RfrencesQualitENPRODUCTIONDaniel Duret Maurice PilletDe lISO 9000 Six Sigma qualit en productionDaniel Duret Maurice PilletQualit en productionDe lISO 9000 Six Sigma 3e dition Un ouvrage de rfrence et de synthsedSimple : les connaissances de base ncessaires lapplication des concepts qualit dans une entreprise de production. dGlobal : un panorama des diffrentes mthodes utilises dans les entreprises. dOprationnel : les outils indispensables la mise en place dun systme qualit. dConcret et prcis : de trs nombreux exemples. Laqualitestuneconditionindispensablepourprsenterunproduitsurlemarch.Pourobtenircette qualit, lentreprise doit structurer son organisation autour dun modle, souvent la norme ISO 9001. Mais elle doit galement mettre en uvre des mthodes et des outils pour accrotre sa performance.Celivreexposelesconnaissancesdebasencessaireslapplicationdesconceptsqualitdansune entreprisedeproductionetdonneuneimageglobaledesdiffrentesmthodesactuellementutilises dans les entreprises.Lapremirepartiedelouvrageestconsacreausystmedemanagementdelaqualitfondesurune dmarcheorienteclientetsurlamatrisedesprocessus.ElleabordenotammentlemodleISO9001, Systmesdemanagementdelaqualit:Exigences,lesrfrentielsdelindustrieautomobile,la matrise des documents et lautomatrise au niveau du poste de travail. La seconde partie est axe sur les mthodes et les outils de la qualit : outils de rsolution de problme, QFD,plansdexpriences,AMDEC,MSP,contrlederception,fonctionmtrologique(GRR,GUM)et lapproche Six Sigma qui permet dobtenir lamlioration par perce.Cet ouvrage sadresse ainsi :aux professionnels, cadres et techniciens travaillantdans un contexte de production ;aux enseignants et tudiants pour la prparation des BTS, DUT, IUP des secteurs industriels et des coles dingnieurs.AncienslvesdelENSCACHAN,DanielDURET(professeuragrgdeGnieMcanique)et Maurice PILLET (professeur des Universits) enseignent au dpartement OGP de lIUT dAnnecy. Ils pratiquent la formation et le conseil industriel dans le domaine de la qualit. Leur ouvrage est constamment enrichi de cette double exprience duniversitaire et de praticien.170 x 240 23,8 mm-:HSMHKI=VXX]]Y:39 Code diteur : G53388ISBN : 978-2-7081-3388-43e dition53388_qualite_prod_238.indd 1 1/02/07 16:54:35Qualiten productionDe lISO 9000 Six Sigmaditions dOrganisation1, rue Thnard75240 Paris Cedex 05Consultez notre site :www.editions-organisation.comDU MME AUTEUR CHEZ LE MME DITEURAppliquer la Matrise statistique des processus MSP/SPCMaurice PILLETditions dOrganisation 2005 3editionGestion de productionChantal BONNEFOUS Alain COURTOIS Maurice PILLETditions dOrganisation 2004 3editionLes plans dexpriences par la mthode TaguchiMaurice PILLETditions dOrganisation 1997Six sigma Comment lappliquerMaurice PILLETditions dOrganisation 2005 1redition complteDUMMEAUTEURCotation et mthodes de contrle en fabrication mcaniqueDaniel DURETEditions Augustin 1989LEPHOTOCOPILLAGETUE LE LIVRELecodedelapropritintellectuelledu1erjuillet 1992interdit eneffet expressment laphotocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gn-ralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres,au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les fairediter correctement est aujourdhui menace.En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire intgralement ou partiel-lement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur oudu Centre Franais dExploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006Paris._ditions dOrganisation, 1998, 2001, 2005ISBN : 2-7081-3388-8Daniel DURET et Maurice PILLETQualiten productionDe lISO 9000 Six SigmaTroisime ditionSommaireINTRODUCTION................................................................................................. 17Premire partieSystmes de management de la qualitCHAPITRE 1 LE CONCEPT QUALIT ...................................................... 211. Une approche globale Qualit Scurit Environnement (QSE)avec ses diffrents partenaires .................................................................. 222. La qualit comme indicateur de pilotage ................................................ 233. La qualit du produit ................................................................................ 243.1Dfinition normalise (ISO 9000 : 2000) ............................................ 243.2La qualit recherche par le consommateur ........................................ 253.3Notion de classes .................................................................................. 273.4La qualit pour fidliser le client ......................................................... 273.5Comment comparer la qualit de deux produits concurrents .............. 283.5.1tre capable de mesurer la qualit ........................................... 283.5.2Exemple de fonction de comparaison applique lautomobile. 283.6Les trois types de qualit dfinis par le modle de Kano ................... 294. Lapproche Gestion de la Qualit ...................................................... 305. Management par la Qualit totale........................................................... 326. Les pionniers de la dmarche qualit ...................................................... 336.1Walter A. SHEWHART ............................................................................ 336.2W. Edwards DEMING............................................................................. 336.3Joseph M. JURAN................................................................................... 346.4Armand V. FEIGENBAUM....................................................................... 346.5Kaoru ISHIKAWA.................................................................................... 34_Editions dOrganisation6.6Philip B. CROSSBY................................................................................. 346.7Genichi TAGUCHI ................................................................................... 356.8Dorian SHAININ ...................................................................................... 35CHAPITRE 2 LA DMARCHE QUALIT .......................................................... 371. Le cot de la non-qualit .......................................................................... 371.1Analyse des diffrents cots de non-qualit........................................ 381.2Relation entre pertes et cot dinvestissement ..................................... 391.3Optimisation pertes investissements ........................................... 402. Le management de la qualit et la direction.......................................... 413. Le management de la qualit ................................................................... 424. Les principales composantes du management de la qualit ................. 434.1La planification de la qualit ................................................................ 444.2Matrise de la Qualit par une approche processus ....................... 454.3Assurance et amlioration de la qualit............................................... 464.3.1Audit des systmes de management de la qualit .................... 484.3.2Mesurer la satisfaction des clients............................................ 495. Les normes ISO 9000 ................................................................................ 506. Manuel Qualit........................................................................................... 516.1Manuel management de la qualit ....................................................... 516.2Manuel dassurance de la qualit......................................................... 52CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS. 531. Assurance de la qualit ............................................................................. 532. Situation Modle de Gigout ................................................................... 543. Approche processus ................................................................................... 553.1Notion de processus.............................................................................. 553.2Typologie des processus....................................................................... 563.3Cartographie des processus ................................................................... 573.4Exemples de cartographie de processus............................................... 583.4.1PME de mcanique gnrale ..................................................... 583.4.2Entreprise de service (formation) .............................................. 583.5Matriser linterfaage des processus ................................................... 593.5.1Analyse des processus par la matrise des risques .................. 603.5.2Piloter le processus .................................................................... 613.5.3Exemples dindicateurs.............................................................. 614. Modles de management de la qualit .................................................... 624.1Origine................................................................................................... 624.2Certification des produits et des services ............................................. 634.3Certification des oprateurs .................................................................. 634.4Certification des entreprises ................................................................. 634.4.1Objectifs de la certification....................................................... 644.4.2Avantages de la certification..................................................... 644.4.3Inconvnients de la certification............................................... 645. Les modles ISO 9000............................................................................... 645.1Les normes ISO 9000 : Version 2000 ............................................ 65_Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 65.1.1Rductions des diffrents guides ............................................... 655.1.2Un vocabulaire simple............................................................... 665.1.3La famille ISO 9000 ............................................................ 665.1.4Principales normes qualits ...................................................... 675.1.5Aspect environnemental ............................................................. 675.1.6Aspect scurit ........................................................................... 675.1.7Aspect dveloppement durable .................................................. 685.2Les tapes du management de la qualit ............................................. 686. Architecture de lISO 9001....................................................................... 696.1Exigences de lISO 9001...................................................................... 696.2Remarques sur le chapitre Responsabilit de la direction ............. 706.2.1 Engagement de la direction ................................................. 706.2.2 coute client ......................................................................... 716.2.3 Politique qualit ................................................................... 716.2.4 Planification ......................................................................... 