rapport de stage
DESCRIPTION
rapport de stage effectué à MARSA MAROCTRANSCRIPT
A la lumière des facteurs historiques économique et géographique, Le Maroc se distingue par sa spécificité portuaire lui ouvrant sa voie d’accés aux nouveaux marchés et aux nouvelles opportunités, garantissant ainsi l’intégration dans la chaine logistique internationnale.Les grands axes stratégiques, la structure organisationnelle ainsi que la politique de Marsa maroc reflète un engagement et un avenir radieux et certain. Soucieux de gérer le port comme une entreprise moderne et dynamique ainsi que de lui faire jouer un rôle novateur dan la croissance du pays et de son commerce extérieur, Marsa Maroc en fait une finalité.L’avènement de Marsa Maroc a fait l’OBJET d’une panoplie de réforme et de restructuration stratégique et organisationnelle, dans l’espoir de faire faire florès et de hisser les ports marocain à la performance international.Compte tenu du statut juridique Marsa Maroc est crée par la loi 15-02 la société d’exploitation des ports est une société anonyme à directoire et à conseille de surveillance; régie par la loi 15-02 relative aux ports et la loi n°17-95 sur les sociétés anonymes. Le leader d’exploitation des ports marocain exerce conjointement avec d’autres entités morales de droits public ou privé la gestion et l’exploitation des activités portuaires. Revêtant un caractère du service industriel et commercial telles que le remorquage, le pilotage, le lamanage, le magasinage et l’entreposage. Ajoutons à ceci que MARSA MAROC EXERCE la manutention portuaire composée de l’ensemble des opérations à bord des navires et quais et d’installations affectées au traitement d’un trafic déterminé. L’activité portuaire jouit d’une grande importance pour l’économie marocaine pour la seul raison que la majorité du commerce extérieur se fait par le canal des ports. Naguère, le gouvernement marocain a procédé à une réforme du secteur portuaire qui s’est fait sur l’autel de sacrifice, d’abnégation et d’éfforts significatif dans l’espoir d’améliorer la compétitivité de l’infrastructure portuaire marocaine. A travers sa stratégie qui s’étale sur le moyen et long terme, MARSA MAROC œuvre à maintenir son équilibre financier et sa position sur le marché tout en privilégiant l’objectif de progression.
Partie IL’évolution des modèles d’organisation du contexte économique et des stratégies portuaires
des firmes conduits aujourd’hui les entreprises à piloter leur performance dans une approche
globale.
Un besoin de changement de paradigme et d'adaptation des instruments de mesure est
aujourd'hui nécessaire pour l'évaluation des performances des différents ports soumis à des
environnements instables et à une concurrence effrénée due notamment à la mondialisation et
à la concentration de l'offre.
C’est pour ça on va se focaliser dans la recherche sur un nouvel outil qui est les tableaux de
bord prospectifs pour que l’entreprise s’adapte mieux avec l’instabilité de l’environnement.
Sec t ion 1 : l e p i lotage d e la p e rfo r m ance
Chap i tre 1 : d éfinit i on du p i lo t a g e de l a p e rfor m an c e
1 ) Dé f i n iti o n du pil o t a g e :
Une décision stratégique, depuis sa genèse jusqu’à son aboutissement dans la réalité de
l’entreprise, doit être pilotée. Le pilotage stratégique comprend plusieurs fonctions qu’il
convient d’identifier, d’organiser et surtout de coordonner étroitement pour construire un
dispositif cohérent, efficace et reconnu. Trois éléments se distinguent : l’élaboration d’une
vision stratégique, la définition et la mise en œuvre des stratégies opérationnelles, la maîtrise
de l’alignement par l’évaluation.
Une entreprise est un système complet et ouvert. Ce n’est pas seulement une organisation
légale et un bilan comptable. C’est aussi un capital humain, des technologies, des droits de
propriété protégés, un marché et une position sur le marché, un environnement économique.
Tous ces facteurs interagissent entre eux et leurs interactions influent sur les décisions à
prendre. Pour comprendre ces interactions et savoir en jouer, le recours à l’approche
systémique, bien adaptée, est plus que jamais nécessaire.
Le pilotage stratégique doit prendre en compte tous ces facteurs d’interactions (sans en
privilégier a priori un sur les autres) et également l’ensemble des interactions entre ces
facteurs. C’est pour cela aussi que l’approche globale est utile, car elle apporte des solutions
de maîtrise de la complexité.
Comment fonctionne le pilotage stratégique ? Il repose sur des « images de la situation » de
l’entreprise :
l’image (de la situation) initiale, qui décrit l’entreprise telle qu’elle est au jour
du démarrage du processus de pilotage stratégique (début du cycle décisionnel)
l’image (de la situation) future, qui décrit l’entreprise telle qu’il est souhaité
qu’elle soit (vision stratégique) au terme du cycle décisionnel managé par la
structure de pilotage stratégique,
l’image (de la situation) courante, qui décrit la réalité de l’entreprise au jour le
jour (au fil de l’eau, en temps utile).
Ces images ne sont crédibles, et donc utiles, que si elles prennent en compte dans leur
modélisation les interactions entre les différents facteurs. L’analyse systémique apporte cette
plus-value à la modélisation. C’est ici qu’intervient également l’approche par les effets qui va
aider à imaginer et quantifier les mesures prospectives de performance et d’efficacité, à
travers la propagation des effets dans le modèle courant de l’entreprise.
2 ) Dé f i n iti o n de la per for m a n ce : a) D é finit i on de la p e r fo r m a n c e
Avant de définir la performance dans le domaine de la gestion nous avons revenir au sens
commun du mot .la performance de le langage courant désigne le succès ou l’exploit elle
désigne donc le résultat d’une action ou d’un fonctionnement.
La performance en terme de gestion1 peut être défini comme la réalisation des objectifs de
l’entreprise cette définition implique l’existence d’un référent : le but poursuivi. De cette
définition nous constatons deux caractéristiques de la performance qui sont :
L’actionnaire ou le client ont peu de raisons en pratique de poursuivre le même but la
performance est donc multidimensionnelle dés lors que les objectifs sont multiples.
La performance est subjective puisqu’elle consiste à quantifier et comparer le résultat.
1 « Peut-on définir la performance?» Annick Bourguignon
En plus de on doit faire la différence entre la performance et être performant car l’adjectif
performant est utilisé pour parler de la capacité à atteindre ces objectifs dans le futur tandis
que la performance désigne plutôt un résultat passé2.
Donc on peut définir le pilotage de la performance en processus de trois phases qui sont
La définition de la stratégie
La mise en œuvre de la stratégie
Le contrôle et l’évaluation de l’entreprise
Cha p i t re 2 : co m m ent pi l o t e -on l a p er f or m an c e ?
Après avoir défini la notion de pilotage de la performance on va s’intéresser aux moyens
de pilotage de celles –ci. Le système de pilotage de l’entreprise est composé de différents
supports d’informations.
