du comité de candidature

– Relais de la flamme olympique autour de Londres

– Confirmation du dome comme site olympique

Rapport de la commission d’évaluation du CIO

Juillet L’organisation des Jeux de 2012 est attibuée à Londres lors de l’élection de la ville hôte à Singapour Soumission du projet de loi olympique

AoûtBureaux de London 2012 pleinement opérationnelsConsortium EdAW désigné pour développer le plan directeur

Jeux Olympiques d’Athènes

Lancement de la loterie olympique1re réunion de coordination du CIO

Septembre– Jeux Paralympiques

d’Athènes – Signature du dernier

partenaire principal

OctobreLa BOA, le maire, la GLA et la LdA promettent publiquement leur soutien à la candidature de Londres

– Équipe de management pleinement opérationnelle

– Première réunion d’information du CIO

– Noms des juges du logo révélés

– Envoi du dossier de candidature à remplir

– dévoilement du drapeau de la candidature

– Permis d’aménager accordé pour le Parc olympique

Constitution officielle du LOCOG

Novembre 35 ONd appuient la candidature de Londres

dévoilement du logo et des sites olympiques favoris

– dossier de candidature remis au CIO

– diffusion des fims promotionnels

– Exposition de photos de la nouvelle génération d’athlètes

DécembreÉvènement ”10 Lords are Leaping” Journée London 2012

Annexe 2Administration

de la candidature


Administration de la candidatureL’annexe 2 décrit l’organisation du comité de candidature.Cette annexe est divisée en quatre sections :

Annexe 2.1 : Ressources humaines Annexe 2.2 : finance interne Annexe 2.3 : Commercial et juridique Annexe 2.4 : Support informatique

Annexe 2.1 : Ressources humaines2.1.1 Constitution du comité de candidature et recrutement initialÀ la création, l’équipe de direction du comité de candidature ne comprenait pas de directeur des ressources humaines ou de fonction formelle de ressources humaines. deux consultants participaient au recrutement, qui avaient initialement assisté Barbara Cassani, présidente du comité de candidature, à recruter son équipe d’administrateurs. Les consultants partagèrent ensuite un poste de ressources humaines.

Barbara Cassani fut élue présidente du comité de candidature en juin 2003 et commença à pourvoir certains des postes clés, le dépôt du questionnaire de ville requérante étant dû en janvier 2004.

un grand nombre de candidats furent recommandés par les parties prenantes (le dCmS, la LdA, la BOA) avant la création du comité, mais ces candidatures furent examinées de la même manière que les autres. Aussitôt London 2012 constituée, beaucoup de temps fut consacré à la procédure de recrutement.

une annonce pour chaque poste d’administrateur exécutif fut publiée dans le ”Sunday Times”, et l’ensemble du recrutement (à l’exception de celui du directeur général) fut effectué par London 2012, ce qui permit une économie conséquente de frais de recrutement.

2.1.2 Politique de recrutementune politique fut mise en place pour répondre à toutes les candidatures spontanées, en ligne avec l’approche de relations publiques de London 2012 et faite pour encourager le soutien à la candidature de Londres. L’introduction de réponses et communiqués standards sur le site web de London 2012 et les sites internet des partenaires permit de gérer efficacement le nombre de demandes.

une expérience des Jeux Olympiques n’était pas exigée. Cependant, certains membres de l’équipe de direction avaient une expérience dans le secteur du sport international, et des experts furent sélectionnés dans certains domaines techniques et spécialisés du processus de candidature.


La croissance du comité était organique dans la mesure où les employés et les consultants étaient recrutés en fonction de l’évolution des besoins de la société. Cependant, du personnel de qualité fut recruté, qui produisit un excellent dossier de candidature.

L’équipe du comité de candidature grossit jusqu’à atteindre environ 120 personnes – dont la moitié d’employés et l’autre moitié composée d’un mélange de personnel détaché et de consultants. L’effectif complet était nécessaire jusqu’au dépôt du dossier de candidature en novembre 2004 et la fin de la visite de la commission d’évaluation en février 2005. Le nombre d’employés pour chaque phase était approximativement le suivant :

– Lors de la soumission du questionnaire de ville requérante : 50-60 employés

– Lors de la soumission du dossier de ville candidate : 120 employés

– Lors de la visite de la commission d’évaluation du CIO : 120 employés

– Lors de l’élection de la ville hôte : 90 employés

– Pendant la période de transition : 67 employés (initialement 44 dans le plan de transition)

London 2012 souhaitait impliquer la communauté locale afin de soutenir l’activité de relations publiques de la candidature. dans ce but, des annonces pour des postes furent publiées dans la presse et les universités locales bien que cela ne suscita que peu de réponses.

2.1.3 Sélection de consultantsLorsque les services de consultants étaient nécessaires, les chefs de département engageaient les consultants requis. Le coût des consultants était comptabilisé sur le budget de chaque département. Le département juridique rédigea un formulaire de demande de contrat de consultant que le chef du département concerné devait signer puis retourner au département juridique qui donnait suite. Les formulaires de demande de contrat contenaient toutes les informations dont le département juridique avait besoin pour rédiger un contrat. Le formulaire d’achat du département concerné était nécessaire si le coût du cabinet de conseil était supérieur à 10 000 livres sterling. Si ce coût excédait 150 000 livres sterling, il fallait se conformer aux directives de l’uE sur les marchés, appelées aussi procédures JOuE (voir annexe 2.3).

2.1.4 fonction Ressources humainesLa mission initiale des deux consultants en relations humaines était le recrutement des dirigeants. Cette mission évolua ensuite en une fonction plus large de recrutement et de relations humaines, qui remplissait un certain nombre de tâches standards de relations humaines et offrait des conseils sur des questions concernant les personnes et les équipes. La fonction RH était assistée par les départements finance et juridique pour la paie et la rédaction des contrats.


Étant donnés le calendrier et les délais très courts, les opportunités de formation du personnel étaient rares. Les employés devaient donc posséder les compétences requises dès le départ et avoir l’esprit d’initiative. dans le département des finances, les employés avaient la possibilité d’exercer leur fonction tout en passant leurs diplômes comptables, afin de pouvoir remplir leur rôle fonctionnel.

2.1.5 Structure organisationnelleLa structure de l’organisation changea trois ou quatre fois pour refléter l’évolution de la nature du travail et les diverses phases du processus de candidature. L’emploi de consultants externes à plein temps ou à temps partiel apporta l’expertise technique nécessaire. Se reporter à l’Annexe 4 pour une description détaillée de la structure de l’équipe de candidature. La durée de vie du comité de candidature n’étant que de deux ans, le personnel devait faire preuve de flexibilité et accepter d’exercer des fonctions diverses.

2.1.6 Systèmes et politiques de RHLe fichier des employés était géré sur des systèmes configurés manuellement sur PC. un manuel des employés fut rédigé par les RH en collaboration avec l’équipe juridique.

2.1.7 Organisation de la transitionPeu après la constitution du comité de candidature, la présidente admit qu’il serait parfaitement compréhensible que les employés cherchent un autre emploi à l’extérieur avant la décision finale en juillet 2005. Elle décida qu’un plan de licenciement serait adopté pour permettre aux employés de travailler jusqu’à fin juillet 2005 sans avoir à se préoccuper de leur avenir pendant la phase finale de la candidature.

La politique de licenciement fut conçue de manière à pouvoir s’appliquer aux employés licenciés soit suite à l’échec de la candidature, soit parce que leurs services n’étaient plus requis dans l’équipe qui transfèrerait le travail du comité de candidature au COJO.

Afin de garantir le caractère non imposable des indemnités de licenciement, il fallut obtenir une décision de l’administration fiscale britannique (Inland Revenue). L’administration fiscale confirma que les indemnités de licenciement seraient considérées comme un paiement forfaitaire à titre gracieux et que les règlements effectués dans le cadre de cette politique seraient non imposables.

La législation du travail exigeait un processus de consultation complet avant la nomination des membres de l’équipe de transition. Tous les employés restaient dans leurs fonctions jusqu’à fin juillet 2005 et pouvaient soit solder leurs congés soit se les faire payer. Ensuite, tout employé qui ne faisait pas partie de l’équipe de transition recevait une indemnité de licenciement équivalente à un mois de salaire. Cela donnait au personnel le temps et les moyens de chercher un autre emploi après le vote, sachant qu’il devait consacrer tout son temps et son énergie à son travail au dernier stade de la campagne pour la candidature. Les contrats des intervenants extérieurs se terminaient comme prévu et les personnes détachées retournaient travailler chez leur employeur.


dans le scénario d’échec de la candidature, 14 employés auraient été requis pour la liquidation du comité de candidature. dans le scénario de réussite, il fut évalué que 44 personnes seraient nécessaires pendant la période de transition. En réalité, ce nombre finit par atteindre 67.

ANNEXE 2.2 Finance interne2.2.1 ObjectifsL’objectif principal de l’équipe des finances était de mettre en place un système de gestion financière performant qui permette de surveiller et contrôler les coûts et revenus, et fournisse des informations financières adéquates à l’équipe de direction du comité de candidature et aux principales parties prenantes. Il était aussi admis que la candidature était un projet d’une durée définie (contrairement à une entreprise) devant faire preuve de flexibilité mais aussi d’une grande rigueur afin d’éviter un dépassement des coûts. Notre objectif principal était de financer autant d’activités de campagne que notre budget nous le permettait. Le rôle de l’équipe des finances était de procurer au reste du comité de candidature le soutien qui lui permettait de se concentrer sur la réussite de la candidature, tout en respectant son budget. Les politiques et procédures comptables du comité furent développées dans cette optique.

2.2.2 Parties prenantes et autres parties clésLes parties prenantes clés du comité de candidature étaient :

– La Greater London Authority (GLA)

– Le ministère de la Culture, des médias et des sports (dCmS)

– L’Association Olympique Britannique (BOA)

Autres groupes clés :

– L’Association Paralympique Britannique (BPA)

– Le Comité International Olympique (CIO)

– L’Agence pour le développement de Londres (LdA)

– Le grand public

2.2.3 financement et revenusLe comité bénéficiait de trois catégories principales de financement : la plus grosse part était les subventions, ensuite venait le parrainage, puis les dons.

Subventions : les subventions provenaient à part égale du dCmS et de la GLA. deux accords principaux régissent ces subventions, l’accord avec les parties prenantes et l’accord de financement. L’accord de financement concernait exclusivement l’apport et l’utilisation de la subvention, les informations à fournir aux parties prenantes et la répartition entre la subvention de base et les provisions. Les deux accords furent négociés en juillet 2003 ; ils définissaient clairement le niveau d’information et d’implication des parties prenantes. Le comité s’engageait à fournir aux parties prenantes des comptes de gestion mensuels, des tableaux de flux de trésorerie trimestriels (utilisation de la subvention) et des budgets actualisés.


Parrainage : la deuxième grande catégorie de revenus provenait des partenaires/sponsors. Ces revenus prenaient soit une forme financière soit une forme en nature. Les biens et services fournis par les sponsors étaient évalués à leur valeur de marché, c’est à dire l’équivalent monétaire des biens et services sur le marché. Il fut décidé que seuls les biens et services en nature allégeant le budget seraient pris en compte dans le budget du comité. Étaient considérés comme des biens et services en nature allégeant le budget, ceux qui étaient indispensables à la candidature, et pour lesquels London 2012 aurait dû dépenser une somme équivalente si aucun bien ou service en nature n’avait été proposé.

Dons : la dernière grande catégorie de revenus était les dons ; London 2012 reçut notamment en don un million de livres sterling de Royal mail (la Poste britannique) et l’usage d’espaces de bureau dans la tour du 1 Canada Square à Canary Wharf.

Intérêts bancaires : les subventions étant versées par tranches, il fut possible d’optimiser les revenus des intérêts bancaires.

2.2.4 Budgets et flux de trésoreriedans le cadre de l’accord de financement, nous étions tenus de fournir un budget intérimaire du comité. Il fut élaboré et accepté en juillet/août 2003. un deuxième (et dernier) budget fut effectué en octobre 2003. Le comité de candidature se livra à deux autres exercices budgétaires majeurs pendant les deux ans, dont le premier eut lieu en mars 2004.

Le premier des deux budgets incluait la TVA dans les coûts car l’administration fiscale n’avait pas accordé à la société le droit de récupérer la TVA. Après diverses négociations, ce droit nous fut accordé. Ceci était essentiel à la capacité de dépense du comité de candidature car la TVA représentait une part significative du budget. Si London 2012 n’avait pas remporté l’élection, nous aurions dû traiter la TVA comme un coût.

Le dernier exercice budgétaire majeur fut entrepris en octobre 2004. Chaque budget prenait en compte toutes les variables connues à la date de son élaboration. Ainsi, après nous être assurés nos ressources de parrainage et avoir obtenu la possibilité de récupérer la TVA, nous pouvions corriger nos plans de dépenses en conséquence.

Initialement, nous devions tenir compte dans le budget de l’incertitude qui entourait le montant des revenus que nous pourrions lever ; dans l’éventualité d’un montant de parrainage inférieur à la cible, ou au contraire supérieur, l’équipe de gestion élabora plusieurs plans de secours qui furent incorporés au budget. La principale difficulté du processus budgétaire fut l’incertitude qui entourait le niveau de revenus que nous serions capables de récolter.


