Rapport de recherche commandité et financé par la DARES

(Mission Animation de la Recherche)

Maison des Sciences de l’Homme

Université de Nantes (LAGON) et

Ecole des Mines de Nantes

PGI, flexibilités,

organisation du travail et

représentations dans les

moyennes et grandes

entreprises

Marc Bidan (1) Redouane El Amrani (1) Benedicte Geffroy (2) Rolande Marciniak (3) Frantz Rowe (3)

(1) Doctorants CRGNA-LAGON, Université de Nantes

(2) Maître de Conférences, Ecole des Mines de Nantes, CRGNA-LAGON.

(3) Professeur des Universités, Faculté des Sciences Economiques et de Gestion, Université

de Nantes, CRGNA-LAGON.

�

2

Sommaire Introduction générale

I- Attractivité des ERP et problématique ….…..……………………..…………………2

1- L’ERP : idéal d’un système d’information………………………………….2

1-1 Qu’est ce qu’un ERP ?………………………………….….….…...2

1-2 Les acteurs des projets ERP…………………………………..……4

1-3 Le coût des projets ERP et le calcul du retour d’investissement..…4

1-4 Objectifs de la recherche : étude préliminaire……………….…….5

2- Problématique ………………………………………………………………5

3- Une contribution aux flexibilités……………………………………………6

II- Hypothèses de recherche …………….……………………………………………….9

1- Rôle des flexibilités et représentations de la dynamique SI-Organisation

dans les choix des PGI par les dirigeants ……………………………..……….9

2- La contribution des caractéristiques techniques des PGI à la flexibilité

structurelle (ou stratégique), à la flexibilité opérationnelle (ou réactivité)…...10

3- L’impact de la couverture fonctionnelle sur la flexibilité…………..…..….11

4- Effets émergents des PGI sur l’organisation du travail, sur les métiers et sur

l’emploi……………………………………………………………………..…12

4-1 Réorganisation des processus……………………………………12

4-2 PGI et évolution des emplois……………..………………………13

4-3 PGI et évolution des métiers………………………………….…..14

III- Méthodologie…………………………………………..………………………………15

1- Une analyse qualitative…………….…..………………………………….15

2- Une analyse quantitative…………………………………………...……...17

2-1 Présentation du questionnaire………………………………..…...17

2-2 La population enquêtée …………………………………………..18

3- Calendrier et difficultés rencontrées………………………………….……18

3

Chapitre 1 : Approche générale du phénomène ERP

I- Les entreprises ayant installé un ERP…………………..……………………..……..21

II- Les progiciels ERP……………………………………..……………….……………...22

1- Identité de l’éditeur et du progiciel…………………………….…………23

2- Identité de l’intégrateur……………………………………….………….23

3- Couverture fonctionnelle……………………………………………….…23

4- La qualité du progiciel installé…………………………………………...24

5- La qualité des services associés…………………………………………..25

III- Le déroulement du projet ERP………………………………….…………………..25

1- Le calendrier du projet……………………………………………………..25

2- Les objectifs du projet…………………………………………….………..26

3- Le mode de déploiement et ses motifs…………………………….…….…27

Chapitre 2 : Discussion des hypothèses

I- ERP et flexibilités de l’entreprise………………………………………30

1- Caractéristiques Techniques de l’ERP et flexibilités de l’entreprise……………..30

2- Caractéristiques du déploiement de l’ERP et flexibilités de l’entreprise…………37

II- ERP et changement organisationnel………………………..…………………..38

1- Conception d’un nouveau fonctionnement avec l’ERP…….…………….38

2- ERP et évolution des représentations des utilisateurs……….……………45

3- Evolution du contenu des tâches…………………………………………48

4- Autonomie des utilisateurs………………………………………….……52

5- ERP et les compétences exigées …………………………………………53

Conclusion générale

I- Stratégies de changement et flexibilité…………………………………56

4

1- Couverture fonctionnelle limitée et flexibilité……………………..…56

2- Impact sur la flexibilité opérationnelle et structurelle de l’entreprise..57

3- Un changement organisationnel progressif…………………………..58

II- Les conséquences du changement ……………………………………….59

1- Emplois et compétences……………………………………….…..59

2- Un changement encore modéré des représentations du travail….…62

2-1 Une plus grande transversalité…………………………….62

2-2 Une plus grande transparence …………………………….62

1- Objectifs et évolution des représentations des acteurs dominants

au cours du projet …………………………………….………...63

III- Vers des pistes de recherches………………………...………….……….64

Bibliographie

Annexes

5

Introduction générale

I- Attractivité des ERP et problématique II- Hypothèses de recherche III- Méthodologie

6

I- Attractivité des ERP et problématique 1- L’ERP : idéal d’un système d’information

Les besoins des entreprises en matière de flexibilité s’amplifient (Tarondeau,1999) et les

entreprises ont aujourd’hui un fort besoin de compétitivité. Entre autres, il faut être plus

proche du consommateur et apporter de la valeur ajoutée et du service dans un laps de temps

le plus court possible et un coût modéré. Or, le principal obstacle est la difficulté d’obtenir des

données et informations précises et des interfaces convenables entre les différentes fonctions

de l’entreprise. Le problème vient du fait que l’entreprise est organisée généralement selon un

modèle fonctionnel caractérisé par la multiplication de sous-systèmes d’information. Pour

faire face à ce problème de dispersion de l’information et aux obligations de compétitivités,

l’entreprise tente de modifier son organisation verticale par fonction pour passer à une

organisation horizontale par processus orientée client. Ce nouveau modèle suppose

l’intégration des principaux processus de l’entreprise et la mise en place d’un système

d’information cohérent garantissant l’unicité de l’information et l’accès à celle-ci à partir de

toutes les fonctions de l’entreprise. Les progiciels ERP viennent supporter de telles

orientations organisationnelles et stratégiques. L’innovation technologique issue des ERP

promet d’intégrer les systèmes d’information des différents services et départements de

l’entreprise en regroupant l’ensemble des applications fonctionnelles autour d’une seule base

de données. Sous réserve d’une large couverture fonctionnelle, l’ERP constituerait ainsi une

technologie de rupture dans l’évolution du système d’information de gestion.

« L'innovation technologique des Progiciels de Gestion Intégrés (PGI ou en anglais ERP

pour Enterprise Resource Planning) réalise le vieux rêve d'un référentiel unique du système

d'information de l'entreprise. Avec de tels systèmes les acteurs de l'entreprise opèrent

quotidiennement avec un langage commun. La coopération n’est pas limitée à un accord

ponctuel, et par construction glissant, sur les objectifs de la planification stratégique ou

opérationnelle; elle se réalise implicitement et quasi-naturellement au fil de l'eau. Ainsi

l’outil répond à la volonté de contrôle en temps réel des dirigeants »(Rowe, 1999, p.5).

L’attractivité des ERP est toujours palpable sur le marché des éditeurs de solution

informatiques. La croissance du marché de l’ERP est positive malgré le ralentissement de

l’activité économique mondiale. Selon une étude de la société IDC France (2002), l’ensemble

des revenus des éditeurs d’ERP sur le marché français a atteint la somme de 1 011 millions

d’Euros et la croissance du marché en 2001 s’élève à 12.9 %.

1-1 Qu’est ce qu’un ERP ? Il est difficile de définir de façon simple et exhaustive le concept ERP dont le vocable désigne

diverses réalités. Davenport (1998) définit l’ERP comme un progiciel qui promet l’intégration

transparente de toute l’information qui circule dans l’entreprise : les informations concernant

les finances, les ressources humaines, la chaîne d’approvisionnement et la clientèle.

D’une manière générale, un ERP peut être défini comme un progiciel modulaire, intégré et

paramétrable qui permet de regrouper diverses applications fonctionnelles autour d’une seule

base de données. L’ERP propose ainsi l’intégration des principaux processus de l’entreprise et

la mise en place d’un système d’information cohérent garantissant l’unicité de l’information

et l’accès à celle-ci à partir de toutes les fonctions de l’entreprise. Une fois que l’information

7

est entrée dans le système, elle y est stockée et peut être manipulée, analysée ou remise à jour

quasi instantanément par toute personne connectée et habilité au système. Tout cela permet de

limiter les erreurs de saisie et de suivre à la trace toutes les transactions. Par exemple si une

entreprise reçoit une commande de marchandise, il est possible d’évaluer les conséquences

sur les capacités de production, sur les besoins d’approvisionnement ainsi que sur les délais

nécessaires pour accomplir cette demande.

Grâce aux « ERP », le système d'information de gestion deviendrait enfin cohérent; il

donnerait au décideur une meilleure lisibilité des flux d'activités et une capacité beaucoup

plus précise de simulation. Par le paramétrage et l’évolutivité, le changement ne poserait plus

de problèmes. Cohérence, flexibilité et changement s’accommoderaient enfin grâce à la

technologie. Le conditionnel en la matière est requis car de telles affirmations ne reposent que

sur le discours de l’offre. Au regard du manque d’études empiriques sérieuses en la matière, il

est urgent de se saisir du sujet pour en faire un objet de recherche.

« L'intégration informationnelle des PGI se décompose selon les cinq aspects suivant:

interconnexion fonctionnelle, homogénéisation interfonctionnelle, flexibilité

organisationnelle, fonctionnalité générique, ouverture évolutive.

1. L'interconnexion fonctionnelle "sans coutures", en faisant disparaître les interfaces

bricolées, procure un accès immédiat et la distribution de l'information.

2. L'homogénisation interfonctionnelle, à travers le référentiel unique du système

d'information, l'uniformisation des interfaces hommes-machine, l'unicité

d’administration du système applicatif assure une triple cohérence interne.

3. La flexibilité organisationnelle est offerte par les fonctions de paramétrage rendant

possible le changement des règles de gestion, et d'organisation.

4. La généricité des fonctionnalités destine les PGI aux entreprises de tous secteurs et

de toutes tailles, grâce à un ensemble d'applications fonctionnelles et une

optimisation des processus concernés.

5. L'ouverture évolutive trouve son origine dans la portabilité et la modularité. La

portabilité des PGI est large, tant au niveau des systèmes d'exploitation, des SGBD,

que des réseaux. De plus les PGI sont conçus et commercialisés de manière

modulaire. La portabilité et la modularité rendent les PGI interopérables avec toutes

sortes de logiciels et progiciels. Ainsi R/3, peut être utilisé en modules séparés et

fonctionnant de manière indépendante; il peut être utilisé sur n'importe quel système

informatique et interopérer avec d'autres logiciels émanant d'autres éditeurs

spécialisés sur telle ou telle fonction. Ce sont les principaux ajouts par rapport à la

version précédente R/2 de SAP. »(Rowe, 1999, p.5).

Les origines des ERP sont assez anciennes et s’inscrivent dans l’évolution historique de

l’informatisation des systèmes de gestion. La plupart des logiciels ERP sont développés selon

le concept COPICS1 (Forest, 1999) et les méthodes de calcul des logiciels de gestion de la

production MRP (Material Requirement Planning). L’originalité des ERP par rapport ces

premiers logiciels intégrés réside en fait dans le degré de couverture, puisque presque la

totalité des fonctions sont touchées (logistique, gestion de la qualité, la gestion des ressources

humaines) à l’exception de certaines fonctions dont le cœur de métier n’est basé sur aucune

routine formalisable. Figurent dans ce dernier cas les directions Recherche et Développement

ou les directions de la stratégie.

1 COPICS : Communication Oriented Production Inventory Control system, concept de progiciel intégré d’IBM né dans les années 70.

8

Les principaux modules d’un ERP

• Module comptabilité : ce module couvre le processus comptable de bout en bout :

comptabilité générale et auxiliaire (client et fournisseurs), les procédures de clôture

des exercices, la gestion de multi-devises des différents états financiers.

• Module contrôle de gestion : construction budgétaire, suivi des indicateurs de

performance.

• Module Logistique : aide à améliorer la chaîne logistique de l’entreprise. Il permet de

gérer les données techniques,

• Module gestion commerciale : permet la gestion des prospects, des clients, des

commandes clients, de la configuration des produits, de la distribution, du transport et

de la facturation.

• Module de gestion des Ressources Humaines : permet de gérer toutes les activités

relatives à la gestion du personnel depuis la planification jusqu’au recrutement, de la

gestion de la paie au suivi des qualifications.

• Module de maintenance : permet gestion des données historiques, des dossiers de

maintenance et des procédures, des contrats de service et du contrôle de gestion des

activités de maintenance.

1-2 Les acteurs des projets ERP

Plusieurs acteurs participent à la gestion des projets ERP et leur nombre dépend de la nature

de l’ERP à implémenter, de l’environnement technique sur lequel se base le système et du

degré d’intégration retenue par l’entreprise. Il n'y a pas une formule pour composer une

équipe de projet car chaque cas est unique. Néanmoins, on peut présenter les principaux

acteurs qui composent une équipe de projet ERP.

Au niveau interne, le principal acteur est la direction générale qui décide de l’opportunité ou

non de l’intégration d’un progiciel ERP. Pour piloter le projet de près, un chef de projet est

désigné et est souvent assisté par des responsables de domaines spécifiques et des utilisateurs

clés pour la réalisation de tâches spécifiques (la définition des besoins, les questions

techniques, la conduite de changement, les formations). Souvent, les responsables

fonctionnels des unités faisant partie du périmètre organisationnelle de l’intégration sont chefs

de projet.

Les acteurs externes peuvent être classés en deux catégories : l’éditeur, vendeur du progiciel

et des licences d’exploitation, et l’intégrateur, souvent des cabinets de conseils, responsable

du paramétrage de l’ERP et de la formation des utilisateurs.

1-3 Le coût des projets ERP et le calcul du retour d’investissement

Une étude menée en 1999 aux Etats-Unis par le cabinet de conseil Metagroup a montré que la

mise en place de cet outil prenait en moyenne 23 mois pour un coût d’installation de 10

millions de dollars auquel il fallait ajouter un coût de maintenance de 2 millions de dollars sur

les deux premières années (Stein, 1999). Cette étude montre également qu’en moyenne les

entreprises qui mettaient en place un ERP avaient un retour d’investissement négatif de 1.5

9

millions de dollars sur 5 ans. Une étude similaire réalisée par le cabinet Cambridge Institute

Technology auprès des entreprises européennes montre que seulement 30% des entreprises

qui ont mis en place un ERP ont un retour sur investissement positif au bout de 4 ans (IM,

1999).

Actuellement, le coût de la licence de l’ERP ne constitue qu’au maximum la moitié du coût

total de l’implantation et du déploiement du progiciel2. L’autre moitié de la facture étant le

fait des intervenants tiers (intégrateurs, cabinet d’audit, SSII concevant les applications

spécifiques éventuelles) dans le projet.

1-4 Objectifs de la recherche : étude préliminaire Face à ces promesses, nous proposons d’engager, sur les progiciels de gestion intégrés (PGI),

une recherche visant à améliorer les connaissances sur :

• Les raisons qui ont poussé les directions générales à mettre en place ce type

d’outils et en particulier la place tenue par différentes dimensions de la

flexibilité dans le processus de décision ;

• La contribution relative des PGI à la flexibilité ;

• Les effets liés à l’introduction des PGI sur l’organisation du travail, les emplois

et les métiers.

En effet, si le phénomène ERP fascine, il reste en définitif mal connu. Seule certitude, le

marché croît et la tendance semble durable. Ce projet constitue la première recherche basée

sur une étude quantitative en France.

2- Problématique

La problématique générale de notre analyse portera sur le caractère global ou partiel et le

degré de changement associés aux PGI. On s’interrogera, d’une part, sur la dimension du

changement telle que l’entreprise l’envisage (objectifs, effets attendus sur l’organisation du

travail) et d’autre part, telle qu’on l’observera sur le terrain (transformation de l’organisation

du travail, des métiers et des emplois). On peut, en effet, considérer les PGI comme des

technologies de rupture avec l’organisation du travail et des métiers existants (Besson, 1999),

ou comme un élément de plus dans le processus général d’informatisation des entreprises sans

changement fondamental associé. On retrouverait alors les observations générales sur les

effets de l’informatisation : élimination des hiérarchies intermédiaires, élargissement des

tâches et interdépendance croissante des acteurs. A-t-on gagné à la marge en termes de

flexibilité ou bien de façon plus radicale ? A-t-on au contraire perdu et accru la rigidité du

système de gestion ? L’organisation du travail change-t-elle radicalement lorsque l’on

parvient à mettre en place les PGI ? Est-ce une condition de leur justification ? Ou bien

derrière les changements d’outils informatiques, les paramétrages locaux ne parviennent-ils

pas à réintroduire ou à maintenir l’organisation du travail préexistante ? Nous nous sommes

engagés dans cette recherche sans a priori sur la question. Car l’histoire de la recherche en

systèmes d’information montre bien combien la question des impacts ou des effets des

technologies de l’information est une question piège dépendante du contexte, du processus

(Robey, Boudreau, 2000 ; Carlson, Kahn, Rowe, 1999) et finalement de la mobilité

2 Consulter les sites www.cxp.com ou www.progicielexpert.com par exemple.

10

rétrospective des significations, c’est-à-dire que le sens que l’on donne à l’action et aux

évènements évolue avec le temps.

3- Une contribution aux flexibilités

Nous voulons évaluer la contribution relative des PGI à la flexibilité et à la performance de

l’entreprise. Suivant La définition de R. Reix (1997), « La flexibilité est un moyen de faire

face à l’incertitude, elle traduit l’aptitude de l’entreprise à répondre des conditions

nouvelles ; à développer une capacité d’apprentissage en utilisant l’information

additionnelle ; elle peut s’exprimer en termes d’étendue du champ potentiel des décisions

possibles ou en termes de facilité de changement d’état ; sa valeur est assimilable à une

valeur d’option».

La flexibilité opérationnelle porte sur la capacité de la firme à réagir rapidement aux aléas

externes et internes (pannes, qualité, problèmes divers). Elle est donnée par la capacité de la

firme à répondre quantitativement et qualitativement à la demande sans créer de stocks ou de

retards et à s’adapter aux variations non anticipées des inputs provenant de l’extérieur

(Tarondeau, 1999). Elle passe par la flexibilité des processus industriels tant dans leurs

dimensions technologique qu’humaine. Elle se fonde sur des opérations de production

diversifiées en nature, en volume et en contraintes et elle implique une main d’œuvre

polyvalente et autonome (Everaere, 2000). La flexibilité structurelle porte sur la configuration

des chaînes d’activités et la combinaison de ressources flexibles. Face à une opportunité ou

une menace de l’environnement, la flexibilité structurelle traduit la capacité de l’entreprise à

faire évoluer ses activités, ses processus et éventuellement son métier à moyen et long terme.

Ces flexibilités répondent à une compétitivité exacerbée et expriment un souci permanent des

entreprises d’adaptation et d’innovation pour survivre. Elles font partie des préoccupations

permanentes au point de devenir un mode de fonctionnement des entreprises.

En effet, depuis les années 80, les entreprises évoluent dans un contexte concurrentiel et

technologique plus dynamique et complexe. La dimension dynamique de l’environnement se

réfère à des changements inattendus de la demande des clients (quantitatifs et qualitatifs), à

une demande de nouveautés plus fréquente de la part des clients et au changement rapide de la

technologie. Comme le souligne Mintzberg (1982), ce qui importe dans ce concept de

dynamisme de l’environnement pour les entreprises, ce n’est pas tant la variabilité que

l’incertitude. En effet, tant que les changements sont prévisibles, ils restent relativement

faciles à traiter ; en revanche, les difficultés d’ajustement apparaissent à partir du moment où

ils ne peuvent plus être prévus. A cet égard, les travaux de Bensaou et Venkatraman (1995)

ont montré que l’environnement contextuel des entreprises caractérisé par une incertitude

croissante en termes de prédiction, de complexité et d’interdépendance des tâches, a conduit à

un besoin accru de coordination entre les fonctions et entre les entreprises. C’est au regard de

ce besoin de coordination accru que se pose la question de l’apport des TIC. Par ailleurs, la

complexité d’un environnement fait référence à l’hétérogénéité des aspects de

l’environnement qui sont pertinents dans les activités de l’organisation (Child, 1972, Duncan,

1972). Formellement, un environnement sera considéré comme complexe s’il exige de

l’entreprise la possession d’informations et d’un savoir étendu et difficile sur des éléments

comme les produits, les clients, etc.(Mintzberg, 1982).

11

La complexité s’appréhende à la fois d’un point de vue commercial et d’un point de vue

technologique. La complexité commerciale s’analyse ainsi au regard de l’évolution du

nombre de concurrents et de l’évolution de la diversification des besoins des clients. La

complexité technologique s’appréhende par le niveau de connaissances nécessaires pour

travailler dans l’entreprise et de la complexité des techniques de production. La complexité

technologique est généralement évaluée à travers le taux de qualification de la main d’œuvre,

la structure d’emplois de l’entreprise et le nombre de métiers participant à l’élaboration du

bien ou service. Pour faire face à cet environnement évolutif, les entreprises ont substitué au

modèle taylorien-fordien un mode fonctionnement plus intégré et flexible.

La flexibilité stratégique ou/et opérationnelle ne constitue pas une donnée pour les

entreprises. Elles doivent au contraire la construire. La flexibilité stratégique s’obtient par du

slack organisationnel (surcapacités financières par exemple) et par une gestion quantitative et

qualitative des emplois et des compétences. Une telle gestion des ressources humaines

constitue une valeur d’option pour l’entreprise qui a la possibilité en fonction des opportunités

et des événements de transférer ses ressources. La flexibilité opérationnelle s’opérationnalise

également par un certain nombre de modalités organisationnelles telles :

- les relations de partenariats qui ont complètent les relations traditionnelles de sous-

traitance au bénéfice du modèle relationnel (Leclerc, 1993, Bensaou, 1994). Le

modèle relationnel repose sur la réciprocité des avantages entre les partenaires et les

relations de long terme. Cette quasi-intégration permet aux entreprises de diversifier et

de mobiliser ces ressources externes rapidement et à plus faible coût que si ces

partenaires étaient internalisés.

- les structures par projet ont pris le pas progressivement sur les structures séquentielles.

L’activité d’innovation est davantage structurée suivant le modèle en chaîne avec

liaisons (Kline et Rosenberg, 1986). Cela correspond à une organisation plus intégrée

et transversale du processus d’innovation Ce type d’organisation repose sur des

équipes pluridisciplinaires et multifonctionnelles qui se coordonnent via les réunions

et/ou des structures par plateau. Ces modalités d’organisation assurent un feed back

entre l’entreprise et son marché mais aussi entre les phases du projet. Elles permettent,

d’une part, de réduire les temps de conception et d’autre part, de répondre à la

demande croissante de variété des produits.

- Enfin, la séparation stricte entre la conception et l'exécution a été assouplie au

bénéfice d'une spécialisation plus faible. Un tel choix met l’accent sur des modalités

d’organisation du travail d’essence organique3 en référence au modèle de Burns

(1962), par opposition à un mode d’organisation mécaniste. Un mode d’organisation

organique se structure sur des modes de communication bilatérale et multilatérale et

une autonomie locale. A l’inverse un mode d’organisation mécanisme privilégie un

mode de coordination hiérarchique avec absence d’autonomie locale et les

communications sont formalisées et restent essentiellement de nature verticale.

Cette caractérisation des modalités organisationnelles des entreprises reprend d’un point de

vue théorique l’opposition classique opérée par J. March et A. Simon (1958) entre la

coordination par planification et la coordination par feed back. La coordination par

planification s’appuie sur des modalités de coordination impersonnelle comme les règles, les

procédures, l’utilisation de plans préétablis et des systèmes d’information et de

communication standardisés. A l’opposé, la coordination par feed-back se réfère à des

processus d’ajustements mutuels basés sur de nouvelles informations. Une étude empirique

3 Les caractéristiques majeures sont : polyvalence, autonomie et apprentissage collectif.

12

menée auprès de grandes entreprises françaises relativise néanmoins la généralisation de ces

modalités organisationnelles d’essence organique4 à l’ensemble des entreprises (Maronnat-

Geffroy, 1996).