1 ) Les s y s t è m es pré v i si o nn els :
Il existe trois grandes catégories de systèmes prévisionnels :
Le plan stratégique : il a pour objectif de définir à long terme (5à10ans) de façon concise et
confidentielle, l’objectifs globale de la société ses métiers les stratégies qu’elle a adoptées vis
à vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat,…).
Le plan opérationnel : ce document a une vision à moyen terme et comprend :
Une valorisation de façon détaillée du programme des investissements techniques et
financiers.
Les modes de financement retenus pour compléter l’autofinancement
Des comptes de résultats prévisionnels
Enfin le budget constitue la liste des objectifs à court terme retenus pour l’exercice suivant au
travers des investissements et de l’exploitation.
2 « Oui il faut définir la performance » Michel Lebas
2 ) Les o u tils d e s u i v i de ré a lisati o n :
Afin de constater et d’analyser à posteriori les performances de l’organisation il existe
différent moyens :
La comptabilité générale :
Elle rend compte globalement du résultat d'une période grâce au compte de résultat et de la
situation du patrimoine en fin de période par l'intermédiaire du Bilan. D'un point de vue du
pilotage de la performance, on peut reprocher à cet outil qu'il est lourd et souvent peu
compréhensible pour les opérationnels
La comptabilité analytique :
La comptabilité analytique est une analyse détaillée des charges afin d’évaluer les coûts pour
comprendre la formation des résultats.
La comptabilité analytique a pour fonction de :
Déterminer le cout et la rentabilité des marques, gammes ou lignes de
produits ;
Analyser les paramètres d’exploitation, en les comparant notamment au budget
ou au standard
Distinguer les charges variables, liées à l’activité, des charges de structures,
considérées comme fixes
Cette comptabilité analytique repose sur un système d’information spécifique à chaque
entreprise, en fonction de sa taille et de son activité.
La comptabilité analytique a pour objectif de mieux refléter la réalité économique de
l’entreprise. Elle exploite les informations chiffrées sur l’entreprise, son activité, la structure
de son patrimoine, les relations avec son environnement (souvent collectées par la
comptabilité générale) dans le but soit d’interpréter la gestion au cours d’une période révolue,
soit de préparer pour l’avenir des décisions pertinentes.
Le contrôle budgétaire :
Les budgets révèlent ce vers quoi l’entreprise veut aller. Ce sont des plans ou des états
prévisionnels des recettes et des dépenses que la firme aura à encaisser et à effectuer pendant
une période donnée. Ils précisent la cible à atteindre et les moyens d’y parvenir. Mais rien ne
garantit que l’entreprise réalise les objectifs qu’elle s’est fixés, c’est pourquoi il est essentiel
d’associer aux budgets un système de contrôle budgétaire dont le but est de vérifier la
réalisation des objectifs.
Un système de gestion budgétaire peut être défini comme un instrument qui intègre la
stratégie, système de gestion prévisionnelle à court terme animé à partir de deux étapes :
La prévision : l’entreprise doit au préalable définir les systèmes d’information qui lui
sont nécessaires (statistiques de vente, informations comptables, coûts standards).
La budgétisation : la procédure budgétaire suppose un découpage de l’entreprise en
centres de responsabilité. Pour chaque centre, l’entreprise doit allouer un budget
définissant l’activité nécessaire pour la réalisation des ventes et de la production.
Le contrôle budgétaire n’est que la comparaison permanente des résultats réels et des
prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de :
Rechercher la ou les causes d’écarts ;
Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;
Apprécier l’activité des responsables budgétaires.
Le reporting :
c'est un système de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives et stables dans le temps
afin de pouvoir faire des analyses comparables d'une période à l'autre
Le tableau de bord :
Le tableau de bord, dans un contexte de l’entreprise, est un outil donnant rapidement les
indicateurs indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise, à court et à moyen terme,
pour permettre la prise de décisions.
C’est un ensemble d’indicateurs de couts, d’activités, de résultats et de performance pour un
individu, un centre d’analyses, de regroupement de centres d’analyses ou pour toute
l’entreprise.
Il existe 3 conceptions du tableau de bord :
Il peut être un tableau de bord financier qui véhicule que l’information financière,
générée à partir d’un système d’information comptable pour suivre l’évolution de la
situation financière de l’entreprise ;
Il peut être un tableau de bord de gestion et qui constitue un instrument d’action à
court terme pour les activités opérationnelles de l’organisation
Il peut être un tableau de bord général qui permet un suivi général de toute l’organisation
en prenant en considération les contraintes de l’environnement.
3 ) Les o u tils d ’ap pu i :
Benchmarking : ceci consiste à comparer les résultats de son unité de gestion à ceux qui sont
obtenues par d'autres responsables à l'intérieur de la même entreprise ou dans d'autres
sociétés.
Reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus afin
d'améliorer la qualité du service rendu au client.
On a cité l’ensemble des outils de pilotage que l’on peut trouver au sein d’une organisation
cependant les deux supports les plus importants sont les plus importants sont : le reporting et
le tableau de bord
Sec t ion 2 : l es t a bleaux d e b o rd pro s pect i fs
Chap i tre 1 : m éthodologi e s de c onstruc t ion d’un t a b l eau de bord
1 ) A pp roc h e f rançaise :
Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maîtriser au sens large la gestion d’une
entreprise cette maîtrise passe, essentiellement, par la fixation des objectifs précis et par la
définition de plans d’action adaptés à ces objectifs. Afin de contrôler le bon déroulement des
plans d’actions et de s’assurer de leur pertinence, il est nécessaire de disposer d’un système
d’indicateur de pilotage. L’objectif d’un tableau de bord est de donner les moyens de gestion
Pour contrôler l’atteinte des objectifs que le manager s’est fixé.
A. Historique :
Le tableau de bord français prend ses origines au début du vingtième siècle.les tableau de
bord sont nés de la nécessité opérationnelle de contrôler les activités d’usine. Dans les années
50, la diffusion des méthodes de gestion américaine, introduisant entre autres la notion de
centre de responsabilité, a engendré la multiplication des tableaux de bord.
Pour chaque centre de responsabilité on voit alors un tableau de bord auquel sont intégrées
des données budgétaires. Jusqu’aux années 80 le tableau de bord est présenté comme un outil
de reporting mais les années 90 font évoluer le tableau de bord vers une approche plus
orientée plan d’actions qui a abouti à la méthode OVAR.
Dans la méthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche « top down »
c'est-à-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des
objectifs stratégiques : objectifs et variable d’action.les responsabilités sont ensuite déclinés
et descendues au niveau inférieur de la hiérarchie en cascade.
B. Elaboration du TB :
La mise en place d’un tableau de bord se résume en quatre étapes qui sont :
La définition des objectifs :
En ce qui concerne cette étape, il faut élaborer un organigramme de gestion précisant les
responsabilités et les domaines d’intervention de chaque manager, pour définir la mission de
chaque service il nous faut répondre aux questions suivantes :
Que fait le service ?
Pour qui travaille- t- il ?
Pourquoi travaille-t-il ?
A l’aide de ces éléments, on peut déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
l’organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple
la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d’une étude de satisfaction
qui sera distribuée au sein d’un échantillon représentatif des clients.
