rapport de stage iam lina zemmouri
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H.E.M
Institut des Hautes Etudes de
Management
08Automne
A n n é e U n i v e r s i t a i r e : 2 0 0 8 - 2 0 0 9
Réalisé par : Lina Zemmouri Encadré par : Adib LAHLOU
Stage effectué au sein de :
Rapport de Stage
Information générale
PLAN du Rapport de stage
Introduction
Générale ……………………………………………………………………………… 5
I. Présentation et description de l’Entreprise
1. Données générales sur
l’entreprise………………………………………………9
o A.
Objectifs………………………………………………………………
10
o B. Etapes clés de l’évolution de
l’entreprise………………
o C. Taille, Chiffre
d’affaires………………………………………..
o D. Nature de l’activité………………………………………….
2. Environnement de
l’entreprise…………………………………………………….
o Clients, concurrents,
Filiales…………………………………..
II. Analyse du Fonctionnement de l’Entreprise
1. Présentation sommaire de l’organisation de la structure
générale………………………………………………………………………………
...
2
08Automne
2. Organisation interne et mode de fonctionnement de la
structure
d’affectation………………………………………………………………………
……
3. Lien fonctionnel de la structure d’affectation avec la
structure
globale………………………………………………………………………………
……
III. Projet GRH : Contribution de la GRH dans le
développement…………….33
Conclusion
Je tiens à remercier dans un premier temps Monsieur Adib LAHLOU pour
l’aide et les conseils concernant les missions évoquées dans ce rapport,
qu’il m’a apporté lors des différents suivis.
Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma
reconnaissance aux personnes suivantes, pour l’expérience enrichissante
et pleine d’intérêt qu’elles m’ont fait vivre durant ces cinq semaines au
sein de Maroc Telecom :
Monsieur El Arfaoui, pour son accueil et la confiance qu’il m’a accordé dès
mon arrivée dans l’entreprise.
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Madame HAMANI, Chef de division des Ressources Humaines au sein du
siège social, mon encadrant sur place, pour m’avoir intégré rapidement au
sein de l’entreprise et m’avoir accordé toute sa confiance ; pour le temps
qu’elle m’a consacré tout au long de cette période, sachant répondre à
toutes mes interrogations.
Monsieur LACHKAR, Mademoiselle El BAGHDADI ainsi que l’ensemble du
personnel de Maroc Telecom pour leur accueil sympathique et leur
coopération professionnelle tout au long de ces cinq semaines.
Dans le cadre de notre cursus Universitaire, nous sommes amenés à faire
un choix d’orientation en 3ème année.
Afin de mieux nous décider, un stage d’informations générales nous ai
proposé, ayant pour objectif de mieux nous éclairer sur notre choix.
J’ai ainsi choisi d’effectuer mon stage, qui a duré cinq semaines (du....
Janvier au … Février 2009) dans le secteur des Télécommunications car le
Maroc se trouve dans la nécessité de préconiser des stratégies reposant
essentiellement sur les nouvelles technologies de l’information et de
communication.
Mon choix s’est tout de suite porté sur Maroc Telecom, non seulement
considéré comme le Leader national, mais aussi comme l’entreprise qui a
profondément façonné le paysage des télécommunications Marocaines.
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5
Au 21e siècle, le développement fulgurant des télécommunications et plus
généralement des technologies de l'information est en train de faire
émerger une nouvelle société.
De nos jours, les technologies de l’information revêtent une importance
primordiale au sein de la société et de ce fait, doivent être considérées
comme un secteur stratégique contribuant dans une large mesure au
développement
économique et social.
Ces technologies qui permettent d’offrir des services aussi performants
que diversifiés, ont largement contribué à la mondialisation de l’économie
et à l’internationalisation des échanges. Grâce aux évolutions rapides qui
les caractérisent, les technologies de l’information sont à la base de
l’émergence d’une nouvelle société de la communication, dont les
composantes se mettent en place presque quotidiennement, entraînant
dans leur sillage des bouleversements sans précédent de notre perception
du temps et de l’espace, modifiant nos systèmes d’enseignement, nos
relations de travail et jusqu’à notre façon de nous soigner et de nous
distraire.
C’est une «révolution digitale» qui se traduit, non seulement par la venue
de nouveaux matériels et systèmes de communication, mais encore par
l’apparition de nouveaux modes de pensée et de nouveaux contenus.
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Le Maroc en est conscient. Il est conscient que le fait de s’arrimer à la
société mondiale de l’information consiste à se faire une place, en
s’appuyant sur les ressources nationales au niveau des réseaux (Internet),
sur les informations, produits et véhiculés sur les réseaux et le savoir-faire
des personnes physiques et morales susceptibles de se baser sur ces
réseaux et ces informations pour accroître leur compétitivité.
Formulation du plan :
Le travail débute par une présentation générale de Maroc Telecom, le but
étant d’exposer l’environnement et quelques données générales de
l’entreprise.
La seconde partie, quant à elle, sera consacrée à l’analyse du
fonctionnement de l’entreprise, plus précisément celle de la division dans
laquelle j’ai été affectée (à savoir la Division des Ressources Humaines).
Nous traiterons ensuite la mission effectuée durant mon stage, qui a pour
but de présenter au niveau de Maroc Telecom le rôle des processus RH
dans son développement stratégique.
Enfin, nous essayerons d’en savoir plus sur la perception des
collaborateurs et des managers par rapport à la prestation de la division et
de la DRH pour en tirer certaines conclusions et proposer en parallèle des
recommandations.
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1. Données générales sur l’entreprise :
IAM est issue de la lignée d’opérateurs qui ont profondément marqué le
paysage des télécommunications marocaines. En tant qu’opérateur historique,
IAM a longtemps jouit du monopole du domaine des télécoms au Maroc avant
l’arrivée du deuxième opérateur GSM sur le marché marocain.
IAM est présente sur tout le territoire du royaume, grâce à son
implantation territoriale et ses nombreux accords de distribution en partenariat,
cette présence est renforcée par le lancement de son portail Internet MENARA.
Le Maroc s'est très tôt ouvert aux technologies de la communication. En effet,
depuis l'organisation de la poste moderne par le Sultan Moulay Hassan 1er et
même avant, du télégraphe de Chappe aux dernières innovations dans le
multimédia, le Maroc a toujours été pionnier dans l'introduction de technologies
nouvelles. La première liaison téléphonique a été installée en 1883 à Tanger, la
liaison automatique interurbaine en 1932, la liaison par satellite en 1968, la
commutation électronique en 1973, la commutation numérique en 1976, la fibre
optique en 1989 et le premier GSM en 1994.
IAM est une société anonyme crée le 25/02/1998 suite à la séparation de l’ex
ONPT en deux :
ITISSALAT AL MAGHRIB et BARID AL MAGHRIB
ONPT
Itissalat Al Maghrib
SA Chargée des Télécommunications
Barid Al Maghrib
Etablissement public chargé de la poste et
des services postaux
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o A.Objectifs de l’entreprise :
Soucieuse d’anticiper toutes les attentes de sa clientèle, Maroc Telecom offre une
large gamme de produits et services aussi bien à ses clients résidentiels que
professionnels. Entreprise de proximité, Maroc Telecom est présente sur tout le
territoire du Royaume grâce à son implantation géographique et ses nombreux
accords de distribution en partenariat. Cette présence est renforcée par son
portail Internet Menara, le plus visité du Royaume.
La politique commerciale est centrée sur le client : En effet, particuliers,
professionnels et entreprises trouvent dans la gamme des produits et services de
Maroc Telecom des solutions sur mesure qui répondent à leurs attentes, facilitent
leurs besoins de communication et augmentent la performance de leurs activités.
o B. Etapes clés de l’évolution de l’entreprise :
En décembre 1999, acquisition de 80% du capital de Casanet, l’un des
premiers fournisseurs d’accès à Internet au Maroc, qui a créé en 1995 le site
Menara.
Le 20 février 2001 : Ouverture du capital de Maroc télécom à un partenaire
stratégique : Vivendi Universal qui acquiert 35% du capital d’IAM, en obtenant
l'appel d'offres international relatif à sa privatisation.
En Avril 2001 et suite à l’appel d’offres international lancé par le gouvernement
mauritanien, Maroc Telecom a acquis 54% du capital du groupe Mauritel,
l’opérateur historique mauritanien, né en 1999.
Casanet est devenue une filiale à 100% de Maroc Telecom le 17 octobre 2001.
Sa multiplication par 3 du chiffre d'affaires annuel a eu lieu en Décembre 2003.
Son activité est centrée sur des offres entreprises et la gestion de portails, dont
le portail Menara. Maroc Telecom est connu et réputé pour le succès commercial
de ses marques Jawal, Fidelio, Téléboutiques, Ménara ou El Manzil.