716.2.5 Responsabilit, autorit et communication ......................... 716.2.6 Revue de direction ............................................................... 726.3Remarques sur la satisfaction du client ............................................... 727. Dmarche damlioration continue.......................................................... 737.1Traitement des dysfonctionnements ..................................................... 737.2Une dmarche novatrice pour le long terme ....................................... 767.2.1Faire vivre les processus........................................................... 778. Dmarche de certification......................................................................... 789. Les organismes certificateurs ................................................................... 7910. Normes spcifiques de clients ................................................................. 8010.1ISO/TS 16949 ..................................................................................... 8111. Les prix qualit .................................................................................. 8211.1Prix franais de la qualit................................................................... 8211.2Prix europen de la qualit................................................................. 83CHAPITRE 4 LES DOCUMENTS DU SYSTME DE MANAGEMENT DE LA QUA-LIT........................................................................................ 851. Structure des documents qualit.............................................................. 862. Le manuel qualit ...................................................................................... 882.1Exemple de contenu du manuel dassurance de la qualit ................. 893. Plan qualit................................................................................................. 894. Les procdures ............................................................................................ 904.1Exigences de la norme ISO 9001 ......................................................... 904.2Procdure/Processus.............................................................................. 904.3Rdaction............................................................................................... 914.3.1Le fond ........................................................................................ 914.3.2Recommandations pour la forme .............................................. 914.3.3La normalisation interne de la prsentation de la procdure. 924.3.4Exemple simplifi dune procdure........................................... 935. La gestion des procdures ......................................................................... 94_Editions dOrganisationSOMMAIRE 75.1La codification des procdures............................................................. 945.2La diffusion aux personnes concernes ............................................... 956. Les enregistrements ................................................................................... 957. La gestion documentaire Qualit............................................................. 957.1Gestion informatise ............................................................................. 967.2Rflexions sur la gestion documentaire Qualit ............................ 967.2.1Les diffrents systmes ............................................................... 977.2.2Aspects internes/aspects externes.............................................. 977.2.3Niveaux dtudes........................................................................ 98CHAPITRE 5 LAUTO MATRISE EN PRODUCTION ......................................... 991. Analyse des non performances................................................................. 1001.1Lespace de dfaillances....................................................................... 1011.1.1Axe de la connaissance/comptence .......................................... 1011.1.2Axe de la formalisation .............................................................. 1021.1.3Axe de lapplication................................................................... 1021.2Espace des dfaillances et gravit........................................................ 1021.3Aspect dynamique de la dfaillance ..................................................... 1031.3.1Glissement delaxedelaconnaissance :lapertedesavoir-faire ............................................................................................ 1031.3.2Glissement de laxe de la formalisation : elle devient obsolte. 1031.3.4Glissement de laxe de lapplication : les rgles ne sont plusrespectes ................................................................................... 1041.4Les piliers de lauto matrise................................................................ 1042. Lauto matrise pour matriser la performance du poste de travail ... 1042.1Les diffrents lments de lauto matrise........................................... 1053. Mise en uvre de lauto matrise ............................................................ 1063.1La dmarche.......................................................................................... 1063.1.1Identification des postes (tape 1 4)...................................... 1073.1.2Matrise du processus de mesure (tape 5) .............................. 1073.1.3Matrise du processus de production (Etape 6 10) ............... 1083.1.4. Prise en compte dynamique des dfaillances (Etapes 13 16). 1093.1.5Suivi duprocessusparindicateursdeperformanceet audits(tapes 11 et 12) ........................................................................ 1103.1.6Suivi de lapplication par laudit .............................................. 1114. Les outils de lauto matrise ..................................................................... 1114.1Lenvironnement du poste de travail ................................................... 1124.2Les outils pour le processus de mesure ............................................... 1134.2.1Capabilit des moyens de mesure............................................. 1134.2.2Figer les contrles Le plan de contrle local ....................... 1144.2.3Les points zro dfauts (poka-yoke).......................................... 1154.2.4La check list ............................................................................... 1164.2Les outils pour le processus de production ......................................... 1164.3.1Les capabilits prliminaires ..................................................... 1164.3.2Garantir la stabilit du processus la documentation............ 117_Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 84.4Les travaux de maintenance raliser ................................................. 1194.5Les comptences ncessaires................................................................ 1194.6Le traitement des non-conformits....................................................... 1194.7La saisie des informations qualit........................................................ 1204.8Le retour des informations qualit ....................................................... 1215. Laudit des postes en auto matrise......................................................... 122Deuxime partieLes outils de la qualitCHAPITRE 6 LES OUTILS DE BASE DE LA RSOLUTION DE PROBLMES....... 1271. Les sept outils de base............................................................................... 1271.1Objectif des sept outils ......................................................................... 1271.2La feuille de relevs ............................................................................. 1291.3. Le diagramme de concentration de dfauts......................................... 1291.4Lhistogramme ...................................................................................... 1301.5Le diagramme de Pareto....................................................................... 1311.6Le diagramme en arte de poisson ....................................................... 1331.7La carte de contrle.............................................................................. 1341.8Le diagramme de corrlation ................................................................ 1352. Dautres outils du travail de groupe ....................................................... 1372.1Le dballage dides ............................................................................. 1372.2Le diagramme des affinits .................................................................. 1382.3Le vote pondr .................................................................................... 1392.4Le diagramme forces/faiblesses ............................................................ 1402.5Le QQOQCP......................................................................................... 1412.6Les autres outils... ................................................................................. 1413. La mise en uvre dune dmarche de rsolution de problme........... 1423.1Droulement dune tape...................................................................... 1433.2La dmarche de rsolution de problme.............................................. 1443.2.1Identifier et caractriser le problme ....................................... 1443.2.2Analyser les causes.................................................................... 1443.2.3Rechercher les solutions............................................................ 1443.2.4Dfinir la mise en uvre des solutions ..................................... 1443.3Exemple de dmarche : la dmarche 8D............................................. 145CHAPITRE 7 LE QFD DPLOIEMENT DE LA FONCTION QUALIT............... 1491. Prsentation de la mthode ....................................................................... 1501.1Objectifs du QFD .................................................................................. 1501.2La boucle de linformation................................................................... 1511.3Principe de base de la dmarche QFD ................................................. 1522. Loutil graphique : la maison de la qualit............................................ 153_Editions dOrganisationSOMMAIRE 92.1Les lments de la maison de la qualit.............................................. 1532.2Les diffrentes zones de la maison de la qualit ................................. 1553. La dmarche QFD..................................................................................... 1573.1Dfinition des objectifs et des moyens ................................................ 1573.2Dfinition de la voix du client ............................................................. 1573.3Dfinition des relations QUOI/COMMENT........................................ 1593.4Dfinition des COMBIEN.................................................................... 1593.5Evaluation concurrentielle des COMMENT........................................ 1613.6Analyse concurrentielle QUOI/COMMENT de la matrice................. 1613.7tude des relations entre les COMMENT........................................... 