L’identification des facteurs clés :
Cette étape consiste à identifier et à définir les relations de causes à effets entre les paramètres
qui vont conditionner la performance de l’organisation. Pour obtenir cette liste on doit passer
par deux grandes démarches :
La première démarche consiste à analyser les résultats passés et identifier les causes et les
dysfonctionnements
Identifications des facteurs clés
La définition des objectifs
Le choix d’indicateurs
La mise en place des références
La deuxième consiste à analyser les processus de l’entreprise et à identifier les points faibles
des différentes tâches qui seraient susceptibles de causer des écarts par rapports aux résultats
escomptés.
Le choix d'indicateurs :
Le rôle d’un indicateur est de rendre compte de l’évolution d’un facteur clé de gestion. Pour
un même facteur clé plusieurs indicateurs sont envisageables. Les caractéristiques d’un bon
indicateur sont :
La fidélité : il doit refléter le sens et l’importance du phénomène observé.
La clarté : il doit être bien compris par les utilisateurs.
L’absence de biais : ne doit pas être facilement manipulable.
La prédictivité : l’indicateur doit alerter le décideur sur l’émergence d’un problème.
La mise en place des références :
Étant donné que la fonction d’un tableau de bord est d’informer les décideurs d’éventuelles
dérives de leurs plans d’actions et de les avertir des risques de non atteinte des objectifs :
l’information du tableau de bord doit être dynamique et parlante. Et afin de réaliser ceci il faut
nécessairement que les résultats de l’entreprise soient comparés à des références qui peuvent
parvenir de trois sources :
Les valeurs cibles : c'est-à-dire les objectifs chiffrés visés qui figurent dans les lettres
d’orientation
Les donnés passés : les valeurs des mois et des années passés
Les normes externes : on compare les unités de gestion entre elles
2 ) A pp roc h e a m é rica in e :
A. Historique :
Robert S .Kaplan et David P. Norton 3ont introduit le balanced scorecard 4dans l’entreprise
leurs travaux montrent que la performance doit être liée à la notion de pilotage stratégique.
3 Créateurs de tableau de bord prospectifs4 Le tableau de bord prospectif
Le pilotage stratégique est la mise à la disposition de la direction de l’entreprise un nombre
d’indicateur variés (financiers et non financiers) regroupés sous la forme d’un tableau de bord
de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques.
Généralement pour que chaque entreprise adopte un tableau de bord avec succès elle doit
suivre cinq principes dans sa stratégie :
Traduire la stratégie en terme opérationnels. Pour cela une description très claire de la
stratégie de l’entreprise doit être déjà définie.
Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie
Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous
Transformer la stratégie en un processus continu
Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.
B. Les perspectives du TBP
Pour essayer d’équilibrer le tableau de bord prospectif, l’axe financier est contre-balancé avec
trois autres axes qui concernent les clients, les processus internes et les ressources humaines.
Chacun de ses axes regroupe des objectifs stratégiques qui doivent être corrélés afin de
décrire la stratégie de l’entreprise.
Axe financier : « ce que voient les actionnaires »
L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des
capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le
Retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation, permettent d'évaluer la performance des
actions engagées par le passé.
Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratégie est appliquée et applicable. En effet
les objectifs stratégiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes à effets.
Le contenu de cet axe dépend du cycle dans lequel se trouve l'entreprise : croissance,
maturité, récolte.
Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits, productivité,
segmentation….
Axe client : » Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparaître auprès de nos
clients ? »
L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Que
ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par segment, ou
par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet
axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure
de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par client
L’axe client informe les managers sur les segments de marché visés et sur la manière de les
conquérir. Par ailleurs il doit apporter des informations à posteriori mais aussi des données
concernant les attentes futures des clients….
Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualité, la rentabilité par segments, l'image
de marque,….
Axe apprentissage organisationnel : « Pour satisfaire nos clients, que devons-nous
mettre en place ? »
La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des
processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par
voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les
processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à cycle
plus long comme ceux liés à l'innovation Généralement les entreprises définissent cet axe en
troisième. Il doit faire ressortir les processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés
par les deux précédents
Axe processus interne : « Que doit devenir notre entreprise pour réussir »
Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à
mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles
compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures
et des pratiques.
Chapi tre 2 : compar ai son ent re le s ta blea ux de bord
c l assiques et l e s t a bleaux d e bord prospe c t ifs :
Après la présentation des méthodologies de conception des tableaux de bord prospectifs on a
constaté que leur finalité est identique il s’agit de mettre au point un certain nombre
d’indicateurs afin de piloter le choix stratégique et d’assurer l’atteinte des objectifs de
l’organisation. En d’autre part les deux approches se fondent sur l’idée que le pilotage d’une
entreprise ne se fond pas sur les seuls indicateurs financiers mais aussi sur les indicateurs
relevant des différents axes stratégique : relation client, qualité, processus interne.
Bien qu’ayant la même finalité on a constaté que les deux approches présentent des
différences .C’est pour ça on va présenter les caractéristiques des deux méthodologies.
1 ) Di ff érence :
L’approche française du tableau de bord s’appuie sur une analyse fines des responsabilités
elle organise le déploiement des objectifs stratégiques aux différents niveaux de la hiérarchie
grâces aux grilles objectifs variables d’action responsabilités. Cette démarche permet de
fournir un certains nombre de tableaux de bord qui sont reliés les uns aux autre et connectés
aux objectifs globaux de l’organisation ainsi il permet de construire aisément des tableaux de
bord qui s’emboitent les uns aux autres.
Alors que l’approche américaine ne permet de mettre facilement des indicateurs selon la ligne
hiérarchique parce que le tableau de bord prospectif oblige le responsable qui l’utilise à passer
en revue les quatre perspectifs et en plus il lui fournit un cadre d’étude. Pour résumer on peut
dire que l’approche américaine aide davantage à promouvoir la vision multidimensionnelle de
la performance tandis que l’approche française met en valeur la notion d’emboîtement des
tableaux de bord.
2 ) les po i n ts c o m m un s :
Dans les deux approches on a constaté que la stratégie occupe la place centrale lors du choix
et la construction des indicateurs. En effets dans les deux approches les équipes chargé de
l’élaboration des tableaux de bord sont censés posés les questions suivantes :
Quelles sont les priorités stratégiques ? Quelles sont les leviers de laperformance ?
Donc dans les deux approches le responsable est obligés de clarifier la stratégie et établir une liste d’indicateurs qui sont en adéquation avec celles-ci.
Donc Il existe de nombreux points communs entre la méthode classique du tableau de bord et
la méthode du tableau de bord prospectif :
Nous constatons que leur objectif est le même visant la mise au point d’un certain
nombre d'indicateurs afin d’avoir un meilleur contrôle gestion et de mieux piloter le
déploiement des choix stratégiques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de
l'organisation.
Les deux méthodes visent à éviter le monopole des mesures de performances
financière : elles mettent l’accent sur les autres indicateurs autres que les indicateurs
financiers dans un tableau de bord ayant comme objectif le support à la décision.
