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Univérsité Ibn Tofail Faculté Des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

Kénitra

Préparé par :

AMRANI Hind BENDAMI NajouaMOUDDEN kaoutarREFAS Houda

Encadré par :

M. SLIMANI Hamid

Activity based costing

Sommaire

Introduction

Chapitre 1 : Les concepts de la méthode ABC

Section1 : principes généraux de la méthode A.B.C

Section 2 : objectifs de la méthode A.B.C

Section 3 : étapes de mise en œuvre de la méthode A.B.C

Section4 : apports de la méthode A.B.C

Chapitre 2 : Application

Conclusion

2 Année Universitaire : 2015/2016

Introduction

Vu l'importance de certains éléments, il est nécessaire de repenser le comportement des frais

d'opération et voir l'entreprise comme un ensemble d'activités (chaînes d'activités ou processus)

par opposition à un ensemble de ressources (dépenses regroupées traditionnellement par unités

administratives), afin de déterminer le coût de revient d'un produit. C'est la base de la

comptabilité par activités. 

Définie comme étant un ensemble de tâches ou d'actes imputables à une personne ou à une

machine, une activité c'est ce que fait l'entreprise et c'est ce que font les employés et les

gestionnaires. 

Les méthodes traditionnelles d'imputation des coûts utilisent des bases d'imputation pour

affecter les coûts sur les différents produits. Une base d'imputation est la méthode pour partager

les coûts entre produits. L’exercice d'imputation des coûts peut s'avérer relativement simple à

mettre en place, et peut donner un bon aperçu de ce qui est dépensé sur chaque produit.

La plupart des méthodes d'imputation des coûts utilisent des bases d'imputation liées aux

volumes, pour affecter les coûts entre les produits. Malheureusement, ces imputations peuvent

surestimer les coûts unitaires pour les plus « gros » produits, et peuvent ne pas rendre compte

de la complexité des « petits » produits. Une autre limitation des méthodes traditionnelles

d'imputation de coûts réside dans le fait qu'à elles seules, elles ne fournissent pas aux dirigeants

d'informations approfondies sur le «POURQUOI » c'est à dire pourquoi un produit donné

coûterait-il plus qu'un autre ?

Au lieu d'affecter immédiatement les coûts indirects aux produits, la méthode des coûts par

activité retrace les coûts en les reliant aux activités spécifiques mises en œuvre par l'institution.

Ces activités sont alors « utilisées » ou « consommées » par les différents produits, selon des

attributs spécifiques qui conduisent les coûts de l'activité.

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Un produit donné consomme de nombreuses activités différentes, et quand toutes ces activités

sont ajoutées, le coût total de distribution de ce produit se révèle alors.

Insérer des activités entre le temps passé par les employés et les produits qu'ils délivrent, met à

jour une distinction très importante dans l'analyse des coûts. Cette approche de cotation d'un

produit donne une information beaucoup plus riche qu'une méthode directe d'imputation des

coûts, car les sources de coûts d'un produit peuvent être retracées selon des activités très

spécifiques.

Cette capacité de quantification et d'adressage des activités fournit un outil puissant pour

comprendre et gérer les coûts. La méthode ABC vise donc, dans un premier temps, à identifier

et à rattacher les ressources aux activités et dans un deuxième temps, les activités (recherche,

ingénierie, approvisionnement, mise en course, transformation, assemblage, contrôle de qualité,

livraison, etc.) aux produits.

Les frais d'exploitation à savoir : vente, administration et finance n'étaient pas imputés dans la

méthode des coûts complets. Toutefois, dans le concept des activités, plusieurs de ces frais, de

plus en plus élevés, peuvent être reliés à des activités. C'est pourquoi ils sont considérés dans la

méthode des coûts par activités. 

Il faut cependant reconnaître qu'en pratique, plusieurs entreprises ne comptent que la main-

d’œuvre et les frais généraux de fabrication dans l'évaluation du coût des activités. Cette

variation ne donnera donc que des résultats partiels, puisque tous les frais d'opération ne seront

pas imputés aux activités.

Cette nouvelle méthode permet d'obtenir une idée plus précise du coût réel d'un produit, en

reliant le processus de fabrication à des activités précises, ce qui peut conduire à des décisions

opposées à celles que suggère la méthode traditionnelle des coûts complets.

