rapport du Étude d’opportunitÉ projet collectif et de
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RAPPORT DUPROJET COLLECTIF
INET
ÉTUDE D’OPPORTUNITÉ ET DE FAISABILITÉ D’UN PASSAGE A LA RFID ET DE L’AUTOMATISATION DES BIBLIOTHÈQUES DE VÉNISSIEUX
VILLE DE VÉNISSIEUX
Tuteur au sein de la collectivitéJulie PEUGEOT, directriceVictoire LOURIAIS, directrice adjointe
Rapport rédigé par les élèves conservateurs territoriaux de bibliothèquesJean-Baptiste CORBIER, [email protected] LEONARD, [email protected] SCHULZE, [email protected]
Date27/07/2018
Élèves conservateurs territoriaux de bibliothèques Promotion Méditerranée
Suite à la sollicitation de la ville de Vénissieux, trois élèves conservateurs territoriaux des
bibliothèques de la promotion Méditerranée, deux élèves internes et une élève externe, ont
exprimé leur volonté de répondre à la commande formulée par la collectivité et de rejoindre, pour
une durée de neuf semaines, les équipes du réseau de bibliothèques de Vénissieux.
Ce projet collectif est le deuxième des quatre stages qui ponctuent leur formation de dix-huit
mois à l’INET. Il se situe dans la phase dite « de professionnalisation » de la scolarité et son
objectif principal est de réaliser collectivement une mission comportant une dimension de
diagnostic, d’analyse et d’élaboration de solutions opérationnelles. En termes de formation, c’est
un exercice pédagogique qui leur permet aussi d’apprécier l’organisation de l’établissement
commanditaire, d’apprendre la méthodologie et la conduite de projet en vue de l’aide à la
décision de la direction et des élus, et d’acquérir de nouvelles compétences et attitudes, liées à la
problématique traitée. Cette montée en compétences s’effectue aussi grâce au partage entre les
élèves internes et externes.
Ce rapport présente le travail effectué pendant les neuf semaines de stage par les trois
élèves conservateurs Jean-Baptiste Corbier, Thierry Léonard et Cornelia Schulze et porte
principalement sur la méthode de projet, les difficultés rencontrées, les résultats obtenus et les
freins à la réussite du projet collectif.
La première partie présente le contexte et la commande de la collectivité qui les a accueillis,
la deuxième partie porte sur la méthode adoptée pour conduire le projet, la troisième partie
présente le contenu des livrables réalisés, illustré par un exemple de scénario produit.
Table des matières1. Éléments de contexte....................................................................................................4
1.Contexte général....................................................................................................................4a. Présentation de la collectivité....................................................................................................4b. Présentation du réseau de bibliothèques..................................................................................6c. Conditions d’accès.....................................................................................................................7d. Effectifs du personnel................................................................................................................7e. Les circuits du document...........................................................................................................8f. Budget de fonctionnement..........................................................................................................9
2.La commande du projet........................................................................................................10a. Origine de la demande............................................................................................................10b. La commande .........................................................................................................................10
2. Organisation du travail ............................................................................................11
1.Organisation du groupe projet..............................................................................................11a. L’organisation interne du groupe et le planning de travail.......................................................11b. La relation avec le commanditaire...........................................................................................13
2.Principales étapes du travail effectué ..................................................................................14a. Parangonner : et si on allait voir ailleurs ?..............................................................................14b. Les entretiens avec les membres des équipes.......................................................................15c. La participation aux réunions de service et de direction..........................................................16d. L’observation sur le terrain......................................................................................................17e. La marguerite holomorphique..................................................................................................18f. Le travail sur les plans..............................................................................................................21
3.Les entretiens avec les acteurs de la ville.............................................................................21a. Alain Valéry, directeur du Patrimoine......................................................................................21b. Stéphanie Ferrand-Issard, directrice des Affaires culturelles..................................................22c. Marion Platroz, Préventrice......................................................................................................23d. Anne-Victoire Riondet, directrice des Ressources financières................................................24
4.Rencontrer des partenaires extérieurs..................................................................................25a. Les fournisseurs.......................................................................................................................25b. La DRAC..................................................................................................................................26
5.L'analyse des données et la construction du livrable ...........................................................28a. Exploiter les données récoltées...............................................................................................28b. Établir le SWOT.......................................................................................................................28c. Construire le livrable ...............................................................................................................28
6.Contraintes et Difficultés rencontrées...................................................................................29a. De nombreux déplacements....................................................................................................29b. Un changement de direction en cours.....................................................................................29c. Les tensions dans les équipes.................................................................................................30d. Difficultés liées à la prise de rendez-vous ..............................................................................30e. Difficultés liées au chiffrage (travaux, études, cabinet Perrault).............................................30
3. Le livrable.....................................................................................................................32
1.Présentation du livrable........................................................................................................32
2.La Conception cumulative des scénarios..............................................................................34
3.Exemple : le scénario 3 et les grilles associées....................................................................36
4. Liste des annexes .......................................................................................................48
I. ÉLÉMENTS DE CONTEXTE
1. CONTEXTE GÉNÉRAL
a. Présentation de la collectivité
La commune de Vénissieux, dans la banlieue sud de Lyon, se situe le long d’axes
structurants comme les boulevards périphériques ou l'autoroute A7. Avec 64 000 habitants
environ, elle occupe, avec Chambéry, le septième rang parmi les villes les plus peuplées de
l’ancienne région Rhône-Alpes.
La commune s’étend sur une superficie de plus de 1 530 ha dont 10% d’espaces naturels et
se compose de 5 quartiers principaux : le centre-ville, les Minguettes, quartier le plus peuplé situé
sur les hauteurs, au sud-ouest de la ville, Le Moulin à Vent, quartier du nord de la ville, limitrophe
de Lyon, Parilly au nord-est et le Charréard-Max-Barel au sud-est de la ville.
La ville a connu un accroissement très rapide de sa population : d'un peu plus de 20 000
habitants dans les années 1950, elle atteint 75 000 habitants dans les années 1970, grâce à la
construction de grands ensembles, notamment la cité des Minguettes. De 1965 à 1973, 9 200
logements y sont construits dans le cadre d'une zone à urbaniser en priorité (ZUP) de 270
hectares. Le quartier des Minguettes représente en 2017 près de 40% des habitants (24 000
habitants). Aujourd’hui, le quartier est en pleine rénovation urbaine avec la destruction des
anciens hauts immeubles, au profit d'habitats modernes à taille humaine souvent construits aux
normes HQE. Depuis avril 2009, la ligne 4 du tramway permet de relier le plateau des Minguettes
au 8e arrondissement de Lyon.
Vénissieux a connu une explosion démographique de 1950 à 1975, due à une arrivée
importante de travailleurs étrangers, d’abord en provenance des pays d’Europe du Sud puis du
Maghreb. De cette période date la construction de grands ensembles regroupés notamment sur
le plateau des Minguettes. La part de l’immigration reste importante aujourd’hui : 16% de la
population est de nationalité étrangère, originaire de pays très variés au premier rang desquels
l’Algérie, la Tunisie et le Maroc. L’importante offre en logements sociaux qui constituent près de
la moitié du parc des résidences principales local a été relayée sur la période récente par une
augmentation de l’accès à la propriété et surtout par l’offre de logements dans le secteur locatif
privé pour mieux accueillir les nouveaux arrivants. Entre 2006 et 2011, la commune a gagné 3
000 habitants supplémentaires.
A Vénissieux, on constate une surreprésentation des plus jeunes : un habitant sur quatre a
moins de 15 ans, contre une moyenne de moins d’un sur cinq à l’échelle de la métropole
lyonnaise.
Vénissieux accueille sur son territoire l’un des principaux pôles de compétitivité de la région
Auvergne-Rhône-Alpes spécialisé dans le secteur du transport urbain de personnes et de
marchandises, Lyon Urban truck & Bus. A cela s’ajoutent la présence d’entreprises spécialisées
dans le domaine environnemental (Serned, Serpol...) et la proximité avec des entreprises d’un
autre pôle de compétitivité, la chimie (Axelera). Parmi les 20 250 actifs vénissians ayant un
emploi, un tiers travaillent à Vénissieux, deux tiers travaillent dans une autre commune : Lyon et
Saint-Priest sont les deux premières destinations de travail des actifs vénissians.
Les non diplômés vénissians sont, proportionnellement, deux fois plus nombreux que dans
l’ensemble de l’agglomération. Si 90% des jeunes vénissians de moins de 20 ans font des
études, seuls 35% des 20-24 ans sont dans ce cas. Les « Bac+2 et plus » sont à l’inverse plus
de deux fois et demi moins nombreux et ne représentent que 14% de la population.
Les actifs vénissians ont des niveaux de qualification moins élevés que ceux de leurs
homologues de la métropole lyonnaise. En 2011, ils sont pour 35% des ouvriers, soit deux fois
plus que leurs homologues de la métropole lyonnaise, pour 34% des employés (contre une
moyenne métropolitaine de 27%), pour 6% des cadres, (contre une moyenne métropolitaine de
22%), et pour 21% des professions intermédiaires (27% dans la métropole).
Le taux de chômage est presque deux fois plus important que dans l’ensemble de la
métropole (21,3% à Vénissieux contre 12,9% dans l’ensemble de la métropole), il touche
particulièrement les jeunes âgés de 15 à 24 ans (39,4% en 2011).
Les 10% des ménages les plus modestes déclarent un revenu inférieur à 449 €/mois à
Vénissieux, c’est presque deux fois moins que pour l’ensemble des ménages de la métropole
lyonnaise (814 €/mois).
La proportion de couples avec enfant(s) et de familles monoparentales a progressé beaucoup
plus vite à Vénissieux qu’à l’échelle de la métropole. La commune se distingue également par
une forte augmentation du nombre de familles nombreuses.
La ville de Vénissieux se caractérise par un niveau de services éducatifs et culturels
importants.
• 12 crèches collectives, une crèche familiale, un Accueil Relais Petite Enfance accueillent
les enfants jusqu’à 3 ans.
• Les 10 Maisons de l'Enfance et CLAE proposent aux petits Vénissians de 3 à 12 ans des
activités périscolaires et des activités extrascolaires pendant les vacances.
• 13 500 enfants ou adolescents fréquentent les établissements scolaires de la ville répartis
ainsi : 50 écoles, 5 collèges, 5 lycées, 4 BTS.
La maison de quartier Darnaise, équipement municipal de proximité conçu comme une
structure d’animation du territoire permet à ses 440 adhérents de profiter de sorties familiales et
d’ateliers dans le champ du sport, de la culture, du bricolage...
La ville est dotée de services couvrant les différents champs culturels :
• un théâtre scène régionale, lieu de résidences d’artistes, associé à un équipement dédié
aux cultures urbaines : « Bizarre » en régie autonome
• un cinéma (3 salles) avec une programmation orientée Art et Essai et jeunesse,
• une école de musique
• un Espace arts plastiques Madeleine-Lambert
• un réseau de 4 bibliothèques
La ville propose plusieurs festivals tout au long de l’année : Les Musicianes (rencontres
musicales), les Essenti’elles (journée internationale Droits des femmes) et le festival Fêtes
Escales (musiques du monde).
b. Présentation du réseau de bibliothèques
Le réseau comporte une médiathèque centrale située près du centre-ville de Vénissieux,
deux petites bibliothèques dans le quartier des Minguettes, et une bibliothèque de quartier au
nord de la commune, dans le quartier du Moulin à Vent.
Médiathèque Lucie-Aubrac
Conçue par l’architecte Dominique Perrault, inaugurée en 2001, elle est d’une surface totale
(espaces publics et étages de bureaux) de 4633 m². L’espace au public est un parallélépipède de
plain-pied, traversé par une « rue » centrale, surmonté de trois étages consacrés aux services
internes. La rue centrale, où se trouvent les banques d’accueil, d’inscription et de prêt/retour,
marque la séparation entre l’espace adultes-jeunesse et l’espace enfants. Une large coursive qui
fait le tour de l’espace ouvert au public permet aux usagers de circuler rapidement d’un espace à
l’autre. L’extérieur est recouvert de parois de verre doublées intérieurement par des plaques
métalliques perforées à 35%.
Bibliothèque La Pyramide
Située dans le quartier des Minguettes, la bibliothèque de quartier de La Pyramide ne
contient que des collections qui s’adressent aux enfants jusqu’à 12 ans. Elle est insérée parmi
les boutiques d’un petit centre commercial. C’est un bâtiment de 98 m², dont 50 m² sont
accessibles au public. L’équipe comporte 3 agents permanents.
Bibliothèque Anatole-France
Située aussi dans le quartier des Minguettes et à 500 mètres de La Pyramide, la bibliothèque
Anatole-France ne contient que des collections qui s’adressent aux enfants jusqu’à 12 ans. Elle
est adossée à un centre de loisirs. Le bâtiment est d’une superficie de 113 m², dont 100 m²
accessibles au public. L’équipe comporte 2 agents permanents.
Dans ces deux bibliothèques, étant donné que le public est largement constitué de jeunes
enfants, le prêt sans carte est autorisé, voire institutionnalisé.
Bibliothèque Robert-Desnos
Le quatrième équipement se situe dans le quartier du Moulin à Vent, au nord de la commune,
à proximité du 8ème arrondissement lyonnais. La bibliothèque Robert-Desnos est d’une superficie
de 290 m², dont 250 m² accessibles au public. Elle renferme des collections adultes-jeunesse et
enfants. L’équipe de la bibliothèque Desnos est composée de 5 agents permanents. La
bibliothèque présente deux salles, il faut donc au minimum trois agents pendant les horaires
d’ouverture. Beaucoup d’usagers sont des habitués, l’emprunt sans carte est rendu possible.
C’est un public habitué à trouver sur place ce qu’il emprunte et assez peu mobile. Le rapport est
assez familier avec les usagers.
Une réflexion est en cours sur certains fonds qui tournent peu (documentaires) et sur la
possibilité de créer davantage de convivialité dans la salle Adultes (mobilier détente, bacs BD).
Le quartier de Parilly, quartier actuellement en restructuration, n’est pas doté d’une
bibliothèque.
c. Conditions d’accès
L’abonnement au réseau vénissian est gratuit jusqu’à 25 ans pour les Vénissians, et de
17,50€ pour les non Vénissians. Au-delà de 25 ans, le tarif d’abonnement est de 8,80€ pour les
Vénissians, et de 35,20€ pour les non-Vénissians. La carte multimédia donnant accès aux
espaces numériques est gratuite pour tous. Les tarifs reflètent une vraie politique d’accès, mais
elle n’a pas été revue depuis l’ouverture de la médiathèque.
Les usagers peuvent emprunter 15 documents à la médiathèque Lucie Aubrac, et 15 autres
dans les bibliothèques de quartier, pour une durée de trois semaines. Les retards ne donnent pas
lieu à des pénalités, mais l’accès au prêt est bloqué au bout de 5 semaines de retard.
L’ouverture au public de la médiathèque Lucie Aubrac est conditionnée à l’intervention
permanente d’agents du SSIAP (Service de Sécurité Incendie et d’Assistance aux Personnes) du
fait de sa configuration, de son espace intérieur décloisonné et des conditions de sécurité qui y
sont liées.
La médiathèque Lucie Aubrac est ouverte 33h par semaine du mardi au samedi, ce qui la
situe dans la moyenne des horaires d’ouverture des bibliothèques de communes de taille
comparable, mais la politique d’ouverture est loin des 45 heures préconisées par le rapport
Orsenna pour une ville de cette taille. La bibliothèque Robert Desnos est ouverte 21h par
semaine, Anatole France 13h par semaine, du mardi au samedi. La bibliothèque La Pyramide est
ouverte 10h30, car l’ouverture le vendredi après-midi est réservée à l’aide aux devoirs avec les
centres sociaux des Minguettes.
d. Effectifs du personnel
Les agents des bibliothèques sont nombreux à être originaires de Vénissieux. Une part
importante y est entrée sous le statut d’emplois jeunes et beaucoup y travaillent depuis un grand
nombre d’années.
