prospective territoriale complet 2008

7/30/2019 Prospective Territoriale Complet 2008

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Le Cercle des Entrepreneurs du Futur

Cahiers du LIPSOR

LA PROSPECTIVE TERRITORIALE

Pour quoi faire ? Comment faire ?

Philippe Durance, Michel GodetPhilippe Mirnowicz et Vincent Pacini

Prface de Sylvie Esparre

- Srie Recherche n7 -


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Cahiers du LIPSOR

Collection dirige par

Michel Godet et Yvon Pesqueux

Comit de rdaction

Nathalie Bassaler, Philippe Durance,Isabelle Menant, Rgine Monti, Saphia Richou

Comit scientifiqueFrank Bournois (Paris2), Pierre Chapuy (CNAM), Patrick Cohendet (Strasbourg-

L.Pasteur), Jean-Alain Hraud (Strasbourg-L.Pasteur), Patrick Joffre(IAE de Caen),Hugues de Jouvenel (Futuribles International), Raymond Leban (Cnam), JacquesLesourne (Futuribles International), Alain Charles Martinet (Lyon III), Marc Mousli(LIPSOR), Jean-Pierre Nioche (HEC), Assaad-Emile Saab (EDF), Jacques Thpot(Strasbourg-L.Pasteur), Maurice Thevenet (CNAM), Jean-Claude Topin (Ministre desAffaires trangres), Jacques Rojot (Paris I), Sylvain Wickham (ISMEA)

Note aux auteursLes cahiers du LIPSOR publient les rsultats d'tudes et de recherches acadmiques, enfranais et en anglais, en prospective, en stratgie et en organisation. Les auteurs doiventadresser trois exemplaires de leur texte (40 80 pages) au Lipsor. Ils seront soumis deux membres du comit scientifique, qui le transmettront le cas chant un rapporteurextrieur. Les auteurs seront aviss par crit de l'acceptation, ventuellement sousrserve de modification, ou du refus de publication.

Les Cahiers expriment l'opinion de leurs auteurset ne refltent pas ncessairement celle du Lipsor.

Gerpa - 2008

Laboratoire d'Investigation en Prospective, Stratgie et OrganisationCNAM - 2 rue Cont - 75003 Paris

Tl. : +33 (0)1 40 27 25 30 Fax : +33 (0)1 40 27 27 43Secrtariat : [email protected]

Internet : www.laprospective.fr

Le Cercle des Entrepreneurs du Futur


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La prospective territoriale

Pour quoi faire ? Comment faire ?

Philippe Durance, Michel Godet,Philippe Mirnowicz et Vincent Pacini

Prface de Sylvie Esparre

Srie Recherche n7

Novembre 2007

Diffusion :Librairie des Arts et Mtiers 33, rue Raumur 75003 ParisTl : +33 (0)1 42 72 12 43 Fax : +33 (0)1 42 72 48 56Prix : 15

Frais de port en sus


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Avertissement

Ce Cahier du Lipsor a pour ambition de faire un point prcis sur laprospective applique aux territoires et ses pratiques.

Dans une premire partie, sont rappels les fondements, concepts et principede base sur lesquels repose cette indiscipline intellectuelle (Pierre Mass) en

pleine maturation, en soulignant les apports innovants, et sans pour autant en occultercertaines des limites.

La seconde partie est articule autour de deux dmarches illustres deprospective territoriale. La premire est une dmarche en sept tapes, calque surcelle de la prospective stratgique. A chacune de ces tapes sont prsents des outils,des mthodes, des savoir-faire sy rapportant et ayant fait la preuve de leur efficacit,illustrs par des cas concrets mens sur le terrain, diffrentes chelles territoriales,

depuis une quinzaine dannes. La seconde dmarche est illustre par un casexemplaire et rcent de prospective stratgique participative aboutie en paysanncien.

Une troisime partie revient sur les principales dynamiques de changementpour les territoires identifies par le programme dtudes prospectives de la Datar, Territoires 2020 , qui a rassembl, entre 2001 et 2004, plus de deux centschercheurs et de praticiens et dont lvaluation a t ralise par la Diact en 2004dans le cadre de la prparation du programme Territoires 2030 .

Enfin, une dernire partie sattache prsenter quelques-uns des producteurs(commanditaires et consultants) de prospective territoriale qui oprent sur le

territoire national.Ce Cahier entend contribuer la ncessaire rigueur mthodologique en

matire de prospective, quelle soit territoriale ou non. Il sadresse notamment ceuxqui ont ou auront la charge de mettre en uvre ces dmarches prospectives, rhabiliter le long terme dans la planification rgionale et locale et de la doter dunsurcrot dexigence et dambition stratgique que seul la prise en compte de lavenir

peut lui confrer.

Philippe Durance est chercheur associ au Laboratoire dinvestigation enprospective, stratgie et organisation (Lipsor) du CNAM Paris

Michel Godet est professeur au CNAM Paris, titulaire de la Chaire deProspective industrielle. Il est galement membre du Conseil danalyse conomique(CAE) auprs du Premier ministre et de lAcadmie des technologies.

Philippe Mirnowicz est professeur associ au sein de la Chaire deProspective industrielle du CNAM en charge de lenseignement de la prospectiveterritoriale. Il est galement grant du Gerpa.

Vincent Pacini est directeur associ de Cocpit (conseil en pilotageterritorial) et enseignant Paris I en management de projet.


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Sommaire

Prface......................................................................................................................... 5

1 La prospective au service des territoires......................................................... 81.1 Lessor de la prospective territoriale............................................................. 91.2 Les caractristiques de la prospective stratgique sappliquent auxterritoires ................................................................................................................ 121.3 La place centrale des enjeux et des objectifs de long terme....................... 171.4 Des origines de la commande aux processus et rsultats............................ 191.5 La prospective comme outil de connaissance et dapprentissageorganisationnel....................................................................................................... 211.6 Bien poser le problme : le problme, cest le problme ! ................... 241.7 Le risque de la dmagogie participative ..................................................... 261.8 Ne pas confondre gouvernement et gouvernance....................................... 271.9 Trop de scnarios et pas assez de projets endognes.................................. 28

2 Deux dmarches illustres de prospective territoriale................................. 312.1 Une dmarche en sept tapes...................................................................... 312.2 Une dmarche apprenante........................................................................... 80

3 Vers Territoires 2030 ................................................................................ 973.1 Cinq tendances majeures ............................................................................ 973.2 Trois questions clefs ................................................................................. 1043.3 Sept priorits ............................................................................................. 110

4 Quelques producteurs de prospective territoriale ............................... 1144.1 Organismes publics................................................................................... 1144.2 Socits de conseil, bureaux dtudes et consultants................................ 117

Annexes................................................................................................................... 125

Bibliographie gnrale........................................................................................... 133


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Prface

Dans le paysage europen et mondial, la notion damnagement du territoire

est une invention bien franaise. Sans prtendre en donner une dfinition unique etdfinitive, jinscris dans ce concept, en me situant dans lhritage de la Datar desannes 1960, les dmarches de planification et dorganisation spatiale des grandesinfrastructures, le dveloppement des rseaux urbains, laccompagnement desmutations du tissu conomique ou encore la structuration institutionnelle etadministrative des collectivits. Dans son cadre densemble, lamnagement duterritoire, entendu comme systme de pilotage territorial, est un chantier plusambitieux et utopique quil ny parat premire vue. Il nourrit une visionharmonieuse et quilibre du territoire national, et repose sur une certaineconciliation entre dveloppement conomique et prservation du cadre de vie.

Cependant, cette vision gnreuse parat actuellement bouscule, peut-tremme remise en cause, par des processus externes brutaux et violents (lamondialisation des marchs, la dstabilisation des ensembles gopolitiques) et pardes fissurations internes de lquilibre territorial. En outre, le modle europen de la stratgie de Lisbonne Gteborg appelle un repositionnement conceptuel etstratgique du cadre national. Le nouveau vocabulaire du projet territorial se nourritdes thmatiques de la comptitivit et de son pendant, la cohsion , ce quidplace quelque peu nos perspectives amnagistes hexagonales. Lenjeu pour notre

pays est dsormais dappartenir dici dix ans un continent abritant lconomie dela connaissance la plus comptitive et la plus dynamique, capable dune croissanceconomique durable, accompagne dune amlioration quantitative et qualitative de

lemploi et dune plus grande cohsion sociale .

Ainsi, lamnagement du territoire, voit ses objectifs enrichis et complts,dans une priode charnire o les transformations socio-conomiques sacclrent etcrent de lincertitude. La prospective est donc plus que jamais ncessaire la Diact

pour structurer et apprhender avec mthode et rigueur les grands enjeux davenir.

Les enjeux prospectifs de la socit et du territoire franais

Nous savons dores et dj nommer et valuer lampleur des mutations quenotre pays va connatre dans les trois prochaines dcennies.