4

Chapitre 1 : Les concepts de la méthode ABC 

Ce chapitre va nous permettre de comprendre l’ensemble du cadre conceptuel relatif à la

méthode ABC. Il sera divisé en trois sections dont la première sera consacrée à la définition de

la méthode ABC, ainsi que les concepts clés relatifs. Par la suite la seconde section sera

présentée la démarche de la méthode ABC. Enfin la dernière section sera focalisée sur ses

apports.

Section 1 : Méthode des coûts par activité (ou méthode ABC)

Cette section est consacrée à donner des définitions relatives à la méthode ABC, ainsi qu’aux

concepts clés relatifs, tels que l’activité, le processus et l’inducteur. Par la suite, nous allons

citer les objectifs de la méthode ABC.

1. Définitions

D’après Guy HERVIER « La méthode ABC, a commencé à se diffuser dans les entreprises à

partir des années 80, d'abord aux Etats-Unis puis en Europe...elle a pris le relais de la

comptabilité analytique, devenue de plus en plus inopérante, à déterminer des coûts de revient,

en particulier en raison de la distinction coûts fixes / coûts variables. » 1

Selon Michel MONEREAU « la méthode ABC (Activity-Based Costing) est une méthode de

calcul du coût de revient d’un produit ou d’un service qui consiste à identifier les activités ou

les processus requis pour leur création et à prendre en compte leurs coûts respectifs. »2.

1.1.Notion d’activité

Pour Michel GERVAIS « l’activité est une mission spécifique ou un ensemble de tâches de

même nature accomplies en vue de permettre un ajout de valeur à l’élaboration d’un produit » 3

LORINO à son tour la définit comme : « un ensemble de tâches élémentaires :

*réalisées par un individu ou un groupe,

*faisant appel à un savoir-faire spécifique,1/ Guy HERVIER, «  Optimisez vos achats », Editions d'organisation 20032/ Michel MONEREAU. « Gestion des entreprises touristiques », 2éme édition, 2008 page. 483 /Michel GERVAIS, Contrôle de gestion, 5éme édition ECONOMICA, Paris, date 2006, p.119

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*homogènes du point de vue de leurs comportements de coût et de performance,

*permettant de fournir un output (la pièce fraisée, la qualification de fournisseur),

*à un client interne ou externe,

*à partir d’un panier d’inputs (travail, machines, informations,…) »4

D’après Laurent RAVIGNON et al, « L’activité est un regroupement d’opérations participant

à un même objectif, faisant appel à un savoir-faire homogène. Son output doit être identifié. Les

activités s’enchaînent en suivant un flux de matières, de prestations, ou de d’informations

(exemple d’activités : rechercher des sources d’approvisionnement, référencer les

fournisseurs) »5

1.2.Processus

Selon Laurent RAVIGNON et al, « le processus est un regroupement d’activités participant à

un même objectif, reliées entre elles par des flux d’information ou de matière. Le processus

présente l’élément qui doit être optimisé. Le processus fournit un produit (ou une prestation)

interne ou externe. Les activités d’un processus s’enchaînent logiquement. On suit la formation

de l’output du processus en passant des activités situées en amont vers les activités se trouvant

en aval (exemples de processus : définir la politique d’achat, commercialiser en grande

distribution » 6

Les activités d’un processus s’enchaînent logiquement. On suit la formation de l’output du

processus en passant des activités situées en amont vers les activités se trouvant en aval

(exemples de processus : définir la politique d’achat, commercialiser en grande distribution »6

Michel GERVAIS a précisé ainsi qu’ « un processus est, en effet, une séquence d’activités

différentes, éventuellement situées dans des centres de travail différents et qui s’enchaînent à

partir d’un facteur de déclenchement commun. » 7

D’après MEVELLEC un processus est défini comme étant « l’enchaînement d’activités

déclenchées par une même cause et délivrant un produit, un service ou une autre information

ayant de la valeur pour un client interne ou externe. »8

4/ Philippe LORINO, « Le contrôle de gestion stratégique, La gestion par les activités », Paris, DUNOD, 1991, p.40.

