rapport cm doha
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Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail à :
Mes parents qui me sont très chères
Mes frères et sœurs
Mes amis (promotion 2006 de l’ENCG Agadir)
Mes professeurs et tout le personnel de l’ENCG
Tous ceux qui m’ont aidé pendant ce stage de fin de formation
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 20062
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Remerciements
Je tiens à remercier vivement le Directeur Général de la société CM DOHA de m’avoir confié
une mission de telle importance.
Je remercie grandement M. Mostapha AMRI, mon professeur et mon encadrant, de m’avoir
assisté et accompagné durant ce stage.
Je voudrais aussi adresser ma gratitude envers M. Baderddine DEBBAB pour son soutien et
collaboration considérable tout au long de ma mission.
J’adresse toute ma sympathie à l’ensemble du personnel de la société CM DOHA pour sa
patience et sa collaboration.
Mes remerciements sont aussi adressés à l’ensemble du corps professoral de l’Ecole Nationale
de Commerce et de Gestion d’Agadir pour tout ce qu’ils nous prodigué durant les quatre
années universitaires.
Je remercie enfin tous ceux et celles qui nous ont assistés ou aidés de près ou de loin lors de la
réalisation du présent travail.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 20063
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
SOMMAIRE
Remerciements…………………………………………………………………….. 3
INTRODUCTION…………………………………………………………………………6
Partie I : Généralités sur le contrôle interne et la démarche d’audit
d’un circuit de gestion………………………………………………………………...8
Chapitre I : Généralités sur le contrôle interne en audit interne ………………………9
Chapitre II : la démarche d’évaluation du contrôle interne au sein
d’un circuit de gestion…………………………………………………………………….24
Section 1 : les circuits de gestion comme principal outil de contrôle interne………24
Section 2 : la démarche d’évaluation d’un circuit de gestion en contrôle interne….28
Chapitre III : la place de la fonction Achat dans la dynamique
de l’entreprise…………………………………………………………….……………….30
Partie II : Audit du processus “Achats-Fournisseurs“,
Cas : CM DOHA……………………………………………………………………….35
Chapitre I : prise de connaissance générale da la CM DOHA …………………………36
Chapitre II : phase d’évaluation des procédures
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 20064
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
du circuit “Achats-Fournisseurs“………………………………………………………..45
Section 1 : Description de la procédure Achat……………………………………..46
Section 2 : Evaluation de la procédure Achat………………………………………56
Chapitre III : Phase de conclusion ……………………………………………………….69
CONCLUSION……………………………………………………………………………70
Liste des abréviations
o CM DOHA : Conserverie marocaine DOHA ;
o BR : Bon de réception ;
o BL : Bon de livraison ;
o BC : Bon de commande ;
o Frs : Fournisseur ;
o DA : Demande d’achat ;
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 20065
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
INTRODUCTION
MIEUX ACHETER POUR MIEUX VENDRE, mieux acheter suppose une parfaite
maîtrise du processus d’approvisionnement par l’entreprise afin de disposer de la meilleure
matière première et/ou marchandises résultantes d’une sélection antérieure des fournisseurs.
De ce fait, le processus achat fournisseurs revêt un caractère vital pour l’entreprise sans lequel
une estimation exacte de ses besoins ne peut être faite.
L’entreprise ne peut maîtriser son activité en amont et en aval qu’avec une meilleure
prospection de son marché, une bonne sélection de ses fournisseurs avec un planning
scrupuleusement établit permettant de canaliser l’ensemble des informations dont elle dispose
vers l’étude, l’analyse et la schématisation de ces dernières pour une utilisation fiable et
simplifiée.
Le stage que j’ai passé à la Conserverie Marocaine DOHA, où le service audit interne ne
répond pas présent, m’a permis de voir de plus prés et d’essayer de toucher aux dispositifs du
contrôle interne via une mission d’audit interne. Une mission qui s’est étalée sur deux mois, et
pendant laquelle j’ai choisi de m’appuyer sur l’approche par circuits de gestion, et plus
particulièrement le circuit Achats Fournisseurs principal circuit du back-office de l’entreprise,
et qui a un rôle très sensible dans la bonne marche de son activité, puisqu’il reste le "dynamo"
caché de l’organisation de l’entreprise.
Mon principal souci était , tout au long de la mission , de chercher à savoir dans quelle mesure
les dispositifs de contrôle interne au sein de ce circuit parviennent-ils à atteindre les objectifs
de contrôle interne d’une part, et d’autre part dans quelle mesure assurent-ils l’atteinte de
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 20066
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
« l’Efficacité , Efficience, Economie » . Et pour y parvenir j’ai suivi la méthodologie d’audit
interne reconnue conforme aux pratiques en vigueur.
Le présent travail se compose de deux parties principales , la première qui fournit un certain
bagage documentaire en terme de savoirs en guise d’introduction à la compréhension de la
notion de contrôle interne dans le premier chapitre , le second chapitre sera consacré à la
présentation succincte des circuits de gestion principal outil de contrôle interne , ainsi qu’à la
démarche poursuivie pour évaluer le contrôle interne au sein d’un circuit de gestion et un
troisième chapitre qui traitera de la place de la fonction d’achat dans la dynamique de
l’entreprise. Alors que la seconde partie constitue l’illustration pratique de la méthodologie et
des techniques d’évaluation du contrôle interne d’un circuit de gestion , et plus précisément à
la CM DOHA pour lequel sera consacré le premier chapitre en tant que prise de connaissance
générale , le second chapitre traite la phase d’évaluation des procédures du circuit Achats
Fournisseurs au sein de l’entreprise , et enfin le troisième chapitre présente la phase de
conclusion de la mission d’audit par une synthèse .
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 20067
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Partie I : GENERALITES SUR LE CONTROLE
INTERNE ET LA DEMARCHE D’AUDIT D’UN
CIRCUIT DE GESTION
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 20068
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Chapitre– I : Généralités sur le Contrôle Interne en Audit Interne
Le contrôle interne n’est pas une fonction, il est plutôt un ensemble de dispositions, donc un
état et qu’on ne saurait parler de « service contrôle interne », sauf à faire un contresens. S’il y
a un service chargé d’apprécier, de juger le contrôle interne, il devrait se nommer « audit
interne ».
I - Quelques Définitions du Contrôle Interne :
Les définitions du contrôle interne sont nombreuses, mais l’accord se fait sur l’essentiel. Les
auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts comptables ont été les premiers en
France à développer la notion de contrôle interne, et ce pour atteindre les objectifs
spécifiques assignés à leur fonction : certifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des
comptes et résultats, c’est donc pour eux un moyen alors que pour les auditeurs internes il
s’agit d’un objectif.
Dès les années 1960-1970 l’Ordre Français des Experts Comptables, la compagnie des
Commissaires aux comptes, ont cerné et défini cette notion démontrant que la mise en œuvre
de dispositifs de contrôle interne exhaustifs et adéquats dans les domaines financiers et
comptables permet d’obtenir des résultats réguliers, sincères et fidèles.
Ce bref rappel historique permet de comprendre que l’on peut, sans se déjuger, partir de
l’excellente définition du contrôle interne donnée par l’Ordre des Experts comptables dès
19771 :
« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a
pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre côté l’application des instructions de la direction et de favoriser
1 J.RENARD « Théorie et Pratique de L’Audit Interne ». P 116
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 20069
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l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les
procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ».
Cette définition est relayée2 :
Par celle du « Consultative Commitee et accountancy » de Grande Bretagne donnée en
1978 :
«Le contrôle interne comprend l’ensembles de systèmes de contrôle, financiers et autres, mis
en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnée
et efficace, assurer le respect des politiques de gestion sauvegarder les actifs et garantir autant
que possible l’exactitude et l’état complet des informations enregistrées ».
Par celle de « l’Américain Institute of Certified Public Accountants »3, à la même
année 1978 :
« Le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les méthodes et procédures
adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l’exactitude des
informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer l’application des
instructions de la direction »
Et par celle de L.Collins et G.Vallin :
« Le contrôle interne est mis en place par la direction d’une entreprise pour assurer la
légitimité de ses activités, la protection de ses actifs, la fiabilité de ses informations et
l’utilisation efficace de ses moyens humains et matériels. Il comprend un plan d’organisation
et un ensemble cohérent de moyens, de méthodes et de procédures permettant la maîtrise du
fonctionnement et de l’évolution de l’entreprise par rapport à son environnement »4.
Cette définition a été reformulée d’une manière lus adaptée aux nouveaux besoins par un
groupe de travail réuni en 1992 aux Etats Unis « Le contrôle interne est un processus mis en
œuvre par la direction générale, la hiérarchie, le personnel d’une entreprise est destiné à
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation de trois catégories d’objectifs :
- La réalisation et l’optimisation des opérations ;
- La fiabilité des informations financières ;
- La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
Les définitions sont variées : « dispositifs », « moyens », « procédés», « systèmes ». Mais
elles ne sont pas fondamentalement contradictoires. On perçoit bien que tous s’accordent pour
2 O.P.Cité. P 1163 J.RENARD « Théorie et Pratique de L’Audit Interne ». P 1164 O.P.Cité. P 117
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200610
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préciser qu’il ne s’agit pas là d’une fonction, mais d’un ensemble de dispositifs de tous les
niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités.
II - Les particularités du contrôle interne :
Elles découlent tout naturellement de la conception du contrôle interne antérieurement définie
par les auditeurs externes dans les domaines comptable et financier. Mais le simple fait
d’étendre la notion lui donne une coloration particulière dans trois domaines touchant :
- A la culture
- aux fonctions de l’entreprise.
- Au management.
1)- La dimension culturelle :
L’auditeur interne qui a à apprécier les contrôles internes de la fonction qu’il audite ne peut le
faire qu’en se plaçant dans le cadre culturel de son entreprise. En considérant les deux
extrémités de spectre, on peut définir deux catégories d’organisation :
Celles relativement jeunes et /ou en plein développement, où l’urgence est la règle où
une occasion perdue peut peser sur les résultats, les freins à l’action et à la décision
doivent être réduits au minimum indispensable. L’auditeur donc est bien inspiré en
évitant de recommander des procédures longues, des organisations complexes ou des
systèmes d’information trop lourds. Il doit impérativement s’imprégner de la culture
ambiante pour recommander un contrôle interne adapté. Mais il doit également veiller
à l’indispensable et éviter que « contrôle interne souple et léger » ne se traduise par
« insuffisance », voire « absence » de contrôle interne.
A l’opposé, pour des entreprises complexes arrivées à maturité, attachent beaucoup de
prix à la précision des procédures, au rationalisme des organisations et à l’exhaustivité
des informations. L’auditeur interne, appréciant le contrôle interne dans ce contexte
doit là aussi l’adapter à la dimension culturelle et recommander des ajustements et des
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200611
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modifications qui vont viser à construire un ensemble de dispositifs précis, complets et
complexes.
Entre ces deux extrêmes, on trouve toute la gamme des situations intermédiaires, mais dans
tous les cas la règle subsiste que l’appréciation du contrôle interne doit impérativement
prendre en compte le milieu culturel et s’y adapter.
2)- La dimension universelle et relative :
Le dire est une évidence : le contrôle interne concerne toutes les activités de l’organisation, il
se construit avec les mêmes méthode dans tous les domaines.
Mais cette incontestable université du principe s’accompagne d’une relativité dans
l’application. Le contrôle interne n’est pas une fin en soi, comme le pense tous ceux qui
édictent des procédures inutilement compliquées, tous ceux qui mettent en place des
organisations exagérément complexes, toux ceux qui nous inondent d’informations
superflues, tous ceux là font du contrôle interne pour le plaisir de faire le contrôle interne et ce
faisant créer des dysfonctionnements, des pertes d’efficacité, des immobilismes coûteux. Et
c’est pourquoi, dans sa dimension universelle, le contrôle interne sera d’application relative.
Et c’est pourquoi également le bon auditeur interne sera souvent celui qui allège, élague et
simplifie dans l’appréciation critique qu’il fera du contrôle interne de chacun. Il faut redire en
effet que le contrôle interne n’est la propriété ni des experts comptables, ni des commissaires
aux comptes, ni des auditeurs internes : il est la propriété des managers.