Le premier basculement sera dmographique et aura des consquencesprofondes sur lconomie et lorganisation de la socit, mme si le niveau de notrefcondit semble nous placer dans une situation plus enviable que nos voisinseuropens. Le vieillissement de notre continent, et le rajeunissement relatif desterritoires au sud de la Mditerrane produiront des modifications dans lquilibresocial et conomique des territoires, dans la mesure o des mobilits nouvelles sont attendre, quelles soient rgules ou non (mobilits des personnes ges vers deszones rsidentielles, mobilits des populations jeunes et en recherche de travail versles mtropoles). Ce dossier a t amplement trait depuis deux ans par plusieursgroupes dexperts en prospective et ces efforts ont t soutenus par un train dtudes


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statistiques mettant en vidence la diversit des impacts territoriaux de cesdynamiques dmographiques.

Le deuxime enjeu prospectif est li la rarfaction moyen terme de

lnergie fossile. A ce titre, la gestion conome de lnergie et la prvention deseffets ngatifs du rchauffement climatiques sont intrinsquement lis dans lesrgions franaises, et ces thmatiques tiennent une place centrale dans la dfinitiondes grandes politiques publiques nationales et europennes. Lintgration dudveloppement durable dans les ngociations sur les grands projets (transport,construction, amnagement ) est un enjeu tellement central que la Diact, suite latenue de diffrents groupes de travail et la publication dun numro spcial deTerritoires 2030 la fin de lanne 2005, a pour la premire fois intgr lvaluationenvironnementale dans les contrats passs avec les territoires (contrats de projetstat-rgion et programmes oprationnels europens de la nouvelle gnration 2007-2013). Des outils mthodologiques pour valuer limpact carbone de telle ou telle

politiques sont dsormais mis en place, dclins des chelons infrargionaux.

Enfin, un troisime enjeu prospectif majeur pour la Diact concerne laprospective des espaces urbaniss. Les villes, de lchelle mtropolitaine aux villesmoyennes et plus petites, sont aujourdhui carteles entre les enjeux duneconomie de la connaissance trs technologique et trs slective et les besoins dune

plus grande assistance aux plus faibles, jeunes, personnes ges, familles et mnages bas revenus. Les risques que font peser les choix des entreprises en termes deconcentration et de polarisation territoriale des richesses doivent tre rquilibrs parune vision claire et anticipatrice des mutations qui attendent certains quartiers ,certes rnovs, mais encore ghettoss, comme certaines zones priurbaines ou

suburbaines dconnectes des services publics et des liaisons avec les zones demploiet de formation. Dans ce domaine, comme dans les deux prcdents, la prospective la Diact sappuie sur un travail danalyse et dexpertise adoss lObservatoire desTerritoires. Cependant, seules les mthodes prospectives permettent dexplorer unsystme aussi complexe, o les questions de revenus et de mobilit interagissent avecles changements de structure sociale des mnages et les modifications de modes devie. La prospective nous est donc prcieuse par la cohrence de sa dmarchemultidisciplinaire, le caractre pratique de ses mthodologies qui simplifient etclairent des matrices de choix trs complexes.

Une prospective que la Diact sait dsormais partager

Certes, beaucoup reste encore faire, et, malgr les avances rcentes surchacun de ces dossiers, une veille permanente et un approfondissement ponctuelsont ncessaires. Cependant, un tel investissement intellectuel et humain sera vou lchec sil reste men dans un cadre isol.

Souhait en 2005 par Pierre Mirabaud, le centre de ressources de laProspective territoriale porte ses fruits travers la mutualisation de dmarches de

prospective. Ce centre, qui fait appel aux prospectivistes et chercheurs, rassemblergulirement les quipes Prospective de nombreux Ministres et DlgationsInterministrielles, les services dtude des Prfectures de rgion qui coordonnent

laction des structures dconcentres en rgion, les collectivits territoriales (les


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Rgions et leur Conseil conomique et Social, Dpartements, Agglomrations), leschambres consulaires et les associations (agences durbanisme, agences de leau ).Cette participation permet dchanger sur des questions de mthode et dapprofondirles thmatiques en fonction de lactualit de la dmarche prospective de chacun. En

outre, la rubrique Prospective du site de la Diact rassemble, en version complte,les travaux les plus rcents que chacun de ces acteurs accepte de verser, en gratuitcomplte daccs. Une telle coopration nourrit llaboration des stratgies dedveloppement local telles quelles sont ensuite redfinies au sein des schmasrgionaux damnagements du territoire (les SRADT) ou dans les grands documentsdorientation et de planification. La prospective renforce et enrichit les projets deterritoire, ces projets que chaque pays, chaque agglomration, chaque dpartement etchaque rgion construit en fonction dune identit et de besoins spcifiques. Enoutre, parce quelle est obligatoirement participative, la prospective permetdinventer de nouvelles modalits dorganisation dmocratique, et dinnover dans lagestion des organisations.

Linitiative du Lipsor, que la Diact associe rgulirement ses travaux(Prospective Info, Territoires 2030, Universit dt), contribue ce mouvement etses avances.

Ainsi, en se gardant de toute vocation hgmonique, mais un renforantchaque jour sa place de coordination et danimation dun rseau de structures etdinstitutions extrmement diversifies, la Diact assure un lien essentiel larticulation des structures de rflexion et des institutions oprationnelles, et se veutcharnire entre les administrations centrales, en position de pilotage, et les structuresdconcentres ou dcentralises oprationnelles. En clairant les conditions de la

rgulation territoriale et en prcisant ce qui fait le destin des territoires , la Diactrevient ainsi aux sources de lamnagement du territoire. Elle y retrouve le sensmme que les pres de lamnagement lui ont donn : comme le voulait Jean-Franois Gravier, dans son ouvrage intitul lespace vital (1984), lamnagementconstitue bien un art politique tourn vers laction .

Sylvie Esparre,Directrice la Dlgation interministrielle lamnagement

et la comptitivit des territoires (Diact)


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1 La prospective au service des territoiresLide centrale inhrente la prospective est que l'avenir n'est pas une

fatalit, quil se construit pas pas, quil est moins dcouvrir qu' inventer. Pourpouvoir le construire, il faut faire preuve d'anticipation. Sans anticipation, reste lesseules urgences qui ne laissent gure de marges de manuvre. Dans une phaseexploratoire, la prospective sefforce donc de rduire lincertitude face lavenir, dedcrypter et de conjecturer collectivement des futurs possibles. Puis, dans une phase

plus normative, elle permet de faire merger la vision dun futur souhaitable, ainsique la trajectoire pour y parvenir, en se donnant les marges de manuvrencessaires, mme si ces dernires se rduisent, peu peu, compte tenu delimportance croissante des variables externes qui psent de plus en plus sur ledevenir des territoires.

La prospective territoriale obit aux lois gnrales de la prospectiveappliques un champ dintervention particulier, celui de llaboration dun projetde territoire. Ce projet dveloppe ses propres spcificits, et plus particulirementlaccent mis sur le rle des acteurs locaux, y compris travers une concertation avecla socit civile, llaboration d'un scnario souhaitable fond sur le consensus, lagouvernance et la notion de dveloppement durable.

Dans ce cadre, la prospective territoriale apparat comme :

- un instrument privilgi pour aider la comprhension de cette alchimiedlicate quest la transformation dun territoire, dans un contexte prgnant de

dcentralisation et dautonomie dcisionnelle. Dans nos socits marques par lacomplexit croissante du prsent, les tranges conjectures du hasard et la richesse desinterdpendances, grer les territoires revient comprendre les processus socio-conomiques et organisationnels qui les font voluer, aborder les problmes dansleur globalit ;

- une culture de lanticipation et du dbat collectif sur les enjeux dedemain et les choix qui en rsultent aujourdhui (construire des alternatives auxfuturs subis en favorisant une expression collective des futurs souhaits), passageoblig pour anticiper les changements structurels et les mutations profondes delamnagement des territoires et des villes ;

- une maeutique puissante pour engager les acteurs locaux sur la voie destratgies ambitieuses, volontaristes et proactives, traduites dans le projet deterritoire, conu aux fins de reprendre en main et de peser sur son destin futur. Ce

processus permettra de rendre effectif une convergence du possible et du souhaitable court, moyen et long terme et dont, in fine, les consquences de la vision souhaite

pour le futur seront transposes en terme damnagement spatial et dedveloppement, par exemple dans le cadre dun SCoT, dune charte de pays ou duncontrat dagglomration.

L'apport d'un travail prospectif est de favoriser la mise en lumire de donnes

ignores ou ngliges et la prise de recul sur des questions que les lus et les


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La prospective au service des territoires 9

responsables locaux traitent souvent dans l'urgence. Les reprsentants des territoiresconcerns ont besoin, encore plus que par le pass, danticiper autrement lavenir

pour, concurrence exacerbe entre territoires et monte en puissance de la socitcivile obligent, prendre des dcisions rationnelles plus pertinentes au plan

conomique, plus socialement acceptables, et plus respectueuses de lenvironnement.

Ceci suppose une approche prospective c'est--dire globale, anticipatrice etsystmique pour chercher comprendre les changements, en cours et venir, ducontexte socital dans lequel voluent les territoires. Cette rflexion prospectiveexploratoire, permettra ensuite de dgager les enjeux majeurs, d'avancer les objectifsstratgiques pour y faire face et de formaliser les principales pistes de propositionsd'actions visant les atteindre. On notera au passage que les dmarches de

prospective territoriale, mlant intimement de nombreuses dimensions (conomique,sociale, cologique, etc.), permettent dapprhender la dynamique de leurs volutionssur le long terme et visent une large participation des acteurs, caractristiques

correspondant en tous points ce quon attend des dmarches en faveur dudveloppement durable.

