Etude annuelle sur les 50 leaders mondiaux de la Grande Consommation

PRÉSERVER L’AVENIRDANS UN MARCHÉMOROSE

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A vec une croissance moyenne de 0,6 % en 2009, les ventes des 50 premiers fabricants de produits de grande c o n s o m m a t i o n – 946 milliards de dol-lars – sont en panne.

Cette quasi-stagnation contraste avec la croissan-ce de 13,3 % en 2008. À qui la faute ? On ne peut ignorer l’impact d’effets défavorables des taux de change. Selon l’étude, ils seraient respon-sables d’un écart de croissance de 5,4 points ! Mais, plus fondamentalement, c’est la croissan-ce organique qui est pointée du doigt. Celle-ci dépend principalement des décisions stratégi-ques prises ou non ; or, elle a chuté de 4 points (à 2,7 %). Dans un marché atone, elle ne s’est

nourrie que d’une hausse des prix et du mix-produit, les volumes restant presque plats. Enfin, la part de croissance due aux acquisitions a disparu, les opérations s’étant raréfiées. Tour d’horizon des priorités de ceux qui fournissent la distribution dans le monde.

1. L’investissement en innovation se maintientLes multinationales font unanimement le pari de l’innovation : elles soutiennent leurs dépen-ses de R & D malgré la crise, en maintenant l’effort à 1,5 % du chiffre d’affaires, soit + 0,02 point par rapport à 2008. Elles inves-tissent afin d’aller au-devant des tendances de fond de la consommation. Ainsi, l’ouverture de centres de recherche s’est poursuivie, à l’image de la création par Unilever d’un

Les multinationales fo L’étude annuelle d’OC & C Strategy Consultants montre que les 50 champions mondiaux de la grande consommation subissent, eux aussi, les soubresauts de la tourmente économique. Mais si le chiffre d’affaires a stagné, la rentabilité s’est accrue. Et cette performance a été obtenue en préservant les investissements d’avenir, R & D comme dépenses marketing. Analyse.

LES PHRASES« L’expérience […] nous a montré que le meilleur indicateur de bonne santé en temps de crise était le volume […]. Si vous réussissez à le maintenir ou à l’augmenter dans la tourmente, vous aurez une longueur d’avance irrattrapable au moment de la reprise. » Franck Riboud, PDG de Danone

« Ce premier trimestre est encourageant, car il marque une nette reprise, même si les chiffres doivent être relativisés en raison d’une base historique faible et d’incertitudes sur certains marchés. Toutes les divisions et zones géographiques participent. » Jean-Paul Agon, directeur général de L’Oréal

CE QU’IL FAUT RETENIR

Les ventes des 50 champions de la grande consommation sont en panne en 2009 : + 0,6 %, après un bond de 13,3 % en 2008. Les taux de changes défavorables et la croissance organique en berne en sont les causes.

Avec une croissance interne de 2,7 %, les grands groupes passent sous la croissance moyenne du secteur, attestant de la pression des MDD sur les marques dans le choix des consommateurs.

Les fabricants ont néanmoins défendu leurs profits avec un certain succès : remontée de la marge opérationnelle moyenne de 0,9 point, hors plus-values de cessions. Cependant, il y a stagnation dans la répartition de cette croissance, la médiane restant inchangée à 14,6 % du chiffre d’affaires.

Les 50 géants ne sacrifient pas l’avenir en maintenant le niveau de leurs investissements en R & D et marketing,

et en continuant à développer leurs activités dans les pays émergents.

Pour financer ces investissements, ils augmentent la pression sur la supply chain, la reconfigurant en incluant fournisseurs et clients dans le périmètre d’évolution.

Dans un contexte de reprise de la hausse des coûts des matières premières, l’année 2010 va mettre à rude épreuve des groupes qui sont en restructuration depuis plusieurs années.