1633.8Complter la matrice ............................................................................. 1633.9Lanalyse de la matrice ......................................................................... 1644. Le dploiement des matrices .................................................................... 1644.1Principe du dploiement ....................................................................... 1644.2Matrice Spcifications produits/Caractristiques ................................. 1664.3Matrice Caractristiques/Oprations..................................................... 1674.4Matrice Oprations/Spcifications de production................................ 1685. La mise en uvre du QFD....................................................................... 1695.1Choix dun projet QFD ......................................................................... 1695.2Cration dun groupe de travail ........................................................... 1705.3Mise en uvre ....................................................................................... 1705.4Les outils daide la ralisation de QFD............................................ 1716. Les bnfices attendre du QFD............................................................ 171CHAPITRE 8 LES PLANS DEXPRIENCES ET LES GRAPHES DE TAGUCHI ..... 1731. Historique des plans dexpriences.......................................................... 1731.1Les origines........................................................................................... 1731.2Les plans dexpriences dans lindustrie ............................................. 1742. tude dun phnomne .............................................................................. 1742.1La dmarche dacquisition des connaissances..................................... 1742.2tude des interactions........................................................................... 1752.3Prcision sur les rsultats ..................................................................... 1762.4Application sur un plan dexprience complet .................................... 1773. Le problme des plans complets .............................................................. 1804. Les plans dexpriences fractionnaires .................................................... 1815. tude sur lexemple dun pistolet peinture......................................... 1815.1Synthse du savoir-faire ....................................................................... 1825.2Modlisation par les graphes de TAGUCHI ....................................... 1835.2.1Les facteurs ................................................................................ 1835.2.2Les interactions.......................................................................... 1835.2.3Application notre cas .............................................................. 1835.3Recherche du plan dexpriences correspondant ................................. 1845.3.1Graphe linaire de la table L8.................................................. 1855.3.2Utilisation de cette table ............................................................ 1855.4Interprtation des rsultats.................................................................... 186_Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 105.4.1Graphe des effets ....................................................................... 1875.4.2Graphe des interactions ............................................................. 1875.4.3Recherche des extremums.......................................................... 1896. Conclusions ................................................................................................. 1907. Les tables de Taguchi L4 et L8................................................................. 191CHAPITRE 9 LAMDEC. ANALYSE DES MODES DE DFAILLANCE, DE LEURSEFFETS ET DE LEUR CRITICIT................................................. 1931. Le principe de base.................................................................................... 1931.1Lide de dpart .................................................................................... 1931.2Notion de mode de dfaillance ............................................................. 1941.3Notion de cotation dun mode de dfaillance ...................................... 1961.4Le support graphique de lAMDEC..................................................... 1972. Historique de lAMDEC ............................................................................ 1983. Le groupe projet AMDEC........................................................................ 2004. La dmarche AMDEC ............................................................................... 2014.1Initialisation de ltude AMDEC......................................................... 2024.2La prparation de lanalyse .................................................................. 2024.2.1Cas de lAMDEC Produit .......................................................... 2024.2.2Analyse fonctionnelle dun produit (AMDEC Produit) ............ 2034.2.3Cas de lAMDEC Process ......................................................... 2074.3Identification des causes de dfaillances ............................................. 2094.3.1Le principe ................................................................................. 2094.4Evaluation et hirarchisation des causes de dfaillances .................... 2114.5Recherche dactions correctives ........................................................... 2124.6Mise en uvre des solutions ................................................................ 2134.7Suivi des actions et rebouclage si ncessaire ...................................... 2135. Planification dune AMDEC ..................................................................... 2146. Exemple dAMDEC Process..................................................................... 2147. Grille pour lvaluation de lAMDEC PROCEDE................................ 218CHAPITRE 10 LA MATRISE STATISTIQUE DES PROCESSUS (MSP/SPC) ... 2191. Les notions fondamentales........................................................................ 2201.1Les causes communes et les causes spciales ..................................... 2201.1.1Les cinq M du procd.............................................................. 2201.1.2Causes communes Causes spciales...................................... 2211.2Qualit produit versus Qualit dune caractristique ........................... 2221.3Un principe incontournable : viser la cible.......................................... 2241.4tude de la combinatoire de plusieurs caractristiques....................... 2271.4.1Cas de deux caractristiques ..................................................... 2271.4.2tude de la combinatoire dans le cas de cinq caractristiques. 2281.4.3tude de linfluence du dcentrage ........................................... 2291.5En conclusion........................................................................................ 2302. Surveiller un procd par cartes de contrle......................................... 2312.1Le principe de la carte de contrle ...................................................... 2312.1. Les limites naturelles dun procd ............................................ 231_Editions dOrganisationSOMMAIRE 112.1.2Le pilotage par les limites naturelles ........................................ 2312.1.3Pourquoi prlever des chantillons ? ........................................ 2332.2La carte de pilotage (de contrle) moyenne/tendue ........................... 2352.2.1Principe de remplissage ............................................................ 2352.2.2Moyenne et tendue, deux fonctions diffrentes ....................... 2362.2.3Mise en place des cartes de contrle ........................................ 2372.2.4Calcul des cartes de contrle.................................................... 2382.3Pilotage du procd par cartes de contrle.......................................... 2403. Le concept de capabilit (daptitude) ...................................................... 2433.1Le besoin de formaliser une notion floue............................................ 2433.2Dfinition de la capabilit .................................................................... 2433.3Pp et Ppk (Performance du processus) ................................................ 2443.3.1Capabilit intrinsque du procd Pp ...................................... 2443.3.2Indicateur de drglage Ppk ..................................................... 2453.3.3Interprtation de Pp et Ppk....................................................... 2463.4Cp et Cpk (Capabilit procd) ............................................................ 2473.5Des indicateurs lis la cible : le Cpm et le Ppm.............................. 2483.6Exemple de calcul de capabilit........................................................... 2503.7Linterprtation des chutes de capabilit ............................................. 252CHAPITRE 11 LE CONTRLE DE RCEPTION............................................... 2551. Le rle du contrle de rception.............................................................. 2551.1Objectifs ................................................................................................ 2551.2Principe du contrle rception .............................................................. 2562. Les notions de base ................................................................................. 257Critre qualitatif et quantitatif ............................................................ 257Le contrle dun critre qualitatif ....................................................... 257Le contrle dun critre quantitatif ..................................................... 2572.2Risque fournisseur et risque client ....................................................... 2582.3Niveau de qualit acceptable (NQA) ................................................... 2582.4La courbe defficacit........................................................................... 2592.4.1Cas du contrle 100 %........................................................... 2592.4.2Interprtation de la courbe ........................................................ 2592.4.3Cas des contrles par chantillonnage..................................... 2602.4.4Interprtation de la courbe ........................................................ 2602.4.5Facteur de discrimination .......................................................... 2612.5Individus non-conformes et non-conformits ...................................... 2623. Les diffrents plans de contrle aux attributs ....................................... 2633.1Lchantillonnage simple...................................................................... 2633.2Lchantillonnage double ...................................................................... 2643.3Lchantillonnage multiple ................................................................... 2653.4Echantillonnage progressif .................................................................... 2654. Contrle de rception aux attributs, cas des produits non conformes . 