3)- Le rôle du manager :
Les responsables de l’entreprise font parfois du contrôle interne sans le savoir. En effet,
chaque responsable où qu’il soit, s’organise pour diriger son activité : Il va définir les tâches
de chacun, mettre au point des méthodes de travail, se doter d’un système d’information et
superviser les activités de son personnel. Ce faisant, il mettra en place et fera vivre un système
de contrôle interne. C’est dire qu’on ne saurait trop souligner que le contrôle interne est
d’abord l’affaire des responsables, toute formation sur le contrôle interne s’adresse à eux, que
c’est à eux qu’il appartient de le définir et de l’organiser. Et c’est bien pourquoi les rapports
de l’audit interne s’adressent aux managers puisqu’il s’agit d’améliorer des dispositions dont
ils assument –ou doivent assumer- la définition, la mise en place et la maîtrise.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200612
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Un responsable, un manager qui « sous traiterait » son contrôle interne à des tiers manquerait
gravement à ses obligations. On retrouve, ici, affirmé et justifiée, l’incompatibilité essentielle
entre organisation/méthodes et audit interne : l’auditeur interne ne saurait se subsister au
responsable dans la mise en place de son contrôle interne, sauf à créer une impossible
situation lorsqu’il s’agira ensuite de l’apprécier.
III - Objectifs du contrôle interne et conditions de son existence :
1)- les objectifs :
Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général que l’on peut décliner en
objectifs particuliers. L’objectif général c’est la continuité de l’entreprise dans le cadre de la
réalisation des buts poursuivis. Cette définition globale par les objectifs admise par la plupart
des grandes entreprises a le mérite de mettre certains éléments en évidence :
Le contrôle interne n’est pas un ensemble d’éléments statiques, il doit également être
apprécié d’une façon dynamique, chacun des éléments qui le composent ayant sa place
dans le processus de fonctionnement de l’entreprise.
Tous les niveaux de management sont concernés au même titre que la direction
générale, tous étant considérés comme des managers ayant à mettre en place un
contrôle interne.
On assigne de façon réaliste comme finalité l’assurance raisonnable d’atteindre les
objectifs. En effet, un contrôle interne qui viserait un fonctionnement parfait pour
parvenir à coup sûr aux résultats escomptés serait à la fois paralysant et hors de prix
donc irréaliste. Le contrôle interne n’est pas conçu pour garantir la réussite de
l’organisation, son objectif est relatif et non absolu.
Pour atteindre cet objectif général, on assigne au contrôle interne des objectifs permanents,
que l’on retrouve d’ailleurs dans la définition de l’ordre des experts comptables et dans les
définitions subséquentes. Ces objectifs sont regroupés sous quatre rubriques :
- Sécurité des actifs ;
- Qualité des informations ;
- Respect des directives ;
- Optimisation des ressources.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200613
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1.1 La sécurité des actifs :
Un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de l’entreprise. Mais il
faut étendre la notion et comprendre par là non seulement les actifs immobilisés de toute
nature les stocks, les actifs immatériels, mais également deux autres éléments non moins
essentiels :
Les hommes, qui constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de l’entreprise.
L’image de l’entreprise qui peut se trouver détruite par un incident fortuit dû à une
mauvaise maîtrise des opérations.
Enfin, et pour être plus complet, on peut ajouter dans la liste des actifs qui doivent être
valablement protégés par le système de contrôle interne, la technologie ainsi que les
informations confidentielles de l’entreprise.
1.2- La qualité des informations :
L’image de l’entreprise se reflète dans les informations qu’elle donne à l’extérieur et qui
concernent ses activités et ses performances.
Il est nécessaire que tout soit en place pour que « la machine à fabriquer les informations »
fonctionne sans erreur et sans omissions.
Et plus précisément, ces contrôles internes doivent permettre à la chaîne des informations
d’être :
Fiables et vérifiables : Il ne suffit pas qu’une information soit bonne, encore
faut-il que le système permettre de vérifier son exactitude. On affirme ainsi que
tout contrôle interne doit comporter un système de preuve sans lequel n’existe
ni garantie ni justification possible.
Exhaustives : Il ne sert à rien d’avoir des informations exactes si elles ne sont
pas complètes. Ce qui veut dire que le système de contrôle interne doit garantir
la qualité des enregistrements à la source des données de base et faire en sorte
que tous les éléments soient pris en compte dans la chaîne des traitements.
Pertinentes : l’information doit être adaptée au but poursuivi, sinon elle est
superflue. De nos jours, les bases de données génèrent souvent des flux
d’informations excessifs une abondance de biens qui en fin de compte
empêche de s’y retrouver et n’améliore donc pas la connaissance.
Disponibles : le système du contrôle interne doit éviter le retard et
l’indisponibilité des informations.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200614
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1.3- le respect des directives :
C’est une notion plus large que le « respect des politiques plans, procédures, lois et
réglementations ». En effet, les directives englobent naturellement les dispositions législatives
et réglementaires, mais elles ne se limitent pas aux politiques, plans et procédures.
Or, les dispositifs de contrôle interne doivent éviter que les audits de conformité ne révèlent
des failles ou des erreurs, ou des insuffisances dues à l’absence de respect des instructions.
Les causes premières de ce phénomène peuvent être diverses : mauvaise communication,
défaut de supervision, confusion des tâches et dans tous les cas, la qualité du contrôle interne
est en cause.
1.4 - L’optimisation des ressources :
C’est le quatrième objectif permanent du contrôle interne dont la prise en compte est
appréciée dans les audits d’efficacité. Est-ce que les moyens dont dispose l’entreprise sont
utilisés de façon optimale ? A-t-elle les moyens de sa politique ? Cette adéquation dans le
sens de la plus grande efficacité est un élément important que le contrôle interne doit prendre
en compte pour permettre aux activités de l’entreprise de croître et de prospérer.
Réaliser ces quatre objectifs c’est prendre une option sérieuse sur la bonne maîtrise des
activités. On peut dire, en ce sens que les quatre objectifs du contrôle interne donnent à la
définition du concept sa dimension opérationnelle.
Mais ces objectifs permanents et généraux ne peuvent être atteints que s’il existe dans
l’entreprise un environnement favorable au contrôle interne.
2) Les conditions d’existence :
Les conditions d’existence d’un bon contrôle interne se résument en trois propositions :
- Un environnement de contrôle favorable ;
- Un système d’évaluation des risques ;
- Une formation des responsables.
2.1- Un environnement de contrôle favorable :
On entend par là l’impérieuse nécessité d’avoir :
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200615
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Une Ethique : Un dispositif de contrôle interne ne saurait croître et prospérer s’il ne
s’insère pas dans un contexte où les valeurs d’éthique sont privilégiées. C’est dire que
l’existence de codes de conduite et de règles d’éthique, l’application de normes de
comportement moral conditionnent la survie du contrôle interne dans une
organisation. Lorsque les dirigeants contournent les contrôles, voient les normes de
comportement moral, ils donnent un coup de canif dans le contrat de contrôle interne.
Une politique : la politique de l’organisation doit également être exemplaire. Il faut
entendre par là des délégations de pouvoirs clairement définies, une permanente
adaptation des compétences aux postes attribués, des objectifs réalistes et réalisables,
une gestion des ressources humaines transparente et connue par tous. Tous ces
éléments vont constituer le socle sur lequel va se construire le contrôle interne.
Une organisation : L’organisation elle-même doit exprimer cette politique. Le conseil
d’administration doit jouer pleinement son rôle, ainsi que le comité d’audit, s’il en
existe un. Le contrôle interne ne peut exister s’il n’y a que des administrateurs
dormants, ou si les délégations de pouvoirs ne sont ni clairement définies, ni
respectées, ou si l’organisation elle-même n’est pas adaptée aux objectifs fixés.
2.2- Un système d’évaluation des risques :
Nous verrons en effet que la méthode de mise en place du contrôle interne implique une
approche par les risques.
Il faut donc impérativement disposer d’un système d’évaluation qui va permettre non
seulement d’identifier les risques mais également de les quantifier pour en apprécier
l’importance. Cette mesure concerne aussi bien les risques internes à l’organisation que les
risques externes.
De surcroît cette évaluation doit impérativement être évolutive : les risques changent au fur et
à mesure que l’environnement se modifie. Il faut donc savoir mesurer également cette
évolution.
2.3 - Une formation des responsables :
Il est évident que les responsables de l’entreprise pratiquent le contrôle interne en le sachant.
C’est pourquoi au-delà de l’exemple de la direction générale la formation du manager doit
comprendre une initiation au contrôle interne. Certaines grandes entreprises, ont mis en place
de véritables séances de formation pour les managers, illustrées par des exemples tirés du
contexte même de l ‘entreprise. De telles initiatives sont à encourager : elles permettent au
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200616
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
contrôle interne de se propager et de faire tache d’huile dans tous les rouages de
l’organisation.
IV- les dispositifs du contrôle interne :
Il existe plusieurs façons de présenter le contrôle interne et d’expliquer son contenu. Mais
nous, on va présenter une qui a le mérite de mettre en application ce que doivent être les trois
vertus fondamentales d’une démonstration sur le contrôle interne :
Elle doit être pratique, c’est-à-dire permettre à chaque responsable de savoir comment
s’y prendre pour mettre en œuvre. Autrement dit, elle doit répondre à la question « Et
maintenant, quelle méthode employer pour faire ? ».
Elle doit être didactique, c’est-à-dire donner à chaque responsable les moyens de
décrire, de commenter son contrôle interne.
Elle doit enfin et surtout être cohérente. Elle est en effet la vertu majeure d’un
dispositif de contrôle interne, qui va créer entre les différents dispositifs des liens
rigoureux donnant à l’ensemble sa force et sa rigueur. Mettre en valeur cette
cohérence est donc essentiel dans la présentation.
1/ Les préalables :
Les préalables à la mise en place d’un dispositif de contrôle interne, quel qu’il soit, sont :
La définition de mission : Toute fonction s’exerce dans le cadre d’une politique
et chaque responsable doit définir, ou à tout le moins connaître, la politique qu’il doit
conduire. Chaque politique va donc définir quelle est la mission du responsable en précisant :
quelles actions il doit entreprendre, dans quel domaine il va les exercer, pour atteindre quelle
finalité.
L’identification des facteurs de réussite : C’est également un préalable dont la
connaissance est nécessaire pour choisir avec précision les modalités de mise en œuvre des
dispositifs de contrôle interne en vue d’atteindre l’objectif fixé.
Ces facteurs de réussite sont les éléments sans lesquels la mission ne peut être remplie. Les
facteurs de réussite, exprimés en termes de besoins seront matérialisés, sous la
rubrique « Moyens ».
La connaissance des règles du jeu : la mission confiée ne doit pas être remplie le
plus vite possible et quoi qu’il arrive. Il y a des limites qu’il convient de ne pas dépasser et qui
sont de deux ordres :
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200617
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Limites fixées par les règles d’éthique : dispositions légales bien sûr, mais
également règles d’éthique de l’entreprise.
Seconde limite : Ce sont les frontières « techniques » au sens le plus large du
terme. Ainsi en est-il de la capacité de production des machines, ou de
l’échéancier fiscal à respecter, ou des obligations juridiques, ou des limites aux
possibilités d’emprunt. Là également il faut faire l’inventaire de ces
dispositions, qui créent pour le responsable autant de contraintes dont il doit
tenir compte. On perçoit bien que ces dispositions, dont le responsable doit
avoir connaissance, ne sont pas sous sa dépendance ni sous son influence.
Ce sont des contraintes, des règles extérieures, qui s’imposent à lui, dont il doit
tenir compte et du même coup en avoir une exacte connaissance.
2/ Les dispositifs du contrôle interne
On regroupe sous six rubriques, l’ensemble des dispositifs de contrôle interne que chaque
manager doit s’attacher à mettre en place.
A l’occasion de chaque mission d’audit, les faiblesses, insuffisances, dysfonctionnements ou
erreurs relevés par l’auditeur trouveront toujours leur cause première dans la défaillance d’un
des dispositifs de contrôle interne mis en place par le responsable.
Il est donc indispensable que les managers en aient une connaissance précise, tout comme les
auditeurs internes qui auront à les apprécier. Or ces dispositifs ne constituent pas une
ensemble flou, ils sont en nombre fini et leur regroupement donne au contrôle interne sa
cohérence.
Ces dispositifs peuvent être regroupés sous les rubriques suivantes :
Les objectifs : Ces objectifs doivent naturellement s’insérer dans le cadre des
objectifs généraux du contrôle interne, déjà analysés et qu’il nous suffit de rappeler : sécurité
des actifs, qualité des informations, respect des directives et optimisation des ressources.
A partir de ces objectifs généraux, et en veillant à ce qu’ils soient respectés, chaque
responsable définit les objectifs spécifiques de sa mission, lesquels sont appréciés par
l’auditeur interne en fonction des critères ci-après :
Ils doivent concourir à la réalisation de la mission assignée au responsable.