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En novembre 2004 : Accord entre le Royaume du Maroc et Vivendi Universal
sur l’acquisition de ce dernier de 16% du capital. Vivendi augmente sa
participation à 51% du capital d’IAM.
Depuis décembre 2004, Maroc Telecom introduit une partie de son capital à la
BVC de Casablanca et à la Bourse de Paris en Décembre 2004.
C’est aussi la première capitalisation de la place boursière marocaine. Des
dizaines de milliers d’actionnaires, particuliers et investisseurs, ont acquis un
portefeuille d’actions Maroc Telecom (14,9%). Le succès de cette adhésion aux
perspectives de l’entreprise montre l’intérêt que suscite le premier opérateur
global de télécommunications du pays. Parce que cette confiance mérite clarté et
fiabilité des informations, Maroc Telecom s’est engagé dans un processus de
diffusion d’informations aux normes internationales vérifiées, validées et
certifiées notamment par des instances extérieures et neutres comme les
Commissaires aux Comptes ou le Comité d’audit.
La même année, Maroc Telecom a obtenu la certification ISO 9001 version 2000
sur l’ensemble de ses activités. Cette certification lui a été décernée par
l'organisme Det Norske Veritas (DNV).
Enfin, c’est aussi en 2004 que IAM a adopté une convention collective en accord
avec les partenaires sociaux.
Au terme d'un programme d'échange d'actions avec la Caisse de Dépôt et de
Gestion du Maroc CDG, le groupe Vivendi a acquis 2% supplémentaires, portant
ainsi sa participation à 53% en décembre 2007.
En 2008, malgré un contexte économique international plus difficile, le leadership
de Maroc Telecom se trouve renforcé.
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o C. Répartition du Chiffre d’Affaires :
Le Chiffre d’Affaires en 2008 par activité se répartit comme suit :
o Téléphonie mobile (65,1%) : 14,5 millions de clients au Maroc à
fin 2008. A fin 2008, le groupe détenait 5 410 stations de base.
o Téléphonie fixe et Internet (34,9%) : prestations de téléphonie
fixe (1,3 million de lignes installées au Maroc à fin 2008),
d'interconnexion, de transmission de données et d'accès à Internet
(510 000 abonnés au Maroc). A fin 2008, le réseau totalisait 17 076
km répartis entre câbles à fibre optique urbains (9 007 km) et câbles
à fibre optique interurbains (8 069 km).
La commercialisation des services et produits est assurée au travers d'un réseau
de 304 agences en propre (dont 25 dédiées à l'activité mobile), de plus de 55
000 points de vente agréés par le groupe (buralistes, commerces de proximité,
etc.) et de canaux de distribution indépendants.
La répartition géographique du CA est la suivante : Maroc (86,8%), Burkina Faso
(4,9%), Gabon (4%), Mauritanie (3,7%), France (0,3%) et Belgique (0,3%).
Maroc Telecom réalise un chiffre d'affaires consolidé de 7,129 milliards de DH
au premier trimestre 2009
Le groupe Maroc Telecom a réalisé au titre des trois premiers mois de 2009 un
chiffre d'affaires consolidé de 7,129 milliards de dirhams et un résultat opérationnel
consolidé de 3,188 milliards de dirhams, respectivement en hausse de 2,4 % et 2,7
% par rapport à la même période de 2008, selon un communiqué public par
Maroc Telecom. Ces résultats sont attribués aux performances appréciables
enregistrées aussi bien au Maroc qu'au niveau des filiales du groupe, dit le
communiqué.
L'ensemble des activités au Maroc ont généré pour le premier trimestre de l'année
en cours, un chiffre d'affaires net de quelque 6,136 milliards de dirhams, soit une
hausse de 1%.
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S'agissant des filiales "Onatel", "Gabon Télécom", "Mauritel", elles ont généré des
chiffres d'affaires en hausse respectivement de 14,7% (407 millions de dirhams), de
13,9 % (296 millions de dirhams) et de 7,2 % (273 millions de dirhams), ajoute le
communiqué, précisant que les filiales Mobisud ont réalisé à fin mars un chiffre
d'affaires globale 46 millions de dirhams pour un parc actif qui a atteint de 143.000
clients.
Filiales / Hausse du
CA
1er Trimestre 2009
Onatel + 14,7 %
Gabon Telecom + 13,9 %
Mauritel + 7,2 %
Mobisud
46 Millions de Dhs
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D. La Nature de l’Activité :
Téléphone Fixe
Téléphone Mobile
FAIEntreprises
Exigeant en matière de couverture du territoire et de qualité de service,
Maroc Telecom densifie et enrichit en permanence le maillage des
infrastructures de télécommunications du pays pour offrir à tous les
Marocains les moyens de communication du XXIe siècle.
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Partout dans le Royaume, les succès commerciaux du téléphone mobile et
du fixe et aujourd’hui de l’Internet Haut Débit reposent sur le savoir-faire
des exploitants du réseau qui en maîtrisent l’extension, l’enrichissement
et la maintenance. Maroc Telecom réussit à conjuguer profitabilité,
développement de la couverture géographique et innovation, tout en
maintenant une qualité de service inégalée.
1.Le Fixe : un succès commercial qui se confirme.
…de nouvelles offres adaptées…
Le téléphone familial a son univers produit, «El Manzil». Chaque foyer
marocain équipé a choisi une formule dans la gamme de «packs» ou dans
la palette de forfaits offerts par Maroc Telecom : Installation, fourniture
d’un téléphone, réduction des coûts de communication, forfaits plafonnés,
périodes d’abonnements variables…
S’appuyant sur un marketing offensif et innovant, ainsi que sur une grande
qualité de service, Maroc Telecom met à la disposition de ses clients un
large éventail d’offres et d’opportunités pour bénéficier du confort d’un
téléphone à domicile adapté à ses besoins.
…variées et innovantes…pratiques et abordables…
L’offre de « packs El Manzil » s’est développée avec des tarifs toujours très
accessibles et un large choix d’appareils de dernière génération.
Quant aux forfaits plafonnés El Manzil, ils se sont enrichis d’une nouvelle
offre: le forfait plafonné sans facture payable au rythme choisi par le client
par carte de recharge El Manzil.
Ce forfait permet au client de bénéficier également de tous les avantages
du forfait plafonné classique.
Une formule tarifaire inédite a été lancée, «mes numéros illimités »,
permettant au client de communiquer vers tous ses numéros fixes
nationaux et locaux sans aucune limite de temps. Le client bénéficie d’un
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accès illimité vers le fixe local et national :
- Les illimités tout temps s’appliquent 24h/24 et 7j/7
- L’illimité Soirée & Week-end s’applique le soir de 20h00 à 08h00, les
samedis, dimanches et jours fériés toute la journée (plages horaires
actuelles de tarif réduit).
Cette offre novatrice permet de prouver une fois de plus que le fixe est le
moyen le moins cher pour téléphoner.
Tous ces produits ont pour vocation de s’adapter à la consommation de
chacun des clients et de permettre au plus grand nombre de disposer
d’une ligne fixe.
2 . Le mobile, une place confortée par :
...Une couverture étendue ...
Maroc Telecom assure une couverture étendue tant au niveau de
l’infrastructure qu’au niveau de la présence commerciale. En effet, le
réseau couvre la quasi totalité de la population et la distribution se
compose d’un réseau de vente direct et indirect permettant une très forte
proximité. Au niveau international, grâce à plus de 417 accords de
roaming, les clients de Maroc Telecom peuvent utiliser leur mobile dans
plus de 212 pays.
… un service de qualité…
Le réseau mobile se caractérise par une infrastructure développée, une
qualité de service d’un niveau comparable à celui des autres opérateurs
internationaux et une grande connectivité à l’international. A cela s’ajoute
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un Service Client performant certifié ISO 9001 version 2000 qui gère la
relation client de bout en bout à travers l’accès à l’information, la
prospection et la relance.