Au 1er janvier 2018, le réseau comptait 65 postes de titulaires à l’organigramme, pour un total
de 62,10 ETP (33 C, 21 B, 12A). Le réseau a fait aussi appel à 2557,45 heures de vacations en
2017.
Les agents de la médiathèque Lucie Aubrac sont répartis entre les équipes du secteur Adulte/
Jeune, celles du secteur Enfant et les agents de médiation. Les agents de médiation sont eux-
mêmes répartis de la façon suivante :
• L’équipe Médiation Orientation (MO) : ils sont en charge de l’accueil et l’orientation du
public. Les agents de Médiation Orientation ont des horaires de travail qui correspondent
à l’ouverture de la médiathèque et effectuent en plus 2h de travail interne.
• Les agents de Médiation Consignation (MC) : ils sont chargés des tâches techniques,
sont en lien avec les services techniques de la ville et viennent en renfort pour combler
les absences et les manques dus aux temps partiels de l’équipe MO. Ils travaillent de 6h
à 13h ou de 13h à 20h.
Le planning hebdomadaire est élaboré par un agent de catégorie A et quatre agents de
catégorie B (tournant), tâche qui prend de 5 à 8 heures par semaine. C’est la responsable du
planning qui paramètre les besoins dans le logiciel Helix et tient les tableaux de bord. Le planning
se base sur le PHTI (planning hebdomadaire type individuel), un cycle type de 3 semaines (avec
un samedi libéré). Jusqu’à récemment, ce PHTI était modifié à la marge seulement. Depuis, le
planning est remis à plat toutes les semaines. Les seuils du nombre d’heures de service public
sont fixés dans les fiches de poste : agent de catégorie C : 17h, B : 15h, B coordinateur : 13h, A :
10h, A chef de service : 6h, directeur : 2h.
Ce nombre d’heures était supérieur jusqu’à une baisse délibérée il y a quelques années
(auparavant, un C faisait 19h).
Le planning distingue trois contingents :
• le service public
• les ressources (qu’on peut appeler en renfort)
• l’interne (qu’on ne peut appeler en renfort)
Les agents des bibliothèques disposent d’une charte horaire : un document où l’agent peut
aménager son PHTI pour 2 ans. Les critères sont :
• 2 sorties à 19h
• 1 sortie à 16h
• 1 après-midi ou matinée libérée dans la semaine
e. Les circuits du document
Les circuits du document sont différents dans les bibliothèques de quartier et à la
médiathèque Lucie Aubrac.
Il n’y a pas de service "réseau collection", donc pas de procédure claire en catalogage,
indexation, etc. Il existe deux responsables des collections, une enfant et une adulte (qui ne sont
pas chefs de service).
• la récupération des notices,
• les retouches : indexation matière, surtout pour les documentaires. Mais il n’y a pas de
système unique, pas de formation, pas d'uniformisation,
• l’exemplarisation : tout ce qui permet de localiser un exemplaire : cotes, thèmes "sous-
modules", domaines "modules", bibliothèque,
• la pose du code-barres pour identifier le document avec numéro unique d'exemplaire,
• l’écriture de la cote dans le livre,
• faire monter le document à l'équipement, dans une étagère dédiée au service
équipement,
• venir chercher les documents équipés sur une autre étagère,
• la mise en salle.
L’équipement des documents de la médiathèque Lucie Aubrac est assuré par 4 agents, qui
s’occupent aussi de la réparation des couvertures et des documents, la rénovation des CD et des
DVD, la gestion du stock de fournitures et le standard téléphonique. Les agents utilisent une
couverture non adhésive (Filmolux) pour protéger les livres, ce sont eux qui posent aussi les
pastilles antivol sur les CD et DVD. Le délai entre l’acquisition d’un document et son équipement
complet varie entre une demi-journée et deux semaines en cas de rush ou d’absences d’agents.
Les documents qui proviennent des demandes de lecteurs sont traités en priorité. Pour les
périodiques, l’équipement se fait avec le bulletinage au rez-de-chaussée par l'équipe de
gestionnaires. Un des agents de l’équipement fait aussi un peu de Publication Assistée par
Ordinateur (PAO) en complément des services de la mairie. Les équipes des bibliothèques de
quartier font elles-mêmes leur équipement initial à la bibliothèque Lucie Aubrac.
f. Budget de fonctionnement
Le budget de fonctionnement des bibliothèques de Vénissieux reflète un effort de la
municipalité dans le domaine culturel. Le budget d’acquisition est de 3,90€ par habitant, ce qui le
place dans les plus hauts budgets d’acquisition pour les villes de plus de 50 000 habitants.
Pour 2016, le budget d’acquisition de documents et de ressources électroniques s’élevait à
250 150 €, celui de l’équipement des collections et des fournitures à 22 250 €. Un rééquilibrage
vers le budget action culturelle, qui était en 2016 de 34 750 €, a été opéré ces deux dernières
années.
2. LA COMMANDE DU PROJET
a. Origine de la demande
Julie Peugeot, directrice des bibliothèques en 2012, a mis le passage à la RFID à l’ordre du
jour du premier projet d’établissement en 2012, sans que le temps soit pris pour réaliser le projet.
Le projet a été remis à l’ordre du jour du projet d’établissement de 2016 -2021. Un audit sur les
pratiques managériales dans les bibliothèques a été organisé par la ville de Vénissieux entre
2009 et 2011. Le fonctionnement a été remis à plat, des groupes de travail ont été organisés.
L’automatisation est devenue une nécessité à cause de la volonté de changer les pratiques
d’accueil et aussi pour des raisons matérielles, les portiques antivol comptabilisant le nombre
d’entrées dans la bibliothèque Lucie-Aubrac étant défectueux depuis plusieurs années. Le projet
participe de la rénovation de l’accueil du public. Une refonte de l’organigramme est aussi prévue
à la fin de l’année 2018, afin de recentrer l’organisation des bibliothèques sur le public.
b. La commande
Le projet collectif porte sur la réalisation d’une étude d’opportunité et de faisabilité d’un
passage à la technologie RFID, permettant notamment une automatisation des prêts et des
retours de documents, dans les bibliothèques de Vénissieux.
Il est donc attendu que les élèves conservateurs territoriaux des bibliothèques en formation à
l’INET mènent une réflexion sur l’organisation de l’activité de service au public et l’aménagement
des espaces avec le recours à la technologie RFID, en veillant à identifier les forces et les
faiblesses, les opportunités et les menaces, et en s’appuyant sur les expériences menées dans
d’autres bibliothèques.
La demande concerne aussi l’étude du coût global du passage à la RFID sur le réseau de
lecture publique de Vénissieux, ainsi que les subventions mobilisables.
Enfin, les élèves doivent proposer une méthode et un calendrier de mise en œuvre, identifiant
les étapes nécessaires et proposant une organisation du travail, dans le cas où cette solution
serait retenue par la tutelle. Il est proposé aux élèves de construire un ou plusieurs scénarios de
l’organisation de service au public et des espaces.
II. ORGANISATION DU TRAVAIL
1. ORGANISATION DU GROUPE PROJET
L’organisation de notre groupe projet a été préparée en amont du stage, pendant la semaine
d’accompagnement méthodologique et de préparation au projet collectif qui a eu lieu à l’INET du
lundi 16 au jeudi 19 avril 2018. Nous avons pu, pendant ce module, discuter de l’organisation
interne du groupe. Sur place, nous avons ensuite exploité certaines des méthodes qui nous ont
été présentées pendant cette préparation.
a. L’organisation interne du groupe et le planning de travail
En amont du stage, la première étape a été de construire un diagnostic matriciel pour le
groupe et un second pour le projet : cela nous a permis d’identifier les forces et les faiblesses du
groupe, les opportunités et les menaces pour chacun de ses membres.
Le diagnostic matriciel sur le projet collectif a aussi été doublé par une identification des
décrypteurs du projet : il s’agit d’identifier et de reformuler clairement la demande du
commanditaire, les déclencheurs de cette demande, les objectifs fixés et les résultats attendus
par la collectivité, les acteurs, les ressources et les freins au projet, les enjeux et les contraintes,
et enfin les solutions déjà apportées par la collectivité et les évolutions prévisibles après la
réalisation éventuelle du projet.
Concernant notre organisation interne de travail, nous avons identifié nos rôles respectifs
dans le groupe à l’aide d’un schéma intitulé « molécule de Belbin1 » : cette identification a fait
l’objet d’une discussion commune. Certains rôles étant parfois difficiles à attribuer, nous avons
choisi ensemble une répartition qui correspondait au mieux à nos caractères respectifs :
- à Jean-Baptiste Corbier ont été attribués les rôles d’expert, de propulseur, et de
promoteur ;
- à Thierry Léonard ont été attribués les rôles de priseur, de perfectionneur et de soutien ;
- à Cornelia Schulze ont été attribués les rôles de conceptrice, d’organisatrice et de
coordinatrice.
Nous n’avons pas désigné, en concertation, de chef de groupe parce que nous étions
d’accord pour adopter un mode de fonctionnement collaboratif. Nous avons par ailleurs pensé
que le fait que nous soyons un groupe restreint autorisait un fonctionnement horizontal pour la
prise de décisions au quotidien. En outre, aucun de nous trois ne souhaitait prendre le rôle de
leader.
Pour établir une liste des tâches à accomplir, nous nous sommes inspirés de la méthode de
gestion de production dite Kanban2, en employant un logiciel de gestion du flux des tâches : ce
1Pour plus de précisions, cf. http://belbin.fr/2Pour plus de précisions, cf. https://openclassrooms.com/fr/courses/4507926-initiez-vous-a-la-gestion-de-projet-agile/4517156-utilisez-la-methode-kanban
Rapport projet collectif Vénissieux Page 12 sur 50
logiciel collaboratif, dont l’utilisation nous a d’ailleurs été suggérée par notre tutrice de projet au
sein de la collectivité alors que nous songions d’ores et déjà à l’utiliser, se présente sous la forme
d’un tableau avec plusieurs colonnes, que nous avons intitulées ainsi :
- la première colonne « À faire »,
- la deuxième colonne « En cours »,
- la troisième colonne « Rendez-vous »,
- la quatrième et dernière colonne « Terminé ».
Chaque tâche créée dans la première colonne est ensuite transférée dans la colonne
suivante. L’outil informatique permet d’assigner une date limite avant laquelle la tâche doit être
accomplie et d’établir un calendrier des rendez-vous pris avec les différents acteurs du projet. Il
nous a permis d’avoir une parfaite visibilité sur le travail accompli et sur celui qui restait à
achever, et de connaître chaque jour les rendez-vous importants à ne pas oublier.
Pour une organisation du travail efficace, nous avons pris l’habitude d’assigner à chaque
tâche un pilote ou un référent, qui était chargé de son suivi du début à la fin, et qui informait les
autres membres du groupe au fur et à mesure de son avancement. Certains tâches plus
importantes ont nécessité la participation d’un ou des deux autres membres du groupe comme
contributeurs. Concernant la rédaction des livrables demandés, du rapport de stage et de sa
synthèse, nous avons élaboré le plan de ces documents en groupe, puis nous avons assigné à
chacun une partie à rédiger, qui était ensuite téléchargée sur un espace numérique commun afin
qu’elle soit relue et commentée par les autres membres, pour décider ensuite des corrections à
apporter.
Dès notre arrivée sur le lieu de stage, nous avons établi un planigramme estimatif des
différentes phases de notre projet réparties sur neuf semaines :
- les semaines 1 à 4 ont été consacrées à l’observation du travail des équipes, à la
participation au service public, aux différents entretiens, à la recherche documentaire, aux
visites de parangonnage et aux entretiens téléphoniques avec les bibliothèques d’autres
secteurs géographiques ;
- les semaines 5 et 6 ont été consacrées à l’analyse des informations recueillies, à un
atelier d’échanges avec une partie des agents et à la réflexion et au choix des scénarios ;
- les semaines 7 et 8 ont été consacrées à la rédaction des livrables et à la préparation de
leur présentation à la collectivité ;
- la semaine 9 a été consacrée à cette présentation, à la correction des livrables et à la
rédaction du rapport de stage.
Ce planning est approximatif, les étapes se sont souvent chevauchées puisque nous avons
bien entendu tenu compte de la disponibilité des acteurs que nous devions rencontrer.
L’organisation quotidienne du travail ne s’est pas mise en place sans quelques rituels utiles à
la bonne entente du groupe : chaque matin, avant de nous mettre au travail, nous faisions un
point sur l’humeur et la bonne santé de chacun des membres du groupe, sur les difficultés
Rapport projet collectif Vénissieux Page 13 sur 50
rencontrées dans l’organisation logistique de notre stage (transport, logement), puis sur les
rendez-vous et les tâches à accomplir en priorité. Cela nous a permis aussi de renforcer la
cohésion du groupe, de vérifier que tous les membres avançaient dans la même direction, que
nous étions d’accord avec les objectifs, la méthode et les choix opérés.
b. La relation avec le commanditaire
L’accueil des stagiaires et le suivi du projet
Dès notre arrivée, nous avons été reçus par la tutrice du projet Julie Peugeot, directrice du
réseau de lecture publique et par la directrice adjointe Victoire Louriais. Nous savions avant notre
arrivée que Julie Peugeot quittait la direction du réseau de bibliothèques de Vénissieux début juin
et que ce serait surtout Victoire Louriais qui assurerait le suivi du projet collectif.
Un bureau avec trois ordinateurs, un accès internet, une suite bureautique mais pas d’accès
à l’intranet local, a été aménagé pour nous au deuxième étage des espaces internes de la
médiathèque Lucie Aubrac.
Après un moment convivial d’accueil par les agents le matin de notre arrivée, nous avons
d’abord visité les quatre bibliothèques du réseau de lecture publique de la ville de Vénissieux et
rencontré les équipes des bibliothèques de quartier.
Nous avons convenu avec la direction qu’un point hebdomadaire serait effectué pour
échanger sur notre travail et les obstacles rencontrés, poser nos questions et recevoir de l’aide et
des conseils sur la conduite du projet. Nous avons aussi rencontré plusieurs fois pendant le
déroulement du stage la directrice des Affaires Culturelles Stéphanie Ferrand-Issard, ce qui a
apporté un regard stratégique sur le projet d’automatisation et nous a renseignés sur le
calendrier probable de sa réalisation.
Le comité de pilotage du projet
Pour présenter notre étude d’opportunité et de faisabilité et décider du meilleur scénario
d’automatisation pour le réseau de lecture publique, un comité de pilotage constitué du directeur
général des Services, du directeur général adjoint Ressources et référent pour la Culture, de la
directrice des Affaires culturelles, du directeur des Systèmes informatiques, du directeur du
Patrimoine, de la directrice adjointe du réseau de lecture publique, de l’élu délégué aux Finances,
à la Culture et au Développement numérique et de l’élue déléguée au Patrimoine et aux
Systèmes d’information s’est réuni une première fois le jeudi 24 mai 2018, la deuxième semaine
de notre stage. Nous lui avons apporté les informations nécessaires sur l’utilisation de la
technologie RFID en bibliothèque et présenté notre projet.
Le comité de pilotage s’est réuni une deuxième fois le lundi 9 juillet 2018 pour que nous lui
fassions une présentation du contenu de nos livrables, c’est-à-dire l’étude d’opportunité et de
faisabilité et les cinq scénarios d’automatisation que nous avons élaborés. À l’issue de la
Rapport projet collectif Vénissieux Page 14 sur 50
présentation, le comité de pilotage a pris une décision en s’appuyant sur deux des scénarios
proposés.