Ils doivent être déclinés à l’intérieur du service : chaque objectif spécifique se
réalise par la réalisation cumulée de sous objectifs assignés aux responsables
opérationnels du service.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200618
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Ils doivent être mesurables c’est-à-dire exprimés en termes numériques.
Ils doivent pouvoir être suivis par le système d’information à disposition du
management, lequel doit être construit en fonction de la nature des objectifs
assignés à chacun.
Ils doivent se situer dans le temps.
Ils doivent être ambitieux, ce qui exclut toute confusion avec la norme.
Tout manquement à ces principes va constituer une faiblesse du système de contrôle interne.
Les moyens : ils permettent la réalisation des objectifs (sont-ils adaptés aux
objectifs fixés ?). Il convient de vérifier les moyens suivants :
Les moyens humains :sans personnel compétent tout système de contrôle
interne est condamné et nombreux sont les cas dans lesquels les anomalies
rencontrées ont pour cause une formation insuffisante ou, ce qui convient au
même, une formation non mise à jour.
Les moyens financiers : les budgets d’exploitation et d’investissement sont-ils
en ligne avec les objectifs ? cette question soulève des problèmes en apparence
insolubles ; lorsque les budgets sont figés ou réduits et que l’on ne veut pas
modifier les objectifs. Ce qui ne signifie pas qu’il y ait nécessairement et
obligatoirement corrélation proportionnelle entre objectifs et budgets : il peut y
avoir des objectifs de qualité par exemple, qui ne seront pas en relation directe
avec les budgets. Mais il appartient à l’auditeur d’examiner s’il y a corrélation et si
oui, de la mesurer et d’en tirer les conséquences.
Les moyens techniques : Ce terme comprend les techniques industrielles, les
techniques de gestion et les techniques commerciales. Cet aspect recouvre toutes
les techniques qui sont autant de choix, de modes d’organisation, de méthodes
d’approche dont il convient d’apprécier l’adéquation, et les plus adéquats ne sont
pas nécessairement les plus onéreux.
Le système d’information et de pilotage : Troisième dispositif de contrôle interne,
et que l’on trouve dans toutes les activités, celui-ci devrait, en bonne logique, constituer un
ensemble intégré dans l’entreprise, en la forme d’une succession de tableaux de bord,
s’emboîtant les uns dans les autres, comportant à la base la juxtaposition des informations et
indicateurs employés par chaque responsable pour gérer son activité et au sommet les
indicateurs résiduels et globaux nécessaires à la direction générale.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200619
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L’observation des systèmes d’information par l’auditeur interne doit le conduire à examiner
les cinq critères qui vont lui permettre de porter un jugement sur la qualité de ces dispositifs :
Ils doivent concerner toutes les fonctions : les systèmes d’information et de
pilotage concernent toutes les activités et doivent être construite pour en
permettre la maîtrise.
Ils doivent être fiables et vérifiables : une information n’est fiable que si elle
est vérifiable et elle n’est vérifiable que si on peut l’authentifier. Tout système
d’information et de pilotage repose sur la qualité des informations de base
constitutives de l’ensemble.
Ils doivent être exhaustif : Un système de pilotage exhaustif est un système qui
comporte un indicateur par objectif individuel. Tous les objectifs assignés à
chaque activité doivent pouvoir être mesurés et suivis et le système
d’information doit y pourvoir.
Ils doivent être disponibles en temps opportun : Il est nécessaire que les
informations soient disponibles au moment où l’en a besoin, ce qui bien
évidemment n’est pas toujours le temps réel.
Ils doivent être utiles et pertinentes: Ce qui correspond au critère de la qualité.
La pertinence ajoute à l’utilité en ce sens qu’elle permet de sélectionner parmi
les indicateurs et informations utiles, ceux qui répondent le mieux à l’objectif
recherchée et qui sont donc les mieux adaptés.
L’organisation : Etant entendu que ‘contrôle’ signifie ‘maîtrise’. De ce fait, il
convient de respecter les trois principes suivants :
L’adaptation : il n’y a pas de modèle unique qui pourrait servir de référentiel
pour tous ; on peut même dire qu’il n’existe pas de panoplie de modèles dans
laquelle on pourrait puiser. Mais le principe essentiel est que l’organisation
doit être adapté à la culture, à l’environnement, à l’activité…
L’objectivité : Une organisation objective est une organisation qui n’est pas
construite en fonction des hommes. Ce principe équilibre le précédent :
adaptabilité certes, mais aussi permanence relative dans la mesure ou une
mutation, un départ ne doivent pas à chaque fois remettre en cause
l’organisation.
La sécurité ou la séparation des tâches ; s’organiser, et s’organiser avec le
maximum de sécurité, c’est répartir les tâches de telle façon que certaines
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200620
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
d’entre elles, fondamentalement incompatibles, ne puissent être exercées par
une seule et même personne.
Dans le respect de ces trois principes, le dispositif d’organisation se traduit par la mise en
place de quatre éléments constitutifs, à savoir :
o L’organigramme hiérarchique
o L’analyse de poste (ou description de poste)
o Le recueil des pouvoirs et latitudes (les limites des délégations et
pouvoirs)
o L’élément matériel : sécurité dans les bureaux, les magasins, les
usines.
Les méthodes et procédures : Les méthodes de travail et procédures de
l’entreprise doivent être définies et concerner toutes les activités et tous les processus. Ces
documents doivent être :
Ecrits : Travailler sans formaliser la façon dont chacun doit s’y prendre,
c’est se condamner à mal maîtriser ses activités.
Simples et spécifiques.
Mise à jour régulièrement : Ce qui implique la responsabilité de la
hiérarchie, chargée de définir ses propres méthodes de travail et qui doit
donc les mettre à jour. Ce n’est jamais une œuvre accomplie une fois pour
toutes, c’est un travail permanent.
Portés à la connaissance des exécutants : On peut même dire « à portée de
main », outil de travail. Le recueil des procédures ne doit pas être conservé
sous clés, à disposition de quelques privilégiés seuls détenteurs du savoir.
Dans les organisations modernes, ces documents sont informatisés et chacun peut consulter
sur son écran ceux qui se rapportent à son activité.
La mise à jour s’en trouve d’autant facilitée et les procédures deviennent ainsi l’outil vivant
qu’elles n’auraient jamais dû cesser d’être.
La supervision : C’est le dernier dispositif de contrôle interne dont les auditeurs
examineront la qualité. C’est un dispositif souvent oublié, singulièrement dans les échelons
supérieurs de la hiérarchie qui procèdent souvent par incarnation « je fais confiance »,
oubliant que supervision n’est pas contradictoire avec « faire confiance ». On peut d’abord
définir la supervision pour ce qu’elle n’est pas :
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200621
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Ce n’est pas refaire le travail de ses subordonnés.
Ce n’est pas tendre des pièges pour déceler les erreurs.
Ce n’est pas pratiquer en permanence l’examen attentif de ce qui se fait.
Superviser c’est :
Un acte d’assistance : aider les collaborateurs dans les tâches nouvelles et
difficiles, leur montrer le chemin.
Un acte gratifiant : montrer aux autres que l’on s’intéresse à leur
travail que leurs efforts ou leurs difficultés ou leurs performances ne
sont pas ignorés.
Un acte de vérification : montrer que de temps à autre, selon une périodicité tout à fait
aléatoire, mais certaine, quelqu’un vient regarder et vérifier comment les choses se passent.
V- La mise en œuvre du contrôle interne :
Pour le manager ou le responsable de quelque niveau qu’il soit, il ne suffit pas d’avoir bien
compris ce qu’est le contrôle interne, encore faut-il savoir comment s’y prendre pour le mettre
en œuvre.
La mise en place d’un contrôle interne se fait en trois périodes successives :
appréciation des préalables ;
identification des contrôles internes spécifiques ;
reclassement par dispositifs permanents de contrôle interne.
1/ Appréciation des préalables :
Ainsi qu’il a été exposé dans l’analyse des dispositifs, la mise en œuvre du contrôle interne ne
peut se faire sans définition de la mission, ni connaissance parfaite des facteurs de réussite et
des règles à respecter.
Connaissance de la mission : Elle gouverne l’ensemble. le responsable dont la
mission n’est pas clairement définie, ou qu’il ne perçoit pas clairement, ou qui lui
semble contenir des contradictions doit impérativement lever ces doutes d’aller plus
loin.
Appréciation des facteurs de réussite : L’inventaire de tout ce qui est nécessaire à la
réussite de la mission doit se faire en identifiant ce qui est en place et ce qui manque.
Il est bon de dresser ces inventaires à plusieurs pour être sûr de ne rien omettre. Le
constat de l’existant peut d’ailleurs conduire à réviser les termes de la mission : les
éléments dont on dispose vont-ils au-delà de ce qui inventorié comme nécessaire ?
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200622
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Identification des règles à respecter : Chacun doit faire l’inventaire de ce qu’il doit
savoir et identifier ce qu’il sait et ce qu’il ne sait pas
Mais ces trois préalables étant traités comme il convient en fonction de la situation existante,
on peut alors commencer à élaborer le dispositif général de contrôle interne.
2 / Identification des dispositifs spécifiques du contrôle interne
Les dispositifs spécifiques du contrôle interne sont identifiés en suivant ces quatre étapes :
Découper l’activité ou le processus en tâches élémentaires : c’est la démarche que
l’auditeur interne utilise pour identifier les zones à risques pour construire son
questionnaire de contrôle interne.
Identifier le ou les risques attachés à chaque tâche et les évaluer : en d’autres termes se
poser la question : que se passerait-il si cette tâche était mal faite ou n’était pas faite du
tout ? Cette identification sera heureusement réalisée en travail de groupe. Pour
chacune de ces identifications, on procédera à une évaluation du risque pour savoir
s’il est : important, moyen, faible. Cette évaluation ne peut être scientifique et exacte,
si elle reste aléatoire et approximative.
Identifier les dispositifs : pour chacun des risques, il faut déterminer le dispositif
spécifique de contrôle interne adéquat : c’est à dire répondre à la question : « Que
faut-il faire pour que le risque ainsi identifié ne se manifeste pas ? »
Qualification : Ces dispositifs spécifiques étant identifiés, il reste à les qualifier, c’est-
à -dire à les rattacher à leur famille d’origine au dispositif permanent de contrôle
interne dont ils font partie : objectifs, moyens, système d’information, organisation,
méthodes et procédures, supervision.
3/ Validation de la cohérence :
Chaque dispositif spécifique sera alors regroupé dans sa famille d’appartenance : tous ceux se
rapportant aux objectifs et ceux se rapportant aux moyens, etc.
Après le regroupement des dispositifs, deux constatations à soulever :
Certains dispositifs spécifiques n’apparaîtront pas cohérents par rapport à l’ensemble,
il faudra donc les reprendre ;
Certaines catégories de dispositifs permanents de contrôle interne peuvent apparaître
alors étrangement « vides », c’est que l’on aura oublié quelque chose pleines, c’est
peut être que l’on est allé trop loin dans la recherche de la sécurité.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200623
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Donc, après avoir donné un aperçu sur le contrôle interne en lui citant quelques définitions,
ses particularités, ses objectifs et ses conditions d’existence, ses dispositifs et la méthode de sa
mise en œuvre, nous allons développer dans le chapitre qui suit les circuits de gestion comme
base du contrôle interne et la démarche d’évaluation du contrôle interne au sein d’un circuit.
Chapitre – II : La Démarche D’Evaluation du Contrôle Interne au sein
d’un Circuit de Gestion
Section 1 : Les circuits de Gestion comme Principal Outil de Contrôle Interne
L’approche de gestion de l’entreprise en processus sous-entend de l’organiser sous forme de
circuits, et chaque circuit à son tour est composé d’un ensemble de procédures. La procédure
est définie comme étant la description détaillée des étapes successives des traitement de
données depuis la naissance de l’opération jusqu’à son enregistrement comptable.
Les principaux circuits de gestion de l’entreprise sont :
Vente – Clients ;
Immobilisations ;
Trésorerie ;
Paie- personnel ;
Production –Stocks ;
Achat – fournisseurs.
I - Circuit “Ventes – Clients“ :
Le circuit “ventes – clients“ débute de la réception de la commande du client et se termine par
l’encaissement du produit de la vente.