Les deux méthodes encouragent beaucoup plus l'anticipation que la réaction : On
analysant la structuration des deux modèles on déduit qu’ils incitent tous les niveaux
de l’organisation à participer à l’alignement des objectifs et des responsabilités. La
méthode OVAR le montre clairement dans sa matrice initiale, cependant dans le
modèle de Kaplan ceci est reflété par la carte stratégique.
Les deux méthodes ont tendance à recommander la sélectivité des mesures visant à
éviter les surplus de l'information
Les deux méthodes respectent un facteur critique de succès des tableaux de bord, qui
est le choix des indicateurs les plus pertinents et le filtrage des données afin d’éviter
un tableau de bord encyclopédique.
Les deux méthodes appliquent une hiérarchie (top-down) dans leurs processus de
construction. Ainsi, les objectifs de niveau N est un résumé analytique des objectifs au
niveau N - 1. En outre, les objectifs nécessitent le déploiement de dialogue et de
négociation entre les différents niveaux, qui est dans le cas d’OVAR une structure
Bottom-up, y compris les locales prérogatives du choix des variables de l'action locale
basée sur le idée généralement acceptée que le responsable local a la meilleure
connaissance de sa propre entreprise.
Profil de marsa maroc
leader national de l'exploitation de terminaux portuaires. Marsa Maroc est pésente dans les 9 ports où elle est présente.elle offre également offre services de manutention, de stockage et de logistique portuaire ainsi que des services aux navires.
Depuis sa création en décembre 2006, Marsa Maroc s'est engagée dans un processus de développement qui va de paire avec
avec la dynamique que connaît le secteur de la logistique au Maroc. En plus d'ériger la qualité de service comme priorité à travers, entre autres, le développement du capital humain et l'amélioration continue de son parc d'équipements, Marsa Maroc ambitionne de devenir un opérateur portuaire de référence sur le plan régional.
Marsa Maroc en bref
Raison sociale : Société d'Exploitation des PortsNom de marque : Marsa Maroc
Statut : Société Anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance.
Siège Social : 175, BD Zerktouni-CasablancaCapital Social : 733.956.000 DH
Chiffre d'Affaires* : 2.022 millions de DHS
Effectif * : 2.065 collaborateursTrafic global * : 38,4 millions de tonnes.
Histoire de MARSA MAROC L’évolution de l’organisation portuaire au Marocpeut être appréhendée selon trois périodes signifcatives. Elles se situent principalement avant1963, de 1963 à 1984 et de 1984 à nos jours.AVANT 1963
Le régime des concessions qui confait la responsabilité des opérations portuaires aux sociétés privées installées dans les diférents ports du commerce du Royaume.L’Etat à travers la tutelle exercée par l’Administration des Travaux publics, prenait entièrement à sa charge les travaux neufs d’infrastructures et leur entretien, l’acquisition du matériel de manutention ...,En 1963, fut créée la Régie d’Aconage du Port de Casablanca (RAPC) qui reprit les attributions des sociétés concessionnaires moyennant les conditions suivantes :- Les travaux de construction et d’entretien des infrastructures restaient toujours à la charge de l’Etat.- L’acquisition et l’entretien du matériel de manutention incombaient entièrement à la nouvelle régie d’aconage. DE 1963 A 1984 Développent des investissements consentis par l’Etat ainsi que la construction de nouvelles infrastructures portiques (construction des nouveaux ports de Nador,Jorf, Laâyoune et Agadir ...) mais aussi la réalisation des installations portuaires spécifques (Terminal àConteneurs de Casablanca , Terminal Soufrier de Saf, Gares maritimes.), Engorgement des installations au port de Casablanca amenant les armements à surtaxer le fret à destination de ce port , Confits sociaux à répétition, Rattachement de toute l’activité portuaire à la tutelle unique représentée par l’Administration des Travaux Publics, La mise en place de mesures propres à assainir la gestion et le fonctionnement de la régie d’aconage, Le renforcement des attributions de la régie d’aconage, particulièrement en matière des infrastructures.
DE 1984 A NOS JOURS Création de l’Office D’Exploitation des Ports de Casablanca. A partir de cette date , le port de Casablanca a connu d’importants travaux de réhabilitation de ses infrastructures de base
réalisés en partie dans le cadre du projet portuaire financé par la Banque Mondiale pour faire face aux exigences de l’évolution du trafic.Entre 1991 et 1996 L’ODEP a Réalisé le Terminal à Conteneurs EST.
Le 15 Février 1996 L’exploitation de ce Terminal a commencé2006-2007Dissolution de SODEP et création de Marsa Maroc
Marsa Maroc a été créée en décembre 2006 dans le cadre de la loi 15/02 sur la réforme portuaire portant création à partir de l'ex ODEP, de l'Agence Nationale des Ports et de la Société d'Exploitation des Ports, Marsa Maroc.Dans le cadre de cette nouvelle configuration du secteur portuaire, l'Agence Nationale des Ports a été investie des missions d'autorité et de régulation du secteur et la Société d'Exploitation des ports des missions commerciales au sein des terminaux portuaires qui lui ont été concédés.Depuis l'année 2007, la Société d'Exploitation des ports opère sous le nom de marque «Marsa Maroc» qui fait également office de logotype de la Société. Le nom de marque Marsa Maroc véhicule le métier de la Société ainsi que le caractère national de la Société qui est présente dans les ports de commerce les plus importants du Royaume.
2007-2008Développement : Mise en œuvre du Plan stratégique CAP 15
Le plan stratégique développé et mis en œuvre par Marsa Maroc en 2008 est articulé autour d'axes de croissance, d'axes d'amélioration ainsi que la mise à niveau des fonctions supports. Concernant les axes de croissance, ils reposent sur le développement du business stratégique du conteneur à travers, entre autres, l'obtention de nouvelles concessions de terminaux à conteneurs et l'amélioration de la qualité de service et la performance opérationnelle des installations actuelles.
Le 2ème axe de croissance porte sur le développement de partenariats avec des industriels dans le vrac et les hydrocarbures autour du complexe Jorf Lasfar/Safi. Concernant l'axe amélioration, il s'agit de l'amélioration de la qualité de service pour les car-carriers (transporteurs de véhicules) et pour le conventionnel à travers le partenariat. Parallèlement à ces chantiers de développement, il a été procédé au lancement de chantiers transversaux portant sur la mise à niveau des fonctions supports de l'entreprise notamment l'amélioration de la gestion des ressources humaines, la mise en place d'un système de contrôle de gestion, l'amélioration des procédures de gestion, etc.2009
Obtention de la concession d'exploitation du terminal à Conteneurs 4 du port de Tanger Med II
L'année 2009 a connu la réalisation d'un objectif majeur du plan stratégique CAP 15 avec la signature en juin 2009 de la convention de concession du terminal à conteneurs 4, TC4, du port de Tanger Med II entre Marsa Maroc et TMSA. En vertu des termes de la convention de concession conclue avec TMSA pour une durée de 30 ans, Marsa Maroc s'engage à mettre en place l'ensemble des superstructures et équipements nécessaires au bon fonctionnement du terminal.Doté d'une capacité globale de 2.250.000 conteneurs EVP, le Terminal à Conteneurs 4 multiutilisateurs offrira aux grandes compagnies maritimes internationales et aux importateurs et exportateurs marocains, 1200 mètres linéaires de quai à 16 mètres de profondeur ainsi que 54 hectares de terre-pleins. Sa mise en service est prévue pour Février 2015.