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LES PHRASES

LES 50 PREMIERS GROUPES MONDIAUX DE PRODUITS DE GRANDE CONSOMMATIONChiffres clés des 50 premiers groupes mondiaux des PGC, en fonction du chiffre d’affaires (en millions de dollars) (à suivre p. 34) Source : OC & C Strategy Consultants

MÉTHODOLOGIE> Les 50 sociétés classées opèrent dans

les secteurs de la grande consommation incluant l’alimentation, les boissons, le tabac, l’entretien de la maison, l’hygiène, la beauté, la santé grand public, les aliments pour animaux et le textile. Ce classement est réalisé

selon le chiffre d’affaires du périmètre PGC (en dollars) de chaque entreprise, duquel ont été soustraites les taxes relatives aux tabacs et aux alcools (« excise duty »). Pour la majorité des sociétés, ces chiffres sont extraits des rapports annuels. Pour les groupes non américains, les données ont été

converties en dollars selon le taux de change moyen sur l’exercice.

> Les taux de croissance organique ont été calculés à périmètres et taux de change constants.

> Les moyennes sont toutes pondérées par le chiffre d’affaires du périmètre des PGC des entreprises.

> Les transactions étudiées (acquisitions-cessions) ne concernent que celles dont la valeur est publiée et significative (montant supérieur à 15 M $).

> Lorsque les groupes effectuent une rééavaluation comptable de l’exercice 2008, ce sont les données pro forma qui sont prises en compte.

« Je suis confiante dans le fait que la logique de l’acquisition de Cadbury va devenir de plus en plus claire. Elle donne la possibilité d’accroître notre présence dans les “ snacking foods ”, notre position géographique et de pénétrer des réseaux de consommation directe. » Irene Rosenfeld, présidente de Kraft Foods

« La consolidation va continuer, même si le mouvement est bien avancé, les quatre grands ayant environ la moitié du marché mondial en mains. L’une de nos priorités est d’investir dans les pays émergents comme l’Inde, le Vietnam ou certains États d’Afrique. » Jean-François van Boxmeer, PDG de Heineken

* Pour isoler les effets des plus-values de cessions importantes réalisées par ces sociétés en 2008, les ratios ci-dessus sont hors plus-values de cessions :

- NESTLÉ Marges opérationnelles 2009 / 2008 : 14,9 / 14,1 - ROCE 2009 / 2008 : 20,8 / 20,2 - UNILEVER Marges opérationnelles 2009 / 2008 : 12,8 / 12,2 - ROCE 2009 / 2008 : 22,7 / 23,9

** Chiffre d’affaires 2008 proforma, en raison du closing en novembre 2008 de l’acquisition d’AB par InBev.

Sources : conférences de résultats

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important site à Shanghai. L’alimenta-tion santé ou fonctionnelle reste au cœur des préoccupations. Exemple, aux États-Unis et en Grande-Bretagne, Coca-Cola a lancé une va-riante de sa célèbre boisson Diet Coke Plus enrichie en vitamines (B3, B6, B12) et en miné-raux (zinc et magnésium). De même, l’intérêt pour les produits éthiques et naturels se confir-me, comme l’illustre l’apparition d’une gamme d’insecticides naturels Pyrel chez Sara Lee. Le groupe américain utilise des répulsifs végétaux en remplacement des substances chimiques.L’innovation peut aussi prendre la forme d’un ciblage spécifique. S’inscrivant dans ce mou-

vement, Heineken a lancé Jillz, une boisson alcoolisée (5 %) mélangeant cidre, orge et eau aromatisée à destination des jeunes femmes. Enfin, les fabricants multiplient les produits pratiques à l’utilisation, soucieux de coller au mode de vie des consommateurs. General Mills développe, ainsi sous sa marque Wanchai Ferry, la gamme de plats cuisinés Heat and Eat qui vise les consommateurs chinois urbains et pressés. Pour répondre au souci d’hygiène grandissant, Reckitt Benckiser propose d’auto-matiser le lavage des mains grâce au No-Touch Hand Soap System, un distributeur équipé d’un détecteur de mouvement.