Les risques potentiels liés au cycle ventes – clients sont essentiellement :
- Sortie de marchandises ou prestations réalisées non facturées : risque de perte ;
- Retour de marchandises n’ayant pas donné lieu à l’émission d’un avoir : risque de
détournement de la marchandise et un risque de non détection des avoirs à établir à la fin
de l’exercice ;
- Surévaluation du chiffre d’affaire ou de la marge brute ;
- Avoirs non justifiés ;
- Non comptabilisation de factures et /ou avoirs : Un risque de perte et de détournement ;
- Chiffre d’affaires erroné et risque de perte ou de litige avec les clients ;
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200624
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
- Ventes à des clients non solvables…etc.
L’évaluation de ce circuit doit donc permettre à l’auditeur de s’assurer que :
Tous les avoirs à émettre sont comptabilisés sur la bonne période ;
Les séparations des fonctions sont suffisantes ;
Tous les risques de perte sur vente sont provisionnés ;
Toutes les ventes enregistrées sont correctement imputées ;
Toutes les ventes et tous les retours de marchandises sont réels.
II - Circuit Immobilisations :
Le contrôle interne dans ce cas à pour objectifs :
S’assurer que les séparations des tâches sont réalisées ;
S’assurer que les acquisitions des immobilisations sont dûment autorisées par des
personnes habilitées et qu’elles sont correctement comptabilisées ;
S’assurer de l’existence et l’appartenance des immobilisations à l’entreprise ;
S’assurer du classement et de l’évaluation de ces immobilisations ;
Enfin s’assurer du respect des principes relatifs aux amortissement et aux provisions.
III - Circuit Trésorerie :
Etant donné que la trésorerie constitue souvent un indicateur précoce des difficultés qu’une
entreprise peut rencontrer ; le rôle de contrôle interne consiste donc à s’assurer de la fidélité
des comptes inscrites en trésorerie et qu’ils reflètent réellement la situation de celle-ci.
Elle est donc le poste le plus exposé aux risques : fraudes , erreurs , détournements et la
mauvaise gestion .
Dans ce cas le rôle de contrôle interne serait de :
S’assurer que les séparations des tâches sont suffisantes ;
S’assurer que tous les paiements et recettes sont comptabilisés ;
S’assurer que les recettes sont intégralement et rapidement remises en banque ;
S’assurer que l’encaissement des effets est régulièrement suivi ;
S’assurer que les paiements sont justifiés et dûment autorisés.
IV - Circuit “Paie- Personnel“ :
Ce circuit s’intéresse à l’aspect humain de l’organisation et traite alors tous les éléments qui
lui y sont rattachés : paie, recrutement, licenciement, retraite, démission, accident de travail,
etc.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200625
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Les risques liés à ce circuit sont :
Rémunération à des personnes fictives.
Non respect des dispositions légales régissant le droit le travail à savoir respect du salaire
minimum, droit de repos, heures de travail et heures supplémentaires, primes
d’ancienneté, les charges sociales, etc.
Il faut alors s’assurer que :
Les séparations des tâches sont suffisantes ;
La procédure de la paie est établie correctement ;
Les dispositions légales régissant le travail sont respectées ;
Les personnes figurant dans le journal de paie ont le droit de rémunération.
V - Circuit “Production – Stock“ :
L’étude de ce circuit porte sur deux aspects:
1- Aspect produit : le contrôle interne se doit de vérifier si les produits sont bien stockés, et
que les lieux de stockage permettent une protection suffisante du produit ;
2- Aspect processus de production : dans ce cas le contrôle interne vérifie par exemple la
politique de sous-traitance.
VI - Circuit “Achats – Fournisseurs“ :
C’est le circuit qui recouvre l’organisation de l’entreprise dans ses relations avec ses
fournisseurs de biens et services.
Pour étudier ce circuit il s’avère nécessaire de présenter ses différentes étapes ainsi que les
objectifs du contrôle interne dans l’audit du dit circuit.
1/ les étapes du circuit “achats –fournisseurs“ :
On distingue généralement six étapes essentielles qui matérialisent bien ce circuit, il s’agit
notamment de :
La définition des besoins ;
La sélection des fournisseurs ;
La commande ;
La réception ;
La comptabilisation ;
Le règlement.
1.1- Définition des besoins :
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200626
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Elle consiste en l’étude du processus de détermination des demandes d’achat et de leur
autorisation. Il s’agit de vérifier à ce stade que :
Les demandes d’achat correspondent à un besoin réel de façon à éviter le sur stockage
qui augmente les coûts de détention de stock ;
Est ce que le service des achats effectue des prévisions d’approvisionnement, afin
d’éviter toute rupture de stock ;
Est ce qu’il y a respect de la procédure d’achat définie auprès du siège…etc.
1.2- Sélection des fournisseurs :
L’entreprise doit sélectionner les fournisseurs offrant les meilleurs produits, combinant à la
fois qualité et prix, délais de livraison et modalités de règlement.
L’ensemble des fournisseurs sélectionnés doit figurer sur une liste tout en distinguant les
types d’achats effectués auprès de chaque fournisseur.
L’auditeur est donc amené à vérifier :
Le système de sélection des fournisseurs ;
L’information sur les marchés fournisseurs est ce qu’elle est suffisante ;
Les critères de sélection des nouveaux fournisseurs, etc.
1.3- Commande :
Il s’agit de vérifier les bons de commande : s’ils sont établis et signés par des personnes
habilitées, les quantités figurantes sur les bons de commandes, les délais et les conditions de
livraisons et de transport ainsi que la procédure de la relance des livraisons en retard.
1.4- Réception :
Cette étape vise d’étudier le processus de réception des marchandises, le contrôle des
livraisons, les retours de marchandises, etc.
En définitive, il faut qu’il y ait une procédure de contrôle de marchandises réceptionnées en
quantités et qualité.
2/ Objectifs du Contrôle Interne :
Les objectifs de l’étude de ce circuit sont :
S’assurer que les séparations des fonctions sont suffisantes ;
S’assurer que toutes les commandes sont dûment autorisées ;
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200627
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
S’assurer que les marchandises livrées en quantité et en qualité sont celles figurant sur les
bons de commande ;
S’assurer que les marchandises sont contrôlées à leurs réceptions.
Section 2 : Démarche d’Evaluation d’un Circuit de Gestion en Contrôle Interne
La méthodologie d’évaluation d’un circuit présente le cheminement des étapes à franchir, en
vue d’atteindre efficacement les résultats attendus. Elle est donc une description de la
méthode allant du lancement de l’étude jusqu’au dégagement des conclusions et obtention des
actions de progrès à mettre en œuvre.
I - Les préalables à l’évaluation :
Chaque mission d’audit doit s’inscrire dans le cadre du respect d’un certain nombre de
critères.
Efficacité : c’est l’atteinte les objectifs escomptés ;
Efficience : c’est l’utilisation du minimum d’imputes pour avoir le maximum d’outputs ;
Economie : optimisation maximale des ressources humaines ;
Exhaustivité : l’enregistrement de tous les flux d’informations comptables ;
Exactitude : l’exactitude des flux d’information fournis ;
Réalité : correspond au concept de l’image fidèle de la situation financière de
l’entreprise ;
Régularité : découle de la comparaison entre la règle et la réalité (audit de conformité).
II - Phase de prise de connaissance :
Elle peut se définir comme la période au cours de la quelle vont être réalisés tous les travaux
préparatoires avant de passer à l’action.
Elle s’agit donc d’une première étape qui permet à l’auditeur de s’informer sur le champs
d’action, tout en recensant à la fois :
Des informations internes à l’entreprise, son historique, son origine, ses activités ;
Des informations externes : statistiques, problèmes comptables…etc.
Il s’agit enfin d’identifier les zones de risques qui constituent les points névralgiques de la
mission de l’auditeur.
III - Phase de réalisation :
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200628
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Dans cette phase l’auditeur fait appel aux capacités d’analyse en procédant aux observations
et constats qui vont lui permettre par la suite d’élaborer la thérapeutique.
Elle regroupe un ensemble d’étapes qui sont :
- Description du système ;
- Tests de conformité ;
- Evaluation préliminaire des procédures ;
- Tests de fonctionnement du système ;
- Les feuilles de révélation et d’analyse des problèmes.
1/ Description du système :
La description du système est matérialisée par les mémorandums et les diagrammes de
circulation qui sont préférables dans les systèmes complexes. Cette description n’est qu’une
photographie du réel de l’entreprise.
2/ Tests de conformité :
Ils ont pour fin de s’assurer que le système mis en place tel qu’il a été décrit existe réellement.
3/ Evaluation préliminaire des procédures :
Grâce à cette évaluation l’auditeur peut ainsi formuler une opinion sur la qualité des
procédures de l’entreprise.
4/ Tests de fonctionnement du système :
Cette quatrième étape a pour but de s’assurer que les forces théoriques recensées ont bien
fonctionné sur l’ensemble de la période étudiée et donc de vérifier si toutes les faiblesses ont
été identifiées.
5/ Les feuilles de révélation et d’analyse des problèmes (FRAP):
C’est un document normalisé, rempli par l’auditeur à chaque fois qu’il rencontre un
dysfonctionnement, une erreur, une malversation ou une insuffisance.
IV- Phase de conclusion :
Après avoir rassemblé les éléments d’analyse, l’auditeur dans cette phase doit élaborer et
présenter la récolte de son étude.
Les FRAP et les autres documents de travail vont permettre à l’auditeur une validation
générale qui fera l’objet de la rédaction d’un document appelé : le projet de rapport d’audit.
La méthodologie d’analyse présentée dans cette partie est donc celle adoptée pour
L’évaluation du circuit “achat – fournisseurs“ que nous allons voir dans la seconde
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200629
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partie. Mais avant d’entamer cette dernière, nous avons jugé intéressant de situer la place de la
fonction achat dans la dynamique de l’entreprise. Le point qui fera l’objet du chapitre suivant.
Chapitre III : La place de la fonction Achat dans la dynamique de
l’entreprise
I- Rôle de la fonction achats :
Au cours des trois dernières décennies, on est progressivement passé d'une économie de
production à une économie de marché.
En économie de production, le prix de vente d'un produit est la somme des coûts de
l’entreprise, augmentée d'une marge bénéficiaire.
En économie de marché, le prix de vente est dicté par la loi du marché, le prix de revient le
plus bas devient donc l'objectif à atteindre.
En économie de marché, l'offre est bien souvent supérieure à la demande et il ne suffit plus de
produire pour vendre, ni même de savoir vendre pour réussir.
Le succès de l'entreprise dépend donc de sa capacité à :
Adapter son offre à la demande.
Maîtriser ses conditions internes d'exploitation.
Les achats ont un rôle stratégique :
Les entreprises consacrent une grande partie de leur chiffre d'affaires aux achats. La fonction
achats se présente donc comme stratégique dans l’entreprise. Elle est le garant de la qualité
des produits achetés et elle constitue un centre de profit pour l'entreprise.
L’achat, est devenu un processus complexe, à caractère collectif. Une cascade de prescriptions
et de contraintes est imposée par un ensemble de personnes aux fonctions différentes,
concernées à un moment donné par l'achat.
Dans une même entreprise, toutes ces contraintes et prescriptions proviennent d'un grand
nombre d'acteurs et il revient tout naturellement à l'acheteur d'en assurer la coordination.
L'organisation des achats :
L'acheteur doit être placé dans une organisation permettant :
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200630
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
de s'intégrer dans une chaîne dont l'objectif est la satisfaction du client final ;
d'optimiser l'interaction des fonctions de l'entreprise. Ce résultat ne peut être
obtenu qu'à partir d'une plus grande rationalisation des achats. Il est fréquent
de constater que le frein majeur à l'évolution de la fonction en centre du profit
est la confusion entre achats et approvisionnements.
Ainsi, la fonction achats se décompose en trois sous fonctions majeures :
Les approvisionnements, les achats et le marketing achats.
Très globalement, nous pouvons donner une première définition de ces trois sous fonctions :
L'approvisionnement • C’est une fonction d'exécution tournée vers
l'intérieur de l'entreprise.
• La relation fournisseur est à court terme.L'achat • C’est une fonction d'acquisition de ressources
matérielles de l'entreprise tournée vers
l'extérieur.
• La relation fournisseur est à moyen terme.Le marketing achats • C’est une fonction de gestion des ressources
matérielles de l'entreprise à long terme.
Missions de la fonction Approvisionnements :
exploitation du calcul des besoins
traitement des demandes d'achats
passation des commandes de réapprovisionnement
passation des commandes de dépannage
suivi des contrats
relance des livraisons
suivi des litiges
contrôle des performances des fournisseurs
gestion des stocks
gestion de la sous-traitance de charges
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200631
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
etc.
Mission de la fonction Achats :
élaboration d'une politique d'achats
élaboration du budget achats
détermination des objectifs
évaluation des fournisseurs et consultation
négociation des marchés
rédaction des accords
etc.