…et une offre adaptée aux attentes des clients
Maroc Telecom est leader sur le marché marocain des communications
mobiles qui connait une forte croissance depuis 2000. Cette position s’est
construite par une politique d’innovation forte adaptée aux attentes des
clients et orientée vers les nouveaux usages. Ainsi la diversité de la
gamme des terminaux mobiles permet à chacun de posséder un mobile :
du plus simple au plus sophistiqué. Quelque soit son profil, le client peut
trouver une offre adaptée à ses besoins :
Liberté de communication totale à des tarifs bas avec les Forfaits
Particuliers, besoin de beaucoup communiquer notamment à
l’international avec les Forfaits Business Class, liberté de communication à
des tarifs bas tout en maîtrisant le budget avec les Forfaits Maîtrisés,
offres sans engagement tout en gardant les tarifs intéressants avec les
Forfaits Liberté, et accessibilité pour les petits budgets grâce aux offres
Jawal et orienté jeune avec Mobisud qui renforce le lien communautaire
avec les marocains à l’étranger.
le GPRS qui apportent toujours plus de valeur ajoutée. Maroc Telecom a
lancé en 2006 de nouveaux services aux entreprises comme le « Mobimail
» et le « Mobitalkie ». Les clients résidentiels bénéficient des services de
contenus à travers l’offre « MobileZone » (pour télécharger des sonneries,
des fonds d’écrans, des images animées, des jeux et des vidéos sur les
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téléphones compatibles) et le service Bouquet d’Info Al Jazeera et MAP
(pour recevoir directement sur son mobile les informations politiques,
économiques, sportive…). Les services à valeur ajoutée font donc l’objet
d’une attention particulière en termes de développement, notamment par
l’introduction des dernières innovations technologiques en exclusivité sur
le marché marocain.
Un programme de fidélisation a été mise en place en 2003 : Fidelio, le 1er
programme fidélité à points réservé aux abonnés postpayés. Ce
programme permet de cumuler des points à chaque communication et de
bénéficier d’avantages sous forme de communications.
…et la proximité.
La Publiphonie continue de se développer en se rapprochant de sa
clientèle, avec un parc de publiphones à carte à puce très étendu et une
politique de diversification produit soutenue (télécartes de 10 DH à 99
DH), adaptée à tous les types de budgets.
Ainsi Maroc Telecom met en oeuvre des moyens importants pour équiper
le territoire en cabines téléphoniques avec près de 162 000 lignes à fin
juin 2008, installés à travers des publiphones Maroc Telecom et d'un
réseau près de 45 000 téléboutiques.
L’activité internationale
Maroc Telecom a contribué à l’essor des communications internationales
grâce aux baisses régulières des tarifs de téléphonie fixe.
La carte prépayée International, utilisable depuis un poste fixe ou un
publiphone, permet de communiquer vers l’international à des tarifs très
compétitifs.
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Le Fixe en chiffres (au 30 juin 2008)
. 1,329 million de lignes.
. Un réseau entièrement numérisé.
. Près de 162 000 lignes de téléphonie publique.
3. Maroc Telecom, Fournisseur d’Accès Internet
Maroc Telecom, à travers son univers produit Menara, est le premier
fournisseur d’accès Internet au Maroc avec une part de marché ADSL de
plus de 98% au 30 juin 2008. La large palette d’offres et de services
innovants, permet de répondre à chaque besoin tant résidentiel que
professionnel et faciliter ainsi l’accès Internet au plus grand nombre.
Premier prestataire de services à proposer des connexions dans le pays,
Maroc Telecom est la locomotive du marché de l’Internet. Il propose
différentes formules d’accès :
1- Accès via le RTC/Marnis qui regroupe :
* L’internet Classique permettant au client de ne payer que ce qu’il
consomme.
* L’Internet Economique le « Toucompri » et sa déclinaison « soir & week
End », qui combine l’abonnement et les communications téléphoniques.
* L’Internet Gratuit : Le Libre @ccès est une formule d’accès à Internet
sans abonnement où seules les connexions à Internet sont décomptées à
la durée sur la facture téléphonique de l’utilisateur.
2- L’Internet Haut Débit :
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Menara ADSL pour un accès Haut Débit illimité permettant d’exploiter
toutes les ressources multimédias d’Internet .Avec le confort du Haut
Débit illimité de l’ADSL et ses baisses de prix régulières, le nombre
d’internautes séduits par l’affichage instantané des pages, le
téléchargement rapide de contenus multimédia, la recherche rapide sur le
Web… et le nombre de connexions illimitées croît très rapidement.
Depuis fin 2006 Maroc Telecom a lancé l’ADSL 2+, une technologie
permettant encore plus de débit, plus de rapidité et de confort certain
pour surfer sur Internet, et télécharger tous les fichiers grâce à sa vitesse
des débits de 8 et 20 M.
Des solutions professionnelles pour connecter les entreprises à
Internet:
Des offres d’hébergement de sites web taillées sur mesure :
grâce à une nouvelle plate-forme d’hébergement professionnel
répondant aux standards internationaux, Maroc Telecom propose des
offres d’hébergement sécurisé permettant aux entreprises de placer leur
site sur Internet en toute confiance, en s’assurant d’une disponibilité à
toute épreuve et d’une simplicité d’administration.
Un éventail de services autour de l’accès Internet de Menara :
Le portail Menara : www.menara.ma
Avec plus de 43 millions de visiteurs et plus de 160 millions de
pages vues en 2007 (chiffres certifiés par l’OJD français), Menara est le
portail le plus visité au Maroc. De plus, sa version en langue arabe fait de
ce site le premier portail bilingue français-arabe du monde arabophone.
L’Espace Abonné : Un espace dédié aux clients Menara pour les tenir
informés en ligne des offres et nouveauté de l’internet Maroc Telecom et
leur permettre de gérer leur compte Menara à distance.
Le 115 : Une hotline d’assistance téléphonique dédiée à Internet pour
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répondre aux demandes d’information du public et d’assistance aux
clients.
4. Solutions Entreprises de Maroc Telecom
Maroc Telecom, elle-même entreprise consommatrice de réseaux, connaît
la problématique des sociétés commerciales et des organismes
administratifs en matière de télécommunications.
Cette connaissance constitue une expertise précieuse, au service de la
diffusion instantanée de l’information.
Parce que les entreprises empruntent les réseaux de télécommunications
pour développer leurs affaires tant au Maroc qu’à l’étranger, Maroc
Telecom a mis au point des offres adaptées à leurs exigences, non
seulement de compétitivité et de réduction de coûts, mais aussi de qualité
et de confidentialité. Voix, données et images empruntent les différentes
solutions «Réseaux» offertes par Maroc Telecom (IP Call Control la solution
Centrex IP, IPConnexion la solution VPN IP, Marnis, Liaisons Louées, Frame
Relay…).
Une solution d’accueil téléphonique est assurée par des standards (PABX
clés en mains) et par des centres d’appels. Les connexions Internet en RTC
ou ADSL sont proposées en fonction de chaque expression de besoins.
La création, l’hébergement et le référencement de sites Web réalisés par
Casanet, filiale de Maroc Telecom, assurent une visibilité optimisée et un
impact maximal.
La téléphonie mobile s’enrichit du multimédia avec l’introduction du GPRS
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proposant des solutions de «bureau mobile» au travers d’offres
permettant de maîtriser les budgets.
Dans le catalogue de Maroc Telecom, la téléphonie fixe propose une
solution tarifaire adaptée au volume et aux destinations.
Pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises, Maroc Telecom a
mis en place une politique et de structures dédiées à ce segment de
clientèle. Elles accompagnent tous les clients Entreprises, des PME/PMI
aux Grands Comptes.
Objectifs:
Les Solutions Entreprises de Maroc Telecom proposent aux entreprises des
produits et des services adaptés à leurs besoins et au meilleur coût.
Partenaire privilégié des entreprises, Maroc Telecom s’implique sur :
o La proximité avec les clients
o La pérennité des solutions technologiques proposées ;
o Une large couverture du territoire marocain.
Organisation :
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Des agences commerciales spécifiques gèrent les clients Entreprises.
Elles sont constituées de 4 agences dédiées aux Grands Comptes et de 13
Agences dédiées aux Entreprises.
Les ingénieurs commerciaux Entreprises nouent une relation directe et
personnalisée avec leurs clients et assurent un rôle de conseil.
Un Service clientèle dédié répond aux questions et aux réclamations sur
les offres entreprises (N° Eco 0810 0 10 10) et le Centre d’Appel
Technique Entreprises assure le Service Après Vente des solutions de
transmissions de données (V° Vert 0800 0 70 71). Grâce au portail
Entreprises de Maroc Telecom, http://www.iamentreprises.ma/, les clients
peuvent se tenir informés des dernières offres de produits et de services
proposés et disposer d’informations de proximité.
2. Environnement de l’Entreprise :
Clients :
Maroc Telecom offre une large gamme de produits et services aussi bien à ses
clients résidentiels que professionnels. Entreprise de proximité, Maroc Telecom
est présente sur tout le territoire du Royaume grâce à son implantation
géographique et ses nombreux accords de distribution en partenariat.
Particuliers, professionnels et entreprises trouvent dans la gamme des produits
et services de Maroc Telecom des solutions sur mesure qui répondent à leurs
attentes, facilitent leurs besoins de communication et augmentent la
performance de leurs activités.