« Je suis satisfait des résultats, et notamment de nos démarches pour accélérer nos affaires sur le marché nord-américain et pour renforcer notre système de franchise en Europe. »Muhtar Kent, PDG de Coca-Cola

LES 50 PREMIERS GROUPES MONDIAUX DE PRODUITS DE GRANDE CONSOMMATIONChiffres clés des 50 premiers groupes mondiaux des PGC, en fonction du chiffre d’affaires (suite de la p. 33) Source : OC & C Strategy Consultants

Après une année 2008 où la croissance était forte, mais qui avait connu une chute des profits, les 50 géants de la grande consommation sont entrés de plain-pied dans la tourmente économique, avec un chiffre d’affaires qui a stagné en 2009. Cela s’est traduit par un ralentissement

de l’activité de fusions et acquisitions du secteur. Néanmoins, ces grands groupes ont réussi à adopter rapidement un régime de crise qui leur a permis d’améliorer leur rentabilité dans un marché atone. Ils se sont ménagé, de la sorte, une capacité de rebond, dont ils espèrent pouvoir

profiter dès que la morosité économique commencera à s’estomper. Cependant, cette perspective est tributaire de la volatilité des cours des matières premières, qui, après une année 2009 de baisse, sont repartis sur une tendance inflationniste.

* Pour isoler les effets des plus-values de cessions importantes réalisées par HENKEL en 2008, les ratios ci-après sont hors plus-values de cessions : Marges opérationnelles 2009 / 2008 : 8,1 / 5,2 - ROCE 2009 / 2008 : 10,4 / 7,2

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2. Une communication plus proche des consommateursAutre preuve de la confiance en l’avenir, les dépenses marketing n’ont pas été sacrifiées. Leur poids reste relativement stable, à 6,7 % du chiffre d’affaires (- 0,2 point). En effet, 96 % des groupes considèrent prioritaire de renforcer les efforts marketing (62 % en 2007). Malgré cette moyenne, il existe une forte disparité. Henkel revendique « une réponse contra-cycli-que aux difficultés économiques ». En revanche, Colgate Palmolive ne cache pas « dépenser prudemment » et réduire les montants consacrés à la publicité de 0,8 point, tout en restant au niveau élevé de 10 % du chiffre d’affaires.Quant aux types de publicité employés et à leurs contenus, ils visent plus que jamais à développer la proximité avec les consomma-teurs. Les fabricants cherchent, par exemple, à les toucher sur les réseaux sociaux. Ils inves-tissent ces nouveaux médias, attirés par la possibilité de mêler contenus publicitaires et commentaires de clients. Ainsi, 64 % d’entre eux sont présents sur Facebook, 50 % sur Twitter. Les consommateurs y sont fédérés au sein de communautés de « fans », certaines dépassant le million de membres. En tête de ce test de popularité figure Coca-Cola, nu-méro un avec près de 6 millions de fans, suivi de Louis Vuitton (1,1 million). Le quinté ga-gnant est complété par Wispa de Cadbury, de PepsiCo et Absolut Vodka de Pernod-Ricard. Sur leurs pages Facebook, ces marques offrent des contenus publicitaires exclusifs, renforçant le sentiment d’appartenance. Exemple, Abso-lut Vodka expose des films promotionnels mettant en scène le chanteur de rap Jay-Z.Dans un même esprit, les multinationales ten-tent d’afficher un partage de valeurs au travers d’initiatives de responsabilité sociale. Pour elles, il s’agit de créer un lien émotionnel. On peut citer le partenariat établi par Danone au Bangladesh avec la Grameen Bank. Le groupe français souhaite fournir des produits laitiers de première nécessité tout en fécondant le tissu économique local. Reckitt Benckiser a, lui, lancé l’initiative Our Home Our Planet, pour éduquer les consommateurs aux modes d’utilisation vertueux de ses produits, afin de réduire leur empreinte carbone.