5/ Laurent RAVIGNON et al, « Méthode ABC/ABM, Rentabilité mode d’emploi », Edition d’Organisation, 2003, p.304

6 /Laurent RAVIGNON et al, « Méthode ABC/ABM, Rentabilité mode d’emploi », édition d’Organisation, Paris,

2003, p.3047/ Michel GERVAIS, « Contrôle de gestion », édition ECONOMICA, 5éme édition, Paris, date 2006, p.1358/ P.MEVELLEC, « Qu’est ce qu’une activité ? », Revue française de comptabilité, n°238,1992

6

1.3.Inducteur

Selon Thierry Jacquot et Richard MILKOFF « un inducteur mesure le niveau de réalisation

de l’activité par le volume produit : nombre de lignes de facturation, séries lancées, de

contrôles .A la différence de la notion d’unité d’œuvre, ce terme traduit une relation de

causalité- le volume produit induit une activité- permettant l’allocation des coûts de l’activité

aux produits et/ou aux processus. Il doit fournir une mesure homogène de la consommation de

l’activité. »9

On distingue deux catégories d’inducteurs:

La première est utilisée pour désigner une clé de répartition (inducteurs de ressources,

d’activités) ;

La seconde concerne la cause initiale de l’existence du coût et de son niveau (inducteur

de coût).

1.3.1. Inducteurs de ressources et inducteurs d’activités

 Inducteur de ressource est utilisé pour imputer les ressources –hommes, matériel et

finances entre des activités. Exemple : pourcentage de salaire des employés qui se

consacrent à une activité déterminée.

 Inducteur d’activité est un facteur explicatif du niveau de l’activité. Il permet l’imputation

des activités sur les produits. Exemple : le nombre de bons de commandes détermine le

niveau de l’activité d’achat. 

Coût total de l’activité pour une période

Coût de l’inducteur d’activité =

Nombre d’inducteurs pour la période

1.3.2. Inducteur : cause initial du coût

 L’inducteur de coût représente la cause principale du niveau de coût de l’activité.

Généralement situé en amont de l’activité proprement dite, il intervient essentiellement dans le

cadre d’un pilotage à base d’activité (ABM). Exemple : conception générale d’un produit fini. 

9 /Thierry Jacquot et Richard MILKOFF, comptabilité de gestion « Analyse et maîtrise des coûts », 2007.

p.p.241.242.

7

Section2 : Objectifs de la méthode ABC

Les objectifs de la méthode ABC sont en nombre de quatre et seront présentés selon leur

degré d’importance :

1- Obtenir des coûts plus précis 

La répartition approximative des importantes charges indirectes via des clefs qui sont dans la

plupart des cas volumiques, conduit à la sous-évaluation des coûts des produits en petites

séries par rapport à ceux d’une grande série. Automatiquement lorsque les coûts sont

ambigus, cela pourrait obliger l’entreprise à prendre des décisions à grand risque en termes

de tarification et de développement de produits notamment.

2- Rendre visible des activités cachées 

Lorsque l’entreprise découpe son fonctionnement d’une manière plus fine, ceci permet de

faire apparaître le coût des activités « accessoires » (ignorées par la comptabilité

analytique), afin de soustraire les activités peu coûteuses et qui n’apportent aucune valeur à

l’entreprise.

3- Rendre variable des charges fixes 

Il s’agit essentiellement de fixer un certain nombre d’inducteurs de coûts pour chaque activité

dans l’objectif d’obtenir une relation causale pertinente.

Ainsi, les charges fixes ne le sont souvent que par rapport au niveau d’activité général, donc les

frais d’un bureau d’études sont fixes, mais le coût du bureau d’études dépendent du nombre de

modèles qu’il conçoit ou améliore.

4- Donner un modèle de fonctionnement pertinent et cohérent 

Un ensemble d’applications multiples et flexibles peuvent être construites pour déterminer des

coûts par produits, par processus, par projets, etc., à partir de l’activité essentiellement.

Ensuite, dans un processus, le délai, la qualité des produits empruntant peuvent être suivis

d’une manière cohérente. Enfin, la détermination d’unités d’œuvre plus « vraies » facilite la

construction de budgets plus crédibles.