2664.1Les rgles de prlvement .................................................................... 2664.1.1Passage du contrle normal au contrle renforc................... 267_Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 124.1.2Passage du contrle renforc au contrle normal ................... 2674.1.3Passage du contrle normal au contrle rduit ....................... 2674.1.4Niveaux de prlvement ............................................................. 2674.1.5Taille des lots prlever........................................................... 2684.2chantillonnage simple......................................................................... 2684.2.1Principe ...................................................................................... 2684.2.2Courbe defficacit du contrle simple..................................... 2694.2.3Conclusion sur lchantillonnage simple dans le cas des crit-res qualitatifs ........................................................................................ 2704.3Plans de contrle niveaux dacceptation nul .................................... 2704.3.1Dfinition.................................................................................... 2704.3.2Efficacit dun plan de contrle niveaux dacceptation nul . 2714.4chantillonnage double......................................................................... 2724.4.1Courbe defficacit dans le cas des prlvements doubles...... 2734.5Lchantillonnage multiple ................................................................... 2744.6Lchantillonnage progressif ................................................................. 275Remarque sur le contrle par chantillonnage multiple.................... 2785. Contrle de rception qualitatif, cas des non-conformits ................... 2786. Le contrle de rception aux mesures (une seule limite de contrle). 2786.1Condition de normalit ......................................................................... 2786.2Cas ou lcart type est inconnu (mthode S) ....................................... 2796.2.1Condition dacceptation ou de rejet .......................................... 2796.2.2Choix du plan en fonction de la norme NF X 06-023............. 2806.2.3Exemple de contrle rception avec la mthode S ................... 2816.3Mise en place dun contrle de rception aux mesures mthode S . 2836.4Cas ou lcart type de la population est connu (mthode sigma) ....... 2856.4.1Choix du plan en fonction de la norme NF X 06-023............. 2856.4.2Mise en place dun contrle de rception mthode.......... 2856.5Choixdunplanpersonnalisenfonctiondelacourbedefficacit(mthode)........................................................................................... 2876.5.1Dtermination de n et k............................................................. 2876.5.3Courbe defficacit dun contrle aux mesures........................ 2906.6Choixdunplanpersonnalisenfonctiondelacourbedefficacit(mthode S) ........................................................................................... 2926.6.1Dtermination de n et k formule approche .......................... 2926.2.2Dtermination de n et k formule de Enkawa ........................ 2946.6.3Exemple de dtermination de plan de contrle........................ 2946.6.4Calcul du plan de contrle........................................................ 2957. Cas de 2 limites combines ....................................................................... 2957.1Cas de deux limites spares ................................................................ 2958. Tables pour le contrle de rception....................................................... 2958.1Critres qualitatifs Dtermination de la taille de lchantillon (Nor-mes : NFX 06-022 MIL STD 105E) ................................................ 2968.2Plans dchantillonnage simple, renforc, rduit ................................. 2988.3Table de correspondance entre les plans ............................................. 299_Editions dOrganisationSOMMAIRE 138.4Plan dchantillonnage aux mesures Mthode S.............................. 3008.5Plan dchantillonnage aux mesures Mthode .............................. 301CHAPITRE 12 LA FONCTION MTROLOGIE DANS LENTREPRISE................. 3031. La mtrologie ou science de la mesure ................................................... 3052. La confiance dans la mesure .................................................................... 3062.1Linstrument .......................................................................................... 3072.2Le milieu............................................................................................... 3092.3La main duvre et la mthode ........................................................... 3102.4La matire (pice) ................................................................................. 3103. LNE/COFRAC : Chane Nationale dtalonnage .................................. 3113.1Le Comit Franais dAccrditation (COFRAC) ................................ 3113.2Laboratoire national de mtrologie et dessais (LNE) ........................ 3123.3Les laboratoires accrdits .................................................................... 3124. La mesure, un tat desprit ...................................................................... 3145. Gestion des moyens de mesures ............................................................... 3155.1Identification et inventaire des appareils ............................................. 3155.2Indicateurs de qualit dun appareil ..................................................... 3165.2talonnage ou vrification des appareils ............................................. 3175.4Suivi du matriel................................................................................... 3185.4.1Dtermination de la priodicit ................................................ 3195.4.2Dclaration de conformit......................................................... 3205.4.3Documents de suivi .................................................................... 3205.5Formation du personnel ........................................................................ 3216. La mtrologie dans le service................................................................... 321CHAPITRE 13 CONFIRMATION MTROLOGIQUE ET INCERTITUDES............. 3231. Mise en situation du problme................................................................. 3242. Utiliser le mme langage mtrologique................................................... 3262.1Dfinition normalise ............................................................................ 3262.2Dfinition du MSA............................................................................... 3283. Indicateurs de capabilit dun moyen de contrle ................................ 3293.1Rapport : Incertitude / Tolrance .......................................................... 3293.2Exemple de rgles de choix dun appareil ........................................... 3303.3Capabilit processus et capabilit moyen de contrle......................... 3313.3.1Nombre de catgories du MSA .................................................. 3314. Dcision de conformit (ISO 14253-1) ..................................................... 3325. Incertitudes de rptabilit et de reproductibilit................................. 3335.1Rptabilit ............................................................................................ 3335.1.1Rappel de mathmatique ............................................................ 3335.2Reproductibilit..................................................................................... 3345.2.1Le couple pice instrument .............................................. 3345.2.2Incidence du changement doprateur...................................... 3345.2.3Comparaison de variances ........................................................ 3355.2.4Principe de lanalyse de la variance ........................................ 3365.3GRR (mthode moyenne et tendue) ................................................... 336_Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 145.3. Mode opratoire ........................................................................... 3365.3.2Formules statistiques de base .................................................... 3375.3.3Calcul des moyennes et tendues.............................................. 3375.3.4Validation des mesures.............................................................. 3395.3.5Rptabilit (quipement Variation)......................................... 3405.3.6Incidence de loprateur sur la reproductibilit (AppraiserVariation) .................................................................................... 3405.3.7Indicateurs de capabilit du moyen de mesure ........................ 3415.4Interactions ............................................................................................ 3436. Estimation derreurs de justesse dun instrument de mesure ............. 3456.1Mesure locale de lerreur de justesse................................................... 3456.1.1Exemple 1 : dtermination de la justesse laide dun talon . 3476.2Mesure de lerreur de justesse sur ltendue de mesure ..................... 3476.2.1Ltendue de mesure correspond la dispersion de production. 3476.2.2Ltendue de mesure est donne par la plage dutilisation delappareil .................................................................................... 3486.2.3Etude de la justesse par une rgression................................... 3507. Calcul de lincertitude suivant la modlisation du GUM..................... 3507.1Vocabulaire et notation......................................................................... 3517.1.1Cas dune mesure une seule entre....................................... 3517.1.2Cas dune mesure entres multiples ...................................... 3517.2Modlisation.......................................................................................... 3527.3Dtermination de lincertitude compose (loi de propagation desincertitudes) ........................................................................................... 3537.4valuation des incertitudes types u(xi) ................................................ 3547.4.1Type A........................................................................................ 3547.4.2Type B........................................................................................ 3558. Comparaison des approches MSA ET GUM......................................... 3569. Incertitudes et classes ................................................................................ 35610. Exercice dapplication............................................................................. 35810.1Incertitude de justesse......................................................................... 35810.2Incertitude de correction de temprature ........................................... 35810.3Incertitude compose .......................................................................... 35911. Exemples simples de calcul dincertitudes composes ........................ 36111.1Exemple pour une fonction somme ................................................... 