Présentée ainsi, la flexibilité tire son essence des choix organisationnels faits par les

entreprises. L’organisation est vue comme un système ouvert composé d’éléments en

relations. D’un point de vue stratégique, l’entreprise flexible est celle qui est capable de

modifier rapidement et à faible coût les relations qui lient ses différents éléments constitutifs

dont son système d’information. D’un point de vue opérationnel, l’entreprise flexible est celle

qui est capable de réagir rapidement à un aléa et d’y répondre. Face à cette exigence de

flexibilité, les technologies de l’information jouent un rôle de plus en plus important. Une

entreprise peut, en effet, développer sa flexibilité en agissant à la fois sur ses modalités

organisationnelles mais aussi en s’appuyant sur les technologies de l’information en tant que

mécanismes de coordination. Elles facilitent, en effet, l’acquisition d’informations et sa

distribution à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Elles améliorent ainsi le feed-back

interne et externe de l’entreprise. L’amélioration de la fluidité des ressources, l’élargissement

du répertoire des réponses constituent autant d’éléments en faveur des technologies de

l’information comme instrument de la flexibilité. Dans le même temps, comme le souligne R.

Reix, elles sont intrinsèquement peu flexibles ou plus précisément elles comportent des effets

potentiellement contradictoires en terme de flexibilité.

Les offres en technologies de l’information ont des effets relativement différents, avec d’un

côté, des plates-formes de marchés électroniques qui ouvrent à de nouvelles relations

d’affaires et, de l’autre, des applications classiques comme l’EDI5 (Haissari, Romeyer, 2002)

qui, dans un premier temps au moins, ont plutôt contribué à les fermer (Abecassis et

Benghozi, 1999). De quel côté se rangent les PGI ? Au-delà du coût des saisies /ressaisies

économisé par le PGI, l'avantage résiderait dans la pertinence de l'offre au client et la

réduction des stocks. Avec l’EDI, on obtenait le même avantage (Rowe et Veltz, 1991), mais

ce que l’on gagnait en réactivité, se perdait dans le même temps en flexibilité structurelle. La

faible évolutivité de l’EDI et plus généralement des applicatifs a été souvent présentée comme

le principal frein à la flexibilité des processus. Avec le PGI, on devrait gagner sur les deux

tableaux, c’est à dire à la fois sur les coûts et sur les flexibilités.

Cependant, sur le plan de la flexibilité, si les PGI contribuent au décloisonnement

informationnel, ils constituent en revanche un mode de coordination limité pour faire face à

des situations d'incertitude et d'urgence. Les travaux portant sur les modes d'organisation de

type H (H pour horizontale) montrent que de telles situations sont gérées sur la base d'un

partage des informations "in situ" et une adaptation décentralisée aux aléas (Aoki, 1991).

Ainsi d’un côté, les PGI permettent enfin aux acteurs d’accéder à des informations fiables et

pertinentes et communiquer entre eux pour s’ajuster face à un aléa. Ils apportent en termes

d’information, de communication et de coordination des capacités d’autonomie locale. D’un

autre côté, cette flexibilité construite sur des principes de formalisation et de standardisation

et des relations d’interdépendance relativement forts suppriment des marges de main d’œuvre

pour ces mêmes acteurs. Les caractéristiques mêmes sur lesquelles se structure un PGI - à

savoir une interdépendance séquentielle (l’output informationnel d’une unité constitue l’input

informationnel d’une autre) et une interdépendance de pool (base de données communes

4 Suivant la terminologie de Burns et Stalker, une structure organique se caractérise par un mode de coordination par feed back, notamment

par la flexibilité et l’importance des communications horizontales et informelles.

5 Echange des Documents Informatisés

13

partagée par les entités concernés par le périmètre d’intégration) – peuvent engendrer des

effets contradictoires sur le plan des flexibilités.

Ainsi présentés, les PGI sont au cœur de la problématique de coordination, d’intégration et de

communication sur laquelle les entreprises se positionnent. Ils constituent une réponse

possible aux enjeux organisationnels auxquels elles sont confrontées pour faire à leur

environnement.

II- Hypothèses de recherche

1- Rôle des flexibilités et représentations de la dynamique SI-Organisation dans les choix des PGI par les dirigeants

Les raisons possibles du choix des PGI sont nombreuses (Rowe, 1999). Nous les classerons en trois catégories.

1 Les raisons fonctionnelles et économiques sont liées à la recherche d’une cohérence

plus forte autour d’une base de données commune à différentes fonctions : il s’agit de

diminuer les coûts liés à des saisies multiples (entre la logistique, les achats, les plans

de production dans les ateliers, par exemple) (Coat, Favier, 1999) et de parler un

langage commun dans l’entreprise ;

2 Les raisons stratégiques et politiques concernent le développement des entreprises.

D’une part, les entreprises ayant des stratégies de croissance veulent des systèmes

d’information les plus souples possibles ; il est plus facile de fusionner avec des

progiciels standards que de choisir la voie du développement de logiciels, mais c’est

évidemment une arme à double tranchant. D’autre part, il s’agit pour la Direction

Générale de diminuer le poids de la Direction des Systèmes d’Information (DSI) en

ayant recours à un progiciel plutôt qu’à des développements sur mesure. De surcroît

cette industrialisation6 facilite l’externalisation de l’exploitation de certains aspects du

système d’information et, ainsi, redonne encore du pouvoir à la Direction Générale

vis-à-vis de la DSI ;

3 La troisième catégorie de raison est liée au mimétisme concurrentiel et à la pression

des sociétés de conseils et des éditeurs de progiciels.

Parmi ces trois grandes raisons, il sera particulièrement intéressant d’apprécier la place qu’y

tient la flexibilité ou plus justement les flexibilités7. Au plan de la flexibilité « locale », a-t-on

cherché d’emblée une forte intégration ou a-t-on posé d’entrée de jeu la nécessité d’un certain

degré de différenciation fonctionnelle ou régionale ? La flexibilité stratégique ou structurelle,

entendue comme la capacité à changer rapidement de stratégie ou de structures en fonction de

l’évolution de l’environnement (et notamment à faire évoluer les outils de gestion en cas de

6 Les solutions d'industrialisations, externes et/ou internes, du SI peuvent être réparties en 4 catégories majeures. La première est celle des

ERP/PGI, Progiciels de Gestion Intégrée, dont l'utilisation se généralise au sein des grandes organisations et est en forte croissance au sein

des moyennes entreprises. La seconde est celle des progiciels spécialisés par fonctions ou par module mais ne proposant pas de solution

globale et intégrée pour l'entreprise. La troisième catégorie, qui constitue une pratique d'industrialisation encore répandue auprès des

moyennes entreprises, est celle des solutions "héritages" ou "empilées", c'est à dire construites par ajouts et apports successifs d'applications

informatiques. La dernière est celle des solutions dites "sur-mesure", conçue exclusivement pour une entreprise donnée, par un fournisseur,

sans volonté à priori, et parfois sans possibilité légale, de commercialisation connexe.

7 Comme le souligne J.C Tarondeau (1999), la flexibilité est un concept multiforme : elle peut être quantitative ou/et qualitative, stratégique

et/ou opérationnelle.

14

croissance externe), a-t-elle joué un rôle déterminant dans le choix d’une solution de type PGI

? Autrement dit, les ERP sont-ils perçus comme des facilitateurs du changement stratégique

et/ ou de structure8 ?

Pour aborder ces questions, il sera nécessaire de travailler sur les représentations des buts des

dirigeants et leur conception de la différenciation9-intégration

10 dans leur entreprise

(Lawrence et Lorsch, 1967) ou tout au moins de leur organisation cible, si toutefois celle-ci

existe. Nous testerons la représentation des promoteurs du changement au regard de la grille

d’analyse proposée par R. Marciniak et F. Rowe (1997) dans le cas général de

l’informatisation et par la suite affinée par F. Rowe (1999, p.14) dans le cas des PGI.

2- La contribution des caractéristiques techniques des PGI à la flexibilité structurelle (ou stratégique), à la flexibilité opérationnelle (ou réactivité)

Les caractéristiques de modularité, de globalité, de portabilité, de paramétrage et de

simulation confèrent aux PGI un rôle majeur dans l’amélioration de la flexibilité

opérationnelle du système d’information. Cependant elles induisent, dans le même temps, des

risques dus à la gestion en temps réel. En effet, il faut souligner la complexité décisionnelle

du paramétrage des PGI et le coût éventuel d'erreurs ou de biais lors de la saisie des données

par les utilisateurs/opérateurs. Se pose alors le problème du pouvoir de l'utilisateur et celui du

contrôle à posteriori des opérateurs (Chatzis et al. 1999). La puissance de facto, induite par

les PGI correctement paramétrés doit donner lieu à une information et une formation

spécifique, coûteuse et délicate du personnel et pose en même temps la question de son

autonomie et de sa responsabilisation. De même, les possibilités de simulation de gestion,

offertes par les PGI, peuvent s'analyser comme un système expert d'aide et de soutien à la

décision, la simulation donnant immédiatement un aperçu à l'opérateur et/ou au décideur du

résultat induit par la donnée modifiée. Cette transparence, enfin accessible et diffusée à tous -

les vecteurs de diffusion que sont l'Internet et l'Intranet transforment la gestion globale de

l'entreprise en gestion intégrée de l'entreprise globale (Lequeux, 1999) - pose à son tour la

question de la légitimité et de la pertinence - ex ante - des décisions de l'encadrement. Enfin la

saisie et le traitement en temps réel rendent de façon évidente le SI plus efficient dans

l'optimisation des délais (outils de compétitivité majeurs), ce qui impose, et c'est paradoxal,

une capacité de travail, de réponse et de réflexion également rapide (en urgence ?).

Finalement, les PGI proposent à la fois d’arguments en faveur d'une augmentation de la

capacité de réaction, donc de la flexibilité de réaction (plus que de la flexibilité structurelle et

d'innovation), tout en induisant des contraintes techniques, psychosociologiques et

organisationnelles pouvant générer dysfonctionnements et coûts. On doit donc s’intéresser de

plus près à la façon dont les personnels utilisent effectivement les PGI pour évaluer leur

contribution effective aux flexibilités.

8 Nous associons structure et stratégie tant les travaux en stratégie ont montré leur liens que ce soit dans un sens (Chandler) ou dans l’autre

(Muscche). Toutefois la façon dont nous posons la question va plutot dans le sens des seconds travaux arguant d’un effet de la structure et

des outils de gestion associés sur la stratégie.

9 La notion de différenciation exprime les différences d’attitudes et de comportements des individus et des unités.

10 La notion d’intégration (fonctionnelle) exprime le besoin de coordination entre individus et entre unités.

15

Les caractéristiques techniques soulignées par l’offre (Cf. encadré précédent) sont-elles

effectivement perçues par les acteurs des entreprises ayant mis en place l’ERP comme

contribuant à la flexibilité du système d’information ou à la flexibilité de l’entreprise ? Cette

contribution potentielle des PGI à l’adaptation aux chocs locaux dépend étroitement de leurs

caractéristiques (portabilité et modularité) c'est-à-dire de leur interopérabilité avec d'autres

technologies de l'information (systèmes d’exploitation et ordinateurs pour la portabilité, autres

applications pour la modularité).

De même, plus le paramétrage puis le reparamétrage sont détaillés et convergent vers une

logique de différenciation, plus la flexibilité organisationnelle est paradoxalement limitée

dans le temps. Dans ce contexte technologique, la différenciation prend, en effet, appui sur la

formalisation et la standardisation des processus d'affaires. Mais la granularité ou le niveau de

paramétrage peut être plus ou moins fin. Plus on va fin, plus la flexibilité opérationnelle

augmente et moins on est flexible à long terme. En effet, lorsque les règles de gestion sont

très fines, le système de gestion est plus lourd à faire évoluer. Autrement dit, l’adaptabilité du

modèle de données lié au PGI et du modèle d’organisation sur lequel il s’appuie est une

question importante. Ajoutons que l’adaptation d’un PGI n’implique pas l’unicité des deux

types de modèles. En effet, dans les grandes entreprises la coexistence de PGI différents peut

être tout à fait justifiée (par exemple les modules de la chaîne logistique) avec un module

unique global sur la seule fonction finance. La diversité des règles de gestion sur une même

fonction peut faire du PGI un excellent outil de développement ou un instrument de

fossilisation de l'organisation (Benghozi, 1999). Face à ce problème récurrent de l’évolution

nécessaire des règles de gestion, les PGI paraissent toutefois contribuer à la flexibilité en

proposant des fonctions de reparamétrage rapide.

Enfin tous les spécialistes (CIGREF, 1999) soulignent que la part des développements

spécifiques du progiciel engendre non seulement des coûts et des retards importants dans les

projets mais annihile la capacité à intégrer les nouvelles versions de l’éditeur et réduit l’intérêt

de l’outil.

H1 : Plus l'ouverture évolutive [H1A] (portabilité et modularité[H1B] ) du PGI est grande,

plus le PGI est reparamétrable [H1C] rapidement, plus il contribue à la flexibilité

structurelle et la réactivité des entreprises. En revanche, plus il est ajusté avec des

développements spécifiques [H1D], moins il contribue à la flexibilité de l’entreprise.

3- L’impact de la couverture fonctionnelle sur la flexibilité Les PGI apporteraient des éléments de réponse aux problèmes majeurs de cloisonnement et de

lacunes dans la circulation des informations et leur disponibilité. En répercutant en temps réel

un aléa (entrée d’une commande par exemple) sur l'ensemble du système productif, c'est-à-

dire en améliorant le feed-back entre les fonctions et par conséquent entre l’entreprise et son

environnement les PGI permettraient aux entreprises de mieux répondre à leur besoin de

flexibilité opérationnelle. Le PGI permettrait de mieux répondre (plus vite et avec une plus

grande fiabilité) à des changements de demandes des clients, aussitôt répercutés dans le plan

de production et dans les approvisionnements. Ceci suppose donc que les principales

fonctions sont couvertes par le PGI.

Sur le plan de l’adaptabilité de l’entreprise, les PGI ne tendraient-ils pas à échanger des gains

immédiats de flexibilité contre une perte de flexibilité à terme ? De façon plus générale, on

16

peut s'interroger sur la capacité des PGI à répondre au besoin de flexibilité d'innovation des

entreprises. Comme le souligne R. Reix (1999), c'est devenu un lieu commun de souligner la

rigidité intrinsèque des technologies de l'information. En particulier, en imposant un couplage

fort entre les entités (Weick, 1979), les PGI ne risqueraient-ils pas d'introduire une non-

flexibilité structurelle ?

Ces deux éléments de réflexion nous conduisent à formuler les deux hypothèses suivantes :

H2 : Plus le PGI est étendu à l’ensemble des fonctions de l’organisation, plus il contribue à

la flexibilité opérationnelle de l’entreprise. H2’ : Plus le PGI est étendu à l’ensemble des fonctions de l’organisation, moins il

contribue à la flexibilité structurelle de l’entreprise.

4- Effets émergents des PGI sur l’organisation du travail, sur les métiers et sur l’emploi11

4-1 Réorganisation des processus

Le PGI peut être un moyen de changement radical d’organisation du travail. Mais, à outil

équivalent, il est possible de reconstituer l’organisation antérieure grâce aux possibilités de

paramétrage. S’il y a bien changement d’outil, l’organisation du travail n’est pas

systématiquement changée. Elle peut se maintenir au moins dans un premier temps. Or les

gains de réactivité, de flexibilité opérationnelle, sont largement liés à la capacité à faire

évoluer l’organisation, au moins sur certains processus critiques. En d’autres termes, si

l’organisation du travail n’est pas changée sur certains points, la mise en place d’un PGI

constitue un coût et une violence, voire un luxe, inutile.

La réduction des tâches de saisie entraîne certes une réduction des coûts, mais qui ne

compensent pas, à organisation du travail constante, les coûts de changement d’outil (Rowe,

1994). Là encore il sera particulièrement intéressant de tester cette hypothèse sur des

entreprises de taille moyenne et sur des grandes entreprises. On peut imaginer que celles-ci

ont davantage de moyens pour définir une organisation cible. Mais le font-elles ? La

réorganisation de processus n’est pas une mince affaire. Elle présente davantage de gains

potentiels dans une grande entreprise avec des divisions « pays » ou « produits » organisés

différemment que dans les entreprises de taille plus réduite. De surcroît, dans celles-ci les

ressources nécessaires pour modéliser les processus ( que ce soit en interne ou en recourant à

une SSII12

) restent limitées. Autrement dit nous pensons que l’hypothèse suivante a plus de

chances d’être vérifiée sur les grandes entreprises.

11 Nous remercions tout particulièrement Anne-France de Saint-Laurent, enseignant-chercheur à l’Ecole des Mines de Nantes (EMN), pour

sa contribution à cette section ainsi que pour ses remarques, ajouts et réflexions concernant la méthodologie de l’enquête qualitative de ce

rapport.

12 SSII : Société de Services et D’Ingénierie Informatique.

17

H3 : La mise en place d’un PGI est généralement accompagnée d’une nouvelle conception

du fonctionnement de l’entreprise.

Dans la mesure où certains cas supportent cette hypothèse – et dans ces cas seulement – nous

sommes amenés à réfléchir sur l’impact de ce changement sur les représentations qu’ont les

utilisateurs de PGI des flux et des contraintes dans l’organisation.

H4 : La représentation par les acteurs de leur système de travail est radicalement changée

par les PGI.

L’entreprise est généralement organisée d’une manière fonctionnelle où chaque service assure

ses propres objectifs. La capacité intégrative de l’outil PGI amène les utilisateurs à

abandonner leur ancien système « fonctionnel » pour développer une nouvelle base de travail

plus « transversale » et donc plus globale et collective. Néanmoins, la réalisation d’un

compromis entre le nouveau et l’ancien système et l’adoption d’un consensus général ou

partiel dépendra de la politique de changement adoptée. En interrogeant les acteurs et en

analysant les discours qu’ils produisent, on peut identifier les modèles culturels qui orientent

les choix des acteurs (Flichy, 1995) : le rêve de la performance technique parfaite chez les

ingénieurs, la croyance d’une flexibilité maximum pour les manageurs, etc. L’étude de la

manière dont les usagers se représentent les TIC peut être mobilisée pour expliquer ou

anticiper leurs engouements et leurs résistances face aux outils (Vinck, 1999).

4-2 PGI et évolution des emplois

Qu’elle s’accompagne d’une réorganisation des processus ou pas, l’implantation des PGI,

comme tout projet d’informatisation, aura un impact sur les emplois. Si l’on s’en tient au

contenu du travail, on associe généralement à l’informatisation “une augmentation des qualifications, une transformation dans la nature des emplois et une diminution des hiérarchies intermédiaires ”(Gollac et al., 1999).

H5 : L’adoption d’un PGI entraîne une modification du contenu des tâches effectuées. Selon la tradition de la sociologie du travail, la démarche consistera à partir du travail de

terrain de caractériser le travail associé à l’usage du PGI, et à se demander s’il reproduit,

renforce ou au contraire affaiblit les anciennes formes d’organisation du travail. Il s’agira

aussi de savoir s’il s’agit d’un nouveau modèle d’organisation qui s’écarte des principes de la

division taylorienne du travail ou, au contraire, s’il s’agit d’un simple prolongement des

évolutions techniques et organisationnelles antérieures, d’un nouvel avatar du taylorisme. On

s’interrogera également sur les nouvelles formes d’autonomie et de contrôle associées à la

mise en place des PGI.

A ce titre on tentera d’analyser la production des règles non écrites construites par les

collectifs de travail en réponse aux nouvelles prescriptions imposées par le nouveau système

technique. L’ensemble de ces règles apportent des solutions d’organisation et apparaissent de

plus en plus comme une condition de l’efficacité des systèmes techniques (Dodier, 1995 ; de

Saint Laurent, 2000). Il témoigne également de l’autonomie des salariés (de Terssac, 1992).

L’évolution des tâches peut prendre plusieurs formes : création de nouvelles tâches pour de

18

nouveaux besoins, suppression des tâches existantes ou réduction de l’importance de certaines

tâches. Ceci ne peut se réaliser sans effets sur le poste de travail.

Les PGI peuvent aussi avoir des effets sur les modalités opératoires de la réalisation des

tâches. Ils peuvent aussi bien augmenter le degré d’autonomie et d’initiative des utilisateurs,

car dorénavant ils doivent agir en temps « réel ». Mais, en même temps, ce risque implique un

contrôle renforcé. Cela nous amène à poser l’hypothèse suivante :

H6 : Le déploiement d’un PGI modifie le degré d’autonomie et d’initiative des utilisateurs.

Une étude sur l’évolution des emplois liés à l’usage de l’informatique (Cézard et al., 1992)

révèle que les salariés utilisant l’informatique dans leur travail sont soumis à plus d’astreintes

psychologiques, quelle que soit leur catégorie socio-professionnelle. Dans les métiers

ouvriers, attention et vigilance sont accrues, et les opérateurs sont très nombreux à déclarer

devoir retenir beaucoup d’informations à la fois. Cette même étude montre que “les salariés

informatisés sont très intégrés à leur entreprise. Ils ont une vive conscience des conséquences

de leurs (éventuelles) erreurs sur la qualité du produit ou les finances de l’entreprise. Ils sont

plus “ stressés ”. Ils doivent passer souvent d’une tâche à une autre. Ils ont comme le savetier

de la fable, remplacé un travail pénible par une inquiétude permanente. Il s’agit là de

conséquences de l’intégration en réseau des activités de service, associée à du travail

coopératif, interactif en temps réel.” (Cézard et al., 1992).

4-3 PGI et évolution des métiers

En se référant aux travaux déjà existants sur l’informatisation des entreprises, on peut

supposer que l’on observera des situations très variées du point de vue des usages et des

impacts que génèrent les PGI sur l’activité et l’organisation du travail. Les contrastes

observés, ainsi que les écarts entre attente et réalité, conduiront alors à rechercher d’autres

logiques que techniciennes combinant plusieurs variables en fonction des contextes

rencontrés. Cette approche permettra d’appréhender une plus complexe: l’usage des nouvelles

techniques rencontre la division sociale préexistante, les formes d’organisation instituées, les

dispositions acquises par les agents. Les usages de l'informatique qu’en font les ouvriers ou

les employés exerçant des fonctions voisines, sont étroitement marqués par la définition

ancienne des métiers, qui résistent, inégalement, aux tentatives de réorganisation menée à

l’occasion de l’informatisation. Dans tous les cas l’informatique transforme assez

profondément les conditions de travail. Mais celles-ci demeurent marquées par les formes

sociales antérieures à son introduction(De Saint Laurent, 1998).

Cette démarche s’appuie sur l’apport théorique de l’approche socio-technique (Chambat,

1994), qui, à travers le concept d’appropriation permet de mieux comprendre l’articulation

entre la logique d’usage (qui répond aux besoins des utilisateurs) et la logique technicienne

(fonctions techniques disponibles), ces deux logiques s’opposant parfois. “ L’appropriation

est toujours liée à une affirmation d’identité, elle s’inscrit toujours dans une culture donnée,

elle mobilise des savoir-faire, des savoir-être, des savoir-dire... préexistants. Elle implique un

patrimoine culturel qu’en même temps elle déplace et réactive. On ne s’approprie que ce

dans quoi on peut finalement se reconnaître. ”(Kouloumoudjian, 1987).

19

En contexte professionnel, les salariés s’approprient les outils mis à leur disposition en

fonction de leurs besoins et de la représentation qu’ils ont des compétences associées à leur

métier. Aussi, il nous semble pertinent d’interroger les modalités d’appropriation des PGI

selon les métiers. A cet égard, nous interrogerons, les salariés sur leurs besoins associés à

l’usage des PGI au vu des tâches qu’ils ont à effectuer, celles qu’ils vont créer ou encore

celles qu’ils se refusent àeffectuer.

Le contexte où l’usage se développera conditionne grandement les modalités de

l’appropriation. Par exemple, il “ apparaît clairement que la formation a pour objectif

prioritaire de structurer les formes d’appropriation ”(Ruellan et Thierry, 1998). Les

concertations préalables à l’informatisation des entreprises ont également pour rôle de

redéfinir “ qui fait quoi ” avec l’informatique et de recomposer les frontières entre métiers.

