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1. L’organisation
2. Les 4 dimensions de l’organisation
3. Les 3 approches de l’organisation
4. Le manager
5. Les 3 temps du management
6. Les 4 styles de management
7. Autodiagnostic du manager
8. Structures et organisation
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Toute notre existence, de la maternité jusqu’à la fin de notre vie, en passant par l’école, l’université, l’entreprise, l’administration, nous sommes confrontés à des organisations de toutes sortes.
Si l’organisation est devenue une réalité omniprésente du monde contemporain, le concept d’organisation n’apparaît ni simple ni univoque. Sa clarification est donc un préalable nécessaire pour mieux remplir votre rôle de manager.
Les organisations sont devenues un rouage essentiel des sociétés modernes.
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2.1 – Une mission :
« Contrairement à la communauté, la société ou la famille, les organisations sont conçues dans un but précis et toujours spécialisé »…
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2.2 – Une certaine division du travail :
L’organisation permet d’atteindre la mission en répartissant les tâches en fonctions spécialisées.
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2.3 – Un effort de coopération :
Comment faire pour faire travailler ensemble des personnes ayant des connaissances et des compétences différentes pour atteindre cette mission ?
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2.4 – Une recherche de performance :
« Le résultat d’une entreprise est un client satisfait.
Le résultat d’un hôpital est un client guéri.
Le résultat d’une école est un client qui a appris quelque chose et qui l’applique dans sa vie professionnelle 10 ans plus tard.
A l’intérieur d’une entreprise, il y a des centres de coûts. Les résultats sont à l’extérieur. »
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3.1 – Le modèle RATIONNEL : l’école classique du management
• Unité de commandement et de direction…
• Division systématique du travail et spécialisation des fonctions
• Stricte séparation conception / exécution
• Formalisation de l’organisation…
• Centralisation de l’autorité• Eventail limité de subordination et de contrôle…
• Impersonnalité…• Standardisation et uniformité des procédures…
• Subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général…
• Analyse rationnelle et scientifique du travail…
• « Codification » des fonctions du chef…• Recherche du « one best way »…
• Priorité à l’expertise dans l’action d’organiser…
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3.2 – Le modèle HARMONIEUX : l’école des relations humaines
• Décentralisation des responsabilités• Recherche de la participation à tous niveaux• Valorisation du rôle d’animateur du responsable hiérarchique• Recherche de rapports plus fondés sur la confiance que sur l’autorité• Développement de la responsabilisation et de l’autocontrôle• Encouragement au travail de groupe• Recherche d’amélioration de l’ambiance et du climat social• Développement des communications de l’entreprise• Recherche de la cohésion, de l’entente, du consensus• Concentration sur l’organisation informelle• Formation des responsables à la communication et aux relation humaines• Management centré sur les subordonnés…• Priorité à la dimension relationnelle dans l’action d’organiser…
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3.3 – L’ECOLE DU MANAGEMENT
• Conception pluraliste de l’organisation• Approche systémique externe de l’organisation• Approche systémique interne de l’organisation• Théorie de la contingence• Direction par objectifs• Planification stratégique• Recherche de l’amélioration des conditions de travail• Approche sociotechnique de l’organisation• Formation des managers aux démarches participatives• Planification et négociation du changement• Priorité à la dimension stratégique dans l’action d’organiser
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3.4 – Quelle est votre conception de l’organisation ?
Exercice permettant d’évaluer votre conception de l’organisation
(PJ : questionnaire + grille de dépouillement)
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4.1 – Que signifie « manager » :
• Décision sur la nature de la mission à poursuivre,
• Décisions sur la structuration interne et la répartition des tâches entre les participants,
• Décisions sur la nature et les règles de relation entre les partenaires,
C’est prendre des décisions…
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5.1 – « Yaka » : le temps des modèles normatifs
• Les gourous,
• Les grands consultants,
• Les patrons médiatisé…
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5.2 – « Or » : le temps des observateurs critiques
Ils sont :
• Les sociologues,
• Les journalistes,
• Les ethnologues d’entreprises,
• ou tout simplement salariés…
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5.3 – « Alors » : le temps des gestionnaires au quotidien
• Les gestionnaires de terrain
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6.1 – Directif
6.2 – Persuasif
6.3 – Participatif
6.4 – Délégatif
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Exercice :
• Découvrez votre style de management dominant.
• Votre souplesse d’adaptation à chaque situation.