Si le regard et lattitude prospective sont, aujourdhui, irrversiblement ancrsdans les pratiques rgionales et locales, nombreux sont cependant les territoiresentrs en prospective, sans forcment que leurs responsables possdent les basesconceptuelles et mthodologiques requises. Celles-ci sont pourtant ncessaires pourmener bien, de manire rigoureuse et taye, ce type dapproche toujours trscomplexe initier, mais dont le caractre innovant participe depuis dix ans aurenouveau de la gestion publique et son mouvement de rinvention ; dans le management collectif des territoires , la prospective a et aura un rle majeur

jouer, au mme titre que lvaluation des politiques publiques territoriales.

Il n'y a pas de voie royale vers le futur, pas de raccourcis, pas de recettesmiracles. Cependant, il nous semble que lune des priorits incontournables pour

prenniser, tout en les amliorant, ces dmarches territoriales, serait de mobiliser, surce champ dintervention en pleine effervescence, de nouveaux rseaux et denouvelles quipes, et de permettre de mutualiser les bonnes pratiques. Cest ce que laDiact a entrepris de faire, notamment dans le cadre des sminaires ProspectiveInfo et des universits dt.

1.1Lessor de la prospective territorialeDepuis les annes 90, toutes les rgions franaises, souvent en partenariat

avec leur Conseil conomique et social rgional (CESR), ainsi que de grandsterritoires de projets (Pays Basque1, par exemple) ont au moins un grand exercice

prospectif leur actif. Mme sil existe des disparits profondes quant au contenu etaux approches mthodologiques, ces exercices ont largement contribu la

prparation des contrats de Plan Etat-rgion et autres DTA, SRADT, SSC, etc.

1Cf. ce sujet (Mousli, 2004).


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Cette prospective, anime par des pionniers (universitaires et membres debureaux dtudes), se sont rvles tre dans la majorit des cas exprimentale,foisonnante, et essentiellement base sur une approche cognitive et sur la mthodedes scnarios.

Un contexte lgislatif rcent trs favorable

Sur le front des dmarches territoriales contractualises, essentiellementproduites dans le cadre des lois Voynet, Chevnement et Gayssot-Besson (SRU)2, onne compte plus les chartes de pays, les contrats dagglomration, les agendas 21,initis, ici ou l, avec des rsultats trs mitigs.

Parmi les instruments de planification stratgique et spatiale intgrant uneforte dimension prospective, les schmas de cohrence territoriale (SCoT), quirclament une rflexion pousse un horizon de 20 ans et, un degr moindre, les

plans locaux durbanisme (PLU), sont en train de mobiliser de trs nombreusesquipes (notamment parmi les agences durbanisme et les rseaux universitaires)3.

Les territoires ont t de plus en plus accapars par la prparation etl'organisation de dbats publics. Dans ce domaine, les acteurs s'adonnent presquetoujours spontanment des spculations sur le futur, des tentatives pour anticiper,le regard prospectif sapparentant ici un travail d'explicitation,d'approfondissement, de critique, de mise en cohrence de ces rflexions. De lamme manire, la recherche de formes nouvelles de participation, de concertation etde gouvernance avec la socit civile4 ainsi que de pilotage des acteurs locaux ontt lobjet de nombreux travaux. Lvaluation des retours d'expriences et des savoir-faire, la mis en place dune veille prospective et stratgique y occupant une placecentrale, la finalit recherche tait alors de crer des dynamiques deresponsabilisation collective, de faire discuter et de rapprocher les points de vue desacteurs concourant la dcision locale : citoyens, chercheurs, entrepreneurs,collectivits, pouvoirs publics, etc.

2 Les lois Voynet (1999), Chevnement (1999) et Gayssot-Besson (2000) ont, en quelques annes,

profondment modifis lorganisation et la gestion des territoires. [] La loi relative la solidarit etau renouvellement urbains (SRU) de dcembre 2000, dite loi Gayssot-Besson-Bartolone, rnove la

politique urbaine en renforant le respect de lenvironnement et en promouvant les projets dedveloppement. Elle cre de nouveaux documents durbanisme : le schma de cohrence territorial(SCoT), qui devient le document de planification stratgique, de rfrence des politiques publiques,qui remplace le schma damnagement et durbanisme (SDAU) ; le plan local durbanisme (PLU),qui remplace le plan doccupation des sols (POS). Le PLU exprime notamment la cohrence duprogramme local de lhabitat (PLH), du plan de dplacements urbains (PDU), etc. La loi renforcegalement la participation de la population llaboration de ces documents en gnralisantlobligation dorganiser la concertation. (Philippe Durance,Futuribles, n314, dcembre 2005).3

Des retours d'expriences et des changes de bonnes pratiques commencent tre disponibles surces champs (cf. travaux en cours de la FNAU, http://www.fnau.org).4

La demande actuelle de travaux prospectifs correspond une forte attente sociale de rflexion et dedbat sur des enjeux concrets de long terme: changement climatique, retombes de la mondialisation,

mutations des territoires, amples changements dmographiques et sociaux, finalit du progrsconomique et technique, etc.


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Cette ouverture la socit civile et cette recherche de dmocratieparticipative se retrouvent frquemment dans les rflexions menes au Qubec.Elles sont galement au centre des projets pilots, en Belgique, par l'Institut Jules-Destre qui se propose d'aider les dcideurs locaux en utilisant la prospective comme

vhicule de leur influence.

Ainsi, la prise en compte du futur dans la construction de stratgies dedveloppement, qui est monnaie courante dans les grandes entreprises, commence s'imposer dans les territoires. Le champ et les finalits de la prospective territorialesont dsormais mieux explicits, les principes de base, les concepts fondamentauxclarifis, les outils et mthodes, ont fait en partie la preuve de leur efficacit.

Lapport de la prospective dans le renouvellement de la planificationterritoriale est reconnu et tay par des exemples de bonnes pratiques largementdiffuss. Il existe bien une vision renouvele et stimulante de la prospective

territoriale (Bailly, 2005), comme en tmoigne les nombreux travaux publis cesdernires annes (Courson, 1999 ; Destatte, 2001 ; Goux-Baudiment, 2001 ;Delamarre, 2002 ; Spohr, Loinger, 2005).

Il importe cependant de distinguer la prospective initie par les collectivitslocales (communauts de communes, pays, agglomrations, rgions, grandsterritoires), dans laquelle la co-construction collective est indispensable, de la

prospective de ltat (services dconcentrs, Diact, etc.) grce laquelle il sagit decombler un dficit de rflexion et de vision commune et long terme.

Sur ces bases, il est possible de parler de nouvel ge pour les territoires et

pour la prospective territoriale. La prospective, en effet, condition de se renouveler,participe au nouveau mode de gouvernance associant institutions publiques,acteurs sociaux et organisations prives dans l'laboration, la mise en uvre et lesuivi de choix collectifs, capables de susciter une adhsion active des citoyens. Letemps n'est plus une prospective, situe en amont de la dcision, reposant sur laseule extrapolation de tendances lourdes, mais plutt une dmarche capable de fairevoluer les termes mmes dans lesquels les questions sont dbattues, de dtecter dessignaux faibles, d'laborer des futurs souhaitables et d'animer des processus dechangement auxquels contribuent le plus largement possible les acteurs locaux.

Cependant, la prospective et la rflexion stratgique ne doivent pas tre

limites aux grands territoires ou aux enjeux denvergure nationale : lamnagementdes petites communes, la stratgie de dveloppement et damnagement desterritoires interstitiels ou les thmatiques mal couvertes, mais participant desconditions du dveloppement durable (par exemple, lvolution des activitsagricoles en milieu priurbain) sont des thmes de rflexion et daction primordiauxet souvent mal pris en compte. De la mme manire, les territoires secondaires, quireclent des gisements de valeur ajoute mais ne disposent pas de la masse critiquesuffisante au niveau technique ou, encore, les territoires pauvres, peu dynamiques,sans projets denvergure, les territoires confetti , ne doivent pas tre dlaisss. Enoutre, certains territoires prsentent des enjeux spcifiques : les grands territoiresextra-administratifs et les territoires embots (espaces transfrontaliers), les territoires

singularit, trs convoits (raret de lespace, villes littorales ou forte polarisation


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dmographique ou conomique) et les territoires risques de dysfonctionnementgraves, interpellant ltat et les collectivits en tant que garant de la cohsion sociale.

1.2Les caractristiques de la prospective stratgique sappliquent auxterritoires

Quasiment toutes les collectivits locales, chacune leur niveau (communes,communauts de communes, pays, agglomrations, dpartements, rgions, territoirestransfrontaliers, etc.) sont aujourdhui confrontes la mise en uvre de projets deterritoire, dont la concrtisation suppose de mener de front trois types dapprochesmobilisant des savoir-faire et mthodes spcifiques : une dmarche prospective, uneapproche stratgique, un processus participatif. Le cumul de ces trois approches fontde la prospective territoriale une prospective stratgique.

