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Quelques attitudes qu’on peut l f d b ’
Dans les bâtiments… des gens!
qualifier de bonnes parce qu’inspirées par l’humanité des gestionnaires
Par
Pierre Gastaldy, Ing.Pierre Gastaldy, Ing.
Boucherville
29 septembre 2010
Contexte actuel
Deux notions vont nous être utiles pour recadrer la it d l’ é suite de l’exposé :
1. L’émergence de l’individualité
2. L’indice relatif de bonheur au travail: IRB
Aller à contre-courant de ces données est très risqué…
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En effet… un danger guette les gestionnaires !
Émergence de l’individualité (1)
Hier : dObéissance et soumission étaient de mise
Penser (et faire) comme les autres était valorisé
Aujourd’hui : L’individualité prend le pas : l’être humain est conscient qu’il est unique, veut être traité comme tel, avoir sa place, être reconnu, avoir le droit de penser ce qu’il
.
place, être reconnu, avoir le droit de penser ce qu il veut, avoir ses propres valeurs.
(1) Jean-Marie Berlinguette. Fondateur de la psychoreligiologie au Centre Option Ouverte (Montréal).
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L’indice relatif du bonheur (IRB)Une enquête de l’IRB (au Québec) relève l’importance des cinq facteurs qui permettent de se déclarer pleinement satisfait de son travail (ref http://www indicedebonheur com)travail. (ref.http://www.indicedebonheur.com)
Aujourd’hui, la gestion est repensée
« La gestion n’est pas un mal en soi. Il est légitime d’organiser le monde, de rationaliser la production, de se préoccuper de rentabilité…
… à condition que ces préoccupations améliorent les relations humaines et la vie sociale. » (1)
« Exercer un leadership sans une sensibilité suffisante à l’égard du besoin d’individualité c’est viser une gestion efficace mais pas une gestion humanisante. Pire, c’est aller à contre-sens de l’évolution de l’Humanité. » (2)(2)
(1) « La société malade de la gestion » Paris: Seuil; 2005 par Vincent de Gaulejac.(2) Jean-Marie Berlinguette. Fondateur de la psychoreligiologie au Centre Option
Ouverte (Montréal).
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On ne naît pas bon gestionnaire :on le devient… parfois!
Les habiletés de base selon Katz(1)
Habiletés techniques : ( implique une connaissance Habiletés techniques : ( implique une connaissance spécialisée pour maîtriser la mécanique de l'emploi occupé)
Habiletés humaines : ( implique de maintenir dans le groupe à diriger un niveau de relations interpersonnelles visant la coopération des membres)
Habiletés conceptuelles : ( implique la capacité de voir l’organisation comme un tout et d’y intégrer de façon cohérente les gestes posés)
(1) Article de Robert L. Katz publié dans le numéro de septembre-octobre 1974 de l’Harvard Business Review.
TOP LEVEL
Importance relative des habiletés requises selon le niveau de management d’après Kartz
TOP LEVEL
MIDDLE LEVEL
LOWER LEVEL
Les habiletés humaines sont une constante !
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Au cours de cet exposé on verra donc quelques attitudes pouvant être qualifiées de bonnes parce que, à l’expérience,
Appuyer sur « GO »Appuyer sur « GO »
p q p q , p ,elles ont eu des impacts positifs sur les gens et sur les organisations.
Elles proviennent de divers milieux institutionnels et ont été rapportées par des gestionnaires qu’on peut qualifier d’humanistes.
Elles sont regroupées selon les 3 valeurs qui pavent la « Voie Royale » selon Jean-Marie Berlinguette (1) :Royale » selon Jean-Marie Berlinguette ( )
le (R)espectl’(O)uverturel’(I)ntégrité
(1) Jean-Marie Berlinguette, Fondateur de la psychoreligiologie au Centre Option Ouverte (Montréal).
La voie royale
Le respect
L’ouverture
L’i é i éL’intégrité
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Éviter le piège de l’arrogance
(1)« Lorsque nous exerçons notre pouvoir, nous jouons à être Dieu » (1)
Le pouvoir monte à la tête. Dès qu’on en a, la tentation est de l’exercer
.(1) Le chemin le moins fréquenté, Scott Peck, 1978
Respecter l’autorité, sans se nier (1/2)
Respecter l’organisme, sa mission, ses supérieurs oblige à la solidaritéà la solidarité.
Se respecter (ce qui implique se connaître et s’accepter) c’est ne pas se laisser imposer ce qui ne correspond pas à nos convictions et nos valeurs.