36111.2Exemple pour une fonction puissance ............................................... 362CHAPITRE 14 SIX SIGMA ............................................................................. 3651. Pourquoi Six Sigma ?................................................................................ 3662. Six Sigma un indicateur de performance ............................................... 3672.1Cas des critres mesurables.................................................................. 3672.2Cas des critres non mesurables ........................................................... 3703. Six Sigma une mthode de matrise de la variabilit............................ 3723.1tape 1 : Dfinir .................................................................................... 3733.1.1But de ltape............................................................................. 373_Editions dOrganisationSOMMAIRE 153.1.2Les actions principales raliser ............................................. 3733.1.3Les outils utiliss ........................................................................ 3743.1.4Exemple dapplication............................................................... 3743.2tape 2 : Mesurer.................................................................................. 3763.2.1But de ltape............................................................................. 3763.2.2Les actions principales raliser ............................................. 3763.2.3Les outils utiliss ........................................................................ 3773.2.4Exemple dapplication............................................................... 3773.3tape 3 : Analyser ................................................................................. 3793.3.1But de ltape............................................................................. 3793.3.2Les actions principales raliser ............................................. 3793.3.3Les outils utiliss ........................................................................ 3793.3.4Exemple dapplication............................................................... 3803.4tape 4 : Amliorer ............................................................................... 3823.4.1But de ltape............................................................................. 3823.4.2Les principales actions .............................................................. 3833.4.3Les outils utiliss ........................................................................ 3833.4.4Exemple dapplication............................................................... 3833.5tape 5 : Contrler................................................................................ 3843.5.1But de ltape............................................................................. 3843.5.2Les actions raliser ................................................................ 3853.5.3Les outils utiliss ........................................................................ 3853.5.4Exemple dapplication............................................................... 3853.6tape 6 : Standardiser ........................................................................... 3853.6.1But de ltape............................................................................. 3853.6.2Les actions raliser ................................................................ 3853.6.3Exemple dapplication............................................................... 3864. Six Sigma une organisation des comptences ......................................... 3864.1Les diffrents niveaux de pilotage ....................................................... 3864.2Les diffrents rles ............................................................................... 3874.3La formation des intervenants .............................................................. 3895. Six Sigma un management par projet .................................................... 389CONCLUSION..................................................................................................... 3911. Un impratif : le soutien de la direction................................................. 3922. Faire le ncessaire et le faire vivre.......................................................... 3923. Se concentrer sur le produit..................................................................... 393BIBLIOGRAPHIE................................................................................................ 397QUELQUES SITES INTERNET SUR LE DOMAINE DE LA QUALIT ....... 401INDEX ................................................................................................................... 403_Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 16INTRODUCTIONLe terme qualit ne laisse personne indiffrent dans le monde industriel daujourdhui,car il se rfre de multiples concepts. Cest pourquoi, il nous a paru souhaitable deproposer une entreprise soucieuse de progresser dans cette dmarche, de se situer,deconnatreet dapprofondircertainesmthodes. Cet ouvrageapourvocationdepermettreaulecteur dedisposer dunevuelargemais prcisedelensembledesconcepts qualit ncessaire dans un univers de production industriel.Lorganisation de louvrage reprend de manire classique les deux volets de la qualit, savoir : le management de la qualit ; la mise en uvre doutils qualit.Cet ouvrage se veut dune lecture simple, nous avons volontairement peu dvelopples dmonstrations statistiques. Certains chapitres pouvant faire lobjet dun ouvrage eux seuls, il nous a fallu nous limiter lessentiel. Pour le lecteur dsirant approfondircertains points, les normes et ouvrages de rfrences seront mentionns. La conceptionde louvrage permettra au lecteur daborder chaque chapitre de faon indpendante.Le premier chapitre a comme objet de prciser le concept qualit en le situant dans latrilogie Qualit Scurit Environnement . Il fait le lien de la qualit du produit la qualit vue comme outil de management. Une brve histoire de la qualit seradonne en fin de chapitre.Partant dune analyse des cots de non qualit, le second chapitre prcise le dploie-ment du management de la qualit (planification, matrise, assurance et amliorationde la qualit). Laudit et la mesure de satisfaction du client seront abords.La version 2000 des normes ISO 9000 est prsente au chapitre 3. Lapproche pro-cessusest dveloppeavant deprsenterlarchitecturedelanorme(enparticulier,nous nous attarderons sur la responsabilit de la direction). La dmarche de certifica-tion peut sappliquer laide de ce modle ou laide dautres modles plus spcifi-ques. Les principaux rfrentiels de lautomobile seront rappels.La gestion documentaire est une tche complexe qui incombe au service qualit. Lechapitre 4 donne, aprs une analyse des principaux documents (manuel, procdures,instructions, ...), des pistes et des lments de gestion pouvant tre appliqus._Editions dOrganisationLe management de la qualit doit pouvoir se dcliner jusquau poste de travail. Danslechapitre5, nousproposonsuneapprocheappele automatrise quipermetdeformaliser cette dclinaison. Cette mthode permet de prendre en compte lenviron-nement du poste de travail, le processus utilis, les mthodes de contrle, la mainte-nance et les points contrler. Cest la clef de vote pour assurer la prennit desactions mises en place.La seconde partie de louvrage sintresse aux mthodes et outils.Nous prsentons dans le chapitre 6 les outils de base de la rsolution de problmesqui facilitent le travail de groupe et qui sont indispensables tous les cercles de qualit,groupes de progrs ou autres.Danslechapitre7, lesprincipesduQFD(QualityfunctionDeployment), aveclesaspects pratiques de la mise en uvre de cet outil, sont exposs. Cela permet de prendreen compte la voix du client.Les plans dexpriences font partie de lensemble des outils de la qualit qui permettentaux entreprises de progresser dans la matrise de la conception de produits nouveauxet dans la matrise des procds de fabrication. La mise en uvre, illustre dexemplespratiques est traite au chapitre 8.Parmi les diffrents outils de la qualit, lAMDEC, tudie au chapitre 9, tient uneplace de choix. Dabord largement utilise par les constructeurs automobiles et leurssous-traitants, elle est aujourdhui pratique dans tous les secteurs dactivit.Au-deldusimpleoutil, laMSPouSPC(Statistical ProcessControl)intgreunenouvelle culture dentreprise (chapitre 10). Cest pourquoi nous insistons sur lobjectifciblequiestlaculturesousjacentelarussitedelaMSPavantdeprsenterlesaspects plus techniques tels que les cartes de contrle et les tudes de capabilit.Il est bien sr prfrable de bien mettre en place la matrise des procds plutt quede procder un contrle sur un lot termin. Un contrle par chantillonnage sur lelot fabriqu apparat comme une solution suffisante et conomique. Lobjectif du cha-pitre 11 est de dvelopper ce type de contrle.La dmarche qualit a fortement relanc lesprit mtrologique. La fonction mtrologieresponsable de la gestion des moyens de mesure est aborde au chapitre 12.Laqualitexigeparleclient est leplussouvent dfinieparunevaleurnominaleaffecte dune tolrance. Cette confirmation mtrologique est tudie au chapitre treize.Elle ne concernera pas uniquement le produit, mais galement la validation dun pro-cessus de mesure par des tudes de capabilit de type GRR.Noustermineronsaveclapproche SixSigma , qui est uneapprocheglobaledelamlioration de la qualit du produit et des services rendus aux clients De la simpledmarche de rsolution de problmes une vritable stratgie pour lentreprise, nousexposerons cette philosophie industrielle au chapitre 15._Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 18PremirepartieSystmes de managementde la qualitLhistoire rcente de la qualit montre, quen moins dun sicle, on est passdelasimplevrificationdelaconformitdunproduit aumanagementdentreprisepour cellequi ont fait delaqualitleur cheval debataille.Citons titre dexemple les nouvelles normes de la srie ISO 9000, rf-rences sous le titre gnrique de Systmes de management de la qualit .Dans un premier temps, nous partirons de la qualit du produit et des ser-vices et de son incidence vis--vis du client. Le management de la qualitsera ensuite introduit en rappelant les travaux des pionniers de la qualit.La non qualit a un cot trs important pour lentreprise. Les investissementsenprventionet envaluationdoivent fairebaissercettenonqualit.Lemanagement de la qualit permet datteindre cet objectif par une approcherigoureuse. Il peut sappuyer sur des modles prdfinis et ayant fait leurspreuves, comme par exemple les Normes ISO 9000.Cette dmarche peut se dcliner de lentreprise au poste de travail. Nousretrouverons les mmes concepts. A titre dexemple, nous mettrons laccentsurlagestiondocumentairedelentrepriseetlamiseenplacedelauto-matrise en production.QUALITENPRODUCTIONCHAPITRE1LE CONCEPT QUALIT Dans le langage courant, le terme qualit dsigne une manire dtre. Par exemplepour un tissu, on dira quil est de bonne qualit. Son emploi peut tre ambigu caril sous-entendsouventcequi sefaitdemieuxalorsqutymologiquementil traduitplus la conformit1ou laptitude reconnue faire quelque chose comme dans lexpres-sion s-qualit .En entreprise on retrouve ces aspects de conformit