Une dmarche prospectiveTout projet de territoire passe par lanticipation et la reconnaissance dun

scnario cohrent reprsentatif dun futur dsir, grce auquel les acteurs locaux vontse poser les bonnes questions et dfinir collectivement leur vision souhaitable quant lavenir.

La base de toute rflexion prospective territoriale comprend la ralisationcollective dun diagnostic inscrit dans le temps long (forces/faiblesses, menacesopportunits, questions clefs pour le futur), lanalyse des tendances lourdes luvresur un territoire, la dtection des germes de changement et des signaux porteurs de

sens, le reprage des ruptures et discontinuits redoutes ou souhaites dans le futur,et, pour finir, la mise en cohrence de cette grammaire prospective traversllaboration collective de scnarios contrasts.

Toutes ces oprations constituent une base incontournable mener par lesacteurs locaux, afin quils identifient par eux-mmes les enjeux pour le futur.

Une approche stratgique

La ncessit de la stratgie est une des consquences de la reconnaissance delincertitude quant lavenir. La rflexion prospective et stratgique devient

indispensable non seulement pour avoir une vision territoriale densemble etrecomposer les priorits daction des partenaires dans un cadre largementdcentralis, mais aussi pour dfinir les bonnes conditions de mobilisation desconnaissances et des savoir-faire au service de positionnements cohrents dans uncontexte de gouvernance territoriale souvent difficile. Il faut ds lors situer la

prospective dans la continuit des travaux daide la dcision et du dbatdcisionnel, forte connotation stratgique.

Quel territoire voulons-nous 20 ou 30 ans ? Quest-ce qui peut tre fait etcomment le faire ? La rponse ces questions relve de la stratgie, le fil rouge de

laction qui fixe les moyens, les programmes et les tapes pour parvenir concrtiserlavenir voulu, les voies, les marges de manuvre et les modalits de navigation.


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La prospective stratgique, dans sa phase normative, cherche laborer,collectivement et de faon partag , un avenir voulu, dsir mais raliste : laou les vision(s) susceptible(s) de se transformer en stratgie dactions. Il sagit defixer un cap atteindre un horizon donn prcis.

Les fondements de la prospective

La prospective stratgique est une rflexion sur lavenir pour clairer laction prsente,mise en action partir dune ouverture, dune vision, dun tat desprit bas sur les cinqcomposantes de lattitude prospective de Gaston Berger (1958), que Michel Godet (2004a)portera huit :

Voir loin. Aller au-del de lextrapolation dun pass rcent. Les actions diversesentreprises par les hommes doivent tre replaces dans une perspective d'ensemble, longterme. une poque o les causes engendrent leurs effets une vitesse qui ne cesse de crotre,il n'est plus possible de considrer simplement les rsultats immdiats des actions en cours

(Berger) ;

Voir large. Prner lapproche systmique, dgager les liens, les articulations, rendreintelligible les doutes, les controverses, les paris, C'est la reprise, au plan de l'efficience del'action, du sens du dialogue. Pour dpasser les vues troites des spcialistes et dcrire d'unemanire concrte une situation loigne dans l'avenir, rien ne vaut le colloque entre hommesd'exprience, ayant des formations et des responsabilits diffrentes. (Berger) ;

Analyser en profondeur. Attirer dans ses filets les logiques profondes des territoires( transpiration prospective ). Dpasser le stade de la prvision. C'est un acte de foi purementgratuit de croire que tout va continuer sans s'tre assur que les mmes causes continueront agir. Il faut dceler les motivations les plus profondes, les stratgies primales des dcideurs auservice de cette construction collective de l'avenir. Recherche des facteurs vraimentdterminants et des tendances qui poussent les hommes dans certaines directions, sans quetoujours ils s'en rendent bien compte. (Berger) ;

Prendre des risques. Utopie, approche visionnaire, rsistance au changement. Lechamp de la prospective laisse une libert que ne permet pas l'obligation laquelle noussoumet l'urgence (Berger). Prudence dans les actions de la vie qui ne souffrent souventaucun dlai (Descartes), mais imagination pour faire clater les cadres trop rigides quiprtendraient rgenter l'avenir ;

Penser l'homme. Sans pour autant tre la mesure de toutes les choses (Berger),lHomme donne l'chelle dans les tudes prospectives. Comme l'Histoire aussi, la prospectivene s'attache qu'aux faits humains. Les vnements cosmiques ou les progrs de la technique nel'intressent que par leurs consquences pour l'Homme. (Berger) ;

Voir autrement. Fuir le politiquement correct, contester les ides au got du jour,faire comprendre plutt que faire savoir, pour chapper au conformisme des ides reues ;

Voir ensemble. Lintelligence collective pour faciliter l'appropriation et lamutualisation des comptences. Prsenter les points de vue des uns et des autres, mais ne pastre neutre, car la neutralit quivaut lindiffrence ;

Utiliser des outils et mthodes, aussi rigoureux et participatifs que possible pourstructurer la rflexion et rduire les invitables incohrences collectives.

Llaboration de visions territorialises long terme est un pralable pourdfinir les lignes stratgiques, ajuster les politiques publiques lchelon territorial,

dvelopper les partenariats clairs avec les autres grands acteurs territoriaux en


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ayant lambition dtre force de proposition. Ds lors, sadonner des spculationssur les futurs possibles, puis mettre des hypothses sur un futur souhaitable, revient,

pour un territoire, interpeller de manire pragmatique la sphre oprationnelle del'action publique ; l'tat futur d'un territoire est tributaire de stratgies daction

innovantes qui restent encore imaginer, et rciproquement certains des choixstratgiques prioritaires dpendant des anticipations sur la vision du futur souhaiteau nom de lintrt collectif.

Pour passer de lanticipation l'action, dans la prospective stratgique commedans la prospective territoriale, plusieurs tapes sont ncessaires5 :

- passer de la combinaison des hypothses contrastes la vision de futurs ;- dtecter parmi ceux-ci les souhaitables, qui deviendront les voulus ;- analyser le cheminement dans le temps du ou des futurs envisags pour ne

pas sombrer dans des rveries illusoires ;- laborer les orientations et les projets stratgiques ;

- raliser les choix, prendre les dcisions conduisant laction ;- enfin, valuer la dmarche.

Cette prospective stratgique au service de laction publique, encore enmouvement, devra sefforcer de relever plusieurs dfis, dinvestir plusieurs champsdintervention :

- aider la construction dun projet de territoire et dfinir la place de laprospective dans cette laboration ;

- lever la difficult daboutir la mise en uvre dactions concrtes, lorsque

cest un objectif vis. Rflchir, laborer une stratgie, mme collectivement(intelligence collective), est une chose ; programmer, valuer et mettre en uvre lesactions qui en dcoulent, en est une autre. La prise en compte des stratgies desacteurs, des processus dcisionnels, lvaluation pousse de la faisabilit desdcisions, sera dterminante en dernier ressort, ce que la prospective a parfoistendance ngliger. Car une stratgie qui ne serait pas accompagne par lesconditions de sa mise en uvre et de son appropriation ne serait quun alibi ou unleurre ;

- aborder la question des reprsentations : l'attitude prospective conduit defacto modifier les reprsentations individuelles ou collectives (les valeurs que la

socit locale souhaite mettre en avant, celles qui vont conditionner sa vision dufutur) en construisant des grilles de lecture en rupture avec les cadres d'analyses

prexistants. Cest la prospective en tant qu'instrument de pdagogie etd'appropriation ;

- faire de la prospective un instrument de cration et dinitiative au servicedu citoyen, un domaine privilgi de la concertation en sappuyant sur la parole desreprsentants de la socit civile et de ses habitants, en ne ngligeant pas les

pratiques sociales relles, les attentes et aspirations des uns et des autres. Cela passepar une co-construction du projet de territoire. Il sagit dimpliquer non seulement les

5Voir ce sujet la prsentation de la mthode intgre dans (Godet, 2004a).


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organisations mais aussi les hommes et les femmes prsents sur les territoires et lesprojets dont ils sont porteurs, travers une appropriation des discours sur lesreprsentations du futur et de ses alternatives.

Cependant, la prospective est encore prsente ou perue comme un domainede rflexion en rupture avec la pratique stratgique ou avec le dbat dcisionnel. Ilsagit plus quune impression, puisque de nombreuses dmarches territoriales, et nondes moindres (Midi-Pyrnes, Lyon-Millnaire 3, etc.) se sont effectivementconcentres sur le caractre exploratoire avec une forte dimension mdiatique, maisnont pas dbouch sur du normatif , savoir un vritable projet de territoire caractre stratgique.

Ainsi, peut-on recenser, ici ou l, des dmarches de prospective uniquementexploratoires menes par un acteur particulier (collectivit ou service de lEtat parexemple), visant clairer les futurs dun territoire pour avoir une lecture des enjeux

et se donner un point de vue faire valoir (ou faire partager) sur la scne desacteurs du territoire. Elles concernent alors le plus souvent la sphre dirigeante del'organisation et se traduisent notamment par l'usage de scnarios exploratoires intuitifs pour fdrer l'animation stratgique et crer une base de rflexioncommune entre les dcideurs pour clairer les dcisions et remettre en cause leursvisions.