8

Section 3 : Etapes de mise en œuvre de l’ABC

Cette section est réservée à énumérer et expliquer chacune des étapes de mise en œuvre de la

méthode ABC ; celles-ci sont au nombre de cinq : élaborer une liste des activités, évaluer les

ressources consommées par les activités, définir les inducteurs d’activités, regrouper les

activités par inducteur de coût, et enfin calculer le coût de revient.

1. Elaborer la liste des activités  

L’établissement de la liste d’activités est la phase essentielle de la mise en œuvre de la méthode

ABC, elle consiste à obtenir une liste d’activités de l’entreprise grâce aux actions suivantes :

*définir un groupe de projet : l’équipe doit constituer de tous les responsables de service afin de

bien communiquer aux opérationnels les objectifs fixés, l’état d’avancement de ces objectifs, la

structure des coûts, etc. A défaut, il est nécessaire qu’il y ait au moins un responsable de chaque

service et les autres soient régulièrement consultés.

* établir une première liste des activités   : c’est à l’aide des entretiens individuels avec un grand

nombre des membres de l’entreprise, ainsi que des réunions collectives permettant aux

personnes appartenant à des services différents de comprendre l’idée d’activité transversale et

de processus. Au niveau de cette étape le consultant et le chef de projet doivent faire partager

les objectifs de la mission au groupe, ainsi que les notions de segmentation stratégique

d’activité, afin que le groupe de projet et les acteurs(les autres membres de l’entreprise)

puissent contribuer à établir une première liste d’activité.

L’élaboration de la première liste des activités peut être schématisée comme suit :

1. Objectifs de la mission

Formation aux concepts 2. Première liste d’activités

Figure 4 : L’élaboration de la première liste des activités (Source   : Laurent RAVIGNON et al,   Méthode

ABC/ABM, Rentabilité mode d’emploi, édition d’Organisation, Paris, 2003, p.246.

9

Consultant + chef de projet

Groupe de projet et Acteurs

* valider la liste d’activités : l’étape de validation consiste à garder les activités qui sont

créatrices de valeur, celles qui correspondent aux facteurs clés de succès, et à vérifier que le

nombre d’activités n’est pas trop important. Ces deux objectifs peuvent être atteints à l’aide de

différents filtres à savoir :

Il ne faut pas plus de sept activités par service ;

Une liste ne devrait pas dépasser 50 activités ;

l’amélioration des performances (ABM), nécessite un nombre d’activités plus

important (de 50 à 100 activités).

*identifier tous les attributs de chaque activité : l’identification des attributs se fait par la

collecte d’un certain nombre d’informations pour chaque activité afin d’obtenir tous les outils

souhaités dans la mise en œuvre. Une fois on obtient des renseignements pour l’ensemble des

activités on peut facilement construire un dictionnaire des activités.Le tableau ci-dessous présente les informations nécessaires pour chaque activité :

Nom de l’activité A formuler sous forme de verbe ou de groupe de verbes

Définition Pour que chacun dans l’entreprise mette le même contenu dans une activité, il faut donner la définition précise des opérations ou tâches qu’elle contient.

Fournisseur Qui déclenche l’activité ?Cela peut-être un fournisseur externe ou interne.

Client Qui exécute l’activité suivante ?Cela peut -être un client externe ou un service interne.

Ressources

consommées

Tous les moyens humains, financiers, commerciaux, technologiques utilisés par l’activité.

Source   : Laurent RAVIGNON et al,   Méthode ABC/ABM, Rentabilité mode d’emploi, édition

d’Organisation, Paris, 2003, p.247

*recenser les temps et les quantités produites pour chaque activité : cette étape permet aux

opérationnels de mieux piloter leur travail ainsi que d’apporter à la direction générale les

informations nécessaires en vue d’améliorer la qualité de ses décisions.

Le recensement se fait à travers les moyens les plus pertinents afin d’assurer une grande

fiabilité des données collectées. Il s’agit d’utiliser des fiches de temps ou de procéder à des

interviews.