Ces deux étapes ont jalonné notre stage dans le réseau des bibliothèques de Vénissieux. La
première réunion du comité de pilotage nous a permis de rencontrer nos interlocuteurs, de leur
démontrer quelle valeur ajoutée représente l’automatisation pour un réseau de bibliothèques et
de comprendre plus précisément leurs attentes quant à notre production.
Le deuxième comité de pilotage nous a permis de montrer le fruit de notre travail, de
comprendre le processus de décision au sein d’une collectivité locale et d’y participer en
formulant un avis sur la meilleure option à choisir.
2. PRINCIPALES ÉTAPES DU TRAVAIL EFFECTUÉ
Afin de proposer des scénarios d’automatisation réellement adaptés à la ville de Vénissieux,
nous avions besoin de comprendre précisément les besoins de ses bibliothèques, des équipes et
des usagers, et de rencontrer les principaux acteurs identifiés pour un projet de ce type, mais
aussi d’évaluer les expériences menées ailleurs.
a. Parangonner : et si on allait voir ailleurs ?
Dès le démarrage de notre projet, avant même d’arriver à Vénissieux, nous étions conscients
du fait que dans le cadre de l’étude que l’on nous demandait la prospection dans des
établissements déjà équipés en RFID était fondamentale. Ce parangonnage devait porter sur des
structures de tailles diverses, de la bibliothèque de proximité d’une petite ville jusqu’au réseau
très étendu d’une bibliothèque de métropole. Nous nous sommes également attachés à
diversifier les territoires sondés, en mêlant des structures proches du territoire du Grand Lyon à
des institutions dispersées sur tout le territoire national. Nous avons donc listé les bibliothèques
qu’il nous semblait opportun d’interroger, cette liste a été enrichie et modifiée tout au long de
notre stage en fonction de nos recherches sur internet, de nos réseaux respectifs et des
informations obtenues auprès de nos interlocuteurs.
L’étape suivante consistait à travailler ensemble sur l’élaboration d’un questionnaire type
basé sur les informations dont nous disposions déjà à travers nos recherches documentaires et
les interrogations soulevées par ces mêmes recherches ou encore par nos interlocuteurs sur
place. Nous nous sommes ensuite réparti les bibliothèques à contacter, dans un premier temps
par mail ou par téléphone, et, selon les cas, nous avons tenté d’organiser si possible une visite
sur place. Nous avons également profité de notre présence au congrès de l’ABF pour recueillir
des informations et des témoignages autour de la RFID. Ces entretiens ont donné lieu à des
comptes-rendus mis en commun sur l’espace de travail partagé.
Rapport projet collectif Vénissieux Page 15 sur 50
Nous avons tiré de cette étude un certain nombre de bonnes pratiques qui peuvent servir de
sources d’inspirations et quelques risques auxquels il faut être vigilants pour ne pas rencontrer
les mêmes difficultés. Ainsi il nous a été très utile de constater que dans toutes les bibliothèques
qui l’ont mise en place, l’offre d’une boite de retour 24/24 est le service plébiscité par les usagers.
Et quelles que soient les équipes, les structures, les organisations et les degrés divers de
réussite des projets, on constate toujours une satisfaction du public et des équipes. Dans aucune
des structures interrogées n’a été émis le souhait de revenir en arrière. Le parangonnage nous a
permis de mettre en exergue un point central qui conditionne le succès d’un certain nombre
d’étapes ultérieures qui est la qualité de l’équipement. Sur les questions de mises en œuvre, on
constate sans surprise l’importance majeure des campagnes de communication, en externe
comme en interne, et de formation des agents. Ignorer ces deux points ne mettrait pas forcément
en péril la mise en place à court terme du projet lui-même mais pourrait être dommageable à la
réalisation des objectifs réels d’amélioration de la qualité du service. Enfin, les partenariats
extérieurs au monde des bibliothèques voire aux services disponibles dans la collectivité se sont
toujours révélés payants pour les institutions qui y ont eu recours. En première ligne, les
ergonomes, architectes d’intérieur ou préventeurs sont à solliciter sans hésitation. Les quelques
collectivités qui en ont fait l’économie ont souvent du y faire appel a posteriori pour corriger des
éléments de mobilier provoquant des problèmes qui n’avaient pas été anticipés.
Dans tous les cas, les succès comme les échecs ont eu lieu dans des situations toujours
spécifiques et il n’était pas envisageable de simplement vouloir plaquer à Vénissieux des
formules qui ont fonctionné ailleurs. Il était impératif avant tout de concevoir un modèle pertinent
et adapté à la situation des bibliothèques de Vénissieux. Tous ces éléments ont nourri notre
analyse matricielle et les scénarios que nous proposons dans notre livrable.
b. Les entretiens avec les membres des équipes
En règle générale, nous avons eu de multiples occasions d’échanger avec les agents et les
chefs de service sur leur quotidien ainsi que leurs idées concernant une éventuelle
automatisation des bibliothèques, de façon plutôt informelle et sur leur lieu de travail. Cela nous a
permis de mieux comprendre l’organisation du travail dans les différentes structures, de constater
les différences de pratiques en matière de prêt mais aussi de catalogage, ou encore le circuit du
document. Nous avons pu nous rendre compte de certaines contradictions, ainsi les agents sont
dans l’ensemble attachés à leur public avec lequel ils pensent avoir un contact privilégié au
moment du prêt-retour, alors que par ailleurs, la permanence à la banque de prêt-retour
représente une contrainte pour eux, et une activité non valorisante.
De la même façon nous avons pu constater les tensions qui existent autour du planning de
service public, très compliqué à élaborer en fonction de nombreux critères et toujours remis en
cause par de nombreuses absences. L’organisation du service public dans un bâtiment aussi
Rapport projet collectif Vénissieux Page 16 sur 50
gourmand en personnel de par sa structure au sol et ses contraintes particulières en matière de
sécurité relève en effet du défi. A travers ce travail de diagnostic il s’agissait de dégager des
pistes de réflexion pour les gains possibles à attribuer à un projet d’automatisation.
Les interrogations des agents étaient souvent en lien avec la crainte de suppressions de
postes suite à l’automatisation ou encore avec des appréhensions sur la faculté d’adaptation des
usagers aux nouvelles technologies et la perte de contact avec le public en cas d’abandon de la
banque de prêt-retour. Comme nous ne pouvions pas programmer des entretiens individuels
avec l’intégralité des équipes, nous avons rapidement envisagé d’organiser un atelier participatif
avec des agents volontaires, que nous décrirons ultérieurement.
c. La participation aux réunions de service et de direction
Dès notre arrivée à Vénissieux, nous sommes tombés d’accord avec la direction sur le fait
que la raison de notre présence à la médiathèque devait être claire pour les équipes, notamment
dans un contexte de tensions et de méfiance réciproque. Après avoir fait le tour des quatre
équipements le premier jour, nous avons été présentés à l’ensemble des agents à l’occasion
d’une réunion générale le lendemain.
Dès la semaine suivante, nous avons assisté aux réunions de service afin de mieux nous
faire connaître et répondre aux questions des agents sur le sujet de notre étude. Nous avons mis
à profit ce temps d’échange en groupe pour présenter les premiers éléments de nos recherches
et annoncer l’atelier participatif que nous souhaitions organiser par la suite. Toutes les réunions
de service (Adulte/Jeune, Enfant et Bibliothèques de quartier) ont lieu en même temps pour
garantir l’égalité du niveau d’information de tous les agents et une maîtrise des informations
communiquées pour la direction ; nous avons donc assisté chacun à une réunion différente.
Nous avons pu à cette occasion nous rendre compte des ambiances différentes qui règnent dans
les différentes équipes : en effet, si les agents des bibliothèques de quartier se sont montrés très
accueillants et plutôt curieux concernant le sujet de notre étude, les réactions des agents des
autres services ont été plus indifférentes et les tensions entre les équipes et les cadres ont été
visibles. En dehors de l’atelier participatif, qui n’a rassemblé qu’un échantillon des équipes, cette
présence lors des réunions de service fut pour nous une occasion privilégiée de communiquer
avec l’ensemble des agents.
Nous devions également assister à une réunion de direction afin de mieux comprendre les
enjeux actuels du réseau vénissian et pour évoquer le sujet de notre étude avec les membres du
comité de direction. A plusieurs reprises cette participation aux réunions hebdomadaires a été
décalée en raison d’un ordre du jour consacré à des dossiers plus urgents. Il est opportun de
rappeler ici que le poste de directeur du réseau des bibliothèques de Vénissieux était vacant à ce
moment-là et que plusieurs projets majeurs concentraient toute l’attention des cadres,
Rapport projet collectif Vénissieux Page 17 sur 50
notamment une formation interne sur l’accueil et l’accompagnement des équipes par un cabinet
de consultants en matière de communication professionnelle.
Nous avons finalement pu présenter une version provisoire de notre dossier à la réunion du
comité de direction le 28 juin. Les remarques et les suggestions récoltées auprès des cadres
présents à cette réunion nous ont permis d’ajuster notre travail en cours en amont du deuxième
comité de pilotage et de prendre une fois de plus conscience des enjeux de la formulation de
notre propos, notamment dans la partie consacrée au diagnostic préalable. En effet, la direction
est très soucieuse de veiller à ne pas heurter les sensibilités par des constats jugés trop abrupts.
d. L’observation sur le terrain
L’observation des réalités du terrain doit être une des pierres d’angle de tout diagnostic qui se
respecte. Nous avons donc passé le plus de temps possible auprès des équipes et au contact du
public et ce dès le début de notre stage. Le but étant de nous faire une idée du fonctionnement
actuel de l’accueil dans les bibliothèques de Vénissieux. Nous avons été bien accueillis par tous
les agents présents à ces moments-là qui nous ont fait partager leur quotidien, leurs réflexions et
leurs interrogations, ces moments de récolte d’informations furent par conséquent très précieux
pour nous.
Nous avons pu suivre un responsable de plateau dans ses fonctions, ce qui nous a beaucoup
appris sur l’organisation de l’accueil du public et la complexité des planning de service public à
Vénissieux. Le poste de responsable de plateau est tournant parmi les agents des catégorie A et
B, c’est un coordinateur des ressources qui se déplace dans les espaces pour veiller au bon
déroulement du service public. C’est lui qui est chargé de faire appel à des renforts en cas
d’insuffisance des effectifs à certains postes et de gérer tout type de difficultés sur la surface.
Nous avons également passé du temps dans chacun des espaces (salle d’études, espace
numérique, postes de renseignement) afin de mieux comprendre les différents types d’usages.
Nous nous sommes mis dans la peau du bibliothécaire en effectuant les transactions à la
banque de prêt-retour de la médiathèque : nous avons ainsi pu constater par nous-même
l’inconfort de la position perchée derrière un bureau massif et trop profond pour permettre une
manipulation aisée des documents, mais aussi d’expérimenter la multiplicité des gestes répétés
par les agents au cours des transactions. Grâce à cette phase d’observation nous avons pu
établir un décompte de ces gestes et estimer le gain qu’il y aurait à espérer d’une automatisation.
Cette expérience nous a aussi donné l’idée de prendre contact avec le service Prévention de la
ville afin de soulever ces questions de pénibilité avec un interlocuteur spécialisé.
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e. La marguerite holomorphique
Afin de compléter les enquêtes menées dans d’autres bibliothèques ayant déjà effectué le
passage à la RFID, les entretiens et l’observation menés sur le terrain, nous souhaitions faire
appel à la connaissance directe et aux points de vue divers des agents vénissians. Notre idée
était de solliciter une partie des équipes pour réfléchir à des questions qui serviraient à combiner
une analyse classique AFOM (atouts, faiblesses, opportunités, menaces) avec un intérêt
particulier pour les sujets de l’organisation du travail en guichet arrière (circuit du document) et en
guichet avant (accueil du public et médiation de la collection). L’atelier ne consistait pas à faire
appel à une expertise portant sur la RFID mais plutôt sur la situation spécifique du réseau des
médiathèques de Vénissieux. L’idée étant que chaque participant est compétent, quelle que soit
sa connaissance du sujet.
Le choix de la forme de l’atelier
Assez rapidement nous avons opté pour une forme d’atelier participatif nommée la
marguerite holomorphique que nous avons découverte et particulièrement appréciée lors de nos
cours à l’Inet pour la richesse des échanges qu’elle déclenche. Le principe de la marguerite
consiste à faire travailler plusieurs petits groupes en parallèle autour d’un même sujet. Elle est
dite holomorphique car chaque participant aura participé au tout et aura contribué à chaque
partie. L’atelier se déroule en trois temps :
• Au départ, chaque groupe dispose d’un temps défini (dans notre cas 25 minutes) pour
répondre collectivement à une des questions posées sur un paperboard.
• Les groupes sont ensuite reconstitués de manière à ce que les groupes initiaux soient
complètement éclatés. Ces nouveaux groupes enrichissent ensuite les propositions
initiales grâce à un système de rotation toutes les 15 minutes d’un tableau à l’autre. Ainsi
à chaque rotation, un participant se retrouve sur le tableau auquel il a contribué lors du
premier mouvement, il est donc chargé d’expliquer la production initiale à ses nouveaux
collègues.
• Le troisième temps est consacré à une courte restitution de chaque groupe sur la
question qu’il a traitée en dernier.
Contrairement à d’autres formes d’ateliers participatifs, la marguerite holomorphique fait
travailler chaque participant sur tous les sujets proposés et lors de la restitution finale, chacun
assume une production qui est réellement le fruit du travail de tous.
Préparation matérielle de l’atelier
La médiathèque ne disposant pas d’une salle suffisamment spacieuse pour accueillir ce
nombre de personnes dans de bonnes conditions, nous avons dû demander un local à la mairie.
Nous avons également préparé tout le matériel nécessaire pour l’atelier, à savoir quatre
Rapport projet collectif Vénissieux Page 19 sur 50
paperboards et les feutres en nombre suffisant. L’organisation du volet convivial de l’activité
relevait exclusivement de notre initiative : afin de créer une ambiance propice aux échanges,
nous avons ainsi veillé à mettre à disposition des groupes des boissons chaudes ainsi que des
mélanges de fruits secs à grignoter.
Constitution des groupes de réflexion
En concertation avec Victoire Louriais nous avons fait appel aux différents chefs de service
pour constituer les groupes de volontaires pour notre atelier, sélectionnés selon plusieurs
critères. Tout d’abord nous souhaitions équilibrer le nombre de participants par service : nous
avons donc sollicité 14 agents en tout, dont 4 des bibliothèques de quartier, 3 du service
Adulte/jeune de la médiathèque et 3 du service Enfant, ainsi que 4 des services généraux en
veillant à un relatif équilibre entre les catégories. Cette phase de préparation était relativement
chronophage, d’autant que notre atelier tombait dans une période assez chargée pour les
équipes, entre des formations internes et de nombreuses absences.
Une fois le nombre de participants définitivement fixé, nous avons procédé à leur répartition
dans les quatre groupes. Pour le premier temps de l’activité nous avons veillé à séparer les
agents relevant des mêmes équipes et à équilibrer les niveaux de responsabilité. Ainsi nous
espérions libérer les paroles et créer une complémentarité réelle entre des personnes qui ne se
côtoient pas au quotidien. Pour le deuxième temps de l’atelier nous avons complètement recréé
quatre groupes pour enrichir les productions du premier tour. La répartition dans les différents
groupes s’est matérialisée sur des cartons que nous avons confectionnés et sur lesquels
apparaissaient pour chacun une lettre (qui renvoyait au premier groupe) et un chiffre (pour le
deuxième groupe).
Élaboration des questions
Nous avons préparé quatre questions qui nous paraissaient propres à stimuler la réflexion
autour de l’automatisation dans un contexte plus général d’amélioration du service rendu :
• Quels sont les points positifs et les points négatifs dans vos relations actuelles avec les
usagers ?
• Quelles améliorations la RFID et l’automatisation peuvent-elles apporter ? Quels risques
percevez-vous ?