Il apparat lgitime et souhaitable que ltat construise ses propres visions dudevenir des territoires, soit pour permettre aux collectivits dentrer en rflexionstratgique, soit pour dfinir clairement ses positions sur des espaces majeurs pour ledveloppement et lamnagement national cas de laire mtropolitaine lilloise par

exemple et ses enjeux, y compris transfrontaliers et europens. Dailleurs, lesdmarches de prospective stratgique inities et conduites par ltat se multiplient,notamment depuis le sminaire du 6 juillet 2005 sur la prospective territorialeorganis pour ses services dconcentrs, partir dentres thmatiques ou de

politiques publiques, pour lesquelles il est ncessaire de construire une visionterritorialise long terme, le plus souvent interministrielle, ouvrant sur unestratgie daction.

La prospective de la part des services dconcentrs de ltat ne se limite doncpas laccompagnement de la planification et des dmarches territoriales (SCoT,projet de territoires). Plus spcifiquement, des analyses prospectives se rvlentncessaires, dune part, dans le cadre de processus dvolutions lourds prenant placedans la dclinaison territoriale de politiques spcifiques (Paser, SRADT, plesdamnagement et de comptitivit) ; dautre part, dans la prparation des politiques lamont de lingnierie publique (prparation qui doit tre significativementamliore). Les directions rgionales de lquipement (DRE), au-del desthmatiques portant sur lamnagement, lhabitat, les transports, doivent porter leursefforts sur des problmatiques nouvelles pour elles : lemploi, les enjeuxenvironnementaux et le dveloppement durable, les enjeux nergtiques, les enjeuxfonciers long terme, les nouvelles formes dimplantation des populations (parexemple, les populations britanniques dans le Gers), la mobilit long terme et son

incidence sur les systmes de transports, les connaissances et analyses sur lesphnomnes de mtropolisation, etc. Certains sujets doivent tre traits lchelon


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rgional ou dpartemental, en coopration entre services : le dveloppement desecteurs dactivit lis la valorisation et la protection de lenvironnement, parexemple.

Un processus participatif

La dmarche prospective tant porteuse des dsirs et des attentes des citoyensainsi que des besoins de la socit locale, il parat inconcevable de faire limpasse surla mise en place, durant la dure de lexercice, dun cadre organis dchanges avecles forces vives dun territoire. Ce cadre sappuie sur des mcanismes danimation,de concertation, de lgitimation, daide la dcision qui impliquent le plus grandnombre de rseaux dacteurs. Cette implication vise amliorer et, enjeu central detoute dmarche prospective, lgitimer la qualit de la dcision publique. En outre,elle permet de se prparer la conduite du changement, souvent loccasion dedbats publics favorisant la complmentarit et la fertilisation croise des apports etcomptences des partenaires impliqus.

Quelques rappels et questions rcurrentes sur la prospective territoriale

- La prospective est un moyen, et non une fin. Elle doit tre engage dans laction et rvlerles enjeux collectifs, tels que la gouvernance, la cohsion sociale et territoriale, les enjeuxde socit.

- Il y a une similitude entre prospective stratgique et prospective territoriale, la prospectiveayant pour objectif dclairer laction prsente la lumire des futurs possibles etsouhaitables (Michel Godet).

- Les dmarches et dispositifs doivent tre adapts aux chelles territoriales, aux contextes dujeu des acteurs Il ny a pas de recette unique.

- La prospective territoriale apparat, non comme lactivit dun service (une cellule deprospective), mais bien comme une dmarche et un tat desprit transversal, avec quelquesfondamentaux : apprendre voir loin ( long terme), et large (de faon globale, plusieurschelles) et se fixer priodiquement des finalits (un cap) pour caler des stratgies daction.

- Pour mener bien, les dmarches de prospective, il est ncessaire de disposer dune base deconnaissances et des analyses plusieurs chelles, des mthodes fiables pour travaillercollectivement et assurer un travail de veille et de dploiement, avec une direction quisimplique et motive les quipes en expliquant en quoi la prospective territoriale est aussistratgique.

Toute dmarche de prospective territoriale doit ainsi sappuyer sur desprocessus collectifs mobilisant un ventail trs large dacteurs locaux et globaux,beaucoup plus nombreux et plus htrognes quen prospective dentreprise, hormisla prospective de filire6. Elle implique de ce fait des formes plus interactivesd'apprentissage (pdagogie du changement, appropriation, apprentissageorganisationnel, etc.) et de participation, et soulve paralllement la problmatiquede la structuration de cette rflexion collective l'aide de mthodes plus ou moinsformalises.

6Voir ce sujet (Chapuy, Crabit, Godet, 2006).


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La prospective constitue ainsi une dmarche privilgie pour tout territoireattentif son dveloppement futur, en dotant les organisations et les institutions qui yvivent dune vision au service de laction stratgique et donc dun projet partag.

La bote outils de la prospective stratgique, sans cesse renouvele(Godet, Durance, 2006), et un panel de diverses mthodes et techniques rationnellespermettent dapprhender certaines dimensions parmi les plus prgnantes au cur detout exercice de prospective territoriale : la matrise de la connaissance de base, la

pertinence de lingnierie prospective, le dcryptage de ce qui composelenvironnement externe dun territoire, lappropriation par les dcideurs et la socitcivile des rsultats de la dmarche et lexplicitation des conditions de mise en marchede la volont daction publique.

1.3La place centrale des enjeux et des objectifs de long terme

Depuis qu'il a t propos par Gaston Berger dans les annes cinquante, leconcept de prospective sest impos pour dsigner la rflexion sur l'volutionfuture de systmes naturels et sociaux qui constitue un enjeu pour le dbat public ou

pour la stratgie des organisations.

Le passage du temps, la longue dure, le reprage des tendances lourdes et larecherche des ruptures redoutes ou souhaites, occupent une place majeure dans la

problmatique du dveloppement des territoires. Les systmes territoriaux, commeles systmes naturels, sont souvent caractriss par des temps longs de rponse aux

perturbations7. En outre, le souci de l'avenir est en lui-mme l'une des composantesmajeures de l'intention mme de grer un territoire.

Il est donc indispensable de concevoir et de dvelopper des approchesprospectives appliques au sein mme des dmarches territoriales, l'avenir dunterritoire dpendant fortement de ses dynamiques internes et externes long termedont la comprhension devrait tre au cur de l'action de l'homme leur gard.

Trois raisons au moins poussent en ce sens.

Dune part, pour articuler entre elles des connaissances ressortant de champsde connaissances trs divers (de lcologie l'conomie, des attentes des populations l'amnagement spatial), il faut poser des cadres thoriques, mettre en uvre des

mthodes qui, au-del du rpertoire mthodologique dj existant de la prospective,sont aussi trs lies aux contenus et appellent des adaptations, desapprofondissements, des innovations qui sont autant d'enjeux de rechercheoprationnelle.

7Il est important de noter ici quun systme nest pas la ralit, mais un moyen de la regarder (B.

Fort). A propos des systmes, Michel Crozier, en position critique vis--vis des travaux dEdgar

Morin sur la complexit quil juge peu empirique, ajoute que nous vivons dans des systmesdactions concrets qui sentrecroisent, qui font problmes et quil faut tudier. (Crozier, 2006).


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Missionsdelaprospectiveterr

itoriale

laborerdenouvelles

connaissancesindispensablesa

u

dveloppementdesterritoires

Optimiserlesressourceslocaleset

lesprocduresdechangement

organisationnelduterritoi

re

Piloterautrementladynamiquedes

territoires

Tempsdelanticipation

(formulerunevisionglobalede

lenvironnementpass,prsentet

futurduterritoire:forces

faiblesses,menaces/opportunit)

Bienposerlesproblmesavant

de

lesrsoudre

Favoriserlapprentissage

organisationnel(accsde

nouvellesconnaissancesettransfert

decesconnaissancesdansles

pratiquesdesacteurs)

Fairedelaprospectiveunoutilde

conduiteduchangement(ce

qui

supposeuneimplicationdirec

tede

lastratgieetuneforte

mobilisationdesacteurs)

Stimulerlimaginationetla

crativit

Laprospectivecommelieu

dinitiation

Tempsdelaprparationde

laction

(proposerunplanstratgique

globalduterritoire)

Tenircomptedesavis

contradictoires

Fonderlautoritdcisionnellesur

lacapacitanimerleshomm

eset

rassemblerlescomptenc

es

(porteursdeprojet)

Biendfinir,touslesche

lonsde

lavielocale,desactionsetmesures

oprationnellesprcisesetdonton

pourramesurerlaperform

ance.

Tempsdelappropriation

(prparerparlaconcertationdes

orientationsstratgiquescollectives

capablesdesusciteruneadhsion

activedescitoyens)

Mieuxtenircomptedesaspiratio

ns,

besoins,attentesdescitoyensdans

lorganisationpratiquedelavie

quotidienne.