et daptitude. Dans lhistoire delindustrialisation,letaylorismeapermisdedveloppercettenotiondeconformit(un grand nombre de modles identiques). Cette approche, souvent dcrie, a permis lentreprise FORD de fournir des modles T trs apprcis dans le contexte cono-mique de lpoque.Laconcurrence,dufaitdesoninternationalisation,estdevenuetrsvive.Pourtresrs de leur choix, les clients potentiels que nous sommes ont besoin dtre rassurssur les aptitudes de leurs fournisseurs.Si la confiance dans les fournisseurs provient souvent de leur renomme (image demarque, tradition, rsultats en comptition, etc.), elle peut tre galement cautionnepar une reconnaissance extrieure. Le jugement du compagnon par ses pairs relvede cet esprit. De mme les normes ISO 9000 certifient une aptitude, destine ras-surer le client.Lesbesoinsdumarchvoluent trsvite. Lessries, deplusfaibletaille, doiventprsenter un niveau de fiabilit accru, une large palette doptions, tout en demeurant1. Qualitas est une contraction inverse du mot latin signifiant tel quel ._Editions dOrganisationdans une fourchette de prix attractive. Cette vision des choses fait basculer la qualitde simple technique vers une dmarche de management.Cette approche, japonaise dans ses dbuts, connat un dveloppement actuellementmondial.Dans un premier temps nous nous attacherons surtout laspect organisationnel deladmarchequalit, eninsistant sur quelques lments novateurs et formaliss.Noublions pas que dans beaucoup dentreprises performantes la dmarche qualitexistait de fait, simplement son expression tait implicite, on faisait de la qualit sans le savoir.Dans la deuxime partie, nous mettrons laccent sur les outils de la qualit. Il nestpas possible de construire un systme qualit performant et durable sans une bonnetechnique. Tous les outils ne seront pas abords, certains relevant du pragmatismeet du bon sens. Nous nous attarderons sur ceux ncessitant une rflexion plus appro-fondie et ayant fait leur preuve dans lindustrie.1. UNE APPROCHE GLOBALE QUALIT SCURIT ENVIRONNEMENT (QSE)AVEC SES DIFFRENTS PARTENAIRESLa prennit dune entreprise sera assure si ses diffrents partenaires trouvent avan-tage collaborer avec elle. On peut citer comme interlocuteurs : Les clients : ce sont eux qui font vivre directement lentreprise par leurs commandes.Ils sattendent avoir un produit conforme et simple dutilisation, scuritaire et sipossible innovant. Le tout pour un prix concurrentiel. Le personnel : cest la richesse principale de lentreprise. Pour faire de bons produits,il faut que les employs soient motivs (salaire, panouissement dans son activit)et quils travaillent si possibledans unenvironnement scuriset agrable. Laconfiance dans lentreprise sera renforce si lon a entrepris une dmarche dorga-nisation et dinnovation. Lesactionnaires : ilsattendent undividendeet unevalorisationdeleursactions.Pour cela il faut que lentreprise soit crdible sur les marchs, innovante face lademande, avecunfaiblerisqueauniveauxscuritetenvironnemental(pnalit,dgradation de limage). Les partenaires industriels et fournisseurs : de plus en plus le fournisseur participe llaboration des produits en faisant profiter le client industriel de son savoir faire.Il atteint le statut de partenaire industriel et peut de ce fait esprer travailler rgu-lirement avec son client. Cela saccompagne souvent dun transfert de savoir faire,parfois accompagn de procdures de scurit et denvironnement. La socit : une entreprise pour pouvoir fonctionner a besoin de services fournis par_Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 22la socit (dessertes, infrastructure environnementale, rseaux nergtiques et infor-mationnels, potentiel de ressources humaines bien formes, etc.). En retour, par lessalaires de ses employs et des taxes verses, elle va contribuer au dveloppementdune conomie locale. De plus elle peut donner une image de dynamisme (hautetechnologie) recherche par la commune hte. Lentreprise pour garantir la scuritde son voisinage doit entreprendre une dmarche base sur le principe de prcaution(pollutions diverses, explosions, etc.).Pour treperformante, lapprocheQSEdevraprendreencomptechacunedecescomposantes. Dans la suite, nous tudierons plus particulirement la composante Qualit .Clients(cots, dlais, qualit)SocitDveloppement durablePartenairesindustriels etfournisseursPersonnelActionnairesFigure 1.1 Les diffrents partenaires de lentreprise2. LAQUALIT COMME INDICATEUR DE PILOTAGEComme les entreprises en situation de monopole sont de plus en plus rares, les pres-tations fournies (produits physiques et services associs) doivent sduire le client.La sduction est limage du ratio qualit / cot. Cela nest pas suffisant car si les dlaissont trop longs, le client risque de se retourner vers la concurrence.La gestion de lentreprise se fera principalement laide dun tableau de bord constitudindicateurs agrgeant les informations :_Editions dOrganisationCHAPITRE 1 LE CONCEPT QUALIT 23 de disponibilit (dlais et quantit) ; de cot de fabrication (de ltude la livraison) ; de qualit (conformit loffre annonce). Ressources :humainesmatriellesorganisationnellesDisponibilit CotIndicateurs de pilotageQualitAchatsProduitsfournis au client(produits physiqueset services)Figure 1.2 Lenvironnement qualit de lentreprise3. LAQUALIT DUPRODUITLe terme qualit pouvant tre ambigu, sa dfinition a t prcise au niveau delISO1.3.1 Dfinition normalise (ISO9000 : 2000)2 qualit : aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire desexigences 1. ISO : Organisation internationale de normalisation.2. Reproduction avec lautorisation dAfnor._Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 24Les exigences peuvent concerner : un produit (une paire de chaussures, un vlo, un repas, une formation, un documentadministratif...) ; une activit ou un processus (lassemblage sur une chane de montage, un serviceaprs-vente, la rception dans un htel, la rdaction dun acte notari...) ; un organisme (compagnie, socit, firme, institution...) ou une personne.Il sagit des exigences des utilisateurs (ou clients). Ils peuvent tre des particuliers,des entreprises, des services publics ou privs, des services internes (notion de clientinterne)...Laptitude est plus floue dfinir. Elle peut tre caractrise par : lesperformances(exemple : tempsmispourpasserde0100km/hpouruneautomobile) ; lasretdefonctionnement(exemple : avoirunvhiculequi netombepasenpanne et dans le cas contraire, savoir quil existe une infrastructure o lon peut lefaire rparer) ; la scurit demploi (exemple : garantie pour les appareils lectriques de navoiraucune lectrocution en fonctionnement) ; le respect de lenvironnement (exemple : certains constructeurs sengagent recy-cler une bonne part des matriaux constituant leurs produits).De plus elle est conditionne par : son cot (le client veut un bon produit mais pas nimporte quel prix, seul le produitde luxe semble chapper cette contrainte), sa disponibilit (de nombreux fournisseurs sont capables de livrer des produits sen-siblement quivalents, la rapidit de proposition peut devenir un argument prpon-drant pour conclure une vente).3.2 La qualit recherche par le consommateurBien que le consommateur soit roi, il ne sait pas toujours dfinir ce que le produit doitremplir comme fonction, il peut avoir du mal prciser ce quil attend.Pour de nombreux produits, des normes pallient cette carence et permettent de dfinirla qualit minimale requise (par exemple pour des raisons de scurit dans le nuclaire,le matriel lectrique, les jouets...).On dira quun produit est de qualit sil est en conformit avec la norme correspon-dante.Un des grands dangers de cette approche est doublier le client et de se contenter dtreen accord avec la norme._Editions dOrganisationCHAPITRE 1 LE CONCEPT QUALIT 25Lapprochejaponaisedtrelcouteduclient, dtreattentifsesremarquesousuggestions mme si elles sont plus ou moins bien formules, a prouv le bien-fondconomique de la dmarche. Il faut savoir se mettre la place du client et accepterdtre critiqu sur son produit. La visite GEMBA1consiste se dplacer sur le terrainet de voir, filmer... comment le client utilise rellement le produit.Une norme ne met en uvre quune modlisation approchant a priori les conditionsextrmes de la ralit (par exemple un essai de traction) alors que le client va testerleproduitdanssonpropreenvironnement, sousdescontraintesparfoisignoresdufournisseur (exemple : des fils lectriques dalimentation pour des micro-moteurs ser-viront de poigne de transport sur un chantier alors que manifestement ils ntaientpas prvus pour cela).Cest une grosse erreur que de penser que les produits de bonne qualit sont uni-quement ceux qui sont les plus luxueux.En rsum une premire dfinition peut tre donne par : Le respect du cahier des chargesLeproduit ouleservicecorrespondbiencequi tait crit, lapublicitest nonmensongre. Attention nous verrons que des caractristiques fournies et non peruespar le client correspondent de la surqualit, il nen a pas conscience et par consquentnen retirera aucune satisfaction.Au cahier des charges client, il existe un cahier des charges implicite fourni par lesexigences lgales en vigueur dans le pays du client (exemple : directives europennessur les produits). Le maintien de la conformitLes fonctions fournies ne doivent pas se dtriorer rapidement dans le temps en uti-lisationnormale. Laduredeviepeut treapprcietrsdiffremment. Ainsi unvhicule parcourant 200 000 km la moyenne de 65 km/h va fonctionner pendant unpeu plus de 3 000 heures. Pour un engin agricole, une dure de vie de 10 000 heuressemble un minimum. La satisfaction impliciteCe besoin nest pas toujours exprim explicitement (caractristiques intrinsques). Cer-tains objets peuvent avoir comme mission de valoriser leur propritaire comme parexemple une tenue vestimentaire dans une activit sportive (une voiture de sport napas uniquement comme mission dassurer la fonction dplacement de son propritaire).Pour les nouveaux produits il doit y avoir une adquation entre les services de mar-1. mot japonais signifiant place relle._Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 26keting et de conception. Par exemple, sa cration la tlcommande dun tlviseurcorrespondait bien un besoin non dcrit technologiquement par le futur client.Certaines exigences ne sont pas dfinies par le client tout simplement par ignorance.Il pense naturellement que ces prcisions sont de votre domaine en tant que spcialiste(par exemple un type de conditionnement). La satisfaction conomiqueIl doit en avoir pour son argent. Noublions pas quen dernier recours, cest ce dernierqui dcide des produits qui vont se vendre et quune image de marque peut se dtruirerapidement par une seule srie de mauvais produits.3.3 Notion de classesParfois pour guider le client, il peut exister une notation (classes) destine le ren-seigner sur le rapport qualit prix quil est en droit dattendre.Notion de classe : (ISO 9000)1 Catgorie ou rang donn aux diffrentes exigencespourlaqualitpourdesproduits, desprocessusoudessystmesayant lammeutilisation fonctionnelle .Exemple : classement des htels par un nombre dtoiles.3.4 La qualit pour fidliser le clientLa qualit du produit et le service associ ce produit sont trs importants pour fidliserle client. Commercialement cest beaucoup plus cher