L’acheteur et son pouvoir ;
La puissance du donneur d'ordres sur l'offreur ou inversement, détermine inévitablement un
rapport de forces qui pèse lourdement sur les stratégies à adopter.
Cette inégalité de pouvoir est liée à la nature même des échanges commerciaux, de
distribution et industriels qui ne se font que rarement entre entreprises de taille identique.
En revanche, l'interdépendance du demandeur et de l'offreur n’est pas nécessairement liée à
la taille des entreprises en présence.
La relation de l’acheteur avec le marché :
L'interdépendance du demandeur et de l'offreur peut être illustrée à travers quelques
exemples.
1. Cas de la sous-traitance avec un petit fournisseur :
Pour l'acheteur, sous-traiter c'est établir une relation de dépendance forte avec un fournisseur
car le produit n'existe qu'après une relation aussi bien d'ordre technique que commercial entre
les deux parties.
D'une manière générale, la décision de sous-traiter est prise :
a) pour réduire les risques de sous charges, c'est la sous-traitance de
capacité (Ou conjoncturelle) :
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200632
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
L'entreprise acheteuse ne se donne comme moyens propres en hommes et machines que ceux
qu'elle est certaine de rentabiliser par une charge constante et elle fait réaliser par un sous-
traitant les suractivités ponctuelles. Il est évident que, dans ce cas, le rapport de forces est
favorable à l'acheteur car dans les périodes de récession, l'entreprise acheteuse réintégrera ses
fabrications.
b) Pour éviter un investissement ne correspondant pas à la compétence
de L’entreprise, c'est la sous-traitance de spécialité (ou structurelle) :
Le recours à ce type de sous-traitance est impératif quand le produit à fabriquer par
l'entreprise acheteuse est un système intégrant de nombreuses pièces de technologie
différentes (mécanique, transport, électronique, informatique, etc.).
Dans certains cas, pour des raisons de savoir-faire ou de « prix à payer », si l'on veut disposer
de plusieurs sous-traitants pour un même produit (mise en oeuvre d'outillages, de
développements d'études, etc.), le rapport de forces peut être favorable aux sous-traitants.
En revanche, travailler avec un petit sous-traitant procure l'avantage de discuter directement
avec le chef d'entreprise ; les temps de communication se trouvent ainsi diminués. Une action
de marketing achats auprès de petits sous-traitants permet d'établir une relation à long terme
qui sécurise les deux parties. En effet, en contrepartie de son investissement, le sous-traitant a
l'assurance d'une charge de travail de durée plus importante que celle obtenue dans un
système achat / vente ponctuel.
2. Cas de l'approvisionnement auprès d'entreprises importantes :
Pour l'acheteur, « traiter » avec une entreprise de taille importante est nécessaire chaque fois
qu'il doit trouver un maître d’oeuvre ou un coopérant capable de réaliser un ensemble
complexe s'intégrant et participant au fonctionnement du produit final.
C'est le cas par exemple de systèmes montés sur avions ou automobiles (équipements de bord,
trains d'atterrissage, parties de moteurs, etc.).
La relation de dépendance est très forte et souvent le rapport de forces est favorable au
fournisseur.
En effet, après une période de développement commun, les deux parties sont liées à long
terme et un changement de fournisseur est difficilement envisageable financièrement.
Cette relation de long terme peut être une lourde contrainte pour l'acheteur qui doit acheter
des composants en grande quantité et sur une longue période. La démarche consiste alors,
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200633
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
pour l'acheteur, à convaincre le fabricant de traiter directement, sans passer par les
intermédiaires habituels.
Pour conclure, cette première partie était consacrée d’avantage à la compréhension de la
notion de contrôle interne, à la présentation succincte des circuits de gestion principal outil de
contrôle interne et à la démarche poursuivie pour évaluer le contrôle interne au sein d’un
circuit de gestion. Cette partie a été achevée par un positionnement de la fonction d’achat
dans la dynamique de l’entreprise.
Alors que la seconde partie qui suit, constitue l’illustration pratique de la méthodologie et des
techniques d’évaluation du contrôle interne d’un circuit de gestion, et plus précisément à la
CM DOHA pour lequel sera consacré le premier chapitre en tant que prise de connaissance
générale, le second chapitre traite la phase d’évaluation des procédures du circuit Achats
Fournisseurs au sein de l’entreprise, et enfin le troisième chapitre présente la phase de
conclusion de la mission.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200634
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
PARTIE II : AUDIT DU PROCESSUS
ACHAT-FOURNISSEURS
CAS : LA CONSERVERIE MAROCAINE DOHA
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200635
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Chapitre I : PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE LA SOCIETE CM DOHA
Dans le contexte économique actuel marqué par la mondialisation des échanges et l’évolution
des exigences de plus en plus croissantes des marchés internes et externes. La qualité n’est
plus un choix, mais une obligation. Les entreprises marocaines sont amenées à se conformer
aux normes internationales et améliorer la qualité de leurs produits et services en vue de
renforcer leur compétitivité, obtenir leur visa à l’export et convaincre le consommateur.
Depuis sa création, le Groupe Bicha ne cesse d’élargir ses champs d’activités. De la conserve
végétale et la conserve de poissons aux fruits et légumes surgelés, le groupe s’est fixé
l’objectif de fournir des produits conformes aux normes internationales. En effet, le Groupe
Bicha occupe une place de leader marocain en matière d’exportation des conserves, avec trois
unités de production, à savoir :
La nouvelle Aveiro Maroc ;
La société Sesta ;
Les Conserveries Marocaines Doha.
De ce fait, les CM DOHA est une société connue par sa large gamme de produits, à savoir les
conserveries du poisson, les semi conserves, les conserves végétales et les produits surgelés.
I - HISTORIQUE ET FICHE TECHNIQUE : 5
Les Conserveries Marocaines Doha est une société anonyme, d’un capital social de
70.000.000 Dh et fait partie du groupe BICHA. Elle est implantée à la zone industrielle d’Ait
Melloul-Agadir et opère dans l’industrie agroalimentaire.
Les C.M.Doha a été crée en 1990 sur une superficie de cinq hectares et demi.
Les principales étapes de développement sont les suivantes :
- L’entreprise a été crée en 1990, en opérant dans l’activité de la conserverie de
tomate et des olives ;
5 Document interne de la CM DOHA
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200636
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
- En 1993, l’entreprise a démarré la semi conserve ;
- En 1996, l’entreprise a connu la création de l’unité poissons ;
- En 2003, l’entreprise a crée l’unité surgélation
Source : Direction des ressources humaines CM.DOHA
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200637
Raison social Les conserveries Marocaines DOHA
Secteur d’activité Agro alimentaire
Forme juridique Société anonyme
Siége social Quartier industriel ait melloul Agadir
Capital social 70 000 000 DH
Registre de commerce 2853 Agadir
Patente 49802210
Coordonnées Route de Biougra Zone Industriel Ait melloul Agadir Tél.: (048) 24 12 63 / 01 04/ 08 55 Fax: 212 48 24 00 08 Email : [email protected] Nom du dirigeant actuel M. Lahcen BICHA
Nom de fondateur Haj Lhouciene BICHA
Effectif du personnel Personnel permanent : 161 Opérateur /ouvrier (non qualifié) : 640personnes+3000 Opérateurs occasionnels durant les périodes des
compagnes Spécifiques
FICHE TECHNIQUE
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
II- LA DESCRIPTION DE L’ORGANISATION AU SEIN DE LA CM DOHA
L'organisation de la CM DOHA peut être structurée en trois niveaux :
Le corporate assiste la direction générale dans ses fonctions d'orientation et de
pilotage de la gouvernance. Il se construit avec l'implication des responsables de
secteurs et d'unités opérationnelles et s'appuie également sur des fonctions
transversales, appelées Plateformes, qui sont composées d'Unités de Services Partages
1. Les Unités de Services Partages (USP) ont pour mission de mutualiser les services
de back office (Comptabilité, formation, juridique, ressources informatiques...) au
moindre coût et avec la meilleure efficacité.
Les secteurs correspondent aux niveaux d'organisation des grands métiers de
l'entreprise : conserves, produits surgelés, confiture, distribution, transformation et
trading. Ils sont responsables de leur compte de résultat consolide et de la
rémunération des capitaux qu'ils emploient. Ils définissent leur stratégie de
développement validées par la direction générale en s'alignant sur la stratégie du
groupe en assurant de manière adaptée la coordination et la synergie de leurs unités
opérationnelles.
Les unités opérationnelles sont constituées d'une ou plusieurs sociétés coordonnées
par le responsable de l'unité opérationnelle. Elles couvrent une zone géographique ou
une gamme de produits et de services. Elles sont responsables de leurs résultats
opérationnels et de leur performance et selon les secteurs des opérations industrielles
et du pilotage de leur politique commerciale.
Cette organisation, en trois niveaux, permet à l'organisation d'acquérir une réactivité
indispensable dans ce secteur d'activité qu'est l’agro-alimentaire. La volonté du groupe
BICHA d'atteindre une taille mondiale lui permettant de résister à la forte concurrence créée
par la multitude des acteurs sur le secteur. La politique du groupe BICHA est d'acquérir un
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200638
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réseau et une capacité de production mondiale tout en gardant une forte réactivité face aux
perturbations conjoncturelles.
III- L’ORGANIGRAMME :
Figure : Organigramme de DOHA
Source : service des ressources humaines
(Pendant la période de stage Avril/Mai 2006)
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200639
Département maintenance
Direction de production
Département informatique
Direction commerciale
DirecteurGénéral
AssistanteDe direction
Direction financière
Direction de RH
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1- engagement de la direction générale :
La mise à niveau des activités de la société DOHA, est la principale préoccupation de toute
l’administration. Cette vision consistera à accomplir des changements réfléchis à tous les
niveaux, pour faire face aux effets de la mondialisation des échanges et pour améliorer sa
position sur un marché qui ne cesse de subir de très fortes mutations.
Le facteur humain est placé en tant que facteur de développement, parmi les principales
priorités de la société. En effet, toute démarche qualité repose sur la compétence humaine,
quelque soit son niveau hiérarchique et qui grâce à sa formation, son expérience et sa sagesse,
a toujours un apport positif au sein de l’entreprise.
La mise en œuvre d’une nouvelle dynamique basée sur la qualité dans toutes ses
dimensions, notamment par :
La maîtrise des coûts dans tous les cycles des produits livrés par DOHA ;
Le développement des compétences humaines ;
L’implication des ressources humaines et l’adoption d’un management participatif ;
La conformité aux exigences réglementaires ;
La satisfaction des exigences des clients ;
La certification de système de management qualité selon les exigences de la norme
ISO 9001 versions 2000.
Face à une clientèle de plus en plus exigeante, la société mobilisera toutes ses forces pour la
satisfaction totale des besoins exprimés et implicites de sa clientèle.
De là, l’équipe dirigeante de la société DOHA s’est fixée clairement un ensemble d’objectifs
formulant ainsi la stratégie à court, à moyen et à long terme.
2- les objectifs de la société DOHA : 6
6 Manuel qualité de la CM DOHA
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200640
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Mettre en place un système de management qualité conforme à la norme ISO 9001 :
version 2000 et le faire certifier
Réalise un chiffre d’affaires garantissant la pérennité de DOHA ;
Maîtriser le prix de revient des produits finis ;
Améliorer les compétences du personnel ;
Satisfaire les exigences du client ;
Assurer la sécurité alimentaire des produits fournis par l’entreprise.
IV- LA QUALITE DANS LE SECTEUR AGROALIMENTAIRE
1. Présentation du secteur :
Le secteur agro-alimentaire est l’un des secteurs les plus promoteurs et dynamiques qui par
son poids dans l’économie nationale, son portefeuille d’activité et sa mobilité joue un rôle très
important dans l’activité économique nationale.
Ce secteur est également un domaine créateur de la valeur ajoutée en matière de la
consommation et qui ne cesse d’évoluer actuellement.
Il bénéficie d’une main d’œuvre abondante et avec un coût salarial très bas, il est l’un des
premiers secteurs à être concerné par l’utilisation de cet avantage quantitatif en termes du
nombre des ouvriers et notamment qualitatif en termes du savoir-faire et les qualifications.
Les conserveries sont des entreprises qui ont comme tâche la transformation des denrées
alimentaires d’origines végétales ou animales, dont la conservation est assurée par l’emploi
combiné de deux techniques :
1/ conditionnement dans un récipient étanche aux liquides, aux gaz et aux micro-
organismes.