Favoriserlexpressiondechacun

(pluralismeetconcertation)et

associertouslesacteursconcerns

touslesniveauxdela

connaissance(transparence)etde

larflexionprospectivee

t

(intelligence.collective)

Nepasocculterladimension

apprentissageorganisation

neldu

territoire,laquestiondesvaleursde

lasocitlocale,lavision

future

partageduterritoire

Tableau1Tempsetm

issionsdelaprospectiveterritoriale


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Dautre part, linvention et la mise en uvre de telles mthodes deprospective, qu'il s'agisse de lutilisation finalise de la grammaire prospective oude rdaction de scnarios, ne peuvent pas se passer de la participation des acteurs quiuvrent quotidiennement sur le socio-cosystme sophistiqu que constitue unterritoire.

Au-del d'un certain niveau de complexit, vite atteint s'agissant de territoirescomme une rgion ou une agglomration, la rflexion sur le long terme ne peut passe limiter, mme si cela savre en soi essentiel, livrer aux dcideurs et animateursdes dmarches de territoire des informations de base, des connaissances finalises,des opinions et des choix de valeurs. Elle doit comporter aussi un retour et un travailsur le mode de production des rsultats, sur leur stratgie en tant quacteursinfluenant la dynamique dun territoire, sur les conditions prcises (thoriques,mthodologiques, oprationnelles) de leur utilisation dans le cadre prcis dunesynthse toujours dlicate, mariant prospective, stratgie et participation des acteurs.Cette participation relve ds lors d'un vritable apprentissage organisationnel dont les fondements restent en partie concevoir (Pesqueux, Durance, 2005).

Quelques distinctions marquer

- La prospective territoriale comme processus (mise en mouvement des acteurs locaux)et/ou comme projet de territoire (on peut faire un projet de territoire sans passer par laprospective, mais le projet est le fruit de la prospective) ;

- La prospective territoriale comme savoir du futur (apprentissage cognitif etorganisationnel) et/ou comme outil d'animation ;

- La rtrospective (lvaluation du pass) et le diagnostic prospectif partag (le regard lucide),deux pralables toute analyse prospective du territoire ;

- La prospective exploratoire : le futur orient par des tendances lourdes gnriques etspcifiques, des germes de changements, des faits porteurs davenir ou des signaux faibles(porteurs dinflexion, de bifurcation), des ruptures potentielles redoutes ou souhaites et desprojets de diffrents acteurs (dbat sur les possibles, sur les hypothses retenues, les marges demanuvre) et la prospective normative, proactive : la lumire des futurs possible(anticipation des changements prvisibles), que faire et comment faire pour provoquer leschangements souhaits (inventer le monde futur plutt que dnigrer le prsent).

1.4Des origines de la commande aux processus et rsultats

Dans la conception et lapplication de la prospective territoriale par les lus,trois catgories peuvent tre releves (Goux-Baudiment, 2005).

Dans la premire, les commanditaires sont des lus pour qui la prospective estun choix solitaire ; ils y croient, sont prts y aller, mais sont seuls. Lappareil suit

parce quil sagit du choix de llu et quil faut bien suivre. Cest le cas de Millnaire3, Lyon, exercice auquel Raymond Barre croyait. Par la suite, il faut passer auconcret, dans une perspective de dure. Malheureusement, une fois que le mandat dellu est termin, en gnral lexercice est abandonn. Labandon est dautant plusfacile que jamais, en fait, la base na rellement t convaincue. Il ny a pas eudappropriation.


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La deuxime catgorie correspond au coup mdiatique, qui reste jusquprsent trs rpandu et largement majoritaire. Dans la cadre dune lection proche,ou dune ngociation venir (souvent le contrat de plan tat-rgion), il est ncessairese doter dun instrument de rflexion, dune ide du futur qui permette de ngocier,

dargumenter. Ds que le contrat est sign ou llection passe, la dmarche estabandonne.

Le dernier type de conception est certainement le moins reprsent. Ilconcerne des lus qui ont une vraie inquitude et se questionnent sur leur capacit tirer leur territoire vers le haut. Dans ce cadre, la prospective reprsente, non pas unensemble de recettes, mais une des diverses manires de penser le futur. Cetteinquitude initiale amne llu sinterroger sur la manire dont le monde est entrain dvoluer, sur les enjeux que ces volutions reclent, sur leurs significations, etsur les leviers de changement sur lesquels il est possible dagir. Il sagit decomprendre ltat du monde, afin dagir en toute connaissance de cause, dans les

petites comme dans les grandes dcisions.

Pour que se dveloppe lavenir cette troisime conception des dmarchesterritoriales prospectives, la seule qui soit acheve, le Conseil conomique et social(Bailly, 1998) propose quatre credo de base :

- l'intelligence collective. Il s'agit d'une prospective qui, au-del d'une viseplanificatrice fonde sur des prvisions parfois contredites par la ralit, s'efforce,pour surmonter l'incertitude, d'accrotre l'intelligence collective8 des acteurs etd'accorder aux hommes la place centrale qui leur revient ;

- le dbat public/dbat politique. En stimulant chez les acteurs des attitudesd'coute, de coopration, d'invention et d'audace, la prospective permet de construire

des visions du futur partir de finalits explicites, soumises au dbat politique,comme au dbat public ;

- l'action. La prospective accompagne la fois le processus de constructionet de mise en uvre de dcisions stratgiques ce qui permet, tout moment, de lier larflexion l'action ;

- les signaux faibles. Dans un monde changeant, l'accent est mis surl'identification des signaux faibles, des faits porteurs d'avenir, des lmentsmergeants annonciateurs d'inflexion, pas seulement sur les tendances lourdes, lignesde force minemment prvisibles ou considres comme telles. C'est une dmarchequi s'ancre fortement dans le prsent.

En ce qui concerne les mthodes, cette vision invite revoir le rle del'expert et celui des acteurs locaux, de l'extrapolation, de la modlisation et desscnarios. L'accent est mis sur la recherche-action : coopration entrespcialistes/techniciens porteurs de comptences/connaissances et acteurs de terrain,dune part, modes de fonctionnement en processus continu, dautre part. D'ol'importance des processus relationnels (nouvelles formes de coopration entreacteurs conduisant un systme de gouvernance) et l'importance de nouvellesconnaissances et modes de raisonnement pour alimenter ce processus relationnel etrendre l'action possible. (Bailly, 1998).

8

A la fois concept, champ de recherche et projet politique , lintelligence collective se base sur lacoopration intellectuelle entre humains (Durance, 2004).


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Lexercice de la prospective territoriale connat cependant quelques limites oucontraintes :

- entrer en prospective ncessite une acculturation pralable aux concepts,

mthodes, outils et savoir-faire de cette discipline : cette sensibilisation a beaucoupprogress, mais reste encore balbutiante ;

- le passage de lexploration des futurs possibles lexpression dun futursouhaitable (de lanticipation laction) est un moment dlicat qui ne peut se ralisersans appropriation, a fortiori pour ceux qui recherchent une participation accrue du

public ;

- dfinir un projet de territoire, des ambitions pour lavenir, une stratgiepour le futur, est trs diffrent pour une collectivit territoriale que pour uneentreprise. Il y a, dans les territoires, une plus grande diversit dinterlocuteurs

associs la dmarche. Trois familles dacteurs se distinguent au sein descollectivits locales : le corps social, la population elle-mme tant trs disparate, lecorps institutionnel et les lus, qui ont des aspirations trs diffrentes. Dans lesentreprises, les centres de dcisions sont souvent plus simples, la mobilisation interne

plus forte, lapptence la pratique doutils et mthodes innovants plus prgnante ;

- au niveau des territoires, il est frquemment constat que, confronts aumme contexte extrieur (mondialisation de l'conomie, essor des nouvellestechnologies), certains dentre eux s'affirment comme des ples majeurs dedveloppement, tandis que d'autres s'enlisent. Les responsables territoriaux sont enfait bien plus matres de leur destin qu'ils ne l'imaginent souvent : les facteurs

endognes jouent un rle stratgique essentiel, commencer par laptitude mobiliser les acteurs locaux pour en faire de vritables porteurs de projet.

Enfin, la prospective territoriale est plus difficile mener quune prospectivedentreprise pour les consultants impliqus dans lanimation. Lorigine et les finalitsde la demande sont rarement claires ; les interlocuteurs ont des attentes multiples etsouvent contradictoires ; les moyens financiers ne sont pas toujours la hauteur desobjectifs poursuivis. Bref, le consultant est un fusible idal lorsque les incohrencesdeviennent trop fortes. Le moins risqu pour limage, le plus facile pour lacommunication et le consultant consiste se contenter dun rapport dtudesclassique. Malheureusement, cette solution est peu oprationnelle et sans effets

durables, car elle oublie que lappropriation est indispensable pour passer delanticipation laction.