En cas de conflit avec un boss incompétent : subir, accepter ou choisir... jusqu’à démissionner. (Ex. Un p j qbonne tactique : prendre les pairs à témoin)
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Respecter l’autorité sans se nier (2/2)Cas des coupures budgétaires à faire
dans le respect de l’autorité et le respect de soi…
« La preuve est faite que les mises à pied ça ne fonctionne pas: cela ne fait qu’engendrer des coûts sociaux et des coûts directs et indirects, démobiliser ceux qui restent, faire baisser la productivité... » (1)
S’il faut réduire un budget impliquer ceux que ça concernent.
Avant de faire des priorités, tirer des idées de l’expérience et des observations des employés. (Ex. Il pourraient, entre autres, trouver des idées de rationalisation ou de revenus additionnels…)
Publier avec précisions les conséquences des coupures: ce qui ne se fera plus, ce qui se fera autrement et avertir des conséquences... On peut aller jusqu’à ne plus s’en tenir responsable!
(1) Wayne Casio, Vice Chair of the Department of Cardiovascular Sciences East Carolina University
Respecter les employés
« Tout être humain est plus grand qu’il en a l’air ». (1)
Leur consacrer du temps: un des grands obstacles en gestion Leur consacrer du temps: un des grands obstacles en gestion c’est le temps qu’on ne prend plus pour savoir ce que les employés pensent et vivent, ce qui les rendrait plus heureux, ce qui ferait qu’ils se sentent mieux et se réalisent. (Ex. Pas d’angélisme : on ne saura jamais tout!)
Les impliquer. (Ex. le personnel qui opérera un bâtiment devrait être impliqué dans les plans et devis et la dev a t êt e p qué da s es p a s et dev s et a surveillance. )
(1) Jean-Marie Berlinguette. Fondateur de la psychoreligiologie au Centre Option Ouverte (Montréal).
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Respecter les clients C’est bien la moindre des choses !
Être ouvert à l’expression de leurs besoins… donc leur d l consacrer du temps et les écouter.
Les besoins sont infinis. En général les clients n’ont qu’une seule solution à leur problème; leur en faire découvrir d’autres (Ex. L’expérience montre qu’on peut souvent se contenter de minimiser l’impact dû à la non-satisfaction du besoin)
Ne pas nier un problème réel. S’en occuper avec une Ne pas nier un problème réel. S en occuper avec une diligence adaptée à la gravité. (Ex. Plaintes sur des non-conformités aux lois, règlements ou normes)
Respecter les fournisseurs1. Lors des appels d’offres
Ne pas faire d’appels d’offres pour rien
Ne pas biaiser les appels d’offres (Ex. En se servant intégralement du devis d’un fournisseur)
Être prudent avec les clauses d’équivalence. (Ex. Si on ne veut pas d’équivalent, envisager un achat direct en le justifiant)
Éviter les clauses abusives (Ex. Les pénalités de retard)
Rémunérer les services demandés ( Ex Estimation d’alternatives Rémunérer les services demandés ( Ex. Estimation d alternatives, plans concepts dans les offres de service)
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Respecter les fournisseurs2. En cours de contrat
Admettre que l’erreur est humaine: reconnaître ses erreurs et celles des professionnels (Ex Dédramatiser erreurs et celles des professionnels (Ex. Dédramatiser les avis de changements)
Être conscient que les sous-traitants sont souvent pressurisés par les entrepreneurs généraux (Ex. Retenues contractuelles jamais versées)
Traiter différemment avec équité ce qui est un crédit, q qun oubli, une erreur ou un imprévu. (Ex. Honoraires sur avis de changement)
Respecter les fournisseurs3. Dans les litiges
Être de bonne foi, juste et équitable
Protéger les faibles contre les forts
Adapter la sévérité des arbitrages à la capacité de chacun (Ex. Cas célèbre de l’augmentation de la TVQ en cours de contrat)
Être rigoureux et veiller à ce qu’il n’y ait pas Être rigoureux et veiller à ce qu il n y ait pas d’enrichissement sans cause.
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Respecter l’existence du syndicat
Les conventions collectives sont devenues des règles qui « affectent » la gestion (Ex La peur des griefs)« affectent » la gestion. (Ex. La peur des griefs)
Résister à la tentation de baisser les bras et faire notre job de « boss » : l’employeur dispose tout de même de certains pouvoirs, souvent difficiles à exercer (comme monter un dossier) mais il faut les exercer
Exiger d’être présent au Comité de relations de travail g p(CRT). Les propos y gagnent en exactitude.