(PJ : questionnaire + corrigé)
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8.1 – Définition de la structure :
La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
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• La supervision directe
8.2 – Les mécanismes de coordination :
• L’ajustement mutuel
• La standardisation des processus
• La standardisation des résultats
• La standardisation des compétences
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8.3 – Les 5 composantes fondamentales de l’organisation :
1- Sommet stratégique
• Cadres dirigeants
2 - Ligne hiérarchique
• Directeur adjoint…5 - Centre opérationnel
• Opérateurs
• Chefs d’équipe
• …
4 - Fonctions Support
(donne un service à
l’organisation ; peut être sous
traité)
3 – Technostructure
• Service méthodes
• Contrôle de gestion
• Service du personnel
• …
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8.4 – La structure SIMPLE :
Petite entreprise qui démarre.Peu de formalisation.Système technique simple.
Partie clé : le sommet stratégique
Mode de coordination privilégié : la supervision directe.
Structure qui porte l’innovation.Environnement très dynamique.
Avantages Inconvénients
• Réactivité
• Autonomie
• Motivation
• Très dépendante de la
personnalité du dirigeant ?
• Vulnérabilité
• Quotidien / Stratégie
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8.5 – La BUREAUCRATIE MECANIQUE :
Grande entreprise, âgée.Met beaucoup de temps à évoluer.Petit sommet stratégique.
Partie clé : La technostructure
Mode de coordination privilégié : Standardisation des processus de travail.
Avantages Inconvénients
• Stabilité
• Sécurité
• Lisibilité
• Economie d’échelle
• Synergie
• Lourdeur
• Mauvais climat social
• Résistance au changement
• Peu réactive
• Pas innovante
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8.6 – La BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE :
Entreprise qui fonctionne avec des « professionnels » : hôpitaux, cabinets de consultants, avocats…
Partie clé : Le centre opérationnel
Mode de coordination privilégié : Standardisation des compétences.
• Pas de stratégie globale• Le développement est lié à l’initiative• Très peu de coordination
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8.7 – La structure DIVISIONNALISEE :
Grand groupe avec un siège social qui surveille un ensemble de divisions.Organisation basée sur le marché.
Partie clé : La ligne hiérarchique
Mode de coordination privilégié : Résultat
Avantages Inconvénients
• Réactivité
• Autonomie
• Satisfaction client
• Innovation
• Répartition des risques
• Bonne cohérence interne
• Concurrence interne
• Peu de coordination
• Peu de synergie
• Peu de loyauté globale
• Concurrence interne
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1. introduction
2. La DEFINITION du processus
3. Le contrôle et l’amélioration continue du processus
4. Les éléments clés
5. Exemple de processus
6. Relation entre 2 processus
7. Les différentes familles de processus
8. Identification des processus de l’entreprise.
9. description des processus
10. La chaine de valeur de porter
11. Domaine d’activité stratégique
12. Segmentation stratégique
13. Cartographie des processus (exercice)
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1.2 - Qu'est-ce qu'un processus ?
1.1 - Pourquoi le management des processus ?
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2.1 - Les exigences du destinataire de la prestation
2.2 - Les indicateurs et les objectifs d'efficacité du processus
2.3 - Les 5M du processus
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• Les processus sont toujours perfectibles !
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Les paramètres ne sont peut-être plus adaptés ?
Des dysfonctionnements sont constatés dans la mise en œuvre des ressources planifiées…
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4.1 - Maîtrise des activités stratégiques
4.2 - Attentes du Client
4.3 - Mise en œuvre des ressources
4.4 - Maîtrise des fournisseurs
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R3 : Commercial
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Analyser
les
commandes
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Réaliser les
devis
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Valider les
commandes
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analyse de la
faisabilité
Procédure
de
réalisation
des devis
Procédure
de validation
• Etudier la corrélation commande
/ compétences
• Adapter les compétences
• Si possibilité d’adaptation :
réaliser un devis• Si non possibilité d’adaptation :
faire contre proposition, ou décliner
la demande.
• Vérifier la corrélation entre la
commande et le planning
• Prendre le tarif 2008 en référence
• Appliquer le dégressif pour les prestation
d’accompagnement selon la règle établie.
• Réaliser le devis à l’aide du logiciel « Ciel
compta »• Envoyer le devis par la poste ou par mail
selon exigences du client
• Attendre le retour du devis signé
par le client
• Faire valider la proposition de
date d’intervention par le client en
tenant compte du planning
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R3 : Commercial R4 : Etude
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Processus de management
• Politique, • Stratégie, • Technologie et innovation, • Plan, • Budget, • Décision, • Mesure
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Processus de réalisation
• Produit, • Conception, • Fabrication, • Vente, • Prestation…
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Processus de soutien
• Ressources, • Formation, • Informatique, • Comptabilité, • Maintenance,
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8.1 - Lister les différentes activités réalisées par les départements de l’entreprise.