Néanmoins, dans un contexte professionnel, la formation aux usages de l’informatique ne se

limite pas à celle planifiée par l’entreprise. Si l’on écoute bien ce que disent les utilisateurs,

on perçoit que ce travail de formation, qui renvoie à l’acceptation mentale de l’outil est aussi

un travail individuel effectué loin de l’environnement professionnel. On peut apprendre seul,

collectivement, dans l’entreprise ou à l’extérieur et chaque situation porte des significations

différentes. Selon son ampleur, le “ travail ” d’appropriation des PGI est souvent à l’origine

du décalage inattendu entre les changements effectifs en terme d’organisation du travail et les

objectifs que se sont fixés les décideurs. En effet, “ une des difficultés rencontrée lors du

déploiement des PGI est la négligence des conséquences organisationnelles significatives sur

les systèmes de métiers, d’influence et de valeurs des parties prenantes. L’implantation d’un

PGI vient souvent déstabiliser cet ordre social des métiers, des fonctions et des rôles... En

transformant le mode de production des données comptables-financières, le PGI transforme

tous les métiers en relation avec la production ou la consommation de ces données de

gestion ”(Besson, 1999). Ainsi, les PGI brouillent les frontières entre métiers qui résistent,

inégalement, aux tentatives de réorganisation (Paradeise, 1988). Cela nous conduit à poser

l’hypothèse générale suivante :

H7 : Davantage que dans les petites et moyennes entreprises que dans les grandes entreprises, les modalités d’appropriation sont plus spontanées et participent à l’émergence

de nouveaux métiers et/ou à l’émergence de compétences spécifiques à l’entreprise.

III – Méthodologie

1 - Une analyse qualitative Notre démarche est fondamentalement qualitative. En particulier la question des raisons de

l’adoption de l’ERP soulève des problèmes (la décision d’un contrôle très fort, le pouvoir

relatif des DSI) très difficiles à aborder dans une enquête quantitative. L’étude quantitative ne

pourra traiter que les raisons d’ordre fonctionnel. Aussi avons-nous commencé par des cas

approfondis (huit monographies), qui pouvaient seuls donner le moyen d’accéder à la

complexité des problèmes, et dépasser la formulation forcément réductrice des hypothèses

posées pour les enrichir et les reformuler. Le travail sur les cas nous a non seulement permis

de clarifier certaines hypothèses, mais aussi de mieux cerner comment nous pouvions les

aborder à travers des questions concrètes dans une phase quantitative. Conformément à notre

problématique et à notre approche comparative, nous avons sélectionné les entreprises en

fonction de quatre critères :

20

1 – Le secteur d’activité : nous avons fait le choix de disposer d’un échantillon

diversifié c’est-à-dire composé d’activités industrielles et de services :

• Agroalimentaire (S)

• Plasturgie (P)

• Textile (H)

• Chimie (A)

• Construction automobile (R, G)

• Transport /Fret (F, T)

Ces secteurs d’activités sont caractérisés par des processus de production différents :

projet, assemblage, flux continu (Woodward, 1965). Cet aspect présente des

caractéristiques intéressantes pour la question qui nous intéresse. L’entreprise doit-

elle pour optimiser son système d’information, faire une approche particulière, adaptée

à son type d’activité (production, commerciale) et processus de production (Forest,

1999) ou adopter celle préconisée par les promoteurs des PGI, à savoir une démarche

logique d’implantation et de traitement d’informatique identique quel que soit le

secteur d’activité ?

2 – La taille : La variable taille est explicative, entre autres, de l’orientation, puis de la

modélisation du SI vers la collecte et le traitement d’informations. Dans le cas des

ERP, nous analyserons l’existence ou non d’un effet taille au sein de notre échantillon.

3 – La dimension internationale : afin d’avoir des éléments de comparaison éventuelle

entre les pays, l’échantillon comprend des entreprises françaises ayant des filiales à

l’étranger : R, F, S, T.

4 – Le temps d’appropriation du PGI et l’implantation d’au moins deux modules d’un

même éditeur : Nous avons sélectionné, in fine, dans cet échantillon les entreprises qui

ont au minimum deux modules intégrés d’un même éditeur (SAP, oracle …) et, celles

dont les utilisateurs ont une expérience professionnelle de l’ERP d’au moins un an.

C’est-à-dire les entreprises présentant une mise en route d’un ERP au plus tard en

janvier 2001. Seul le cas H échappe à ce critère, mais a été choisi à la demande du

ministère pour ces caractéristiques particulièrement originales de PME à

l’international.

La méthode d’investigation utilisée pour la réalisation des huit monographies de ce rapport (5

moyennes entreprises13

et 3 grandes entreprises) repose sur des entretiens semi-directifs face à

face. Sept à onze entretiens dans les moyennes entreprises et en moyenne une quinzaine

d’entretiens dans les grandes entreprises, soit environ un total de 100 entretiens.

Les entretiens ont été menés à partir d’une grille d’entretien préalablement définie et

structurée par l’équipe de travail. Ces entretiens ont concerné plusieurs acteurs aux différents

niveaux hiérarchiques et fonctions de l’entreprise. Ces acteurs sont des membres de la

Direction (Directeur Général ou représentant, Directeur Administratif et Financier (DAF),

Directeur du Système d’Information (DSI), responsable achat, Directeur de la Logistique,

Directeur des ressources humaines éventuellement), le responsable du projet et des

utilisateurs. Pour les cas étudiés nous avons rencontré à peu près autant de concepteurs

13 Entreprises de taille intermédiaire.

21

(membres de l’équipe projet ou de la Direction de l’entreprise ) que d’utilisateurs. Parmi les

utilisateurs et dans le cas d’une évolution sensible pendant la période de recherche, deux

entretiens à des périodes différentes furent menés avec une même personne (T, R, F, H).

Pour certaines monographies (A, F, R) nous avons pu consulter la documentation relative au

projet de mise en œuvre d’ERP. La nature de la documentation consultée était diverse :

comptes-rendus des réunions du projet, les guides de formation, le site Intranet, les

présentations au comité de pilotage, journaux et publications interne pour communiquer sur le

projet ERP.

Tableau n° 1 : Récapitulatif de la méthodologie de l’enquête qualitative

Les entreprises

Grandes entreprises PME

Méthode d’investigation

Les acteurs rencontrés

- F

- R

- S

- T

- A

- P

- H

- G

- Entretien semi-directif

- Consultation des documents

- Participation à des

réunions de travail

- Direction générale

- DAF

- DSI

- Responsable achat

- DRH

- Membres de l’équipe

de projet

- Utilisateurs clés

- Utilisateurs d’ERP

2- Une analyse quantitative

L’analyse qualitative a été complétée par une enquête par questionnaire auprès d’un

échantillon significatif de moyennes et de grandes entreprises.

2-1 Présentation du questionnaire Le questionnaire (voir annexe n°1) supportant l’enquête quantitative est rédigé et organisé en

quatre parties. La première partie est consacrée à une présentation générale décrivant les

caractéristiques des entreprises et des répondants à l’enquête, la nature de l’ERP installé et les

modalités de déploiement. La deuxième partie comprend une série de questions concernant le

périmètre organisationnel concerné par l’intégration de l’ERP, les modalités de réorganisation

et de formalisation des processus et les changements organisationnels constatés dans les

fonctions concernées par l’implantation d’un module ERP. La troisième partie a pour objectif

d’évaluer la contribution relative des ERP à la flexibilité de l’entreprise ainsi que la flexibilité

proprement dite du progiciel. La dernière et quatrième partie ont comme objectif d’analyser

les effets liés à l’introduction des ERP sur l’organisation du travail à savoir les modifications

du contenu des tâches, la répartition des tâches au sein et entre les services ainsi que

l’évolution des représentations des utilisateurs.

22

Les questions des quatre parties ont permis de répondre directement aux hypothèses que nous

avions retenues. Les données recueillies ont été analysées par le logiciel de traitement

statistique SPAD14

(Système Portable pour l’Analyse des Données).

2-2 la population enquêtée Pour les entreprises de taille moyenne, une population mère de 442 entreprises fut

préalablement sélectionnée au sein d’une base de données établie et actualisée par Marc Bidan

lorsqu’il était responsable des stages de son département à l’IUT de Nantes. Ces 442

entreprises furent contactées par voie électronique pour les informer de l’enquête en

préparation et pour leur proposer d’y participer. Le questionnaire fut adressé finalement par

voie postale à une population de 223 entreprises, ayant donné un accord de principe, en Pays

de la Loire, Bretagne, Poitou-Charentes, Aquitaine, Rhône-Alpes et Ile de France.

Sur ces 223 questionnaires, 143 furent renseignés et retournés. Sur ces 143 questionnaires, 73

furent exploitables réellement dans le cadre de cette enquête au regard des conditions

préalablement fixées et qui exigeaient la mise en place d’au moins 2 modules du même

éditeur et déployés depuis au moins 1 an. Ce taux de réponse satisfaisant peut s’expliquer par

les relations pérennes et identifiées établies entre l’IUT, ses responsables pédagogiques et le

tissu industriel et commercial accueillant régulièrement les stagiaires en fin d’étude.

Pour les grandes entreprises, le questionnaire fut envoyé auprès des 116 entreprises membres

du CIGREF que nous remercions pour son appui. Nous connaissons bien le CIGREF15

et

avions déjà travaillé ensemble. Redouane El Amrani avait notamment réalisé trois cas dans le

cadre de son mémoire de DEA. Toutefois, le taux de réponse fut un peu plus faible avec 34

retours dont 27 entreprises ayant réellement déployé un ERP.

3- Calendrier et difficultés rencontrées Le début de la recherche commença en novembre 2000. La phase qualitative commença par

l’élaboration d’un guide d’entretien et les premiers entretiens ont eu lieu en avril 2001. La

sélection des cas fut assez longue. De nombreuses entreprises furent contactées. Mais, il

fallait d’abord identifier la personne compétente ; ensuite beaucoup d’entreprises ne passaient

pas la barre du critère de deux modules d’un même éditeur avec un temps d’appropriation

significatif. De plus, le caractère sensible des informations demandées, malgré leur traitement

parfois anonyme et confidentiel dans cette phase qualitative, rendit la participation des

entreprises parfois difficile. Les entretiens et les cas de cette phase furent conduit d’avril

2001 à mai 2002.

La mise au point du questionnaire de la phase quantitative des premières ébauches au test du

questionnaire s’effectua de novembre 2001 à février 2002. Nous avions le soutien du CIGREF

mais, pour des raisons déontologiques, celui-ci ne nous a fournit ni les noms et coordonnées

des responsables projets, ni celles des Directeurs des Systèmes d’Information. Nous avons

donc dû constituer nous-mêmes ces fichiers, et forts de la recommandation du CIGREF, nous

14 Nous remercions Bernard Geffroy et Patrice Guillotreau pour leurs conseils méthodologiques concernant le traitement statistique des

données sous SPAD.

15 Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises (depuis 1970) « retours d’expérience ERP », rapport consultable sur

www.cigref.com

23

avons après deux relances, obtenu un taux de retour correct qui représente une population

d’utilisateurs plus grande que celle des PME.

Ce questionnaire constitue notre principal outil pour décrire le phénomène ERP dans ses

grandes lignes auprès d’entreprises qui les ont adoptés : modules implantés, processus et

caractéristiques du système d’information. C’est l’objet du premier chapitre, complété par

l’annexe n° 1 détaillant toutes les réponses sur le plan statistique. Nous avons au total 107

répondants. Mais sur les 107, 7 entreprises n’ont pas de projet d’implantation d’ERP. Dans la

suite et conformément à notre démarche, nous ne travaillerons que sur l’échantillon des 100

entreprises qui correspondent strictement à nos critères.

Toujours à partir du questionnaire quantitatif, le deuxième chapitre est plus spécifiquement

centré sur le test des hypothèses qu’il aborde aussi bien avec des tris croisés que des tris à

plat. Il reformule ou détaille ces hypothèses et explique comment nous les avons

opérationnalisées. Le questionnaire étant destiné au responsable du projet, celui-ci est à même

de répondre à la plupart des questions. En effet, le contenu du travail peut être en partie

objectivé à partir de l’évolution des règles de gestion et le responsable du projet peut

caractériser les changements sur ce plan. En revanche, il nous semble que l’hypothèse sur

l’appropriation et les métiers aurait gagné à être traitée quantitativement auprès d’une

population d’utilisateurs mais nous n’avons pu le faire et nous contenterons de l’analyse

d’une question sur ce point.

Le troisième chapitre porte sur les enseignements des cas. Il vise précisément à combler par

une observation et des entretiens sur le terrain, ce qu’une enquête quantitative ne peut, parfois

en raison des choix de sa cible, pas bien traiter. Leur lecture apportera beaucoup de

connaissances sur la contribution concrète à la flexibilité et à la performance, de même qu’elle

éclairera de façon très complémentaire les précédents chapitres sur la question de

l’appropriation et des évolutions de métiers.

La conclusion générale sera une discussion et esquissera un retour sur la littérature centré sur

la question du changement et des ERP.

24

Chapitre 1 : Approche générale du phénomène ERP

II- Les entreprises ayant installé un ERP III- Les progiciels ERP IV- Le déroulement du projet ERP

25

Le phénomène ERP qui déferle dans les entreprises depuis quelques années était quasi

inexistant avant le début des années 1990 pour deux raisons majeures : la faiblesse de l’offre

et les réticences de la demande. Durant les années 70 et 80 l’offre des éditeurs était limitée. Les technologies existantes étaient

immatures et les entreprises ne pouvaient pas en profiter pour développer un système

d’information intégré. Ce n’est qu’à partir des années 90 avec le développement des

technologies de l’information que de nouvelles opportunités se sont offertes aux entreprises.

Cette évolution, caractérisée par le développement des réseaux et des architectures

client/serveur, a offert de nouvelles possibilités de développement de nouveaux

environnements permettant l’utilisation des systèmes intégrés. L’arrivée sur le marché

d’offres accessibles et adaptées, puis d’ERP édités, intégrés et accessibles, avec, dans le

même temps, une obsolescence grandissante des SI des entreprises, explique le décollage du

marché des ERP au milieu des années 1990. Le rapport du CIGREF (1999) montre la relative

jeunesse de ce marché et du produit ERP lui-même, ainsi que ses caractéristiques majeures en

France dans les entreprises de grandes tailles essentiellement. L’étude menée dans le cadre de ce rapport auprès d’un échantillon de 100 grandes et

moyennes entreprises permet d’expliquer davantage la pénétration du phénomène ERP dans

les entreprises. Nous avons choisi de présenter dans ce premier chapitre quelques grands

traits du phénomène ERP : entreprises concernées, progiciels ERP et déroulement du projet

ERP (cf. 1ère

partie du questionnaire). Le second chapitre, lui, sera consacré à la description

des impacts de l’ERP sur l’organisation et sur les flexibilités (Cf. partie 2, 3 et 4 du

questionnaire) et au test des hypothèses.

I- Les entreprises ayant installé un ERP Les questions relatives aux caractéristiques de l’entreprise figurent en première page du

questionnaire quantitatif, joint en annexe n°1, la rubrique : présentation générale. Outre le

nom de l’entreprise et les coordonnées du répondant, deux caractéristiques ont été collectées :

la taille en effectif de l’entreprise et la fonction du répondant. Nous traitons principalement dans ce chapitre les tris à plat des aspects majeurs du

phénomène ERP. L’ensemble des tris à plat est présenté dans l’annexe n°1. Pour faciliter la

lecture des résultats, les items concernés par l’échelle « tout à fait d’accord » à « pas du tout d’accord » ont été regroupés en oui, non et ne sait pas.

Tableau n° 2 : Répartition des réponses selon la taille (effectif personnel) de l’entreprise

Effectif par tranche Nombre d’entreprises

1-50 9 51-100 25

101-500 21 501-2 000 21

2 001-10 000 3 Plus de 10 000 21

Nombre d’entreprises 100

26

Le seuil limite des PME était fixé à 2000 salariés16

ce qui nous donne un total de 76 PME

avec une forte représentation des entreprises de 51 à 100 salariés, 24 grandes entreprises avec

une forte représentation des entreprises de plus de 10000 salariés. Le nombre d’entreprise

ayant répondu étant de 100, nous présentons les résultats en pourcentage du nombre

d’entreprises.

Tableau n° 3 : Fonction exercée par le répondant

Nombre d’entreprises Fonction du répondant

Grandes entreprises PME Directeur des Systèmes d’information (DSI) ou adjoint DSI 8 30

Directeur Administratif et Financier (DAF) 1 10

Président Directeur Général (PDG) 1 21

Responsable ERP ou adjoint responsable ERP 11 9

Autre fonction 3 6

Nombre de répondants 24 76

Les répondants à l’enquête occupaient différentes fonctions en relation directe avec le projet

ERP mis en place dans l’organisation. En distinguant les PME des grandes entreprises, il

apparaît que les répondants au questionnaire diffèrent d’un type d’entreprise à l’autre. Dans

les PME, c’est souvent la direction générale qui a renseigné le questionnaire alors que dans

les grandes entreprises il s’est agi plutôt des DSI et des responsables ERP. Ce résultat peut

aisément se comprendre : le projet ERP étant souvent stratégique pour les PME, il est piloté

par la direction générale. Dans les grandes entreprises, les divisions métiers sont en général

bien identifiées. Par ailleurs le projet ERP est transverse ; le DSI et/ou le responsable ERP

qui détiennent la vision la plus large possible pouvaient répondre au questionnaire.

II- Les progiciels ERP

Les informations collectées sur les produits ERP concernent : l’identité du produit et de

l’éditeur, celle de l’intégrateur, les modules fonctionnels mis en œuvre et la qualité perçue du

produit et des services associés.

1- Identité de l’éditeur et du progiciel

Tableau n° 4 : Editeur et produit ERP

Nom Editeur Nom ERP %

SAP R/3 35 Autres17 Autres 21 Intentia Movex 15 PS PS 8 ORACLE ORACLE 6 BAAN BAAN 6 Plusieurs éditeurs Plusieurs produits 4

J.D. Edwards J.D. Edwards 3

SAGE SAGE 2

Total 100%

16 Nous nous sommes basés sur les critères commerciaux retenus par les principaux éditeurs (SAP, Oracle et Intentia ) segmentant la marché

des PME de la façon suivante : de 1 à 50 ce sont les petites entreprises et entre 50 et 2000 ce sont les entreprises de taille moyenne.

17 ADONIX, CCMX, Orchestra, Qualiac Inference, MFG pro, Silog, Génerix, Navision.

27

Le progiciel R/3 de l’éditeur SAP est de loin le plus fréquemment installé au sein de notre

échantillon. Cette tendance est très forte chez les grandes entreprises alors qu’on remarque

une diversité de progiciel plus élevée au sein des PME. Ce résultat confirme la position leader

de l’éditeur allemand SAP sur le créneau des grandes entreprises suivi par peoplesoft, oracle,

Baan et J.D Edwards. Concernant les PME, SAP est également présent ; cependant les

contraintes de coûts, de délais, de disponibilité des compétences et les diverses contraintes

techniques (capacité d’hébergement des serveurs, migration des bases de données,

maintenance) limitent l’accès des PME aux grands éditeurs, ce qui explique la richesse de

l’offre des autres éditeurs.

2- Identité de l’intégrateur

Tableau n° 5 : Intégrateur ERP

Intégrateur %

Autres cabinets conseils 39

Grands cabinets conseils 36

L’entreprise a joué elle-même le rôle d’intégrateur 13

Ne sait pas 12

Total 100%

La mise en place de l’ERP nécessite un travail de préparation, de paramétrage et de

configuration, de tests, de validation et de déploiement. Les entreprises ne disposent pas de

compétences en interne d’où la fréquence (75%) de l’externalisation de ce travail

d’intégration. Nous constatons une présence forte des grands cabinets de conseils (Accenture,

IBM, PriceWaterhouse, Cap Gemini & Ernst Young) auprès des grandes entreprises.

Remarquons enfin que les éditeurs n’interviennent pas ou peu dans le processus de

paramétrage.

3- Couverture fonctionnelle

Tableau n° 6 : Modules fonctionnels

Module fonctionnel Score obtenu (implanté + en cours d’implantation + projet

futur) Comptabilité 83

Gestion des achats & approvisionnements 83

Contrôle de gestion 74

Gestion commerciale 61

Gestion des ressources humaines 60

Gestion de production 59

Logistique 54

Autres fonctions 50

Gestion de projet 45

Gestion de la maintenance 41

Les modules financiers sont les plus fréquemment déployés suivis des modules achats,

commerciaux et gestion de production. Vraisemblablement, les passages à l’an 2000 et à

l’Euro, ont crée l’opportunité d’un renouvellement des applications financières ; de ces

événements découlent le nombre important de modules comptables installés. Le module

Ressources Humaines reste faiblement implanté. Selon les Directions Générales, cela est du

28

d’une part au caractère non prioritaire de ce type de projet, et d’autre part, du fait de la

complexité de modélisation explicite de ses processus de cette fonction.

Tableau n°7 : Couverture fonctionnelle de l’ERP / Comparaison GE/PME

GE PME Nombre de modules

1-3

4-7

8-10

1-3

4-7

8-10

Fréquences (%)

37%

59%

4%

39%

52%

9%

En moyenne, les entreprises ont implanté 4 modules. A cet égard, il convient de souligner

l’inexistence d’un effet taille remarquable concernant le nombre de modules installés. En

effet, les grandes entreprises comme les PME ont installé dans des proportions comparables

les modules de l’ERP (voir tableau ci-dessous).

La spécificité des grandes entreprises réside dans le fait que les premiers déploiements ont

concerné principalement les modules de support de type financier, comptabilité et contrôle de

gestion, suivi par les modules d’achat et approvisionnement. Dans le cadre des PME, les

modules implantés sont à la fois des modules de support et des modules stratégiques (modules

de production, de logistique pour les entreprises de transport). Cette particularité s’explique

en partie par le degré moins élevé de la complexité des problématiques organisationnelles à

traiter dans le cadre des projets ERP des PME.

4- La qualité du progiciel installé

Quatre dimensions de la qualité du produit ont été étudiées : la rapidité du reparamétrage, la

modularité de la conception fonctionnelle, l’évolutivité du produit et l’unicité de la base de

données.

Tableau n° 8 : Qualité perçue du produit

Evolutivité du produit (%)

Oui Non Ne sait pas 90 8 2

Unicité de la BDD logique (%)

Totale Partielle Pas d’unicité

63 23 12

Rapidité du reparamétrage (%)

Oui Non Ne sait pas 45 52 3

Modularité de l’architecture fonctionnelle (uniquement les grandes entreprises) (%)

Oui Non Ne sait pas 83 16 1

Le progiciel ERP est globalement perçu comme évolutif (90%) et doté d’une base de données

totalement (63%) ou partiellement (23%) unique. Ces deux principales caractéristiques

constituent des atouts majeurs pour les entreprises qui cherchent à moderniser et à améliorer

la flexibilité de leur système d’information. [Cf. chapitre 2].

29

5- La qualité des services associés Les services associés étudiés concernent la documentation des connaissances nécessaires à

l’utilisation de l’ERP et les actions de maintenance.

Tableau n° 9 : Qualité perçue des services associés au produit

Connaissances nécessaires à l’utilisation de l’ERP Documentées (%) Communiquées aux utilisateurs

(%)

Bien 44 49 Moyen 30 46 Peu 23 2 Ne sait pas 3 2

Bonne coordination des actions de maintenance (%)

Oui 75 Non 23

Ne sait pas 2 Un peu moins de la moitié (44 et 49%) de notre échantillon perçoit les connaissances

nécessaires à l’utilisation des ERP comme étant bien documentées et bien communiquées aux

utilisateurs. Deux tiers des répondants déclarent que la coordination des actions de

maintenance avec les éditeurs est bonne. Ces résultats viennent montrer les efforts fournis par

les entreprises en ce qui concerne la politique de formation et la diffusion des connaissances

se rapportant à l’ERP.

III- Le déroulement des projets ERP Quatre catégories de variables ont été collectées pour décrire le déroulement du projet : le

calendrier du projet, les attentes et objectifs du projet, le contenu des études préalables, le

mode de déploiement du projet et les développements de logiciels spécifiques autour de

l’ERP.