Prouver sa reconnaissance (1/2)
La reconnaissance non monétaire doit être vue comme un levier de mobilisation et de motivationde mobilisation et de motivation
On commence par trouver ce que chacun peut apporter de mieux et on lui donne la chance de se faire valoir, (Ex. Reconnaître les compétences… demander l’ avis des employés: Cf. anecdote de la fuite d’eau)
Cela implique de leur donner les pouvoirs et les moyens d’exercer leur compétenced exercer leur compétence
On donne le crédit à qui il revient et on le fait savoir
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Prouver sa reconnaissance (2/2)
Les gens aiment être appréciés. Donc prendre le temps d l féli it D f i f ll t d l de les féliciter. De façon informelle, une tape dans le dos est toujours bienvenue. (Ex. Exit la critique du petit défaut…)
Proposer les plus méritants au programme de reconnaissance formel de l’institution
F l’ b d’ Fêter en équipe l’aboutissement d’un projet...
Faire les remontrances qu’il faut (1/2)
Faire des évaluations périodiques pour é j t d (S f i réajuster, non pour condamner. (Se faire
assister par le supérieur immédiat comme témoin et observateur)
S’il y a un « cas-problème » à régler, s’en occuper. Sinon les observateurs (incluant le syndicat) vont taxer d’injustice de mollesse ou syndicat) vont taxer d injustice, de mollesse ou d’incohérence. (NB: C’est chronophage!)
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Faire les remontrances qu’il faut (2/2)Faire des remontrances n’est ni agréable ni facile. Mais respecter l’autre, c’est lui dire ce qui va et ce qui ne va pas en pleine face.
Faire la différence entre l’acte et la personne, partir de ce qui est positif avant d’en venir aux faits négatifs. Offrir une dernière chance avant le montage du dossier, proposer de nouveaux objectifs et de l’accompagnement… jusqu’à la porte éventuellement !
N l l’ bl d Ne jamais tolérer l’inacceptable sous prétexte de « respect »
La voie royale
Le respect
L’ouverture
L’i é i éL’intégrité
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Éviter le piège de l’isolement
Pour en sortir, investir dans les relations humaines et interpersonnelles
S’ouvrir aux idées des autres • Prendre le temps d’être à l’écoute des employés: s’il faut
inspirer l’équipe, il faut aussi se laisser inspirer. (Ex. des rencontres individuelles, mais aussi des rencontres
)structurées en groupe)
• Se souvenir que les gens doivent pouvoir influencer le décisions qui les concernent. (Ex. des remboursements de frais de kilométrage selon le niveau de matériel à transporter)
• Tourner le dos aux idées reçues, réinventer des façons de penser et de travailler et innover en prenant l’avis de gens (Ex. les dates des vacances, les horaires...)
«L’ouverture de l’esprit n’est pas une fracture du crâne». Chanson d’Arianne Moffat
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Se méfier des dogmes (1/4)Faire de la place au doute
Ne pas écarter la dissidence constructive (en évitant d’être pour tout ce qui est contre et contre tout ce qui est pour! )q p )
« Quand tout le monde est du même avis, c’est que personne ne réfléchit beaucoup » (1)
(Ex. la dénonciation des piquets de grève)
Remettre en question mais aussi se remettre en question
Se placer dans un autre point de vue, sous un autre angle, prendre du recul (Ex. points de vue du client, des employés, etc.)
Avoir assez de conviction pour aller jusqu’à proposer la désobéissance (Ex. opposition à la loi 100)
(1) Walter Lippman
Se méfier des dogmes (2/4)Contrats ou régie ?
Privilégier les travaux en régie garantit davantage un travail fait selon les valeurs du service la cohérence des travail fait selon les valeurs du service, la cohérence des interventions et la standardisation des solutions
Préférer les réalisations à contrat quand il s'agit d'une spécialité comme la réfrigération, la ventilation ou le mobilier.
Disposer alors d’une liste d’exigencesE i l t l d t Exiger le respect scrupuleux des engagements contractuels (Ex. les offres d’équivalence et les chantages aux retards)
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Se méfier des dogmes (3/4)Centralisation vs décentralisation
« C'est le niveau d'expertise nécessaire qui guide nos choix en matièrede centralisation ou de décentralisation de la gestion des ressourcesde centralisation ou de décentralisation de la gestion des ressourcesmatérielles. Dans tous les cas où l'intervention du service n'ajoutepas de valeur au bien ou service requis, nous préférons outiller lesgestionnaires des diverses unités administratives pour qu'ilscomblent eux-mêmes leurs besoins.