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Concurrence
Avec plus de 22,615 milliards de Dhs de chiffres d'affaires en 2006, Maroc
Telecom est le leader historique sur le marché des télécommunications au Maroc
avec plus de 60% de part de marché dans la téléphonie mobile, et près de 90%
de part de marché en ce qui concerne la téléphonie fixe et l'internet.
Elle partage le marché marocain, avec 2 autres opérateurs:
• Meditelecom: Filiale de l'espagnol, Telefonica et du groupe marocain
Finances.com.
• Wana: Filiale du holding marocain ONA.
MAROC TELECOM a pour objet, conformément à son Cahier des Charges
d'opérateur et en vertu des dispositions légales et réglementaires en vigueur :
o D'assurer le service universel dans les conditions définies par les lois
et règlements en vigueur;
o D'établir et/ou d'exploiter des infrastructures réseaux et services de
télécommunication de toutes natures.
Elle pourra dans le cadre des activités ainsi définies :
o Acquérir, posséder et exploiter tous biens meubles et immeubles
nécessaires ou simplement utiles à ses activités et notamment ceux
dont le transfert ou la mise à disposition en sa faveur est prévu par
les dispositions légales.
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o Commercialiser et accessoirement monter et fabriquer tous
produits, articles et appareils de télécommunication.
o Créer, acquérir, prendre en concession et exploiter tous brevets,
procédés ou marques de fabriques.
o Par tous moyens de droit participer à tous syndicats financiers,
entreprises ou sociétés existant ou en formation. Ayant un objet
similaire ou connexe au sien.
Et plus généralement effectuer toutes opérations commerciales, financières,
mobilières, immobilières et accessoirement industrielles qui pourraient se
rattacher directement à l'un des objets de la société, susceptibles de favoriser
son essor et son développement.
Filiales :
En s’appuyant sur sa position de leader des télécommunications au Maroc et sa
forte capacité d’anticipation, le groupe Maroc Telecom étend son savoir-faire et
son expertise à l’international.
Il s’est engagé dans des partenariats stratégiques de long terme en vue de
développer le secteur des télécommunications en Afrique. Fort de son expérience
réussie depuis 2001 avec Mauritel, l’opérateur historique de Mauritanie, Maroc
Telecom a pris en décembre 2006, des participations majoritaires dans ONATEL,
l’opérateur historique du Burkina Faso et en février 2007, dans Gabon Telecom,
l’opérateur historique du Gabon.
Un objectif pour l’ensemble de ces filiales : être un opérateur de référence dans
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leur région et contribuer à y développer les Nouvelles Technologies de
l’Information et de la Communication.
En Europe, Maroc Telecom a lancé Mobisud, en France en 2006 et en Belgique en
2007. Mobisud est un opérateur virtuel mobile (MVNO) qui facilite les échanges
de communications communautaires Nord-Sud.
Maroc Telecom (Itissalat Al-Maghreb) est ainsi le leader des télécommunications
au Maroc, en Mauritanie à travers sa filiale Mauritel, au Burkina Faso (Onatel) et
au Gabon (Gabon Telecom) :
- 80% de CMC (Compagnie Mauritanienne de Communication) qui détient 51,5%
de Mauritel, opérateur historique de Mauritanie
- 51% de L’Onatel, opérateur historique du Burkina Faso
- 51% de Gabon Telecom, opérateur historique du Gabon
- 66% Mobisud, MVNO en France
- 100% Mobisud Belgique
- 100% Casanet
2. Ses engagements :
Maroc Telecom en tant qu’opérateur historique et global des télécommunications
est au service du public. En tant que tel, il accorde une importance particulière
aux valeurs de citoyenneté et de proximité.
Maroc Telecom promeut les nouvelles technologies de l’information et de la
communication et s’engage à ce qu’elles profitent à tous, dans leurs vies privées
et professionnelles.
En tant qu’entreprise citoyenne, elle s’implique dans divers domaines tels que le
sport, la culture, le renforcement du bien social et la protection de
l’environnement.
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1. Présentation sommaire de la structure générale de Maroc Telecom :
Cadre juridique et institutionnel :
Le cadre juridique et institutionnel du secteur des postes et
télécommunications du Maroc repose principalement sur la loi 24-96 du 07
août 1997. Cette loi a pour objectif :
• La concurrence dans tous les segments du marché des
télécommunications.
• Le recours obligatoire à l’appel d’offres pour l’octroi des licences aux
opérateurs.
• La transformation de l’opérateur public de télécommunications en une
société anonyme et des dispositions légales permettant la privatisation
totale de l’opérateur.
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• La séparation de la fonction d’exploitation de celle de réglementation.
• La création d’un organe de réglementation ayant une autonomie
financière et organisationnelle.
• L’utilisation des mécanismes de marché pour satisfaire les obligations de
service public.
• La personnalité morale et l’autonomie financière à l’établissement public
de poste.
• L’ouverture du courrier accéléré international à la concurrence.
Itissalat Al Maghrib (IAM) ou Maroc Telecom, société anonyme dont le
capital sera ouvert aux privés est l'héritière de la branche des
télécommunications de l'Office national des postes et des
télécommunications (ONPT). La loi confère à IAM, la mission d'assurer le
service universel, d'établir et/ou d'exploiter un ou plusieurs réseaux
publics de télécommunications.
Cette loi a été modifiée et complétée en Novembre 2004 par la Loi 55-01.
Cette nouvelle loi comporte plusieurs avancées significatives à même
d’encourager les investissements, de rationaliser l’utilisation des
infrastructures existantes et de renforcer la régulation du secteur. Cette loi
a apporté les nouveautés suivantes :
(i) Extension de la définition du service universel pour y inclure la
fourniture des services à valeur ajoutée dont le service
internet ;
(ii) La possibilité pour les personnes morales de droit public et de
droit privé de louer aux opérateurs les infrastructures dont
elles disposent ;
(iii) L’obligation de partage des infrastructures existantes ;
(iv) (iv) la gestion du plan de numérotation ;
29
(v) L’affectation de 1% du chiffre d’affaires des opérateurs, hors
taxe net des frais d’interconnexion, à la formation, recherche
et normalisation.
(vi) (vi) le renforcement de l’ANRT dans son rôle de régulateur à
travers l’extension de ses prérogatives quant au respect de la
concurrence loyale dans le secteur
30
31
Organisé en Directions Générales et Régionales autour de ses métiers et
services, Maroc Telecom regroupe d’une part des activités opérationnelles
Mobile, Fixe et Internet et, d’autre part, des fonctions supports, Réseaux et
Administratif & Financier. A cette structure s’ajoutent d’autres structures
chargées des Ressources Humaines, de la Réglementation, de la Communication
& du Développement à l’international, de l’Organisation & de la Qualité et des
Affaires Juridiques & Corporate.
Maroc Telecom est décentralisée avec 8 Directions Régionales (Rabat,
Casablanca, Marrakech, Agadir, Settat, Fès, Tanger et Oujda) disposant chacune
de structures opérationnelles et de fonctions supports propres leur permettant
d’être réactives et plus autonomes sur le terrain.Pour la distribution de ses
services et produits, Maroc Telecom dispose d'un réseau de distribution étendu
avec un réseau direct de 277 agences et un réseau indirect comprenant près de
40 000 points de ventes agréés par Maroc Telecom faisant l’objet d’accords de
distribution avec des revendeurs locaux ou avec des distributeurs nationaux.
Grâce à des accords avec les différents opérateurs internationaux, un service est
offert aux clients afin de disposer d’un Roaming pleinement opérationnel auprès
de plus de 417 accords de Roaming, dans plus de 212 pays.
Comme nous la expliquée notre encadrant sur place, le président est lié
directement a 3 directions : DRH, DOQ et le Département Audit.
D’autre part on distingue 3 principaux pôles : Pôle Administratif et financier,
Pôle des Services et le Pôle des réseaux et systèmes. Le pôle des services
est considéré comme le pôle business, il reste fortement dépendant des deux
autres pôles pour assurer sa fonction. Celui ci composé de la division RH et de la
division Contrôle de Gestion. Contrairement à la division Contrôle de Gestion, la
division RH ne possède aucune subdivision. De plus, il faut savoir que le pôle
service est relié directement à 5 directions : Direction Marketing, Direction
Ventes Grand Public, Direction Ventes Entreprises, Direction Service Client,
Direction Operateurs internationaux. Concernant le Pôle réseaux et systèmes, on
parle plutôt de pôle support.
32
2. Organisation et mode de fonctionnement de la
structure d’affectation :
Nous avons été affectée ma camarade et moi au pôle services de l’entreprise.