• Quelles sont les étapes de l’organisation du circuit du document, de la veille au
désherbage, qui seraient affectées par la RFID et l’automatisation ? Comment ?
• Qu’est-ce que l’automatisation peut changer dans l’espace de chaque bibliothèque du
réseau ? Qu’est-ce qui ne peut pas changer ?
Ces quatre questions ont fait l’objet de plusieurs concertations au sein du groupe projet avant
d’être soumises à Victoire Louriais pour validation.
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Déroulement de l’atelier
Au sein du groupe projet, nous nous sommes réparti les rôles d’accompagnement pour le jour
de l’atelier : l’un d’entre nous était chargé de l’accueil et d’une brève présentation de l’exercice,
un autre de l’explication des règles du jeu et le troisième portait la responsabilité de veiller au
respect du timing. Pendant les séquences de réflexion, nous étions tous les trois auprès des
groupes de travail pour les aider à s’organiser, les encourager à coucher par écrit toutes leurs
idées et leur rappeler le temps restant.
Tous les agents se sont prêtés à l’exercice et nous avons réussi à tenir le timing serré que
nous nous étions imposé, à savoir deux heures tout compris. Nous avons obtenu des éléments
intéressants grâce aux groupes de réflexion présents, l’atelier s’est donc déroulé à notre entière
satisfaction. Les agents nous ont fait part à la fin de la séance de leur avis positif sur la forme et
la mise en œuvre de l’atelier. Les questions leur ont paru intéressantes, le temps imparti bien
calibré et les débats riches mais sereins. La demande nous a été faite de connaître la suite qui
serait donnée à cette consultation, nous avons donc informé les agents de notre intention de
rédiger une synthèse de leurs réflexions et de la leur faire parvenir après validation par la
direction. De même, nous avons rappelé que notre travail consistait à produire une étude que les
informations collectées ce jour-là participaient à alimenter, mais que notre opinion propre
compterait peu dans le processus de décision et que nous n’étions pas en mesure de nous
engager sur la prise en compte des points de vue des agents dans la décision finale réservée au
copil.
Les suites données à l’atelier
La synthèse de ces réponses était destinée à intégrer notre étude afin de construire plusieurs
scénarios. Par ailleurs, il était évident pour nous de rédiger une synthèse de ce qui avait été dit
sur les paperboards pour tous les participants. Cette synthèse ne devait pas viser à simplement
lister les éléments de réponse, mais à les articuler et de les rassembler par thèmes ou axes
opérationnels. Nous avons rédigé le document dans la foulée de la matinée consacrée à l’atelier
afin de pouvoir diffuser ce compte-rendu dans les meilleurs délais, d’autant que la demande des
agents impliqués était forte dans ce sens. Il s’est révélé plus compliqué et chronophage que
prévu d’obtenir la validation de ce document par la direction et notre stage a pris fin avant que
nous ayons pu tenir notre engagement de diffusion aux équipes.
Mener cet atelier avec les équipes de Vénissieux a été une expérience très formatrice pour
nous. Outre le fait de nous apporter de précieux éléments sur la réalité du métier de
bibliothécaire (pour les externes parmi nous), cette étape nous a permis de mettre en pratique
des techniques d’animation d’un groupe de travail. Nous avons pris conscience que ce type
d’atelier nécessite une préparation rigoureuse et que les consignes doivent être extrêmement
Rapport projet collectif Vénissieux Page 21 sur 50
claires. Nous avons aussi fait l’expérience que l’on ne peut pas investir une équipe dans une telle
démarche sans leur proposer un résultat palpable à la fin.
f. Le travail sur les plans
Une fois notre livrable bien avancé, nous avons souhaité retourner dans toutes les
bibliothèques afin d’élaborer des propositions d’aménagement des espaces post-automatisation
avec les équipes sur place. Nous avons donc matérialisé les emplacements possibles des
automates sur des plans en collaboration étroite avec ceux qui connaissent le mieux leurs
espaces, la circulation et les usages : les bibliothécaires. Ce travail fut très formateur pour nous
qui avons pu apprendre de leur expérience de terrain, mais nous avons l’impression que cet
échange a été un moment inspirant également pour les agents qui nous ont assistés. Au cours
de nos réflexions, des idées ont émergé que certains n’auraient pas envisagées : ainsi à Lucie-
Aubrac nous avons abouti avec Adeline Gauthier, responsable Adulte/Jeune et Valérie Vernay,
responsable Enfant à une conception radicalement nouvelle de l’allée centrale. En plaçant les
automates et des postes d’accompagnement dans la première partie proche de l’entrée et de la
sortie, les deux cadres ont dû bousculer leurs habitudes de pensée et envisager le déplacement
du pôle inscriptions vers le milieu de cet espace, plus à l’écart des circulations principales et donc
plus propice à la confidentialité. De là a surgi l’idée de transformer la troisième alvéole,
actuellement occupée par la banque de prêt, en une zone dédiée au kiosque à journaux et à la
convivialité. Travailler sur les plans nous a permis d’avoir un échange enrichissant pour toutes
les parties impliquées, sur les valeurs de l’accueil, sur la circulation et les usages des
bibliothèques.
3. LES ENTRETIENS AVEC LES ACTEURS DE LA VILLE
a. Alain Valéry, directeur du Patrimoine
Alain Valéry que nous avions rencontré pour la première fois lors du premier copil, nous a
reçus dès le 12 juin. Il nous a exposé dans un premier temps les attributions de son service. Ainsi
nous avons appris que la direction du Patrimoine dépend de la DGA des Services techniques et
s’occupe des bâtiments, mais aussi du parc automobile et de toute la maintenance. Ce service
gère 75 % du budget d’investissement de la ville et dispose d’un bureau d’études en interne,
composé de 4 ingénieurs et d’un architecte au plan de charge très serré, qui effectuent les
études techniques et suivent les chantiers. Un projet d’automatisation des bibliothèques devra
transiter par le bureau d’études sous l’autorité d’Alain Valéry afin d’établir une étude technique
préalable aux travaux. Nous avons évoqué avec lui le calendrier de notre projet, et il nous a
informés du fait que le bureau d’études ne pourrait en aucun cas être sollicité pour de nouveaux
Rapport projet collectif Vénissieux Page 22 sur 50
projets avant le mois de novembre. Un projet inscrit au plan pluriannuel d’investissement (PPI)
pourrait être réalisé sous la coordination de la DP dès l’année N+1. Nous avons donc pu prendre
réellement conscience de la temporalité et des délais imposés par les étapes successives d’un
projet tel que celui dont nous faisions l’étude.
Alain Valéry nous a confirmé que le bureau d’études serait tout à fait à même d’élaborer un
dossier complet à soumettre à l’architecte le cas échéant et de prendre en charge le dialogue
avec ce dernier. Il nous a également indiqué que la mise aux normes handicap a déjà fait l’objet
d’un courrier adressé au cabinet Perrault, courrier resté sans réponse à ce jour. Selon Alain
Valéry, il est indispensable de tenir compte du temps de consultation entre l'étude et la réalisation
d’une projet.
Alain Valéry a partagé avec nous ses réflexions sur le service de lecture publique et la
technologie au service de l’usager. Il nous a également apporté des éléments pratiques très
importants pour nous. Ainsi il nous a parlé des crédits Politique de la ville qui pourraient peut-être
être mobilisés pour un projet d’automatisation dans la mesure où le projet touche les habitants
des quartiers classés Politique de la ville à Vénissieux (les Minguettes, Charréard).
Nous avons aussi longuement discuté du retour 24/24. Au vu des complications qu’il y aurait
à attendre d’un dialogue avec l’architecte en cas de modification de la façade (pour une trappe
de retour extérieure), il avance la proposition d’envisager une boîte en container sur le parvis de
la bibliothèque. Or ce parvis possède un sol en béton désactivé qui rend difficile l'implantation de
nouveaux éléments. Il attire aussi notre attention sur les sérieux problèmes de vandalisme que
connaît la commune. En effet, à Vénissieux, 15% du budget de chaque projet doit être consacré
à la mise en sécurité (caméras, volets roulants), taux qui reste exceptionnel en France. Il nous
recommande donc de nous renseigner sur les dispositifs anti-vandalisme des automates étudiés.
Une autre idée consisterait à envisager un encastrement dans le mur d’un autre bâtiment de la
ville à proximité de la médiathèque, par exemple dans la façade de la mairie qui est bien
sécurisée (caméras, proximité de la police). Les mairies de quartier lui paraissent éventuellement
pertinentes comme point de retour d’autant que ce sont des bâtiments sans contraintes
architecturales. D’une façon ou d’une autre, l’implantation de plusieurs de trappes retour implique
de poser la question du transport des documents et du retour universel.
b. Stéphanie Ferrand-Issard, directrice des Affaires culturelles
La directrice des Affaires culturelles nous a reçus le 20 juin. A notre demande, elle nous a
présenté le fonctionnement de sa direction qui a été refondue à son arrivée en 2014 afin
d’élaborer un projet de direction et de renforcer la transversalité entre les directions (projets en
commun, accompagnement). La direction des affaires culturelles fait partie du Pôle éducatif de la
ville, qui regroupe les sections Jeunesse et Sports, Éducation, Bâtiments et Culture entre
lesquelles de nombreux projets naissent en concertation transversale (comme le PEDT par
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exemple, le plan éducatif du territoire). Voici comment elle nous a résumé ses attributions : elle
est chargée de coordonner et de manager les équipements culturels de la ville en soutien des
directeurs d’établissements, elle assure la gestion budgétaire, joue un rôle stratégique d’aide à la
décision en rédigeant des notes et des propositions pour les élus et gère les subventions aux
associations.
Stéphanie Ferrand-Issard nous a également reprécisé ses attentes pour le livrable : ainsi
notre dossier doit contenir un volet financier avec des chiffres pour aider à la décision, un volet
Ressources humaines avec des éléments chiffrés sur le temps de travail gagné par
l’automatisation. Elle attend de nous des propositions sur la façon de redéployer le temps libéré
par l’automatisation et l’aménagement des espaces et des éléments de calendrier.
D’un point de vue stratégique, elle nous recommande de prévoir dans nos scénarios des
actions visibles qui pourraient être réalisables avant les élections en 2020 et de ne pas hésiter à
présenter un calendrier de réalisation serré. Nous avons ainsi pu nous rendre compte que les
calendriers des différents acteurs d’un projet n’obéissent pas aux mêmes logiques et peuvent ne
pas correspondre : son phasage est en effet bien plus accéléré que celui d’Alain Valéry, qui nous
avait plutôt encouragé à envisager une validation courant 2019 pour un démarrage des travaux
en 2020.
Selon Stéphanie Ferrand-Issard, une inscription au PPI est souhaitable pour ce type de
projet, en termes de visibilité pour tous les élus. Elle nous rappelle également de ne pas négliger
l’aspect prévention et accessibilité du projet d’automatisation.
c. Marion Platroz, Préventrice
Le 15 juin nous avons pu rencontrer la responsable du service Prévention de la ville de
Vénissieux, Marion Platroz, qui s’est déplacée à la médiathèque afin d’évoquer avec nous les
aspect de santé au travail liés à un projet d’automatisation. Nous lui avons présenté
l’avancement de notre dossier et soumis les questionnements que le projet nous semble
soulever. Nous avons effectué avec elle une courte visite des espaces de la médiathèque mais
nous avons conclu que pour se faire une idée des contraintes actuelles liées aux transactions, il
lui faudrait revenir pendant les heures d’activité. Le service Prévention peut tout à fait être
sollicité pour effectuer des visites sur les lieux de travail pour rédiger une analyse d’activité
débouchant sur des préconisations (notamment en ce qui concerne les gestes et postures).
Marion Platroz nous a d’ailleurs informés qu’elle dispose de rapports de visites d’inspection
effectuées en 2014 et 2016 ; elle nous a fait suivre ces documents suite à notre rendez-vous.
Nous avons pu constater que les défauts d’ergonomie des banques de prêt-retour y sont déjà
pointés. Dans le cadre de projets importants comme celui-ci, il est tout à fait envisageable de
faire intervenir un ergonome extérieur à la ville afin de traiter les questions liées aux troubles
musculo-squelettiques de manière plus approfondie.
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Marion Platroz nous a expliqué le fonctionnement du CHSCT qui a lieu trois fois par an à
Vénissieux. Il est utile d’associer le CHSCT au projet dès le début, ne serait-ce que pour
présenter régulièrement un point sur l’état d’avancement. Le CT doit valider toutes les
modifications apportées aux fiches de poste (par exemple si le traitement informatique des puces
est confié à l’équipement). Il a également lieu trois fois par an. En amont, il est indispensable de
travailler en étroite collaboration avec la personne chargée de la GPEC auprès des Ressources
humaines pour toute modification des fiches de poste.
Marion Platroz a attiré notre attention sur des points de vigilance qui lui paraissent
indispensables à anticiper dans le cadre d’un accompagnement efficace du changement : ainsi il
s’agit d’éviter une surcharge de travail des agents notamment pendant la phase de transition. En
amont, elle émet l’idée d’organiser des visites des agents dans des bibliothèques équipées RFID
et de faire témoigner un bibliothécaire d’un établissement automatisé devant l’équipe. Il lui paraît
indispensable d’organiser des formations.
d. Anne-Victoire Riondet, directrice des Ressources financières
En l’absence de responsable des Marchés qui était en cours de recrutement au moment de
notre stage, nous avons sollicité un rendez-vous auprès d’Anne-Victoire Riondet, directrice des
Ressources financières de Vénissieux. L’entretien a eu lieu le 3 juillet, à un moment assez
avancé dans la rédaction de notre dossier, et nous a permis d’avoir des réponses très précises
que nous nous posions notamment au sujet du phasage du projet et de son financement.
Anne-Victoire Riondet nous a confirmé que le budget municipal est soumis au vote du conseil
en février de chaque année. La préparation budgétaire se fait l’année précédente, à partir du
mois de juillet, mais, chose rare dans les collectivités aujourd’hui, les demandes de crédit ne sont
clôturées que fin septembre. Potentiellement une inscription de l’automatisation pour le budget
2019 est donc encore possible selon l’issue du copil. Les nouvelles inscriptions au plan
pluriannuel d’investissement (PPI) se font à l’automne.
À notre demande, Anne-Victoire Riondet détaille ensuite les étapes de la procédure du
marché public. Étant donné que le coût global ne devrait pas excéder les 225 000€,
l’automatisation devrait pouvoir passer en Procédure adaptée (MAPA). La préparation technique
du marché dure environ trois semaines et comprend l’envoi du questionnaire marché rempli par
la direction des Affaires culturelles au service des Marchés qui se charge de la rédaction des
pièces administratives (le règlement des consultations et le cahier des clauses techniques
particulières). En cas de calendrier très resserré, cette phase peut être anticipée avant le vote du
budget qui débloque la phase suivante, à savoir la publication du Marché (3 à 4 semaines).
Ensuite il convient de compter encore un mois pour le choix du marché (avec analyse et
signature) et la notification.
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Anne-Victoire Riondet nous a confirmé que les crédits Politique de la ville étaient une piste à
creuser pour le financement de notre projet, tout en précisant que les demandes en préfecture se
font en mars pour une réponse en juin. Pour un projet participant à la mise en accessibilité d’un
bâtiment public, cela ne lui paraît pas exclu de financer une partie du réaménagement des
bibliothèques sur la ligne Ad’Ap de la ville, ligne gérée par la direction du Patrimoine. Il ne s’agit
pas là d’une aide, la mise en accessibilité étant une obligation pour les collectivités, mais d’une
simple question de répartition budgétaire.