*regrouper les activités :

L’objectif du regroupement des activités est de ne pas avoir une liste des activités trop longue,

d’assurer un équilibre entre l’utilité de l’information et la prise de décision et d’éviter ainsi

d’avoir un système difficile à utiliser. Ce regroupement peut prendre plusieurs formes à savoir :

10

Regroupement en processus organisationnel : il s’agit des activités qui s’enchaînent les

unes derrière les autres, car elles ont un objectif commun.

Regroupement en familles d’activités ou grandes fonctions : l’entreprise peut présenter

la liste de ses activités sous des grandes familles ou fonctions dans le but de faciliter la

compréhension. Exemple : produire, concevoir, commercialiser, administrer, etc.

Regroupement des activités indirectes vers les activités directes : ce type de

regroupement concerne plus particulièrement les activités de support qui ne contribuent

pas directement aux objets de coût. A cet effet, les activités directes peuvent être

facilement imputées au coût de revient alors que les activités de support doivent

d’abord passer par les activités directes, car on ne peut pas les affectées directement aux

objets de coûts ainsi que trouver les clientèles qui les consomment.

Le schéma ci-dessous illustre ce principe pour un service commercial.

Fonction commerciale et marketing

Figure 5 : Exemple d’affectation des activités support de la fonction commerciale et marketing vers

les activités directes (source : Laurent RAVIGNON et al,   Méthode ABC/ABM, Rentabilité mode d’emploi,

édition d’Organisation, Paris, 2003, p.252 )

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Activités support

*Promouvoir la marque

*communiquer

Activités directes

*Visiter les clients *Etablir les mailings*Participer à un salon *etc.

Objets de coût et rentabilité*clients*Clientèles*Marchés*etc.

2. Evaluer les ressources consommées par les activités

Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI (2010)10, cette étape consiste « à faire

disparaître l’arbitraire existant dans l’imputation des ressources mise en place dans la méthode

des coûts complets.

En effet, si de nombreuses consommations sont indirectes par rapport aux produits, elles sont

directes par rapport aux activités ; ainsi les ressources mobilisées pour les activités de support

ne sont plus allouées aux coûts des produits par des clés de répartition arbitraires.

Le postulat de la méthode ABC s’écrit :

Les produits consomment les activités et les activités consomment les ressources.

Ce postulat oblige à ventiler différemment les charges indirectes dans le but d’en faire des

charges attribuables aux activités.

Ce travail de ventilation doit être le fruit d’un dialogue entre les opérationnels et les contrôleurs

de gestion chargés de la mise en œuvre de la nouvelle analyse. Il s’appuie sur les données de la

comptabilité de gestion ou celles des budgets.

Ce recensement effectué, il s’agit de rechercher les facteurs expliquant le mieux possible les

consommations de ressources afin de mettre en évidence les ‘‘inducteurs d’activités’’. »

3. Définir les inducteurs d’activités

L’étape de définition des inducteurs d’activités s’appuie sur « la recherche, pour chaque

activité, le facteur explicatif essentiel (la cause) de sa variation de consommation de ressources.

Ce facteur, appelé inducteur de coût, servira de moyen de mesure du volume des prestations

fournies.

Les inducteurs possibles peuvent correspondre aux unités d’œuvre de la comptabilité analytique

traditionnelle : l’heure de main d’œuvre directe, l’heure machine, les quantités ou la valeur de

la matière, le nombre de produits finis, etc., mais s’y ajoutent des inducteurs nouveaux comme

le nombre d’ordres de fabrication, le nombre de composants utilisés, le nombre de contrôles, le

nombre de modifications techniques sur une période, etc. bien évidemment du point de vue

comptable, les activités retenues n’ont d’utilité que si l’on est capable d’identifier clairement

leur inducteur. » 11

10/ Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, DCG11, «Contrôle de gestion », 2éme édition DUNOD, Paris 2010, p.532

11

?/ Michel GERVAIS, « Contrôle de Gestion », 5éme édition, ECONOMICA, 2006, p.12012

Lorsqu’on définit les inducteurs, il est possible alors de regrouper les activités en quatre grands

types à savoir :

*Les activités liées aux volumes fabriqués : exemples d’inducteurs : l’heur de main-d’œuvre ou

l’heure de machine …

*Les activités liées aux changements de lots ou de séries : les inducteurs retenus sont : le

nombre d’ordre de fabrication ou nombre de séries fabriquées,…

*Les activités de soutien concernant un objet de coût : les inducteurs essentiels sont le nombre

de composants, le nombre de modifications techniques,…

*les activités pour usine : l’inducteur dans ce cas est arbitraire.