2.2.5 Systèmes comptablesLes systèmes comptables utilisés pour le comité de candidature étaient simples et adaptés à la taille et au type de la société. Le cabinet de conseil KPmG, nos auditeurs, fut consulté pour la sélection du logiciel de comptabilité. Les systèmes utilisés sont listés ci-dessous :

– Logiciel de comptabilité – un système standard fut utilisé

– Excel fut utilisé pour le budget et le reporting

– La paie fut sous-traitée

– Les commandes fonctionnaient selon un système manuel

2.2.6 Résumé des opérationsun résumé des fonctions du département des finances est donné ci-dessous. Étant donnée la nature du travail, ces activités ont été relativement peu affectées par les divers stades du processus de candidature :

Comptabilité : l’enregistrement, le traitement des documents financiers (factures, formulaires de bons de commande, etc.) et le règlement des fournisseurs constituaient la majeure partie des opérations au jour le jour. Les contrôles et procédures que cela impliquait seraient considérés comme standards par toute entreprise commerciale.

Reporting : cela impliquait la production de comptes de gestion à l’intention des groupes de parties prenantes ; des analyses financières détaillées conformes aux exigences du CIO en matière de reporting des villes candidates, et la préparation d’états financiers conformes à la législation.

Suivi du budget de la candidature : les niveaux réels de revenus et de dépenses furent périodiquement revus, analysés et comparés au budget. des dossiers de budget par département furent également fournis à tous les responsables de budget internes.

Résolution des problèmes fiscaux : de longues négociations eurent lieu avec l’administration fiscale britannique (HmRC) pour obtenir l’autorisation de récupérer la TVA.

Paie : le traitement de la paie était sous-traité. Cependant, le département des finances était responsable de la préparation des états mensuels de paie et de la réconciliation des états externes avec les données internes.

Trésorerie : un solde bancaire constamment créditeur exigeait une gestion de fonds de roulement qui optimise les intérêts à recevoir pour bénéficier de cette source de revenu supplémentaire. des prévisions constantes de besoin de trésorerie étaient également effectuées, ainsi que des demandes formelles d’utilisation des subventions.

Comptes à recevoir : les frais des entreprises partenaires et certains coûts étaient facturés, et les comptes des débiteurs surveillés et gérés.


Autres : parmi les autres fonctions importantes du département on trouvait la comptabilisation des biens et service en nature, la tenue du compte des immobilisations et la surveillance de la politique d’achat.

2.2.7 PersonnelLe département comprenait quatre postes permanents avec les rôles et responsabilités suivants :

Directeur financier : responsable en dernier ressort des opérations financières du comité de candidature et de son orientation stratégique en tant que membre du comité de gestion exécutif.

Contrôleur de gestion : responsable de la gestion au jour le jour du département, y compris la supervision des activités du comptable et de l’aide comptable.

Comptable : responsable de la production des états financiers requis, dont les comptes de gestion annuels, et la révision des contrôles et procédures comptables.

Aide comptable : Responsable du traitement des documents financiers, du paiement des fournisseurs et du personnel.

du personnel temporaire fut embauché à différents stades du processus de candidature pour assister l’aide comptable.

2.2.8 RésuméLa société adapta ses systèmes comptables et ses politiques à la nature du comité de candidature pour assurer leur flexibilité. L’équipe des finances se considérait comme ayant un rôle de soutien. La flexibilité était la clé du bon fonctionnement des systèmes comptables. Le maintien d’un équilibre entre contrôle et flexibilité fut un problème pour l’équipe. divers plans de secours furent conçus pour couvrir toutes les éventualités de niveau de revenus (par exemple, si London 2012 ne parvenait pas à générer le montant de revenus prévu).

Annexe 2.3 : Commercial et juridique2.3.1 Accord des parties prenantesCe document créait London 2012 Ltd, une entreprise commune dont les membres étaient le ministère de la Culture, des médias et des Sports (dCmS), la BOA et la Greater London Authority. Le problème clé était de garantir que, dans les limites définies par l’accord, London 2012 pourrait garder une certaine indépendance vis-à-vis des parties prenantes. Cet objectif fut atteint en réduisant au minimum raisonnable le nombre de sujets nécessitant l’accord des parties prenantes : budget annuel et business plan, écarts matériels y afférant, etc. fait important également, les ” représentants ” des parties prenantes n’étaient pas majoritaires au conseil. Il était essentiel que les obligations d’information et de reporting envers les parties prenantes soient cohérentes avec celles de l’accord de financement.


2.3.2 Accord de financement de London 2012Cet accord entre London 2012 Ltd, le dCmS et la LdA prévoyait un financement à hauteur de 10 millions de livres du dCmS et de 10 millions de livres de la LdA. Le problème clé fut d’assurer que London 2012 reçoive un financement régulier de manière à pouvoir planifier son activité en toute confiance. Ceci était vital si la direction du comité de candidature voulait garder une certaine indépendance vis à vis de ces parties prenantes.

durant la période intérimaire entre le 18 juin et le 19 août, la LdA accepta de supporter les dépenses acceptées du comité de candidature. Cela permettait à ce dernier d’être opérationnel avant la signature des documents légaux.

2.3.3 Gouvernance d’entrepriseChaque administrateur dut signer et renvoyer sa lettre de nomination, et ce faisant, acceptait les termes de la lettre.

Outre la lettre de nomination, chaque administrateur reçut un exemplaire du code de conduite des administrateurs de la société. Ce code de conduite incluait un certain nombre de politiques dont celle sur les dépenses, celle sur l’éthique et les conflits d’intérêts, et celle sur la communication. L’objectif de ce code était d’assurer des normes rigoureuses de comportement éthique conformes à la Charte olympique, au Code d’éthique du CIO, à d’autres règles du CIO et à l’ensemble de la législation britannique sur les sociétés relative aux obligations de compétence et de diligence, et obligations fiduciaires de bonne foi et d’intégrité des administrateurs.

une synthèse d’informations de quatre pages accompagnait le code de conduite des administrateurs. La synthèse contenait des informations sur les obligations fiduciaires des administrateurs, l’obligation de compétence et diligence, et leurs obligations légales. Il était conseillé aux administrateurs de contacter le secrétaire général de la société ou le commissaire à l’éthique si ils avaient des questions concernant les obligations des administrateurs.

Le code de conduite créait un groupe consultatif d’éthique, organe indépendant présidé par un commissaire à l’éthique. Le groupe consultatif d’éthique conseillait la société sur la manière de remplir correctement ses obligations prévues dans la Charte olympique, le Code d’éthique du CIO et autres règles du CIO, et de se conformer à l’ensemble de la législation britannique sur les sociétés et au code de conduite des administrateurs.

Chaque administrateur et dirigeant de la société reçut un questionnaire des administrateurs et des dirigeants portant sur leurs intérêts dans d’autres sociétés et leur casier judiciaire. Ces informations étaient requises pour remplir le formulaire 288A des administrateurs et pour une demande d’assurance des dirigeants et administrateurs. Outre le questionnaire, une feuille de demande de renseignements fut envoyée à chaque administrateur pour la collecte d’informations personnelle. Ces informations étaient requises pour le formulaire 288A et pour la société en cas de besoin de contacter d’urgence l’administrateur ou sa famille.


Le conseil d’administration devait se réunir quatre fois par année calendaire (plus fréquemment si nécessaire). Les réunions du conseil d’administration étaient présidées par le président assisté de trois vice-présidents. La structure du conseil d’administration était prévue à la section f de l’accord des parties prenantes, et les procédures du conseil étaient énoncées dans les statuts de la société.

Les statuts prévoyaient que les administrateurs devaient être avisés d’une réunion du conseil au moins cinq jours ouvrés avant sa date. L’avis de réunion officiel et tous les documents du conseil d’administration (projet de procès verbal de la réunion précédente), étaient en général envoyés aux administrateurs 14 jours au moins avant les réunions du conseil d’administration. Les documents du conseil d’administration comprenaient un rapport écrit de chaque chef de département résumant les activités de son département.

2.3.4 fournisseurs tiers de biens et servicesune procédure d’appel d’offre était suivie pour les fonctions externalisées.Les principaux fournisseurs tiers concernaient les domaines suivants :

– Support informatique

– Société de production pour le dossier de candidature

– Relations publiques

– Évènements et conférences

2.3.5 AchatsL’accord de financement spécifiait qu’un processus d’appel d’offre concurrentiel devait être suivi pour tous les marchés supérieurs ou égaux à 10 000 livres sterling, à moins qu’il existe des motifs légitimes et impérieuxde ne pas le faire. La procédure interdisait la division d’un marché en plusieurs marchés dans le but de ramener le montant de chaque marché en dessous de 10 000 livres sterling.

Pour assurer la conformité avec l’accord de financement, une politique sur les achats fut rédigée et adoptée. Cette politique sur les achats donnait des directives que le personnel devait suivre lorsqu’il entrait en contact avec un tiers pour l’achat de biens ou de services.

La politique sur les achats comprenait en annexe un formulaire d’achat que le chef du département devait remplir et signer pour tout achat supérieur à 10 000 livres sterling. Ce formulaire contenait des informations sur le parties au contrat, la date d’achat, le détail des biens ou services, le détail du processus d’appel d’offre suivi, et une explication si le marché n’avait pas été accordé à l’offre la moins chère.

Pour les marchés d’une valeur supérieure à 150 000 livres sterling, il était nécessaire de respecter les directives sur les marchés publics de l’uE qui visent à assurer une concurrence totale, juste et transparente au sein de l’uE. Pour les marchés supérieurs à 150 000 livres sterling, il était obligatoire de suivre la procédure du Journal officiel (JO).


Selon cette procédure, l’organe adjudicateur doit publier le marché au Journal officiel de l’union européenne (JOuE). Cette publication n’était pas nécessaire si les services ou fournitures étaient offerts gratuitement.

La procédure JOuE pouvant prendre du temps, l’utilisation d’un organe adjudicateur central est recommandée car cela permet de l’accélérer. Le Central Office of Information (COI) et le Office of Government Agency (OGC) sont tous deux des organes adjudicateurs centraux. Si un adjudicateur (London 2012) achetait par l’intermédiaire d’un adjudicateur central, les directives sur les achats étaient considérées comme respectées.

Le COI fut utilisé pour les achats supérieurs à 150 000 livres, ceci permettant d’attribuer des marchés très rapidement. Le suivi de la procédure JOuE sans l’utilisation d’un adjudicateur central pouvait prendre jusqu’à trois mois et beaucoup d’heures de travail.

2.3.6 AssurancesLes besoins en assurances furent immédiats : assurance des administrateurs et dirigeants, assurance mobilière des bureaux, assurance responsabilité civile, assurance responsabilité de l’employeur et assurances voyages pour les voyages d’affaires. Il fut demandé à un certain nombre de courtiers d’assurance de fournir des devis. Il fallut constamment augmenter les plafonds de couverture pour les adapter à la croissance de la société.

2.3.7 Contrats de travail et manuel de l’employédes contrats de travail standards nous furent fournis. Plus précisément, trois types de contrat de travail furent adoptés :

– Le contrat de base sous la forme d’une lettre que le nouvel employé devait signer.

– un contrat pour les dirigeants sous la forme d’un acte.

– un contrat pour les administrateurs dirigeants, à savoir les dirigeants salariés qui occupaient également les fonctions d’administrateur.

Ces contrats (ou leurs variantes) étaient utilisés par l’équipe juridique pour chaque employé de London 2012.

un manuel de l’employé fut rédigé, dont la version initiale fut largement modifiée pour l’adapter aux besoins de l’organisation. Ce manuel de l’employé comprenait les politiques de la société dont la politique sur l’égalité des chances, la politique sur les dépenses, la politique sur la communication, la politique sur l’intimidation et le harcèlement et la politique sur la santé et la sécurité.

Certains employés avaient besoin d’un permis de travail pour être autorisés à travailler au Royaume-uni. Les demandes pour les employés non issus de la CE furent soumises par un cabinet d’avocats au nom de London 2012.


2.3.8 Accords de confidentialitédes formulaires d’accord de confidentialité standards furent fournis par un cabinet d’avocats, qui furent ensuite adaptés. Chaque consultant et employé de la société avait dans son contrat une clause de confidentialité. Les accords de confidentialité furent essentiellement utilisés pour les volontaires ou lors de discussions sur les achats de biens et services. dans les cas oùdes informations particulièrement sensibles étaient partagées, les individus concernés devaient signer un accord de confidentialité en leur nom propre.

2.3.9 Enregistrement de la marqueLe logo de London 2012 fut enregistré en tant que marque et aucun tiers n’avait formé d’opposition pendant le délai d’opposition.

Le CIO demanda à toutes les villes candidates à un stade précoce du processus (août 2003) de déposer comme une marque la désignation de leur ville plus l’année : ” London 2012 ”. Le CIO avait expliqué clairement qu’il s’agissait d’une part essentielle de la candidature. Le Greffe des dépôts de marque s’était opposé précédemment à l’enregistrement de telles désignations (la demande de Sydney 2000 avait été rejetée), celles-ci ne possédant pas le caractère distinctif d’une marque. Cette approche n’a pas été adoptée dans d’autres domaines. Cependant, London 2012 parvint à persuader le Greffe de la possibilité d’enregistrer la marque au motif de sa claire association avec l’évènement en 2012 à Londres.

2.3.10 Enregistrement des noms de domainedemys (société qui fournit des noms de domaine) fut contacté pour l’enregistrement de divers noms de domaine ” London 2012 ”. Il apparut que le nom de domaine ” London 2012 ” n’était pas disponible, ayant déjà été déposé par un utilisateur légitime. des mesures furent prises immédiatement (avec l’aide de demys) pour se faire céder le nom de domaine par cet utilisateur. Tous les autres noms de domaine (y compris les noms de domaine bloqués) furent enregistrés pour garantir la protection de la marque en ligne.