Prise en charge de la manutention bord et consécration de l'unicité de la manutention au port de Casablanca
Le 28 septembre 2009 a marqué l'achèvement de la période transitoire post-réforme au port de Casablanca avec la prise en charge par Marsa Maroc des opérations de bord pour l'ensemble des navires utilisant ses installations et l'entrée en service effective du nouvel opérateur et concurrent, SOMAPORT.
2010
Lancement des travaux de construction d'un terminal pour voitures
S.M le Roi Mohammed VI a procédé, le lundi 29 mars 2010 à Casablanca, au lancement des travaux de construction d'un terminal pour le traitement et le stockage des voitures transitant par le port de Casablanca pour un investissement global de 168 millions de DH. Erigé sur une superficie couverte de 75.000 m2, le nouveau terminal dispose d'une capacité d'accueil de 5.000 unités comme il permettra l'amélioration des conditions de transit des voitures et la fourniture de services à valeur ajoutée.2011
Exploitation d'un nouveau terminal à Jorf Lasfar
Inauguration par sa Majesté le Roi Mohammed VI le jeudi 22 décembre du nouveau terminal polyvalent de Jorf Lasfar.Ce terminal, opéré par Marsa Maroc, offre aux opérateurs une infrastructure d'accueil des navires composée d'un linéaire de quai de 310 mètres à une profondeur de 12,50 m permettant de recevoir des navires de 60.000 tonnes ainsi qu'un terre-plein de 9,3 ha.Marsa Maroc a doté le nouveau terminal polyvalent des équipements nécessaires à son exploitation à savoir deux grues sur pneus de 63 t, 2 trémies mobiles de 120 m3 ainsi que d'autres accessoires de manutention.2012
Inauguration de l'espace de stockage pour véhicules
Sa Majesté le Roi, Mohammed VI, que Dieu l’Assiste a procédé, en date du 26 avril 2012, à l’inauguration d’un nouvel espace de stockage vertical pour voitures au terminal voiturier du port de Casablanca.Cet espace de stockage a pour objectif de répondre aux besoins des importateurs et exportateurs de voitures en termes de gain de temps, de capacité d’accueil et de qualité de service. Le projet a nécessité un budget de 168 millions de DH.Etendu sur 5 niveaux, l’espace de stockage est érigé sur une superficie au sol de 20.000 m2, soit une superficie utile de stockage de 100.000m2. Il dispose d’une capacité nominale de stockage de 5.000 voitures et permettra de traiter 200.000 voitures annuellement. Il permet ainsi de porter la capacité de stockage du terminal voiturier du port de Casablanca de 2.000 unités à 5.000 unités. Répondant aux normes et standards internationaux, le
bâtiment comporte des zones de livraison et de réception des voitures ainsi qu’une zone dédiée aux services à valeur ajoutée.2013
Signature de la convention de concession du terminal à conteneurs 3 - TC3 - du port de Casablanca
L’année 2013 a été marquée par une importante réalisation à savoir la signature de la convention en Février de la convention de concession du terminal à conteneurs 3 du port de Casablanca entre Marsa Maroc et l’Agence Nationale des Ports.
En vertu des termes de la convention de concession qui la lie à l’Agence Nationale des Ports (ANP) pour une durée de 30 ans, Marsa Maroc s’engage à mettre en place l’ensemble des superstructures, des équipements et des moyens humains nécessaires au bon fonctionnement du TC3 dont la mise en service est prévue en 2015 et ce, pour un investissement de 850 millions de DH environ.
Sstructure de Marsa Maroc
La société Marsa maroc est composée d’un conseil de surveillance et de directoire présidé par abdeljalil et le conseil de surveillance par le ministère de transport .
1) Les organes de gestions le directoire
Les membres du direction sont des personnes physiques, nommés par le conseil de surveillance pour une durée de 4 ans et peuvent être choisis dehors des actionnaires. Le directoire est investi des pouvoirs les plus étendus pour prendre en toutes circonstances au nom de la société, toutes décisions concourant à la réalisation de son objet social et pour faire ou attribués par la loi et les statuts au conseil de surveillance et aux assemblées d’actionnaires. Sauf décision contraire du conseil, le président ainsi nommé exerce ses fonctions pendant tout la durée de son mondât. Le
conseil à directoire de MARSA MAROC est présidé par M. Mohammed ABDELJALIL, il constitue l'organe de gestion de la société et est investi de larges pouvoirs pour prendre toute décision d'ordre commercial, technique, financier et social.B/le conseil de surveillance :
Le conseil est composé de trois membres au moins et de douze membres au plus, pris parmi les actionnaires. Les membres du conseil dont la durée de leurs fonctions est cinq année, peuvent être des personnes physiques ou morales et peuvent toujours être réélus. Le conseil de surveillance nomme, parmi ses membres, un président et un vice-président qui sont des personnes physiques.Le conseil exerce le contrôle permanent de la gestion de la société par le directoire, dans les conditions prévues par la loi a ce titre une fois par trimestre au moins , le directoire lui présente un rapport sur la marche des affaires sociales et après la clôture de chaque exercice et dans le délai de trois mois, le
Organigramme
2) La Direction Générale de l’ODEP :- Définit la stratégie et la politique de l’ODEP ;- Consolide les actions et les résultats ;- Arbitre les dévolutions et les responsabilités.3- Les ports :- Sont chargés de la gestion opérationnelle de l’exploitation portuaire ;- Sont organisés en Centre de Production Autonomes.4- Composition des ports :Les ports sont composés à leur tour d’un ensemble de Centres de production autonomes (CPAs) structurés en centres de contribution et fondés sur l’exercice d’un métier spécifque. Afn de permettre aux ports dont l’ODEP détient la gestion, de
contribuer pleinement au développement économique national et régional, de promouvoir les échanges commerciaux et de servir au mieux les usagers du port, l’organisation du port a été finalisée conformément aux principes suivants :- Une organisation décentralisée.- Un partage clair des responsabilités.- Une courte ligne hiérarchique.- Un rapprochement entre la décision et l’action.- Des relations internes de type clients-fournisseurs.La structure en charge de la gestion opérationnelle et de l’exploitation portuaire au port de Casablanca est la Direction d’Exploitation du Port de Casablanca (DEPC).Depuis 1985 les services d’exploitations ont été organisés en Centres de Production Autonomes (CPA). Chaque CPÄ est spécialisé dans une ou plusieurs catégories de marchandises. Ces CPA sont soutenus par diférentes autres entités qui leur fournissent la logistique et le soutien nécessaire à l’exercice de leur activité.A partir de 2001, ces mêmes centres de productions sont regroupés en départements spécifques permettant le rapprochement du centre de décision des opérations. Ainsi deux départements ont été créés :Le Département Terminaux Polyvalents de Manutention (DTPM), regroupant les divisions suivantes :Division Terminal Marchandises Diverses DTMD
Division Terminal Minerais et Hydrocarbures DTMH Division Terminal Agrumes DTA Division Port Arrière DPA
Le Département Terminaux Rouliers et Conteneurs (DTRC) Division Terminal Tarik Division Terminal Est
Les opérations des gestions navales
La capitainerie
Outre sa mission de police des plans d’eau, la capitainerie veille sur la sécurité du transit des marchandises dans le port et l’emplacement appropriédes navires. La capitainerie du port a pour mission essentielle d’intégrer le navire dans le complexe portuaire tout en appliquant la réglementation en vigueur en matière de mouvement des navires dans les conditions de sécurité optimale. Elle agit à l’interface du quai et de la mer, irremplaçable, trait d’union entre le navire et la mer.