dacqurir un nouveau client queden conserver un ancien, alors que le bnfice reste le mme.En particulier comme beaucoup de produits prsentent une valeur intrinsque sembla-ble, certains fournisseurs essayent de se distinguer en proposant des services associscomme une maintenance rapide, un prt de matriel pendant la rparation, des servicesdentretien privilgis, etc.On cherche faire du client un partenaire, cest lui qui assure la prennit de lentreprise.1. Reproduction faite avec lautorisation dAfnor._Editions dOrganisationCHAPITRE 1 LE CONCEPT QUALIT 273.5 Comment comparer la qualit de deux produits concurrents3.5.1 tre capable de mesurer la qualitCertaines caractristiques de qualit peuvent tre mesures laide de paramtres phy-siques. On peut estimer la variation de ces paramtres compatible avec un fonction-nement correct de lappareil (par exemple une variation de longueur, une variation dersistance lectrique...). Dautres, au contraire, ne peuvent tre saisies que par les sens :vue (couleur, aspect), oue (vibrations), odorat, got, toucher. La mesure sera le fruitdune expertise et de ce fait critiquable. Une approche statistique, comme une enquteclient, exprimera la perception du client, malheureusement, elle ne peut se faire quaposteriori.Par exemple pour une voiture, la qualit sera un mlange de donnes objectives commela mesure de lacclration par le temps mis pour passer de 0 100 km/h et de donnessubjectives comme le confort. Notons que cette estimation de la qualit nest pas unedonne intrinsque au produit mais varie suivant la clientle cible.En conclusion, on cherchera : valuer limportance des caractristiques et les classer. Se mettre daccord sur lvaluation des dfauts. Regarder les produits statistiquement lorsque cela est possible. Comparer la qualit ralise la qualit dsire.3.5.2 Exemple de fonction de comparaison applique lautomobileLa qualit dun vhicule est une fonction multi-critres. On peut par exemple dciderde noter cette qualit sur 1 000 points. Un dcoupage arborescent est souvent utilis,cela permet de srier les difficults. Pratiquement il est possible de faire une runionouverte type dballage dides et ensuite de faire un vote pour retenir les caract-ristiques supposes les mieux perues par les clients.Exemple de fonction :Note= % N1 (Confort) + % N2 (Scurit) + % N3 (Performances) + % N4 (Budget)1 000 1 000Cela revient dire que le confort sera jug sur N1 points (avec Ni = 1000). son tour, le confort sera compos de sous-rubriques telles que la suspension, lhabi-tabilit, laccs, la commande de bote, la direction assiste, etc. Tous ces critres nontpas le mme poids. Il est pourtant intressant de les noter sur 20 ou sur 10 (on neffacepas des annes dcole). Ils seront ensuite multiplis par un coefficient pour intervenir leur juste valeur. Lutilisation dun tableur sera dune grande efficacit.Aveccettemthode, ilestpossibledecomparersonproduitavecunproduitdela_Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 28concurrence de grande diffusion. Point par point, il est possible de faire un rapportpour chaque critre.Une valeur suprieure 1 peut tre recherche, par contre si elle est trs suprieure 1celapeut ventuellement treconsidrcommedelasurqualit. Unevaleurtrsinfrieure 1 indiquera une situation inadmissible.Il ne sagit bien sr que dune premire approche. Intuitivement, nous sommes bienconscients que linfluence dun dfaut nagit pas de manire linaire sur lapprciationdun client. Un petit dfaut le mettra simplement de mauvaise humeur, alors que pourun dfaut important, il trouvera cela inadmissible et sera prt entreprendre une dmar-che de rclamation.3.6 Les trois types de qualit dfinis par le modle de KanoDans ce modle, on distingue trois types de qualit de produit :1. Laqualitimplicite, cellequelontrouvedanstouslesproduitsdisponiblesdumarch. Cest un minimum, car son absence peut provoquer un phnomne de rejetchez le client (attentes de base).2. La qualit propose, dans lair du temps . Son choix sera surtout dict par descritres conomiques (offre promotionnelle). Une technologie plus ou moins sophis-tique peut nuancer son choix (attentes de performances).3. Leplus, laqualitinnovante, cellequi peut dciderlacheteur(nepasavoirleproduit de monsieur tout le monde) (attentes de sduction).Dans lexemple trait prcdemment, les freins disques lavant sont classer dansla catgorie 1, la fermeture centralise distance dans la catgorie 2. La catgorie 3reprsente une avance sur la concurrence, sa dure de vie est limite car rapidementles autres fabricants lintgrent dans leur modle. Pour linstant, lanti-patinage peuttre class dans cette catgorie._Editions dOrganisationCHAPITRE 1 LE CONCEPT QUALIT 29Sductionagrables surprisesdlices du clientPerformanceLe client en veut plus ! InexprimInexprimExprimNiveau desatisfaction du clientDegr de ralisation de la fonctionTrs satisfaitQualit de baseOn sy attendTypique des produits invisibles InsatisfaitTout faitPas raliseT E M P SFigure 1.3 Le modle de Kano4. LAPPROCHE GESTIONDE LAQUALIT Grer signifie : Avoir un objectif, se donner les moyens ncessaires pour latteindre,vrifier les rsultats acquis, et sil y a carts, programmer une action corrective .Grer la qualit consistera par exemple pour une entreprise dfinir sa stratgie futurecompte tenu de son potentiel (humain et matriel), des marchs, de la concurrence, desonimplantationgographique, etc. Cechoixstratgiquedpendvidemmentdeladirection, cest la politique Qualit1Pour sa mise en uvre, il faut :1. Pour la dfinition exacte et dtaille de chaque terme, le lecteur est invit consulter le chapitre 3 Termes et dfinitions de la norme ISO 9000 : 2000._Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 30 Se donner des objectifs pratiques et nommer les responsables qualit (manage-ment de la qualit). Faire des choix de production pour atteindre la qualit dsire tels que les embauches,les investissements, la sous-traitance, les partenariats (planification de la qualit). Former et sensibiliser le personnel cette dmarche, organiser et grer le systmede production (matrise de la qualit). Sassurer que la qualit obtenue est bien en adquation avec celle souhaite par ladirection. Si besoinest, fairedescorrectionset viterquecelanesereproduise(assurance de la qualit). Mettre en place des dispositifs et des mthodes pour samliorer, tre plus comptitifet plus ractif (amlioration de la qualit).Lensemble des moyens mis en uvre pour rpondre lattente de la direction doittreconstruitsuivantunestructure(oumodle)biendfinieappelelesystmedemanagement delaqualit. Cedernierest dcrit laidedumanuel qualitet deprocdures.Cesdiffrentsniveauxdabstractionseront tudisdefaonplusdtailledansleschapitres suivants.LedocteurDEMINGaillustrcettedmarchecommeuneroueroulantsurunsolmontant, de manire lever le niveau de la gestion de la qualit. Ce schma est siclbre que lon parle de faire tourner la roue DEMING.PlanDo CheckActAmlioration continueFigure 1.4 La roue de la qualit ou PDCALa gestion dcrite ci-dessus peut tre perue comme une simple gestion au quotidien,elle nen est pas moins ncessaire. Il est par contre possible de conduire ce mode de_Editions dOrganisationCHAPITRE 1 LE CONCEPT QUALIT 31raisonnement plus long terme sur quelques projets-cls pour lentreprise de manire assurer sa prennit. On parlera alors de management par perce (ou Hoshin).Nous reviendrons au chapitre 3 sur cette dmarche damlioration continue.5. MANAGEMENT PAR LAQUALIT TOTALEDe plus en plus dentreprises dveloppent un modle de gestion permettant daugmen-ter lavaleur dunproduit enessayant doptimiser simultanment laproductiondechaqueservice. Onparleradegestionparla Qualittotale ou TQM :TotalQuality Management .Lentreprise, en fonction de son savoir-faire technologique et des nouvelles technolo-gies qui lui sont accessibles (domaines connexes, intgration complte dun produit),a intrt explorer les niches potentielles du march. Cela permet dasseoir son imagede marque, en montrant que lon matrise tout un secteur (quipement automobile, lesport dhiver, lquipement de jardin, etc.).Cette volont de dveloppement doit tre accompagne de moyens techniques capableset matriss par le personnel. Des embauches peuvent tre ncessaires si lon na pasle personnel comptent. On essaiera de privilgier les ressources existantes, gnrale-ment matrises. Tous les services seront concerns, de la conception la distribution.La satisfaction du client sera plus facilement garantie avec lemploi doutils commelAnalyse fonctionnelle, lAnalyse de la Valeur ou le QFD (Dploiement de la FonctionQualit).Des prsries seront ncessaires pour valider la conception et les techniques dindus-trialisation retenues (essais finals, validation de processus par le calcul des capabilits,etc.). terme, lobjectif essentiel est dliminer toute dispersion sur le produit. La matrisestatistiquedesprocessus(MSP)vapermettreunpilotagefindelaproductionpourviter en particulier toute drive. Il est souhaitable galement de prvenir en amonttout risque potentiel de dispersions. Un outil comme lAMDEC (Analyse des Modesde Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit) va dans ce sens.Le bien-fond de cette dmarche va tre juge par le client. Il peut tre suicidaire dese contenter danalyser les retours clients (Service aprs-vente). Des enqutes clientspeuvent prvenirtout risquedefuitedelaclientleet permettrelamiseenplacedactions correctives rapides et efficaces._Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 326. LES PIONNIERS DE LADMARCHE QUALITLa notion de qualit est un concept qui sest dvelopp avec les premires civilisations.Dj ds lAntiquit certains pays taient reconnus comme spcialistes dun produitou dune technique (en architecture par exemple).La qualit, au sens moderne, est vraiment apparue avec la production en srie. Elle asurtout t initialise par les tats-Unis.Le concept dassurance de la qualit, hrit de lindustrie de larmement pendant laSeconde Guerre mondiale, a vu son plein essor sous le dveloppement de lindustriespatiale et nuclaire. titre dexemples et sans tre exhaustifs, nous rappelons quelques personnages clefsdu monde de la qualit.6.1 Walter A. SHEWHARTDans les annes 20, il a mis au point une mthode baptise QC (Quality Control) auxBELL TELEPHONE LABORATORIES. Il est surtout connu comme le premier cra-teur des cartes de contrle. Il prconise danalyser les relevs obtenus dans le passpour savoir comment le processus risque de varier dans lavenir. une poque de situation de monopole pour beaucoup dentreprises, sa mthode nalongtemps t considre que comme un exercice de style.Ltude des cartes de contrle sera reprise dans le chapitre 10 concernant la matrisestatistique des processus.6.2 W. Edwards DEMINGIl est le grand promoteur de lutilisation massive des techniques statistiques dans lemonde industriel. partir de 1942, il essaye dappliquer les mthodes de Shewhart aux tats-Unis. Aprsla Seconde Guerre mondiale, ses confrences au Japon connurent un grand retentisse-ment.Une association dingnieurs japonaise (JUSE) sest charge de transmettre ces tech-niques un grand nombre de socits. Elle est lorigine dun prix qualit trs prisau Japon, le Prix DEMING .Il est linstigateur dune mthode de management par la qualit (Plan, Do, Check, Act)que nous dvelopperons dans les chapitres suivants._Editions dOrganisationCHAPITRE 1 LE