1.5La prospective comme outil de connaissance et dapprentissageorganisationnel

A partir de deux lments trs discriminants, savoir, le degr dimpactstratgique de la prospective, dune part, le degr de participation des acteurs locaux la dmarche, dautre part, quatre types de dmarches territoriales peuvent treidentifis :


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- l'aide la dcision : dmarche faisant appel une faible mobilisation etayant une implication indirecte sur la stratgie (dmarche exploratoire, si possiblecontre-intuitive) ;

- l'orientation stratgique : dmarche dont l'implication sur la stratgie estdirecte mais qui mobilise un nombre restreint de participants. La stratgie estimpose sans appropriation ;

- la mobilisation : dmarche caractrise par une forte mobilisation et uneimplication indirecte sur la stratgie (prospective mdiatico-politique). Cette

prospective entrane des changements cognitifs par une appropriation delanticipation ;

Degrdeparticipationdesacteurslocauxla

dmar

cheterritoriale

Fort

Faible

Figure 1 Typologie de la prospective territoriale

- la conduite du changement : dmarche s'appuyant la fois sur une fortemobilisation et dont l'implication stratgique est directe. Dmarche proactive, quivise anticiper les changements redouts, mais cherche aussi provoquer leschangements souhaits) et dbouchant sur les bases dun apprentissageorganisationnel (processus de cration de connaissance, de distribution et de partagede celles-ci dans lorganisation territoriale elle-mme constelle de communautshtrognes dacteurs et de populations- enfin dinscription dans les pratiques desacteurs locaux). Lappropriation constitue un point de passage oblig pour quelanticipation se cristallise en action efficace (triangle grec).


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Aide ladcision

Orientationstratgique

MobilisationConduite duchangement

ObjectifAlimenter la

rflexionstratgique

Partage et/ouremise en cause

de la visionstratgique

Prparer lesesprits aux

changementspossibles etsouhaitables

Parvenir desactions

stratgiques surla base dune

large rflexioncollective

Dispositif

Groupes de travailrestreintscomposs

dexperts internes

et externes,assists dexpertsmthodologiques

Groupes detravail restreintscomposs des

dcideurs assistsdexpertsmthodologiques

Plusieurs groupesde travail

coordonns par

un comittechnique

Dispositifcomplet

comprenant uncomit de

pilotage, un

comittechnique etplusieursgroupes de

travail

OutilsFormels,

sophistiqusSimples etflexibles

Transparents pour tre appropriables

Apprentissageorganisationnel

Apprentissageslocaux isols(participants)


en double boucleet apprentissage

comportemental

Apprentissagecognitif


en double

boucle

Casillustratifs

Chartedenvironnement,

charte de pays,PLU, SRADT,

DTA, SSC

Charte de pays,projet de

territoire, SCoT,Agenda 21,

charte de PNR

Grandes tudesrgionales,

contratdagglomration,

communautsurbaines (Lyon)

Projets deterritoire

accomplis(Pays Basque,

Wallonie)

Tableau 2 Des dispositifs spcifiques selon la nature des dmarches

Ce sont les dmarches de conduite du changement qui sont les plus vertueuses en matire dapprentissage organisationnel (apprentissage en doubleboucle, confrontation des changements comportementaux ou des reprsentationsterritoriales, modification des pratiques des acteurs et volution notoire delorganisation territoriale).

Dans une dmarche de prospective stratgique territoriale, lapprochestratgique doit tre plus participative que la phase de prospective proprement dite,

puisque, contrairement au cas dune entreprise, la stratgie affiche par le territoirene saurait rester confidentielle. Lapprentissage organisationnel, comportemental etcognitif, individuel et collectif, au travers des contenus, apparat ainsi comme un

processus incontournable pour russir la mise en uvre des choix formaliss. Dans


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un exercice de prospective stratgique appliqu un territoire, le chemin(lapprentissage organisationnel) est aussi un but essentiel et en ralit il sagitsouvent du principal (Bootz, 2001).

Les trois couleurs du triangle grec et les trois temps de la prospective territoriale

Les trois couleurs du triangle grec (le bleu de lanticipation, le jaune de lappropriation etle vert de laction) permettent dorganiser la prospective territoriale en trois temps bien distinctscaractriss par trois types de document (Godet, 2004a).

Le livre bleu a pour objet de fournir une vision globale de lenvironnement pass,prsent et futur du territoire. Sappuyant sur une synthse de chiffres-cls, il comporte les lmentsde diagnostic ; il relve les points controverss et dgage les tendances probables, les incertitudesmajeures et les risques de ruptures possibles. Ce document, vocation monographique, peut, engrande partie, tre sous-trait auprs dun consultant extrieur.

Dans les livres jaunes , chaque centre oprationnel formule ses propositions dactionslocales pour se prparer aux changements globaux pressentis dans le livre bleu (practivit),

mais aussi pour aller dans le sens des objectifs stratgiques et des projets locaux (proactivit). Detels livres jaunes peuvent maner de services de collectivits territoriales ; ils traduisentlappropriation collective de la prospective territoriale.

Figure 2 Le triangle grec de la prospective stratgique appliqu la prospective territoriale

Enfin, un livre vert propose un plan stratgique global du territoire, chaque objectiftant associ des actions et vice versa. Ce livre ralise une synthse du livre bleu et

des livres jaunes . Ce livre vert , vocation stratgique, engage les lus. Il est donc produitsous leur seule responsabilit.

1.6Bien poser le problme : le problme, cest le problme !

Il ny a pas de bonne rponse une mauvaise question. Un problme bienpos est moiti rsolu, ne serait-ce quen raison de lappropriation qui limite lerisque de rejet des solutions apportes9.

9Nous devons cette formule malicieuse Michel Crozier.


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Si la prospective a besoin de rigueur pour aborder la complexit, il lui fautgalement des outils suffisamment simples pour rester appropriables. Depuis lemilieu des annes 80, la dmarche des ateliers de prospective stratgique s'estimpose pour rpondre ces proccupations (Godet, 2001).

Avant de se lancer dans un exercice plus ou moins lourd de prospectivestratgique, il est sage de prendre le temps du temps de la rflexion sur la nature du

problme pos, sur la manire dont on entend s'y prendre pour chercher des rponseset les mettre en uvre. En effet, il est inutile de perdre du temps sur des faux

problmes et un problme bien pos est moiti rsolu. Lors du lancement d'unerflexion de prospective stratgique, devant impliquer souvent plusieurs dizaines de

personnes sur de longs mois, il est aussi utile de simuler l'ensemble de la dmarchequi va tre suivie, en faisant le compte rebours des objectifs et des chancesintermdiaires, le choix des mthodes tant non seulement subordonn la nature du

problme identifi, mais aussi aux contraintes de temps et de moyens du groupe

charg de la rflexion.

Quelques leons de Pays Basque 2010

Le cas de prospective territoriale du Pays Basque 2010 est exemplaire bien des gards. Ila commenc, en 1992, avec l'appui de la Datar et la participation des forces vives du territoire, pardes ateliers de prospective rassemblant St Palais plus de cent personnes (lus, responsablesconomiques, universitaires) pendant deux jours. Ces travaux ont donn lieu publication depages entires dans le quotidien rgional Sud-Ouest et se sont poursuivis pendant prs de deux ans ;une analyse structurelle a t conduite et des scnarios ont t labors. Ce processus d'implicationcollective a conduit au schma de dveloppement du territoire et fait figure aujourd'hui de rfrence(Mousli, 2004).

Le terrain du Pays Basque a permis de vrifier l'ide centrale dveloppe par PhilippeGabilliet (1999) : ce sont les mmes outils, les mmes dmarches intellectuelles et mentales quipermettent une collectivit, un groupe, voire un individu isol de se projeter dans son futur . Cesont les mmes mthodes de rflexion collectives et participatives qui s'appliquent avec des rglesdu jeu quasi-identiques, comme en tmoigne, en 1992, la charte de l'exercice Pays Basque 2010,purement et simplement transpose de celle labore par Michel Godet en 1984 l'occasion del'opration Mides chez Renault.

Quelle que soit la dmarche adopte, il est utile de marquer le lancementd'une rflexion collective par un sminaire de deux jours de formation-action la

prospective stratgique. Ce sminaire permet aux participants de dcouvrir et desinitier aux principaux concepts et outils de prospective stratgique collective.Lambition de ces journes qui peuvent impliquer plusieurs dizaines de personnes estdoprer une immersion complte des esprits dans la pense prospective au servicede l'action stratgique. Les ateliers de prospective s'attachent bien poser le

problme, chasser les ides reues qui l'encombrent. Ils permettent ainsi didentifieret de hirarchiser en commun les principaux enjeux du futur pour l'entreprise face son environnement, national et international. lissue de ces deux jours, les

participants sont en mesure de prciser les priorits, les objectifs, le calendrier et lamthode suivre pour organiser leur rflexion de prospective stratgique.


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Le choix d'une mthode n'est pas impos a priori, mais est indispensable pourl'efficacit des runions ; sans mthode, pas de langage commun, d'change, decohrence, ni de structuration des ides. Cependant, la mthode n'est pas une fin ensoi, et il ne faut pas tre prisonnier de ses rsultats, il s'agit seulement d'une aide la

pertinence de la rflexion. Une mthode rigoureuse est aussi un facteur prcieux pourla cohsion du groupe et sa motivation laquelle contribuent les rsultatsintermdiaires qui doivent tre diffuss.

Enfin, le choix de la mthode doit se faire en fonction des problmes, descontraintes de dlai et dans un souci de communication des rsultats. Les outilsdoivent tre suffisamment simples pour rester appropriables par les utilisateurs et lesdestinataires.