2.3.11 Protection des donnéesLa loi sur la protection des données de 1998 (data Protection Act) établit les principes selon lesquels les données personnelles doivent être utilisées et stockées. London 2012 fut informé qu’il entrait dans la définition d’un ” utilisateur de données ” en vertu de cette loi et qu’une demande à l’organisme de protection des données (data Protection Registrar) devait être faite. L’enregistrement fut relativement simple et consista à fournir des détails complets sur l’utilisateur de données, à savoir London 2012.

Les éléments communiqués devaient être mis à jour et ne devaient pas être délibérément erronés ou trompeurs par négligence. Le stockage et l’utilisation des données personnelles étaient alors autorisées dans les limites des termes de l’enregistrement. Selon les termes de l’enregistrement, les actions suivantes constituaient des délits : utilisation et stockage de données non décrites dans le registre, délibérément ou par négligence ; utilisation de données personnelles dans un but non inscrit sur le registre ; obtention d’informations de sources non inscrites sur le registre ; transfert de données personnelles dans des pays ou des territoires autres que ceux mentionnés sur le registre pour le transfert de telles données.


2.3.12 Accords avec les entreprises partenairesun accord standard d’entreprise partenaire fut rédigé avec l’aide d’un cabinet d’avocats. Il fut ensuite modifié pour créer un accord standard pour quatre des cinq catégories d’entreprises partenaires : principal, major, champion et supporter. une simple lettre fut utilisée pour la catégorie la plus basse, celle des ” contributors ”.

Les accords d’entreprise partenaire accordaient à chaque entreprise le droit d’utiliser le logo applicable à leur catégorie en Grande-Bretagne et en Irlande du Nord, et donnaient accès à d’autres avantages (voir section 7 pour plus de détails) en contrepartie de leur soutien. Ce soutien pouvait prendre la forme d’un financement monétaire ou de biens et services en nature. Il est important de noter que conformément aux règles du CIO, la ville candidate a l’interdiction de commercialiser le symbole olympique sous toutes ses formes, en conséquence de quoi les logos des entreprises partenaires ne peuvent comprendre les anneaux olympiques. Les accords d’entreprise partenaire comprenaient également une clause interdisant aux partenaires d’utiliser toute représentation du symbole olympique, la devise olympique (”Citius, altius, fortius”) ou toute traduction de la devise olympique ou aucun des mots ” Olympiade(s) ”, ” olympien(s) ” et ” olympique(s) ”. Le doit d’utiliser le logo cessait à la date de l’annonce de la ville hôte pour 2012, et la ville candidate ne pouvait accorder aux partenaires aucun droit automatique ou résiduel après cette date.

2.3.13 Licence d’utilisation de la marqueun accord existait entre la BOA et London 2012 conférant à London 2012 le droit d’utiliser la marque et d’en autoriser l’utilisation aux entreprises partenaires, dans le respect des règles du CIO pour les villes candidates (interdiction aux partenaires d’utiliser la terminologie et les marques olympiques, droits éteints à la date de l’élection de la ville candidate et utilisation limitée au territoire).

2.3.14 Gouvernance d’entrepriseÀ sa création, London 2012 possédait un sous comité d’audit et financier, qui, après plusieurs mois, devint le comité de surveillance du conseil d’administration. Ces comités se réunissaient chaque mois entre les réunions du conseil d’administration.

Le comité d’audit était présidé par mary Reilly (présidente de la GLA et associée chez deloitte). La mission de ce comité était de superviser les finances de la société et de garantir la mise en place de procédures de contrôle financier adéquates. Ce comité était également responsable du contrôle des pratiques d’achat de la société. À cette fin, le comité initia la rédaction d’une politique officielle sur les achats.

Le comité de surveillance du conseil était présidé par Sir Howard Bernstein (président du conseil municipal de manchester) et se réunissait tous les mois. Sa mission était énoncée dans le mandat du comité selon lequel son rôle était, en autres, de superviser les dirigeants de la société et de leur fournir des directives sur les quatre grands projets restants, à savoir : la visite de la


commission d’évaluation, le soutien du public britannique, la présentation à Singapour et les relations internationales. Le comité de surveillance du conseil était chargé de superviser la gestion générale de la candidature y compris les comptes de gestion et les budgets, et à ces fins remplaça le comité d’audit.

2.3.15 Garanties – approche généraleLe CIO exige que les villes candidates fournissent de nombreuses garanties (dans le cas de London 2012, environ 400 de plus de 200 organisations différentes). Cela représentait une tâche énorme et constitua la plus grosse partie du travail du département.

Ce processus était plus détaillé que précédemment car le CIO a essayé de transférer de nombreux détails techniques du stade du COJO au stade de la candidature. Son expérience est que les villes candidates ont plus de levier avec les tiers que les COJO, les tiers étant plus enclins à aider une ville candidate qu’un COJO. Il peut cependant être plus difficile d’obtenir des promesses ou des engagements légalement contraignants si longtemps à l’avance.

Connaissant le problème du levier, nous avons essayé de nous assurer autant d’accords légalement contraignants que possible. Vancouver 2010 avait adopté la même approche, ce qui avait impressionné le CIO et mis Vancouver en position de force une fois les Jeux acquis lors de leur candidature pour l’organisation des Jeux d’hiver de 2010.

Certaines garanties étaient sous une forme prescrite par le CIO (par exemple, celle relative à la propreté des sites mis à disposition, etc.). d’autres (la majorité) étaient de simples demandes de garanties, charge la ville candidate de les interpréter. Il fut conseillé à London 2012 de s’assurer que toutes les garanties étaient sous la forme prescrite par le CIO.

Concernant les sites du Parc olympique, qui n’existaient pas encore, London 2012 admit que les parties prenantes (la BOA, le dCmS et la GLA) donneraient leurs garanties en tant qu’organes de contrôle des organisations qui livreraient les sites. Cela semblait acceptable au CIO.

Veuillez vous référer à l’Annexe 3 pour les différents types de garanties de chaque thème.

2.3.16 Contrat ville hôteLe contrat couvre tous les aspects de l’organisation des Jeux. Il n’est pas négociable à l’exception des dispositions fiscales pour lesquelles le CIO accepte des changements afin de permettre de les utiliser à l’avantage du CIO et du COJO dans le cadre de la législation de la ville hôte. un projet 2012 du contrat fut émis le 18 juin 2004 – jour de l’annonce de la ville candidate.


2.3.17 Protection de la marqueune lettre standard fut envoyée aux tiers qui portaient atteinte aux droits de propriété intellectuelle de London 2012. La BOA avait une politique de protection de marque très rigoureuse, dont elle donna l’exemple à suivre à London 2012. Selon la gravité de l’atteinte aux droits de la propriété intellectuelle, une lettre formelle ou informelle était envoyée par le département juridique.

La lettre formelle était utilisée lorsqu’un tiers était soupçonné d’avoir enfreint délibérément et gravement les droits de la propriété intellectuelle de London 2012. La lettre demandait un retrait immédiat des éléments en cause et soulignait que la partie fautive avait enfreint la réglementation et la législation sur les marques. La lettre mentionnait également que si les éléments incriminés n’étaient pas retirés immédiatement, des dommages et intérêts seraient réclamés au tiers fautif.

La lettre informelle était utilisée lorsqu’un tiers était soupçonné d’avoir utilisé par erreur la propriété intellectuelle de London 2012. Cela arrivait régulièrement car beaucoup de tiers ne comprenaient pas la différence entre soutenir la candidature et violer la propriété intellectuelle de London 2012. Il s’agissait bien souvent de petites entreprises qui ignoraient qu’elles avaient besoin d’une licence pour utiliser la propriété intellectuelle.

L’un des problèmes de protection de la marque les plus courants rencontrés par London 2012, provenait des sociétés de promotion immobilière qui utilisaient la marque London 2012 dans leurs publicités dans les journaux.

Les sociétés de promotion immobilière étaient en général basées dans l’Est de Londres et l’on présuma qu’elles utilisaient la propriété intellectuelle de London 2012 pour démontrer que le développement de l’Est de Londres allait être un succès.

Le programme des entreprises partenaires impliquait qu’il fallait être extrêmement vigilant sur le sujet de la protection de la marque. Les partenaires principaux payaient chacun un million de livres ou équivalent en biens et services en nature en contrepartie du droit d’utiliser les marques de London 2012. Pour utiliser la propriété intellectuelle de London 2012, il était nécessaire de signer un contrat de licence avec London 2012. Ceci était obligatoire en vertu des termes de la licence entre la BOA et London 2012.

2.3.18 Protocoles d’accordPlusieurs protocoles d’accord furent signés avec des groupes de protection de l’environnement et de consommateurs. Ils n’étaient pas juridiquement contraignants mais constituaient une déclaration d’intention au moment de leur signature.


2.3.19 Contrat d’entreprise commune (JVA)Le JVA fut signé le 18 février 2005 pendant la visite de la commission d’évaluation. Le JVA fut signé entre London 2012 et les parties prenantes (le dCmS, la BOA, la GLA), ce qui laissait au LOCOG une liberté commerciale et lui permettait de fonctionner comme une organisation privée et autonome. Le JVA prévoyait essentiellement que les parties prenantes devraient approuver le budget annuel et s’assurer de sa cohérence avec le plan à sept ans. Si les dépenses budgétaires étaient conformes au budget annuel et cohérentes avec le plan à 7 ans, les parties prenantes acceptaient de ne pas intervenir. Le JVA prit effet à la date du premier conseil d’administration du LOCOG, le 3 octobre 2005.

2.3.20 Liberté d’informationLa loi sur la liberté d’information de 2000 (freedom of Information Act 2000 : the ”Act”) entrée en application le 1er janvier 2005 instaurait le droit de tout citoyen d’accéder aux informations détenues par les autorités publiques du Royaume-uni. Bien que cette loi touche principalement les autorités publiques (dont London 2012 ne fasait pas partie), elle avait de nombreuses implications pour London 2012 parce qu’il serait beaucoup plus facile à toute personne ou entreprise d’accéder à des informations détenues par les autorités publiques telles que les départements ministériels, la GLA et la LdA, fournies par London 2012 ou concernant London 2012.

Selon cette loi, le droit d’accès permet à quiconque faisant une demande écrite d’information auprès d’une autorité publique, de recevoir cette information. Ce droit concerne toute information détenue par une autorité publique au moment de la demande et est rétroactif – il s’applique à toutes les informations fournies aux autorités publiques avant la mise en application de la loi et pas seulement à celles fournies après le 1er janvier 2005.

La loi prévoit une liste d’exceptions concernant des informations qui seraient autrement disponibles conformément au droit d’accès général. L’exception pour informations obtenues à titre confidentiel (section 41) est celle qui concerne le plus London 2012.

London 2012 réfléchit à la manière de se protéger contre la divulgation par les autorités publiques d’informations qu’il considérait comme confidentielles. – par exemple des informations techniques confidentielles relatives à la candidature ou des informations concernant la visite de la commission d’évaluation qui auraient pu se révéler utiles à d’autres villes candidates.

– Audit d’information : déterminer quelles informations avaient déjà été fournies et étaient détenues par les autorités publiques. quelles étaient les conséquences de la divulgation de telles informations ? Si London 2012 avait connaissance d’informations spécifiques que les autorités publiques devraient garder ” confidentielles ”, London 2012 leur demanderait un accord écrit de non divulgation de ces informations.

– Procédures internes : London 2012 prit des mesures pour prévenir la communication inutile d’informations aux autorités publiques et détermina quelles informations seraient considérées comme sensibles ou confidentielles.


2.3.21 Planification de la transitionLe JVA était une part essentielle des plans généraux concernant la transition de London 2012 et préservait le statut du LOCOG et son indépendance.

Le projet de loi prévoyait la responsabilité juridique des organismes publics chargés de l’organisation des Jeux. Il prévoyait notamment la création de la Olympic delivery Authority, chargée de remplir les obligations du secteur public, principalement la livraison des sites et infrastructures nécessaires pour les Jeux :

– Création de la Olympic delivery Authority, ses pouvoirs, ses obligations, ses fonctions et sa coordination.

– Organisation des services de transport adaptés aux besoins des Jeux, y compris pour les préparatifs pendant la période précédant les Jeux.

– Contrôle du marketing relatif aux Jeux Olympiques, notamment protection de la propriété intellectuelle olympique, restrictions sur les associations commerciales avec les Jeux, interdiction de vente ambulante et depublicité extérieure à proximité des sites olympiques, et de la vente au marché noir de billets liés aux évènements olympiques.

– Pouvoirs du maire de Londres pour la préparation et le déroulement des Jeux Olympiques.

Annexe 2.4 Support informatique2.4.1 mise en placeLe support technologique fut sous-traité à une société à qui fut confié la gestion des services informatiques y compris la mise en place et les services de contrôle à distance. La société vendant également du matériel, elle constituait une solution à guichet unique pour notre société en création. Le personnel informatique qui travaillait sur place fut fourni et recruté par le sous traitant. Tous les services informatiques du siège étant sous traités, le coût de cette fonction augmenta avec la croissance de la société.

London 2012 avait initialement une structure de sécurité simple, avec un système d’email, un serveur d’impression, un serveur de fichiers et un système de fichiers de données de la société et de données personnelles, une solution de sauvegarde sur bande, l’ensemble stocké dans une salle climatisée verrouillable.

Au départ, 10 lignes fixes étaient utilisées pour toutes les télécommunications de la société. un autocommutateur privé PBx fut utilisé ensuite.