Cet entretien, qui s’est terminé sur une présentation plus générale sur le fonctionnement
d’une direction des Ressources financières au sein d’une collectivité, nous a donc apporté
beaucoup d’éléments très concrets et répondu à des questions très précises pour la construction
de notre livrable. Elle nous a également confortés dans l’idée que le calendrier serré que nous
avions élaboré était somme toute réalisable.
4. RENCONTRER DES PARTENAIRES EXTÉRIEURS
a. Les fournisseurs
Le sourçage est une étape importante dans une étude de faisabilité. Une estimation la plus
précise possible des coûts prévisionnels d’un projet d’automatisation doit s’appuyer sur des devis
établis par les fournisseurs. Cette estimation est un outil indispensable pour la prise de décision,
et qui nous a été expressément demandée par les commanditaires du projet collectif, c’est aussi
un élément primordial par la suite pour la préparation du budget et l’élaboration de l’appel d’offre.
Le dialogue avec les commerciaux des principaux concurrents en matière d’équipement RFID
des bibliothèques constitue donc naturellement une partie indispensable de notre projet. En
France, il s’avère que l’essentiel du marché des bibliothèques se partage entre deux sociétés,
Bibliotheca et Nedap, la première étant leader du marché français depuis son rachat de la
société 3M dont les automates de prêt et retour sont historiquement très présents sur le territoire.
Un premier rendez-vous avec Ingrid Grettner de la société Bibliotheca avait été programmé
par la direction en amont de notre présence pour la deuxième semaine de stage. Ainsi nous
avons eu le temps de nous familiariser avec le sujet de l’automatisation et faire un premier
repérage dans les espaces afin de préparer au mieux cette entrevue. Recevoir la commerciale
sur place nous a permis ainsi qu’aux membres de la direction qui y ont assisté de confronter le
fournisseur aux particularités des lieux, de visionner un grand nombre de documents et de
bénéficier du temps suffisant pour poser le plus grand nombre de questions. Ingrid Grettner nous
a aidé à mieux comprendre certaines contraintes techniques et à cerner les attentes de la
collectivité. Les devis qu’elle nous a fait parvenir très rapidement nous ont permis de commencer
à construire les grilles des scénarios que nous allions proposer, en partant du type de matériel
envisageable. Par la suite il s’est avéré nécessaire de rappeler notre interlocutrice afin de
Rapport projet collectif Vénissieux Page 26 sur 50
demander des devis complémentaires, comme celui du robot trieur ou encore celui pour la
prestation d’encodage.
Nous avons ensuite profité de la présence de la société Bibliotheca sur le congrès de l’ABF
pour demander quelques précisions, pour tester les automates exposés aussi. À la même
occasion, nous avons établi un contact avec le principal concurrent de Bibliotheca, la société
Nedap qui se singularise par une offre dans une technologie quelque peu différente, l’ultra-haute
fréquence ou UHF. Le responsable commercial du secteur, Thomas Pinna, n’a pas pu se
déplacer à Vénissieux pendant la durée de notre stage mais il nous a accordé un rendez-vous
téléphonique pour répondre à nos questions. Très rapidement, nous avons reçu de sa part un
devis pour des prestations comparables à celles de Bibliotheca ainsi qu’une variante en UHF.
En comparant les devis nous avons pu constater un écart important entre les prix catalogue
de ces deux fournisseurs sur la plupart des équipements, partiellement rééquilibré par la pratique
d’un taux de remise substantiel chez Bibliotheca. Dans nos grilles de scénarios, nous avons
privilégié l’indication des prix non remisés afin d’aboutir à des fourchettes hautes qui permettent
d’absorber d’éventuelles variations des prix après la date de validité des devis actuels.
b. La DRAC
Le coût d’un projet d’automatisation n’étant pas négligeable, la recherche de subventions
mobilisables fait naturellement partie de toute étude de faisabilité, elle nous a d’ailleurs été
demandée par les commanditaires.
La DRAC, et plus particulièrement le conseiller Livre et lecture, est un interlocuteur privilégié
pour les collectivités souhaitant moderniser ou rééquiper leur bibliothèque. Nous avons donc très
rapidement sollicité la DRAC Rhône-Alpes-Auvergne dont le siège se trouve à Lyon, afin
d’obtenir un rendez-vous qui a finalement eu lieu en présence de la directrice adjointe du réseau
vénissian. Trois conseillers Livre et lecture se répartissent les départements de la nouvelle
grande région, le poste en charge du département du Rhône, de l’Ain et de la Métropole de Lyon
étant actuellement en cours de recrutement, Anne-Marie Boyer en assure l’intérim. C’est donc
elle qui nous a reçus afin de nous expliquer le fonctionnement des aides de la Drac et
notamment les subventions mobilisables pour les bibliothèques de Vénissieux.
En effet, la DRAC soutient la construction et la modernisation des bibliothèques territoriales
en s'appuyant principalement sur le concours particulier de la dotation générale de
décentralisation (DGD), régi par le Code général des collectivités territoriales, en faveur des
bibliothèques municipales, intercommunales et départementales. Les crédits du concours
particulier "Bibliothèques" sont délégués, chaque année, par le ministère de l’Intérieur, à la
Préfecture de Région. Le budget de cette dotation, qui s’élève à 80 millions au niveau national, a
été augmenté de 8 millions en 2018 pour appuyer l'extension des horaires demandée par le
rapport Orsenna.
Rapport projet collectif Vénissieux Page 27 sur 50
Les projets éligibles sont de cinq ordres :
• création ou restructuration de bibliothèques (gros œuvre / second œuvre)
• équipement mobilier
• informatisation ou réinformatisation, mise en réseau, création de services numériques,
numérisation
• achat de collections documentaires tous supports (aide au démarrage)
• projets d'extension des horaires d'ouverture des bibliothèques (éligibles depuis 2016).
Le projet RFID de Vénissieux est donc parfaitement éligible à une subvention de la DRAC à
hauteur de 50 % du coût global au titre de l’informatisation des bibliothèques. La subvention
pourrait même s’élever à 60 % si l’automatisation participe d’un projet plus vaste lié à l’extension
des horaires d’ouverture. Pour notre dossier, nous avons retenu un taux de 50 %, plus réaliste.
Les dossiers de demandes de financement doivent être déposés avant le 31 mars de l’année
en cours, accompagnés des pièces justificatives suivantes : la délibération de l’autorité
délibérante s’engageant sur le coût HT de l’opération, un cahier des charges détaillé servant à la
consultation, le plan de financement HT équilibré faisant apparaître les dépenses et les recettes
dont subvention DGD ainsi que l’état estimatif de la dépense (et/ou devis) et une note de
présentation de l’opération.3 Ils sont instruits par les conseillers de la DRAC qui « émettent un
avis sur le contenu culturel et technique des dossiers et apprécient les perspectives de
fonctionnement à la hauteur de l’investissement réalisé ».4
Anne-Marie Boyer nous a également alertés sur le fait qu’aucune tranche de travaux ni
aucune commande ne peut être lancée avant la notification qui intervient en principe durant l’été
suivant la demande. En revanche, il existe une possibilité de demander un avis de dossier
complet, qui n'engage pas L’État au versement de l’aide sollicitée mais qui autorise le démarrage
de la mise en œuvre du projet dès le dépôt du dossier. La DRAC revoit les dossiers, propose des
répartitions qui sont soumises au pré-CAR (comité des affaires régionales) à la mi-juin. La
notification parvient aux collectivités dans le courant de l'été et le versement des subventions est
programmée en septembre/octobre.
Connaître la date limite de dépôt du dossier de demande de subvention ainsi que les
différentes étapes de traitement de cette demande a été crucial dans l’élaboration du calendrier
de mise en œuvre que nous avons proposé pour chacun de nos scénarios.
3 http://www.culture.gouv.fr/Regions/Drac-Auvergne-Rhone-Alpes/Demarches-aides/Aides-financieres/Aides-livre- lecture-et-archives, consulté le 11/07/18
4 Pour plus de détails, se référer au site officiel : http://www.culture.gouv.fr/Regions/Drac-Grand-Est/Pole-Democratisation-et-industries-culturelles/Livre-et-lecture/Developpement-de-la-lecture-publique/Aides-de-l-Etat-aux-investissements-des-bibliotheques-territoriales-DGD, consulté le 11/07/18
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5. L'ANALYSE DES DONNÉES ET LA CONSTRUCTION DU LIVRABLE
a. Exploiter les données récoltées
Toutes les données collectées lors des rendez-vous, des visites et des réunions ont ensuite
dû être organisées et analysées afin d’être exploitables pour la construction de notre livrable.
Tous les entretiens que nous avons pu mener, que ce soit à Vénissieux ou ailleurs, ont donné
systématiquement lieu à des comptes-rendus rédigés par l’un ou l’autre d’entre nous et mis à la
disposition de tout le groupe sur notre espace numérique partagé en ligne. Il nous a paru utile de
regrouper les informations issues du parangonnage dans une grille permettant de rapprocher les
réponses obtenues aux différents endroits par une entrée thématique. Cette grille nous a aidé à
construire nos scénarios et le livrable de manière plus générale.
b. Établir le SWOT
Notre lettre de cadrage indiquait l’analyse matricielle (SWOT) comme un des éléments
souhaitables de notre étude. Nous avons donc élaboré une grille Forces-Faiblesses-
Opportunités-Menaces pour un projet d’automatisation à Vénissieux en nous appuyant sur toutes
les informations récoltées par l’observation, les entretiens et l’atelier participatif. Pour une
meilleure lisibilité de cette grille, nous avons opté pour une segmentation des différentes cases
en trois parties : l’institution, les publics et les équipes. Cela nous a permis à faire ressortir les
atouts, les freins mais surtout les gains espérés de l’automatisation pour ces trois acteurs.
L’élaboration de la grille SWOT s’est révélée longue et délicate : les formulations employées ont
dû être revues à de nombreuses reprises suite aux remarques de notre tutrice et de ses cadres
qui souhaitaient aboutir à un document propre à ménager toute éventuelle susceptibilité parmi les
lecteurs potentiels du document. Nous avons aussi décidé de renommer les différentes parties
du tableau ainsi que les chapitres de la partie rédactionnelle de notre dossier de la manière
suivante : Atouts-Points de vigilances-Gains-Risques, dans un souci de présentation la plus
diplomatique possible de notre dossier et notamment de notre analyse de l’existant.
c. Construire le livrable
Une fois familiarisés avec le matériel existant sur le marché et après la phase d’observation
et de parangonnage, nous avons commencé à construire collectivement les cinq scénarios qui
servent de base à notre dossier. À l’issue de ce travail, nous avons conçu le plan qui nous
paraissait le plus adapté au contenu de notre livrable. Après plusieurs ajustements, nous nous
sommes répartis les parties à rédiger et chacun a pu avancer à son rythme sur les chapitres qui
lui avaient été confiés. Nous avons d’ailleurs vu assez juste dans la répartition de ce travail car
peu de réajustement ont été nécessaires par la suite. Des relectures mutuelles régulières nous
Rapport projet collectif Vénissieux Page 29 sur 50
ont permis de veiller à une bonne cohérence de l’ensemble et d’éviter les doublons avant la mise
en commun et les corrections finales. Une version non définitive du dossier a été présenté au
comité de direction dont les remarques ont été intégrées avant la présentation au comité de
pilotage le 9 juillet. La version finale du livrable a été envoyé en pdf et déposé en cinq
exemplaires papier auprès de la directrice des Affaires culturelles le 11 juillet.
6. CONTRAINTES ET DIFFICULTÉS RENCONTRÉES
a. De nombreux déplacements
Le réseau de lecture publique de Vénissieux comporte quatre sites, la médiathèque situé
près de la mairie ayant été notre lieu de travail au quotidien. Les deux bibliothèques jeunesse
Anatole-France et La Pyramide sont situées sur le plateau des Minguettes au sud, Robert-
Desnos dans le quartier du Moulin-à-Vent au Nord de la commune. Au cours de notre stage nous
nous sommes déplacés à plusieurs reprises dans ces bibliothèques de quartier qui ne sont pas
forcément toutes aisées à rejoindre en transports en commun. Nous avons d’ailleurs préféré ne
pas nous déplacer tous pour les dernières visites sur place, essentiellement consacrées à un
travail sur des questions d’aménagement.
Par ailleurs, nous avons effectué un certain nombre de visites dans des bibliothèques déjà
automatisées afin de recueillir leurs témoignages. Nous avons ciblé dans un premier temps les
bibliothèques lyonnaises, pour des raisons de proximité géographique, et nous avons profité de
nos trajets dans nos régions d’origine pour interroger des bibliothèques dans ces zones. Les
journées passées au congrès de l’ABF début juin ont également été propices aux échanges avec
des professionnels sur ce sujet. Pour finir, nous avons contacté par téléphone certaines
bibliothèques trop éloignées de Vénissieux pour sérieusement envisager un déplacement. Dans
l’ensemble, notre stage nous a amenés à nous déplacer avec une fréquence certaine afin de
collecter un maximum d’informations utiles.
b. Un changement de direction en cours
La directrice du réseau de lecture publique de Vénissieux, Julie Peugeot, nous a prévenus
peu avant le démarrage de notre stage qu’elle quittait son poste au profit d’une autre mission au
sein de la même collectivité. Son poste a donc été vacant pendant toute la durée de notre
présence, le nouveau directeur recruté ne prenant ses fonctions qu’après l’été. C’est donc notre
tutrice, la directrice adjointe Victoire Louriais qui a assumé l’intérim de la direction. Nous avons
appris peu de temps avant la fin de notre stage que de son côté elle était en cours de
recrutement dans une autre collectivité. Si ces changements au cœur de la direction n’ont pas
directement affecté le déroulement de notre étude, nous avons pâti de la surcharge évidente de
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notre tutrice qui s’est montrée bien moins disponible dans la deuxième moitié de notre stage,
pour nous accompagner dans la préparation du deuxième comité de pilotage ou encore pour la
validation de la synthèse de l’atelier participatif destinée aux équipes.
c. Les tensions dans les équipes
Les bibliothèques de Vénissieux traversent une période d’instabilité pour ce qui est de la
direction. Il est notable qu’il existe un phénomène de départs fréquents parmi les cadres de ce
réseau. Le dialogue entre une partie de l’encadrement et certains agents paraît tendu et empreint
de méfiance réciproque. Un travail important a été impulsé par l’ancienne directrice Julie Peugeot
afin d’améliorer la situation : un cabinet de consultants a récemment travaillé avec plusieurs
groupes sur les relations au travail et notamment les relations hiérarchiques, diagnostic qui a
donné lieu à une restitution pendant notre stage mais auquel il n’a pas été jugé opportun que
nous assistions. Par ailleurs, une formation interne sur l’accueil a eu lieu depuis le printemps
2018, cette formation sur plusieurs jours a été couronnée par la rédaction d’une charte d’accueil
par l’ensemble des agents, présentée pendant la dernière semaine de notre stage.
Le climat général n’a donc pas été très positif dans les bibliothèques vénissianes et il nous a
été rappelé à plusieurs reprises à quel point nous devions surveiller le type d’informations que
nous étions amené à communiquer aux agents. L’enjeu de la communication interne est très fort
à Vénissieux, voilà pourquoi nous avons pris soin de faire valider les questions ainsi que la liste
des participants de notre atelier participatif par la direction. Nous n’avons pas réussi à faire
valider la synthèse de cet atelier, pourtant annoncée pour une diffusion aux participants dès la
semaine suivant son déroulement, avant la fin de notre stage. Plusieurs éléments dans ce
compte-rendu pouvaient poser problème dans leur formulation pourtant retravaillée à plusieurs
reprises.
d. Difficultés liées à la prise de rendez-vous
La période pré-estivale s’est révélée compliquée pour la prise de certains rendez-vous. Ainsi
nous avons dû renoncer à rencontrer Alexis Mathias, le directeur des Systèmes d’information
avant notre copil.