1- Le calendrier du projet

Tableau n°10 : Jalons du projet ERP

Année de 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 2001 2002 2003

- Réflexion sur l’ERP 0 1 0 0 5 10 16 25 19 19 5 0 0 0

- Sélection de l’ERP 0 1 0 0 2 6 7 24 26 25 7 1 1 0 - Du recours à des conseils externes

pour la mise en place de l’ERP 0 1 0 0 1 4 3 15 27 30 16 3 0 0

- Exploitation 1er Module de l’ERP 0 0 0 0 1 1 1 9 14 31 25 14 4 0 - Nombre d’entreprises concernées

par année 0 3 0 0 9 21 27 74 86 105 53 18 5 0

30

Graphe n° 1 : Les différentes étapes aboutissant à la mise en place d’un ERP

0

10

20

30

40

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 2001 2002 2003

Années

% e

ntr

ep

rise

s

Réflexion Sélection Conseils ext Exploit 1er Mo

Nous remarquons très clairement que l’exploitation des premiers modules des ERP

commença au milieu des années 90 après un début de réflexion timide. La cadence des projets

s’est accélérée à partir de 1995-1996 pour atteindre son sommet en 1998-1999. Les effets

« An 2000 » et « Euro » ne sont pas explicitement retenus par les répondants comme raisons

majeures du choix de l’ERP, mais constituent probablement des opportunités à la réflexion au

sujet de la refonte de leur système d’information. Il existe un écart constant et relativement

homogène, excepté la phase de sélection plus étalée dans le temps, d’environ un peu moins

d’une année entre chacune des quatre étapes. Globalement trois années environ sont

nécessaires à l’implantation.

2- Les objectifs du projet

Tableau n° 11 : Raisons d’adoption d’un projet ERP

Grandes entreprises PME 1er choix 2ème choix 3ème choix 1er choix 2ème choix 3ème choix

Améliorer la flexibilité 12 17 8 32 7 10

Moderniser le SI 46 29 16 8 8 12

Réorganiser les processus 25 16 29 12 23 5

Améliorer la communication inter

et intra Service

4 13 12 18 17 12

Améliorer l’accessibilité infos 4 17 8 13 20 9 Atteindre des objectifs de croissance 4 0 0 3 20 19

An 2000 4 4 12 6 3 20

Euro 0 4 4 3 1 7

Obligation maison mère 0 0 4 0 0 0

Les raisons du choix d’un ERP varient selon le type d’entreprise (Grande versus PME). On

remarque que les trois premières raisons citées diffèrent dans l’ordre et la pondération. Les

grandes entreprises ont retenu les trois premières raisons suivantes : la modernisation de leur

système d’information (46%), la réorganisation des processus (25%) et l’amélioration de la

flexibilité de l’entreprise (12%). Dans les cas des PME, les trois raisons sont les suivantes :

améliorer la flexibilité de l’entreprise (32%), réorganiser les processus (12%) et enfin

moderniser le système d’information (8%).

31

Le passage à l’euro et à l’an 2000 ont plutôt un statut d’élément objectif contraignant à

réfléchir à l’évolution du système d’information. Enfin, nous notons une forte concentration

des résultats chez les grandes entreprises, alors que les raisons invoquées par les PME sont

davantage dispersées.

Notons au passage que l’adoption de l’ERP par les PME plus que chez les grandes entreprises

s’est réalisée dans l’objectif d’accompagner l’entreprise dans son processus de croissance.

Nous avons constaté ce phénomène lors de la phase qualitative de notre projet (Cas T).

Ce résultat vient modérer ce qui apparaissait comme une raison majeure dans l’analyse des

retours d’expérience effectuée par le CIGREF (1999), (Rowe, 1999). Plus généralement, au

delà des seuls motifs économiques et fonctionnels que nous avons pu tester, cinq raisons

majeures ont poussé les grandes entreprises à adopter un ERP (Besson, Rowe, 2001) :

� L’idéologie du Business Process Reengineering (BPR)

� Le désir d’un contrôle total de l’organisation

� Le désir de diminuer le pouvoir de la Direction des Systèmes d’Information (DSI)

� La logique de réduction des coûts

� Le mimétisme concurrentiel plus ou moins conscient

3- Le mode de déploiement et ses motifs Deux modes de déploiement ont été identifiés :

- le déploiement big-bang au cours duquel tous les modules sont déployés

simultanément dans toutes les unités concernées,

- le mode progressif au cours duquel les modules sont mis en œuvre successivement les

uns après les autres et au fur et à meure dans les différentes unités.

Tableau n° 12 : Type de déploiement du projet ERP

Type de déploiement %

Big-bang 48 Progressif 46 Pas de réponse 6

Total 100%

Tableau n° 13 : Raisons du choix du type de déploiement du projet ERP (question ouverte, 90 répondants à cette question)

Raisons du choix % Du fait que c’est un ERP 26

Remplacement rapide du SI 17

Périmètre du projet restreint 17

Pas de contrainte Big Bang 14

Maîtrise des risques 12

Ne sait pas 7

Cas de fusion ou acquisition 4

Périmètre d’intégration important 3

Total 100%

32

Le choix d’un mode de déploiement dépend étroitement des choix et stratégies des

entreprises.

Les entreprises recourant à un déploiement big-bang le font parce que la nature même de

l’ERP exige un tel déploiement pour exploiter au maximum les bénéfices de l’intégration. Ce

choix de déploiement se justifie aussi par la volonté de remplacer rapidement le système

d’information afin d’éviter la multiplication des interfaces temporaires et les problèmes

d’adaptation progressive de l’organisation. Un autre cas de figure se présente, c’est le cas de

la mise en place d’un ERP dans un périmètre organisationnel restreint (une entité moyenne

qui favorise la réalisation de l’option big-bang) et/ou homogène.

Le recours à un déploiement progressif s’explique par la volonté de la direction générale et de

l’équipe de projet de maîtriser et de limiter les risques d’échec d’un grand projet (périmètre

important) surtout lorsqu’il est accompagné d’une réorganisation des processus. Eviter les

risques d’un big-bang en étalant la charge de déploiement dans le temps surtout lorsqu’il

s’agit de traiter des problématiques nouvelles où le poids des problèmes transversaux est très

important, semble être le leimotif des répondants. Le processus de mise en production des

modules de l’ERP est dans ce cas progressif. Enfin, le recours à cette stratégie est le plus

adapté lorsque le degré et périmètre d’intégration fonctionnel et organisationnel sont très

importants. La complexité de l’organisation, le manque de ressources humaines et le nombre

des utilisateurs sont autant de critères qui orientent le choix d’un déploiement progressif.

33

Chapitre 2 : Discussion des hypothèses

I- ERP et flexibilités de l’entreprise II- ERP et changement organisationnel

34

Nous allons maintenant valider ou rejeter les hypothèses que nous avions formulées et

présentées en analysant les résultats de notre enquête quantitative. Nous utiliserons, dans

chacun des cas, un test d’hypothèse construit sur la base de tris à plats (variable1) et/ou

croisés (variables1/variables2), après agrégation des réponses collectées en trois catégories :

- Oui (regroupant les réponses « tout à fait d’accord », « d’accord », et « plutôt d’accord »)

- Non (regroupant les réponses « assez peu d’accord » et « pas du tout d’accord »)

- NSP (regroupant « ne sait pas »)

La plupart des variables sont qualitatives, nous mettrons donc en évidence les fréquences les

plus significatives. Les notions usuelles de moyenne, de médiane et d’écart type seront ainsi

peu présentes dans la suite de notre exposé.

Nous validerons18

les sous hypothèses constitutives des hypothèses formulées au seuil de

confiance de 95%, c’est à dire lorsque la probabilité (KHI 2 < valeur spécifique KHI 2) est

inférieure à 5%, avec degrés de liberté et valeur test acceptables.

I- ERP et flexibilités de l’entreprise

3- Caractéristiques Techniques de l’ERP et flexibilités de l’entreprise

H1 : Plus l'ouverture évolutive [H1A] (portabilité et modularité[H1B] ) du PGI est grande,

plus le PGI est re-paramétrable [H1C] rapidement, plus il contribue à la flexibilité

structurelle et la réactivité des entreprises. En revanche, plus il est ajusté avec des

développements spécifiques [H1D], moins il contribue à la flexibilité de l’entreprise.

L’hypothèse H1 que l’on se propose de tester ci-après est essentielle. Elle concerne les

avantages techniques de l’ERP les plus fréquemment soulignés dans l’argumentation

commerciale des éditeurs. Par ses caractéristiques techniques (évolutivité, modularité,

rapidité du paramétrage), le PGI serait à la fois un outil de gestion améliorant la réactivité

opérationnelle et un facilitateur de changements stratégiques et structurels. Au contraire, les

développements spécifiques ajoutés par l’entreprise iraient en générale dans le sens d’une

reproduction avec l’ERP des spécificités locales et recréeraient de la rigidité en rendant

l’outil moins évolutif ; autrement dit incapable d’accepter les nouvelles versions de l’éditeur

et par conséquent pesant au moins sur la flexibilité structurelle.

Nous allons ainsi tester cette hypothèse, à savoir la contribution de l’évolutivité et de la

modularité de l’ERP, la contribution de l’ajustement des ERP avec les développements

spécifiques et la contribution de la rapidité du reparamétrage de l’ERP à la flexibilité

structurelle puis à la flexibilité opérationnelle. Il faut bien voir qu’ainsi nous partons

directement de la perception des caractéristiques techniques de l’ERP dans le contexte

technique de chacune des entreprises répondantes. Ce contexte technique n’est pas ici décrit,

mais il permet de convertir l’offre en un actif ayant lui-même certaines propriétés évaluées

par ceux qui en ont la meilleure appréciation dans un contexte de fonctionnement réel.

18

Plus exactement, nous ne pourrons pas, au risque de 5% d’erreur (seuil de confiance de 95%), rejeter

l’hypothèse testée.

35

Soit le tableau récapitulatif ci-après de l’hypothèse H1 et de 8 ses sous hypothèses :

Tableau n°14 : les sous-hypothèses de H1

Evolutivité de

l’ERP

Modularité de

l’ERP

Rapidité de

reparamétrage

Ajustements avec

DS de l’ERP

Flexibilité

Structurelle

H1A H1B H1C H1D

Flexibilité

opérationnelle

H1A’ H1B’ H1C’ H1D’

Les sous-hypothèses H1A et H1A’ peuvent être directement

19 testées (question 37) sur

l’évolutivité perçue de l’ERP que l’on croisera avec les deux dimensions citées ci-dessus de

la flexibilité. Elles peuvent être, d’autre part, testées par le biais des deux caractéristiques

majeures de l’évolutivité d’un ERP que sont la portabilité et la modularité.

La portabilité ou généralité d’utilisation (Lesuisse, 2002, p83), caractéristique de l’évolutivité

de l’ERP, peut être définie comme la capacité d’un progiciel à être installé sur des systèmes et

plates-formes techniques différentes. Autrement dit, la portabilité d’un progiciel est liée à son

degré de compatibilité et de standardisation. Cette notion n’a pas fait l’objet de question dans

notre enquête quantitative, en effet les entretiens qualitatifs ont confirmé que rares étaient les

changements de configuration techniques dans le cas d’une première mise en œuvre de l’ERP.

La modularité, caractéristique de l’évolutivité de l’ERP, peut être définie comme la capacité

d’un progiciel à intégrer de nouvelles fonctionnalités, versions ou spécificités. Cette notion a

fait l’objet d’une question directe sur la modularité de l’architecture fonctionnelle (question

36 destinée uniquement aux grandes entreprises) ou indirecte (question 35) qui permettent de

tester la contribution de cette dimension de l’évolutivité du progiciel.

Pour les besoins de notre analyse et la clarté de la démonstration, la flexibilité structurelle est

définie comme la capacité de l’organisation à s’adapter aux changements durables et profonds

de l’environnement. Elle comporte donc aussi une dimension stratégique. La flexibilité

structurelle à fait l’objet d’une question directe (question 32) et de la question indirecte

relative au pilotage et à la simulation de l’organisation (question 31) qui seront toutes les

deux à l’évolutivité perçue de l’ERP.

La flexibilité opérationnelle concerne la capacité de l’organisation à s’adapter aux

changements conjoncturels de son environnement et aux aléas internes. Il s’agit d’une notion

identique à celle de la réactivité. Ce type de flexibilité a fait l’objet d’une question directe

(question 68) et de quelques questions indirectes permettant de l’appréhender, telles les

questions sur la vigilance des utilisateurs (Q 64), l’autonomie des utilisateurs (Q 65), les

délais de production des états(Q 30), le reparamétrage (Q 32), l’accessibilité des

informations(Q 22) et sur le caractère « compréhensible » des informations (24) qui seront

également confrontées à la notion d’évolutivité perçue de l’ERP présentée précédemment.

19 Ainsi qu’indirectement testée par l’agrégation de la question 5 sur les modules installés définissant la variable « nombre de modules

installés» que nous utiliseront ultérieurement dans cette analyse.

36

÷ H1A : Plus le PGI est évolutif, plus il contribue à la flexibilité structurelle

Tableau n° 15 : Tris croisés (%) concernant la sous-hypothèse H1A

ERP réellement évolutif (Q37)

Oui Non NSP

Oui 60 28 2

Non 3 4 1

ERP aide à réagir aux

changements stratégiques (Q32)

100 réponses NSP 0 1 1 Oui 50 31 8 Non 2 5 2

Améliore la capacité

de Pilotage-Simulation (Q31)

100 réponses NSP 0 0 2

La sous hypothèse H1A est au regard des résultats du tableau 12 validée.

Nous notons la contribution perçue comme très positive de l’évolutivité de l’ERP à la

capacité de l’entreprise à réagir aux changements stratégiques. Nous constatons à cet égard,

une forte proportion des réponses croisées « Oui-Oui » dans les deux tris ci-dessus (60% et

environ 50%). Dans le même temps, les réponses croisées « non-non » ne représentent que

5% des cas. Remarquons enfin que même lorsque l’ERP n’est pas perçu comme réellement

évolutif, 28% des répondants considèrent qu’il aide l’entreprise à réagir aux changements

stratégiques.

Nous pouvons expliquer cette contribution directe à la fois par la nature de l’outil ERP et les

fonctionnalités de type Pilotage-Simulation et Pilotage-Planification. L’apport indirect de

l’ERP se situe au niveau de l’intégration informationnelle et du travail de réflexion préalable

à la mise en place de l’ERP. Cette rationalisation a aidé l’entreprise à clarifier son

positionnement sur son marché et à se préparer aux modifications qui peuvent intervenir dans

son environnement.

Le PGI n’apparaît donc pas, dans ce cas, comme un instrument de fossilisation de

l’organisation mais bien comme un outil de développement et d’adaptation à la fois cohérent

et efficace.

÷ H1A’ : Plus le PGI est évolutif, plus il contribue à la flexibilité opérationnelle

Tableau n° 16 : Tris croisés (%) concernant la sous-hypothèse H1A’

ERP réellement évolutif (Q37) Oui Non NSP

Oui 52 33 5

Non 4 3 1

Utilisateurs plus

réactifs(Q68) 100 réponses

NSP 0 1 1 Oui 63 26 1 Non 5 2 1

Utilisateurs plus vigilants (Q64) 100 réponses

NSP 1 1 0 Oui 59 29 2 Non 4 3 1

Utilisateurs plus autonomes(Q65) 100 réponses

NSP 0 1 1 Oui 44 44 2 Non 2 6 0

Augmentation des délais de produ

des états (Q30) 100 réponses

NSP 0 0 2 Informations plus accessibles (Q22) Oui 70 17 2

37

Non 6 1 1 100 réponses

NSP 1 0 2 Oui 68 20 2 Non 5 2 1

Informations plus compréhensibles

(Q23) 100 réponses NSP 1 0 1

Sur les 6 tests (tris croisés) ci dessus, 5 se révèlent concluant et mettent en évidence une

relation positive. Le quatrième test relatif à l’augmentation perçue des délais de production

des états nous montre que l’ERP soit évolutif (44%) ou non (44%), les délais de production

des états augmentent. Ce critère peut réduire le niveau de flexibilité opérationnelle des

utilisateurs dans la mesure où les différents états et rapports d’analyse des données sont édités

avec un retard perçu comme non négligeable.

L’ERP a rendu effectivement l’information de gestion cohérente et les résultats obtenus le

confirment. En effet elle est perçue comme plus accessible (70%) et compréhensible (68%).

En contrepartie, l’effort de saisie préalable, les temps de validation et surtout de consultation

ont augmenté (tableau ci- après). Ainsi l’augmentation perçue de la charge de travail pourrait

expliquer que les utilisateurs ne peuvent pas être plus réactifs.

Tableau n° 17 : Augmentation perçue de la charge de travail des utilisateurs (Q51 à Q54)

Consultation des données

Validation des

Données

Saisie

des données

Modification des

données

OUI 70 % 62 % 55 % 49 %

NON 28 % 37 % 44 % 50 %

Ne sait pas 2 % 1 % 1 % 1 %

De la même façon, l’unicité perçue de la base de donnée contribue également à améliorer la

flexibilité opérationnelle (tableau ci après).

Tableau n° 18 : Tris à plats concernant la sous-hypothèse H1A’

Unicité logique de la BDD (Q38)

Totale Partielle Pas d’unicité

63 % 23 % 12 %

Ces dernières informations relatives aux fonctions de mise à jour et à l’unicité de la base de

donnée démontrent l’importance de l’ERP en tant qu’outil opérationnel de collecte, de

stockage, de traitement et de diffusion de l’information.

Pour les deux sous hypothèses suivantes concernant la modularité de l’architecture, seules les

26 grandes entreprises (plus de 2000 salariés) avaient à répondre à la question 36

÷ H1B : Plus la modularité de l’architecture fonctionnelle du PGI est grande, plus elle

contribue à la flexibilité structurelle

38

Tableau n° 19 : Tris croisés (%) concernant la sous-hypothèse H1B

Architecture réellement modulaire(Q36)

Oui Non

Oui 57 0 Non 23 5

ERP aide à réagir aux changemen

stratégiques (Q32)

26 réponses NSP 15 0

Nous pouvons, dans ce cas, valider cette sous hypothèse, en constatant que la modularité du PGI

induit une capacité de réaction stratégique plus élevée pour 57% des répondants. Notons le faible

pourcentage de répondants considérant l’architecture de l’ERP comme non modulaire (5%). ÷ H1B’ : Plus la modularité de l’architecture fonctionnelle du PGI est grande, plus elle

contribue à la flexibilité opérationnelle.

Tableau n° 20 : Tris croisés (%) concernant la sous-hypothèse H1B’

Architecture réellement modulaire(Q36)

Oui Non

Oui 73 0 Non 11 3

Utilisateurs plus réactifs (68)

26 réponses

NSP 3 10

73% des répondants affirment que la modularité de l’ERP et la réactivité des utilisateurs sont

corrélées positivement. Ce pourcentage élevé confirme une contribution de la modularité du

PGI à la flexibilité opérationnelle plus importante qu’à la flexibilité structurelle.

Les flexibilités, structurelle et opérationnelle, sont donc positivement favorisées par

l’installation d’un PGI, perçu comme évolutif par 90% des répondants. Cette contribution est

d’autant plus forte que le nombre de modules installé est élevé (cf. H2).

Nous allons maintenant tester les 4 sous hypothèses rappelées ci après :

÷ H1C : Plus le PGI est reparamétrable rapidement, plus il contribue à la flexibilité

structurelle

÷ H1C’ : Plus le PGI est reparamétrable rapidement, plus il contribue à la flexibilité

structurelle Pour tester les hypothèses H1C et H1C’, nous utiliserons la question 33 qui aborde

directement la notion de « reparamétrage » de l’ERP et de sa rapidité. Nous confronterons

cette variable à la question 32 afin de tester la contribution du re paramétrage à l’amélioration,

ou non, de la réaction aux changements stratégiques (H1C). Puis nous comparerons cette

même variable à la question 68 afin de tester la contribution du re paramétrage à

l’amélioration, ou non, de la réactivité des utilisateurs (H1C’).

39

Tableau n° 21 : Tris croisés (%) concernant les sous-hypothèses H1C et H1C’

Re paramétrage rapide de l’ERP (Q31)

Oui Non NSP

Oui 44 18 1

Non 1 32 0

ERP aide à réagir aux changements

stratégiques (32)

100 réponses NSP 0 2 2 Oui 34 21 1 Non 8 28 1

Utilisateurs plus réactifs (68)

100 réponses NSP 3 3 1

Les résultats nous permettent de valider ces deux sous-hypothèses de H1. La réalité perçue

confirme donc que la rapidité du re paramétrage favorise la flexibilité structurelle et, dans une

moindre mesure (44% > 34%), opérationnelle. Notons toutefois, qu’au sens strict la notion de

re paramétrage concerne plutôt la flexibilité structurelle dans la mesure où elle contribue à

agir directement sur la coordination et la combinaison des ressources de l’entreprise. Notons que le tableau 18 valide les sous hypothèses en soulignant, en particulier, l’importance

des réponses croisées non/non et donc – a contrario – l’importance de la notion de re

paramétrage rapide de l’ERP pour le doter de toutes ses capacités d’intervention. Dans le cas des logiciels (non édité/distribué ou édité/distribué sur mesure), où le

paramétrage (et a fortiori le re paramétrage) est souvent impossible à la fois techniquement et

financièrement, cette relation n’existe pas. En effet, contrairement aux logiciels spécifiques

qui n’ont pas d’options de paramétrage, l’ERP, même si le processus de paramétrage est

contraignant, offre plus de possibilités d’adaptation et d’évolution de l’organisation de

l’entreprise et ainsi d’affectation de ses ressources flexibles.

÷ H1D : Plus le PGI est ajusté avec des DS20

, moins il contribue à la flexibilité structurelle ÷ H1D’ : Plus le PGI est ajusté avec des DS, moins il contribue à la flexibilité

opérationnelle Pour tester les hypothèses H1D et H1D’, nous utiliserons les questions 39 puis 44 qui

abordent et confrontent directement la notion de « développements spécifiques » ajustant le

PGI. Nous comparerons cette variable à la question 32 afin de tester la contribution des

développements spécifiques à l’amélioration, ou non, de la réaction aux changements

stratégiques (H1D). Puis nous confronterons cette même variable à la question 68 afin de

tester la contribution des développements spécifiques à l’amélioration, ou non, de la réactivité

des utilisateurs (H1D’).

Tableau n° 22 : Tris croisés (%) concernant la sous-hypothèse H1D

Option développements spécifiques (Q37)

Beaucoup/Qq Peu/Aucun NSP

Oui 44 14 5

Non 8 22 3

ERP aide à réagir aux

changements stratégiques (32)

100 réponses NSP 4 0 0 Oui 40 12 4 Non 9 24 4

Utilisateurs plus réactifs (68)

100 réponses NSP 7 0 0

20 DS : Développements Spécifiques.

40

Tableau n° 23 : Tris croisés (%) concernant la sous-hypothèse H1D’

Développements spécifiques frein à la flexibilité de l’ERP (Q39)

Oui Non NSP

Oui 46 14 3

Non 32 1 0

ERP aide à réagir aux

changements stratégiques (32)

100 réponses NSP 2 2 0 Oui 46 9 1 Non 30 6 1

Utilisateurs plus réactifs (68)

100 réponses NSP 4 2 1

Les résultats des tableaux 19 et 20 nous conduisent à ne pas valider les sous hypothèses H1D

et H1D’. D’une part les développements spécifiques sont très présents dans les architectures

rencontrées tout en ne constituant pas un obstacle aux flexibilités testées contrairement à la

perception classique des concepteurs SI.

Les développements spécifiques sont effectivement perçus par les répondants à notre enquête

comme un frein à la flexibilité de l’ERP et non à celle du SI, notamment en cas de

changements de versions ou d’ajouts de spécificités éditeurs. Toutefois, ils contribuent à

améliorer la flexibilité stratégique (46%) et opérationnelle (46%) de l’entreprise. Un résultat

intéressant et contrastant toutefois est la forte proportion (32% et 30%) des réponses Oui/Non

montrant que les DS constituent, de facto, pour environ 3 répondants sur 10, à la fois un frein

pour l’ERP et pour les flexibilités de l’entreprise comme nous le présentions en introduction.

Ceci s’explique effectivement par le niveau de complexité des organisations et le niveau de

standardisation atteint par les ERP. Nous pouvons ainsi présenter les développements

spécifiques comme des outils alourdissant l’ERP et contribuant à leur perte de cohérence

informationnelle, mais contribuant toutefois à faciliter à court terme21

la lisibilité de

l’application par les utilisateurs. Les organisations intègrent les développements spécifiques

au sein du leur système d’information en admettant et en reconnaissant leur contribution

négative à la flexibilité de l’ERP mais non à celle du SI dans sa globalité.

Il est confirmé, pour environ 3 répondants sur 4, que les développements spécifiques rendent

de facto plus rigide (frein à la flexibilité) l’ERP. Ils exigent également des utilisateurs une

attention supplémentaire (question 124) en les faisant manipuler simultanément plusieurs

formats d’information de granularité et de complexité différentes (en opposition avec

l’objectif d’intégration informationnelle du SI).