8.2 - Faire une analyse systémique, pour identifier l’ensemble des processus de l’entreprise.
Plusieurs façons de procéder :
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9.1 - Décrire les données de sortie du processus
9.2 - Décrire les données d’entrée du processus
9.3 - Décrire l’activité du processus
9.4 - Décrire le pilotage du processus
9.5 – Exemple de « fiche processus »
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Achat
Logistique
interne
Production
Stockage
&
distribution
Marketing
&
Vente
Services
Activités principales
Infrastructure
Développement, R&D, technologie
Gestion des ressources humainesAct
ivit
és
de s
ou
tien
• Réputation de l’entreprise et de
ses marques.
• Structure organisationnelle
• Innovation produit
• Innovation process
• Formation poussée soutenant
des objectifs de qualité et de
réactivité.
• Incitants liés aux objectifs.
• Engagement et disponibilité
vis-à-vis des Clients.
Prix, qualité et fiabilité
des composants et
matières premières
Temps de production court
Economie d’échelle
Faible taux de rebus
Flexibilité
Livraison rapide
Gestion efficace des commandes
Stocks suffisant pour satisfaire
les commandes exceptionnelles
Publicité intensive et créative
Qualité et intensité de la FDV
Crédit accordé aux Clients
Formation clients
SAV
Soutien financier et
formation détaillants
Prévente
Crédit clientèle
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clients
Fonction (donner l’heure)
technologie
Grand publicEntreprises
Admin.
chiffres
aiguilles
informer
contrôler
décorer
1. Pointeuse
2. Parcmètre
3. Horloges décoratives
4. Horloges extérieures
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Exemple de représentation de DAS pour un fabricant d’horloges
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Exemple de segmentation chez l’OREAL
Beauté - santéMétier
Activité
DAS
Produits -marché
Cosmétologie Dermatologie Pharmacie
Grand
publicLuxe
Cosmétique
activeProfessionnel
Soin de
la peauParfum
Maquillage Capillaires
Autres
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13.1 – Lister l’ensemble des processus
13.2 – Les classer par famille de processus
13.3 – Renseigner les fiches processus
13.4 – Réaliser une cartographie des processus
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voir exemple de cartographie dans le diaporama ci-contre
M1
Pilotage
stratégiques
M2
Commande pilotage
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Supervision
Processus de management
R3 : Commercial R5
contractualiser
R7 : Préparation
R8 : Réalisation
R4 : Etude
Processus de réalisation
S1
Gestion
documentaire
S2
Ressources
humaines
S3
Moyens
généraux
S4
Finances
Processus de soutien
S5
Communication
R1 : Marketing
R2 : Prospection
R6 : Planification
MARCHE
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FOURNISSEURS
MARCHE
CLIENTS
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14.1 – Le rôle du pilote de processus
Objectif du pilote
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maîtriser et améliorer
son processus
14.2 – Le pilotage du processus
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1. Un système qui s’appuie sur 7 critères
2. But de ces critères
3. Amélioration des performances
4. Concepts et valeurs clés
5. Les 7 critères
6. Schéma
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1. Leadership
2. Planification stratégique
3. Orientation clients et marché
4. Mesures, analyses et management des connaissances
5. Les ressources humaines6. Management des processus
7. Résultats
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• Aider à améliorer les pratiques de l’entreprise, son potentiel, et ses résultats.
• Servir d’outil de travail pour la compréhension et le management de la performance, la planification, et les opportunités de formation.
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Ces critères ont été choisi pour orienter l’entreprise vers une nouvelle approche du management de la performance qui consiste à :
• Permettre l’apprentissage de l’entreprise et des personnes.
• Améliorer le potentiel et l’efficacité de toute l’entreprise.
• Fournir aux consommateurs une valeur ajoutée en constante croissance qui contribue à son succès sur le marché.
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11. Approche systématique
1. Leadership visionnaire
2. Excellence tirée par le client3. Management des connaissances de l’entreprise
et des personnes – formations.