Par ailleurs, c’est la directrice des Affaires culturelles, Stéphanie Ferrand-Issard qui nous a
reçus pour notre débriefing final, en l’absence de notre tutrice Victoire Louriais.
e. Difficultés liées au chiffrage (travaux, études, cabinet Perrault)
Dans notre lettre de cadrage, nos commanditaires nous ont demandé une étude des coûts
d’un projet d’automatisation des bibliothèques vénissianes. Nous nous sommes appliqués à
Rapport projet collectif Vénissieux Page 31 sur 50
évaluer le plus précisément possible les dépenses liées à l’achat du matériel nécessaire et les
dépenses de fonctionnement à prévoir pour les années suivant l’équipement en RFID. Il nous a
été impossible de chiffrer dans nos tableaux récapitulatifs le coût des travaux liés à
l’automatisation, des câblages relatifs à un éventuel percement des façades, ce poste devant
être étudié plus précisément par le bureau d’études de la ville de Vénissieux, qui dépend de la
direction du Patrimoine dirigé par Alain Valéry. Nous n’avons pas pu rencontrer les agents du
bureau d’études dont la charge de travail est très importante en cette saison. De la même façon il
nous a été impossible de chiffrer le coût d’un mobilier supplémentaire à prévoir (par exemple des
bureaux sur lesquels viendraient se positionner des automates à intégrer, qui permettraient de
rester davantage dans l’esprit général de l’aménagement intérieur de la médiathèque).
Par ailleurs nous aurions souhaité contacter le cabinet de l’architecte Dominique Perrault
pour avoir un ordre d’idée de la procédure et du coût éventuel liés à une autorisation de travaux
impliquant la façade de Lucie-Aubrac. Étant donné que nous n’étions pas à même de lui
soumettre un projet détaillé et que nous n’avions pas le feu vert des décideurs, nous avons
renoncé à cette idée.
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III. LE LIVRABLE
1. PRÉSENTATION DU LIVRABLE
Le livrable, tel que défini dans la commande, devait rassembler plusieurs éléments. En
premier lieu, un ou plusieurs scénarios d’organisation de l’activité de service au public et des
espaces. Ces scénarios devaient reposer sur une étude de coût global, basée sur les
fournisseurs actuellement identifiés sur le marché, mais également sur une identification des
différentes subventions mobilisables. Enfin le livrable devait comprendre un plan de travail
concret pour opérer le passage à la technologie RFID, identifiant les étapes d’un calendrier et les
acteurs à mobiliser. Nous nous sommes attachés à fournir l’ensemble de ces éléments, en les
contextualisant dans le cadre vénissian et en les mettant en perspective avec les informations
collectées dans la littérature professionnelle, dans nos entretiens avec les acteurs du marché et
au cours de notre parangonnage.
La commande portant sur une étude d’opportunité et de faisabilité, nous nous sommes
appuyés sur ces deux facettes pour structurer notre livrable (75 pages, sans les annexes).
Dans un premier temps, nous avons rappelé la commande, la nature technique de notre
sujet (l’automatisation par la RFID) et les conséquences de cette technique sur l’organisation du
travail et sur les acteurs de la transaction automatisée : les usagers, les agents eux-mêmes et
enfin l’institution en tant que telle. L’opportunité d’un passage à la RFID devait reposer sur une
étude de chacun de ces éléments. La première partie de notre livrable y est donc consacrée. Une
présentation rappelle d’abord le fonctionnement de l’identification par radiofréquence et l’usage
qui en est fait dans les bibliothèques ayant déjà effectué le passage à l’automatisation. Ces
éléments définissant le projet lui-même sont suivis par un diagnostic matriciel (SWOT, ou AFOM)
portant sur le réseau des bibliothèques de Vénissieux et sur l’application du projet à ce contexte.
Les forces et les faiblesses de l’institution sont mises en regard des gains attendus et des risques
engendrés par la mise en œuvre de l’équipement en RFID des collections. Chacune de ces
catégories est passée au crible des trois regards évoqués plus haut : les usagers, les agents,
l’institution. Chacun de ces points de vue révèle des éléments toujours différents et parfois
singuliers mais jamais à exclure.
Il est à noter que le point de vue extérieur des élèves conservateurs porteurs du projet a
toujours été bienvenu et encouragé mais qu’il n’est malgré tout pas toujours aisé d’entendre des
personnes étrangères à la structure lister des faiblesses de cette dernière, faiblesses pourtant
bien connues des professionnels compétents de la structure. Alors même que les gains du projet
ont pour rôle, entre autres, de répondre aux lacunes et points de vigilance identifiés, il est plus
facile d’entendre un diagnostic comprenant des apports mais pas de défauts. Les éléments que
nous avons choisi de mettre en avant l’ont d’abord été en fonction de leur pertinence mais il nous
a fallu les formuler, dans le livrable, avec une attention particulière. Il importait de ne pas
Rapport projet collectif Vénissieux Page 33 sur 50
seulement rendre un tableau divisé en deux colonnes et une dizaine de lignes mais de le
précéder d’un propos rédactionnel développé, précis et argumenté.
Cette partie étude d’opportunité reste factuelle et n’aboutit pas à une conclusion avec
prise de position ; notre rôle se bornait à présenter les éléments au comité de pilotage, élus et
DG compris, qui devaient eux-mêmes prendre la décision de lancer la mise en œuvre ou non.
Ce positionnement, visant à présenter des éléments sans faire de préconisations, a
également présidé à la deuxième partie de notre livrable qui portait davantage sur la faisabilité du
projet, une fois étudiée l’opportunité de le lancer. Nous avons d’abord choisi de répondre
directement à la commande en présentant dès le début de cette partie une série de cinq
scénarios, échelonnés du plus simple au plus complexe. Ces scénarios sont immédiatement
suivis d’une partie regroupant des éléments dits variables. Nous avons jugé qu’il était opportun
de rassembler sous cette appellation une série d’éléments techniques, pour lesquels il était
également nécessaire de présenter les options existantes, partageant la spécificité d’être
indépendants du scénario retenu. Peu importe le scénario choisi in fine par le Copil, ou plus
probablement les éléments de scénarios divers retenus et combinés pour faire un nouveau, il
sera nécessaire par la suite de trancher ces questions parfois mineures mais aux conséquences
réelles, soit sur le coût du projet, soit sur les possibles ouvertures futures, soit encore sur
l’organisation du travail en guichet arrière. Il était donc important à nos yeux de les prendre en
compte dans l’étude de faisabilité sans pour autant les mêler aux scénarios présentés.
Ces éléments variables, indépendants des scénarios, ne sont pas à confondre avec des
éléments communs à tous les scénarios et qui sont au contraire fixes. Ainsi, quel que soit le
scénario retenu, les recherches de subventions à mobiliser sont à peu près identiques, de même
que la nécessité d’une communication externe forte, les travaux d’équipement initial des
collections ou les éléments présidant à l’établissement d’un calendrier resserré mais réaliste. Ces
éléments communs et fixes ont été présentés à la suite des scénarios et des variables.
Cette partie traitant de la faisabilité du projet via des scénarios comprend donc les
éléments nécessaires à sa mise en œuvre : budgets, subventions, calendriers de travail. Ces
aspects sont présentés en premier lieu dans une partie rédactionnelle qui vise à les expliquer en
détail, à les mettre en perspective, à les contextualiser et à les lier les uns aux autres. Nous
avons décidé d’ajouter à la fin de cette étude de faisabilité des grilles, structurées et peu
rédigées, reprenant la plupart des éléments bruts et propres à chaque scénario, c’est-à-dire le
détail des coûts, les agendas liés, la nature et l’importance des gains attendus. Ces grilles,
regroupées à la fin du livrable, ont constitué un outil précieux pour une comparaison rapide et
synoptique de chaque solution.
Le livrable se conclut naturellement pas les documents annexes, que nous avons choisi
de regrouper en deux blocs. Le premier regroupement des annexes (43 pages) rassemble les
Rapport projet collectif Vénissieux Page 34 sur 50
documents les plus directement nécessaire à une mise en œuvre rapide. On y trouve la liste des
participants au comité de pilotage, une bibliographie choisie de documents qui ont guidé notre
réflexion initiale, tous les devis qui nous ont été communiqués par les différents fournisseurs que
nous avons pu contacter et enfin des plans des différentes bibliothèques du réseau de
Vénissieux avec des propositions d’implantation des automates et les modifications apportées au
mobilier d’accueil. Le deuxième regroupement de documents (99 pages) comprend davantage
des éléments de documentation technique et marketing communiqués par les fournisseurs.
2. LA CONCEPTION CUMULATIVE DES SCÉNARIOS
Nous avons rapidement évoqué les scénarios en décrivant la structure générale du
livrable. Dans la mesure où ces productions constituaient l’essentiel de la partie faisabilité du
livrable ainsi que le principal attendu de la communes, il importe de détailler ici la façon dont
nous les avons conçus. Avant d’élaborer nos hypothèses de travail, appelées à devenir des
scénarios, nous nous sommes attachés à identifier méthodiquement les conséquences d’un
éventuel passage à la RFID sur le fonctionnement de l’ensemble du réseau de Vénissieux et
l’ensemble des étapes du circuit du document, de son acquisition à son désherbage en passant
par l’équipement et bien évidemment le prêt-retour. Nous sommes donc partis des objectifs
finaux pour imaginer nos réponses, puis nous avons imaginé les impacts sur l’existant, et ce n’est
qu’ensuite que nous avons pu construire une mise en œuvre adaptée. La commande évoquait un
ou plusieurs scénarios. Elle était motivée notamment par le dysfonctionnement actuel du
système antivol et de la mesure de la fréquentation. Nous devions présenter une solution réglant
au minimum ces deux problèmes. Le réseau des bibliothèques de Vénissieux étant engagé dans
une démarche d’amélioration de la qualité de l’accueil, la direction de la bibliothèque nous avait
également demandé d’intégrer cette dimension et de présenter des options utilisant
l’automatisation comme un levier pour améliorer l’accueil et participer à l’évolution de la culture
professionnelle des équipes, davantage tournée vers les collections que vers les usagers. Nous
avons donc construit les différents scénarios de façon à présenter des réponses graduées à ces
différentes questions.
Ces questions et les réponses à apporter ne sont pas exclusives les unes des autres.
Améliorer l’accueil n’a pas pour conséquence d’empêcher la mesure de la fréquentation. Les
scénarios n’avaient donc pas non plus nécessairement à être exclusifs. Partant de ce constat,
nous avons fait le choix de proposer des solutions nombreuses mais complémentaires,
modulables et évolutives plutôt qu’un ou deux scénarios seulement, ancrés chacun dans un parti
pris totalisant et fermé. Ainsi, les cinq scénarios que nous avons présentés au comité de pilotage
ne constituaient pas cinq options, avec l’obligation d’en choisir une, mais plutôt cinq étapes
d’enrichissement et de complexification progressive. Chaque scénario apportait un élément
traitant une facette du problème, et chaque scénario suivant proposait une brique supplémentaire
Rapport projet collectif Vénissieux Page 35 sur 50
venant s’ajouter plutôt que se substituer au scénario précédent. Nous avons par ailleurs misé sur
un intérêt supplémentaire de cette conception qui est son évolutivité dans le temps : on peut tout
à fait imaginer de décider la mise en œuvre d’un scénario médian à court terme puis de l’enrichir
dans un second temps en ajoutant les options d’un scénario plus poussé.
Les scénarios ont été numérotés et nommés, du plus simple au plus complexe :
l’indispensable, le basique, le complet, l’ambitieux et le maximal. Tous les scénarios ont été
structurés de la même façon : d’abord une présentation très succincte des apports visés du
scénario par rapport aux scénarios précédents puis un passage en revue des modifications
apportées à l’organisation du travail. Cette description est suivie des gains attendus et des
risques à surveiller lors de la mise en œuvre puis du fonctionnement quotidien des mesures.
Viennent ensuite les aspects organisationnels et techniques puis les éléments financiers, autant
d’éléments qui seront repris dans la grille synthétique finale. Enfin, d’éventuelles variantes
propres au scénario.
Le scénario 1 se contentait de répondre à la commande minimale via un équipement en
RFID de l’ensemble de la collection et l’installation de portiques antivol effectuant également une
mesure des entrées et des sorties. À cette proposition s’ajoute dans le scénario 2 un début
d’automatisation avec des automates uniquement pour le prêt, mais pas pour le retour qui
conserve encore la mission du contrôle de l’état des documents. À partir du scénario 3, toutes les
transactions, prêts comme retours, sont automatisées et l’on peut réellement dégager du temps
Rapport projet collectif Vénissieux Page 36 sur 50
de travail à affecter à d’autres missions, en particulier un accueil du public de meilleure qualité.
Le scénario 4 proposait d’ajouter à cette automatisation totale de l’existant un service
supplémentaire, la boîte de retour 24/24, plébiscitée par tous les usagers d’institutions qui ont fait
le choix de la mettre en place. Enfin, le dernier scénario apportait encore une valeur ajoutée, non
plus pour les usagers mais pour les équipes, via l’installation d’un robot trieur derrière les trappes
des boîtes de retour 24/24.
Si nos deux études, d’opportunité et de faisabilité, se voulaient d’abord factuelles, c’était
afin de ne pas donner au comité de pilotage le sentiment que nous leur imposions le choix du
passage à la RFID et les modalités de sa mise en œuvre. Ce n’est que suite aux sollicitations
des membres du comité de pilotage que nous avons émis nos préconisations. Notre opinion était
que les scénarios 1 et 2 étaient sous efficients au regard de l’investissement requis et que le
scénario 5 risquait d’entraîner des frais importants de maintenance pour un gain limité. C’est
donc sur les scénarios 3 et 4 qu’ont porté nos préconisations, en jouant sur l’évolutivité énoncée
plus haut : au regard des échéances électorales municipales, il nous semblait pertinent de
proposer un calendrier resserré pour le scénario 3 en visant un achèvement avant la période pré-
électorale, puis de le compléter avec les apports du scénario 4 dès le début du mandat suivant.
Nos préconisations ont finalement rencontré les préférences exprimées par les membres du
comité de pilotage, élus comme directeurs généraux et chefs de service.
3. EXEMPLE : LE SCÉNARIO 3 ET LES GRILLES ASSOCIÉES.
À titre d’exemple, nous présentons ci-dessous le scénario 3 tel qu’il a été communiqué
dans notre livrable, accompagné de la grille résumant les éléments financiers et les gains
attendus ainsi que des éléments de calendrier.
Scénario 3 : Le complet
Tous les documents sont équipés en RFID et les automates de prêt sont
complétés par des automates de retour de modèle similaire, à l’intérieur de la
bibliothèque. Les usagers accèdent directement à tous ces automates en complète
autonomie. Cette autonomie n’est pas un abandon du public par les équipes : si les
imposantes banques de prêt-retour ont toutes disparu dans ce scénario, un agent
est toujours présent à proximité des automates pour accompagner les usagers.
L’automatisation des retours s’accompagne d’une réorganisation du rangement
des documents en rayons, du renseignement documentaire dans les espaces dédiés
aux collections et de la vérification de l’état des documents.
Rapport projet collectif Vénissieux Page 37 sur 50
a. Principales modifications dans l’organisation du travail.
Les modifications apportées au scénario 1 s’appliquent également aux scénarios
suivants.