Ainsi l’hypothèse H1, et ses 8 sous hypothèses, ne peut être validée dans sa globalité en

raison de la non-validation de la seule sous hypothèse H1D/H1D’. Notons que les sous

hypothèses H1A/H1A’, H1B/H1B’, et H1C/H1C’ sont validées.

Au regard des résultats quantitatifs collectés et traités (tris croisés et/ou à plats) dans cette

enquête, nous constatons que les trois caractéristiques techniques (évolutivité, modularité et

rapidité du reparamétrage) de l’ERP favorisent à la fois la flexibilité structurelle (adaptabilité

améliorée face aux changements durables imposés par l’environnement) et la flexibilité

opérationnelle (réactivité) de l’entreprise. En revanche, les DS constituent effectivement un

21 Le problème de leur compatibilité se pose, nous l’avons signalé, lors des montées de version

41

frein à la flexibilité de l’ERP et ne semblent pas constituer un problème pour les flexibilités

de l’entreprise. 2- Caractéristiques du déploiement de l’ERP et flexibilités de l’entreprise ÷ H2 : Nous formulerons ci-après les deux hypothèses concernant la couverture

fonctionnelle, c’est à dire le nombre et le type de fonctions installées (appelées modules).

Flexibilité structurelle (et stratégique)

• H2 : Plus le PGI est étendu à l’ensemble des fonctions de l’organisation, moins il

contribue à la flexibilité structurelle. Flexibilité opérationnelle (ou réactivité)

• H2’ : Plus le PGI est étendu à l’ensemble des fonctions de l’organisation, plus il

contribue à la flexibilité opérationnelle

Pour tester les hypothèses H2 et H2’, nous utiliserons essentiellement la variable agrégée

« nombre de modules installés » qui est le résultat du cumul des réponses à la question 5 du

questionnaire quantitatif; cette agrégation opérationalise la notion de « périmètre fonctionnel

de l’ERP » ou de « couverture fonctionnelle de l’ERP ». C’est à dire que peut, ou non, faire

l’ERP dans l’entreprise ? Quelle est sa capacité d’intervention fonctionnelle ?

La contribution du nombre de modules installés à l’amélioration, ou non, de la réaction aux

changements stratégiques (Q32) constitue le cœur du test de H2.

La contribution du nombre de modules installés à l’amélioration, ou non, de la réactivité des

utilisateurs (Q68) constitue, elle, le cœur du test H2’.

Tableau n° 24 : Tris croisés (%) concernant les sous-hypothèses H2 et H2’

Nombres de Modules (5bis)

0 à 3 4 à 7 8 à 10

Oui 24 33 6 Non 14 19 0

ERP aide à réagir aux

changements stratégiques (32)

100 réponses NSP 1 1 2 Oui 22 27 8 Non 16 19 1

Utilisateurs plus réactifs (68)

100 réponses NSP 1 5 1

Les résultats du test nous permettent donc de rejeter H2’mais, en revanche, de valider H2. La

contribution de la couverture fonctionnelle est effectivement perçue comme positive dans les

deux cas (flexibilité structurelle puis opérationnelle).

L’examen du tableau 20 permet d’observer non seulement la non-linéarité de la relation entre

les variables mais également l’existence d’un seuil (nombre de modules installés = 8) au-delà

duquel la relation est modifiée et accentuée.

42

Cette contribution effective peut s’expliquer par une efficacité plus que proportionnelle de

l’ERP à partir de 8 modules installés (effet démultiplicateur de la couverture fonctionnelle et

de l’intégration informationnelle) et par une efficacité plus que proportionnelle de l’ERP à

partir de huit modules installés.

Notons enfin (tableau 21 ci-après) que la proportion exprimée de « Non » est croissante (4/34

< 11/40 < 2/6) et montre que, plus la couverture fonctionnelle est élevée, plus – relativement

– la proportion des répondants considérant que les DS ne constituent pas un frein à la

flexibilité de l’ERP est importante, soulignant ainsi un effet « intégration » de l’ERP et de ses

DS dans le système d’information.

Tableau n° 25 : Nombre de modules et développements spécifiques (DS)

Nombre de modules installés (Q5bis) et D.S. freins à la

flexibilité (Q39)

0 à 3 4 à 7 8 à 10

Oui 34 40 6 Non 4 11 2 NSP 8 2 0

Notons simplement que l’hypothèse H2’ est validée alors que l’hypothèse H2 est rejetée, et

que la couverture fonctionnelle contribue positivement mais non linéairement (effet

intégration informationnelle du SI) à la flexibilité opérationnelle. Elle contribue également à

la flexibilité structurelle de l’entreprise.

II- ERP et changement organisationnel

1- Conception d’un nouveau fonctionnement avec l’ERP

÷ H3 : « la mise en place d’un PGI est généralement accompagnée d’une nouvelle

conception du fonctionnement de l’entreprise ». Le changement des applications informatiques par une solution ERP et la reconfiguration des processus sont faciles à décider, il en va autrement lorsqu'il s'agit de faire évoluer les modes

de fonctionnement et l'organisation de l'entreprise.

La conception d’un modèle organisationnel est généralement la prérogative de la direction

générale qui fixe la vision organisationnelle cible à atteindre et délègue ensuite sa réalisation

aux concepteurs techniques (équipe du projet et les consultants externes), avec la participation

dans certains cas des utilisateurs clés issus de chaque fonction. Cette stratégie de ciblage se

concrétise dans le paramétrage et la configuration du système ERP. Ce travail de modélisation

technique traduit les choix organisationnels de l’étape ultérieure.

Après le déploiement, l’entreprise tend vers un nouveau modèle organisationnel ou reconduit

l’ancienne organisation à l’identique. La reconduite au sein de l’ERP de l’ancien modèle

organisationnel peut être justifiée par la volonté des acteurs de l’entreprise de ne pas

reconfigurer l’organisation car elle est efficace et répond parfaitement à leurs besoins de

coordination. Besson (1999) explique cette reconduction par l’évitement de conflits soulevés

par les problématiques organisationnelles. Nous avons souvent remarqué, après le

43

déploiement de l’ERP, l’émergence de conflits car les utilisateurs se trouvaient bousculés par

les modes opératoires proposés qui viennent mettre en cause leurs métiers, leurs valeurs et

leurs pouvoirs (Besson, 1999 ; Besson, Rowe, 2001).

Dans le cadre de notre enquête quantitative, il était intéressant de connaître à la fois comment

la direction générale conçoit son organisation future avec l’ERP et la conception du

fonctionnement de l’entreprise qu’ont les utilisateurs directs du système ERP afin d’avoir une

vision complète de tous les acteurs de l’entreprise. Cependant, pour des raisons

méthodologiques (difficulté d’accès au terrain, la multiplicité des acteurs), nous avons ciblé

principalement les responsables de la direction générale et des autres directions (système

d’information/financière) ou les responsables des projets ERP, ce qui réduit notre capacité

d’analyse à cette unique population. En effet, les réponses dont nous disposons actuellement

ne permettent pas de répondre directement à cette troisième hypothèse. Cependant, elles nous

permettent d’étudier l’hypothèse à partir du point de vue de la direction générale en attendant

de pouvoir traiter ultérieurement, dans le cadre des recherches futures, le point de vue des

utilisateurs.

Nous allons maintenant examiner cette hypothèse en trois étapes. Lors de la première étape,

nous montrerons les relations existantes entre les raisons du choix d’un ERP et la conception

d’un nouveau fonctionnement de l’entreprise. La deuxième étape consiste à déterminer les

entreprises qui ont défini une vision organisationnelle cible et ont procédé à une

réorganisation de leurs processus ainsi que les raisons qui les ont poussées à adopter de telles

démarches. La troisième étape relève plutôt de l’évaluation de l’ampleur de changement

organisationnel induit par la mise en place de l’ERP au sein des fonctions concernées

directement par ce déploiement. Le changement dans la structure du pouvoir décisionnel

nous permettra d’illustrer une des principales caractéristiques de ce changement

organisationnel.

a) Première étape : les raisons d’adoption d’un projet ERP

Tableau n° 26 : Les raisons d’adoption d’un projet ERP

Grandes entreprises PME 1er choix 2ème choix 3ème choix 1er choix 2ème choix 3ème choix

- Améliorer la flexibilité 12 17 8 32 7 10

- Moderniser le SI 46 29 16 10 8 12

- Réorganiser les processus 25 16 29 12 23 6

- Améliorer la communication inter et

intra services

4 13 12 18 17 12

- Améliorer l’accessibilité infos 4 17 8 13 20 10

- Atteindre des objectifs

- de croissance

5 0 0 4 20 19

- An 2000 4 4 12 6 4 20

- Euro 0 4 9 4 1 9

- Obligation maison mère 0 0 7 0 0 2

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% Nous remarquons un effet taille sensible sur les raisons qui ont poussé les entreprises à

implanter un ERP. Une première distinction s’opère en remarquant que les trois premières

raisons citées diffèrent dans l’ordre et la pondération. Les grandes entreprises ont retenu les

trois premières raisons suivantes : la modernisation de leur système d’information (46%), la

réorganisation des processus (25%) et l’amélioration de la flexibilité de l’entreprise (12%).

44

Dans les cas des PME, les trois raisons sont les suivantes : améliorer la flexibilité de

l’entreprise (32%), réorganiser les processus (12%) et enfin moderniser le système

d’information (8%).

Les passages à l’an 2000 et à l’euro sont rarement cités ; en fait ces événements apparaissent

sous forme de contraintes et d’opportunités supplémentaires aux principales raisons.

Contrairement aux grandes entreprises, les PME citent souvent (5ème position) le motif de la

croissance de l’entreprise ; cela est corroboré dans les entretiens concernant les cas T et P.

Pour les grandes entreprises, nous observons une concentration des réponses (nombre de

raisons cité peu élevé). Dans les cas des PME, au contraire, nous constatons une grande

dispersion des réponses des entreprises (grande variété des motifs du recours à la solution

ERP).

Deux des principales raisons retenues par les entreprises confirment leur volonté, à travers

l’ERP, d’engager une nouvelle conception de leur fonctionnement. Ainsi, atteindre des

objectifs de flexibilité et de réorganisation des processus illustre bien cette volonté de

changement par l’intermédiaire du projet ERP. Par ailleurs, l’amélioration de l’accessibilité

des informations et de la communication inter et intra-services souligne la logique de

transversalité véhiculée par l’ERP et recherchée par les entreprises.

Nous avons écarté, parmi les raisons du choix de l’ERP « le mimétisme concurrentiel ». En

effet, nous avons estimé que les répondants hésiteraient à le sélectionner en raison de sa

connotation passive et donc négative. Cette hésitation s’avère plus pressante pour les

entreprises dominées dans leur filière.

b) Deuxième étape : Vision organisation cible et réorganisation des processus.

Tableau n° 27: Réorganisation des processus (%)

Oui Non Vision organisationnelle cible 61 39 Réorganisation des processus (BPR) 72 28

Tableau n° 28 : Degré de formalisation et de redéfinition des processus (%)

Degré

de formalisation

Degré

de redéfinition

Complètement – Largement 63 63

Moyennement 14 28

Faiblement – Pas du tout 22 8

Ne sait pas 1 1

Nous n’avons pas remarqué un effet taille, les grandes comme les petites et moyennes

entreprises font précéder leur projet ERP d’une vision d’organisation cible et d’une

réorganisation de processus.

Plus de la moitié (61%) des entreprises ont au préalable défini une vision organisationnelle

cible. En examinant les raisons ayant conduit les directions générales des entreprises à

développer une organisation cible, nous relevons que la définition d’une nouvelle organisation

était une de leurs principales préoccupations. Cette nouvelle organisation s’est manifestée

différemment d’un contexte à un autre : certaines entreprises ont fait le choix de la

centralisation ou de la décentralisation de leurs structures organisationnelles tout en pensant à

harmoniser leurs processus. Du point de vue de la direction générale, la nature des progiciels

ERP et l’importance des périmètres organisationnels concernés rendent la réflexion préalable

45

obligatoire. Ainsi, la définition d’une vision organisationnelle était un pré-requis vu les choix

structurants imposés par l’ERP. Par ailleurs, nous remarquons que certaines entreprises qui

n’avaient pas explicitement défini une vision organisationnelle cible ont, à la marge, procédé

à des modifications organisationnelles notables (adoption de nouvelles procédures de contrôle

ou de délégation, changements hiérarchiques, nouvelle répartition des pouvoirs) et cela au fur

et à mesure que le projet ERP avançait.

La mise en place de l’ERP était précédée dans plus des deux tiers des cas (72%) par une

réorganisation des processus de type BPR (Business Process Reengineering) (Cf. encadré

p.38). Le degré de formalisation et de redéfinition des processus (63%) est à ce titre

révélateur de la volonté des entreprises à entreprendre une réorganisation fonctionnelle dans

le but de faciliter la réussite du projet ERP.

Le recours au BPR s’explique par deux principales raisons. D’une part, les entreprises ont

cherché à s’adapter à l’ERP et à coller au mieux au standard du progiciel acquis, il s’agissait

d’analyser l’adéquation entre les processus de l’entreprise et les fonctionnalités de l’ERP. Le

recours à un BPR était donc indispensable pour ces entreprises car il permettait de connaître

les principaux processus touchés par l’ERP et de mesurer l’impact organisationnel induit.

D’autre part, elles voulaient optimiser leurs processus de gestion dans le cadre d’une nouvelle

organisation. Dans ce cas, l’application du BPR était nécessaire et dictée par la nature des

projets ERP pour accéder aux meilleures pratiques.

Les entreprises n’ayant pas réalisé une réorganisation préalable de leur processus ont estimé

que la démarche n’était pas nécessaire. La réorganisation s’est faite en parallèle, elle a

accompagné la mise en place de l’ERP et s’est faite à la marge, au fur et à mesure que le

déploiement progressait. Une autre raison a été citée est fait référence au manque de maturité

de la direction générale vis à vis des questions organisationnelles, ce qui peut expliquer le

non recours au BPR.

Le BPR (Business Planning Reengineering) - Définition et objectifs Le reengineering apparaît au début des années 90 (Hammer, 1990 ; Hammer et Champy,

1993 ; Champy, 1995). Comme beaucoup de techniques managériales de cette décennie, le

reengineering se propose d’aider les entreprises à faire face à la concurrence et à un

environnement perçu comme menaçant et changeant. Hammer et Champy (1993) le

définissent comme une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des

processus de l’entreprise pour obtenir des gains spectaculaires au niveau des coûts, de la

qualité, du service et de la rapidité. En quelques mots le reengineering consiste pour ces

auteurs à faire table rase de l’organisation passée et recommencer à zéro.

- Modalités et principes du BPR Un des mots-clés du BPR est la notion de processus. Ces processus sont des flux d’activités,

d’informations, de biens qui traversent l’organisation (par exemple, le cycle commande-

livraison). Chaque processus se définit en fonction d’une catégorie de client et doit offrir une

valeur ajoutée pour ce client. Les sept principes du BPR tels qu’ils sont présentés par leurs

fondateurs sont :

46

- Polyvalence des personnes de bout en bout - Fournir les informations et des aides informatiques partout - Intégration du système d’information au monde réel

- Centralisation virtuelle

- Mise en parallèle des activités

- Décentralisation de la prise de la décision et contrôle sur les résultats

- Saisie unique à la source

- Résultats : les projets de reengineering ne sont pas que des « Success story ». Plusieurs

études et recherches ont rapporté les résultats et les effets de ce type de projet. Stewart (1993)

qu’entre 50 et 70% des projets de reengineering n’ont pas atteint les objectifs qu’ils étaient

fixés. Il montre également que si, à court terme et centrés sur le processus visé, les résultats

apparaissent comme spectaculaires, à moyen terme, il y a souvent peu d’impacts dur le chiffre

d’affaires et les bénéfices globaux. Une des raisons des échecs des projets de reengineering

réside principalement dans la manière dont les aspects « culturel » et la « gestion des

hommes » ont été traités.

c) Troisième étape : ampleur des changements organisationnels Nous allons tout d’abord dans un premier temps analyser les résultats relatifs au changement

organisationnel constaté au sein des fonctions de l’entreprise, puis dans un second temps

l’évolution de la répartition des tâches au sein des services et entre les services.

1- les changements organisationnels dans les fonctions

Les résultats des deux tableaux présentés ci-après concernent la perception du changement

induit par la mise en place de l’ERP. Deux dimensions du changement ont été analysées :

l’ampleur du changement organisationnel dans les différents services ayant mis en place un

module de l’ERP et la forme de ce changement ( centralisation versus décentralisation de la

décision).

Tableau n° 29 : Degré du changement organisationnel par fonction

Changement organisationnel (%) Nombre d’entreprises Fort Moyen Faible Nul Nsp

Comptabilité 74 42 46 10 1 1

Contrôle de gestion 59 37 24 25 12 2

Achats 64 67 17 14 0 2

Gestion de production 50 56 16 22 4 2

Gestion commerciale 49 35 37 22 2 4

Ressources Humaines 32 44 47 9 0 0

47

Tableau n° 30 : Modifications introduites dans la prise de décision de chaque fonction

A l’exception de deux fonctions, l’ERP a été un outil de centralisation et de contrôle. Ceci

corrobore l’analyse qualitative des cas analysés dans ce travail et ailleurs (Besson, Rowe, 2001).

Les seules fonctions qui échappent à cette tendance et présentent des profils de changement

équilibrés sont la gestion commerciale et la gestion des ressources humaines.

• Les services Financiers (comptabilité & contrôle de gestion) Les services financiers (comptabilité et contrôle de gestion) étaient souvent les premiers

concernés par le déploiement des modules de comptabilité & contrôle de gestion d’un ERP

(Cf. partie 1).

Au sein des services financiers ayant ont mis en place un module de comptabilité, nous

constatons un changement organisationnel important. En effet, plus des deux tiers des

répondants ont estimé que les changements organisationnels induits par l’ERP dans la fonction

comptable sont moyens (46%) voire forts (42%). Lorsque ces changements ont concerné la

prise de décision, ils se sont orientés très nettement vers la centralisation (49%) alors que les

efforts de décentralisation de la décision étaient très faibles (2%). Cet effort de centralisation

s’est traduit dans certains cas par une centralisation de la comptabilité fournisseur et la création

d’une nouvelle unité chargée du regroupement des règlements fournisseurs. Nous remarquons

enfin que la moitié des entreprises qui ont opté pour un module de comptabilité n’ont introduit

aucun changement sur la structure de prise des décisions (49%). Ce dernier résultat peut

s’expliquer par la nature du métier comptable où les niveaux des responsabilités sont bien

définis avec un degré de formalisation assez élevé.

Par ailleurs, sur 59 des entreprises qui ont mis en place le module « Contrôle de gestion » d’un

ERP, plus de la moitié (61%) ont constaté un changement organisationnel significatif. La partie

restante a estimé que le changement induit était faible (25%) voire nul (12%). Ce changement

organisationnel est accompagné à la fois par une centralisation (42%) de la prise de la décision

en opposition très nette avec un faible niveau de décentralisation (14%) et une stabilité de la

structure du pouvoir décisionnel (37%).

• Les achats

L’adoption de ce module par les entreprises s’est souvent inscrite dans une démarche globale

d’homogénéisation et de simplification des processus d’achats ainsi que d’amélioration de la

maîtrise des relations fournisseurs et des engagements. La mise en place d’un module achat

était donc l’occasion pour les entreprises qui l’ont adopté de préciser et de structurer les

grandes étapes du processus achat/approvisionnement et de regrouper l’ensemble des achats

Changement décisionnel (%) Nombre

d’entreprises Centralisation Décentralisation Pas de

changement

Nsp

Comptabilité 74 49 2 49 0

Contrôle de gestion 59 42 14 37 7

Achats 64 38 11 50 2

Gestion de production 50 42 2 50 6

Gestion commerciale 49 28 35 31 6

Ressources Humaines 32 28 28 38 6

48

dans le cadre des contrats négociés. Le regroupement des achats vise à obtenir un poids de

négociation important vis à vis des fournisseurs.

Malgré l’existence d’un fort changement organisationnel (67%) dans les fonctions achats des

64 entreprises concernées, nous remarquons l’absence d’un grand changement de la structure

du pouvoir décisionnel. En effet, 50% des entreprises ont conservé la même structure

décisionnelle.

En fait, le reengineering des processus s’est traduit par l’adoption de nouvelles règles de

gestion et d’organisation, comme par exemple la saisie électronique d’une demande d’achat,

la formalisation du processus de validation de la demande d’achat jusqu’à la réception des

biens et services, etc. La tendance vers la centralisation de la prise de la décision (38%) est en

cohérence avec les objectifs d’homogénéisation des processus d’achats et d’un regroupement

dans le cadre de contrats négociés. Ce changement est accompagné d’un accroissement du

niveau de standardisation et de formalisation du travail des acheteurs.

• La gestion de production

La moitié de notre échantillon a adopté un module de gestion de production. Environ 56% des

entreprises ont perçu le changement organisationnel induit par l’ERP comme étant fort. Pour

42% des entreprises concernées, ce changement s’est accompagné d’une centralisation de la

décision alors que 50% exprimait le maintien de la structure de pouvoir décisionnel. Dans ce

cas, la structure de responsabilité n’a pas été remise en cause par l’introduction de l’ERP car

traditionnellement la fonction production est fortement structurée et hiérarchisée. Le

changement organisationnel constaté provient surtout de la rigidification, de la rationalisation

des processus de production et du glissement des tâches vers des fonctions de maintenance et

de contrôle du processus comme cela a pu être constaté auprès des entreprises G et P.

• La gestion commerciale

49 entreprises ont mis en place un module « Gestion commerciale ». Le changement

organisationnel induit dans cette fonction a été moyennement fort (71%) et faible pour 22%.

Cette ampleur de changement s’est accompagnée par une forte modification du contenu des

tâches des commerciaux (84%) qui a pris une forme élargie (45%) alors que 31% estimaient

que le contenu est resté intact. Nous constatons, en revanche, une nette hausse du niveau de

formalisation (69%) du travail des personnes appartenant à cette fonction : le « qui fait quoi »

est mieux défini notamment les tâches d’administration des ventes et les tâches de négociation

et de gestion du réseau commercial. Le niveau de standardisation est resté relativement stable

(59%).

• La gestion des Ressources Humaines

Notons dans un premier temps le faible nombre d’entreprises qui ont opté pour le module de

gestion des ressources humaines d’un ERP, seulement 32% des entreprises ont fait ce choix.

L’implantation de ce module a entraîné un changement organisationnel moyen (48%) voire fort

(44%) sans induire une forte modification de la structure du pouvoir décisionnel (38%). En

revanche, nous constatons deux courants opposés d’entreprises qui ont choisi soit de centraliser

(28%) ou de décentraliser (28%) leur processus de prise de décision. La mise en place d’un

ERP était l’occasion de décentraliser certaines décisions comme la gestion des congés alors

49

que les décisions se rapportant à la mobilité des ressources et compétences étaient au contraire

centralisées.

2- L’évolution de la répartition des tâches au sein et entre les services Tableau n° 31 : Modification de la répartition des tâches suite à la mise en place de l’ERP

Répartition des tâches (%)

Forte Moyenne Faible Inchangée Nsp

Au sein des services 36 33 29 1 1

Entre les services 37 38 13 11 1

L’adoption de l’ERP s’est accompagnée d’une modification de la répartition importante des

tâches au sein des services (69%) et entre les services (75%). Ce résultat est à rapprocher le

fort pourcentage des entreprises qui ont procédé à un BPR. Nous remarquons que même chez

les entreprises qui n’ont pas explicitement entrepris un BPR, l’arrivée de l’ERP a modifié de

façon importante la répartition des tâches dans et entre les services. Un exemple issu des

études de cas illustre cette modification de la répartition des tâches entre les services.

L’intégration informationnelle apportée par l’ERP permet dorénavant au responsable

comptable de la compagnie F de fermer ou de mettre en contentieux un compte client en

liaison avec les services juridiques et commerciaux de la compagnie. Nous constatons à travers ces résultats la logique transversale de l’ERP et son principe

implicite de fonctionnement autour d’une base de données unique. Pour autant, l’ERP ne

bouleverse pas fondamentalement la nature des relations entre les utilisateurs des différents

services. Si nous prenons le cas des comptables et des contrôleurs de gestion, leur travail

devient complémentaire avec l’arrivée de l’ERP. Ils passent d’une relation d’interrogation et

de contrôle à une relation d’échange d’informations et de dialogue. Les fonctionnalités

offertes par l’ERP permettent aux contrôleurs de gestion par exemple de consulter facilement

les données qui les intéressent et ils ne rentrent en contact avec les comptables que pour un

complément d’information.