Le pilotage
C’est l’art de diriger un navire de la mer dans un port, un feuve ou un canal. Il s’agit également de l’assistance donnée aux commandes par une personne commissionnée par l’Etat, pour conduire des navires à l’entrée et à la sortie des ports, rades et eaux maritimes. Le service pilotage est assuré par la station de pilotage du port de Casablanca, fonctionnant sous l’autorité du capitaine du port. Le pilotage est obligatoire pour tout navire de commerce entrant ou sortant au Port de Casablanca ou y faisant un mouvement à l’exception des :
Bateaux à voile d’une jauge inférieure à 80 tonneaux ;Navires à propulsion d’une jauge brute inférieure à 100 tonneaux ;Bateaux de pêche ;Porteurs, dragues, chalands, ...etc, afectés exclusivement à la construction et à l’entretien du port ; Bateaux appartenant à l’administration des travaux publics ;Navires de guerre de toutes nationalités.
Le remorquage
Le remorquage consiste à traîner un navire à l’aide de remorqueurs ou d’un autre navire. Les opérations de remorquage sont assurées par « la Société Chérifenne de Remorquage et d’Assistance » (SCRA) et par Of Shore, assurant les activités de remorquage portuaire, remorquage haute mer, ainsi que toute autre opération de sécurité maritime et transport maritimes spéciaux.
Le lamanage
Le lamanage est la fourniture des défenses de quai, c’est donc l’opération d’amarrage et de désamarrage des navires, ainsi que la protection et l’entretien des postes à quai par les défenses de quai qui sont assurés par l’ODEP.L’avitaillement
La fourniture de l’eau douce aux navires est assurée par l’ODEP. Les shipchandlers assurent l’avitaillement alimentaire et des soutes.
Présence géographique
Volume de trafic : 11,07 millions de tonnes Volume conteneurs : 532.790 EVP Spécialité : trafics conteneurs, conventionnel, vracs solides
et roulier Principaux produits : minerais, produits sidérurgiques, sucre,
bois et dérivés. Nombre de collaborateurs : 982
Principaux atouts :
Certification ISO 9001 version 2008 des Terminaux Conteneur, Voiturier et Polyvalent et activité Freight Forwarding
Certification ISO 14001 version 2004 des Terminaux Conteneur et Voiturier
Un port multi-spécialités Un système d'information performant pour la gestion
automatisée du terminal à conteneurs Est Sûreté et sécurité des marchandises : système de
télésurveillance des terminaux et étanchéisation des zones portuaires
Un nouvel espace de stockage vertical pour les véhicules neufs
Services d'information en temps réel : Marsa Conteneur.
Installations gérées :
Terminales à conteneurs EST :
Infrastructures gérées
600 ml de quai à 12 m de profondeur4 postes à quai1 passerelle RO-RO d'une capacité de 100 tUn terre plein de 60 ha pour le stockage de conteneurs400 branchements électriques pour les conteneurs frigos
Equipements
8 portiques dont 2 post-panamax43 chariots cavaliers de 40 t47 tracteurs à sellette17 élévateurs pour conteneurs vides4 élévateurs pour le plein60 remorques hautes de 60 t20 remorques basses
Principaux Trafics
Conteneurs pour une capacité annuelle de traitement de 700.00 EVP
Terminal RO-RO
Infrastructures gérées
2 passerelles d'une capacité de 100 t et à 8,2 m de profondeurUn espace de stockage vertical pour véhicules d'une capacité de stockage de 5000 unités
Equipements
13 tracteurs Ro-Ro de 60 t
Principaux Trafics
Remorques, véhicules
Terminal des marchandises diverses :
Infrastructures gérées
1500 ml de quai d'une profondeur variant de 9 m à 10,5 m12 postes à quai14 000 m2 de surface de stockage couverte60 000 m2 de terres plein
Equipements
Grues : 4 grues de 38 t, 32 grues de quai de capacité entre 6 t et 25 t et 5 grues mobiles106 élévateurs dont 13 de 20 t et 6 de 25 t20 tracteurs de 20 t et de 40 tgrappins hydro-électriques, trémies et bennes7 ponts bascules
Principaux Trafics
CéréalesProduits sidérurgiques
SucreBois et dérivésAliments de bétail
Terminal minéralier :
Infrastructures gérées
390 ml de quai d'une profondeur entre 9,15 m et 10,5 m2,5 ha de terre-pleins
Equipements
2 portiques à minerais de 14 t et de 16 t mobiles4 grues de 6 T
Principaux Trafics
CharbonFerraille
Département marketing
Mission :
le département marketing et prévisions a pour le département marketing et prévisions a pour missions : la gestion à court et moyen terme de l’interface avec les clients de la Direction d’Exploitation du Port de Casablanca ( armateurs, réceptionnaires, chargeurs, consignataires...etc. ).
veiller à la bonne répartition du trafc au port. la gestion du domaine public. la facturation des prestations assurées par la DEPC.
organigramme :
le département comprend trois divisions le département comprend trois divisions : :
la Division Facturation la Division Commerciale la Division Prévisions des Escales et Trafic
A- La Division facturation
la division facturation a pour missions la division facturation a pour missions :
assurer la facturation des prestations portuaires en conformité avec la réglementation tarifaire en vigueur.concourir à la simplification des procédures de facturations et à la mise en place d’un système de facturation fable.concourir au recouvrement des factures litigieuses.traiter et soumettre les dégrèvements à la direction
la division facturation comprend deux services la division facturation comprend deux services :
le service émission des factures. le service suivi de facturation.
le Service Emission des Factures :
Ce service a pour principales missions et tâches :la facturation dans les meilleures conditions ( temps, fiabilité et exhaustivité ) de toutes les prestations de services rendues par la DEPC.l’émission et le suivi des bulletins de prestations par CPAs.La tenue des indicateurs sur le chiffre d’affaires et les recettes.
le service suivi de facturation :
ce service a pour principale missions et tâches :
assurer le contrôle des factures émises. instruire toutes les requêtes des clients. assurer l ‘établissement des décisions d’avoir de ristourne, d’annulation et de dégrèvement. renseigner les clients sur la tarifcation. Tenir les archives de tous les dossiers factures. fournir les éléments nécessaires à l’établissement du tableau de bord de la division facturation.