3. Un élargissement de la gamme de prixLe développement des marques de distribu-teurs menace les grands industriels. Mais, heureusement pour eux, des opportu-

L’ACQUISITION DE WESTON FOODS PROPULSE GRUPO BIMBOLes 10 entreprises ayant enregistré les plus fortes croissances de chiffre d’affaires en 2009 par rapport à 2008, en % (changements de périmètres et de taux de change inclus)Source : OC & C Strategy Consultants

LA PALME DES MARGES OPÉRATIONNELLES AU TABAC

Les 10 entreprises affichant les plus fortes marges opérationnelles (Ebit après exceptionnels), en %Source : OC & C Strategy Consultants

Les principales progressions de chiffre d’affaires en 2009 résultent d’acquisitions réalisées en 2008. Ainsi, seul nouvel entrant, le mexicain Grupo Bimbo (boulangerie et pâtisserie industrielles) arrive à la 41e place du classement à l’issue du rachat de l’américain Weston Foods. De même, la croissance de 30 % affichée par Imperial Tobacco est à relier à son acquisition d’Altadis (marques Gauloises, Gitanes, Fortuna…).Tranchant avec la stagnation de leur activité, les 50 champions de la grande consommation ont vu leur rentabilité rebondir de 0,9 point en moyenne (moyenne pondérée par le CA, pour les 50 groupes). La hausse s’entend hors plus-values de cessions. Si ces plus-values étaient réintégrées, la marge opérationnelle s’effriterait de 0,4 point de CA, en raison des importantes cessions réalisées en 2008, ayant généré des plus-values (pour Unilever, Nestlé et Henkel essentiellement). Après l’accident de 2008 (- 1,4 point), la marge opérationnelle reprend donc, en 2009, l’ascension

des huit années précédentes, en moyenne. Les bons résultats paradoxaux de l’année sont à attribuer à des circonstances favorables sur les matières premières. Les entreprises ont profité d’une réduction de leurs coûts, le prix des matières premières alimentaires ayant chuté de 21 % après deux ans de hausses supérieures à 20 %, ce qui a amélioré leur marge de 0,5 point. Parallèlement, les 50 champions ont fait pression sur leurs structures de coûts, gagnant 0,6 point de marge, accentuant les efforts de 2008. Mais ceci s’est fait au prix de coûts de restructuration (et de dépréciation d’actifs) sans cesse plus importants, ponctionnant 0,5 point de marge par rapport à 2008 et se montant à 4,1 % du chiffre d’affaires. De plus, ils ont profité d’impacts positifs issus des remontées de dividendes de leurs participations minoritaires et des revenus d’activités cédées en cours d’année, pour un gain de 0,3 point de marge. Cette bonne performance, en moyenne, est à tempérer, car la médiane reste inchangée pour la marge opérationnelle à 14,6 % du chiffre d’affaires.

COLGATE PALMOLIVE EN TÊTE DES RENTABILITÉS DE CAPITAUX

Les 10 entreprises affichant les plus fortes rentabilités des capitaux engagés en 2009, en %Source : OC & C Strategy Consultants

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nités de valorisation subsistent. Conscients de cela, les leaders veulent tenir le marché par ses deux bouts, développant, alternativement ou conjointement, des stra-tégies centrées sur le rapport qualité-prix ou sur le caractère premium de leurs produits. Ainsi, 65 % d’entre eux affirment multiplier les offres au bon rapport qualité-prix, en haus-se de 12 points sur 2008. Cela incite Colgate Palmolive à proposer des produits à valeur ajoutée à des prix de cœur de gamme, à l’ima-ge du pain de savon Protex antibactérien à l’aloé. A l’autre bout du spectre, ils sont 64 % à déployer et à affiner des stratégies premium. Nestlé développe en ce sens la marque Chef Michael’s, spécialisée dans les produits gas-tronomiques pour chiens de petite taille. En lançant Johnnie Walker Gold Label Reserve, Diageo étend sa gamme de whiskys Johnnie Walker vers le super premium.Procter & Gamble fait partie de ceux qui ont adopté la double démarche : « Nous allons étendre nos catégories à l’extrémité premium de nos marchés. Simultanément, nous élargi-rons notre portefeuille sur le segment qualité-prix. » Ainsi, l’on voit apparaître dans son portefeuille des produits sophistiqués comme le rasoir féminin Venus Embrace, doté de 5 lames, d’un ruban lubrifiant et d’un support de douche, à côté d’offres compétitives com-me les couches Pampers Simply Dry affirmant « l’absorption Pampers à prix mini », vendues à un prix maximum de 10 €.