4- ERP et évolution des représentations des utilisateurs

÷ H4 : « La représentation par les acteurs de leur système de travail est radicalement

changée par les PGI ».

Décider d’adopter un ERP, c’est prendre le parti d’homogénéiser les processus de

l’entreprise, de rationaliser les applications et de ne pas conserver tous les modes opératoires

propres à chaque service et métier. Pour apprécier l’évolution des représentations qu’ont les

utilisateurs de leur système de travail après le déploiement de l’ERP, nous avons retenu les

indicateurs suivants :

• La vision globale du service et de l’entreprise

• La compréhension de la logique transversale de l’ERP

• Les implications que pourraient avoir leurs actions sur le travail des autres

• Le partage d’un référentiel unique

50

Tableau n° 32 : Les principales représentations

Tout à fait

d’accord

D’accord Plutôt

d’accord

Assez peu

d’accord

Pas du tout

d’accord

Nsp

Vision globale Service 11 41 16 31 0 1

Vision globale entreprise 12 26 36 25 0 1

Logique Transversale 16 41 21 17 4 1

Implications sur le travail des

autres

40 23 19 13 4 1

Référentiel Unique 26 18 13 26 14 3

a) La vision globale du service et de l’entreprise

L’analyse des résultats obtenus nous montre que plus de la moitié de notre échantillon (52%,

voir tableau n°29) pense que les utilisateurs d’un ERP ont une vision plus globale de leur

service. En ce qui concerne la vision plus globale de l’entreprise, 12% des répondants sont

tout à fait d’accord, 26% sont d’accord et 36% sont plutôt d’accord. En définitive même si la

dispersion des avis est grande, on peut considérer que les 74% des répondants pensent que

l’ERP donne une vision plus globale de l’entreprise.

Tableau n° 33 : Evolution de la vision globale de l'entreprise des utilisateurs suivant le nombre des modules installé

Nombre de modules 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tout à fait d'accord 0 20 18 31 8 9 0 16 0

D'accord 17 0 18 15 17 36 41 67 100

Plutôt d'accord 50 30 29 23 25 19 12 17 0

Assez peu d'accord 33 50 35 31 50 36 41 0 0

Pas du tout d'accord 0 0 0 0 0 0 6 0 0

Nsp 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Compte tenu de la capacité intégrative de l’ERP, il semble logique de déduire que les

utilisateurs ont une vision plus globale à la fois de leurs services et de leur entreprise. Ainsi,

nous remarquons que plus le nombre de modules implantés est important, plus les répondants

estiment que les utilisateurs ont une vision plus globale de l’entreprise.

b) La compréhension de la logique transversale de l’ERP

51

Tableau n° 34 : BPR et logique transversale

Une nette tendance se fait jour lorsqu’il s’agit de savoir si les utilisateurs de l’ERP sont

davantage conscients de la logique transversale de l’ERP. Plus de la moitié (57%, voir

tableau n°29) des répondants approuve cette hypothèse. Nous remarquons que les entreprises

qui ont entrepris un BPR avant le déploiement de l’ERP considèrent que leurs utilisateurs

sont bien conscients de la logique transversale de l’ERP (89%) alors que celles qui n’ont pas

procédé à un BPR avant le déploiement de leur ERP le sont moins (50%). Ceci se vérifie

amplement auprès des entreprises qui ont 4 modules et plus et qui ont précédé le déploiement

de l’ERP par un BPR : parmi ces 47 entreprises, 92% estiment que les utilisateurs sont

conscients de la logique transversale de l’ERP.

c) Les implications que pourraient avoir les actions des utilisateurs sur le travail des

autres

Tableau n°35 : Nombre de modules et interdépendances du travail des utilisateurs

La capacité intégrative de l’ERP semble être comprise par les utilisateurs de ce système.

Qu’elles aient moins de 4 modules ou plus, les utilisateurs sont conscients des implications

que pourraient avoir leurs actions sur le travail des autres. Un flux mal engagé génère

toujours un problème en aval pour un utilisateur de la même fonction ou des autres fonctions

de l’entreprise. (voir partie portant sur la vigilance des utilisateurs H 6).

Conscients de la logique transversale ERP

Oui Non

BPR 89 11

Pas de BPR 50 50

BPR et nombre de modules >= 4 92 8

Nombre de modules 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tout à fait d'accord 25 10 24 69 33 27 30 83 100

D'accord 8 20 18 15 42 45 30 17 0

Plutôt d'accord 33 40 23 8 16 0 0 0 0

Assez peu d'accord 25 30 35 8 8 18 23 0 0

Pas du tout d'accord 9 0 0 0 0 9 12 0 0

Nsp 0 0 0 0 0 0 15 0 0

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

52

d) Le partage d’un référentiel unique

Tableau n° 36 : Nombre de modules et référentiel unique des utilisateurs

Nombre de

modules 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tout à fait d'accord 17 30 30 46 42 18 12 17 0

D'accord 8 10 12 8 0 27 53 17 0

Plutôt d'accord 25 30 35 15 25 18 6 66 100

Assez peu d'accord 42 20 12 23 0 10 0 0 0

Pas du tout d'accord 0 10 11 8 25 27 24 0 0

Nsp 8 0 0 0 8 0 6 0 0

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Le référentiel unique lié à l’ERP se construit concrètement des procédures communes et des

règles homogènes. De plus, l’interdépendance des métiers et des modules nécessite

l’utilisation d’un langage commun qui constitue un pré-requis à une utilisation efficace de

l’outil.

Deux pôles se distinguent à ce niveau et montrent à quel point il est difficile de trancher sur

l’existence d’un référentiel unique apporté par l’ERP. Nous remarquons qu’il n’y a pas une

nette différence et tendance même en introduisant une distinction entre les entreprises qui

ont installé moins ou plus de 4 modules. Ceci reflète de façon très nette le mode de

déploiement des entreprises. Nous constatons qu’environ la moitié de notre échantillon a opté pour une mise en place progressive de l’ERP ce qui montre qu’il reste encore une partie des

acteurs de l’entreprise qui ne partage pas le même outil par rapport au périmètre d’intégration

définie au préalable par la direction générale.

L’arrivée d’un outil transverse tel que l’ERP ne peut pas faire évoluer à lui tout seul les

modes de fonctionnement même s’il offre la possibilité d’unir plusieurs services autour d’une

seule base de données. Il est donc difficile d’affirmer que les représentations sont partagées

par l’ensemble des acteurs de l’entreprise car les domaines de gestion sont différents avec

problématiques différentes et ses acteurs eux-même ont des cultures et des niveaux d’études

variés. De plus, il est toujours possible de créer et de bâtir « des barrières » au sein

l’entreprise grâce aux possibilités de paramétrage. Nous avons pu remarquer enfin que lors

des entretiens menés pour les études de cas qu’une partie des utilisateurs n’était pas

consciente de l’existence de ce référentiel unique ; en fait se sont les personnes impliquées

directement dans le projet qui se rendent compte de cette nouvelle donne.

3- Evolution du contenu des tâches ÷ H5 : l’adoption d’un PGI entraîne une modification du contenu des tâches effectuées. Cette hypothèse concerne une des composantes de l’organisation du travail à savoir le

contenu des tâches réalisées par les utilisateurs de l’ERP. A travers l’usage de l’ERP, et

principalement des modules installés, nous avons cherché à évaluer l’ampleur des

modifications des contenus des tâches ainsi que les formes de ses modifications : contenu

élargi/réduit, standardisation accrue/réduite, formalisation accrue/réduite. Nous présentons

dans les quatre tableaux ci-après l’ensemble des résultats par fonction.

53

Tableau n° 37 : Ampleur de la modification des tâches de chaque fonction

Modification du contenu des tâches (%) Nombre

d’entreprises Forte Moyenne Faible Inchangée Nsp

Comptabilité 74 29 21 43 5 2

Contrôle de gestion 59 37 24 25 12 2

Achats 64 44 39 16 0 1

Gestion de production 50 48 12 18 18 4

Gestion commerciale 49 53 31 10 2 4

Logistique 37 38 24 30 0 8

Tableau n° 38 : Forme de modification du contenu des tâches de chaque fonction

Forme de modification du contenu des tâches (%) Nombre

d’entreprises Elargie Réduite Supprimée Inchangée Nsp

Comptabilité 74 37 39 9 11 4

Contrôle de gestion 59 50 18 0 24 8

Achats 64 65 8 8 7 12

Gestion de production 50 30 34 22 8 6

Gestion commerciale 49 45 18 0 31 6

Logistique 37 46 8 22 14 10

Tableau n° 39 : Standardisation du travail

Tableau n° 40 : Formalisation du travail

L’analyse des résultats des quatre tableaux ci-dessus est présentée par fonction : fonctions

financières, achat, production, commercial et logistique.

Standardisation du travail (%) Nombre d’entreprises Accrue Réduite Inchangée NSP

Comptable 74 66 22 8 4

Contrôleur de gestion 59 49 12 24 15

Achats 64 75 8 12 5

Gestion de production 50 56 16 22 22

Gestion commerciale 49 20 14 60 6

Logisticien 37 38 3 51 8

Formalisation du travail (%) Nombre

d’entreprises Accrue Réduite Inchangée NSP

Comptable 74 66 10 20 4

Contrôleur de gestion 59 44 15 31 10

Acheteur 64 61 19 14 6

Production 50 38 22 30 10

Commercial 49 70 6 16 8

Logisticien 37 57 8 24 11

54

a) Les services financiers (comptabilité & Contrôle de gestion)

La modification du contenu des tâches des comptables est réelle ; cependant nous n’assistons

pas à une très nette tendance. Deux grandes tendances se sont démarquées : la première a

considéré que les tâches des comptables ont été moyennement (20%) voire fortement (29%)

modifiées, alors que la deuxième a précisé que les modifications étaient faibles ( 43%). Ces

modifications portent à la fois sur les tâches de saisie (l’ERP a structuré les procédures de

saisie des comptables qui ont constaté qu’ils ont plus de caractères à faire entrer pour chaque

écriture comptable) et les tâches d’analyses et de rapprochement des comptes : facilités

d’accès aux informations et de données. Les tâches ont été élargies chez la première moitié

des entreprises qui ont constaté de fortes et moyennes modifications. En revanche, les

entreprises qui ont modifié faiblement les tâches de leurs comptables, cette évolution s’est

manifestée par une réduction ou une surpression des tâches.

Les résultats obtenus confirment la nature du travail et des tâches accomplis par les

comptables. Le niveau de formalisation et de standardisation est en hausse très nette avec

l’arrivée des progiciels ERP. Près des deux-tiers des entreprises ont affirmé que depuis

l’utilisation de l’ERP, la standardisation et la formalisation des procédures comptables sont

en hausse. Ceci confirme la nature de ces progiciels qui ne laissent rien au hasard et exigent

une grande rigueur pour la réalisation des tâches définies (préformatage des tâches et des

chemins d’accès).

Pour 50% des répondants, le contenu des tâches des contrôleurs de gestion s’est élargi. Par

contre, pour 24% des répondants le contenu des tâches des contrôleurs de gestion apparaît

inchangé. Par ailleurs, et toujours pour 50% des répondants, le travail des contrôleurs de

gestion s’avère après l’implantation de l’ERP plus standardisé et formalisé.

b) Les achats

Avant l’implantation de l’ERP, comme cela apparaît dans nos études de cas, la gestion des

achats était plutôt désordonnée et non formalisée. Chaque métier et service disposant d’une

relative autonomie dans la réalisation de l’acte d’achat. Cela peut s’expliquer par la jeunesse

de cette fonction dans l’organisation et l’insuffisance des outils (peu d’applications

informatiques par exemple) pour la réalisation des tâches.

L’implantation des modules achats dans les entreprises était l’occasion de formaliser, pour

une grande partie d’entre elles, les processus et les procédures de bout en bout et de

standardiser les pratiques des différents utilisateurs (intégration du workflow et des

demandes électroniques par exemple). Ceci s’est traduit par une forte modification du

contenu des tâches des acheteurs (83%) et un élargissement de leur étendue (65%). Certaines

tâches ont été aussi réduites voire supprimées dans le cadre de cette évolution du travail des

acheteurs. L’arrivée des modules achats dans les entreprises a abouti à une nette hausse de la

standardisation (75%) et de la formalisation (61%) du travail des acheteurs.

c) La gestion de production

Pour 18% des entreprises qui ont installé un module de gestion de production d’un ERP, le

contenu des tâches des utilisateurs a été modifié pour 60%. Une grande partie des tâches a été

réduite voire supprimée (56%) alors que le contenu des autres tâches a été plutôt élargi

(30%). 56% des répondants considèrent que la standardisation du travail des utilisateurs du

55

module gestion de production a été accrue alors que seulement 38% d’entre eux perçoivent

une formalisation en hausse.

d) La gestion commerciale

L’adoption du module commercial par la moitié de notre échantillon a été marquée par une

forte modification du contenu des tâches de ses utilisateurs (53%). Ces fortes modifications

n’ont pas été traduites par une suppression des tâches (0%) mais plutôt par élargissement

(45%). Certaines tâches sont restées intactes et n’ont subi aucun changement (31%).

e) La logistique

38% des entreprises concernées par le module logistique considèrent que l’ERP a entraîné

une modification des tâches vers une forme élargie du contenu (46%). Dans cette fonction,

peu de tâches ont été réduites (8%) ou sont restées intactes (14%). L’arrivée de l’ERP a

formalisé davantage le travail des utilisateurs du module logistique (57%) plutôt que de le

standardiser (38%). Nous constatons en effet que les règles et procédures de standardisation

du travail des logisticiens sont restées inchangées (51%). f) ERP et rigidité des tâches

Tableau n° 41 : ERP et Rigidités de tâches

Pour les utilisateurs d’ERP22

, travailler avec un tel système se traduit généralement par une

affectation rigide des tâches. En effet, la personne concernée doit respecter l’ordre pré-établi

et renseigner toutes les étapes des processus intégrés dans l’ERP. Les réponses des managers

à notre questionnaire sont différentes de celles des utilisateurs. Peu de répondants estiment

que l’ERP accroît la rigidité des tâches (23% faible et 30% inchangée), alors que 9%

seulement des répondants pensent que l’ERP accroît fortement la rigidité des tâches.

A travers l’usage de l’ERP et principalement des modules installés, nous avons remarqué que

le contenu des tâches des utilisateurs a effectivement évolué. La forme de cette évolution

dépendait principalement des efforts de réorganisation engagés lors de la période de

paramétrage. Enfin, les niveaux de formalisation et de standardisation ont également été

accrus suite à l‘adoption de l’ERP.

22 Lors des entretiens semi-directifs pour la réalisation de nos études de cas.

Forte Moyenne Faible Inchangée Nsp

ERP et Rigidités de tâches (%) 9

24 23 30 14

56

4-Autonomie des utilisateurs ÷ H6 : le déploiement d’un PGI modifie le degré d’autonomie et d’initiative des

utilisateurs »

Tableau n° 42 : Evolution perçue des représentations du travail des utilisateurs

Tout à fait

d’accord

D’accord Plutôt

d’accord

Assez peu

d’accord

Pas du tout

D’accord

Nsp

Autonomes 21 28 14 32 1 4

Sous-contrôle 21 38 25 8 5 3

Vigilants 29 26 14 28 1 2

Responsablisés 23 24 21 22 4 6

Réactifs 7 16 33 19 18 7

Les résultats obtenus montrent qu’environ la moitié des répondants (49%) estime que les

utilisateurs d’un ERP deviennent plus autonomes dans la réalisation de leurs tâches. Cette

autonomie découle de la facilité et de la rapidité d’accès à l’information par les utilisateurs,

ce qui réduit leur degré de dépendance vis-à-vis des autres. Néanmoins, 32% des répondants

notent que les utilisateurs de l’ERP ne sont plus autonomes. Ceci peut s’expliquer par le fait

que L’ERP fonctionne sur la base d’un flux continu de données et l’utilisateur a une tâche

particulière à réaliser qui doit intervenir à un moment précis du processus. Il est obligé de se

limiter à sa principale tâche ce qui doit normalement réduire sa capacité d’autonomie et

d’initiative.

Par ailleurs, les nouvelles fonctionnalités de l’ERP permettent de tracer toutes les opérations

effectuées, ce qui fait prévaloir un sentiment de contrôle chez les utilisateurs. Ceci est

confirmé par les résultats obtenus : 60% des répondants estiment que les utilisateurs sont

davantage sous-contrôles. La grande formalisation des processus exigée par l’ERP identifie

clairement les responsabilités de chaque acteur et permet de suivre son travail et de vérifier

les différentes opérations passées. En effet, l’ERP est également un outil de contrôle qui

apporte une traçabilité détaillée permettant ainsi de remonter toute la chaîne de saisie pour

détecter l’origine de l ‘anomalie. Par exemple, les nouvelles fonctionnalités de traçabilité

viennent répondre aux exigences du métier comptable où le principe de traçabilité constitue

un des principes fondamentaux de la tenue de la comptabilité.

D’une manière générale, pour l’utilisateur qui gère les transactions opérationnelles, l’ERP est

un système contraignant car il exige plus de rigueur et de discipline surtout lors des

opérations de saisie. Ceci est confirmé par les résultats obtenus. Plus des deux tiers des

répondants (69%) estiment que depuis la mise en place de l’ERP, les utilisateurs sont

devenus plus vigilants. En effet, L’imbrication des modules et la transversalité des processus

de l’entreprise dans l’ERP pousse les différents utilisateurs, principalement lors de la saisie

des données dans le système à devenir plus vigilant dans la réalisation de leurs tâches. La

cohérence de la chaîne du travail est conditionnée par la fiabilité et la qualité de la saisie

unique réalisée sur les postes de travail amont. Si au départ les données sont mauvaises, les

résultats et les analyses de la chaîne en aval seront incorrects. Le rythme de travail devient

ainsi dans certaines étapes du processus encore plus dépendant du travail des autres. Le

résultat obtenu concernant les implications que pourraient avoir les actions des utilisateurs

57

sur le travail des autres (voir tableau n° 32) corrobore ce résultat de la vigilance des

utilisateurs du système ERP.

5- ERP et les compétences exigées

÷ H7 : Dans les petites et moyennes entreprises plus que dans les grandes entreprises, les modalités d’appropriation sont plus spontanées et participent à l’émergence de nouveaux

métiers et/ou à l’émergence de compétences spécifiques à l’entreprise.

Tableau n° 43 : Nouvelles compétences pour l’ERP Tout à fait

d’accord

D’accord Plutôt

d’accord

Assez peu

d’accord

Pas du tout

d’accord

Nsp

Nouvelles compétences managers 39 24 13 21 2 1

Nouvelles compétences utilisateurs 20 35 30 8 6 1

Tableau n° 44 : ERP et nouvelles compétences (comparaison entre PME et GE)

L’utilisation d’un ERP nécessite l’acquisition de nouvelles compétences aussi bien pour les

managers (63%) que pour les utilisateurs (55%). Cependant, quand nous faisons intervenir

l’effet taille, nous remarquons que pour travailler avec l’ERP, les managers des PME doivent

disposer de plus de nouvelles compétences (50%) que les managers des grandes entreprises

(4%). Nous pouvons interpréter ce résultat en constatant que les niveaux hiérarchiques au

sein des PME sont moins nombreux que dans les grandes entreprises et par conséquent le

niveau d’exigence envers les managers des PME qui doivent gérer des problématiques plus

transversales qu’au sein des grandes entreprises est plus élevé. Cette exigence envers les

managers des PME vient du fait qu’ils passaient plus de temps à résoudre les problèmes de

terrain alors qu’avec l’ERP, la formalisation apportée et la redistribution des responsabilités

recentrent leurs compétences sur un travail d’analyse et de gestion de ressources.

Pour les utilisateurs de l’ERP au sein des PME, l’acquisition de nouvelles compétences est

aussi plus présente que dans les grandes entreprises. Le passage à un nouveau système exige

une évolution de profils et de compétences. Par exemple, avec le recours à un système

d’information standard et intégré, les tâches des informaticiens axées auparavant sur le

Nlles compétences managers Nlles compétences utilisateurs

GE PME GE PME

Tt à fait d’accord 4 50 8 24

D’accord 21 25 21 39

Plutôt d’accord 50 1 50 23

Assez peu d’accord 21 21 17 6

Pas du tout d’accord 0 3 0 8

Nsp 4 0 4 0

58

développement d’applications spécifiques disparaissent au profit des tâches de maintenance

du système global.

De plus, avec l’arrivée des ERP, un nouveau métier est en train d’apparaître : un

administrateur du système. La personne qui doit occuper ce poste doit avoir une bonne

compréhension du système ERP associée à une maîtrise parfaite des processus de l’entreprise.

Si nous prenons le cas d’un comptable, son travail consiste à saisir les données, à suivre les

opérations exceptionnelles et à contrôler les factures. Ce travail exige de lui des qualifications

ordinaires alors que l’administrateur du système est appelé à dépasser cette approche

traditionnelle. Il doit maîtriser les aspects fonctionnels liés à l’organisation de l’entreprise et

les aspects techniques de l’ERP. Autrement dit, il doit avoir une vision plus large et globale

de l’organisation, comprendre l’architecture globale des bases de données pour être en mesure

de réfléchir sur le paramétrage des écritures dans le système ERP.

59

Conclusion générale

I- Stratégies de changement et flexibilité

II- Les conséquences du changement

60

Les Nouvelles Technologies de l’information promettent toujours un bouleversement général

des méthodes de travail, des manières de penser et l’abolition des frontières grâce aux moyens

de communications et réseaux informatiques. Il est admis que l’adoption d’une nouvelle

technologie est une occasion pour structurer l’entreprise et peut être considérée ainsi comme

un agent potentiel du changement organisationnel (Huber, 1990 ; Reix 1990). Cependant, il

est très difficile d’établir des constats généraux, surtout lorsqu’il s’agit de traiter la relation

avec l’organisation de l’entreprise. Boudreau et Robey (1999) ont montré que l’intégration

d’une même technologie peut avoir des conséquences organisationnelles contradictoires dans

des sites comparables et des résultats qui diffèrent d’un contexte organisationnel à un autre.

Bien plus qu’un renouvellement d’outil informatique, l’adoption d’un ERP concerne

l’organisation dans son ensemble. L’étude quantitative montre que le plus souvent c’est un

triple projet : définition d’une organisation cible, réorganisation et changement technique.

Même s’il ne constitue pas une réponse complète et précise à ses besoins, il explique

l’évolution des habitudes de travail d’acteurs très différents : de la personne chargée de la

saisie des données jusqu’au dirigeant qui disposerait dorénavant, d’un tableau de bord fiable

et en temps réel. Ce constat explique pourquoi la problématique de l’intégration d’un logiciel

ERP dans les entreprises est aujourd’hui un sujet de préoccupations pour ses dirigeants. Ces

derniers se trouvent obligés de gérer plusieurs chantiers de changement (refonte du système

d’information, redéfinition des processus et des règles de gestion, formation et gestion des

ressources humaines, etc.) qui remettent en question l’organisation interne et déstabilisent, au

moins à court terme le fonctionnement du système productif.

I- Stratégies de changement et flexibilité

1- Couverture fonctionnelle limitée et flexibilité

La question des conséquences organisationnelles de la mise en œuvre des ERP dans les

entreprises est donc, loin d’être épuisée. Cette question représente un intérêt certain pour les

chercheurs et les managers en raison du développement de ces outils et de leur adoption par

un nombre croissant d’entreprises.

Les solutions apportées par les seuls ERP ont été exploitées par les grandes entreprises afin

d’engager des changements qui se voulaient globaux, mais ils restent encore dans leur

majorité locaux et limités. Ce changement partiel s’explique sur le terrain par le périmètre

organisationnel concerné par les projets ERP et qui se traduit concrètement par le nombre des

modules installés. En effet, souvent les grandes entreprises n’investissent pas dans une mise

en place de tous les modules car elles ont certaines spécificités techniques et

organisationnelles auxquelles les structures standards des ERP n’apportent pas les réponses

adéquates. De plus, malgré les efforts des éditeurs à offrir des solutions globales, un seul ERP

ne permet de couvrir dans les meilleurs cas que 70% des besoins d’un système d’information

d’une grande entreprise (Markus, 2000). En revanche, les ERP constituent un facteur de

changement plus important dans les PME. Elles adoptent autant de modules pour leur cœur de

métier que pour les fonctions supports par lesquels les grandes entreprises ont commencé leur

processus d’implémentation.