B- La Division Commerciale B- La Division Commerciale
Elle a pour mission Elle a pour mission :Maintenir une relation permanente avec les clients terrestres (importateurs, exportateurs, transitaires...) ;Assurer l’accueil et l’orientation des usagers du port ;Rassembler, analyser, valoriser et diffuser l’information dans divers domaines portuaires ; Traiter les réclamations d’ordre général et suivre le niveau de satisfaction de la clientèle ; Développer les actions marketing visant la promotion du port, une meilleure attitude du personnel de contact et la simplification des procédures et formalités.Assurer la gestion du domaine public.
Cette Division comprend deux services cette Division comprend deux services :
Le Service Accueil et Relations Publiques ; Le Service Domaine Public.
Le service Accueil et Relation Publiques :
Ce service collecte et difuse les informations susceptibles d’intéresser le client (procédures, tarifs, nouveaux services, nouveaux équipements, statistiques portuaires...).Il est responsable de l’établissement et la mise à jour des fches clients (chiffre d’affaires, activités, raisons sociales...). En plus de répondre aux réclamations des clients, il rétablit à partir de celles-ci une synthèse qui sert de base à l ‘établissement des indicateurs d’aide et d’amélioration des rapports ODEP-clients. Outre son rôle dans l’accueil et l’orientations des clients au sein du port, ce service élabore et suit des actions de marketing (signalisation, taxiphone, affichage, brochures, badges et effets vestimentaires, aide aux touristes et équipements de navires...).En collaboration avec les autres services œuvre également pour la simplifcation des procédures et formalités exigées des clients.Enfn, il organise des visites et séminaires eu profit du personnel et s’occupe des participations de l’ofce aux foires locales et nationales.Le Service Domaine Public :
Ce service veille à l’application des orientations de la Direction Générale en matière de valorisation du Domaine Public portuaire. Il assure la gestion des dossiers d’occupation du Domaine Public et foncier ayant trait :
à l’instruction des demandes ; à l’établissement des conventions d’occupation temporaire ; au suivi de la procédure de régularisation ; au suivi des recouvrements des redevances du domaine public, au recollement des parcelles et identification des occupants.
le service prévisions :
le service prévision a pour principales missions et tâches :
assurer le contact permanent avec les compagnies maritimes et usagers du port pour la collecte des informations sur les navires et leurs cargaisons. organiser les moyens de réception et de traitement des informations prévisionnelles et des documents navires, particulières pour chaque navire ( colis lourds, produits dangereux...etc. ) ; élaborer le relevé des marchandises ; constituer le dossier complet des navires confirmés à l’accostage et les transmettre à l’entité chargée de la gestion des escales.
le service gestion des escales :
le service gestion des escales a pour principales missions et tâches :
recueillir auprès des CPAs manutention et techniques les informations nécessaires à l’établissement des plans d’accostage futurs (état de disponibilité des surfaces des stockage, état du matériel...) ; regrouper les dossiers des navires à afecter aux CPAs ; transmettre l’état global d’afectation aux CPAs ainsi que les dossiers complets affectés à chaque CPA ( manifeste, plan d’arrimage en cale, fiches des produits remarquables...) ;
le service lamanage :
le service lamanage a pour principale missions :
fournir les prestations de lamanage aux navires faisant escale au port ( arramage, désamarrage, déhalage, changement de poste). assister les navires pendant les opérations d’accostage, d’appareillage et de changement de poste. assurer la continuité des services de lamanage de jour et de nuit. assurer la veille et l’écoute radio pour l’exécution des ordres de mouvements des navires.
assurer le remplacement des défenses de quai défectueuses pour l’ensemble des quais commerciaux du port.
Le responsable de la division prévision des escales et trafic :
En plus des missions de la division fixées par la note de en plus des missions de la division fixées par la note de référence, le responsable de la division des escales et référence, le responsable de la division des escales et trafic est tenu d’arbitrer les problèmes d’affectations des trafics est tenu d’arbitrer les problèmes d’affectations des navires aux différents CPA de manutention
Organigramme de la direction des ressources humaines :
Directions des ressources humaines et affaires générales
Division développement des Ressources
Humaines.
Division Recrutement et gestion des performances
Division administrative
et relation sociales
Division Actions sociales
Section 2 : travaux de conception de tableau de bord prospectif
Chapitre 1 : Etat des lieux et diagnostics
1)-Etat des lieux :
A. Système d’information :
Le tableau de bord « Marsa Gestion » est consultable sous forme d’une page web présentant
les différents indicateurs en respectant les principes cités ci-dessus. L’application MARSA
GESTION permet :
Suivi de l’état de génération des tableaux de bord
Modification manuelle des données des tableaux de bord par le contrôleur de gestion
port
Saisie / Consultation des prévisions
Comparaison réalisations / prévisions
Modification du paramétrage des tableaux de bord
Exportation des données sur Excel
Sauvegarde / téléchargement des rapports d’analyse
Les bases de données de MARSA GESTION sont alimentées à partir des sous-systèmes
d’information suivants :
PREST
TRAFIC
SYFCOM
HR ACCESS
PRIME DE RENDEMENT
APIPRO
B.Tableau de bord :
Les tableaux de bord constituent un support d’aide à la décision aux responsables
opérationnels et fonctionnels de Marsa Maroc permettant de mesurer la performance en
Restituant des indicateurs opérationnels et financiers, nécessaires au pilotage des
activités,
Analysant la performance des processus et des activités opérationnelles à travers la
comparaison des réalisations par rapport aux objectifs fixés (eux-mêmes directement
issus du processus de planification stratégique puis opérationnelle),
Identifiant les actions adéquates pour l’amélioration des indicateurs recensés afin
d’améliorer la performance globale.
Le Tableau de Bord de Marsa Maroc a été mis en place en respectant les grands principes
suivants :
Unicité du Tableau de Bord : Toutes les fonctions et tous les niveaux de détails sont
regroupés dans une seule production,
Arborescence des indicateurs : Permet un accès direct et rapide à l’information avec le
choix du niveau de détail en fonction du lecteur.
Homogénéité de l’information : Un Check automatique est réalisé entre les différents
KPIs reprenant la même information dans différentes fonctions.
Possibilité de Benchmarking : Comparaison entre les différents ports et possibilité de
transfert des « Best Practices »,
Référence permanente à l’Objectif : Les KPIs sont en lien direct avec le Plan
Stratégique de Marsa Maroc et figurent dans les différents Projets d’entités.
Les indicateurs de performance constituant le Tableau de Bord répondent aux critères
suivants :
Cohérence avec les objectifs stratégiques : Existe-t-il une cohérence réelle entre les
objectifs de la structure et les informations mesurées par le biais de ces indicateurs de
mesure de performance ?
Compréhensible : L’indicateur et ce qu’il mesure sont-ils clairs et explicables ?
Mesurable : Peut-on quantifier d’une manière ou d’une autre l’information que l’on
souhaite mesurer ?