Les licences des systèmes d’exploitation Windows étaient incluses dans le prix des ordinateurs neufs (PC et portables). Les autres licences achetées concernaient essentiellement la publication assistée par ordinateur et les emails. Toutes les licences furent achetées au sous-traitant informatique dans le cadre d’un contrat d’achat en volume.


dès le démarrage il y eut un besoin de téléphonie mobile à petite échelle, qui fut satisfait par l’achat de 10 téléphones à un tarif client standard. Après quelques mois, les téléphones furent transférés sur un tarif entreprise qui offrait des prix beaucoup plus intéressants. Lorsque Brtish Telecom (BT) devint partenaire principal de London 2012 pour les télécommunications, le compte fut transféré chez eux.

2.4.2 Phase du questionnaire de ville requéranteLa phase du questionnaire de ville requérante se traduisit par une période de forte croissance. La conception initiale des bureaux était adaptée et les ressources sur place géraient le fonctionnement au jour le jour et la croissance de la société. Les besoins informatiques restèrent simples et aucun logiciel spécialisé ne fut requis.

2.4.3 Phase du dossier de candidatureune équipe d’architectes travailla en interne pour aider à l’élaboration du dossier de candidature. Cela modifia radicalement les besoins en termes d’équipement informatique des bureaux. Le stockage et les sauvegardes commencèrent à poser problème, mais malgré une utilisation maximum des ressources, leur gestion rigoureuse permit au bureau de fonctionner efficacement. Il aurait été utile de prévoir ce besoin de ressources supplémentaires pendant la phase de construction des systèmes.

Les membres de l’équipe de la candidature se rendirent aux Jeux d’Athènes en 2004 et un soutien technologique fut nécessaire pendant la durée de leur séjour. Les ordinateurs portables avaient accès au réseau de London 2012 et le personnel pouvait de ce fait accéder aux emails et à l’Internet.

2.4.4 Visite de la commission d’évaluation du CIOLa visite de la commission d’évaluation impliquait la collaboration de sponsors pour fournir un environnement de travail à distance pour plus de 50 % du personnel du comité de candidature. BT, partenaire de London 2012 dans le domaine des télécommunications, prolongea un service LAN jusqu’à l’hôtel où se trouvait le quartier général de la visite, et un réseau complet sécurisé fut installé par des consultants du sous traitant. des équipements supplémentaires furent loués lorsque cela était nécessaire.

2.4.5 Élection de la ville hôte à SingapourToujours en collaboration avec des entreprises sponsors, le personnel put accéder au réseau de London 2012 à distance à l’aide de la passerelle Citrix et d’un serveur de terminal. Toutes les communications entre Singapour et Londres étaient cryptées grâce à un tunnel VPN pour assurer un maximum de sécurité. Il en résulta un système beaucoup plus facile à utiliser et flexible que cela n’avait été le cas à Athènes. L’ensemble du personnel fut équipé de nouveaux téléphones avec des nouveaux numéros.

un téléphone de dépannage fut donné à certains membres clés du personnel pour parer à toute éventualité. des ordinateurs portables furentloués sur place, qui pouvaient passer le pare-feu du bureau de Londres. Cela garantissait que peu de données étaient stockées sur les disques durs, réduisant ainsi les risques de perte de données.


2.4.6 Résuméde bonnes relations furent établies avec les partenaires technologiques, dont BT, une société internationale de logiciels, et une société d’impression et de reprographie. Ces liens furent initiés par l’équipe des relations avec les entreprises et entretenues par le département informatique. La création de tels liens permit une réduction des coûts opérationnels technologiques en exploitant au mieux les apports de biens et services des sponsors, et apportèrent des compétences que l’équipe de la candidature ne possédait pas. Il fallait trouver un équilibre entre la volonté d’optimiser les coûts et le désir de faire une démonstration de technologie et souvent de tester de nouvelles applications.

Annexe 3Connaissances

techniques


Contenu technique L’annexe 3 examine l’approche adoptée pour développer le contenu des 17 thèmes exposés dans le dossier de candidature. Elle décrit en détail le processus de consultation des diverses organisations et les accords spécifiques qui furent signés. Les 17 thèmes étaient les suivants :

1. Concept et héritage 2. Structure et climat économiques et politiques 3. Aspects juridiques 4. Immigration et formalités douanières 5. Environnement et météorologie 6. finance 7. marketing 8. Sport et sites 9. Jeux Paralympiques 10. Village olympique 11. Services médicaux 12. Sécurité 13. Hébergement 14. Transport 15. Technologie 16. Opérations médias 17. Olympisme et culture

Thème 1 : Concept et héritageLe thème 1 cherchait à établir la vision des Jeux Olympiques pour une ville candidate, la manière dont cette vision s’intègre dans les plans d’aménagement à long terme de la ville, et l’héritage dont la ville pourra bénéficier.

Initialement, ce thème ne couvrait que la planification des sites olympiques, mais le CIO a exprimé sa volonté de voir l’héritage des Jeux Olympiques prendre une importance croissante. Le CIO ayant conçu une politique spécifique concernant l’héritage au cours de ces dernières années, ce thème a été considéré comme faisant partie intégrante du concept pour la candidature de Londres 2012. Le contenu de ce premier thème est en conséquence clairement centré sur l’héritage et la durabilité des infrastructures/leur réhabilitation. deux axes de travail ont été adoptés pour traiter ce thème :

– Le plan directeur olympique

– Le plan directeur sur l’héritage


Plan directeur olympique : la première étape fut de recruter un groupe de spécialistes de l’aménagement : un consortium fut créé, composé d’architectes, de gestionnaires de projets et de spécialistes de l’urbanisme Ce consortium était chargé d’élaborer le plan directeur du Parc olympique, qui inclurait tous les sites et infrastructures nécessaires à la tenue des Jeux à Londres. Ce plan établissait l’emplacement des installations olympiques et leur situation par rapport aux liaisons de transport, aux espaces publics, à l’environnement local et au paysage.

Plan directeur sur l’héritage : l’objectif du plan directeur sur l’héritage était d’établir la meilleure manière de construire de nouveaux quartiers, créer des emplois, créer des espaces verts et autres, qui perdureraient après les Jeux. un comité de l’héritage (Legacy Board) fut constitué en janvier 2004, composé de représentants des parties prenantes, des boroughs locaux, de la culture, de l’éducation et du sport. une stratégie concernant l’héritage fut conçue par un cabinet de conseil, qui analysa les possibilités d’héritage dans divers domaines (comme le tourisme, les entreprises, le sport, etc.) et conclut que les deux sources de legs qui serviraient le mieux la candidature étaient l’héritage sportif et la réhabilitation.

Londres 2012 posa le principe que tout site permanent devait remplir au moins un des critères suivants :

– Répondre aux besoins de la communauté

– S’intégrer dans une stratégie existante de développement du sport

– devenir un centre d’entraînement national ou régional

La construction de trois sites avait déjà été décidée quelle que soit l’issue de la candidature : le velopark, le centre aquatique et le centre de hockey.

Institut olympique de Londres (London Olympic Institute) : Ce projet léguait au CIO et aux Jeux Olympiques un véritable héritage. Situé dans le Parc olympique, le centre comprendrait :

– un institut du sport

– un centre de médecine du sport

– un centre de recherche olympique

L’environnement faisait partie intégrante du concept global d’héritage :

– Accent mis sur le développement durable dans la politique de Londres.

– décision de placer le contenu de la candidature au coeur du thème général de la durabilité : Towards a One Planet Olympics (Vers des Jeux Olympiques respectueux de la planète) Cela permit de fournir un fil directeur à ce qui serait sinon apparu comme un assemblage de divers points techniques.

– Intégration des principes de durabilité à l’ensemble des thèmes de la candidature, notamment celui de l’héritage.


Thème 2 : Structure et climat économiques et politiquesLe thème 2 visait à fournir au CIO un tableau clair du climat politique et économique de la ville ainsi qu’une description des compétences et responsabilités en matière d’organisation des Jeux Olympiques, aux niveaux local, régional et national.

Ce thème était relativement facile à couvrir, et le contenu pour le dossier de candidature fut obtenu auprès de contacts dans un certain nombre d’agences gouvernementales régionales ou nationales et de départements ministériels.

Ce thème étant spécifique au Royaume-uni et à Londres, un certain nombre d’éléments ne sont donc pas transférables à la candidature d’un autre pays.

Principales sources utilisées pour développer ce thème :

– Office of National Statistics

– ministère des finances (Hm Treasury)

– parliament.co.uk.

– ministère de la Culture, des médias et des Sports (dCmS)

– Autorité du Grand Londres (GLA)

Thème 3 : Aspects juridiquesLe thème 3 cherchait à établir si une ville candidate et les autorités nationales, régionales et locales dont elle dépend, comprennent les règles relatives au mouvement olympique et s’y conforment. Le contenu de ce thème était axé sur trois domaines :

– Protection des marques et symboles olympiques

– Garanties de toutes les autorités pertinentes

– Autonomie du LOCOG

Protection des marques et symboles olympiquesdépôt de la marque de London 2012 : Le logo de London 2012 était alors enregistré en tant que marque et aucun tiers n’avait formé d’opposition pendant le délai d’opposition. Le CIO demanda également à toutes les villes candidates à un stade précoce du processus (août 2003) de déposer comme une marque la désignation de leur ville plus l’année : ” London 2012 ”. Le Greffe des dépôts de marque s’était opposé précédemment à l’enregistrement de telles désignations (la demande de Sydney 2000 avait été rejetée), celles-ci ne possédant pas le caractère distinctif d’une marque. Cette approche n’a pas été adoptée dans d’autres domaines. Cependant, London 2012 parvint à persuader le Greffe de la possibilité d’enregistrer la marque au motif de sa claire association avec l’évènement en 2012 à Londres.

marketing sauvage : Ce sujet demandait deux types d’action : (i) négocier avec le gouvernement sur la législation, et (ii) négocier des accords avec les propriétaires d’espaces publicitaires extérieurs comme les panneaux, les transports et les aéroports. Ce thème concernait un certain nombre de départements ministériels – le dCmS en tant que ministère de tutelle, le ministère de l’Industrie pour les problèmes concernant les lois sur la concurrence, le ministère des Transports pour les questions ayant trait à


la publicité aérienne et le pouvoir d’interdire les bannières traînées par des avions, etc. Le durcissement de la loi sur la protection des symboles olympiques de 1995 (Olympic Symbols etc. (Protection) Act) et son extension aux symboles paralympiques qui jusqu’alors n’avaient pas de protection législative, seront un héritage supplémentaire de la candidature.

Garanties de toutes les autorités concernéesLa plupart des accords commerciaux furent signés pour le dépôt du dossier de candidature, mais des accords continuèrent à être signés jusqu’en mai 2005.

Gouvernement : outre celle du Premier ministre, des garanties furent demandées à autant de ministres que possible afin d’impliquer dans la candidature tous les départements ministériels pertinents.

Maire : les garanties du maire étaient parfois difficiles à obtenir car ses pouvoirs sont limités par la loi (Loi sur la GLA ou GLA Act). En conséquence, il devait fournir des garanties en se basant sur le projet de loi olympique contenant une disposition prévoyant que toute chose réalisée par lui dans le cadre de ces garanties sera intra vires.

Autorités locales : toutes les autorités locales impliquées dans les Jeux ont l’obligation de signer l’Engagement standard du CIO et confirmer qu’elles n’accueilleront aucun autre évènement important pendant les Jeux. À Londres, seules les autorités locales accueillant des évènements durent signer durent signer (11 arrondissements) et non les 33 arrondissements. Chacun des arrondissements hôtes situés en dehors de Londres signèrent également la garantie.

Autonomie du LOCOGContrat d’entreprise commune (Joint Venture Agreement ou JVA) Le JVA fut signé le 18 février 2005 pendant la visite de la commission d’évaluation. Le JVA fut signé entre London 2012 et les parties prenantes (dCmS, GLA, l’Association Olympique Britannique) et laissait au LOCOG une liberté commerciale et lui permettait de fonctionner comme une organisation privée et autonome. Le JVA prévoyait essentiellement que les parties prenantes devraient approuver le budget annuel et s’assurer de sa cohérence avec le plan à sept ans. Si les dépenses budgétaires étaient conformes au budget annuel et cohérentes avec le plan à sept ans, les parties prenantes acceptaient de ne pas intervenir. Le JVA prit effet à la date du premier conseil d’administration du LOCOG, le 3 octobre 2005.

Planification de la transition : voir chapitre 7.

Projet de loi olympique : si une ville du Royaume-uni devait gagner le droit d’organiser des Jeux, une législation était inévitable. de nombreuses mesures (spécialement celles concernant l’aménagement, la lutte contre le marketing sauvage, les exonérations fiscales) n’existaient pas dans la législation ou sont spécifiques à l’évènement. Le but du projet de loi olympique était de faire passer ces mesures législatives dès que possible après que Londres avait été élue ville hôte. Les raisons étaient les suivantes : (i) certaines dispositions (création de l’OdA) étaient vitales au respect des délais pour organiser les Jeux, et (ii) l’enthousiasme pour les Jeux serait plus grand juste après le vote. Le but du dCmS était également de ne faire qu’une seule législation pendant les sept ans de préparation des Jeux.


Le projet de loi prévoyait la responsabilité juridique des organismes publics chargés de l’organisation des Jeux. Il prévoyait notamment la création de l’OdA, chargée de remplir les obligations du secteur public, principalement la livraison des sites et infrastructures nécessaires pour les Jeux :

– Création de la Olympic delivery Authority, ses pouvoirs, ses obligations, ses fonctions et sa coordination.