CONCEPT QUALIT 336.3 Joseph M. JURANAppliquant les thories de Shewhart depuis de nombreuses annes, J. Juran fit part deson exprience en publiant Quality Control Handbook. Ce livre eut un succs reten-tissant. Il propose entre autres pour le management trois objectifs qui feront cole parla suite : dabord planifier le processus ; ensuite en assurer la stabilit (notion de robustesse) ; et enfin essayer damliorer le niveau de performance.Cest lui galement qui remit au got du jour le diagramme de PARETO.6.4 Armand V. FEIGENBAUMIl proposa dappliquer tous les services, en particulier au management, les conceptsdvelopps en production (TQC : Total Quality Control). Il propose dvaluer toutesles dmarches de progrs en qualit, y compris celles qui sont administratives.Il introduit galement la documentation du systme qualit (manuel de la qualit).6.5 Kaoru ISHIKAWAConnu en Occident comme linventeur des cercles de qualit, il est surtout le concep-teur dune mthode de management base sur la qualit totale et adapte la culturejaponaise. Cette mthode cherche en particulier savoir quelles sont les exigences duclient, devancer les apparitions des dfauts et dfinir au mieux ladquation cot qualit .Il a introduit en production, sous formes graphiques accessibles, des techniques sta-tistiquesdebaseetdvelopplesdiagrammescauses-effet(diagrammeenartedepoisson). La synthse de sa dmarche est connue sous le nom des sept outils de laqualit qui seront dvelopps au chapitre 6.6.6 Philip B. CROSSBYPartien guerrecontrelanotionde Niveaude QualitAcceptable , ilproposa lamthode ZRO DFAUT .Il dfinit en particulier les concepts essentiels suivants : touteactionprofessionnelleestunprocessus(avecdesentresetdessorties), ceconcept est un lment cl de la normalisation actuelle ; la qualit doit tre dfinie comme une conformit ; il faut favoriser la prvention et non la dtection ; la mesure de la qualit se traduit directement par le prix de la non-conformit._Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 346.7 Genichi TAGUCHIPour Genichi TAGUCHI, la non-qualit dun produit sexprime par une perte, fonctiondes carts de production constats sur le produit. Le processus de production doit trefidlis de manire le rendre insensible aux perturbations extrieures (robuste). Il asu rutiliser et simplifier les techniques des plans dexpriences de manire mieuxdiffuser leur utilisation dans le monde industriel.6.8 Dorian SHAININIl a propos de nombreux outils pour rsoudre des problmes industriels rputs insol-vables. Les outils retenus, bass sur une approche statistique rigoureuse, sont prsentsde faon tre peu complexes lutilisation.Il a propos une dmarche de rsolution de problmes qui sappuie sur la recherchedes paramtres les plus actifs (appels les X rouges).Nous pouvons constater que ce mouvement est surtout amricain et japonais. En ralitune dmarche analogue a exist en Europe mais sans doute avec moins de retentisse-ment. Citons, par exemple en France, les travaux de lingnieur gnral de larmementRen CAVE sur le contrle statistique._Editions dOrganisationCHAPITRE 1 LE CONCEPT QUALIT CHAPITRE 2LADMARCHE QUALITFairedesproduitsdequalitnesedcrtepas,laqualit rsulte dune dmarche.Non seulement il faut tre capable de raliser la qualit exige par le client, mais ilfaut mettre galement en place un systme permettant de prenniser ce qui a t fait.Cette dmarche va concerner tous les services de lentreprise et non pas uniquementle service qualit. A terme cela permettra de fidliser le client et de minimiser les cotsdobtention de la qualit.1. LE COT DE LANON-QUALITPendant des annes, les entreprises ont pens que cela cotait trs cher de fournir desproduits de qualit. A partir de 1970 environ, la mondialisation de lconomie a dmon-tr que des produits de qualit taient un gage de retour dinvestissement rapide. Citonscomme prcurseur Armand Feingenbaum qui en 1950 remit sa direction un rapportsur les cots de non-qualit. Lunit tait le dollar, il tait alors plus facile de convain-cre la direction et les actionnaires du bien-fond de la dmarche.Dans la suite de ce chapitre, nous prsenterons sommairement comment simbriquentles diffrents cots de la qualit. En particulier nous verrons limportance dinvestiren prvention._Editions dOrganisation1.1 Analyse des diffrents cots de non-qualitLes moyens de conception, de fabrication et de distribution ntant pas parfaits, celaengendre automatiquement des dfauts sur le produit qui se traduiront par des pertes.Ces pertes peuvent tre quantifiables directement : en interne (Anomalies internes) :absentisme,accidents du travail,attente de pices,rebuts, retouches,reconditionnement, rparation,mauvaise gestion des stocks,organisation des postes de travail,temps de changement de sries,rparation des moyens de production,modification de conception,... en externe (Anomalies externes) :rclamations clients,pnalits de dlai de livraison,cot du SAV,paiement partiel des clients,...Il faut rajouter cela des pertes indirectes en crdibilit comme la perte dimage demarque (difficilement chiffrables mais souvent majeures).Pour chercher diminuer ces pertes, on va investir : en matriel, mthode et technique de contrle (Dtection) :contrle de rception,contrle des produits,vrification des appareils de mesure,qualification, homologation,contrle des gammes,contrle des stocks,suivi des dlais,contrle des commandes, des factures,... en matriel, mthode et technique de prvention (Prvention) :vrification du cahier des charges (contrat),revue de conception et de production,audits qualit,_Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 38certification,amlioration des plans et dossiers de fabrication et de contrles,cration dindicateurs qualit,formation du personnel,mise en place dune dmarche qualit partir de modles,mise en place dune dmarche 5S,maintenance prventive,valuation des fournisseurs,...Cot deprventionCot total(support par lentreprise)CotdvaluationCot denon-qualitinterneCot denon-qualitexterneCot dobtention de la qualitCots supports par le clientValeur ajouteFigure 2.1 Les diffrents cots de non qualitIl ne faut pas, bien sr, que vouloir diminuer les pertes entrane des investissementsexcessifs. Une dmarche doptimisation est ncessaire.1.2 Relation entre pertes et cot dinvestissementUn investissement en contrle peut faire diminuer les pertes car elles seront dtectesen interne et non chez le client. En particulier, plus vite sera dtect le dfaut, plusfaible sera la perte due au remplacement du composant (par exemple, pour un compo-sant de bote de vitesse, cela vite un dmontage...). Et surtout cela vitera de ternirlimage de lentreprise._Editions dOrganisationCHAPITRE 2 LA DMARCHE QUALIT 39Investissement de contrlePertesFigure 2.2 Incidence de linvestissement de contrle (Dtection)Mais nous nous apercevons tout de suite de la limite de cet investissement. Cest untraitement strictement curatif, il ne sattaque pas aux causes du mal. Ncessaire pourrassurer le client sur la conformit du produit, il est peu rentable conomiquement.Uninvestissementenprvention(parexemplemettreenauto-contrleunpostedeproduction) va faire baisser le montant des pertes de manire plus importante.Investissement de prventionPertesFigure 2.3 Incidence de linvestissement en prvention1.3 Optimisation pertes investissements Pour lentreprise, que ce soient des pertes ou des investissements, cela correspond un surcot (perte financire) d la non-qualit. Loptimisation se fera sur la somme,sachant quil existe une corrlation entre les pertes et les investissements._Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 40Bas Niveau dinvestissement HautCot de la non-qualitPertesInvestissementsOptimum Figure 2.4 Optimisation Pertes Investissements Linvestissement le plus porteur semble tre, pour beaucoup dentreprises, la prven-tion. Ce sera donc un lment-cl de la gestion de la qualit.Les informations ncessaires pour calculer le cot de la non qualit sont parfois dif-ficiles obtenir (souvent confidentielles). On peut les obtenir dans les documents decomptabilit (analytique et gnrale), les documents techniques ou administratifs oucommerciaux. Il est toujours possible de faire une estimation partir denqutes auprsdes personnes concernes.12. LE MANAGEMENT DE LAQUALITET LADIRECTIONLeserviceresponsabledumanagement delaqualit, est rattachdirectement ladirectiongnralecaril nedoit pastrejugeet partie. Enrelationdirecteavecla1. Pour plus dinformation, le lecteur pourra consulter les normes : NF X 50-126 (octobre 1986) Gestion de la qualit Guide dvaluation des cots rsultant de la nonqualit. ISO/TR 10014 :1998 (Aot 1998) Lignes directrices pour le management des effets conomiques dela qualit._Editions dOrganisationCHAPITRE 2 LA DMARCHE QUALIT 41clientle, il reprsente celle-ci dans lentreprise. En liaison avec le service commercialet la production, il doit aider la direction gnrale dans la dfinition de la politiquequalit (en particulier pour les investissements en ressources humaines et matrielles).Par exemple pour llaboration dun nouveau produit, rpondre aux questions suivan-tes : Est-ce que nous avons les comptences ncessaires ? Est-ce que nous avons les moyens de production adquats ? Existe-t-il des fournisseurs comptents pour les composants achets ? Serons-nous concurrentiels par rapport aux autres fournisseurs ? Etc.Dans le contexte conomique international actuel, la gestion qualit est largement aussiimportante que les autres gestions (financires, ressources humaines, etc.). Pour cer-tains dirigeants dentreprise, on peut mme considrer la gestion des ressources humai-nes et matrielles comme partie intgrante de la gestion de la qualit (faire de bonsproduits laidedemachines capables, pilotes par des employs comptents etsereins).Commercial FinanceRessources humaines ProductionLogistique Qualittudes et recherches AchatsDirectionFigure 2.5 Les principales gestions dans lentreprise3. LE MANAGEMENT DE LAQUALITEn caricaturant, la gestion dune entreprise peut sapparenter au pilotage dun vhiculeconduit simultanment par plusieurs pilotes. Pour ce faire, ils comptent se rpartir levolant, lacclrateur, le levier de vitesses, les freins, lembrayage...Pour que cet quipage :_Editions dOrganisationQUALIT EN PRODUCTION 42 puisse arriver bon port CONFORMIT, suivant lhoraire prvu DLAI, en respectant le budget fix COT,il doit se fixer des rgles prcises,pour que son fonctionnement soit cohrent vis--vis de ses engagements.Notonsquelesdifficultsdepilotageaugmentent avecladistanceparcourir, demme tout au long du chemin des complications de tous ordres risquent dappa-ratre au niveau :Transposition pour lentreprise :1) du vhicule MOYEN2) des hommes de lquipage MAIN-DUVRE3) du carburant et des produits MATIRE4) de la nature du terrain emprunt MILIEU5) des techniques de pilotage MTHODEPour atteindre ses objectifs, lentreprise doit envisager les diffrentes contraintes pos-sibles, fournir aux oprateurs des consignes dfinissant la marche suivre et prciserles responsabilits. La dfinition de sa politique, sa traduction en objectifs et en moyenssont les principales composantes du management de la qualit.Dfinition ISO 90001: 2000 du management de la qualit : activits coordonnes permettant dorienter et de contrler un organisme en matirede qualit. 4. LES PRINCIPALES COMPOSANTESDUMANAGEMENT DE LAQUALITUn