4. Une supply chain globaleLa maîtrise de la supply chain est d’autant plus critique que les multinationales vivent sous la pression des consommateurs et des MDD. Elles sont 76 % à travailler à son optimisation, et 89 % à restructurer leur organisation de production. Les efforts sont réalisés à tous les niveaux. Un enjeu majeur de la partie amont réside dans le développement de démarches de mutualisation et de standardisation des relations fournisseurs. C’est dans cette logique que l’on assiste à la montée en puissance de la plate-forme GUSI (Global Upstream Supply Initiative), réunissant plus de 50 multinatio-nales. L’initiative devrait servir à alléger les coûts de gestion des fournisseurs grâce à l’adop-tion de processus communs et de formats de communication électronique standardisés.L’optimisation peut également avoir lieu au cœur même du processus industriel, en inter-nalisant, par exemple, certaines étapes clés.

C’est le choix fait par PepsiCo, qui a racheté pour 7,8 milliards de dollars ses deux princi-paux partenaires d’embouteillage nord-améri-cains, PBG et PepsiAmericas, dont il était ac-tionnaire minoritaire. Le but affiché est de gagner en rapidité de décision et en capacité d’exécution, ainsi que d’économiser 300 mil-lions de dollars de synergies à l’horizon 2012. À l’aval de la supply chain, les industriels augmentent leur implication auprès des distri-buteurs, pour maximiser l’impact de leurs produits auprès des consommateurs. Ainsi, Philip Morris International a lancé une initia-tive de microcrédit auprès de 28 000 petits détaillants turcs, en collaboration avec une

UNE ACTIVITÉ DE COMMUNICATION AU PLUS PRÈS DES CONSOMMATEURS

Stratégies de communication utilisées par les groupes pour développer la proximité, en % de sociétés ayant communiqué sur ces stratégiesSource : OC & C Strategy Consultants

Affichant leur volonté de ne pas déraper sur un marché de plus en plus sensible aux prix, 58 % des champions de la grande consommation affirment multiplier les promotions, soit 7 points de plus que l’année passée. C’est le cas de The Body Shop (L’Oréal), qui propose une offre « Buy 2 get 1 free » sur son site américain. Ce mouvement se traduit également par le développement croissant de produits ou de formats mettant en avant le rapport « qualité-prix » : 65 % des géants s’y attachent, cette pratique étant en hausse de 12 points. Cependant, ces entreprises aux marques fortes ne franchissent que très marginalement le pas du lancement ou du développement de marques « économiques »

secondaires, certainement en raison du coût significatif attaché à toute création de marque ou à son soutien. En regard de cette agressivité sur les marchés, les 50 principaux groupes de PGC continuent de porter la pression en interne sur leurs coûts : 98 % d’entre eux disent mettre en œuvre un programme de réduction de coûts, niveau record, égal à celui de 2008. Altria annonce ainsi avoir gagné 2,4 points de marge cette année grâce à une initiative de ce type. Sara Lee, pour sa part, communique sur son programme Accelerate, qui vise un gain de 2,7 à 3,1 points de marge à l’horizon 2013 et couvrant un large spectre d’activités : supply chain, sourcing, frais généraux, systèmes d’information et finance.