Mais, quand nous estimons nécessaire une intervention experte, quecelle-ci soit disponible dans nos ressources ou qu'il faille la chercherà l'extérieur nous intervenons directement » (1)à l extérieur, nous intervenons directement. »
(1) Extrait du plan d’organisation des SRM de la CSDGS
Se méfier des dogmes (4/4)Refuser le dictat de l'urgence
Apparaître serein et tranquille mais être conscient que la tranquillité ne vient pas de l’environnement !tranquillité ne vient pas de l environnement !
Les urgences, c’est souvent pour rattraper le retard pris par d’autres (Ex. Il faut toujours ouvrir une école début septembre!)
Or ce qui mérite d’être fait, mérite d’être bien fait. Alors faire prendre le temps qu'il faut pour bien faire les choses (Ex La devise de Milliken: « Do It right the first time »)(Ex. La devise de Milliken: « Do It right the first time »)
Dire « NON! »
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Limiter procédures et directives (1/2)
Dès qu’on a le pouvoir on a la tentation d’en abuser (Ex. Premier réflexe de tout nouveau promu: faire (ou exiger) Premier réflexe de tout nouveau promu: faire (ou exiger) une règle une politique ou une procédure. Résultat: une nouvelle « enfarge » !
Or, on est déjà submergé par la législation, la réglementation, les conventions collectives, etc.
Ainsi la société nous incite à agir machinalement sans éflé hi i i i Ell réfléchir, ni remettre en question, ni contester. Elle
éteint la passion, l’engagement, l’ardeur, le désir et l’innovation.
Limiter procédures et directives (2/2)
« Nous pensons qu'il faut un minimum de procédures et dedi i i h àdirectives, puisque nous encourageons tous et chacun à exercerleur jugement, à faire preuve d'initiative et à assumer laresponsabilité de leurs gestes.
Si nous avons à prévoir un encadrement, nous favorisons desprocédures administratives peu contraignantes maisresponsabilisantes, cherchant le compromis idéal entreefficacité et rigueur administrative. » (1)
(1) Extrait du plan d’organisation des SRM de la CSDGS
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Donner du sens aux actions (1/4)Publier les grandes orientations définissant mission, valeurs, orientations de gestion et organisation du service…
Donner du sens aux actions (2/4)Pourquoi « l’esthétique » dans la mission?
On se souvient de la célèbre formule prononcée par le prince Michtine dans L'idiot de Dostoïevski: « la beauté sauvera le monde ».
Ce n’est pas le propos de discourir ici sur la beauté, mais force est de reconnaître que, dans une équipe qui a intégré cette valeur, elle favorise la cohésion des intervenants et la cohérence des interventionsintervenants et la cohérence des interventions.
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Développer une vision inspirante
Donner du sens aux actions (3/4)
Communiquer ses passions (tout en demeurant réaliste) (Ex. Les questions environnementales)
S’assurer qu’elles sont comprises
Tenter de les faire partager
Donner du sens aux actions (4/4)Retenir seulement quelques valeurs déterminantes mais les rappeler constamment…
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Investir dans les relationshumaines et interpersonnelles (1/7)
d d « La grandeur d'un métier est peut-être avant tout d'unir les Hommes »
« Il n'est qu'un luxe véritable et c'est celui des Relations Humaines »
Antoine de SaintAntoine de Saint-Exupéry
Investir dans les relationshumaines et interpersonnelles (2/7)
Aller sur le terrain (On ne règle pas tout de son bureau!)