Celui ci a pour mission de concevoir et de commercialiser des offres de services
de téléphonie fixe, de téléphonie mobile, de téléphonie publique, des services de
l’Internet et des services de transmission de données et d’assurer le service
client. Il s’engage à offrir des produits et services de qualité, en adéquation avec
les besoins de la clientèle, à la pointe de la technologie (GPRS, MMS, ADSL…),
répondant aux normes internationales et dans les meilleures conditions tarifaires.
Il est important de souligner que les Responsables Ressources Humaines sont
présent a tous ces niveaux et aussi dans toutes les Direction Régionales (DR) des
autres villes tel que : Rabat, Fès, Agadir, Casablanca, Settat, Oujda, Tanger,
Marrakech…
En lien étroit avec la direction générale, les cadres de la direction des ressources
humaines orientent et/ou accompagnent la stratégie économique de l'entreprise
en mettant en avant sa dimension sociale.
La direction des ressources humaines figure parmi les grandes directions support
de l'entreprise. Elle est pilotée par le directeur des ressources humaines (DRH)
en entreprise ou le directeur département conseil en cabinet conseil en
ressources humaines.
Les directeurs des ressources humaines sont le plus souvent rattachés à la
direction générale de l'entreprise ; et plus rarement au secrétaire général ou au
directeur administratif et financier. Par ailleurs, un nombre important de
directeurs des ressources humaines siège au comité de direction.
33
3.Lien fonctionnel de la structure d’affectation
avec la structure globale
Cette fonction remplit au sein de l'entreprise une triple mission :
Assurer l'interface avec la direction générale
Le directeur des ressources humaines conseille et accompagne la direction
générale dans ses orientations stratégiques en tenant compte du capital humain.
Il définit et valide les grands axes de la politique des ressources humaines et
prend souvent en charge les relations sociales.
Selon la situation et la configuration de l'entreprise, cette mission peut prendre
des formes différentes : on distingue le DRH acteur des restructurations
(maîtrisant le droit du travail, à l'aise dans le dialogue social) de celui qui
accompagne le développement des ressources humaines (plutôt axé sur le
recrutement et la gestion des carrières).
Jouer un rôle de conseil auprès des cadres des directions opérationnelles :
Directement ou par l'intermédiaire de ses équipes, le directeur des ressources
humaines remplit un rôle de conseil et d'aide à la décision auprès des directions
opérationnelles de l'entreprise (production, commercial, marketing, etc.).
Prendre en charge l'impulsion, le pilotage et le suivi des équipes et projets
Le directeur des ressources humaines encadre des équipes regroupées sous
forme de départements : aussi bien les services d'administration du personnel
(paie, droit du travail...) que ceux qui ont en charge le développement des
ressources humaines (recrutement, gestion des carrières et mobilité,
formation...). Par ailleurs, dans le cadre de ses activités, le directeur des
ressources humaines est souvent amené à encadrer des prestataires (cabinet de
conseil en ressources humaines, par exemple).
34
La croissance de Maroc Telecom et ses performances reposent ainsi
essentiellement sur l’expertise, le savoir-faire et l’engagement de ses
collaborateurs.
C’est ainsi que, pour poursuivre son développement et nourrir ses ambitions,
Maroc Telecom a choisi de promouvoir une politique de ressources humaines
fondée sur la reconnaissance de la performance et le développement des
compétences.
Nous avons donc trouvé intéressant, au delà de l’aspect commercial du pôle,
d’en savoir plus sur la Gestion de ses Ressources Humaines, et plus précisément
sur les programmes mis en place par Maroc Telecom, qui favorisent
l’enrichissement professionnel.
35
Plan du Projet
PARTIE I : Rôle des processus RH dans le développement stratégique a
IAM
36
Chap. 1 : Gestion administrative (absentéisme, discipline)
Chap. 2 : Gestion de développement des compétences (formation, EDC et EAP)
Chap. 3 : Gestion des recrutements et mobilité
PARTIE II : Rôle de la GRH comme avantage concurrentiel
Chap.1 : Perception des collaborateurs et des managers travaillant au sein de
l’IAM de la prestation de la division et de la DRH
Chap.2 : Recommandations
Conclusion
Introduction :
Dans un marché mondialisé où la concurrence est exacerbée et les évolutions
technologiques constantes, le niveau d’instabilité entraîne un besoin croissant
d’adaptation de la part des entreprises. Dans ce contexte, le facteur humain, par
définition plus statique que les capitaux ou que l’information, apparaît souvent
37
comme un frein à la mise en œuvre de la stratégie : ainsi, plus de la moitié des
opérations de restructuration lourde (fusion, diversification) caractéristiques des
années 90 n’ont pas atteint les résultats escomptés du fait de points de blocage
liés aux facteurs humains et sociaux. Forts de ces leçons, un certain nombre
d’investisseurs semblent porter une attention de plus en plus grande sur la
dimension du capital humain, et ce d’autant plus que le poids pris par
l’innovation dans la création de valeur tend à transformer le facteur humain en
actif stratégique.
Les ressources humaines peuvent donc être un facteur différenciateur crucial
dans les marchés de plus en plus concurrentiels d’aujourd’hui. Or, le dirigeant
des RH se trouve au cœur de ces défis. De nos jours, il doit de plus en plus agir
comme stratège et maître d’œuvre, c’est-à-dire comme un leader qui gère la
fonction des ressources humaines et l’équipe des opérations, mais aussi qui
entretient une collaboration avec le chef de la direction et les membres du
conseil d’administration concernant un grand nombre d’enjeux stratégiques.
On s’attend à ce qu’il joue un rôle de premier plan dans l’élaboration et le
façonnement de la stratégie d’entreprise, pas « simplement » dans la dotation en
personnel.
Il apparaît ainsi que le rôle du dirigeant RH en tant que leader d’entreprise est en
pleine évolution et n’a jamais été aussi pertinent. Consciente de ces enjeux, IAM
a adopté un système ou les responsables ressources humaines sont présents aux
niveaux de tous ses pôles et aussi dans toutes les directions régionales des
autres villes tel que : Rabat, Fès, Agadir, Casablanca, Settat, Oujda, Tanger,
Marrakech.
Face à cette situation et convaincues de l’importance de prendre en compte la
dimension humaine lors de la définition de la stratégie des entreprises, la
question que nous nous sommes posée est de savoir quelles sont les
contributions de la gestion des ressources humaines dans le développement
stratégique de l'entreprise. Comment peut-on apporter les leviers RH nécessaires
pour la réussite des stratégies d’IAM ?
Notre objectif est d’apporter des éléments de compréhension qui permettent
38
d’identifier, dans les pratiques de Maroc Telecom, ce qui fait que les politiques
RH doivent être considérées comme incontournables pour le succès des
stratégies.
Ainsi, dans un premier temps, nous présenterons au niveau de Maroc Telecom le
rôle des processus RH dans son développement stratégique.
Enfin, nous essayerons d’en savoir plus sur la perception des collaborateurs et
des managers par rapport à la prestation de la division et de la DRH pour en tirer
certaines conclusions et proposer en parallèle des recommandations.
1.Gestion de développement des compétences :
39
Les pratiques de gestion des ressources humaines sont réparties selon trois
objectifs de saine gestion des ressources humaines qui sont l’attraction, le
développement et la rétention du personnel. En effet, le développement des
ressources humaines vise à améliorer les compétences du personnel selon la
vision à long terme de l’entreprise et s’effectue par les pratiques suivantes :
La formation :
La gestion de la formation repose sur un ensemble d’activités qui assurent le
développement des compétences des employés et qui permet d’accroitre les
compétences et la productivité de leur main-d’œuvre tout en augmentant la
qualité de leurs produits et services.
40
La formation naît d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise
normalement l'atteinte d'objectifs précis pour un groupe d'employés donné.
A Maroc Telecom, la formation a plusieurs origines et se fait tout au long de
l’année. Elle est considérée comme un investissement essentiel pour l’avenir de
l’entreprise. Elle s’inscrit dans une démarche globale de développement et
d’adaptation des ressources humaines aux besoins de l’entreprise.
Ceci s’est traduit par la réalisation de 44 469 journées de formation au profit de
16 959 participants, soit en moyenne plus de 4 jours de formation par
collaborateur (au 31 décembre 2005).
On distingue plusieurs types de formation :
a. Le plan de formation central
Demande des Analyse des Elaboration du Plan Suivi de Evaluation de la
EDC
Formation
Ponctuelle
E-Learning
EAP
41
besoins en
formation
besoins de formation participatio
n
formation
A la fin de l’année, une demande des besoins en
formation est envoyée à toutes les directions, afin de
recenser les besoins de tous les collaborateurs. La première opération consiste
ainsi à recenser le besoin en formation lié au pôle service.