– Organisation des services de transport adaptés aux besoins des Jeux, y compris pour les préparatifs pendant la période précédant les Jeux.

– Contrôle du marketing relatif aux Jeux Olympiques, notamment protection de la propriété intellectuelle, restrictions sur les associations commerciales avec les Jeux, interdiction de vente ambulante et de publicité extérieure à proximité des sites, ainsi que de vente au marché noir de billets liés aux évènements olympiques.

– Pouvoirs du maire de Londres pour la préparation et le déroulement des Jeux Olympiques.

L’objectif était de présenter le projet de loi devant le Parlement à l’automne 2005 en espérant qu’il serait voté au printemps 2006.

Thème 4 : Immigration et formalités douanièresLe thème 4 vise à établir les formalités douanières et d’immigration liées à l’organisation des Jeux. Cette section du dossier de candidature fut complétée par le service juridique.

différentes parties du gouvernement furent consultées, ce thème concernant plusieurs départements ministériels :

– Le ministère de l’Intérieur pour la politique en matière de visas et les lois sur les armes à feu

– Le ministère des Affaires étrangères (visas Royaume-uni) pour la délivrance de visas

– Le service des douanes pour les importations et exportations

– Le ministère de l’Environnement, de l’Alimentation et des Affaires rurales (dEfRA) pour les aliments et les chiens guides d’aveugles

– OfCOm et le dCmS pour la réglementation sur la diffusion.

Ce thème étant également très spécifique au Royaume-uni, il contient peu d’éléments transférables pour une ville candidate en dehors du Royaume-uni. Ce thème était relativement facile à traiter pour la candidature, les deux problèmes principaux étant :

– la délivrance de la carte d’identité et d’accréditation olympique à toutes les personnes accréditées (environ 50-60 000 personnes).

– de faire en sorte que la règlementation britannique sur les armes à feu n’empêchait pas les épreuves de tir d’avoir lieu.


Thème 5 : Environnement et météorologieLe thème 5 cherche à cerner les caractéristiques météorologiques générales d’une ville candidate et de ses environs.

L’environnement était un thème clé dans la stratégie de la candidature dès le début. L’accent était mis sur le développement durable dans la politique de Londres 2012, et sur le fait que Londres et le Royaume-uni jouent un rôle international majeur dans ce domaine et pourraient en tirer un avantage concurrentiel. L’approche spécifique pour ce thème se composait des éléments suivants :

– Études techniques approfondies du principal site olympique.

– démonstration d’une approche élargie du développement durable, qui ne se limite pas à l’idée d’un environnement ” vert ”.

– Intégration des principes de durabilité à l’ensemble des concepts de la candidature, notamment celui de l’héritage

– Connaissance de la dimension internationale et nécessité de toucher le mouvement olympique dans son ensemble.

Activités clés – Constitution de la Commission de l’environnement des Jeux Olympiques de Londres (LOGEC) en 1998.

– une complète appréhension de ce qui fait des ” Jeux verts ” et, point important, une bonne connaissance des politiques du CIO en la matière.

– mise en valeur d’une approche autour de la durabilité et liée à des problèmes qui concernent le monde entier, notamment le changement climatique.

– Création d’un Groupe consultatif sur l’environnement (Environmental Advisory Group) qui se réunissait approximativement tous les deux mois pour travailler sur une stratégie et commenter les premiers projets de contenu sur ce thème.

– Obtention de déclarations de soutien des organismes de protection de l’environnement WWf et BioRegional pour les décisions d’aménagement et présentation à une session plénière sur l’aménagement en septembre.

– Accord de parrainage avec offre de service de trois cabinets de conseils en écologie pour conduire des études d’impact environnemental (EIA) et des sessions de questions réponses.

– Participation à des groupes de travail de l’agence pour le développement de Londres (LdA) et de l’équipe du plan directeur pour définir une stratégie de délégation du pouvoir d’autorisation des permis d’aménager.

Liens clésL’aspect le plus remarquable du travail de London 2012 sur l’environnement fut les liens tissés avec les agences pour l’environnement et le développement durable. Établir ces relations était fondamental pour gagner le soutien du public et pour consolider la crédibilité des propositions environnementales.


Les partenaires clés étaient :Localement : le Lea Rivers Trust et autres participants du sous groupe environnemental du matrix Group. La plupart des consultations se faisaient via l’équipe du plan directeur.

Londres : Équipes de l’environnement de la GLA

Équipe du développement durable de la LdA et équipe du plan directeur Agence pour l’environnement

English Nature

English Heritage

Lee Valley Regional Park Authority

British Waterways

Commission pour le développement durable de Londres (London Sustainable development Commission)

Groundwork (association pour la réhabilitation de l’environnement)

London Sustainability Exchange (promotion du développement durable)

unité de développement durable du bureau du gouvernement pour Londres (GOL)

London first (association des grandes entreprises de Londres)

London Remade (amélioration du recyclage des déchets à Londres)

BioRegional (solutions de développement durable)

Building research establishment (BRE) (habitat durable)

upstream

National : World Wildlife fund

Commission pour le développement durable

ministère de l’Environnement, de l’Alimentation et des Affaires rurales (dEfRA)

ministère du développement international (dfId)

Society for the Environment

Institut de gestion de l’écologie et de l’environnement (Institute of Ecology and Environmental management)

Chartered Institution for water and Environmental management (Gestion de l’eau et de l’environnement)

Institut international de l’environnement et du développement (IIEd)

Wildfowl and Wetlands Trust (London Wetlands Centre)


Autres sources de soutien :

– Personnel détaché du ministère de l’Environnement, de l’Alimentation et des Affaires rurales

– un consultant en ingénierie et environnement – études d’impact environnemental pour les sites situés en dehors du Parc olympique

– un consultant en immobilier et infrastructure – études d’impact environnemental pour les sites situés dans le Parc olympique

– un consultant en développement durable – animation du forum de l’environnement et analyse des bid books

– divers – participation d’ONG, d’agences gouvernementales et d’entreprises partenaires

Thème 6 : FinanceLe thème 6 cherche à établir le caractère raisonnable du plan financier/budgétaire élaboré pour financer les opérations des Jeux Olympiques et la pertinence des garanties financières fournies pour assurer le financement de tous les investissements majeurs en infrastructures et couvrir un déficit éventuel du COJO.

Il était en conséquence important que l’équipe de la planification financière des Jeux ait une vue globale de l’aspect financier afin d’assurer la meilleure adéquation possible entre l’enveloppe de financement du gouvernement et le budget du LOCOG.

Approche généraleIl était essentiel que l’organisation garde le contrôle des détails du budget, particulièrement dans la phase d’élaboration, car l’équipe de planification financière des Jeux avait besoin d’être au courant de tous les thèmes de manière à pouvoir prendre en compte toutes les variations de coûts. Ceci dit, la contribution d’experts du secteur fut essentielle.

L’approche se basait sur les trois principes suivants :

Rigueur : triangulation des données si possible – en provenance d’experts britanniques, olympiques et internationaux.

Prudence : grosses provisions pour les imprévus.

Exhaustivité : vérifier que tous les éléments étaient pris en compte.

Budget du LOCOGune bonne connaissance du budget du LOCOG était importante dès le début pour être sûr que les revenus indiqués dans le questionnaire de ville requérante permettaient de garder le budget en équilibre. La première tâche des financiers fut d’analyser le rapport de la firme Arup, l’analyse de risque effectuée par PwC du rapport Arup et l’enveloppe de financement du gouvernement proposée qui en résultait. un premier projet de budget fut élaboré en novembre 2004 et fut constamment développé grâce à de nouvelles données et une connaissance plus fine des opérations.


Le dossier de candidature, qui comprenait un budget résumé, fut soumis en novembre 2003. Le livre complet des données (Comprehensive data Book), bien que non requis par le CIO avant janvier 2005, était destiné à fournir des informations détaillées sur le budget dans le dossier de candidature ; dans ce but, les modèles détaillés du ” data book ” devaient être terminés pour l’impression du dossier de candidature.

des modèles et projections de revenus et de dépenses furent effectués sur les postes suivants. Beaucoup de ces domaines nécessitèrent l’expertise de sources externes :

Revenus Dépenses

Contribution du CIOParrainage TOPParrainage localVente de billetsProduits sous licenceProgramme de monnaies olympiquesPhilatélieVente d’actifsSubventions

Épreuves sportivesVillage olympiqueCIRTV/CPPmain d’œuvre pendant les JeuxTechnologieCérémonies et CultureServices médicauxRestaurationTransportSécuritéJeux ParalympiquesPublicité et promotionAdministrationÉvénements pré-olympiques et coordinationProvision

Investissement en biens d’équipement hors LOCOGLe budget hors LOCOG était réparti comme suit :

– Routes et chemins de fer

– Sites sportifs (sites de compétition, sites d’entraînement)

– CIRTV/CPP

– Village olympique

– Infrastructure du Parc olympique

Les coûts des sites sportifs, CIRTV/CPP et village olympique étaient coordonnés par London 2012 (avec des consultants et des architectes).

Investissement en biens d’équipement du LOCOGune société de services sportifs effectua une analyse détaillée des coûts pour chaque site, y compris les constructions temporaires, le mobilier, les installations et équipements.


flux de trésorerieLe tableau des flux de trésorerie fut élaboré à partir des informations données par le CIO sur la date à laquelle le LOCOG recevrait la contribution du CIO et d’un historique des calendriers pour chaque type de dépenses. Les flux de trésorerie tenaient compte des charges et produits d’intérêts le cas échéant.

Thème 7 : MarketingLe thème 7 cherchait à établir la compréhension par la ville candidate de la complexité de la mise en place d’une campagne marketing réussie pour un COJO. Pour alimenter le contenu du thème, il était nécessaire de constituer un groupe de travail avec l’équipe du marketing de London 2012 ainsi que d’autres membres provenant des services financier et juridique.

Programme de marketing conjoint (JmP)Ce JmP nécessitait un processus de négociation entre la BOA et London 2012. La BOA, en tant que membre du CIO, bénéficie d’une dérogation spéciale pour commercialiser les droits olympiques. L’accord sur le programme de marketing conjoint, contrat standard exigé par le CIO, permet à London 2012 de commercialiser la ” marque ” olympique pour la durée de vie du COJO moyennant une compensation à la BOA pour la perte de revenu sur ces droits. Bien que le CIO ne l’exige pas, un accord de marketing conjoint fut également signé avec l’association paralympique britannique (BPA). En outre, les organes nationaux dirigeants (ONd) signèrent un accord sur la prévention du marketing sauvage, conformément à l’accord sur le programme de marketing conjoint.

marketing sauvageProjet de loi olympique : le pays hôte doit également satisfaire l’exigence d’une législation qui protège l’utilisation des symboles et de la terminologie olympiques du marketing sauvage. Il existait une législation, la loi sur Olympic Symbols etc (Protection) Act de 1995, mais le projet de loi olympique était destiné à fournir une protection supplémentaire. Voir thème 3.

Publicité extérieureIl s’agissait de garantir trois types de publicité extérieure :

– Espace publicitaire en extérieur

– Publicité dans les transports en commun

– Publicité dans les aéroports

des réunions furent organisées avec des organismes du secteur (comme la Outdoor Advertising Association) pour leur fournir des informations sur la candidature et ainsi gagner leur soutien. des afficheurs furent ensuite approchés directement afin de réserver des espaces publicitaires à prix fixe, et des contrats standards furent négociés. Ces contrats couvraient environ 99,75 % des espaces publicitaires à Londres.


Image olympiqueune recherche fut menée qui analysait l’identité visuelle des Jeux précédents.

Génération de revenus : parrainage, billetterie et concession de licencesCes activités étant les trois sources extérieures principales de revenu d’un COJO, il était important de documenter comment elles pouvaient être optimisées. Il s’agissait essentiellement de produire des prévisions de revenus pour chaque activité, ce qui exigeait une étroite collaboration avec l’équipe financière.

Les prévisions pour ces trois sources furent basées selon les méthodologies suivantes :

– Extrapolations/tendances des Jeux précédents

– Caractéristiques du marché local spécifiques à Londres

– Taille et potentiel du marché du Royaume-uni

– Contribution de consultants spécialistes

En termes de parrainage national (hors programme TOP), le principe est d’attirer trois niveaux de partenaires (Premier, major, Champion), qui contribueront financièrement ou en offre de biens/services ou une combinaison des deux.

des spécialistes de Ticketmaster (société de vente de billets de spectacles) furent consultés pour les prévisions de billetterie. Il est important de noter qu’un équilibre devait être trouvé entre réaliser des ventes exceptionnelles et maximiser les revenus du LOCOG. des prévisions par sport, site et phase de compétition (ex. qualifications/finales) furent effectuées ainsi que des comparaisons avec des évènements sportifs existants au Royaume-uni.

des experts de EmL Licensing participèrent aux calculs de revenus anticipés provenant de la vente de produits sous licence. un programme de pièces commémoratives fut également créé par le Royal mint.

Loterie pour les Jeuxun paragraphe fut inclus, qui précisait que tous les revenus provenant de la loterie serviraient à financer le développement des sites pour les Jeux et ne constitueraient pas une source de revenus supplémentaire pour le COJO.

Accueil des sponsorsAvec la collaboration de l’équipe des sports, des zones d’accueil des sponsors furent intégrées aux plans des sites.

Thème 8 : Sport et sitesLe thème 8 cherche à présenter les plans détaillés de la ville candidate concernant le sport et les sites, notamment l’emplacement des sites, le calendrier des compétitions, la disposition des sites etc.