KAO ET L’ORÉAL CHAMPIONS DE LA R & DLes 10 groupes ayant le plus investi dans la recherche et développement, en % du chiffre d’affairesSource : OC & C Strategy Consultants

« Le chiffre d’affaires de notre groupe de produits de grande consommation doit passer de 80 à 100 milliards de dollars par an d’ici à cinq ans. »Bob Mc Donald, PDG de Procter & Gamble

Source : USA Today

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banque locale. Ce programme a généré une croissance de 7 % des ventes du groupe amé-ricain chez ces détaillants.

5. Vers les pays émergentsAvec une croissance moyenne de 6,2 % sur les dix dernières années, et de 1,9 % entre 2008 et 2009, les pays émergents résistent bien à la crise. Sur la même période, les économies avancées progressaient en moyenne de 3 %, pour se replier de 2,6 % en 2009. Pour les géants de la grande consommation, ce différen-tiel constitue un réservoir de croissance toujours prometteur. Pour preuve, 67 % veulent accen-tuer leur développement dans les pays émer-gents. Pour y parvenir, il est souvent néces-saire de trouver des relais sur place, avec, par exemple, l’acquisition d’acteurs bien implantés. Le rachat par Kraft Foods de Cadbury aurait ainsi été motivé, notamment, par le fait que le second dispose de 7 positions de force (1er ou 2e place sur le marché) dans les 12 principaux pays émergents, quand l’acquéreur n’en avait

qu’une seule. Un autre type de relais possible consiste à s’adapter aux spécificités locales de la distribution. En Colombie, Colgate-Palmo-live forme des détaillants aux bénéfices de ses produits d’hygiène buccodentaire.

Les perspectives 2010Les 50 leaders affrontent une année 2010 tou-jours incertaine. La croissance reste molle et la pression sur les coûts matières réapparaît. En dépit de cela, 51 % des groupes affichent leur optimisme pour l’exercice, avec cependant une différence d’appréciation selon les secteurs. Si les entreprises d’alimentation et de boissons non alcoolisées semblent confiantes (59 %), les producteurs de bières et de spiritueux doutent fortement de leurs performances (seuls 29 % sont confiants). Sans bouffée d’oxygène sur les coûts matières, 2010 devrait donc, très probablement, mettre à rude épreuve les cham-pions de la grande consommation.

JEAN-DANIEL PICK, PARTNER D’OC & C STRATEGY

CONSULTANTS, AVEC YVES PUGET (LSA)

SEULEMENT CINQ ACQUISITIONS AU-DELÀ DU MILLIARD DE DOLLARSLes 20 principales acquisitions réalisées par les 50 champions* en 2009** (classées par valeur des sociétés cibles, en millions de dollars)Source : OC & C Strategy Consultants

Le nombre de fusions et acquisitions a fortement baissé, passant de 37 acquisitions réalisées en 2008 à 29 en 2009. Le mouvement de baisse est encore plus net en regardant le montant cumulé de ces opérations : celui-ci a chuté de 59 % en 2009, à 47 milliards de dollars, après un record à 113 milliards de dollars en 2008. Il se situe à un niveau bas, sous les volumes financiers connus depuis 2005. L’acquisition la plus importante de l’année est celle de Cadbury par Kraft Foods, pour plus de 20 milliards de dollars. Les deux suivantes, en ordre d’importance, concernent l’achat, par PepsiCo, de deux embouteilleurs pour 7,8 milliards de dollars (montant payé pour les parts que le groupe américain ne détenait pas encore). Au total, seules cinq opérations ont porté sur des cibles valorisées à plus de 1 milliard de dollars. Toutes les autres sont plus modestes.

« La forte performance de nos ventes au premier trimestre confirme que nous saisissons les opportunités dans nos différents domaines de croissance, sur les marchés émergents et développés, et ceci dans un contexte économique global encore difficile. »Paul Bulcke, directeur général de Nestlé

* Les opérations dont le montant n’a pas été publié ne sont pas incluses. ** Date d’annonce des opérations.

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