Ensuite, l’analyse du besoin en formation se fait au niveau de la direction
régionale. Le besoin doit avoir une relation directe avec le profil du collaborateur
en question. Une fois l’analyse terminée, les besoins sont envoyés au pôle
service pour être centralisés.
Chaque collaborateur n’a droit qu’à deux modules par an. En effet, s’il exprime
plusieurs besoins, il faudra choisir la formation qui a une relation directe avec son
emploi.
Cela ne peut être réalisable qu’à travers un plan de formation centrale annuel.
Avant le lancement de ce plan, il faut fixer le nombre de place disponible pour
chaque compétence à former : Il s’agit de la conception du tableau de bord.
La formation se réalise généralement en interne. Dans le cas ou certains besoins
ne peuvent être satisfait en interne, on effectue un appel d’offre vers des
cabinets externes, mieux qualifiés.
Les sessions de formation durent au maximum 5 jours étant donné que la
disponibilité des collaborateurs pour la formation ne doit pas avoir d’impact
négatif sur l’entité ou il travaillera.
Par ailleurs, Il faut qu’il y ait un suivi de participation et une présence des
collaborateurs en session de formation. La diffusion d'une activité de formation
occasionne des investissements importants en énergie, en temps, en argent et
en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour l'organisation de
procéder à une évaluation de la formation et de mesurer les rendements obtenus
sur ces investissements. Plus spécifiquement, l'évaluation de la formation permet
de vérifier si les objectifs fixés au départ ont été atteints. En comparant les
42
objectifs d'apprentissage aux résultats obtenus (la situation de départ à la
nouvelle situation), il est possible de juger à quel point l'activité de formation a
été bénéfique pour les employés et si celle-ci s'est traduite par des retombées
concrètes pour l'entreprise.
Enfin, la dernière étape concerne l’évaluation des formations. On distingue
deux types d’évaluations. D’une part, l’évaluation immédiate à chaque fin de
cession consiste à vérifier le résultat de la formation et son niveau ainsi que la
satisfaction des collaborateurs. De plus, elle permet également de dégager leurs
insatisfactions en termes de formation. D’autre part, l’évaluation à moyen terme
c'est-à-dire après environ cinq mois vise essentiellement les retombées de la
formation des collaborateurs sur le terrain, autrement dit, la Valeur ajoutée.
Ainsi, l'évaluation de la formation permet de répondre aux questions suivantes :
• Les participants ont-ils apprécié la formation ?
• Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ?
• Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou méthodes dans leur
réalité de travail ?
• Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?
Enfin, pour mesurer l’efficacité de la formation, on a notamment recours a
plusieurs indicateurs qui peuvent être annuel ou mensuel tels que :
Le taux de participation consistant a comparé les besoins prévus et
l’assimilation. En d’autres termes, on vérifie si l’objectif est atteint en termes
d’effectif.
Le taux de remplissage à travers lequel on contrôle si toutes les
formations demandées par les entités on pu être rempli.
Observations :
Il est essentiel que l’employé prenne conscience qu’il doit modifier ou développer
de nouvelles compétences ou habiletés. Un climat favorable à l’apprentissage
doit être créé lors de la diffusion de la formation de manière à favoriser les
échanges ouverts.
43
En effet, dans le cadre de la gestion des ressources humaines, nous pensons qu’il
faut donner aux employés récemment formés l’occasion d’utiliser le plus
rapidement possible leurs nouvelles compétences afin qu’ils ne les oublient pas.
De plus, les superviseurs immédiats doivent encourager l’utilisation des
nouveaux comportements ou techniques et reconnaître l’effort des employés qui
les utilisent afin de contribuer au développement stratégique de l'entreprise.
Le cycle de formation s'intègre au cœur du processus de gestion des ressources
humaines et est étroitement lié aux orientations des entreprises. Pour ces
dernières, la formation contribue à atteindre des objectifs clés tels que :
• Apport de solutions à la planification stratégique et concrétisation de la
mission de l'organisation.
• Augmentation de l'efficacité et de l'efficience de l'organisation (performance,
qualité, polyvalence, santé et sécurité, etc.)
• Accroissement des connaissances et habiletés des employés à tous les niveaux
de l'organisation.
• Valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail, lors de
changements technologiques et dans leur développement de carrière.
Renforcer l’image de marque de l’entreprise et sa position sur le marché
actuel. Surtout en ce qui concerne les formations spécifiques (Avoir
l’exclusivité sur le lancement d’un produit par exemple).
Au cœur de la stratégie de développement de Maroc Telecom, la gestion des
ressources humaines fait l’objet d’un vaste chantier de modernisation.
En effet, la Direction centrale des ressources humaines s’est engagée dans ce
processus de modernisation dans le but de promouvoir une politique ressources
humaines fondée sur la performance et le développement des compétences.
Ainsi, la gestion de la formation vise l’acquisition de connaissances (le savoir), la
transposition des connaissances en habiletés pour faire (le savoir-faire) et
l’adoption ou l’ajustement de valeurs, de normes, d’attitudes et de
comportements (le savoir- être).
44
b. L’Entretien de Développement des Compétences (EDC)
La compétence peut être définie comme étant : « une capacité à combiner et à
utiliser les connaissances et le savoir-faire acquis pour maîtriser des situations
professionnelles et obtenir les résultats attendus. » Autrement dit, une
compétence permet à l'individu d'effectuer une tâche de façon satisfaisante.
De façon générale, la performance des employés est toujours gérée dans les
organisations. Ce qui varie d’une organisation à une autre, c’est le caractère
officiel ou non de la politique.
En ce qui concerne Maroc Telecom, la gestion des compétences des
collaborateurs de Maroc Telecom est un axe fort de sa politique des Ressources
Humaines. Elle vise l’adaptation professionnelle des collaborateurs à leur emploi,
mais aussi leur développement au travers de parcours professionnels adaptés à
leur évolution et à celle de l’entreprise.
Pour accroître le professionnalisme de ses collaborateurs et accompagner leurs
projets d’évolution, Maroc Telecom met en œuvre d’importants programmes de
formation. Chaque année, la Direction des Ressources Humaines élabore un
nouveau plan de formation en fonction des objectifs de l’entreprise et des
souhaits des collaborateurs et investit plus de 35 000 journées - formation par an
pour le développement de leurs compétences.
Tous les emplois supposent la possession des mêmes compétences communes
qui sont au nombre de neuf. Chaque emploi a par ailleurs ses propres
compétences spécifiques. Le nombre de ce dernier dépend de l’emploi.
On distingue 4 niveaux par compétence commune :
Application (AP), Adaptation(AD), Facilitation (FA) et Pilotage (PI).
Quant aux compétences spécifiques on a trois niveaux :
45
Connaissance de base (CB), connaissance approfondie (CA) ainsi que la
connaissance d’expert (CE).
Compétences
Communes Spécifiques
Application Connaissance de Base
Adaptation Connaissance approfondie
Facilitation Connaissance d’Expert
Pilotage ---------
Le manager demande tous les deux ans un EDC qui se réalise avec ses
collaborateurs pour une mise à jour au niveau de la formation. Une fois que les
compétences requises ont été dégagées, il faut choisir dans l’intitule des
compétences les types d’actions à préconiser avec un délai de réalisation. Il
s’agit dans ce cas d’une formation concernant les compétences spécifiques.
L’objectif de l’EDC est de vouloir pousser les compétences de personnel au
maximum pour pouvoir leur donner l’occasion de se déployer ailleurs (dans
d’autres entités) afin d’atteindre la polyvalence au sein de l’entreprise.
Quelques recommandations :
- Rectifier le tir si l’on perçoit que l’employé s’éloigne de ses objectifs, sans
attendre la fin de l’année ou lors de la période d’évaluation.
- Ne pas noter seulement les mauvais coups, mais aussi les bons coups des
employés. L’entrevue d’évaluation du rendement doit être constructive et non
destructive.
46
c. La formation ponctuelle
On a recours à cette formation pour la maitrise d’un nouveau produit ou pour la
satisfaction d’un nouveau besoin. Ainsi, c’est le cas du lancement d’un nouveau
produit à l’improviste ou de la mise en œuvre d’un nouveau système.
d. Le e-Learning
Il est possible que la formation exige que l'employé apprenne de façon
autodidacte certaines notions. L'employé se forme alors par lui-même en
effectuant des exercices pratiques. Pour garantir le succès de cette méthode, il
est recommandé de préparer avec le supérieur immédiat un échéancier
d'apprentissage et de valider le contenu de la formation. La personne se forme
elle-même pour être initiée à la bureautique. On parle de formation basic à gérer.