Observer les gens, les changements d’attitude et de comportements (Ex. L’employé subitement bougon et impatient … qui s’avère vivre des problèmes familiaux)
S l b Sentir si les gens se sentent bien ou pas
Participer aux rencontres sociales (Ex. Fêtes surprises)
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Investir dans les relations humaines et interpersonnelles (3/7)
Développer l’écoute et la communication
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Investir dans les relationshumaines et interpersonnelles (4/7)
Tout repose sur notre manière de nous comporter avec les autres pour atteindre nos objectifs d’efficacité. En plus du respect déjà étudié…
Faire preuve de compassion et d’empathie (Ex. demande de congé sans solde vs démission, cas de désintoxication… )
Faire preuve d’ouverture (Ex. Accommoder quelqu’un en difficulté personnelle au-delà de la « convention »)
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Investir dans les relations humaines et interpersonnelles (5/7)
Être conscient de sa responsabilité quotidienne à créer une dynamique de groupe positive (la cohésion d’une l’équipe passe par un état d’esprit de groupe positive (la cohésion d une l équipe passe par un état d esprit positif de chacun)
Chercher ce qui empoisonne la dynamique d’une équipe
Parler à la personne concernée plutôt que de la personne
Identifier les comportements polluants l’esprit d’équipe (Ex. Arrêter un collègue qui nous embarque dans des bruits de couloirs)collègue qui nous embarque dans des bruits de couloirs)
Écouter sans devenir complice
http://www.psychorelief.be/bienvivreles%20relations.pdf
Investir dans les relations humaines et interpersonnelles (6/7)
Prendre conscience que nos émotions modulent nos attitudesattitudes
Prendre du recul lors d’émotions négatives: sinon on est menaçant, subjectif, mal ajusté. (Ex. Combien de lettres écrites le soir sous l’emprise de la colère ont fini au panier le lendemain ?)
Accepter les critiques
« la maîtrise de soi procure du pouvoir sur soi-même et sur les autres (…) et l’autorité ne s’affirme pas, elle se pratique » (1)
(1) Sylvain Gaudreault, CRIA , SADEM (Consultation & Formation):
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Créer une ambiance positive
Ê i blâ l i i
Investir dans les relations humaines etinterpersonnelles (7/7)
Être conscient que blâmer les autres amenuise son pouvoir.
Veiller à ce que chacun soit reconnu pour ses compétences au sein de l’équipe (Ex. les ouvriers s’adressent directement aux spécialistes)
Faire voir les problèmes comme des faire-valoir dont la résolution fera avancer plutôt que comme des freins.
S’attaquer aux causes des problèmes plutôt qu’aux symptômes
Ref. http://www.psychorelief.be/bienvivreles%20relations.pdf
Éviter le piège du monopole décisionnel
F d k H b (1923 2000) Frederick Herzberg (1923-2000) a proposé d’augmenter l’intérêt pour le travail à partir de facteurs d’auto-motivation comme la responsabilisation, l’autonomie, les auto-contrôles, etc…
Reconnaissance Reconnaissance
AutonomieAutonomie
Accomplissement
Faire prendre les décisions au plus bas niveau possible.
ResponsabilisationResponsabilisation
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Responsabiliser
Confier des responsabilités très larges (visant à réaliser un ensemble plutôt qu'une partie), quitte à assumer les erreurs.
Diminuer les niveaux hiérarchiques. (Ex. de la CSDGS qui a supprimé le niveau de contremaître. À défaut le cadre intermédiaire ressent une perte de pouvoir)
Veiller cependant à ce que ce qui a été délégué soit fait.
Développer l'autonomie (1/2)
Plus les employés sont autonomes et plus on les assure de notre confiance, plus ils risquent de se surpasser. (Ex. du cadre qui en revenant , p q p ( qdemande : « Qu’est-ce que vous n’avez pas réglé en mon absence? »)
En général, les employés seront plus motivés, donc plus efficaces, « s'ils sont guidés par des motivations intérieures, qu’ils maîtrisent leur horaire, leurs décisions et quand ils ont la conviction que leurs actions ont un sens. »(1) (Ex de Loto-Québec à qui un Pilier d’or a été décerné pour ça.)
NB: Ce n’est pas garanti: il y a des allergiques!NB: Ce n est pas garanti: il y a des allergiques!
(1) Edward Deci, Richard Ryan, Mihaly Csikszentmihalyi
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Développer l'autonomie (2/2)
Encourager les initiatives dans le respect des valeurs prônées (Ex. réduire les bons de travail, optimiser les déplacements)
Susciter les commentaires qui doivent être perçus comme une contribution à la bonne marche des opérations. (Ex. remplacer partiellement les systèmes d’entretien préventif par un calepin personnel)
Organiser la rétro-information, sinon il y a risque de perdre une connaissance qu’on se doit d’avoir de ce qui se passe.
Écouter son intuitionL’intuition est intelligente !