2/ Traitement par la chaleur ou par tout autre mode autorisée ayant l’effet de détruire
totalement les enzymes, les micro-organismes, et leurs toxines dont la présence pourrait
altérer la durée considérée ou la rendre impropre à la consommation.
2. La position du secteur dans la région SOUSS Massa Darâa
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200641
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
La région Souss Massa Darâa dispose d’un tissu d’industries agro-alimentaire important
reposant essentiellement sur la valorisation des produits de la mer et de l’agriculture ainsi
que la transformation et le conditionnement.
Aussi, les principales unités de l’industrie agro-alimentaire sont implantées dans les deux
préfectures d’Agadir Ida–outanane et Ait Melloul et concernant la transformation et la mise
en conserve de poisson et le conditionnement des produits agricoles.
En plus, la région compte prés de 208 unités d’industries agroalimentaires employant 11506.
Elle est le premier grenier du pays, notamment en ce qui concerne les agrumes et les primeurs
avec 46% de superficie et 78% de parts de production nationale des primeurs. Pour ce qui est
des tomates, la région du Souss Massa Darâa représente 64% des surfaces et 78% des
tonnages globaux.7
3. Les atouts du secteur :
Abondance de la matière première :
Les eaux territoriales marocaines sont poissonneuses, les conditions y étant particulièrement
favorables pour la reproduction des poissons parce qu’elles sont au confluent du courant
froids des Canaries et des courants marins chauds .les espèces les plus répondues sont la
sardine, le thon et l’anchois. Le Maroc est le premier producteur de sardines (25% des prises
mondiales). Le potentiel des eaux marocaines est évalué à 1.5 millions de tonnes, soit trois
fois la production actuelle.
Main d’œuvre abondante et bon marché :
C’est un atout capital pour les productions à forte intensité de main d’œuvre. Actuellement,
les sociétés marocaines ne tirent pas les meilleurs parties du coût de la main d’œuvre, du fait
de leur orientation vers les productions qui ne sont pas les plus demandeurs de main d’œuvre.
Elle ne représente que 10 % de leur coût de production (emballage 35%, poisson frais 16%,
huile 10%, frais généraux 29 %).
Demande :
7 Document interne de la CM DOHA
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200642
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
La demande locale pour le poisson en conserve reste faible malgré une sensible évolution
depuis le début du siècle. Le poisson en conserve est surtout vendu à l’export (90 à 95% sont
destinés à l’export).
Proximité de l’Union Européenne :
Il s’agit d’un atout fondamental parce qu’il entraîne des économies sur le coût des transports.
Premièrement, l’UE est le premier importateur de poisson dans le monde, avant le Japon.
Deuxièmement, les attentes des consommateurs européens en matière de poisson évoluent
favorablement
4. Les contraintes du secteur :
- Les clients européens sont très exigeants en matière de qualité. Les sociétés exportatrices des
produits agroalimentaires sont inspectées tous les 2 à 3 ans par une commission envoyée par
l’Union Européenne, et si cette commission n’est pas satisfaite, elles risquent de perdre leur
agrément, c’est à dire leur autorisation d’exporter à l’Union Européenne.
- l’industrie de la conserve est liée directement au secteur de la pêche ; par exemple en cas de
grève dans ce secteur, l’entreprise ne peut pas produire puisque la matière essentielle pour sa
production est le poisson.
5. La qualité au niveau de l’industrie agroalimentaire :
a) Attentes du consommateur :
Les consommateurs s’attendent à ce que les nourritures qu’ils achètent et consomment soient
de qualité acceptable, cela veut dire que le produit doit être pur et sécuritaire puisqu’il est
transformé, manipulé et servi d’une manière aseptique.
En effet, il faut distinguer entre la qualité et l’innocuité du produit, la qualité du produit : Fait
appel à toutes les propriétés d’un produit particulier, elle comprend des caractéristiques telles
que : couleur, texture, fraîcheur, apparence générale et salubrité, alors que l’innocuité du
produit ne fait référence qu’à l’absence de tout polluant biologique, chimique et physique qui
pourrait menacer la santé des consommateurs. Donc l’innocuité du produit est un élément à
part entière de qualité du produit.
b) Les exigences réglementaires en terme des conserves alimentaires :
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200643
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Des textes réglementaires (internationaux et nationaux) précisent que les conserves
appertisées doivent satisfaire aux bonnes pratiques hygiéniques (BPH) relatives à la propreté
des matières premières, des locaux, des équipements, à l’étanchéité des modes de fermeture
des récipients, à l’efficacité des traitements thermiques appliqués et à la désinfection des eaux
de refroidissement.
Parallèlement, les règles de surveillance doivent permettre de s’assurer du respect de ces
bonnes pratiques : il ne s’agit plus de vérifier la conformité d’échantillons de produits finis
mais de mettre sous contrôle permanent toutes les phases d’une fabrication, ce qui suppose
l’élaboration en deux étapes d’un programme d’assurance de la qualité spécifique à chaque
entreprise :
1- Recherche et définition des points critiques d’un procédé de fabrication.
2 - Maîtrise de ces points critiques et là, ce sont les deux concepts de base du système
HACCP (HAZARD analysis and critical control point).
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200644
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Chapitre - II : Phase d’Evaluation des Procédures du Circuit Achats-Fournisseurs
Maintenant qu’on a pris connaissance de la CM DOHA, on va passer à l’étape d’évaluation
des procédures qui caractérisent le processus d’achat et d’alimentation des différents services
en matières et fournitures.
La méthodologie d’audit veut que l’on passe par l’ensemble des étapes suivantes :
La description de la procédure d’achat, et ce notamment par une description
narrative, puis par l’utilisation des digrammes de circulation ;
L’étape des tests de conformité et d’existence ;
L’établissement de la grille de séparation des tâches et des questionnaires de
contrôle interne qui permettent de déceler l’ensemble des forces et faiblesses
caractérisant le circuit en question ;
Tableau de Forces et de Faiblesses ;
Les tests de permanence qui permettent de s’assurer de l’existence effective des
forces recensés, et celle des faiblesses constatées ;
Feuilles de révélation et d’analyse des problèmes .
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200645
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Section 1 : Description de la Procédure Achat
Dans cette partie nous allons procéder à la description narrative des procédures du circuit
Achats-Fournisseur dans une première section , puis sa description par diagrammes de
circulation dans la seconde .
I – Description narrative :
Il s’agit de la description du circuit « achat/fournisseurs » qui recouvre l’organisation de la
CM DOHA dans ses relations avec les fournisseurs de biens et de services. Il consiste à
décrire les différentes étapes que doivent suivre les documents servant de base aux opérations
relatives aux achats et aux dettes d’exploitation. Ainsi on distingue quatre étapes principales :
la commande, la réception, la comptabilisation et le règlement.
Moyens : la description s’est faite à l’aide d’entretiens réalisés auprès du personnel concerné
de la société, à savoir :
- responsable des achats
- comptables
- magasinier
A. Expression des besoins et établissement de la demande d’achat :
En cas de besoins au sein d’un service. Le responsable de service remplie une demande
d’achat. La D.A. est vérifiée et contrôlée par le magasinier. Elle est transmise au directeur
unité pour approbation et signature. Pour qu’elle soit envoyée au service des achats.
Le document « demande d’achat » doit être :
Claire et précis (Code et nom du demandeur, activité, section et numéro de section,
code article, quantité, désignation et spécification);
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200646
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Daté ;
Visé par le demandeur ;
Visé par le responsable du magasin ;
Visé par le directeur d’unité;
Si nécessaire, munie d’une note explicative du produit commandé.
L’expression des besoins est matérialisée par une demande d’achat DA en 4 exemplaires :
Les demandes d’achat doivent être signées par le magasinier, le demandeur et le responsable
de production et être émises en 4 exemplaires :
- 1’originale (blanche) destinée au service achats pour la commande ;
- Une copie (bleue) pour le responsable du magasin à classer dans « demandes achats en
cours » ;
- Une copie (rouge) est conservée par le service demandeur en attendant l’arrivée de la
marchandise
- La quatrième copie (jaune) restant en souche.
B. Traitement de la demande d’achat et établissement de la commande
Le Service Achats reçoit les DA et les répartit en deux groupes distincts (Achats Locaux &
Achats à l’Importation). Pour les produits non disponibles au Maroc on procède à des
importations de l’étranger après visa de la Direction Financière et du Responsable des Achats.
Si les tarifs sont connus le responsable achat établit la commande d’achat sinon avant
d’établir celle-ci, il établit et transmet 2 à 4 demandes de prix aux fournisseurs, reçoit les
offres de prix, négocie les prix, la qualité, le délai et le service. (Après l’établissement de la
commande d’achat le responsable achats édite les commandes d’achat. Le responsable
d’approvisionnement fait suivi ces commandes).
Pour obtenir les meilleurs conditions d’achats combinant les facteurs tels que : le prix, la
qualité le délai de livraison et les conditions de règlement, le responsable d’achats dispose
d’une liste détaillée de ses principaux fournisseurs par type d’achat.
Ensuite, le responsable achats valide les commandes. Dans le cas de nouveaux prix une
validation préliminaire de la direction générale est nécessaire. Après cette validation le
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200647
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responsable approvisionnement dispatche les commandes en envoyant une copie de la
commande par Fax au fournisseur une copie pour le magasin et service comptabilité et
l’originale est classée.
Le responsable d’achat établit une liasse de BC pré numéroté en 4 exemplaires au nom du
Fournisseur retenu en référence à la D.A et portant toutes les conditions négociées au
préalable.
Les bons de commandes sont dispatchés comme suit :
- L’originale est archivée au service achats pour le suivi de la commande en attente du
bon de livraison et bon de réception ;
- 1 copie faxée au Frs ;
- 1 copie envoyée au demandeur qui la classera en attendant la réception de la
marchandise ;
- 1 copie au service de la comptabilité en attendant l’arrivée du bon de réception et de la
facture fournisseur.
C. Réception des marchandises et contrôle
Toutes les réceptions doivent transiter par le magasinier qui vérifie la conformité de la
quantité mentionnée sur le bon de commande. Après le contrôle quantité, il approuve la
réception, l’exécution totale ou partielle d’une commande.
Toutes les réceptions doivent transiter par le responsable qualité qui vérifie la qualité de la
commande.
Après le contrôle quantité et qualité de la commande, le magasinier et le responsable qualité
approuvent la réception, l’exécution totale ou partielle d’une commande.
Ils apposent sur le bon de livraison le cachet « reçu conforme » avec la date et la signature.
Le magasinier établit un bon de réception pré numéroté en quatre exemplaires. La signature
du bon de réception par le magasinier et le responsable qualité représente la garantie que
l’ensemble des contrôles a été effectué.
Les bons de réception sont dispatchés ainsi :
- le blanc et le vert sont envoyés au service achat et service comptabilité pour vérifier la
conformité de la réception par rapport à la commande et pour contrôler la facture en vue
de l’imputation du « bon à payer » ;
- le jaune est transmis au destinataire de la commande pour être informé de l’arrivée des
marchandises commandées ;
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200648
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- la saisie du bon de réception par le service comptabilité génère automatiquement une
opération de rapprochement avec le bon de commande correspondant.
D. Comptabilisation
Dés la réception des factures par le service comptabilité, ce dernier procède à leurs saisies.
Cette opération génère automatiquement un rapprochement avec le bon de commande et le
bon de réception. Le rapprochement porte sur la vérification des quantités, des prix et des
conditions de règlement.
Après ce contrôle, le responsable du service comptabilité appose la mention «bon à payer »
sur les factures originales et prépare le moyen de règlement.
E. Règlement :
Cette étape est la finalisation du processus d’achat. Elle met en relation la comptabilité
fournisseur et la direction.
Le dossier complet : moyen de règlement, facture, bon de commande et bon de réception ; est
transmis au directeur financier pour vérification, approbation et signature.
Une fois signés, les documents de règlement des factures sont envoyés au responsable achat
pour qu’il communique au fournisseur le mode de payement et au responsable comptabilité
pour la mise à jour du dossier fournisseur et archivage.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200649
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II- le diagramme de circulation
L'objectif de l'auditeur est de comprendre les méthodes et les systèmes employés au sein de
l'organisation, ainsi que les contrôles effectués, en mettant l'accent plus particulièrement sur
les procédures de circulation de l'information. Cette compréhension des systèmes sert de base
à l'évaluation des flux et contrôles internes, et doit être convenablement matérialisée par des
documents normalisés.