En termes de contribution(s) à la flexibilité, concept multiforme (Tarondeau, 1999) qui reste

un argument commercial majeur des éditeurs, nous pouvons mettre en évidence deux types

61

d’effets, l’un concernant la flexibilité de l’outil et donc d’une partie du système

d’information, l’autre, celle de l’entreprise.

La flexibilité de l’outil ERP, tout d’abord, est en partie la résultante de caractéristiques

techniques (rapidité du re paramétrage, ajustements de l’ERP avec des développements

spécifiques) et de choix de déploiements (couverture fonctionnelle). Cependant ces variables

impactent différemment la flexibilité de l’outil ERP. La rapidité du reparamétrage permet

effectivement d’intervenir sur l’ERP et de le rendre plus adaptable pour répondre aux

conditions nouvelles (Reix, 1997) de type structurelle, mais également et dans une moindre

mesure à celle de type opérationnelle. Le recours aux développements spécifiques pour ajuster

l’ERP aux contraintes ou opportunités locales est a contrario perçu par 80% des managers

comme un frein à la flexibilité de l’ERP, mais dans le même temps comme aidant à réagir aux

changements de types stratégiques voire, dans une moindre mesure, opérationnels. Les choix

inhérents au déploiement de l’ERP, la couverture fonctionnelle (nombre de modules) et les

types de modules retenus (supports, stratégiques et/ou métiers), influencent également la

flexibilité de l’outil et ceci en mettant en évidence des paliers. En effet, il existe un seuil (8

modules) à partir duquel l’effet intégration informationnelle est important et notable, et paraît

compenser l’effet négatif sur la flexibilité de l’ERP des développements spécifiques.

2- Impact sur la flexibilité opérationnelle et structurelle de l’entreprise

La flexibilité de l’entreprise (opérationnelle puis, structurelle et stratégique) est également

impactée par le projet ERP dans sa globalité, depuis la réflexion préalable, jusqu’à

l’installation puis l’utilisation de l’ERP au sein du système d’information. Nous pouvons

mettre en évidence la contribution positive de l’évolutivité de l’ERP, que nous avons présenté

comme la conjonction des caractéristiques de portabilité et de modularité, à la flexibilité

structurelle et opérationnelle (même si la charge de travail augmente lors de la saisie et de la

consultation des données, elle est compensée par la cohérence informationnelle permise par la

base de donnée unique) de l’entreprise. Les tests ont également souligné la prégnance du

concept de modularité. Ils ont montré que l’ERP, à condition qu’il soit évolutif et modulaire,

n’était pas l’outil de fossilisation de l’organisation souvent craint par les directions générales

mais bien un outil de développement et d’adaptation, voire de coordination.

En effet, face à un environnement incertain, complexe et rendant les fonctions

interdépendantes l’ERP propose effectivement un cadre de coordination entre les fonctions

(transversalité) et un référentiel (base de donnée logique unique, cahier blanc de procédures,

modélisation des taches) de travail unique. Pour ce qui est de la coordination entre les

individus, l’apport réel des ERP est à nuancer et à tester. Cependant la coordination induite

directement (modules tranversaux de l’ERP) et indirectement (modules non transversaux

mais interfacés du SI) influence sensiblement les flexibilités de l’entreprise en permettant à

l’entreprise de réagir de façon rapide, pertinente et cohérente aux conditions nouvelles en

s’appuyant sur une coordination par planification (modélisation importante des taches et

processus concernés par l’ERP) plus que par feed-back (March, Simon, 1958).

Dans tous les cas selon les acteurs rencontrés, lorsque l’ERP présente des caractéristiques

techniques et projets idoines (nombre suffisant de modules, évolutivité, re paramétrage et

développements spécifiques) il contribue favorablement aux flexibilités de l’entreprise. Ils

ajoutent également que les développements spécifiques nuisent à la flexibilité de l’ERP ; de

notre point de vue, ceci vient nuancer l’apport à long terme des ERP ainsi construits à la

flexibilité de l’entreprise.

62

3- Un changement organisationnel progressif Il est d’une importance cruciale de bien comprendre que des ERP comparables peuvent avoir

des effets différents d’un contexte à un autre et dans des circonstances différentes. Nous avons

constaté des changements organisationnels importants : reconfiguration des processus

opérationnels (F, R, S, T, G, P), une centralisation des fonctions et plus particulièrement la

comptabilité fournisseur (F, R et S), changement de la structure du pouvoir décisionnel

(service achat de l’entreprise F). En même temps, la mise en place de l’ERP n’a pas été

marquée par un remaniement que cela soit de l’organisation ou de l’organisation du travail.

Les choix et les stratégies de recours aux ERP ainsi que l’environnement organisationnel et

social qui vont les accueillir ont été des éléments déterminant une telle différence de résultats

et d’effets.

La leçon à tirer de toutes ces études est que la technologie seule n’est pas suffisante pour

provoquer une modification de l’organisation de l’entreprise. Certes, elle contient des bases et

des dispositifs techniques qui peuvent orienter l’entreprise vers de nouveaux modes de

fonctionnement ; cependant, entre l’envisageable et la réalisation, il y a un système de

rapports politiques et sociaux qui fait émerger la réalité. Pour comprendre l’apport des ERP,

il est nécessaire d’adopter une vision contingente et de tenir compte d’un grand nombre de

facteurs complémentaires : la volonté des acteurs à introduire le changement, la capacité

d’apprentissage des utilisateurs, les différences cultures et sous-cultures de l’entreprise,

l’existant informatique et les trajectoires socioprofessionnelles des utilisateurs.

Les deux principaux modes de mise en œuvre des ERP à savoir le mode de déploiement

progressif et en big-bang peuvent s’apparenter à deux différents modes de diffusion du

changement au sein des organisations : un changement radical et un changement incrémental.

Le changement radical prôné par plusieurs courants (Hannan, Freeman, 1984, Miller, Friesen,

1984, Greenwood, Hinings, 1988, Tushman, Romanelli, 1985) est une affirmation de la

volonté de l’entreprise de rompre avec la perspective en cours et prendre un nouveau virage ;

autrement dit, il s’agit de repositionner et de transformer l’organisation dans son

environnement pour atteindre un point d’équilibre et de stabilité. Pour que cette mutation soit

la plus efficace possible, il est nécessaire qu’elle soit réalisée rapidement. Hammer et Champy

(1993), grands partisans d’une pensée de rupture avec l’ancien modèle organisationnel,

recommandent un déploiement global, “ c’est un tout ou rien ”, radical et rapide pour ne pas

laisser la place à la résistance de s’installer et réduire la durée de transition vers une structure

appropriée et efficace.

Le changement incrémental (Quinn, 1980, Nadler, Tushman, 1989), progressif ou pas à pas,

se caractérise par des ajustements ponctuels et mineurs dont l’ampleur et les enjeux de

développements s’inscrivent dans une fenêtre temps/espace limitée. Les petits ajustements

décidés et envisagés par l’entreprise tels que la réorganisation d’un service ou la mise en

place de nouvelles procédures et techniques se situent au niveau de chaque fonction et ne

concernent qu’une partie du système organisationnel. Parmi les théories qui prônent le

caractère graduel du changement, on trouve les théories du cycle de vie (Greiner, 1972),

inspirées de la métaphore biologique, qui conçoivent un changement graduel, progressif et

naturel de la structure organisationnelle. La théorie de la contingence fait aussi de

63

l’adaptation de l’organisation aux différentes mutations de l’environnement un point central :

les dirigeants doivent ajuster l’organisation compte tenu des modifications dans

l’environnement. En outre, les tenants du courant de la configuration structurelle (Mintzberg

et Westley 1992) font référence au modèle de “ progrès régulier ” pour désigner le

changement incrémental.

Dans le cadre d’une stratégie d’implémentation progressive par module, l’entreprise accepte

de ne pas engager un changement important de sa structure et de son fonctionnement. Le

développement d’interfaces entre les modules installés et les autres applications maintenues

par l’entreprise traduit la volonté de l’organisation et de ses membres de ne pas modifier la

globalité de la structure et du fonctionnement déjà mis en place.

Le principal frein, à notre sens, à l’obtention d’une nouvelle structure après l’installation de

l’ERP est l’approche de déploiement par étape retenue par la plupart des entreprises de notre

échantillon, à l’exception des S et de G. A partir de cette conception, le mode d’intervention

ne consistait pas à revoir la structure organisationnelle dans sa globalité, mais plutôt à

répondre à un besoin de changement des processus opérationnels qui s’est traduit par une

réorganisation limitée aux services concernés. Cette démarche de déploiement empêche les

entreprises de profiter de la nouvelle structure des processus “ sans couture ”. Tant que

d’autres modules ne sont pas adoptés, un véritable fonctionnement transversal ne peut

s’instaurer sauf si l’on a recours aux technologies EAI. En revanche, si l’entreprise souhaite

conserver ses propres processus et ses propres règles de gestion adaptés à un contexte de silos

particuliers, la solution ERP est inadéquate. Elle peut se contenter dans ce cas d’un progiciel

spécialisé ou continuer à faire du logiciel sur mesure.

Cependant, les problèmes organisationnels les plus couramment rencontrés se situent à un

niveau transverse. En effet, souvent les parties transverses des différentes fonctions se

trouvent au cœur de la problématique de l’intégration de l’ERP. Il s’agit en fait de traiter les

différents processus transverses et de trouver des solutions qui satisfont les entités concernées.

Les responsables de chaque fonction peuvent ne pas leur attribuer un grand intérêt s’ils ne

sont pas prioritaires ou bien n’ont pas impact direct sur l’aboutissement du travail de leurs

entités. Face à cette inertie et manque d’enthousiasme, la progression de l’implémentation se

prolonge et le système tarde à se stabiliser.

Nous avons remarqué dans certains cas que les conditions favorables à une utilisation efficace

de l’ERP se trouvaient réunies au moment de l’installation du système. C’est le cas par

exemple des départements financiers des entreprise R et F qui ont entamé une réorganisation

de leurs processus comptables avant de réfléchir à une solution ERP. Ce travail préalable de

formalisation et de réorganisation a participé à la réussite du projet dans ses fonctions. Nous

avons également remarqué une mise en place simultanée des changements organisationnels et

de l’ERP dans certaines fonctions (les achats chez F).

II- Les conséquences du changement

1- Emplois et compétences

Depuis l’avènement de l’informatique et l’amélioration de ses capacités d’automatisation du

travail, les emplois redondants à faible valeur ajoutée ont été les premières victimes. Les ERP

vont plus loin, ils automatisent et intègrent le travail des employés. Ainsi, un des soucis liés

64

aux projets ERP est de savoir s’ils vont se traduire par des pertes d’emplois. Ces projets ERP

ont été suivis de près par les syndicats et le rapport de la CFDT (1999) traitant les effets des

ERP sur l’emploi donne un certain nombre d’exemples d’entreprises qui ont procédé à des

restructurations accompagnées par des plans de licenciement : 170 suppressions de postes à

Colgate et 3% de réduction de la masse salariale chez Elf Antar France.

Globalement, les économies sont recherchées à différents niveaux. Le rapport de la CFDT

(1999) a mis en évidence plusieurs types d’emplois particulièrement menacés par un ERP.

Ainsi, tous les postes qui produisent de l’information à faible valeur ajoutée : secrétaires,

personnels administratifs, opérateurs de saisie et certains services de comptabilité sont

touchés directement par les projets ERP. Nous remarquons que les fonctions les plus

opérationnelles sont souvent la cible de ces restructurations. Néanmoins, les entreprises que

nous avons étudiées n’affichent pas aujourd’hui les mêmes actions. Les directions générales

n’ont pas adopté une stratégie de rationalisation des coûts à travers une politique de

licenciement. Chez l’entreprise R par exemple où la culture syndicale est encore très forte, le

déploiement du module comptabilité de SAP, précédé par une réorganisation des processus

comptables, était suivi par les syndicats. Les responsables du projet étaient contraints de

maintenir le même personnel même s’ils savaient que plusieurs postes pouvaient être

supprimés. Dans le cas d’F, les premiers sites pilotes au sein de la fonction comptable ont été

également suivis par les syndicats. Ces derniers étaient réticents et ont adhéré après les efforts

de communication des responsables du projet et les débuts d’exploitation réussis du progiciel.

Les projets mis en place couvrent plusieurs fonctions et postes de travail où les tâches de

faible valeur ajoutée sont fréquentes (la comptabilité, la vente, les achats, la production). Les

employés en charge de ces tâches redondantes ont été soit, formés pour s’adapter aux

nouvelles tâches définies et retenues soit reclassés dans d’autres services. L’analyse du cas T

nous montre que les emplois qualifiés peuvent être menacés par l’ERP et notamment par les

fonctionnalités de simulation et de planification. Ainsi, les responsables de secteurs ont vu

leurs missions redéfinies et une partie de leur travail ( fixation des tarifs et choix des

approvisionnements) réaffectée au service contrôle de gestion. Cette restructuration induite

par l’ERP ne s’est pas traduite par une suppression nette d’emplois mais plutôt par une

modification des niveaux de responsabilités et de pouvoir au sein de l’entreprise T.

L’équation selon laquelle “ ERP = suppression d’emplois ” n’est pas inscrite dans le système

lui-même, mais est le résultat des décisions qui relèvent du choix de gestion stratégique et

organisationnelle des entreprises. L’ERP devient un progiciel menaçant les emplois peu ou

non qualifiés et dans une moindre mesure les emplois à qualification intermédiaire s’il est

utilisé comme support technique d’une réorganisation axée sur la réduction des coûts et

particulièrement les coûts du personnel.

Pour accompagner l’évolution des métiers, la mise en place de l’ERP doit impliquer un

ciblage des emplois menacés et un travail de diagnostic des besoins présents et futurs de

l’entreprise. Il s’agit de déceler les carences en matière de compétences et d’emplois, former

les personnes concernées et réussir à les intégrer dans le nouveau modèle organisationnel

choisi par les dirigeants de l’entreprise. Ces actions sont rarement initiées par les responsables

de projets ERP, les directions générales se préoccupent davantage des questions techniques et

organisationnelles.

65

L’intégration fonctionnelle apportée par l’ERP a entraîné également une évolution des profils

et des rôles de certains utilisateurs. A titre d’exemple, nous avons identifié trois catégories de

population touchées :

- Les acheteurs : l’ERP formalise la réalité d’un acte d’achat et renforce la position de

l’acheteur en le plaçant en “ garde barrière de l’entreprise ” ; l’acheteur intervient

formellement et davantage dans le processus de décision et donne systématiquement,

au-delà d’un seuil de dépenses, son aval pour l’acquisition d’un article ou un service.

De plus, l’acheteur se recentre davantage sur son métier de base à savoir, négocier les

contrats avec les groupes de fournisseurs locaux et au niveau international, définir un

cadre global dans lequel les utilisateurs effectueront leurs achats et enfin préparer les

données de base (types de produits et services, prix et quantités, services après ventes,

modalités de paiement, etc.). Les acheteurs profitent également en aval d'un reporting

détaillé et riche d'informations fiables. On distingue ainsi davantage la population des

acheteurs et celle des approvisionneurs.

- Les comptables : Si on croit les discours des consultants et des responsables des

projets ERP, le nouveau système ERP peut se substituer au travail du comptable

autrement dit, la comptabilité ne sera plus faite par les comptables. Ces affirmations

sont exagérées dans la mesure où seuls les personnes chargées de la saisie seront

affectées, les autres personnes chargées de la gestion des opérations comptables

assisteront à une évolution du contenu de leur travail. Elles auront de nouvelles tâches

à assumer telles que les tâches de validation, de contrôle et d’analyse de données.

Cette analyse portera non seulement sur les opérations d’exploitation mais aussi sur

les opérations exceptionnelles (analyse des litiges, des risques clients et fournisseurs,

des provisions, etc.).

- Les contrôleurs de gestion : A ce niveau, nous confirmons les analyses de Besson (1999) portant sur l’évolution du rôle de cette population et les risques de conflit de

métier, déclenché par le sentiment d’une incapacité à suivre un changement qui

dépasse de loin un simple changement d’outil ou d’évolution de tâches. Suite à

l’implantation de l’ERP, leur rôle devient beaucoup plus important en raison

notamment de la place stratégique que prennent aujourd’hui les systèmes

d’information de gestion dans l’activité de l’entreprise. Au-delà du contrôle des

données et de la présentation des résultats, le contrôleur de gestion doit participer au

pilotage et à la planification des objectifs de l’entreprise à travers la réalisation des

études économiques ponctuelles, l’élaboration et la participation à la mise en oeuvre

des plans d’actions.

Notons que entre ces deux dernières populations, l’ERP a fait évoluer le type de relations

qu’elles avaient auparavant. L’unicité de la base de données et l’utilisation d’un langage

commun (même codification des données) orientera leur relation vers plus de

complémentarité comme le suppose logiquement l’interdépendance des tâches qu’ils réalisent.

Ils passeront donc progressivement d’une relation d’interrogation et de contrôle des états des

événements de gestion à une relation d’échange et de discussion sur la modélisation de la

performance . Cette tendance a été clairement identifiée chez les entreprises F et G.

Certains métiers complémentaires des technologies se sont développés comme conséquence

directe de l’innovation technologique des ERP. Il est par exemple évident que la demande de

66

certains profils a augmenté (programmation dans les langages des ERP) en même temps que

se diffusent ces progiciels.

Par ailleurs, la modification des tâches et des rôles des utilisateurs amènera une élévation des

qualifications caractérisée par une responsabilité accrue et exigera davantage d'attention et de

concentration. Ces nouvelles tâches seront plus abstraites et plus exigeantes en matière de

connaissances de l’outil informatique, du système global et d'aptitudes telles que la maîtrise

de l’abstraction, la capacité d’interprétation, de compréhension des logiques de construction

et d’intégration des données, d'exécution et de résolution des problèmes (Walton, Susman,

1987, Besson, 1999). Cette évolution devrait constituer par ailleurs, une opportunité de

développement de qualifications et d’amélioration des conditions de travail, et non une

dépossession du savoir-faire des employés. Négliger cet aspect expose l’entreprise à une

“ fuite ” de ses ressources humaines qui ont acquis le plus de compétences.

2- Un changement encore modéré des représentations de l’organisation 2-1 Une plus grande transversalité

Généralement, quand la technologie remplace l’homme pour des tâches standards, le travail

humain se développe vers des fonctions relationnelles et nécessite une coordination accrue car

c’est dans l’interdépendance et la coopération que naît le contenu du travail. La mise en place

d’un ERP devrait inciter les utilisateurs à adopter de nouvelles relations et de nouvelles

pratiques et habitudes de travail dans la mesure où il véhicule une logique transversale qui a

tendance à briser les frontières organisationnelles et à favoriser la création d’une vision

globale partagée. Cependant, dans les cas étudiés, le poids de la culture était si fort que

l’arrivée de l’ERP ne s’est pas accompagnée automatiquement d’une nouvelle synergie de

travail. Il a fallu engager un réel effort de gestion du changement.

Il est usuel de souligner les bénéfices que l’entreprise peut tirer notamment d’un resserrement

des liens entre les différentes fonctions. Mais de la proclamation officielle de cette nécessité, à

travers l’intégration des bases de données, à sa traduction organisationnelle, il y a toute

l’épaisseur d’un apprentissage relationnel qui ne se décrète pas. Les cadres cognitifs

préservant les schémas de travail selon l’ancien modèle sont difficiles à modifier. En se

référant au concept de rationalité limitée de H.Simon, les acteurs ont tendance à rechercher

des solutions déjà éprouvées plutôt que des réponses en rupture radicale avec les schémas

cognitifs existants. Les acteurs ont développé dans l’ancien système des routines qui sont

acquises, stabilisées et qu’il est impossible de “ désapprendre ” spontanément. Sur ce point,

les responsables ne sont pas démunis. Au delà d’une lecture naïve des résistances aux

changements, ils doivent accepter d’intervenir de façon indirecte, notamment en travaillant

plus sur le contexte d’interaction que sur les interactions elles-mêmes.

2-2 Une plus grande transparence

Le système technique rend plus transparent les actes opérationnels et de gestion. Ainsi, les

outils de gestion deviennent enfin visibles et les responsabilités clairement définies par le jeu

des habilitations. Ceci est bien une des causes majeures de l’échec de certains projets ERP.

Mais gageons que les acteurs sauront utiliser le système pour trouver ailleurs d’autres marges

de manœuvres.

67

3- Objectifs et évolution des représentations des acteurs dominants au cours du projet Nous avons montré que les objectifs fonctionnels et économiques semblent primer sur les

objectifs politiques et sur le mimétisme concurrentiel qui se développe sur la pression de

l’offre. Cependant, il s’agit là d’intentions stratégiques déclarées sur notre questionnaire et

non d’une évaluation en profondeur des objectifs et des résultats. Ceci tient d’ailleurs plus au

fait que nous nous sommes centrés sur la phase post-implémentation, qu’à un choix de

méthodes d’investigation puisque nous avons rencontré dans les monographies la même

difficulté sur l’analyse des objectifs.

D’autres travaux de type recherche-action nous ont permis de souligner une évolution des

représentations des acteurs dominants au cours de trois grandes phases, présentées ci-dessous,

des projets PGI (Besson, Rowe, 2001). Ces représentations du projet conjuguent deux

aspects (Marciniak, Rowe, 1997):

- les anticipations sur les effets

- les marges de manœuvres perçues

1) Sur le plan socio-cognitif deux effets se conjuguent (Marciniak, Rowe, 1997). D’une

part les anticipations sur les effets sont rarement stables, mais au début des projets elles

s’inscrivent souvent dans une perspective déterministe et supposée bénéfique du point de vue

de l’entreprise. D’autre part l’environnement est souvent perçu comme très contraignant et les

solutions jaillissent rapidement sans que le problème ait pu être sereinement posé. Dans un

environnement concurrentiel les marges de manœuvres apparaissent souvent singulièrement

faibles au regard de ces solutions pré-identifiées. Dans ces conditions, le décideur est dans une

situation de déterminisme technologique sous contrainte concurrentielle ; il effectue un non

choix.

Le cas des progiciels intégrés de gestion est exemplaire pour faire comprendre qu’à cette

détermination perçue dans la phase d’engagement du projet succède deux phases très

différentes. Ces trois phases sont marquées par des conflits de nature différentes (Besson,

Rowe, 2001).

2) Dans la phase d’ingénierie technique qui se trouve être aussi de l’ingénierie sociale

des choix très nombreux de paramétrage des tâches sont laissés à la discrétion de l’équipe

projet. Cette équipe formée d’informaticiens venant souvent de cabinets extérieurs, de cadres

supérieurs et d’utilisateurs-clés va régler des questions importantes et définir finalement à

travers une multitude de choix le niveau de différenciation et d’intégration des unités dans

l’entreprise ou dans le groupe. Ce qu’on n’est pas arrivé à changer par le dialogue social, on

imagine naïvement le régler par l’introduction d’un système d’information intégré. Cette

capacité nouvelle d’intégration ne dispense pas d’une confrontation des acteurs à certains

choix ; au contraire même car par sa puissance il multiplie les choix à faire dans un projet.

3) Dans la phase de déploiement le sens des fonctions de l’outil donné par les

utilisateurs se nuance et se complexifie et conduit souvent à des réactions très vives. Ces

réactions questionnant finalement la représentativité des utilisateurs clés donnent au projet et

au changement une tournure plus émergente que déterminée par l’évolution technologique ou

volontairement maîtrisée par la Direction Générale. Elle montre aussi que le management en

France s’accommode mal de l’incertitude sociale plus que technologique.

68

Les questions de la participation et de l’implication des acteurs sont donc au cœur du processus

de changement. D’un côté les nouvelles technologies sont plus conviviales et accessibles aux

utilisateurs et permettent de faire du prototypage rapide pour tester l’expression des besoins.

D’autre part le risque d’une participation plus démocratique mais n’adhérant pas au projet

augmente avec l’intégration des systèmes et l’évolution vers une entreprise étendue

comprenant des acteurs aux maturités très différentes.