L’apprentissage se réalise par étape. Au final, la personne doit remplir un quizz
et surtout pouvoir répondre aux scores demandés. L’effectif de ce type de
formation n’apparait pas dans le plan de formation annuelle. On peut donc dire
que le e-Learning permet la diminution des couts.
e. L’Entretien Annuel de Progrès (EAP)
L’entretien annuel de progrès, instrument de dialogue entre le manager et son
collaborateur, permet d’évaluer les réalisations de l’année passée, de fixer les
objectifs individuels pour que chacun comprenne sa contribution aux résultats de
l’entreprise. L’entretien annuel est également un moment privilégié d’échange
sur les aspirations du collaborateur, ses souhaits d’évolution et les moyens à
mettre en œuvre pour les accompagner. Cet entretien a lieu chaque fin d’année.
En d’autres termes, il s’agit d’une évaluation annuelle. Comme son nom
l’indique, l’évaluation a lieu une fois par an. Dans ce cadre, la formation n’est pas
exprimée mais cette évaluation peut permettre dans certains cas de remettre en
cause la formation. Lors de l’évaluation annuelle, le manager vérifie si les
objectifs du collaborateur ont été atteints ou non. Les objectifs peuvent ne pas
être atteint pour des raisons d’absentéisme ou de discipline…En effet, l’EAP
permet au manager de prendre la décision d’accorder une prime au collaborateur
ou pas. Pour éviter un échec de l’objectif et donc assurer sa prime, le conseil
qu’on pourrait donner au collaborateur est de parler à son manager a propos de
47
ses blocages au cours de l’année. A noter que l’EDC aide le collaborateur à
atteindre ses objectifs relatifs à l’EAP.
Chapitre 2 : Gestion des recrutements et mobilité
48
1.Gestion du recrutement :
Deux des enjeux cruciaux à la gestion des ressources humaines consistent à
49
embaucher une main-d’œuvre compétente et à affecter les employés à des
postes où ils seront efficaces et satisfaits. Le succès économique et social d'une
entreprise en dépend.
À cette fin, les dirigeants doivent se doter d'outils concrets afin de cibler les bons
candidats. Ainsi, après avoir planifié adéquatement leurs besoins de main-
d’œuvre, les entreprises doivent dénicher des candidats qui possèdent un savoir-
faire concurrentiel, ainsi qu'un savoir être et des valeurs cohérentes avec la
mission de l'entreprise. Cette tâche n'est pas simple et représente un défi de
taille dans un contexte où les exigences de la main-d’œuvre envers les
employeurs sont de plus en plus élevées. L’entreprise est amenée à proposer du
travail : elle doit donc recruter. La décision de recruter est stratégique, car les
erreurs peuvent êtres coûteuses.
L'embauche d'un nouveau salarié passe par différentes étapes qui vont de la
recherche de candidature à l'accueil du nouvel embauché dans l'entreprise.
Le processus recrutement consiste avant tout à recenser les besoins par entité
c'est-à-dire par direction. La division des ressources humaines suit la direction
générale. Elle doit préparer le plan de recrutement pour le mois de Novembre.
Pour cela, chaque entité doit envoyée le nombre de besoin a la division des
ressources humaines. Ensuite, il faut consolider les besoins dans un tableau.
Chaque besoin est exprimé par une demande d’embauche. Une fois que le
nombre de besoin par direction a été recensé, la direction générale doit être
informée de ce total. La validation finale se fait par le Directoire.
Le recrutement externe peut se faire par différents moyens, à savoir :
o L'examen de candidatures spontanées (reçues sous forme d'une
lettre de motivation et d'un CV, par courrier ou par internet (on parle
alors de "e-recrutement"))
50
o Par petites annonces (presse, radio, TV)
o En s'adressant à un cabinet de recrutement : L'entreprise délègue
une partie ou la totalité du processus de recrutement à un cabinet
spécialisé. Une fois que la mission est confiée au cabinet, la
recherche des candidats s'effectue principalement par annonce
(internet et presse) ou par recherche directe (Searching ou chasseur
de têtes), surtout pour les cadres. Les chasseurs de têtes ont une
approche différente de celles des cabinets de recrutement dans la
mesure où leur prestation, contrairement à celle des cabinets de
recrutement, est le plus souvent confidentielle.
La décision d'embauche entraîne un contrat de travail comportant le plus
souvent une période d'essai, à l'issue de laquelle l'embauche sera définitive. Le
règlement intérieur et la convention collective sont alors applicables au nouvel
embauché.
Il est important de souligner que le processus d'embauche est fortement lié à la
stratégie de l'entreprise. Pour cette dernière, l'embauche contribue à atteindre
des objectifs clés :
• Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste
donné.
• Augmenter le bassin de connaissances et d'habiletés par l'ajout de nouvelles
ressources.
• Augmenter la capacité de l'entreprise de répondre à la demande.
2. Gestion de La Mobilité :
La gestion de carrière est un processus mutuel qui vise, par le biais de la
formation, de la promotion, de la mobilité, de mutation temporaire ou encore de
la création de projets spéciaux, à préparer un employé en fonction des besoins
futurs de l’organisation, tout en tenant compte de ses forces et de ses intérêts.
51
Le marché des télécommunications évoluant sans cesse et la compétition pour
les meilleures ressources étant forte, IAM souhaite offrir à ses employés des
possibilités de développement qui leur permettront d’apprendre et d’évoluer
dans l’organisation. La gestion de carrière a une influence certaine sur la
rétention des meilleures ressources. C’est à cette fin qu’IAM met en place les
présents moyens pour l’atteinte des objectifs de croissance organisationnelle et
les objectifs professionnels des individus.
La mobilité est une priorité dans la politique des Ressources Humaines de Maroc
Telecom car elle est à la base de l’évolution des carrières des collaborateurs et
encourage l’esprit d’initiative. Elle permet en effet à nos collaborateurs de
capitaliser sur leur expérience et de développer de nouvelles compétences.
Concernant ce recrutement interne : Il faut faire une présélection des CV en
fonctions de la demande des opérationnels. Ensuite, on choisit ceux dont on a
besoin pour le recrutement et qui passeront donc l’entretien.
D’autre part, le recrutement interne suppose l’envoi de besoins en PAP (Poste
à pourvoir) et ensuite les demandes d’embauche pour chaque poste. On
distingue trois types de mobilités : PAP ou Mobilité a l’initiative d’IAM suite a un
besoin d’effectif, service… (il faut environ entre 6 et 8ans pour changer d’emploi
mais pour une même catégorie.)
Une fois que toutes les demandes ont été reçues (entre la date de lancement et
la date de clôture de dépôt des candidatures), on fait une étude de chaque
candidat en vérifiant les conditions de mobilité afin de distinguer ceux qui sont
éligibles aux postes et ceux qui ne le sont pas.
En général, ceux qui ont le plus d’ancienneté sont le plus privilégiés, cependant il
faut toujours prendre en compte les compétences.
-il faut au minimum 8ans pour passer de maitrise à cadre.
-il faut au minimum 6ans pour passer de MA a MP.
Dans tout les cas, il faut avoir au minimum deux ans d’emploi. Ce critère est à
respecter sauf dans le cas d’initiative IAM.
La demande du candidat doit toujours aller dans le sens de l’évolution de carrière
52
mais il existe des cas exceptionnels. Nous avons pu remarqué lors de notre stage
qu’un candidat en MP qui a voulu postuler pour MA pour des raisons de proximité
par rapport a ses parents malades a été retenu.
Il faudra ensuite organiser un Entretien avec le manager opérationnel. Suite à
l’entretien, la décision est prise. Pour que la candidature puisse être acceptée il
faut que les deux partis approuvent la candidature (Le manager opérationnel
ainsi que le chef de division RH).
Le dossier de mobilité doit être présenté à la Commission de mobilité qui
prend la décision finale. Celle ci est représentée par l’ensemble des chefs de la
division des ressources humaines de l’ensemble des pôles. Si un des chefs
n’approuve pas un dossier, la candidature correspondante n’est pas éligible et
sera alors refusée. La candidature est retenue que lorsque celle-ci est éligible.
Dans ce cas, la formation du candidat est parfois souhaitée.
La commission de changement de catégorie se charge de la confirmation et la
validation de la candidature pour que le candidat puisse débuter son nouveau
service. Une augmentation du salaire s’impose.
La dernière étape consiste à envoyer la réponse au candidat.
L’objectif visé par le personnel s’occupant de la mobilité est de satisfaire le plus
vite possible les besoins en PAP. La priorité du recrutement est celui en interne
c'est-à-dire la mobilité.