4. Regrouper les activités par inducteur de coût

La phase de regroupement consiste à réunir toutes les activités ayant le même facteur explicatif

de consommation de ressources (inducteur) dans le même centre de regroupement afin d’éviter

la multiplicité du nombre d’activités.

« Une fois le travail de recensement effectué, il s’agit de déterminer les inducteurs à retenir.

Cette analyse se présente sous forme de matrice et permet d’obtenir des centres de

regroupement pour lesquels l’inducteur est le même. » 12

Exemple d’une matrice de regroupement d’activités :

ActivitésInducteurs de coût

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 Fréquence

Temps d’usinage

X 1

Nombre de lignes de production

X X X 3

Nombre de lots expédiés

X X x 3

Nombre de réceptions

X 1

Nombre de clients

x 1

Nombre de produits

X X 2

Nombre de références

X X X 3

Nombre de fournisseurs

X X 2

12/ Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, DCG11, «Contrôle de gestion », 2éme édition DUNOD, Paris 2010, p.534

13

Nombre de lots d’usinage

X X 2

1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 1 1 18

Source : Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, DCG11, «Contrôle de gestion », 2éme édition DUNOD, Paris 2010, p.534

5. Calculer le coût de revient

La dernière étape consiste « à partir des coûts unitaires d’unité d’œuvre (ou inducteur) obtenus

précédemment, à disposer d’une gamme qui indique, pour un produit ou un client, le nombre

d’unités d’œuvre qu’il consomme pour chaque activité. C’est une information nouvelle que

l’entreprise va devoir constituer produit par produit et client par client, en s’appuyant au

maximum sur le système d’information. »13

Exemple d’une fiche de coût de revient unitaire d’un produit

Nombre d’unités d’œuvre

Coût de l’unité d’œuvre

Coût du produit

Matières premières

Coût de la main d’œuvre directeCoûts directs

Activités consomméesGérer les achatsContrôler la qualitéEncadrer l’atelierConcevoir de nouveaux produitsCoût des activités

Total coût de revientPrix de vente(PV)Marge sur coût de revient

Source : Laurent RAVIGNON et al, Méthode ABC/ABM, Rentabilité mode d’emploi, édition

d’Organisation, Paris, 2003, p.270

Section 4: Apports de la méthode ABC

Cette section est consacrée à donner des apports relatives à la méthode ABC

13/ Laurent RAVIGNON et al, « Méthode ABC/ABM, Rentabilité mode d’emploi », édition d’Organisation, Paris, 2003, p.270

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1. Apports de la méthode ABC pour le contrôle de gestion :

Elle permet de repenser le modèle de gestion de l’entreprise en l’adaptant aux nouveaux

besoins des décideurs ; ce modèle est basé sur la notion d’activité, qui fait référence au

savoir-faire dans l’entreprise, notion plus permanente que celle de produit ;

C’est une méthode transversale de calcul de coûts basée sur une représentation plus

proche de la réalité du fonctionnement de l’entreprise ; que celle des méthodes

classiques basées sur des approches plutôt verticales, par conséquent, les coûts calculés

par la méthode ABC sont plus pertinents pour les décisions de gestion que ceux calculés

par la méthode classiques. La distinction coûts indirects et directs n’est plus nécessaire

car toutes les charges sont affectées à des activités et non aux produits ;

Amélioration de la capacité d’action des gestionnaires, l’attention est concentrée sur les

activités et non sur les produits ;

Réorientation des efforts du contrôle de gestion sur les activités amont et aval de la

production qui constituent les véritables nouveaux leviers de compétitivité dans les

entreprises.

2. La Comptabilité à base d’activités est mieux adaptée aux entreprises ayant :

Des activités à forte composante de service; haute technologie ;

Des Frais généraux très élevés par rapport aux frais directs;;

Une Multitude d’activités très diversifiées ;

Une Conception du produit et du processus de fabrication coûteuse ;

Coûts de mise en route élevés ;

Une Forte automatisation et informatisation poussée.