Emplacement des sitesLe travail sur l’emplacement des sites commença bien avant le lancement de la candidature et passa par plusieurs versions. La réponse du CIO au questionnaire de ville requérante soulevait des inquiétudes concernant l’emplacement de certains sites. Il en fut tenu compte et certains furent changés en conséquence. Voir chapitres 3 et 4.

L’équipe des sports identifia les sites qui convenaient et des lettres d’intention furent envoyées aux sites existants, assumant que les autorisations pour les sites non existants seraient obtenues puisqu’ils seraient construits par les parties prenantes. Ces lettres ne formaient pas un engagement juridique, mais constituaient une première étape vers des accords contraignants sur l’utilisation des sites. Par ces accords sur l’utilisation des sites, le propriétaire du site garantissait au COJO un usage exclusif du site et le respect de ses droits commerciaux pendant les Jeux, ainsi que la conformité aux termes de l’annexe sur la propreté des sites jointe à la garantie. Bien que n’étant pas requis par le CIO à ce stade, des accords sur l’utilisation des sites furent négociés avec tous les sites.

Il est à noter que les Jeux Paralympiques rallongent considérablement la durée des accords sur l’utilisation des sites. La finalisation de la proposition paralympique fut effectuée en même temps que celle pour les Jeux Olympiques.

disposition des sitesune revue complète des fédérations Internationales (fI) et des sites de compétition fut menée en collaboration avec les ONd. un consortium remporta l’appel d’offre pour élaborer le plan directeur d’aménagement du Parc olympique et conçut les plans des sites sportifs, qui furent révisés à plusieurs reprises. un site fut ajouté plus tard – pour l’escrime – avec une capacité de 12 000 places, qui remplaçait le site du tennis en fauteuil. La capacité d’accueil des trois pavillons fut également agrandie après discussions avec les fI. La candidature devait avoir une vision stratégique globale, ce qui signifiait souvent jongler avec les sports et les sites disponibles pour offrir la meilleure proposition en tenant compte du calendrier des compétitions, d’une utilisation possible après les Jeux, du prestige du sport et de sa popularité au Royaume-uni.

Prescriptions des fILe manuel du CIO qui détaille les prescriptions des fI pour le processus de candidature de 2012 étant général, il convenait donc de préciser les exigences spécifiques à chaque fédération. Il était important d’établir de bonnes relations avec les fI dès le départ, de manière à pouvoir donner aux architectes des directions précises sur ce qu’étaient leurs vues en termes de disposition et de conception. des plans clairs et détaillés des sites proposés furent présentés aux fI, afin de mieux comprendre les problèmes opérationnels propres au site et au sport. L’emplacement du village par rapport aux autres sites, la proximité du centre de Londres, la capacité d’accueil et l’héritage étaient tous des problèmes importants pour les fI. Il était également important de comprendre les besoins des officiels techniques internationaux et des officiels techniques nationaux, et les problèmes soulevés par la durée de séjour minimum. A l’issue des discussions avec les fI, l’équipe des sports obtint de celles-ci une lettre dans laquelle elles approuvaient les plans.


Thème 9 : Jeux ParalympiquesLe thème 9 cherche à établir les plans d’une ville candidate pour l’organisation des Jeux Paralympiques. Initialement, les opinions divergeaient sur la manière d’aborder le thème des Jeux Paralympiques dans le contexte de la candidature, mais il devint clair qu’une approche intégrée des deux Jeux reflétait les souhaits du CIO et ferait bénéficier les Jeux Paralympiques de synergies et d’économies d’échelle des Jeux Olympiques.

Parties prenantes clésLe gouvernement, le maire (GLA) et la BOA étaient tous des supporters des Jeux Paralympiques et concrètement dévoués à la cause des personnes handicapées et à leur inclusion. Outre les trois parties prenantes clés, des groupes d’aide aux personnes handicapées aidèrent à l’élaboration des plans pour les Jeux Paralympiques :

– Association Paralympique Britannique

– Comité International Paralympique

– Groupe des organisations londoniennes pour les personnes handicapées de London 2012 (London 2012’s London Organisations of disabled People Group)

– GLA Access forum

Contenu du thèmeL’approche totalement intégrée du thème des Jeux Paralympiques, centré sur les dates de compétition, les calendriers et les sites ainsi que sur le transport et l’hébergement, coïncidait avec beaucoup d’autres thèmes :

Village olympique : des consultants en accessibilité avaient été utilisés pour la demande de permis d’aménager du Parc olympique, mais il était également nécessaire de faire appel à d’autres consultants ayant une expérience des Jeux, pour leur compréhension de la corrélation entre la conception, l’usage pour les Jeux et l’utilisation après les Jeux. Il fut décidé dès le départ de construire un village 100 % accessible afin de concrétiser la vision de Jeux pleinement inclusifs. Il était possible d’héberger les athlètes et leur personnel dans les trois premiers étages de 10 des 17 blocs : très peu d’athlètes utilisant un fauteuil roulant au quotidien devraient être hébergés ailleurs qu’au rez-de-chaussée.

Transports : Transport for London (TfL) était le mieux placé pour le transport des Jeux Paralympiques.

Sport : initialement, les Jeux Paralympiques étaient considérés comme une subdivision supplémentaire dans les sports. Il fut cependant vite évident que les Jeux Paralympiques étaient un évènement en eux-mêmes. L’utilisation accrue de sites temporaires posait des problèmes aux concepteurs et opérateurs des sites paralympiques, particulièrement en termes de services aux spectateurs.


Juridique : les principaux domaines de travail étaient centrés sur la délivrance de visas, l’immigration, l’importation de chiens guides d’aveugle et autres chiens d’assistance ; Il furent facilement couverts. L’autre problème juridique important était d’obtenir la signature d’un accord de marketing conjoint avec la BPA. L’équipe de la candidature devait s’assurer que toutes les garanties pour les sites, l’hébergement et les autres ressources couvraient la période de 60 jours des deux Jeux, et que les accords ne se limitaient pas aux Jeux Olympiques. La tendance pour les Jeux Paralympiques était l’introduction de nouveaux sports et la réduction/l’érosion d’autres sports. Cela signifiait qu’il était nécessaire de prévoir davantage de zones de réserve dans tous les sites car les exigences de l’IPC pouvaient changer après la soumission du dossier de candidature et une fois les Jeux attribués.

Olympisme et culture : les affaires culturelles étaient incluses dans les discussions sur les Jeux Paralympiques, et plus particulièrement la création et l’éducation artistiques. Le programme paralympique existant de la BPA fut un outil utile et des relations fructueuses furent nouées. La volonté d’utiliser des artistes handicapés dans les arts dramatiques et visuels était une autre grande première pour une candidature olympique.

Finance : comme exprimé dans le thème du village olympique, il y eut une forte intégration pour les budgets.

Le niveau de détail devait trouver un équilibre entre la contribution du gouvernement et la génération de revenus pour montrer ce qui serait possible pour des Jeux futurs. La subvention de 100 % d’autres candidatures ne permettait pas de faire ressortir la valeur des Jeux Paralympiques.

Autres thèmes : ils comprenaient des observations sur les Jeux Paralympiques, qui démontraient la compréhension de l’enjeu de l’intégration.

Thème 10 : Village olympiqueLe thème 10 cherche à présenter les plans détaillés de la ville candidate pour un village olympique, y compris sa situation, sa disposition et son utilisation après les Jeux.

Le village olympique est une composante importante de l’ensemble du processus de candidature, à tel point que le CIO publie un manuel technique spécifique sur les exigences concernant ce site particulier. Ce manuel du CIO fut cependant considéré comme le minimum exigé plutôt que l’objectif. Le village est l’une des parties les plus importantes de toute candidature en termes de coûts, de programme et de réalisation.

Approche L’approche choisie pour construire une proposition de village impliqua un certain nombre de parties prenantes et utilisa les services d’experts du secteur. L’expert paralympique participa également à ce thème, les nombreux chevauchements rendant la collaboration avantageuse.

La contribution de la commission consultative des athlètes (Athletes Advisory Commission) fut également importante pour connaître les priorités des athlètes et affiner les plans. Elle donna en outre une grande crédibilité lors de la visite de la commission d’évaluation.


London 2012 et la LdA partageaient la responsabilité de la gestion des plans du village.

Parties prenantesNombre de parties prenantes importantes furent impliquées dans l’évolution des plans du village même si London 2012 avait un rôle prépondérant dans la conception et les opérations du village.

La LdA se chargea des demandes de permis d’aménager et des discussions commerciales avec Stratford City (consortium d’entreprises de construction d’infrastructures et de promotion) pour le développement du terrain adjacent qui incluait la moitié sud du village.

London 2012 était une des trois parties à un accord ” heads of terms ” avec la LdA et Stratford City, qui fournissait un cadre pour l’engagement et la livraison du village.

London 2012 avait besoin de certitudes pour le dossier de candidature et la LdA et la GLA aidèrent à négocier et conclure un contrat de leasing qui créait un cadre commercial acceptable. Par ce contrat, London 2012 payait un loyer équivalent aux coûts ” anormaux ” engendrés par les Jeux Olympiques et Paralympiques, c’est à dire les coûts de financement et autres coûts associés à un programme accéléré ; l’obligation de livrer l’ensemble du projet en une seule fois ; la période d’utilisation pendant les Jeux et de conversion en mode d’occupation normale.

La LdA joua un rôle majeur dans l’assemblage du site et les discussions sur les délocalisations, et acquit un intérêt stratégique avec l’achat des parts de la East London university. Cette opération était un grand pas en avant car la propriété du terrain et une plus grande confiance quant à la livraison étaient deux aspects critiques du plan du village pour le CIO.

Le principal forum dans lequel tous les problèmes de planification, commerciaux et de livraison pouvaient être discutés ensemble était le Groupe de référence du plan directeur (mRG). Ce groupe était l’organe de supervision de l’ensemble des problèmes, qui avait la responsabilité de les résoudre. Le mRG se réunissait toutes les deux semaines et comprenait la GLA, London 2012, le bureau du gouvernement pour Londres, le dCmS et la LdA.

Conception du village et intégrationLa conception du village fut entreprise dans le même cadre que le plan général d’aménagement du Parc olympique.

un certain nombre d’emplacements pour le village avaient été envisagés précédemment. Le site de Stratford fut sélectionné pour son emplacement idéal et le besoin d’intégrer le village et le Parc pour optimiser la sécurité et la logistique. La moitié du site était déjà en cours de développement par un consortium gouvernement/secteur privé dans le cadre d’un programme de réhabilitation.


La tâche de l’équipe de conception était de prendre le plan directeur existant de Stratford City et de voir comment l’optimiser au mieux pour les besoins d’un village de classe mondiale avec un plan d’utilisation après les Jeux sensé et de grande qualité. Les architectes n’avaient que peu d’expérience des villages olympiques et des exigences opérationnelles, la contribution d’experts des villages et des Jeux Paralympiques de l’équipe de London 2012 fut donc cruciale au développement d’une solution qui convenait en mode olympique et mode normal pour l’après Jeux.

Outre le plan directeur, la tâche de l’équipe de conception du village incluait également la production d’une série de plans/coupes détaillés d’un appartement et des visuels et perspectives de ce à quoi ressemblerait le village pendant les Jeux Olympiques et Paralympiques et après les Jeux.

London 2012 employa deux spécialistes de la conception accessible et inclusive pour le travail sur le plan directeur et pour la conception du village.

ConclusionsLes propositions pour le village olympique résultèrent d’une collaboration entre diverses parties prenantes travaillant avec leur personnel et des consultants. de nombreux problèmes furent soulevés qui avaient un impact sur d’autres thèmes, y compris la sécurité, la technologie, les Jeux Paralympiques, l’infrastructure et l’accès, la planification.

Nombre des aspects plus complexes des plans pour le village qui n’étaient pas sous le contrôle direct de l’équipe de London 2012 furent traités par la LdA et la GLA. Ces parties prenantes participèrent de manière très positive et furent une interface facile à gérer entre les quatre autorités locales, les entreprises/résidents affectés et autres parties prenantes.

Thème 11 : Services médicauxLe thème 11 cherche à établir la capacité d’une ville candidate à fournir des services médicaux adaptés aux besoins des Jeux Olympiques, sans affecter le fonctionnement normal des services de santé de la ville. Ce thème cherchait également à déterminer si une ville peut mettre en place un système de contrôle du dopage cohérent avec le programme olympique et celui de l’AmA.

Ce thème contient des sujets variés et a un impact sur d’autres thèmes.Cependant, la principale caractéristique de toute candidature britannique en termes de santé est l’implication du NHS, le système de santé national, et le contexte complexe qui en résulte. L’approche fut de créer un groupe de travail qui rassemble des experts des secteurs de la santé et de l’organisation d’évènements. Ce groupe était composé d’experts des organisations suivantes :

– dCmS

– BOA

– London Hospital

– drug Control Centre-dept of forensic Science and drug monitoring

– Agence de protection de la santé (Health Protection Agency)


– Service d’ambulances de Londres (London Ambulance Service)

– Autorité de santé stratégique de Londres Nord Est (NELSHA)

– Le Centre de médecine du sport et de l’activité physique de l’université de Brighton.

– Homerton university Hospital

Le thème médical contenait les sujets suivants :

Statistiques de l’impact sur la santé au niveau nationaldes travaux ont été entrepris pour anticiper les problèmes sociaux après les Jeux, à savoir l’impact des Jeux sur l’environnement sanitaire de Londres et du Royaume-uni, et sur le développement durable. des prévisions sur l’effet des Jeux sur Londres furent effectuées à partir de statistiques et indicateurs pertinents. une évaluation de l’impact sur la santé fut menée sur le Parc olympique, qui confirma la nécessité d’un environnement comprenant des parcs bien conçus avec des sentiers piétons et des pistes cyclables.