Chapitre 3 : La gestion administrative
Au niveau de Maroc Telecom, le logiciel MANARH est fondamental pour la gestion
administrative des ressources humaines. Dans la gestion RH, on trouve
essentiellement les absences. On entend par absences, plusieurs types de
congés :
Congés maladie
Congé administratif
53
Congé maternité (ensuite choix facultatif d’un congé sans solde)
Congé exceptionnel
La demande de ces congés doit être signée par le manager. La procédure de
dépôt doit avoir lieu au minimum quinze jours à l’avance afin de prévoir en cas
de nécessité des remplacements. Les heures supplémentaires impliquent une
augmentation du salaire qui varie selon le nombre d’heures travaillées.
Trois types de primes apparaissent dans l’attestation de salaire :
- La prime de rendement (A la fin de l’année)
- La prime de performance (lors du mois de Juin)
- La prime de productivité (lors de l’Aïd el Kabîr). Elle n’a pas de relation
avec le travail et son montant dépend de la tranche de l’IGR. Ceux qui
détiennent les revenus les plus faibles sont ceux qui touchent une prime
plus élevée.
La gestion des absences et de la discipline des RH est importante dans la
détermination de la prime et donc dans le développement stratégique de
l’entreprise. En effet, ces primes peuvent impliquer une meilleure motivation du
personnel et donc des employeurs plus efficace en terme de productivité.
II. Perception des collaborateurs et des
managers de la prestation de la division et de la
DRH
Afin de compléter notre analyse et avoir plus d’éléments de réponses, nous
avons eu l’occasion d’organiser avec l’aide précieuse de notre encadrant
quelques entretiens avec des responsables travaillant au sein de la DRH ainsi que
des opérationnels.
Au cours de nos discussions, nous avons essayé d’aborder un certain nombre de
54
questions concernant la relation qu’entretient la DRH avec les différentes
divisons de l’IAM ainsi qu’avec les opérationnels.
Par ailleurs, nous avons saisi l’occasion pour en savoir plus sur leurs exigences et
leurs attentes vis à vis de la DRH.
Enfin, nous les avons questionné dans le but de relever les failles du système de
la GRH mais surtout de connaître les chantiers d’améliorations que ceux ci
proposent en vue d’y remédier.
Toutes les personnes interrogées ont souligné le lien étroit entre la division des
ressources humaines (Pôle services) et les services visités.
Le contact entre les entités est permanent dans la mesure ou leur relation se
base sur un échange quotidien d'informations concernant la situation des salariés
du service en question. Aussi, à l'occasion d'événements tels le recrutement ou
la formation, les deux entités respectives sont mises en contact direct afin de
mener à bien la mission.
La DRH justifie sa contribution vis à vis de la division RH dans le cadre d'une
politique d'accompagnement, de part un suivi régulier et des mesures adaptées à
chaque situation, et ce afin d’améliorer continuellement les performances de
l’entreprise.
Celle ci préfère parler d'accompagnement plutôt que de contrôle (terme qui
mettrai en évidence un rapport hiérarchique entre Direction des ressources
humaines et division RH). Elle défend sa position d'accompagnement dans le
manque d'expérience des divisions dans certaines opérations. Aussi, la DRH se
trouve toujours représentée, accompagne la gestion du processus et participe
activement à la décision qui en ressort. L’un des objectif est de détecter les
failles reliées à la gestion des activités afin d’y remédier. Il est nécessaire de
souligner que la décision finale lui revient (Ex : Recrutement, Formation)
Failles du système :
La majorité des opérationnels interrogée concernant les failles du système
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relèvent des problèmes de lenteur de la division et DRH concernant la gestion
des dossiers. En effet, ceux ci se plaignent d’un manque de réactivité et d’un
manque de clarté au niveau des étapes du processus des opérations.
Ceux ci revendiquent plus de transparence, un accès plus facile à l’information et
un accusé réception à l’envoi d’un flux d’information.
De plus, la mise à jour de la situation des salariés est une opération qui doit être
régulière et être accessible à tout responsable d’une entité. Seulement, ceux ci
reproche à la Div. Ressources humaines une mise à jour tardive des informations.
En revanche, ils proposent un accès à l’intranet de l’IAM (système MANARH ) qui
serait limité à des informations concernant leurs salariés, et ce afin de pouvoir
bénéficier d’un accès « instantané » à ces informations.
Pour un responsable de la division Publiphonie, ces problèmes entravent le bon
déroulement des opérations touchant la RH et ont des conséquences
significatives sur le reste des activités.
A titre d’exemple, un poste à pourvoir n’étant pas rempli à temps constitue un
manque pour le département en question durant une assez longue période, et
peut entraver son activité quotidienne.
Sur la question de la motivation du personnel, ceux ci pensent qu’elle passe par
un certain nombre de gestes quotidien et surtout régulier : A titre d’exemple,
l’attribution de matériels de bureau (Calendriers, Agenda, Stylos etc).
Cela passerait aussi par la mise en place d’un système d’évaluation
hebdomadaire ou mensuel moyennant une récompense. L’objectif étant surtout
pour les salariés de bénéficier d’une reconnaissance de l’effort fourni, une simple
attribution temporaire du statut du « Meilleur employé de la semaine » (ou
autre).
Le rôle de la division RH est de mettre à disposition les ressources nécessaires,
qui s’inscrit dans le cadre d’un accompagnement de l’activité et donc à son
développement.
Le problème est que le Processus, étant soumis à des étapes de différents
niveaux de hiérarchisation, retarde le plus souvent l’affectation du besoin du
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poste à temps. Ainsi, à une demande à l’instant T, celle ci n’est parfois satisfaite
qu’un an plus tard. « Il y a matière à faire » déclare un responsable.
En d’autres termes, c’est au niveau de la validation hiérarchique que le
processus bloque.
Toutefois, ceux ci reconnaissent que le problème ne touche pas uniquement
Maroc Telecom, mais toutes les grosses boites, qui souffres au niveau de la RH
d’un process assez lourd. Ce genre de problème entrave la remontée
d’information de manière efficace.
L’on dénonce aussi le mode de gestion trop lent des dossiers, qui viendrait du fait
qu’un décideur ne traite pas les dossiers cas par cas mais par ensemble. Le
responsable demandeur n’est donc jamais sûr de la date à laquelle le traitement
du dossier s’effectuera.
« Pour que le capital humain puisse participer au
développement stratégique de l’entreprise, il faut de nouveaux
outils RH basés surtout sur les compétences afin de créer plus
de concurrence entre les employés. Pour que cela puisse porter
ses fruits, il faudrait mettre en place un système de motivation,
en adéquation avec un système de gestion par compétences
c'est-à-dire par un système de rémunération (les primes). C’est
le sentiment d’appartenance a l’entreprise qu’il faut
développer. L’employé doit ressentir qu’il a intégré les valeurs
d’IAM. » a déclaré un responsable.
Tout le monde reste d’accord sur le fait que la mise en place de nouveaux outils
de gestion basés sur les compétences est en phase avec la politique actuelle
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d’IAM concernant la mobilité professionnelle.
Seulement, certains responsables s’interrogent sur l’efficacité de son adoption.
En effet, si le principe de l’EDC a théoriquement tout pour plaire, ces
responsables ont du mal a percevoir son impact dans la pratique.
Ceux ci reprochent ainsi le fait que le critère de l’ancienneté soit toujours pris en
considération dans la décision de mobilité d’un salarié, alors que les
compétences devraient constituer le critère prioritaire.
Ce problème pourrait porter atteinte à la crédibilité de cet entretien vis à vis des
salariés qui risquerait de ne pas le prendre très au sérieux. Ainsi, ceux ci pensent
que cet entretien doit gagner en importance, et ce en appuyant les décisions de
la Direction RH par une explication concise à remettre au candidat.
Conclusion
La Direction des Ressources Humaines a pour vocation l’ajustement des RH aux
impératifs stratégiques de l’entreprise. Elle doit s’efforcer ainsi, par le dialogue,
le conseil et la préconisation d’influer sur les objectifs stratégique de l’entreprise
en mettant en valeur l’importance du capital humain.
La perception de la gestion des ressources humaines reste mitigée. Ainsi, si
certains responsables pensent que ces problèmes d’ordres quotidiens sont
surmontés sans aucune difficulté par le contact de proximité et permanent qui
existe entre la DRH et les divisions, d’autres pensent que ce n’est que la partie
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visible de l’iceberg et qu’il est nécessaire de provoquer le changement afin
d’améliorer un certains nombres de pratiques qui alourdissent la procédure et
réduise son efficacité.
La Direction Ressources humaines interrogée affirme être disponible à répondre
à toute question qui concerne l’activité des divisions RH. Interrogée à ce propos,
celle ci a soulevé parfois un manque d’initiative des responsables RH à poser des
questions, et souhaiterait en recevoir davantage pour un développement plus
rapide et un accompagnement plus efficace.
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