Un agent d’accompagnement, positionné à proximité des automates, est à
même d’expliquer leur fonctionnement aux nouveaux usagers, de répondre à leurs
questions sur tous les sujets qui se rapportent à la bibliothèque (conditions de prêt,
animations, etc.) et, si nécessaire, de les orienter vers les autres espaces de la
bibliothèque. Si un document n’est pas correctement détecté par la platine, si un usager
a effectué une mauvaise manipulation par erreur ou a oublié une partie des documents
(comme un DVD dans un coffret en comprenant plusieurs), c’est vers cet agent qu’il
pourra se tourner. Pour répondre à toutes ces questions et régler rapidement les
problèmes les plus simples, cet agent a accès à un meuble haut, équipé
informatiquement avec un accès au SIGB (catalogue, comptes lecteurs). Il doit donc être
compétent et formé à l’utilisation des outils que sont les automates et le SIGB mais
également à l’accueil des usagers, et informé des activités et du fonctionnement du
réseau des bibliothèques de Vénissieux. Il ne s’agit pas d’un poste temporaire destiné à
assurer la transition vers l’usage des automates et qui disparaîtra au bout de quelques
mois mais bien plutôt d’un poste permanent et essentiel à la qualité de l’offre, à la
fiabilité des transactions et à la fluidité des circuits.
Les automates de retour sont accompagnés d’un mobilier dans lequel les
usagers déposent les documents rendus. Les agents affectés au renseignement
documentaire viennent régulièrement avec un chariot pour vider le meuble de retour et
remettre les documents à leur place ; c’est précisément quand on est au milieu des
rayonnages que l’on est le plus accessible pour les usagers en situation de
recherche documentaire, la fonction de rangement est donc bien liée à celle de
renseignement. En conséquence, les banques de renseignement des espaces
documentaires sont également déposées et remplacées par du mobilier plus léger, plus
discret et plus accessible, à proximité des rayonnages afin qu’à tout instant un agent
puisse l’utiliser en compagnie d’un usager pour lui répondre avant de l’accompagner
systématiquement jusqu’au rayonnage recherché.
La vérification des documents se fait également au moment du rangement des
collections. On peut envisager plusieurs politiques différentes de traitement des
documents abîmés mais du point de vue de l’organisation du travail la répartition est la
même. Considérant le projet global d’amélioration de l’accueil, le changement de
positionnement du personnel, qui vise à accompagner en confiance plutôt qu’à contrôler
en autorité, et la faible part des documents réellement endommagés par rapport aux
Rapport projet collectif Vénissieux Page 38 sur 50
documents perdus ou rendus incomplets, nous faisons la proposition de la cohérence et
d’un changement de la procédure liée à ces questions. La priorité ne serait plus de
s’assurer d’une collection en bon état dans les étagères mais plutôt de s’assurer d’un
document en bon état dans les mains de l’usager. Il ne s’agirait plus de vérifier chaque
page à la recherche d’un coup de crayon mais de constater si le document est toujours
dans un état physique autorisant sa mise à disposition auprès du public et s’il est
complet. Si le document n’est plus dans un état physique digne d’un usager, il doit être
désherbé pour être, selon les cas, réparé, remplacé par un exemplaire neuf, remplacé
par un autre document traitant du même sujet, ou non remplacé. Si le document n’est
pas complet (ex : CD absent d’un coffret) il est exclu du prêt et le dernier emprunteur est
contacté le lendemain par téléphone pour lui signaler son oubli ; si cet oubli n’est pas
réparé, la perte du document lui est imputée et facturée, au même titre qu’un document
perdu.
b. Gains attendus
Aux conséquences positives des scénarios 1 et 2 s’additionnent des gains
supplémentaires pour les usagers et pour les agents.
L’automatisation des retours ajoutée à celle des prêts est un gain de temps
significatif pour les usagers et les files d’attentes s’en trouvent encore considérablement
réduites. Le retour des documents empruntés est souvent la première étape de l’usager
à son arrivée ; c’est donc un moment dont les conditions et le ressenti vont affecter tous
ses usages suivants de l’institution (la recherche, l’emprunt, etc.). Il est donc positif pour
lui comme pour la qualité de son accueil que ce moment ne soit pas placé sous le
signe du contrôle et de l’attente. Autonome, il n’attend pas passivement que l’opération
se termine mais est acteur du fonctionnement de l’institution collective, il n’est pas objet
de suspicion mais plutôt de confiance. Par ailleurs, plus encore que pour le prêt,
l’automatisation des retours apporte une certaine confidentialité quant aux documents
empruntés. Par la suite, dans les rayonnages, il a à sa disposition un personnel plus
présent et plus accessible qui l’accompagne jusqu’au bout de sa recherche.
Pour les agents, l’automate de retour et les réorganisations liées ont pour
conséquence de maintenir les côtés positifs des relations qui se déroulaient jusque là
aux banques de prêt-retour, tels que les échanges informels avec l’usager, les
réponses qualitatives quant à la situation du compte lecteur et le positionnement de
service public, tout en déportant ou annulant les opérations physiques répétitives
des retours et les TMS liés et les éventuels situations de stress ou de conflits liées aux
litiges avec les usagers avec la pression de la file d’attente. L’image de l’agent s’en
Rapport projet collectif Vénissieux Page 39 sur 50
trouve améliorée : il était auparavant un élément de jugement, en position de surplomb
moral, et devient un aidant compétent en situation d’accompagnement d’un pair.
En ce qui concerne la collection, une crainte régulièrement exprimée par les
agents est la dégradation générale et progressive de l’état des documents de la
bibliothèque du fait de l’absence du double contrôle (au prêt et au retour) de l’état des
documents. Les retours des autres bibliothèques ayant déjà effectué le passage à la
RFID et ayant exprimé les mêmes craintes sont rassurants car on ne constate pas de
hausse du nombre de documents détériorés. La nature du contrôle de l’état du
document peut elle-même être modifiée, dans une perspective d’amélioration de l’offre
au public : la finalité n’est pas de conserver à la bibliothèque un document en bon état
mais plutôt de proposer au public un document en bon état. Cette attention nouvelle
peut provoquer une formalisation plus rigoureuse du budget de renouvellement des
collections et, in fine, une offre de meilleure qualité. Qualité encore améliorée par la
fiabilité des transactions automatisées qui fait chuter le nombre d’erreurs de transactions
et offre une vision plus juste de l’état de la collection.
c. Risques
Pour la réussite de ce scénario, il est nécessaire de ne pas négliger certains
points de vigilance, à ajouter à ceux des scénarios 1 et 2.
Comme pour les automates de prêt, il est indispensable de ne pas laisser les
usagers seuls face aux automates de retour, sans accompagnement. La disparition
des banques de prêt-retour et la libération du temps de travail liée doivent
impérativement se faire au bénéfice de l’accueil du public. Ce temps de travail ne doit
pas être consacré à mener du travail interne. Le poste d’accompagnement est un
impératif. Il suppose, comme pour les automates de prêt, que le personnel qui y est
posté soit formé au matériel comme au logiciel et au relationnel avec le public. Ces
questions d’organisation du travail doivent également intégrer le rôle de rappel des
usagers en cas de document incomplet ; cette mission n’est pas nouvelle dans le fond
mais elle l’est sous cette forme, elle devra être l’objet d’une procédure rédigée et
explicite, et confiée à des personnes bien identifiées dans les équipes.
Ces éléments relationnels de communication directe entre agents et usagers ne
sont que l’étape la plus fine d’une gestion de la communication qui doit être beaucoup
plus large, en interne comme en externe. Tous les acteurs de cette relation doivent être
informés en amont du projet, en détail et dès le lancement du travail de mise en œuvre
de la transition vers l’automatisation. Cette facette n’est pas à négliger, au risque de
nourrir les inquiétudes naturelles des agents comme des usagers quant à une éventuelle
déshumanisation et dépersonnalisation des rapports entre l’usager et l’institution.
Rapport projet collectif Vénissieux Page 40 sur 50
Pour éviter que de nouveaux troubles musculo-squelettiques ne viennent
remplacer les anciens, le nouveau mobilier remplaçant les banques de prêt-retour, les
étagères de retour ou les chariots devront être pensés en termes d’ergonomie et testés
en amont par des membres de l’équipe. Ces TMS seront évités par un mobilier adapté
mais également par une rotation régulière des membres de l’équipe sur chacun des
postes au public.
L’installation des automates requiert un raccordement de chacun d’entre eux
d’une part à l’alimentation électrique et d’autre part au réseau informatique. Il importe
donc de s’assurer, au moment du placement prévisionnel des automates, de la présence
de prises électriques et informatiques accessibles.
Un usage parfois évoqué par les équipes aux banques de retour est le constat
empirique de ce qui est effectivement emprunté par les usagers. La mesure de cet
élément est indispensable à une politique documentaire raisonnée. Fonder cette
mesure sur la perception empirique et fractionnée qui a lieu au moment du retour des
documents est très insuffisant. Pour conserver et développer cette connaissance des
usages, il est important de développer en parallèle des indicateurs de mesure des
collections qui seront renseignés par une interrogation du SIGB. Consacrer une part du
budget, même très faible, au rachat des documents abîmés est également une mesure
nécessaire de politique documentaire dont il faudra s’assurer de la mise en place.
d. Aspects organisationnels et techniques
La répartition spatiale des automates pour un accueil amélioré a des
conséquences organisationnelles et techniques. Les espaces n’étant pas les mêmes
dans les différentes structures du réseau (Lucie-Aubrac, Robert-Desnos, La Pyramide,
Anatole-France), ces éléments techniques et organisationnels ne peuvent être traités de
la même façon. Tous les automates doivent être accompagnés d’une signalétique
importante et extensive, précisant leur fonction (prêt ou prêt-retour) et leur
fonctionnement. Les écrans des automates eux-mêmes diffusent leur propre mode
d’emploi. Tous les automates sont à même de distribuer des tickets récapitulatifs de
l’état du compte lecteur à l’issue de la transaction.
Le circuit interne du document et l’installation des portiques antivol sont les
mêmes que dans le scénario 1.
À la médiathèque Lucie-Aubrac, ce scénario comprend six automates sur pied.
Comme dans le scénario 2, on trouve un automate exclusivement dédié au prêt dans
chacun des deux espaces de la bibliothèque, Adulte-Jeune et Enfant. Les quatre
automates restant sont des automates mixtes, sur lesquels les usagers peuvent
Rapport projet collectif Vénissieux Page 41 sur 50
effectuer aussi bien leurs retours que leurs emprunts de documents. Ces quatre
automates sont situés dans l’allée centrale de la médiathèque, qui sépare les deux
espaces documentaires et qui est directement au contact de l’entrée et de la sortie du
bâtiment. C’est donc la première zone dans laquelle les usagers pénètrent et la dernière
qu’ils quittent. Le caractère mixte de ces automates assure une adaptation au plus près
des flux changeants des usagers et de leurs besoins.
Ces automates mixtes sont accompagnés d’un mobilier signalé « Retours du
jour » et destiné à accueillir les documents rendus par les usagers au fur et à mesure du
passage des documents sur la platine de l’automate. Ce mobilier doit rester aisément
accessible par les agents qui viennent régulièrement avec un chariot pour le vider et
ranger les documents. La fonction retour des automates n’étant présente que dans la
zone commune de la médiathèque, on trouvera dans le mobilier de retour aussi bien des
documents relevant de l’espace Adulte-Jeune que de l’espace Enfant. Afin de fluidifier la
circulation des agents et des chariots, et d’accélérer le rangement, on peut diviser le
mobilier en trois sections : Adulte-Jeune, Enfant et Réservations. Ces trois sections sont
clairement signalées. Pour chaque document rendu par l’usager, l’automate indique
dans quelle section du mobilier le document doit être déposé. Si des erreurs ponctuelles
sont inévitables, elles restent aisées à identifier et le gain de temps comme de pénibilité
pour les agents les compensent largement.
La situation pré-automatisation nécessite, selon les tranches horaires de 2 à 7
agents pour assurer le prêt-retour et le rangement, plus 1 agent en renseignement dans
chacun des deux espaces, soit au total entre 4 et 9 agents. Avec l’automatisation du
prêt-retour de ce scénario, le nombre d’agents nécessaire est compris entre 3 et 5 : 1
agent d’accompagnement auprès des quatre automates mixtes de l’allée centrale, 1
agent mobile dans chacun des deux espaces pour le rangement et le renseignement, et
éventuellement 1 agent mobile supplémentaire dans chacun des deux espaces pour le
renseignement.
À la bibliothèque Robert-Desnos, l’installation est la même que celle proposée
dans le scénario 2, avec deux automates mixtes prêt-retour à la place des deux
automates exclusivement dédiés au prêt. Le rajout de la fonction retour à ces automates
nécessite également de leur adjoindre le chariot des retours à proximité, sur lequel les
usagers déposent les documents qu’ils rapportent à la bibliothèque. Les espaces Adulte
et Jeunesse étant clairement séparés et disposant chacun d’un automate, il n’est pas
nécessaire de diviser le chariot en trois sections, seulement de mettre à part les
réservations. On connaît le fort usage d’emprunt qui est fait de ces chariots de retour par
les usagers, à Robert-Desnos comme dans la plupart des bibliothèques de proximité sur
le territoire national ; la fonction mixte des automates et la proximité de ces chariots
Rapport projet collectif Vénissieux Page 42 sur 50
assurent une rotation rapide des documents concernés. L’ancienne banque de prêt-
retour de chaque espace est déposée et remplacée par une banque allégée, en position
assise pour l’agent au public mais également pour l’usager. Cette banque assure les
fonctions de renseignement, d’inscription et d’accompagnement à l’automate. Du fait
d’un effet plancher, l’espace et l’équipe restreinte de Robert-Desnos ne permettent pas à
l’automatisation de dégager du personnel au public mais a contrario les conséquences
positives sur la qualité de l’accueil et du renseignement se font d’autant plus ressentir.
Dans les bibliothèques La Pyramide et Anatole-France, l’installation est la
même que celle proposée dans le scénario 2, avec dans chaque bibliothèque un
automate mixte prêt-retour à la place de l’automate exclusivement dédié au prêt. Le
rajout de la fonction retour à ces automates nécessite également de leur adjoindre le
chariot des retours à proximité, sur lequel les usagers déposent les documents qu’ils
rapportent à la bibliothèque. Il est important de souligner que les usagers de ces
bibliothèques sont exclusivement des enfants ; la hauteur du mobilier de retour doit donc
être adapté.
e. Calendrier et aspect financier
Tous les éléments sont repris synthétiquement dans les grilles de scénario, en
page 69. Tous les éléments relevant des demandes de subvention sont traités dans la
partie II.B.3, en page 63. Les éléments de mise en œuvre de ce scénario reprennent les
bases communes à tous les scénarios pour les études techniques, les demandes
d’autorisation, les dépôt de demandes de subvention, les appels d’offres et leurs
dépouillements et la communication auprès du public et auprès du personnel, et la base
du scénario 1 pour l’équipement des documents et la pose des portiques antivol.
Tous les prix sont HT ; ils sont indicatifs et se basent sur les prix catalogue
(hors remises) figurant sur les devis obtenus auprès des fournisseurs rencontrés.
Dans les achats de matériel, ce scénario s’élève à 174 340€ HT en
investissement :
• 5 portiques (=paire d’antennes) antivol : 35 100€ HT
• 8 automates sur pied (LA et RD) : 62 400€ HT
• 2 automates à intégrer dans du mobilier existant (PY et AF) : 12 600€ HT
• 18 platines RFID (12 petites bleues et 6 grandes noires) : 12 000€ HT
• Frais d’installation et de gestion de projet : 10 500€ HT
• Formation des agents par le prestataire : 2 000€ HT
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• Licences SIP2 : 3 740€ HT
• Consommables (puces, rouleaux de papier thermique) : 33 500€ HT
• 1 lecteur RFID portable pour inventaire : 2 500€ HT
Ces dépenses en investissement pourront faire l’objet d’une demande de
subvention à la Drac à hauteur de 50 % du montant global.