Il est généralement considéré que le Flow-Chart (Diagramme des Flux) est le meilleur moyen
d'illustrer la compréhension des systèmes d'information. Son usage permet en outre
d'améliorer l'efficacité d'audit.
Les principaux objectifs de la technique du Flow-Chart sont de :
Donner une illustration de la compréhension des flux informationnels de
l'organisation. Cette illustration doit être élaborée de telle sorte que tous les aspects
importants du système et des procédures de contrôle interne puissent être facilement
identifiés.
Servir de base convenable pour confirmer cette compréhension au moyen de tests
d'effectivité.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200650
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Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200651
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Section 2: Evaluation des Procédures d’Achat
I- Les Tests de Conformité et D’existence :
Après avoir décrit les procédures en vigueur, nous sommes passés à leurs vérifications afin de
s’assurer de leurs conformités et de leurs existences.
Pour s’assurer de ces tests, nous sommes entrés en contact avec les différents exécutants qui
interviennent dans ces procédures et nous avons consulté les dossiers classés et vérifier les
contrôles clés suivants :
- Dossier Achats :
Est-ce que, à toute facture d’achat correspond :
Une demande d’achat autorisée et signée par les personnes compétentes ?
Un bon de commande est créé par une personne autorisée, signée par des
personnes compétentes?
Un bon de réception est signé par la personne concernée ?
- Dossier Règlement :
Est-ce que, à tout mode de paiement (traites, chèques..) correspond :
Une facture ?
Un bon de commande ?
Un bon de réception ?
Un bon à payer ?
Résultats :
Les procédures décrites préalablement existent.
II - La Grille de Séparation des Tâches
C’est un outil de tri qui permet d’illustrer l’ensemble des tâches effectués au sein de
l’organisation et les personnes qui les accomplissent, elle permet également de distinguer
entre les différentes natures de tâches qui sont effectués par les personnes responsables et de
pouvoir juger sur la compatibilité entre la somme des tâches pour chaque personne.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200657
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Grille de séparation de fonctions ACHATS-FOURNISSEURS
Personnel concernéFonctions Service
demandeurResponsableAchats
Magasinier Responsablequalité
Service comptable
Directeurfinancier
Directeur D’unité
1. Emission des Demandes d’achats Ex A2. Etablissement des commandes Ex3. Autorisation des commandes A4. Réception Ex5. contrôle des marchandises C C6. Comparaison bon de réception facture
C
7. Imputation comptable Ex8. Vérification de l’imputation comptable
C
9. Bon à payer A10. Tenue du journal des achats En11. Tenus des comptes fournisseurs En12. Rapprochement des relevés fournisseurs avec les comptes
C
13. Rapprochement de la balance fournisseurs avec le compte collectif
C
14. Signature des chèques A15. Envoi des chèques Ex16. Acceptation des traites A17. Tenue du journal des effets à payer
En
Notons que : Ex : Exécution En : Enregistrement C : Contrôle A : Autorisation
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200658
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III- Questionnaire du Contrôle Interne
Le circuit achats- fournisseurs est l’un des circuits qui traite des données répétitives qui
nécessitent une bonne compréhension.
L’objectif de la phase de compréhension et d’évaluation des données répétitives est d’obtenir
suffisamment d’informations pour être en mesure d’évaluer la probabilité d’erreurs
importantes pour l’audit dans les informations issues des traitements des données répétitives.
A) Le questionnaire type du circuit des achats
1. Objectifs du contrôle interne
L’analyse du système du contrôle interne de la fonction achats- fournisseurs doit permettre de
s’assurer que :
Les séparations de fonctions sont suffisantes.
Tous les achats de l’entreprise sont correctement autorisés et comptabilisés.
Les achats comptabilisés correspondent à des dépenses réelles de l’entreprise.
Ces dépenses sont faites dans l’intérêt de l’entreprise et conformément à son
objet.
Tous les achats enregistrés sont correctement évalués.
Tous les avoirs à obtenir sont enregistrés.
Toutes les dettes concernent les marchandises et services reçus sont
enregistrées dans la bonne période.
Les engagements pris par l’entreprise et devant figurer dans l’annexe sont
correctement suivis.
2. Commandes
Existe-t-il un système de déclenchement automatique des commandes lorsque
les stocks arrivent à une quantité minimum ?
Si oui, les quantités minimales sont elles revues régulièrement en fonction des
besoins réels de la fabrication ?
Les commandes de biens et de services ne sont elles passées que sur la base de
demandes d’achats établies par des personnes habilitées ?
Chaque service demandeur dispose-t-il d’un budget de dépenses
prévisionnelles ?
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200659
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Si oui, la consommation de ces budgets est-elle suivie régulièrement pour
éviter les dépassements ?
Ce suivi tient-il compte des commandes engagées mais non encore facturées ?
Des bons de commandes sont ils établis systématiquement ?
Si oui, sont-ils :
Pré Numérotés ?
Etablis en quantité et en valeur ?
Signés par un responsable, au vu de la demande d’achat ?
Existe-il une liste des fournisseurs autorisés pour les achats courants ?
Si oui, est-elle:
Approuvée par un responsable ?
Régulièrement mise à jour ?
Les prix proposés sont-ils comparés avec le marché ?
Les autres achats font-ils l’objet d’appels d’offres, au moins au dessus d’un
certain montant ?
Existe-il une procédure permettant d’éviter les commandes excessives ?
Si des bons de commandes pré numérotés sont utilisés, leur séquence
numérique est-elle utilisée pour :
Enregistrer les engagements pris par l’entreprise ?
Identifier les retards d’exécution ?
Existe-il une procédure de relance des fournisseurs en retard de livraison ?
Ces fournisseurs sont-ils soumis à des pénalités ?
Un exemplaire des bons de commandes est-il communiqué :
Au service réception
A la comptabilité
Si oui, ces services s’assurent-ils qu’ils les reçoivent tous ?
La société exerce-t-elle un contrôle sur les cadeaux et autres avantages
accordés aux acheteurs par les fournisseurs ?
Les procédures de contrôle des achats sont-elles revues périodiquement par les
auditeurs internes ou autres personnes indépendantes du service achat pour
s’assurer que la politique de la société est bien appliquée ?
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200660
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
3. Réception des marchandises et services
Existe-il un service de réception ?
Les marchandises reçues sont-elles rapprochées des bons de commande en ce
qui concerne :
Les quantités.
La qualité.
Des bons de réception sont-ils établis systématiquement, même pour les
livraisons sur des chantiers extérieurs ou chez des clients, des dépositaires ?
Si oui, sont-ils prés numérotés ?
Signés par le réceptionnaire ?
Datés ?
La pré numérotation des bons est-elle utilisée pour contrôler :
L’exhaustivité des bons transmis à la comptabilité, par centre de
réception ?
L’enregistrement des mouvements de stocks ?
Existe-il un système équivalent au bon de réception en matière de service ?
Les anomalies en matière de quantité et qualité constatées font-elles l’objet
d’un bon de retour ?
Si oui, ces bons sont-ils :
Pré Numérotés ?
Transmis à une personne chargée d’obtenir les avoirs ?
4. Contrôle des factures
Les factures et avoirs sont-ils transmis directement par le service courrier à la
comptabilité ?
Le service comptable attribue-t-il un numéro d’ordre chronologique aux
factures et avoirs reçus avant de les transmettre aux personnes chargées de les
vérifier ?
Si oui, garde t-il une trace de ces numéros pour suivre le retour des factures et
relancer le service concerné ?
Les doubles des factures et avoirs sont-ils annulés, par apposition d’un tampon
« Duplicata » ?
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200661
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IV : L’évaluation du contrôle interne : Forces et des Faiblesses
Les forces du processus :
L’expression des besoins :
L’expression des besoins au sein de la CM DOHA se fait d’une manière formelle à travers la
demande d'achat établie par le magasinier, signée par le demandeur est approuvée par le
responsable du site. Le respect de cette procédure permet à ce que tous les produits achetés
correspondent à des produits demandés.
La centralisation des achats :
Toutes les demandes d'achat, sont envoyées au service des achats qui est seul habilité à établir
des commandes. La centralisation des achats est une méthode efficace de contrôle surtout
pour la CM DOHA composée de plusieurs unités de production séparées.
Le choix des fournisseurs :
La CM DOHA a défini une procédure écrite pour le choix de ses fournisseurs locaux ou
étrangers. Cette procédure prend en considération tous les avantages accordés par les
fournisseurs en matière de qualité, de prix, de délai et de conditions de paiement.
L'application de cette procédure permettra sans doute d'optimiser les ressources affectées aux
achats ainsi de lutter contre toute tentative de choix injuste d'un fournisseur lors de
l’établissement des commandes.
Les documents de contrôle interne :
La CM DOHA dispose d’une multitude de documents internes servant de système
d’information comptable. Les documents concernant les achats sont vérifiés par le service
achat et archivés dans le service comptabilité. Ces documents sont :
Demande d’Achat ;
Bon de Commande ;
Bon de Réception ;
Bon de Livraison ;
Facture fournisseurs.
Séparation des tâches :
Tout au long de la procédure Achats, on remarque l’existence d’une séparation assez
satisfaisante des différentes tâches entre les différents responsables.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200662
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Vérification des documents :
En analysant les tâches des différents responsables dans la procédure Achats, on a constaté
que la vérification est la tâche la plus répétitive, chose qui renforce la fonction de contrôle et
qui fait diminuer la probabilité de l’erreur.
Traitement des anomalies et des avoirs
Grâce à la vérification effectuée tout au long de la procédure Achats, toutes les anomalies sont
signalées par les différents responsables aux services concernés et les avoirs correspondant
sont demandés au fournisseur en question.
Enregistrement comptable :
Avant toute comptabilisation, le comptable fait une vérification du dossier de l’opération
d’achat en se focalisant beaucoup plus sur la facture fournisseur et le Bon de réception.
Nous pouvons affirmer que l’enregistrement comptable des opérations d’achat se fait dans des
conditions assez sécurisés et satisfaisantes.
Règlement des achats
Les factures fournisseur ne franchissent l’étape de règlement qu’après avoir été vérifiées par
le service achat et le responsable règlement. Aussi, les documents de règlement (chèques,
effets, ordre de virement…) sont bien vérifiés avant d’être signés. Le règlement des achats est
autorisé par une personne responsable, le directeur financier.
Les faiblesses du processus
Établissement des commandes
Il n’existe pas une procédure permettant d’éviter les commandes excessives.
Les lettres de retour
Les lettres de retour, en cas des anomalies constatées en matière de quantité et de qualité, ne
sont pas pré numérotées pour enregistrer leur exhaustivité.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200663
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Transition des commandes
Certaines commandes ne transitent pas par la direction des achats.
Relation avec les fournisseurs
Le suivi des différends avec les fournisseurs n'est pas formalisé.
V - Les Tests de Permanence :
Il consiste à sélectionner un certain nombre de transactions ou d’opérations et à vérifier que le
point de contrôle prévu a bien été appliqué.
La technique la plus utilisée est celle du sondage. A ce niveau, on a procédé à la sélection de
15 bons de réception et aux vérifications suivantes :
Vérifications effectuées Fiabilité apparente des vérifications
Sélectionner 15 Bons de Réceptions
(échantillon aléatoire), vérifier que :
- les détails ont été correctement
reproduits sur les factures relatives ;
- les prix sont corrects ;
- les factures ont été correctement
enregistrées dans le journal des achats ;
- l’enregistrement dans le registre de
service comptabilité fournisseur est
correct ;
- les factures sont enregistrées
séquentiellement au journal des achats.
Supérieure
Supérieure
Supérieure
Supérieure
Supérieure
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200664
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
V - Les Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes :
la Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes (FRAP) est un outil d’évaluation du
contrôle interne qui permet de décortiquer un phénomène problématique au sein des
procédures du contrôle interne de l’amont vers l’aval, et ce grâce à sa décomposition en
constat par lequel on décrit le phénomène sans jugement de valeurs , par la suite on identifie
un certain nombre de causes derrière ce constat en utilisant les méthodes scientifiques tels que
le diagramme d’ ISHIKAWA , on présente dans un autre volet les conséquences de ce constat
qui ont sans doute un impact négatif sur le bon déroulement de la procédure du contrôle
interne, et on revient pour formuler le problème en utilisant le constat décrit, les causes
cherchés, et les conséquences dégagées, il ne reste plus qu’à formuler des recommandations
pour palier au problème, et généralement on propose l’exacte contre partie de la cause .
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200665
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Client : Société Conserverie Marocaine DOHA Date : mai 2006
Circuit : Achat –Fournisseurs Rédacteur : AIT HAMMOU
FRAP : 1
Problème : manque d’application des méthodes permettant la maîtrise des budgets des
achats.