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Chapitre 2 : Application

Une entreprise fabrique et commercialise trois produits :

A= 7000 unités ; B= 15000 unités ; C= 4400 unités

Le coût de ces trois produits est compose :

De charges directes

A B CFournitures 40dh 50dh 55dh

60 dh/h Volume M.O.D 0.5H 1H 0.8H

Des couts indirectes liés à des services :

Achat : 200.000 dh Atelier : 1.300.000 dh Entretien : 228.000 dh

Analyse des services permet de recenser leurs activités

services Activités % du temps

AchatAtelierentretien

Contracter avec les frsPlanifier la production, usiner les produits

100%31% ; 69%100%

L’analyse des activités indique les inducteurs suivants :

Activités inducteursContracter avec les fournisseursPlanifier la production Usiner les produits Entretenir les machines

Fournisseurs adoptésLots de fabricationHeures machinesHeures machines

Comment les produits consomment-ils les activités ?

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A B C total

Nombre de fournisseurs choisisNombre de lot lancés en productionsNombre d’heures machines

213500

2515000

4103520

81622.020

T.A.F   : Calculer les coûts des produits A ; B ; C par : 1/ la méthode des sections homogènes. 2/ la méthode ABC

Solution   :

1/ calcul du coût des trois produits par la méthode des sections homogène

Calcul d u co û t du produit A et B par la méthode des couts complets

coûts Produit A Produit B

Quantités Prix unitaires

Montants Quantités Prix unitaires

Montants

Charges indirectes

Fournitures M.O.D

7.0003.500 40

60280.000210.000

15.00015.000

5060

750.000900.000

Total C.D 7.000 490.000 15.000 1.650.000

Charges indirectes

Achat

Atelier

Entretien

53.030,30

344.696,96

60.454,54

113636,36

738.636,36

129.545,45

Total 7.000 135.45 948.181,8 15.000 175,45 2.631.8181,5

Calcul de co û t du produit C par la méthode des co û ts complets

coûts Produit CQuantités P.U Mts

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Charges indirectes

Fournitures M.O.D

4.4003.520

5560

242.000211.200

Total C.D 4.400 - 453.200Charges indirectes

Achat

Atelier

Entretien

---

---

33.333,33

216.666,67

38.000

Total 4.400 168,45 741.200

2/ calcul du coût par la méthode A.B.C

Calcul de coût du produit A et B par la méthode A.B.C

CoûtsProduit A Produit B

Quantités Prix unitaires

Montants Quantités Prix unitaires

Montants

Charges directes Fournitures M.O.D

7.0003.500

4060

280.000210.000

15.00015.000

5060

750.000900.000

Total C.D 7000 490.000 15.000 1650000Charges indirectesAchat

Contracter avec les frs

Atelier Planifier la

production Usiner les

produitsEntretien

Entretenir les machines

2

1

3500

3500

25.000

25.187,5

40,73

10.35

50.000

25.187,5

142.555

36.225

2

5

15.000

15.000

25.000

25.187,5

40,73

10,35

50.000

125.937,5

610.950

155.250

Total C.I.D 7000 253967.5 15.000 942137,5Total C.D+C.I.D 7000 106.28 743967.5 15.000 223.83 2.592.137,5

Calcul de coût du produit C par la méthode A.B.C

couts Produit C

18

Quantités Prix unitaires MontantsCharges directes

Fournitures M.O.D

4.4003.520

5560

242.000211.200

Total C.D 4.400 453.200Charges indirectesAchat

Contracter avec les frs

Atelier Planifier la

production Usiner les

produitsEntretien

Entretenir les machines

4

10

3.520

3.520

25.000

25.187,5

40,73

10,35

100.000

251.875

143.369,6

36.432

Total C.I.D 4.400 531.676,6Total C.D+C.I.D 4.400 223.38 984.876,6

Conclusion   :

L’évolution et l’amélioration des outils de gestion et du système d’information deviennent de

plus en plus l’objectif principal de toutes les entreprises en vue de connaitre et maitriser les

couts de leurs produits et prestation ainsi qu’installer une meilleure politique de tarification :

c’est le rôle de méthode Activity Based Costing.

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