Les coûts de fonctionnement sont évalués à 18 210€ HT par an :
• Consommables (puces, rouleaux de papier thermique) : 5 200€ HT
• Maintenance : 12 460€ HT
• Licence logiciel de statistiques de fréquentation : 400€ HT
• Licences SIP2 : 150€ HT
À la durée de fermeture requise dans le scénario 1 pour l’équipement de tous les
documents et la pose des portiques antivol se cumule le temps nécessaire à la livraison
des automates (et du mobilier nécessaire), à leur installation, et à la formation des
équipes, estimé entre 3 et 5 jours. Cette durée ne s’ajoute pas nécessairement au temps
de fermeture nécessaire au rééquipement des collections mais peut s’y fondre ; il ne
s’agit pas de rajouter une semaine de fermeture pour la livraison à la suite du
rééquipement mais de situer la semaine d’installation au sein de la période de fermeture
déjà déterminée.
f. Variante : les étagères de retour automatisées
La valeur ajoutée de ce scénario par rapport aux scénarios 1 et 2 porte sur
l’automatisation de la fonction retour. Nous avons étudié une solution basée sur des
automates de retour semblables aux automates de prêt, en les utilisant de façon mixte
prêt-retour. Un variante de ce scénario consiste à utiliser des étagères de retour
automatisées (type SmartShelf, modèle déposé par le fournisseur Bibliotheca) à la place
de la fonction retour des automates mixtes. Les étagères de retour automatisées sont,
comme leur nom l’indique, un type de mobilier de rangement directement équipé de
platines RFID. Installées à proximité de l’entrée de la bibliothèque, elles offrent aux
usagers la possibilité d’y déposer directement les documents à retourner ; la platine
intégrée au mobilier détecte le document et le passe automatiquement en retour s’il était
enregistré comme emprunté. On peut encourager un pré-tri des retours via la
signalétique comme on le fait sur les meubles de retour qui accompagnent les
Rapport projet collectif Vénissieux Page 44 sur 50
automates de retour. Ce type d’étagères, d’une capacité de 400 documents, remplace à
la fois l’automate de retour et le mobilier de pré-tri.
On y gagne encore en simplicité pour l’usager : il n’a pas d’option à sélectionner
sur l’automate, il n’a qu’à déposer l’ouvrage dans le bon rayonnage. Dans la mesure où
une seule personne à la fois peut utiliser un automate alors que plusieurs personnes
peuvent être de front à utiliser une étagère, on y gagne également en temps en
réduisant encore les files d’attente. On y perd cependant en souplesse et en adaptation
aux flux : puisque ces étagères de retour remplacent des automates mixtes, il faut les
compléter par des automates de prêt supplémentaires. Le volume occupé par ce type de
mobilier standard le réserve sans doute à la médiathèque Lucie-Aubrac ; il est
cependant envisageable de n’acquérir que la tablette de rayonnage RFID et de l’intégrer
à du mobilier sur mesure, ce qui rendrait l’option envisageable pour les bibliothèques de
quartier également. Dans cette variante, on compterait toujours un automate de prêt
dans chacun des espaces Adulte-Jeune et Enfance (donc deux au total), au moins deux
étagères de retour automatisées dans l’allée centrale de la médiathèque et deux
automates de prêt supplémentaires à proximité des étagères de retour. En période de
retours importants, les deux automates de prêt à proximité des étagères pourraient
basculer en mode mixte prêt-retour.
L’organisation du rangement et du renseignement est inchangée.
Le prix d’une étagère de retour automatisée est de 32 000€ HT, qui comprennent
les étagères, la partie informatique matérielle et logicielle, l’installation et la formation. La
variante de ce scénario qui comprend deux étagères de retour et deux automates de
prêt (au lieu de quatre automates mixtes accompagnés de mobilier) coûte donc 166
600€ HT, soit un surcoût de 53 000€ HT par rapport au scénario initial. Comme pour un
automate, une étagère requiert une prise secteur et deux prises réseau RJ45 ainsi
qu’une licence SIP2.
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Scénario 3 : Le complet
Des automates assurent le prêt et le retour dans les bibliothèques
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Tous les prix sont HT. Ils sont indicatifs et se basent sur les devis obtenus auprès des fournisseurs rencontrés. Prix remisé Prix catalogue
Matériel Antivol 5 paires de portiques antivol
Prêt Lucie-Aubrac : 6 automates sur pied (2 prêt, 2 mixtes)
Robert-Desnos : 2 automates sur pied
Anatole-France : 1 automate à intégrer sur du mobilier existant
Pyramide : 1 automate à intégrer sur du mobilier existant
Retour (Automates mixtes et/ou dédiés)
Autres Platines
Lecteur mobile d'inventaire
TOTAL
Coût Investissement Matériel
Installation 1000€/jour (automates et portiques)
Licences SIP2
Consommables (puces, papier thermique)
Formation sur site, assurée par le fournisseur
Assistance à la gestion de projet
TOTAL
Fonctionnement Licences SIP2 150,00 € 150,00 €
Consommables (puces, papier pour tickets)
Licence logiciel de statistiques 400,00 € 400,00 €
Maintenance 10% du PA
TOTAL
Subventions Drac Aide à l'informatisation des bibliothèques 50%*
DPV Dotation Politique de la Ville A voir A voir
RESTE INVESTISSEMENT
Gain attendu pour l'usager
pour les équipes
pour les collections
pour la collectivité
Points de vigilance informatique, technique
organisation du travail
aménagement
communication
Exemples de ce type d'installation, contacts
Remarques/Autres préconisations
Variante (surcoût)
Externalisation de l'encodage, subventionnable par la Drac à hauteur de 50%
Tous les documents sont équipés en RFID et les automates de prêt sont complétés par des automates de retour de modèle similaire, à l’intérieur de la bibliothèque. Les usagers accèdent directement à tous ces automates en complète autonomie. Cette autonomie n’est pas un abandon du public par les équipes : si les imposantes banques de prêt-retour ont toutes disparu dans ce scénario, un agent est toujours présent à proximité des automates pour accompagner les usagers.
25 000,00 € 35 100,00 €
32 760,00 € 46 800,00 €
10 920,00 € 15 600,00 €
4 410,00 € 6 300,00 €
4 410,00 € 6 300,00 €
8 000,00 € 12 000,00 €
2 250,00 € 2 500,00 €
87 750,00 € 124 600,00 €
Dépenses (hors travaux et mobilier)
87 750,00 € 124 600,00 €
7 500,00 € 7 500,00 €
3 590,00 € 3 740,00 €
15 600,00 € 33 500,00 €
2 000,00 € 2 000,00 €
3 000,00 € 3 000,00 €
119 440,00 € 174 340,00 €
3 800,00 € 5 200,00 €
8 775,00 € 12 460,00 €
13 125,00 € 18 210,00 €
59 720,00 € 87 170,00 €
59 720,00 € 87 170,00 €
Autonomie, confianceDiscrétion, confidentialitéFluidité, réduction de l'attenteQualité de l'accueil, disponibilité des agents dans les espacesAccessibilité
Valorisation d'un métier d'accueil, posture d'aidant Baisse de pénibilité, réduction des TMS Qualité de la relation à l'usager, réduction des conflitsCohésion d'équipe renforcée par une nouvelle polyvalenceGain de temps pour développer de nouveaux servicesInventaire facilité
SécurisationRéduction des erreurs de transactionMeilleure vision de l'état des collections par un inventaire plus fréquent
Image positive de l'innovation technologique, exemplaritéMeilleur service rendu à la population, responsabilitéReconnaissance dans les milieux professionnels, attractivitéEffectif minimal nécessaire réduit (Lucie-Aubrac)Meilleure connaissance de la fréquentation
Licence SIP2 sur 10 automates et 5 portiquesCâblages (réseau, secteur)Dépose de la banque de prêt, remplacement par un nouveau mobilier d'accueil, plus léger, plus discret, plus accessible
Formation des équipesAccompagnement systématique des usagers sur les automatesRéorganisation des postes d'accueil, rangement, renseignement, vérificationDéveloppement de la connaissance des usages par des outils de politique documentaire
Eventuellement une validation du dossier par Dominique Perrault (agencement intérieur)Signalétique adéquateEmplacement des automates et des points d'accueil en fonction des circulationsMobilier de retour (étagères, chariot) à proximité des automatesCréation/Acquisition de mobilier adapté pour les automates à intégrer/poserTravail sur l'ergonomie du nouveau mobilier
interne : dès la validation du projet par le conseil municipal, à toutes les étapesexterne : dès la validation du projet par le conseil municipal, à toutes les étapesPériode de fermeture nécessaire : estimation 1 à 3 mois
Bibliothèque municipale de Lyon (69), Jean-Baptiste Vicaire et Béatrice Pallud-BurbeaudBibliothèque intercommunale de Lezoux (63), Géraldine DebusBibliothèque municipale de Courbevoie (92), Lydie SénacBibliothèque municipale de Tulle (19), Christiane Méry
*il est possible d'intégrer un certain pourcentage de dépenses liées au mobilier dans la demande de subvention de la Drac. Le présent chiffrage ne comprend que les dépenses hors travaux et mobilier listées ci-dessous.
Etagères intelligentes de retour RFID (2 x 31 500€ + 1000€ de formation) qui remplacent 2 automates mixtes à Lucie Aubrac (-11 000€)
53 000,00 €
32 000,00 €
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PHASE QUOI QUI QUANDPréalable été 2018
Demande de crédit (préparation budgétaire) septembre 2018
Inscription PPI Commission PPI octobre à novembre 2018
Etudes Etudes techniques Bureau d'études DP novembre 2018 à janvier 2019
Etude de l'ergonomie des postes de travail automne 2018
Demandes d'autorisations Direction du Patrimoine février 2019
Dépôt de demande de subventions Drac 31/03/2019*
Demande en préfecture (crédits DPV) mars 2019
Validation Vote du budget Conseil municipal février 2019
Marché (Mapa) janvier 2019
Publication de l'appel d'offre Service des Marchés publics février 2019
Choix du marché et notification Service des Marchés publics mars 2019
Réalisation à partir de l'automne 2018
Communication à partir de février 2019
Equipes bibliothèques mai à juin 2019
Préparation des usagers (information)
Fermeture juillet à août 2019
Inventaire (1 semaine) Equipes bibliothèques juillet 2019
Réalisation des travaux Sous contrôle de la DP juillet à août 2019
Installation des licences SIP 2 juillet 2019
Equipement initial des documents juillet à août 2019
Paramétrage et installation des automates mi-août 2019
Formation des équipes à partir de mi-août 2019
Phase de test fin août 2019
Réouverture Rentrée des classes 2019
Evaluation à partir de janvier 2020
PHASAGE Scénario 3
Validation du scénario (Copil, conseil municipal) CopilConseil municipal
Direction des Affaires culturellesDirection des Ressources financières
Service PréventionEquipes bibliothèques
Direction bibliothèqueService des Marchés publics
Direction des Affaires culturellesService des Marchés publics
Rédaction du questionnaire de marché et du cahier des charges
Service des Marchés publicsDirection bibliothèqueDirection des Affaires culturelles
Préparation des équipes (participation, formation, accompagnement)
FournisseurDirection bibliothèqueService Communication Equipes bibliothèquesDirection bibliothèqueService Communication
Préparation des collections (désherbage, acquisitions, braderie)
Direction bibliothèqueService CommunicationEquipes bibliothèques
A la décision du conseil municipal1 mois avant fermeturePendant la fermeturePour la réouverture
Service Informatique documentaireFournisseur SIGB
Equipes bibliothèques+ renforts temporaires
Fournisseur RFIDFournisseur SIGBDirection bibliothèqueFournisseur RFIDEquipes bibliothèques
Fournisseur RFIDFournisseur SIGBDirection bibliothèqueService PréventionService CommunicationEquipes bibliothèquesServices techniques
EnquêtesExploitation des données statistiques
Direction bibliothèqueEquipes bibliothèquesService Communication Service Prévention
*Attention, les travaux ne peuvent pas démarrer avant notification (été). Prendre soin de demander un Avis de dossier complet à la Drac au moment du dépôt de dossier afin de pouvoir passer des commandes et lancer les travaux avant notification.
CONCLUSION
Au cours des neuf semaines que nous avons passées au sein du réseau des bibliothèques
de Vénissieux, chacun d’entre nous a trouvé l’occasion d’enrichir sa connaissance de notre
environnement professionnel et de mettre ses compétences à l’épreuve de la réalité d’une
mission opérationnelle. Dans le même temps, nos choix initiaux de fonctionnement en tant que
groupe ont été validés par la pratique et il s’agit là d’un des apports majeurs de ce projet à notre
formation. Nous avons eu besoin de chacun des jours de ce stage, mais pas un de plus, grâce à
un périmètre bien évalué et bien défini par la direction de la bibliothèque et par un phasage
raisonnable et respecté de ces deux mois. Enfin, nous avons été bien accueillis par une équipe
aux opinions partagées quant au motif de notre venue et par des services centraux désireux de
participer à un projet d’amélioration du service public et disposés à nous ouvrir toutes les portes.
Nous considérons que ce projet collectif a été une réussite, notamment au regard des
éléments suivants : nous avons mis en œuvre, testé, conçu et appris des éléments techniques,
relationnels, managériaux, et de gestion de projet, en équipe restreinte comme en groupes de
travail élargis ; nous avons répondu à la commande via la production d’un livrable complet ; notre
travail a été validé par un comité de pilotage comprenant les élus concernés, le directeur général
des services et les directeurs de services opérationnels et de services supports. Cette validation
devrait entraîner une inscription au plan pluriannuel d’investissement à l’automne et les
premières mesures concrètes être présentées au public dans moins de 18 mois.
Outre notre production et les apports directement mesurables de ce projet, nous avons pu
en tirer un certain nombre d’enseignements quant à la conduite de l’action publique en matière
de lecture publique. Nous avons tiré profit de multiples entretiens avec les acteurs divers de cette
mission (médiathèques bien sûr, mais aussi plus généralement culture, informatique, patrimoine,
finances, ressources humaines, prestataires, etc.) à divers niveaux de responsabilité et au
croisement de l’action de plusieurs acteurs institutionnels publics comme privés. Cet aspect
collectif du travail est sans conteste ce que nous retiendrons avant tout : aucun projet un tant soit
peu ambitieux ne peut être formulé puis réalisé avec succès sans des étapes de consultation, de
concertation et de négociation avec l’ensemble des acteurs concernés, qu’il est indispensable
d’avoir identifiés en amont. La direction politique ne peut se passer de l’expertise du terrain, elle-
même nécessairement complétée par une évaluation correcte des ressources, qui doivent être
engagées en respectant un calendrier et des procédures garantissant le succès de l’opération
dans un cadre visant à combiner efficience et pertinence.
L’autre aspect indispensable à la réussite du projet nous était déjà théoriquement connu
mais notre confrontation à la réalité opérationnelle des équipements vénissians a constitué une
confirmation au caractère d’évidence : en matière de lecture publique comme ailleurs, il n’existe
pas de recette pour la réussite et chaque projet doit en permanence être mesuré à l’aune des
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spécificités du territoire dans lequel il devra se déployer. Ainsi, le caractère minimaliste des
bibliothèques du quartier du plateau des Minguettes comme celui, plus monumental, de la
médiathèque signée Dominique Perrault, ont conduit à des choix qui n’auraient pas été ceux que
nous aurions fait dans un autre contexte bâtimentaire. À cet exemple très matériel peuvent
s’ajouter évidemment celui de l’instabilité du périmètre RH de ce réseau de lecture publique, celui
de la composition sociologique de l’environnement urbain concerné, celui de l’insertion dans une
collectivité particulière comme celle de la Métropole de Lyon ou encore celui du calendrier
électoral ; on pourrait les multiplier à l’envi, tant chaque facette de l’environnement constitue à la
fois une opportunité d’enrichissement du projet et un risque d’échec de ce dernier. À la fois
remède et poison, la réalité du territoire est finalement apparue à nos yeux comme le pharmakôn
de toute action publique.
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LISTE DES ANNEXES
Bibliographie
Liste des rendez-vous effectués
Composition du comité de pilotage
SWOT
Plan du livrable
Liste des annexes du livrable
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