Avant la constitution du London Olympic Institute (LOI), des plans avaient déjà été élaborés pour la création d’un Centre de médecine du sport qui représenterait un héritage des Jeux. Il fut décidé que le Centre de médecine du sport devrait être l’un des trois piliers du LOI.

Planification des infrastructures et des services médicaux opérationnelsPour développer cet aspect du thème il était fondamental de comprendre la structure complexe du système de santé, et de simplifier la hiérarchie du NHS. Outre le groupe de travail, un certain nombre d’autres organismes furent consultés et utilisés pour effectuer des travaux de réflexion sur les plans de Londres, notamment :

– Le groupe de santé publique de Londres (Regional Public Health Group London)

– La commission sanitaire de Londres (présidée par la GLA) (London Health Commission)

– La Commission pour le développement durable de Londres (London Sustainable development Commission)

– L’Autorité de santé stratégique de Londres Nord Est (NELSHA)

Pour ce thème, deux garanties étaient requises. d’une part celle de la ville de Londres de payer le coût de toutes les exigences opérationnelles pour les Jeux Olympiques et Paralympiques, d’autre part la garantie réciproque du gouvernement britannique d’une infrastructure médicale conforme aux plans globaux de fourniture de services de santé de la ville.

Services d’urgenceLes services d’urgence de Londres ont une structure complexe. Il fut nécessaire d’expliquer comment les différentes parties concernées seraient coordonnées dans une approche intégrée et les structures hiérarchiques appropriées. Il était également important de démontrer la capacité suffisante d’intervention des services d’urgence en toute éventualité, sans que les ressources soient détournées de leur action dans le reste de Londres.


Le service d’ambulances de Londres (London Ambulance Service) identifia des itinéraires pour les véhicules d’urgence, des sites vers les hôpitaux des alentours.

des organisations bénévoles, y compris la Croix Rouge et St John’s ambulance service furent également consultées et leurs effectifs inclus dans le dossier de candidature, sur la base du modèle des Jeux du Commonwealth à manchester en 2002.

Catastrophes naturellesCet élément nécessitait peu de développement, Londres présentant de faibles risques.

Procédures antidopageLes services de contrôle du dopage sont dirigés par le CIO pendant les Jeux. Il fallait démontrer que le Royaume-uni est signataire du code de l’AmA et que des installations approuvées par l’AmA seraient mises à disposition pour les analyses d’échantillons.

Santé des chevauxLe service des douanes britanniques (Hm Customs) apporta sa contribution au sujet de l’importation et l’exportation d’animaux, et le dEfRA démontra qu’il n’existait pas de maladies du cheval au Royaume-uni.

Thème 12 : SécuritéLe thème 12 cherche à établir si les villes candidates possèdent les infrastructures nécessaires à une totale sécurité, discrète mais efficace, et à un environnement sûr pour le déroulement des Jeux Olympiques.

de groupes de travail furent créés pour développer ce thème :

– Groupe de travail de la Police métropolitaine (mPS) (comprend les arrondissements de Londres et des départements spécialisés)

– Liaison avec les services d’urgence (London Ambulance Service (LAS), London fire Brigade (LfB), London Resilience (LRT))

– Groupe de travail sur la sécurité interne de London 2012

– Liaison avec le secteur privé

– Liens avec les groupes de transport et de conception

des liens essentiels furent également noués avec des organismes et les secteurs clés suivants, pour développer les propositions sur la sécurité :

– ministère de l’Intérieur (Home Office)

– metropolitan Police Service

– Police des arrondissements

– Services de sécurité nationale (mI5)

– Secteur privé


deux importantes tâches se dégagèrent clairement pour la présentation du thème 12 :

– Conception, développement et finalisation des structures et plans de sécurité pour le déroulement des Jeux

– Recherche

Thème 13 : HébergementApprocheLa rédaction du thème 13 fut effectuée par le service juridique. La première initiative fut de faire une présentation à tous les hôteliers de Londres les enjouant à soutenir la candidature. Ensuite, les membres du service juridique rencontrèrent tous les hôteliers intéressés, pour négocier des garanties et des contrats d’hébergement.

Pour ce qui était des résidences universitaires, une présentation fut faite aux représentants de l’enseignement supérieur du London forum, demandant aux universités de s’engager à fournir des chambres avec salle de bain pour soutenir la candidature. des garanties furent négociées avec chaque établissement. une fois établi quels hôtels et universités soutenaient la candidature, l’emplacement des hôtels et résidences universitaires fut entré dans le logiciel mapPoint qui permit de faire les cartes d’hébergement exigées pour ce thème.

La capacité d’hébergement de Londres étant supérieure à celle de Sydney, Vancouver et Salt Lake City, les termes des accords furent adaptés en conséquence. Les clauses clés concernant la disponibilité des chambres, des tarifs raisonnables et l’absence de condition de durée de séjour minimum, furent rédigées en accord avec les exigences du CIO exposées dans le thème 13 du questionnaire.

Accords d’hébergementLes accords qui furent signés avec les hôteliers et les universités étaient basés sur les accords d’hébergement approuvés par le CIO pour les Jeux d’été de Sydney 2000 et les Jeux d’hiver de Salt Lake City 2002 et de Vancouver 2010. Le dossier de candidature exigeait trois types de garanties :

– du National Tourist Board – cette garantie portait sur le système de notation des hôtels au Royaume-uni, l’inventaire des chambres d’hôtel de Londres et la liste de la totalité des chambres d’hôtel disponibles. Cette garantie fut fournie par le directeur de Visit Britain, ainsi que les références à la section correspondante du thème 13 portant sur le système britannique de notation des hôtels, l’inventaire et le nombre de chambres à Londres.

– des hôtels – ces garanties couvraient la disponibilité des chambres, les tarifs, les conditions de durée de séjour minimum/réservations groupées (le cas échéant) et contrôle des prix. Ces lettres de garantie, rédigées selon un modèle de garantie standard, furent fournies pour les chaînes hôtelières et les hôtels indépendants. En outre, des contrats exécutoires furent négociés et signés avec nombre de chaînes hôtelières, du type de ceux approuvés par le CIO à Salt Lake City et à Vancouver, dont les termes décrivaient en détail les besoins d’hébergement de la famille olympique.


– des fournisseurs d’” autres types hébergement ” (bateaux de croisière, résidences étudiantes) – donnèrent des garanties sur l’utilisation de tels hébergements, dates d’arrivée et de départ, loyers (le cas échéant) et des garanties financières pour toute nécessité de modernisation des bâtiments (le cas échéant). Les garanties furent obtenues de fred Olsen Cruise Lines pour la location d’un paquebot de 800 couchettes dans le port de Weymouth pour la durée des Jeux Olympiques, et des organismes chargés de la gestion des résidences universitaires incluses dans l’inventaire des hôtels. Le soutien de la British Hospitality Association fut particulièrement important pour la conclusion des accords commerciaux avec les hôtels.

Thème 14 : TransportLe thème 14 cherchait à établir le réseau et les plans opérationnels de transports d’une ville candidate pour les Jeux Olympiques. L’équipe de stratégie de transport olympique fut créée par TfL dès le début du processus de candidature et élabora un plan de transport complet, professionnel et convaincant, qui finalement emporta le soutien et l’approbation de toutes les parties prenantes clés. Le maire créa un groupe de coordination olympique comprenant des parties prenantes clés de Londres : TfL, la GLA, la LdA et le dCmS.

Équipe de stratégie de transport olympique (OTS)L’équipe de l’OTS fut créée avant London 2012, le comité de candidature. Le maire demanda à TfL de former une équipe d’OTS au sein de sa direction de la planification. dès sa création, l’équipe prit en main les problèmes de transport, travailla sur le programme, les coûts, le calendrier des opérations, les grandes étapes du CIO, les conditions d’organisation, la gestion des parties prenantes, et identifia comment répondre aux exigences. des consultants en ingénierie furent chargés par l’équipe OTS d’élaborer un plan d’exécution du projet.

développement de la stratégie de transport olympiquePour concevoir l’ensemble de l’OTS, les travaux suivants furent effectués :

– développement de la stratégie de transport pour la famille olympique.

– Identification des besoins de transports dans le Parc olympique à l’attention du groupe chargé de l’aménagement.

– Recherche dans les archives des Jeux.

– Voyages d’étude à Athènes et manchester du personnel de l’OTS.

– Négociation du financement de l’OTS avec le dCmS.

– Présentation des grandes lignes de la stratégie de transport à des groupes externes.

– détermination des niveaux de service et de coûts pour la famille olympique et les spectateurs.


– modélisation du transport des spectateurs pour confirmer la capacité d’accueil.

– Agrément de London 2012 et du dCmS sur le profil de coûts pour tous les projets de transport.

– Production de plans de transport pour les sites, pour chaque site, groupe de clients (médias, athlètes et officiels techniques), et problème clé tel que le transport de marchandises et le Réseau routier olympique.

L’OTS fut approuvé par les parties prenantes suivantes :

– Strategic Rail Authority

– Transport for London

– ministère des transports

– ministère de la Culture, des médias et des sports

– London 2012

des protocoles d’accord et des garanties furent conclus avec les principaux prestataires de service prévus dans le cadre du plan de transport olympique. Ceux-ci étaient coordonnés en majorité par TfL.

La liste figurait dans le dossier de candidature. Les consultants effectuèrent un exercice d’évaluation de la valeur pour valider et optimiser la rentabilité des programmes de transport proposés.

modélisation du plan de transport des modèles informatiques furent développés pour démontrer :

– L’impact du Réseau routier olympique sur l’ensemble du trafic dans Londres.

– Le niveau de trafic acceptable sur la route circulaire du Parc olympique.

– Le flux de véhicules sur le réseau de transports interne du village.

– Les flux de piétons dans les principales stations et gares olympiques, et à l’intérieur du Parc olympique.

Thème 15 : TechnologieLe thème 15 cherche à établir la capacité de la ville candidate à fournir l’infrastructure nécessaire pour répondre aux besoins technologiques des Jeux, et plus particulièrement aux besoins en télécommunications.

La difficulté principale pour développer ce thème était le délai considérable entre le moment de remise du dossier de candidature et la période des Jeux. Ce délai créait un grand degré d’incertitude quant aux progrès technologiques et au paysage technologique à venir.


Les domaines principaux qui furent traités dans le dossier de candidature sont les suivants :

– Infrastructure de télécommunications

– Gestion du spectre

– Cadre réglementaire

un groupe de travail composé d’experts dans les domaines technologiques pertinents fut créé, afin de cerner les éléments du thème concernant l’infrastructure de télécommunications et la gestion du spectre. Ce groupe de travail comprenait entre autres BT, Imperial College et OfCOm.

Le groupe de travail orienta son travail dans deux directions : produire le contenu du thème pour le dossier de candidature, et trouver et présenter des idées pour l’avenir. Alors que le thème technologique avait une faible importance stratégique pour la candidature, son développement était une bonne manœuvre tactique car cela montrait qu’une réflexion profonde avait été menée longtemps avant les Jeux.

Le programme des observateurs d’Athènes se révéla très utile. Ce programme consistait en un mélange de visites guidées et d’accès aux principales zones techniques des opérations. Son apport aux thèmes techniques de la candidature fut considérable. Il fournit des informations précieuses sur les processus opérationnels et les problèmes rencontrés. L’expérience des personnes ayant participé à l’organisation des Jeux du Commonwealth à manchester en 2002 fut également exploitée, ainsi que le contenu des rapports des Jeux précédents.

Ce thème avait un impact sur nombre d’autres sections du dossier de candidature, dont la sécurité, l’environnement et les transports.

Thème 16 : Opérations médiasLe thème 16 cherche à établir la capacité d’une ville candidate à garantir que les médias accrédités disposeront des installations et services appropriés pour permettre la meilleure couverture médiatique possible des Jeux.

Le CIRTV/CPP fut initialement conçu comme une installation totalement intégrée conformément aux recommandations du Guide des médias du CIO et de la commission d’étude des Jeux Olympiques. Cependant, le problème de la possibilité d’accueillir tous les médias dans une installation combinée fut soulevé et des espaces supplémentaires furent prévus pour permettre des zones de restauration séparées pour les diffuseurs et la presse écrite. L’option de deux installations colocalisées dans le Parc olympique fut retenue.

L’emplacement des installations médiatiques, la situation des médias dans les sites de compétition, l’hébergement et des transports des médias furent planifiés en parallèle.


Thème 17 : Olympisme et cultureLe thème 17 cherche à établir les plans de la ville candidate en matière de culture et d’éducation, y compris pour les cérémonies et les événements associés aux compétitions sportives, afin d’assurer l’expression de la vraie nature des Jeux Olympiques.

ApprocheLa difficulté pour l’équipe de la culture et de l’éducation était de trouver des moyens de répondre aux aspirations fondamentales du mouvement olympique, tout en créant un ensemble unique de propositions qui améliore le processus de candidature et contribue au développement d’une candidature attrayante et crédible. dans le développement d’une formule gagnante pour des Jeux à Londres, la Charte olympique elle-même offrait une toile de fond parfaite pour révéler et exposer un des meilleurs atouts de la ville – sa vie culturelle dynamique.

Grands axes de travailLe développement et la production du programme culturel se sont effectués selon les axes de travail suivants :

– Création d’un comité consultatif sur la culture et l’éducation – issu de toutes les communautés culturelles et éducatives (établissements et individus aux niveaux national et local, y compris des représentants de personnes handicapées).