III. Vers des pistes de recherches

Tout grand projet de système d’information global s’inscrit dans le cadre d’un projet

d’ensemble dont les enjeux dépassent largement la mise en place d’un outil informatique. Il

induit des changements aux implications organisationnelles et humaines importantes :

vocabulaires et concepts nouveaux, procédures de travail et règles de gestion différentes,

évolution des activités et des responsabilités, etc. En outre, la combinaison entre les domaines

fonctionnels couverts et les entités concernées parallèlement à un grand nombre d’utilisateurs

fait avant tout d’un projet ERP un projet d’organisation.

Tous ces éléments invitent à ne pas considérer la mise en place d’un ERP, en aucun cas

comme un projet de changement seulement technique. A notre sens, l’approche de gestion la

plus apte à évaluer le lien existant entre la mise en œuvre d’un ERP et l’intégration qu’il

permet au sein de l’entreprise est une approche qui serait à la fois :

- centrée sur les acteurs internes puisque c’est de leurs réactions face au changement que

dépendra le succès du projet,

- consciente de l’hétérogénéité culturelle existante au sein de l’entreprise, surtout entre les

différents domaines fonctionnels,

- et enfin émergente (Marciniak et Rowe, 1997), dans le sens où elle permettrait de prendre

en compte le fait que les conséquences organisationnelles de l’intégration de l’ERP ne

peuvent être toutes planifiées et prévues par la direction mais qu’elles émergeront

progressivement des interactions des utilisateurs avec la technologie et l’organisation.

Au terme de cette recherche, esquissons trois pistes d’approfondissements et de recherches

complémentaires à celle-ci:

(4) La conduite du changement dans les projets ERP, et plus généralement dans les grands

projets d’informatisation mettant au prise des acteurs très différents doit faire l’objet de

travaux de recherche au regard de la nouveauté du phénomène. Pour que ces travaux aient

une certaine crédibilité, l’implication des chercheurs dans la phase amont du phénomène

sera importante.

(5) Bien que centré sur la phase post-implémentation, il serait intéressant d’approfondir

l’évaluation économique des projets ERP. D’expérience il paraît très délicat de s’en tenir à

une approche par questionnaire, tant les conventions d’évaluations sont variées au sein

d’une population d’entreprise.

(6) Enfin, il apparaît nettement qu’au-delà des PGI, il convient d’étudier les modes

d’intégration dans le système d’information de gestion de l’entreprise et de l’entreprise

étendue. Avec les outils d’EAI, l’offre de progiciels de SCM, de places de marché

électroniques et la structuration des outils de front office dans l’offre CRM, les effets des

69

PGI doivent être évalués à l’aune de leurs interconnexions et de leur degré d’intégration

avec ces outils.

70

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74

Annexe n° 1

Résultats complets des tris à plats de l’enquête « ERP, organisation et flexibilité de

l’entreprise » réalisée auprès des responsables des projets ERP (Progiciel de Gestion Intégré),

DSI, responsables fonctionnels ou DAF d’Entreprises Françaises.

Les résultas sont présentés en 4 parties : 1- Présentation générale 2- Organisation de l’entreprise et l’ERP 3- La flexibilité de l’entreprise et de l’ERP 4- Organisation du travail et l’ERP

1- Présentation générale

Nom de l’entreprise : identifié par un numéro de 1 à 107 Nombre de salariés : 100 réponses 1 à 100 = 34% 101 à 500 = 21% 501 à 2000 = 21% 2001 à 10000 = 3% + 10000 = 21%

Fonction : 100 réponses DSI / Adjoint DSI = 38% DAF = 11% PDG = 22% Responsable ERP / Adjoint ERP = 20% Autres = 9%

1 - Un ERP a-t-il été mis en place dans votre entreprise ?

100 réponses

Oui = 76% Oui et en cours de déploiement = 21%

Non = 0% En cours = 3%

75

Si oui, quelles sont les caractéristiques de votre ERP: 2 – Nom de l’ERP 100 réponses R/3 = 35% Sage = 2% Baan = 6% Movex = 15% Oracle = 6% Autres = 21% PS = 8% Plusieurs ERP = 4% JDE = 3% Pas ERP = 0%

3 – Nom de l’éditeur

100 réponses SAP = 35% Sage = 2% Baan = 6% Intentia = 15% Oracle = 6% Autres = 21% PS = 8% Plusieurs éditeurs = 4% JDE = 3% Pas d’éditeur = 0%

4 – Nom de l’intégrateur

100 réponses Grands cabinets de conseil = 36% Autres intégrateurs = 39% Société elle-même = 13% NSP = 12%

5 - Quels sont les principaux modules installés (plusieurs réponses sont possibles par modules) ?

100 réponses

Oui Non En-cours Projet futur

74% 17% 9% 0%

59% 26% 14% 1%

50% 41% 8% 1%

64% 17% 17% 2%

37% 46% 12% 5%

49% 29% 17% 5%

32% 40% 21% 7%

14% 55% 17% 14%

19% 59% 4% 18%

• Comptabilité

• Contrôle de gestion

• Gestion de production

• Achat/Approvisionnement

• Logistique

• Gestion commerciale

• Ressources Humaines

• Gestion de projet

• Maintenance

• Autres…………………………….

41% 50% 1% 8%

6 - Classez par ordre d’importance les raisons qui vous ont poussé à adopter un ERP ? (Noter par ordre décroissant les 3 principales raisons de votre choix en les classant de 1 à 3)

100 réponses

Choix 1 Choix 2 Choix 3 Non retenu

Améliorer la flexibilité de l’entreprise 28% 10% 10% 52%

Moderniser le système d’information 17% 13% 13% 57%

Engager une réorganisation des processus 15% 22% 11% 52%

Améliorer la communication inter et intra-services 15% 16% 12% 57%

Accroître l’accessibilité à l’information pour la prise de décision

11% 19% 9% 61%

Atteindre des objectifs de croissance 3% 15% 14% 68%

Préparer le passage à l’an 2000 6% 3% 18% 68%

Préparer le passage à l’Euro 2% 2% 6% 90%

Obligation de la maison mère 0% 0% 1% 99%

Autres. 4% 0% 7% 89%

7 - Quand avez-vous entamé une réflexion en vue de l’adoption d’un ERP ?

100 réponses 1990 = 0% 1998 = 19% 1991 = 1% 1999 = 19% 1992 = 0% 2000 = 5% 1993 = 0% 2001 = 0% 1994 = 5% 2002 = 0%

1995 = 10% 2003 = 0% 1996 = 16% NR = 0% = 25% 8 - Quand avez-vous sélectionné définitivement votre ERP ?

100 réponses 1990 = 0% 1998 = 26% 1991 = 1% 1999 = 25% 1992 = 0% 2000 = 7% 1993 = 0% 2001 = 1% 1994 = 2% 2002 = 1% 1995 = 6% 2003 = 0% 1996 = 7% NR = 0% 1997 = 24%

9 - Quand avez-vous commencé à avoir recours à des conseils externes pour la mise en place de votre ERP ?

100 réponses 1990 = 0% 1998 = 27% 1991 = 1% 1999 = 30% 1992 = 0% 2000 = 16% 1993 = 0% 2001 = 3% 1994 = 1% 2002 = 0% 1995 = 4% 2003 = 0% 1996 = 3% NR = 0% 997 = 15%

77

10 - Quand avez-vous débuté l’exploitation du premier module de votre ERP ? 100 réponses

1990 = 0% 1998 = 14% 1991 = 0% 1999 = 31% 1992 = 0% 2000 = 25% 1993 = 0% 2001 = 14% 1994 = 1% 2002 = 4% 1995 = 1% 2003 = 0% 1996 = 1% NR = 0% 1997 = 9% 11 - En France, le déploiement de votre ERP s’est fait :

100 réponses En big-bang = 47% Progressivement par module (s) = 46% NR = 6%

12 - Pourquoi le choix de ce type de déploiement ?

C’est un ERP = 26% Pas de contraintes Big Bang = 14% Fusion/reprise ERP = 4% Maîtriser les risques = 12% Remplacer rapidement le SI = 17% Périmètre intégré important = 3% Périmètre restreint = 17 % NSP = 7%

78

2- Organisation de l’entreprise et l’ERP

13 - La mise en place de l’ERP était-elle précédée d’une vision d’organisation cible définie par la

direction générale ?

100 réponses

Oui = 61% Non = 39% N R = 0% 14 - Expliquez pourquoi ?

100 réponses Nouvelle organisation = 36% Projet Business = 2% Prérequis projet ERP = 18% Démarche non globale =14% NSP = 28%

15 – La mise en place de l’ERP était-elle précédée par une réorganisation des processus ?

100 réponses

Oui = 72% Non = 28% N R = 0% 16 – Expliquez pourquoi ?

100 réponses Nouvelle Organisation = 33% Démarche non globale = 12% S’adapter à l’ERP = 21% Prérequis Projet ERP = 17% Formaliser / Harmoniser = 3% NSP = 14%

17 - Avez vous préalablement formalisé l’ensemble de vos processus (cahier blanc, démarche qualité,

audit, etc.) ?

100 réponses

Complètement = 7% Largement = 56% Moyennement = 14% Faiblement = 13% Pas du tout = 9% N S P = 1% 18 - Avez-vous redéfini vos processus pour les adapter à ceux proposer par votre ERP ?

100 réponses

Complètement = 1% Largement = 62% Moyennement = 28% Faiblement = 8% Pas du tout = 0% N S P = 1% 19 - Comment évaluez-vous l’ampleur des changements organisationnels entrepris dans chaque

fonction ( fonctions concernées par l’implantation d’un module uniquement) ?

100 réponses

Comptabilité

Finance Production Achat Contrôle de

gestion Gestion

Commerciale Ressources Humaines

Autres..

79

Forte 36% 44% 59% 33% 21% 32% 40% Moyenne 42% 22% 14% 20% 41% 27% 17%

Faible 16% 14% 19% 20% 18% 20% 14%

Nulle 3% 4% 1% 21% 3% 6% 4%

NSP 3% 16% 7% 6% 17% 15% 25%

20 - La mise en place de l’ERP s’est-elle accompagnée d'une ( fonctions concernées par l’implantation

d’un module uniquement) :

100 réponses

Comptabilité Finance

Production Achat Contrôle de gestion

Gestion Commerciale

Ressources Humaines

Autres..

Centralisation des décisions

49% 37% 31% 48% 38% 15% 3%

Décentralisation des décisions

6% 14% 10% 9% 18% 26% 12%

Pas de changement 40% 32% 52% 31% 24% 39% 55%

NSP 5% 17% 7% 12% 20% 20% 30%

21 - La définition des zones d’habilitations des utilisateurs dans de l’ERP a t-elle entraîné des conflits de pouvoirs et/ou de territoires ?

100 réponses

Beaucoup = 18% Quelques uns = 24% Peu = 43% Pas du tout = 15% N S P = 0%

80

3- La flexibilité de l’entreprise et de l’ERP 22 - Pour les utilisateurs, les informations contenues dans l’ERP sont plus accessibles :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 51% D’accord = 14% Plutôt d’accord = 13% Assez peu d’accord = 17% Pas du tout d’accord = 1% NSP = 4%

23 - Pour les utilisateurs, les informations contenues dans l’ERP sont plus lisibles :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 20% D’accord = 40% Plutôt d’accord = 15% Assez peu d’accord = 8% Pas du tout d’accord = 13% NSP = 4%

24 - Pour les utilisateurs, les informations contenues dans l’ERP sont plus compréhensibles :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 17% D’accord = 36% Plutôt d’accord = 20% Assez peu d’accord = 9% Pas du tout d’accord = 14% NSP = 4%

25 - Pour les utilisateurs de l’ERP, le temps consacré à la saisie des informations a augmenté :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 30% D’accord = 13% Plutôt d’accord = 11% Assez peu d’accord = 27% Pas du tout d’accord = 16% NSP = 3%

26 - Pour les utilisateurs de l’ERP, le temps consacré à la consultation des informations a augmenté :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 19% D’accord = 12% Plutôt d’accord = 24% Assez peu d’accord = 20% Pas du tout d’accord = 21% NSP = 4%

27 - Pour les utilisateurs de l’ERP, le temps consacré à la modification des informations a augmenté :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 20% D’accord = 27% Plutôt d’accord = 19% Assez peu d’accord = 16% Pas du tout d’accord = 14% NSP = 4%

28 -- Pour les utilisateurs de l’ERP, le temps consacré à la validation des informations a augmenté :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 24% D’accord = 13% Plutôt d’accord = 11% Assez peu d’accord = 25% Pas du tout d’accord = 23% NSP = 4%

29 - Les informations fournies par l’ERP permettent-elles aux utilisateurs de répondre :

100 réponses

81

30 - Depuis l’utilisation de l’ERP, les délais de production des états (états comptables, financiers,

commerciaux, de production, des achats et autres) de l’entreprise ont augmenté :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 23% D’accord = 22% Plutôt d’accord = 1% Assez peu d’accord = 11% Pas du tout d’accord = 39% NSP = 4%

31 - Dans votre entreprise, l’ERP a-t-il augmenté la capacité de pilotage des managers :

100 réponses

Oui Non NSP

Planification 58% 31% 11%

Traçabilité 58% 32% 10%

Simulation 52% 36% 11%

32 - L’ERP aide l’entreprise à réagir aux changements stratégiques de votre environnement ?

100 réponses

Tout à fait d’accord = 24% D’accord = 20% Plutôt d’accord = 19% Assez peu d’accord = 31% Pas du tout d’accord = 2% NSP = 4%

33 - Le reparamétrage de votre ERP est-il réalisable rapidement ?

100 réponses

Tout à fait d’accord = 3% D’accord = 26% Plutôt d’accord = 16% Assez peu d’accord = 34% Pas du tout d’accord = 18% NSP = 3%

34 - Les connaissances nécessaires à l’utilisation de votre ERP sont :

100 réponses

Documentées Communiquées aux utilisateurs

Bien 44% 49%

Moyennement 30% 46%

Peu 23% 2%

Inexistantes 0% 0%

NSP 3% 3%

35 - Les actions de maintenance de votre ERP sont bien coordonnées avec l’éditeur du progiciel :

100 réponses

Oui Non NSP

Aux demandes habituelles internes facilement 81% 14% 5%

Aux demandes habituelles internes rapidement 79% 16% 5%

Aux demandes habituelles externes facilement 79% 14% 7%

Aux demandes habituelles externes rapidement 76% 17% 7%

82

Tout à fait d’accord = 16% D’accord = 37% Plutôt d’accord = 22% Assez peu d’accord = 19% Pas du tout d’accord = 4% NSP = 2%

36 – L’architecture fonctionnelle de votre ERP est-elle suffisamment modulaire (exemple : la non

utilisation d’un module ne remet pas en cause la performance des autres fonctions) ?

100 réponses

Tout à fait d’accord = 2% D’accord = 12% Plutôt d’accord = 9% Assez peu d’accord = 2% Pas du tout d’accord = 1% NSP = 74% 37 - L’ERP que vous avez choisi est-il réellement évolutif ?

100 réponses

Tout à fait d’accord = 22% D’accord = 40% Plutôt d’accord = 28% Assez peu d’accord = 8% Pas du tout d’accord = 0% NSP = 2%

38 - L’ERP mis en place, repose t-il finalement sur une seule base de données logique ?

100 réponses

Intégralement = 63% Partiellement = 23% Non = 12% NSP = 1%

39 - Pour répondre aux problèmes de gestion de votre entreprise, avez-vous opté pour des développements spécifiques :

100 réponses

Beaucoup = 20% Quelques uns = 36% Peu = 17% Pas du tout = 19% NSP = 8% 40 – A combien estimez-vous le nombre de jours nécessaires à ces développements spécifiques ?

100 réponses

0 à 30 = 2% + de 500 = 14%

30 à 100 = 0% NSP = 80 100 à 500 = 4%

44 - Pensez-vous que les développements spécifiques puissent être un frein à la flexibilité

(évolutivité) de l’ERP :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 34% D’accord = 16% Plutôt d’accord = 30% Assez peu d’accord = 5% Pas du tout d’accord = 12% NSP = 3%

83

4- Organisation du travail

45 - L’adoption de l’ERP s’est traduite par une modification du contenu des tâches des utilisateurs suivants : (fonctions concernées par l’implantation d’un module uniquement)

100 réponses Comptable Acheteur Logisticien Commercial Production Contrôleur

gestion Autres...

Forte 27% 43% 45% 43% 39% 42% 48% Moyenne 26% 37% 21% 29% 23% 35% 15% Faible 39% 11% 19% 10% 10% 14% 13% Inchangée 4% 2% 1% 3% 12% 2% 2% NSP 4% 7% 14% 15% 16% 7% 22%

46 - La modification éventuelle du contenu des tâches a pris quelle forme (fonctions concernées par

l’implantation d’un module uniquement) ?

100 réponses Comptable Acheteur Logisticien Commercial Production Contrôleur

gestion Autres...

Elargie 35% 65% 42% 41% 40% 44% 7% Réduite 40% 5% 22% 23% 24% 26% 46% Supprimée 9% 9% 9% 0% 12% 1% 1% Inchangée 11% 7% 7% 19% 6% 19% 21% NSP 5% 14% 20% 17% 18% 10% 25%

47 - Selon vous, l’ERP a modifié la répartition des tâches au sein des services?

100 réponses De façon forte = 36% De façon moyenne = 33% De façon faible = 29% Inchangée = 1% N S P = 1%

48 - Selon vous, l’ERP a modifié la répartition des tâches entre les services?

100 réponses De façon forte = 37% De façon moyenne = 38% De façon faible = 13% Inchangée = 11% N S P = 1%

49 - Pensez-vous que l’ERP accroît la rigidité des tâches des utilisateurs?

100 réponses De façon forte = 9% De façon moyenne = 24% De façon faible = 23% Inchangée = 30% N S P = 14%

50 - Pensez-vous que la mise en place de l’ERP rend la division du travail plus claire :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 16% D’accord = 36% Plutôt d’accord = 13% Assez peu d’accord = 14% Pas du tout d’accord = 20% NSP = 1%

84

51 - Pensez-vous que la charge de travail des utilisateurs pour la saisie a augmenté :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 8% D’accord = 27% Plutôt d’accord = 20% Assez peu d’accord = 29% Pas du tout d’accord = 15% NSP = 1%

52 - Pensez-vous que la charge de travail des utilisateurs pour la consultation a augmenté:

100 réponses

Tout à fait d’accord = 22% D’accord = 33% Plutôt d’accord = 15% Assez peu d’accord = 24% Pas du tout d’accord = 4% NSP = 2%

53 - Pensez-vous que la charge de travail des utilisateurs pour la modification a augmenté:

100 réponses

Tout à fait d’accord = 8% D’accord = 37% Plutôt d’accord = 4% Assez peu d’accord = 36% Pas du tout d’accord = 14% NSP = 1%

54 - Pensez-vous que la charge de travail des utilisateurs pour la validation a augmenté:

100 réponses

Tout à fait d’accord = 22% D’accord = 27% Plutôt d’accord = 13% Assez peu d’accord = 30% Pas du tout d’accord = 7% NSP = 1%

55 - Selon vous, les utilisateurs de l’ERP ont une vision plus globale de leur service :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 11% D’accord = 41% Plutôt d’accord = 16% Assez peu d’accord = 31% Pas du tout d’accord = 0% NSP = 1%

56 - Selon vous, les utilisateurs de l’ERP ont une vision plus globale de l’entreprise :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 12% D’accord = 26% Plutôt d’accord = 36% Assez peu d’accord = 25% Pas du tout d’accord = 0% NSP = 1%

57 - Selon vous, les utilisateurs de l’ERP sont davantage conscients de la logique transversale de l’ERP :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 16% D’accord = 41% Plutôt d’accord = 21% Assez peu d’accord = 17% Pas du tout d’accord = 4% NSP = 1%

58 - Selon vous, les utilisateurs de l’ERP sont davantage conscients des implications que pourraient avoir leurs actions sur le travail des autres :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 40% D’accord = 23% Plutôt d’accord = 19% Assez peu d’accord = 13% Pas du tout d’accord = 4% NSP = 1%

85

59 - Selon vous, les utilisateurs de l’ERP pensent qu’ils ont un référentiel unique :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 26% D’accord = 18% Plutôt d’accord = 13% Assez peu d’accord = 26% Pas du tout d’accord = 14% NSP = 3%

60 - Pour les managers, travailler avec un ERP exige de nouvelles compétences ?

100 réponses

Tout à fait d’accord = 39% D’accord = 24% Plutôt d’accord = 13% Assez peu d’accord = 21% Pas du tout d’accord = 2% NSP = 1%

61 - Pour les utilisateurs, travailler avec un ERP exige de nouvelles compétences ?

100 réponses

Tout à fait d’accord = 20% D’accord = 35% Plutôt d’accord = 30% Assez peu d’accord = 8% Pas du tout d’accord = 6% NSP = 1%

62 - Depuis l’utilisation de l’ERP, la standardisation du travail des utilisateurs (règles et procédures

indiquant la façon dont une tâche ou une activité doit être effectuée) est :

100 réponses

63 - Depuis l’utilisation de l’ERP, le degré de formalisation du travail des utilisateurs (le recours à

l’écrit dans les communications internes et la définition des rôles des employés ) est :

100 réponses

64 - Depuis la mise en place de l’ERP, les utilisateurs sont devenus plus vigilants :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 29% D’accord = 26% Plutôt d’accord = 14% Assez peu d’accord = 28% Pas du tout d’accord = 1% NSP = 2%

Comptable Acheteur Logisticien Commercial Production Contrôleur gestion

Autres

En hausse 62% 66% 34% 24% 35% 48% 47% En baisse 21% 12% 4% 21% 19% 11% 14% Stable 10% 10% 43% 36% 25% 19% 16% NSP 7% 12% 19% 19% 21% 22% 23%

Comptable Acheteur Logisticien Commercial Production Contrôleur gestion

Autres

En hausse 56% 46% 55% 63% 23% 38% 41% En baisse 14% 27% 15% 4% 33% 23% 10% Stable 22% 13% 12% 12% 20% 23% 11% NSP 8% 14% 18% 21% 24% 16% 38%

86

65 - Depuis la mise en place de l’ERP, les utilisateurs sont devenus plus autonomes :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 21% D’accord = 28% Plutôt d’accord = 14% Assez peu d’accord = 32% Pas du tout d’accord = 1% NSP = 4%

66 - Depuis la mise en place de l’ERP, les utilisateurs sont davantage sous contrôle :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 21% D’accord = 38% Plutôt d’accord = 25% Assez peu d’accord = 8% Pas du tout d’accord = 5% NSP = 3%

67 - Depuis la mise en place de l’ERP, les utilisateurs sont davantage responsabilisés :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 23% D’accord = 24% Plutôt d’accord = 21% Assez peu d’accord = 22% Pas du tout d’accord = 4% NSP = 6%

68 - Depuis la mise en place de l’ERP, les utilisateurs sont devenus plus réactifs :

100 réponses

Tout à fait d’accord = 7% D’accord = 16% Plutôt d’accord = 33% Assez peu d’accord = 19% Pas du tout d’accord = 18% NSP = 7%

87

Annexe n° 2 : Glossaire

ALE : Application Link Enable ASP : Application Service Provideur BDD : Base De Données

CRM : Custumer Relationship Management

DAF : Directeur Administratif et Financier

DG : Direction Générale

DL : Directeur Logistique

DP : Directeur de Production

DRH : Directeur des Ressources Humaines

DSI : Directeur des Systèmes d’Information

DSS : Décision Support System

DVA : Distributeur de Valeur Ajoutée

EAI : Entreprise Application Integration

EDI : Echange de Documents Informatisés

ERP : Enterprise Resource Planning

FSLHL : Fournisseurs de Services Loués et Hébergés en Ligne

GCL : Gestion de la Chaîne Logistique

GRC : Gestion de la Relation Client

IAE : Intégration des Applications de l’Entreprise

KU : Key Users

PGI : Progiciel de Gestion Intégré

PM : Places de Marchés

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PMI : Petites et Moyennes Industries

SCM : Supply Chain Management

SIAD : Système Interactif d’Aide à la Décision

SPAD : Système Portable pour l’Analyse des Données

SSII : Société de Services et d’Ingénierie Informatique

UC : Utilisateurs Clés