« Neuf fois sur dix les dirigeants de PME se fient davantage à leur propre intuition ’ l l d b f d d h d d’ l (1)qu’à la rationalité du bon gestionnaire fondée sur des méthodes d’analyse » (1)
« Un environnement en constant changement, face à l’imprévu et à l’imprévisible, exige des gestionnaires une habileté à l’improvisation basée sur l’intuition » (2)
C’est l’expérience acquise sur le terrain qui développe l’intuition (en même temps que notre jugement, notre sensibilité et notre humanité) (Ex. Lors d’entrevues de sélection)
(1) Selon une enquête d’Yvon Gasse, professeur de management , Université Laval(2) Nancy J. Adler, Professeur à la chaire en management à l’Université McGill et
artiste en art visuel
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Innover (1/2)
Rien de plus stimulant, mobilisateur (Ex. Le cas de l’école du Tournant)du Tournant)
Cela implique veille technologique et apprentissage (Ex. Favoriser le perfectionnement du personnel)
Mais quel plaisir de sortir de la routine des acquis:« Ce qui caractérise l’activité professionnelle c’est bien plus la capacité à trouver des solutions novatrices à une multitude de pproblèmes qu’à appliquer des règles, textes ou modes opératoires, qui ne traitent pas ces problèmes. » (1)
(1) « L’innovation ordinaire », Norbert Alter (Sociologue)
Innover (2/2)Faut-il désobéir pour innover ?
o L’innovation est une « destruction créatrice »
o « (….) Si les règles sont inefficaces, elles sont légitimement transgressées par des pratiques innovantes »
o « Innover représente ainsi toujours une prise de risque, une forme de déviance au quotidien » (Anecdote de l’approbation des plans et devis « du Tournant »)
« Est-ce à dire que pour innover il faut désobéir? que le contrôle tue l’innovation ? »
« L’innovation ordinaire », Norbert Alter (Sociologue)
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Faire de la place au rêve
« Toute organisation a besoin de rêves, pour inspirer et i é i f i motiver son équipe, pour transformer son environnement
plutôt que de s’adapter constamment au «réel» (…)
Et le rêve doit d’abord se trouver au sommet de l’organisation » (1)
Développer son côté « artiste »
(1) Patricia Picher L’artiste, l’artisan et le technocrate, Gestion, vol. 18, no 2 (mai 1993),
La voie royale
Le respect
L’ouverture
L’i é i éL’intégrité
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Être intègre
Faire preuve d’une exemplarité absolue: honnêteté, impartialité, probité, incorruptibilité, etc. (Ex. Refuser les faveurs des fournisseurs, donner p , ( ,leurs cadeaux au club social, laisser à d’autres les demandes de commandites pour les activités sociales)
Parler vrai. Ne pas dire ce qu’on ne pense pas (Ex. Quand on évalue ou réprimande)
Pas d’hypocrisie (Ex. Avant de faire le tour de l’atelier être sûr d’avoir le goût de le faire)
Attention au non-verbal (Ex. S’assurer que la gestuelle est aussi convaincante que le discours)
Tenir parole
Respecter les lignes de conduite qu’on a édictées.
Ne promettre que ce qu’on peut livrer et faire advenir ce qu’on a promis (Ex. « Les bottines doivent suivre les babines »)
Résister à la tentation de dire « possiblement » quand on pense « peu probablement » (Ex. Un non qui finit
f bl ld )en oui est préférable à un oui qui se solde par un non)
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Informer avec justesseFaire circuler une information objective du bas vers le haut et inversement
(Ex. Avantage d’informer le supérieur immédiat et mieux le CA avec transparence des objectifs et de leur atteinte, des écarts prévus ou imprévus: cela contribue à bâtir sa crédibilité…) (Ex. Se faire le porte-parole des employés)(Ex. Informer les employés des grandes décisions prises par l’organisme)
Donner du « feed-back » et aller en chercher (sinon on n’est plus au courant de ce qui se fait sur le terrain)
S’en tenir aux faits notamment dans les rapports; éviter le verbiage S en tenir aux faits notamment dans les rapports; éviter le verbiage que personne ne lit. (Ex. Anecdote du Pingouin)
Faire preuve d’humilité
Accepter qu’on ne peut être parfait
Accepter nos erreurs… et en tirer leçon: « L’expérience est la somme de nos erreurs »
En cas d’échec ne pas dire: « Il n’y a rien à faire ». Dire plutôt « Je m’y suis mal pris »
Accepter de ne pas être toujours populaire : c’est aussi ça être crédible.être crédible.
À défaut d’avoir toutes ces habiletés… s’entourer de gens qui les ont !
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Le mot de la fin
“Peut-on repenser la gestion comme l'instrument d'organisation et de
construction d'un monde commun où le lien importe plus que le bien ?”
Vincent de Gauléjac
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