4. Valorisation du personnel et des partenaires.
5. Flexibilité
6. Vision du futur
7. Management pour l’innovation
8. Management par les faits
9. Responsabilité social et citoyenneté
10. Focalisation sur les résultats et la création de valeur
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4.1 - Leadership visionnaire
• Les cadres supérieurs doivent fixer des orientations et développer l’orientation « clients », établir des valeurs claires et précises, et des attentes élevées…
• Les cadres sénior doivent inspirer et motiver tout le personnel et encourager tous les employés à contribuer, à développer et à apprendre, à être innovants et créatifs…
• La direction est responsable auprès de toutes les parties prenantes de l’éthique, de la vision, des actions et de la performance de l’entreprise et de ses cadres supérieurs…
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4.2 - Excellence tirée par le client
a) La qualité et la performance sont jugées par les clients de l’entreprise…
d) Les entreprises orientées clients interviennent sur les caractéristiques des produits et des services, qui satisfont les exigences des clients, et qui les différencie des offres concurrentes.
b) La valeur et la satisfaction du client sont influencés à travers ses achats, ses biens, et son expérience des services proposés…
c) L’excellence tirée par les clients signifie plus que la réduction des défauts ou erreurs, la diminution du nombre de réclamations…
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4.3 - Management des connaissances de l’entreprise et des personnes – formations.
a) Afin d’atteindre le plus haut niveau deperformance économique, il est nécessaire d’avoirune approche pertinente de la formation de voséquipes…
c) La réussite de votre personnel dépend de plus enplus de ses opportunités de formation à denouveaux savoir-faire…
b) Les incitations à la formationproviennent des idées desemployés, de la R&D, d’apportsdes clients, du partage desbonnes pratiques et dubenchmarking.
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4.4 - Valorisation du personnel et des partenaires.
a) Le succès d’une entreprise dépend de plus en plus des connaissances, des compétences, de la créativité et de la motivation de son personnel et de ses partenaires…
b) Besoins de construire des partenariats interne et externe afin de mieux remplir les objectifs généraux…
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4.5 - Flexibilité
a) La réussite sur les marchés compétitifs mondiaux requiert souplesse, rapidité d’adaptation et flexibilité…
b) Facteur clé du succès dans les défis concurrentiels : la durée de cycle du produit (de la conception à la mise sur le marché)…
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4.7 - Management pour l’innovation
a) Innover, c’est effectuer un changement significatif pour améliorer les produits, les services et les processus de l’entreprise, afin de créer de nouvelles valeurs pour toutes les partie prenantes…
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4.8 - Management par les faits
a) Evaluation et analyse de la performance…
b) Interprétation des données et desinformations…
c) Amélioration de la performance et évolutiondu management…
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5.1 - Leadership
• Comment les cadres supérieurs de votre entreprise abordent les valeurs, les orientations et les objectifs de performance, ainsi que la focalisation sur la satisfaction client ou des autres partenaires professionnels, l’innovation et la formation.
• Comment dirigez-vous votre entreprise ?
Les questions à se poser pour optimiser son organisation
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5.2 - Planification stratégique
• Comment votre entreprise développe des objectifs stratégiques et des plans d’action.
• Comment les objectifs stratégiques et les plans d’action que vous avez choisis sont développés et comment les progrès sont mesurés.
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5.3 - Orientation clients et marché
• Comment votre entreprise détermine les exigences, les attentes et les préférences des clients et des marchés.
• Comment construisez-vous des relations avec les clients et comment fixez-vous les facteurs clés qui aboutissent à la conquête de nouveaux clients, à leur satisfaction, à leurs fidélité et au développement de vos affaires.
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5.4 – Mesures, analyses et management des connaissances
• Comment votre organisation sélectionne, recueille, analyse, manage et améliore ses données, son information et son capital de connaissances.
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5.5 – Les ressources humaines
• Comment les systèmes de travail dans votre entreprise, la formation des employés et la motivation permettent aux employés de développer et d’utiliser tout leur potentiel en cohérence avec les objectifs généraux de votre organisation et vos plans d’action.
• Quels sont les efforts de votre organisation pour mettre en place et maintenir un environnement de travail et un climat social favorables à l’excellence de la performance et au développement individuel et collectif du personnel.
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5.6 – Management des processus
• Quels sont les aspects clés du management des processusde l’organisation, les processus clés du produit, du serviceet du business dont la finalité est de créer de la valeurpour le client et l’entreprise et les processus supportsclés. (pour tous les processus clés et toutes les unités detravail)
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• La performance de votre organisation et l’amélioration dans les domaines clés de votre activité – satisfaction des clients, performance des produits et services, performance financière et commerciale, résultats des ressources humaines, performance opérationnelle, responsabilité du management et responsabilité sociale. (comparer les niveaux de performance avec ceux de la concurrence)
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leadership
2
Planification
stratégique
3
Orientation clients
Et marché
5
Orientation
Ressources humaines
6
Management des
Processus
7
Résultats
4
Mesure, analyse et management
des connaissances
Profil de l’entreprise :
Environnement, et enjeux