– Création d’un comité directeur des parties prenantes, qui comprenait des membres du Arts Council England, du British Council, de Creative London, du dCmS, du ministère de l’Education et de la formation (dfES), de la GLA, du Heritage Lottery fund, de la LdA, du Council for museums, Libraries and Archives et de London 2012. Le comité aida l’équipe de London 2012 à développer des idées et à gagner des soutiens pour les Jeux par l’intermédiaire des organismes concernés. Cela se traduisit notamment par des financements additionnels du Arts Council et du dCmS, qui jouèrent un rôle fondamental dans la capacité de l’équipe de London 2012 à concevoir et soumettre les propositions.

– Création d’un projet d’héritage culturel auquel participaient des représentants des secteurs de la culture et de l’éducation des arrondissements olympiques de Greenwich, Hackney, Newham, Tower Hamlets et Waltham forest et des secteurs culturels et éducatifs de Londres et du Royaume-uni, pour concevoir une matrice d’initiatives visant à laisser un héritage après la candidature et après les Jeux.

– Alliances stratégiques avec des partenaires de ces secteurs pour favoriser la concrétisation d’initiatives clés tels que le British Council, Sport England, Liverpool City of Culture, la BBC et d’autres canaux médiatiques.


Contenu du thèmeLes principaux programmes comprenaient :

– Lancé à la fin des Jeux de Beijing en 2008, l’Olympic friendShip (bateau olympique de l’amitié), authentique navire de haute mer, naviguera autour du monde pendant quatre ans

– une foire mondiale de la culture

– un festival culturel mondial de la jeunesse

– un festival international de Shakespeare

– un projet de musée des cinq anneaux – série de partenariats avec des musées et des galeries

– des concerts promenades (Proms) sur le thème de l’olympisme

– un carnaval olympique de cinq jours pour entretenir l’atmosphère de fête entre les Jeux Olympiques et les Jeux Paralympiques

– L’Institut olympique de Londres (London Olympic Institute), qui rassemblera le sport, la culture, la santé, l’éducation, l’environnement et la communauté locale, intégrant les idéaux du mouvement olympique à un héritage durable d’enseignement, de participation et de recherche

– Le relais de la flamme traversera les pays d’origine de lauréats du prix Nobel de la paix avant de se diriger vers le Royaume-uni

– Cérémonies d’ouverture et de clôture

– Les points centraux pour les célébrations populaires seront Victoria Park dans l’Est de Londres et Hyde Park dans l’Ouest de Londres ; Trafalgar Square et Covent Garden dans le centre de Londres

HéritageLa culture était parmi les neuf axes de travail identifiés dans le programme d’héritage de London 2012. Elle constituait un moyen important de saisir et refléter l’opportunité pour les Jeux Olympiques de laisser un héritage culturel durable aux communautés, institutions culturelles et secteurs créatifs des cinq arrondissements olympiques, de l’ensemble de Londres et du Royaume-uni. Les deux domaines suivants furent privilégiés :

Plan en faveur de l’éducation : en juillet 2005, les cinq arrondissements olympiques présentèrent un plan en faveur de l’éducation visant à transformer la vie des apprenants dans les boroughs olympiques de Greenwich, Hackney, Newham, Tower Hamlets et Waltham forest. Ce programme était destiné aux jeunes de moins de 20 ans, mais pouvait s’étendre à une formation plus large.


Institut olympique de Londres (London Olympic Institute) : il était prévu que Londres représenterait l’héritage laissé par les Jeux à la ville et au pays hôtes, ainsi qu’au mouvement olympique, par la création après les Jeux d’un institut olympique de Londres dédié qui rassemblerait le sport, la culture, la santé, l’éducation, l’environnement et les communautés locales.

Le LOI serait créé par un groupe d’organisations indépendantes et se composerait de trois entités principales :

– un Institut du sport – nouveau siège du English Institute of Sport (EIS) de Londres – offrant des prestations de classe mondiale aux sportifs de haut niveau et des programmes de performance de l’organe national dirigeant dans la région depuis un site central.

– un centre de médecine du sport et de l’activité physique – grand centre intégré d’excellence médicale en matière de diagnostique, de traitement et de rééducation des athlètes de haut niveau.

– un Centre de recherche olympique – offrant de nouvelles opportunités de recherche, de formation et de développement dans les domaines du sport, de la culture, de l’éducation, de la santé et de l’environnement. Il serait également le lieu de l’expertise laissée en héritage par les Jeux dans les domaines économique, social, culturel et de l’environnement.

Les propositions concernant le LOI furent développées conjointement au sein d’un consortium d’organisations partenaires comprenant le dCmS, le dfES, le ministère de la Santé, le NHS, London Higher, Sport England, l’EIS, et uK Sport, en étroite collaboration avec les autorités et organismes locaux de l’Est et du Sud-Est de Londres ainsi que la BOA.

Annexe 4Structure du comité

de candidature


Neil Wood*Finance

Susan ReadInternational

Relations

Charlie Wijeratna

Commercial/Juridique

mike Power*Directeur

d’Exploitation

Comité de gestion

Keith mills*President international,

directeur général

Seb Coe*Président

Conseil d’administration de London 2012

Conseil d’administration

Lord Coe (Président)Keith mills (President international, directeur général)mike Power (directeur d’exploitation)Barbara Cassani (Vice-présidente)Alan Pascoe (Vice-président)Charles Allen (Vice-président)Craig Reedie, Président de la BOA (CIO)HRH Princess Royal, Présidente de la BOA (CIO)matthew Pinsent, BOA mike Brace, Président de la BPASimon Clegg, directeur général de la BOAderek AndersonLord CarterNeale Colemanmary Reillydalton GrantSir Steve Redgrave, Vice-président de la BOALord PaulSir Howard BernsteinNeil WoodSir Robin Wales

Barbara Cassani, Alan Pascoe, Charles Allen

Vice-présidents

Andrew CraigSenior Vice-président International

Philip BeardRelations avec les entreprises

mike LeeCommunication

& Affaires publiques

david maglianoMarketing

*Administrateur


Neil Wood* Directeur Financier

Marketing International & Lobbying

Susan ReadDirectrice

des Relations internationales

Charlie WijeratnaDirecteur

Commercial & Juridique

Commission d’évaluation


d’Exploitation

Seb Coe*Président

Keith mills*Directeur général

Philip BeardDirecteur

des Relations avec les

entreprises

Groupe de projet pour le soutien du public

au R.-U

mike LeeDirecteur de la Communication & des Affaires

publiques

david maglianoDirecteur

du Marketing

STRUCTURE DE LA GESTION D’EXPLOITATION

*Administrateur

Comité de gestion


Neil Wood*Directeur Financier

Marketing International

& de Lobbying

Susan ReadDirectrice

des Relations internationales

Charlie WijeratnaDirecteur

Commercial & Juridique

Commission d’évaluation


d’Exploitation

Keith mills*Directeur général

Sam WhittakerAssistant de

direction

Andrew CraigSenior Vice-président

International

Nicola milanAssistante

Susie BlackSecrétaire

du président

debbie CavanaghSecrétaire de

direction du DG

Vivienne Jarvis/John Steans

RH/Recrutement

Conseil d’administration de London 2012

Philip BeardDirecteur

des Relations avec les

entreprises

Groupe de projet pour le soutien du public

au R.-U

mike LeeDirecteur de la Communication & des Affaires

publiques

david maglianoDirecteur

du Marketing

Seb Coe*Président

Barbara CassaniVice-présidente

Charles AllenVice-président

Alan PascoeVice-président

STRUCTURE DU MANAGEMENT

*Administrateur

Comité de gestion


John BoulterConsultant RI

Carlos GarciaConsultant RI

dan HullCoordinateur

de projet

Julie NaullsGestionnaire

de projet

Andrew CraigSenior Vice-président

International

Sue ReadDirectrice des Relations

internationales

Strategic Research Manager

ANO

Sarah OrdoynoLiaison avec

le CIO

Jules mantleChef de projet

Emma NewberyManager Analyse de l’information

Richard Jacob &

Nick Protheroe (Temps partiel)

Assistants

Caroline HillSecrétaire et

coordinatrice RI

Rob BurgessFI/CNO/OND Liaison sports

RELATIONS INTERNATIONALES

International Based London Based


Fonction Finance interne

Planification financière des Jeux Administration

Neil WoodDirecteur Financier

matthew SwalesAide comptable

michelle LauAide comptable

Richard HintonIngénieur technicien

Shoyab masterContrôleur de gestion

Holly JamiesonPlanificateur

financier

James denyerPlanificateur

financier

Greg BristerIT

Carly HamiltonRéception

Laura ToalRéception

FINANCE


Charlie WijeratnaDirecteur Juridique

& Commercial

JURIDIQUE & COMMERCIAL

Alastair RuxtonResponsable juridique & commercial

Lara SwanepoelSecrétaire du département juridique

et finance

Jane Ruffledétachée

Responsable juridique & commercial

Sarah mcGuigandétachée

Responsable juridique & commercial

mitchell WellsResponsable juridique & commercial


mike powerDirecteur d’exploitation

Sam NunnPré-évènements, Entraîement, Sites

Nadine van ReeAdministration/

Assistance

maria AdanAssistante technique

Hugo RosemontResponsable Sécurité

david LuckesManager Sports /

Opérations évènements

Iain EdmondsonManager de Projet –

Infrastructure des Sports

Tony SainsburyInfrastructure

paralympique / Village olympique

Chris PayneSanté & Médical/Assistance Projet

Chris PollardManager de programme

Gill mannersSecrétaire

debbie JevansDirectrice des Sports

Wilben ShortChef des Transports

Andrew AmerySécurité & Police

James BulleyDirecteur de

l’Infrastructure/Héritage

TECHNIQUE (1)


Christine BowerSecrétaire

dick PalmerDirecteur Technique

Rojer JacksonConseiller Technique

Jim SlomanMI Associates

mike powerDirecteur d’exploitation

Chris PollardManager de programme

Alison NimmoConsultant Planification

Chris StanleyMI Associates

Lloyd SlaterRédacteur dossier de candidature

david StubbsDirecteur

de l’ Environnement

Harriet SmithDossiers Environnement

Sites

TECHNIQUE (2)


Evonne PurvisResponsable des Relations avec les

entreprises

Partenaires niveaux Premier/Major

&Managing Champion/Supporter

Philip BeardDirecteur des Relations

avec les entreprises

Justin murrayResponsable de compte

Relations avec les entreprises

Will ChamberlainManager Relations avec les entreprises

Jimmy WallaceManager Relations avec les entreprises

Juliet Slot Senior Manager Relations avec les

entreprises

RELATIONS AVEC LES ENTREPRISES

Service ClientBritish Airways Virgin Atlantic

BAA

Recrutement Client Construction

Property Investment Banks

–

Service ClientBT (1)

Royal mail (1)

Recrutement Client –

Service ClientEdf Energy (1)

Recrutement Client –

Service ClientPremier Partners (4)/Champion

Partners


mike LeeDirecteur de la

Communication & des Affaires Publiques

COMMUNICATION ET AFFAIRES PUBLIQUES

fran Edwards michael Pirrie Lisa Andrews

Agents de Relations publiques

Jackie Brock-doyle

Chef des Relations publiques

Jayne PearceConsultant

Jon davieProducteur Site web

Jon ArmstrongAgent liaison

politique

Nick VarleyChef des

Publications

John ZerafaChef des

Relations avec le Gouvernement

Gizela menezesChef Service

conférenciers/Programme des ambassadeurs Jane

CowmeadowConsultant

Programme des ambassadeurs

Ayesha qureshiAgent des

Relations avec la communauté

Liz CrawshawChef de

l’équipe de Communication

de Londres

Attachés de presse LondresAdam Osman Andrea Wilson Emma Lynch Lucy Webster

Shomik mukherjee Nicola Waters Neil Walker (working with

Richard Sumray)

Gavin mcmahonAssistant

Richard SumrayPrésident du London

Forum


MARKETING

mike LeeDirecteur de la

Communication et des Affaires Publiques

david maglianoDirecteur du Marketing

Jude KellyPrésidente Arts,

Culture & Éducation

Emma dhesiSecrétaire

Chris dennyChef du Marketing

Communications marketingFilms

Gestion du budgetPrescriptions dossier

de candidature

Cathy GibbonManager Site web et Produits dérivésFonctionalité web

E-marketingProduits dérivés

michael dalzielManager Évènements

ÉvènementsPrésentationsExpositions

Nick VarleyChef des Publications

Contenu éditorial site webPublications Copy writing

mark SavageManager MarketingStratégie de marqueActivités entreprises

partenaires

Pippa RubenResponsable Marketing

& CommStratégie de marqueActivités entreprises

partenaires

maria BarnacleResponsable Marketing

PublicitéActivités de soutien non commerciales

Documents

Catherine ArmstrongResponsable évènements

TBCProducteur site web


Jude KellyPrésidente

Hilary CartyDirectrice

Détachée - ACE

ÉQUIPE CULTURE & ÉDUCATION

Aaron CezarAssistant Assistance Projet:

Ruth Glick Ambassadeurs Culturels

Bolton & quinnPress & Media

Ingrid SamuelProgrammes Culturels

Manager (1er nov )Détachée - DCMS

(Non communiqué)Coordinateur de Projet

Détaché - ACE

Kathryn mcCollResponsible Éducation

Détachée - DfES

Sera détaché /nomméPlein temps & Interne

Temps partiel & Externe

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