Constat : le budget réel des achats dépasse largement le budget prévisionnel des achats.
Cause : Il n’existe pas une procédure permettant d’éviter les commandes excessives.
Conséquence : Dépassement du budget prévisionnel et augmentation des charges
d’exploitation (des frais financiers ou des coûts de stockage trop élevés).
Recommandations :
établir une procédure qui permet d’éviter les commandes excessives.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200666
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Client : Société Conserverie Marocaine DOHA Date : mai 2006
Circuit : Achat –Fournisseurs Rédacteur : AIT HAMMOU
FRAP : 2
Problème : manque d’enregistrement de l’exhaustivité des lettres de retour
Constat : Absence de classement des lettres de retour, en cas des anomalies constatées
en matière de quantité et de qualité.
Cause : Les lettres de retour, en cas des anomalies constatées en matière de quantité et de
qualité, ne sont pas pré numérotées.
Conséquence : Risque lié au contrôle interne.
Recommandations :
pré numéroter les lettres de retour.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200667
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Client : Société Conserverie Marocaine DOHA Date : mai 2006
Circuit : Achat –Fournisseurs Rédacteur : AIT HAMMOU
FRAP : 3
Problème : non respect de la séparation des tâches
Constat : certaines commandes sont faites directement par la direction des unités.
Cause : certaines commandes ne transitent pas par la direction des achats.
Conséquence : certaines clauses peuvent être omises ou erronées et entraîner des
litiges avec les fournisseurs.
Recommandations :
conservation des éléments justifiant le choix des fournisseurs et la passation des
commandes.
Traiter les commandes d’achat de façon normale.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200668
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Client : Société Conserverie Marocaine DOHA Date : mai 2006
Circuit : Achat –Fournisseurs Rédacteur : AIT HAMMOU
FRAP : 4
Problème : Sous évaluation des achats.
Constat : présence des factures qui ne sont pas comptabilisées.
Cause : Le suivi des différends avec les fournisseurs n'est pas formalisé.
Conséquence : tant que les différends ne sont pas solutionnés, les factures ne sont
pas comptabilisés.
Recommandations :
Formaliser la procédure et prévoir, en fin de mois, la comptabilisation en charges à
payer des factures litigieuses.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200669
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Chapitre – III : Phase de Conclusion
C’est la phase ultime et qui reste la raison d’être même de la mission d’audit interne, elle à
pour but de synthétiser l’ensemble des étapes de la mission d’audit, et de mettre l’accent
beaucoup plus sur les résultats de la mission en terme de problèmes détectés, leurs causes,
conséquences, et les recommandations qu’on prévoit pour y remédier.
Notre mission l’audit du circuit Achats-Fournisseurs au sein de la CM DOHA a pour but
d’apprécier les procédures du contrôle interne.
Nous avons commencé par la phase de prise de connaissance du circuit, en passant par
l’ensemble des entités qui le constituent, ainsi nous avons pu décrire de façon narrative et via
diagrammes de circulation le circuit d’achat. Nous avons effectué par la suite un ensemble de
tests visant à vérifier l’exactitude et la vérité de ce que nous avons reçu comme informations
sur le déroulement des procédures, ainsi nous avons pu confirmer certaines pratiques que l’on
va considérer comme forces ou faiblesses, et nous avons formulé par la même occasion des
recommandations pour y remédier, et ce sont les suivantes :
1- manque d’application des méthodes permettant la maîtrise des budgets des achats.
Recommandation : établir une procédure qui permet d’éviter les commandes
excessives.
2- manque d’enregistrement de l’exhaustivité des lettres de retour.
Recommandation : pré numéroter les lettres de retour.
3- non respect de la séparation des tâches dans l’établissement de la commande d’achat.
Recommandation : traiter les commandes d’achat de façon normale.
4- Sous évaluation des achats du a la non formalisation des différends avec les fournisseurs.
Recommandation : Formaliser la procédure de formalisation des différends avec les
fournisseurs et prévoir, en fin de mois, la comptabilisation en charges à payer des
factures litigieuses.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200670
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
CONCLUSION
S’inspirant de la méthodologie d’audit, nous avons réalisé notre mission au sein de la CM
DOHA afin de juger de la performance et de l’efficacité des procédures du circuit achats
fournisseurs de l’entreprise.
Constats sur place, guides opérationnels, questionnaires et entretiens constituèrent les outils
privilégiés que nous avons utilisés pendant la réalisation de notre mission.
Je reviens à la problématique principale de ce travail pour dire que la démarche d’audit m’a
permis de décrire de manière conventionnelle le circuit “Achats - Fournisseur“, un circuit
dont les procédures ont subis un certain nombre de tests de conformité et de permanence qui
ont permis de déceler l’ensemble des forces et faiblesses caractérisant ledit circuit. Finalement
j’ai pu analyser les faiblesses constatées de façon à en chercher les causes, les conséquences,
et d’y apporter remède en guise de recommandations.
En fin je pourrai dire que les dispositifs de contrôle interne répondent parfaitement à
l’exigence d’économie, mais en ce qui concerne l’efficacité et l’efficience la situation reste un
peu redoutable.
Stagiaire de la quatrième année de l’ENCG, cette mission m’a donné non seulement
l’occasion d’approfondir mes connaissances sur l’audit, mais elle m’a permis aussi de pouvoir
appliquer les principes et méthodes de la profession de l’audit sur un cas réel.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200671
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
ANNEXE
Légende des signes et symboles des Flow-Charts
Début du diagramme
Document Ensemble de documents
Création de document
Signature Réunion de documents
Visa
Classement définitif
Contrôle
Alternatives
Marchandise Classement provisoire
Circulation d’Information
Sortie du circuit
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 2006
S
V
DA
72
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Bibliographie
BENEDICT (Guy), KERAVEL (René), L’évaluation du contrôle interne dans la
mission d’audit, PARIS, Foucher, 1990.
LEMANT (Olivier), La conduite d’une mission d’audit interne, PARIS, DUNOD,
1991.
RENARD (Jacques), Théorie et pratique de l’Audit Interne, PARIS, Edition
d’Organisation, 1995.
ELKANDOUSSI (Fatima), Cours d’Audit Intégré, ENCG-Agadir, 2006
AMRI (Mostapha), Cours de Management Qualité, ENCG-Agadir, 2006
Manuel Qualité de la CM DOHA.
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200673
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Table des matières
Dédicaces................................................................................................................................2Remerciements.....................................................................................................................3SOMMAIRE..............................................................................................................................4Liste des abréviations...............................................................................................................5INTRODUCTION.....................................................................................................................6Partie I : GENERALITES SUR LE CONTROLE INTERNE ET LA DEMARCHE D’AUDIT D’UN CIRCUIT DE GESTION............................................................................8
Chapitre– I : Généralités sur le Contrôle Interne en Audit Interne................................9I - Quelques Définitions du Contrôle Interne :..............................................................9II - Les particularités du contrôle interne :..................................................................11
1)- La dimension culturelle :......................................................................................112)- La dimension universelle et relative :..................................................................123)- Le rôle du manager :.............................................................................................12
III - Objectifs du contrôle interne et conditions de son existence :............................131)- les objectifs :...........................................................................................................13
1.1 La sécurité des actifs :........................................................................................131.2- La qualité des informations :.............................................................................141.3- le respect des directives :...................................................................................141.4 - L’optimisation des ressources :........................................................................15
2) Les conditions d’existence :...................................................................................152.1- Un environnement de contrôle favorable :........................................................152.2- Un système d’évaluation des risques :...............................................................162.3 - Une formation des responsables :.....................................................................16
IV- les dispositifs du contrôle interne :.........................................................................161/ Les préalables :.......................................................................................................172/ Les dispositifs du contrôle interne.........................................................................18
V- La mise en œuvre du contrôle interne :...................................................................221/ Appréciation des préalables :.................................................................................222 / Identification des dispositifs spécifiques du contrôle interne............................233/ Validation de la cohérence :...................................................................................23
Chapitre – II : La Démarche D’Evaluation du Contrôle Interne au sein d’un Circuit de Gestion............................................................................................................................24
Section 1 : Les circuits de Gestion comme Principal Outil de Contrôle Interne...........24I - Circuit “Ventes – Clients“ :...................................................................................24II - Circuit Immobilisations :.....................................................................................25III - Circuit Trésorerie :.............................................................................................25IV - Circuit “Paie- Personnel“ :.................................................................................25V - Circuit “Production – Stock“ :............................................................................26VI - Circuit “Achats – Fournisseurs“ :.....................................................................26
1/ les étapes du circuit “achats –fournisseurs“ :..................................................261.1- Définition des besoins :.................................................................................261.2- Sélection des fournisseurs :...........................................................................271.3- Commande :...................................................................................................271.4- Réception :.....................................................................................................27
2/ Objectifs du Contrôle Interne :........................................................................27
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200674
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
Section 2 : Démarche d’Evaluation d’un Circuit de Gestion en Contrôle Interne.......28I - Les préalables à l’évaluation :...............................................................................28II - Phase de prise de connaissance :.........................................................................28III - Phase de réalisation :..........................................................................................28
1/ Description du système :.....................................................................................292/ Tests de conformité :...........................................................................................293/ Evaluation préliminaire des procédures :........................................................294/ Tests de fonctionnement du système :...............................................................295/ Les feuilles de révélation et d’analyse des problèmes (FRAP):......................29
IV- Phase de conclusion :...........................................................................................29Chapitre III : La place de la fonction Achat dans la dynamique de l’entreprise.........30
I- Rôle de la fonction achats :....................................................................................301. Cas de la sous-traitance avec un petit fournisseur :............................................32
a) pour réduire les risques de sous charges, c'est la sous-traitance de capacité (Ou conjoncturelle) :...............................................................................................32b) Pour éviter un investissement ne correspondant pas à la compétence de L’entreprise, c'est la sous-traitance de spécialité (ou structurelle) :..................33
2. Cas de l'approvisionnement auprès d'entreprises importantes :.......................33PARTIE II : AUDIT DU PROCESSUS................................................................................35
Chapitre I : PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE LA SOCIETE CM DOHA...................................................................................................................................36
I - HISTORIQUE ET FICHE TECHNIQUE :............................................................36II- LA DESCRIPTION DE L’ORGANISATION AU SEIN DE LA CM DOHA
38III- L’ORGANIGRAMME :.....................................................................................39
1- engagement de la direction générale :..................................................................402- les objectifs de la société DOHA :........................................................................40
IV- LA QUALITE DANS LE SECTEUR AGROALIMENTAIRE.....................411. Présentation du secteur :....................................................................................412. La position du secteur dans la région SOUSS Massa Darâa.........................413. Les atouts du secteur :........................................................................................424. Les contraintes du secteur :...............................................................................435. La qualité au niveau de l’industrie agroalimentaire :.....................................43
a) Attentes du consommateur :................................................................................43b) Les exigences réglementaires en terme des conserves alimentaires :................43
Chapitre - II : Phase d’Evaluation des Procédures du Circuit Achats-Fournisseurs. .45Section 1 : Description de la Procédure Achat.............................................................46
I – Description narrative :..........................................................................................46A. Expression des besoins et établissement de la demande d’achat :....................46B. Traitement de la demande d’achat et établissement de la commande..............47C. Réception des marchandises et contrôle..............................................................48D. Comptabilisation..................................................................................................48E. Règlement :.......................................................................................................49
II- le diagramme de circulation...........................................................................50Section 2: Evaluation des Procédures d’Achat............................................................56
I- Les Tests de Conformité et D’existence :..............................................................56II - La Grille de Séparation des Tâches....................................................................56III- Questionnaire du Contrôle Interne....................................................................58A) Le questionnaire type du circuit des achats.................................................58
1. Objectifs du contrôle interne.........................................................................58
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200675
Conserveries Marocaines DOHA ENCG-Agadir
2. Commandes.....................................................................................................583. Réception des marchandises et services........................................................604. Contrôle des factures......................................................................................60
IV : L’évaluation du contrôle interne : Forces et des Faiblesses............................61V - Les Tests de Permanence :...................................................................................63V - Les Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes :..................................64
FRAP : 1...........................................................................................................................65FRAP : 2...........................................................................................................................66FRAP : 3...........................................................................................................................67FRAP : 4...........................................................................................................................68
Chapitre – III : Phase de Conclusion................................................................................69CONCLUSION.......................................................................................................................70ANNEXE..................................................................................................................................71Bibliographie...........................................................................................................................72
Hicham AIT HAMMOU Avril/Mai 200676