Contrôlable : Les résultats fournis par l’indicateur peuvent-ils être contrôlés
aisément ?
Utilisable : Est-ce que l’information fournie par l’indicateur permet de réaliser une
action permettant d’améliorer la performance mesurée ?
Crédible: Est-ce que l’information peut résister à la manipulation, ou à la tentation de
piloter l’indicateur plutôt que ce qu’il mesure ?
Toutefois, il existe des données qui continuent à être saisies directement au niveau de
MARSA GESTION, à savoir :
Nombre de réclamations
Délai de traitement des réclamations
Suivi de la formation
Vols et sinistralité
Avant que les données ne soient intégrées dans MARSA GESTION, l’extraction des données
est gérée par les contrôleurs de gestion moyennant l’application CTLGEST.
2)-Diagnostic :
A. Analyse externe :
Perception par l’entreprise elle-même :
Opportuni tés :
Développement prévisionnel très important dans un contexte de croissance forte et de
libéralisation de l’économie
Nouveau quais et capacités portuaire futures
Deux façades maritimes : la majorité des transactions commerciales se fait par voie
maritime
La libéralisation du transport maritime
Les profondes mutations ayant touché le secteur de la logistique maritime
Proximité des clients
Terminaux plus grands que ceux de SOMAPORT
Menaces
Ouverture de Tanger Med
Concurrence sur les nouveaux quais réformes portuaire
Introduction de SOMAPORT qui constitue une menace directe
Nécessité d’un effort de restructuration et d’amélioration opérationnelle à grandes
échelles
Diminution de l’activité des entreprises à l’export et à l’import dû à la crise financière.
Perception par les acteurs externes de l’entreprise :
Opportuni tés :
Ouverture économique impliquant la hausse des échanges internationaux
Possibilité d’améliorer l’efficacité de la gestion portuaire par une meilleure
coopération avec d’autres autorités portuaires
Nouvel accord de libre échange avec les Etats Unis
Coopération accrue entre les composantes de la communauté portuaire
Secteur de la douane bien organisée et efficace
Les m enac es :
La non évolution des textes juridiques réglementant le secteur portuaire
Environnement social instable menaçant le marché des ports
Introduction de la concurrence entre les ports par des concessions dues au privé
Concurrence du nouveau port de Tanger Med
Navires de plus en plus grands requièrent une infrastructure adaptée.
B. Analyse interne :
Perception par l’entreprise elle-même :
Forc e :
Présence historique et longue expériences dans la gestion et l’exploitation portuaire au
Maroc
Couverture géographique exhaustive des ports des royaumes
Expertises développée en matière de manutention
Larges portefeuilles clients
Faibl esse
Image détériorée à cause de la congestion du port de Casablanca
Culture d’administration publique
Absences d’une orientation client
Coûts élevés par rapport la qualité de services
Absence d’une force de vente appropriée à l’entreprise
Perception par les acteurs externes de l’entreprise :
L e s fo r c e s :
Personnel expérimenté et polyvalent à travers la formation ainsi que les stages de
formation offerts par Marsa Maroc aux employées.
Organisme respectant le maintien des infrastructures portuaires
Bon gestionnaire du domaine public
Amélioration continu des indications de gestion portuaires
Bon gestionnaire du domaine public
Respect total vis-à-vis des partenaires sociaux
Forte budgétisation destinée à mettre en place de nouveau programme
d’investissement adapté à la nouvelle exigence du transport international. Large capacité de financement
L’écoute permanente des besoins des clients
Les faibl esses :
Organisation interne constituant parfois un frein à la performance à la productivité et
la compétitivité des ports.
Mode de gestion des ports qui est parfois remis en cause par l’état
Présentation de gestion des ports par Marsa Maroc jugée médiocre par les intervenants
du secteur
Temps d’attente élevé des navires
Complexité des dispositions tarifaires.
Chapitre 2 : travaux de conception de TBP
1) Présentation de la stratégie et la vision de MarsaMaroc :
A. Stratégie :
Générer la substance financière nécessaire pour supporter le développement de l’entreprise de
ses employés et de rencontrer les exigences des clients en leur offrant une qualité de service
des coûts contrôlés et le développement du capital humain.
B. Vision :
Marsa Maroc vise à être un partenaire de référence intégré au Maroc offrant une qualité de
services supérieurs
Avec un réseau de transport moderne qui appuie le développement social et la croissance
économique dans la région
En général Marsa Maroc a trois piliers essentiels qui sont :
Tenir compte du présent
Considérer l’avenir
Système de transport compétitif et durable
Ex empl e des st ratégi es a doptés par Mars a Maro c
Plan stratégique de développement : CAP 15Dans un environnement des plus concurrentiels, Marsa Maroc a mis en œuvre son projet de
développement CAP 15 qui vise à pérenniser le développement de la société.
CAP15 définit les projets de développement de la société qui portent principalement sur
l’obtention de nouvelles concessions d’exploitation de terminaux portuaires, la diversification
dans les activités de logistique terrestre pour le trafic du conteneur et le développement de
partenariats avec les industriels pour le traitement du trafic des vrac et des hydrocarbures.
Aussi parmi les plans stratégiques du projet la modernisation des activités existantes
surtout en ce qui concerne le traitement du trafic des véhicules et du conventionnel.
Ce plan a également pour projet la consolidation des fondamentaux de la société à
travers la mise en place d’une gestion ressources humaines adaptée, la refonte et
l’amélioration des procédures, la mise en place d’un contrôle de gestion efficace, la
communication, etc.
Le lancement du projet en 2009 a permis d’enregistrer des avancées remarquables,
notamment pour le chantier contrôle de gestion.
Le client au centre de la stratégieLe plan d’action qui a porté sur la réorganisation des structures des ports et la prise en
charge de la chaine de manutention a abouti à une meilleure maitrise du processus de
production. En résultat s’affiche une nette amélioration de l’activité pour l’année 2009.
Dans une vision de personnalisation et de partenariat, Marsa Maroc cherche à devenir
l’interlocuteur de ses partenaires pour toutes les opérations de logistique portuaire par
l’offre de service complémentaires et personnalisés.
Encore une stratégie de la société d’exploitation des ports, il s’agit de simplifier
les procédures administratives au niveau des ports. Pour cela Marsa Maroc a
aménagé des espaces clients organisés par type d’opération et sous forme de « guichet
unique ».
Marsa Maroc, société citoyenne :Marsa Maroc est engagée dans la vie sportive par le sponsoring de clubs sportifs
ou de tournois organisé par le Maroc sur l’échelle nationale ou internationale.
Marsa Maroc est également engagée dans la promotion de la culture et des arts
marocains en apportant soutien à divers événements culturels, notamment des festivals et
des concerts.
Chaque année, Marsa Maroc apporte son soutien à l’opération « plages propres
» en améliorant la sécurité, le bien-être et le confort des estivants à Ain Diab extension
et ceci en équipant la plage en équipements de sauvetage et de sécurité, la
sensibilisation à la protection de l’environnement et l’animation pour enfants.