1.7Le risque de la dmagogie participative

Pour se comprendre et rflchir ensemble l'avenir, il faut s'entendre sur lesconcepts, les finalits et la signification mme de certains mots. La prospectiveterritoriale n'chappe pas la confusion des sens et des mots. Prospective,gouvernance, dveloppement durable, territoires, planification, amnagement,

projets, stratgies, acteurs, participation, dmocratie la combinatoire de ces mots la mode fait le rgal des chercheurs et renforce la perplexit des praticiens. Il est utilede clarifier les concepts de prospective, de gouvernance, de scnarios et de projets etd'vacuer ainsi certains faux dbats (Godet, 2004a).

Commenons par la prospective.Il s'agit bien d'une anticipation (practive etproactive) pour clairer l'action prsente la lumire des futurs possibles etsouhaitables. Se prparer aux changements prvisibles, n'empche pas d'agir pourprovoquer les changements souhaits. Dans la logique du triangle grec (Godet,2004b), le bleu de l'anticipation ne peut se transformer en vert de l'action qu'avec le

jaune de l'appropriation par les acteurs concerns. Apparaissent ici deux erreurssymtriques viter.

La premire consiste penser d'en haut avec des experts au service de l'actiondu Prince en oubliant l'appropriation. C'est une mauvaise ide que de vouloir imposerune bonne ide.

La seconde consiste chasser les experts et la matire bleue des expertisespour donner la parole au peuple et privilgier la matire jaune des consensus duprsent. Sans prospective cognitive, la prospective participative tourne vide et enrond sur le prsent. Le rve consensuel des gnrations prsentes est souvent unaccord momentan pour que rien ne change et pour transmettre aux gnrationsfutures le fardeau de nos irresponsabilits collectives. Une telle prospective a beautre participative, elle est contraire la dfinition mme du dveloppement durable.Elle consacre le triomphe des gosmes individuels court terme (seules sont injustesles ingalits dont on ne profite pas !) au dtriment des intrts collectifs longterme. Les dcisions courageuses prendre face l'avenir sont rarementconsensuelles, et si la prospective doit tre participative, la stratgie qui s'en inspire


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revient aux reprsentants lus ; il leur appartient de faire preuve de volont et decourage pour viter le pige de la dmagogie participative.

1.8Ne pas confondre gouvernement et gouvernance

Autre concept souvent voqu en prospective territoriale : celui degouvernance. La Commission de Bruxelles a rpertori les principes de bonnegouvernance qui s'appliquent tous les niveaux de gouvernement : l'ouverture et latransparence des institutions, la plus large participation des citoyens tous les stadesde la dcision politique, la responsabilit accrue des institutions et des tatsmembres, l'efficacit des politiques dfinies par des objectifs clairs et valuables, lacohrence et la comprhension des politiques. Mais ces caractristiques de la bonnegouvernance ne doivent pas faire oublier la dfinition mme de la gouvernanceadopte par les instances internationales (FMI, OCDE, Nations-Unies) o l'ide decontrle des pouvoirs et des rgles du jeu est centrale. Sinon on prend le risque dediffuser une dfinition molle de la gouvernance, rduite un processus de

participation des citoyens ou de gouvernance sociale, laquelle, selon Franois Ascher(1995), articule et associe des institutions politiques, des acteurs sociaux et desorganisations prives, dans des processus d'laboration et de mise en uvre de choixcollectifs, capables de provoquer une adhsion active des citoyens . Que cela plaiseou non, le concept de gouvernance trouve ses origines dans l'entreprise et, de ce pointde vue, le citoyen est encore aujourd'hui moins bien trait que l'actionnaire (Cannac,Godet, 2001 ; Godet, 2004a).

Selon la dfinition qu'en donne Peter Drucker (1957, 1973) : la

gouvernance d'entreprise consiste mettre au point et respecter des rgles quiguident et limitent la conduite de ceux qui agissent au nom de l'entreprise (corporate governance). En d'autres termes, la bonne gouvernance est l'ensemble desdispositions visant assurer que l'action des dirigeants de l'entreprise est bienconforme la volont de ses actionnaires et leurs intrts. Elle se distingue dumanagement, lequel dsigne les relations entre des dirigeants et leurs subordonns.La gouvernance, c'est en quelque sorte le gouvernement du gouvernement .Reprenant la dfinition propose par Alexander King, ds 1991, dans un rapport auClub de Rome, James N. Roseneau (1997) parle de gouvernance pour tout acteurqui a recours aux mcanismes de commande pour exprimer la demande, formuler lesobjectifs, distribuer les directives et assurer le suivi des politiques .

Transpose la socit politique, la gouvernance est souvent, tort, compriseau sens de gouvernabilit , c'est--dire de capacit des gouvernements fairevoluer les systmes sociaux-conomiques dans un sens souhait. La gouvernance,ce n'est pas non plus l'art de gouverner comme le dclare Kimon Valaskakis(1998), ni mme l'art de piloter le processus d'action du gouvernement . Retenonsdes dfinitions simples : la gouvernance, c'est une relation de pouvoir ; legouvernement, c'est l'exercice oprationnel de ce pouvoir ; la gouvernabilit, c'est lamesure de ce pouvoir sur les systmes concerns. Un systme mal contrl est peuefficace. La section prospective du Conseil conomique et social rgional de lle-de-France a relev dans son rapport Vivre en le-de-France en 2025 (2000) : le

manque d'attitude dcisionnaire des responsables [] l'insuffisance de


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communication, de transparence, entranant la mfiance des citoyens vis--vis desinstitutions politiques et administratives . La qualit de la gouvernance, c'est--diredes rgles et procdures qui permettent de mieux gouverner le gouvernement , est

bien un lment essentiel pour rsoudre la crise de gouvernabilit .

1.9Trop de scnarios et pas assez de projets endognes

Le dveloppement d'un territoire est d'abord le fruit de son dynamismepropre. C'est la multiplicit des initiatives locales et leur fcondation mutuelle quistimulent l'activit et l'emploi. Les contraintes extrieures, la mondialisation, leschangements techniques sont moins des obstacles surmonter que des opportunits.La prospective participative utilisant des mthodes simples et appropriables est aussiun puissant levier de dynamique territoriale.

Le recours systmatique et abusif aux scnarios en prospective territoriale audtriment des leons tirer de l'histoire et des comparaisons entre territoires pour

btir des projets de dveloppement est un biais courant (Godet, 2004a).

Tout d'abord, prospective et scnarios ne sont pas synonymes ; ces derniersn'ont gure d'intrt si ils ne sont ni pertinents (se poser les bonnes questions), nicohrents, ni vraisemblables. Certes, la construction collective de scnarios souhaits

peut jouer un rle de thrapie collective, mais dans ce cas le rsultat (le scnario) estmoins important que le processus collectif qui y a conduit. Quitte rflchir l'avenir ensemble, autant se poser les bonnes questions, commencer par celles quine sont pas consensuelles parce qu'elles bousculent les habitudes et l'ordre tabli.

Si les processus de prospective et stratgie sont lis, ils restent distincts et ilconvient de bien sparer :

1) le temps de lanticipation, cest--dire de la prospective des changementspossibles et souhaitables,

2) le temps de la prparation de laction, cest--dire llaboration etlvaluation des choix stratgiques possibles pour se prparer aux changementsattendus (practivit) et provoquer les changements souhaitables (proactivit).

Il faut d'autant moins confondre les scnarios de la prospective avec le choix

des options stratgiques que ce ne sont pas ncessairement les mmes acteursinternes qui sont en premire ligne. La phase d'anticipation des mutations se doitd'tre collective et suppose l'implication du plus grand nombre (dmocratie

participative). Elle fait par consquent appel aux outils de la prospective pourorganiser et structurer de manire transparente et efficace la rflexion collective surles enjeux du futur et ventuellement l'valuation des options stratgiques. Enrevanche, pour des raisons de confidentialit et/ou de responsabilit, la phase dechoix stratgiques est du ressort d'un nombre limit de personnes, les lus(dmocratie lective) ou les membres du Comit de direction de l'entreprise. Cettedernire phase a donc moins besoin de mthode spcifique, les dcisions doivent tre

prises aprs concertation et consensus entre les dirigeants, compte tenu du mode dergulation propre la culture de l'entreprise ou du territoire ainsi que du temprament


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et de la personnalit de ses dirigeants. Les outils sont utiles pour prparer les choix,mais ils ne se doivent pas se substituer la libert de ces choix.

Last but not least, l'usage des scnarios est d'autant plus abusif que ces

derniers portent sur le contexte futur des territoires en partant de la question Quepeut-il advenir ? (Q1). Cette question prospective naturelle conduit gnralementles territoires, comme les entreprises, refaire le monde pour mieux oublier de se

poser la question essentielle des projets en partant de leur identit, de leur histoire, deleurs forces et de leurs faiblesses et, finalement, du fameux connais-toi toi-mme des Grecs anciens. La question Q1, doit tre prcde par la question Q0 : Qui suis-

je ? . Cette question pralable impose un retour aux sources sur ses racines decomptences, les leons des checs et succs passs du territoire.

La prospective seule est gnralement centre sur le Que peut-il advenir ? (Q1). Elle devient stratgique quand une organisation sinterroge sur le Que puis-je

faire ? (Q2). Une fois ces deux questions traites, la stratgie part du Que puis-jefaire ? (Q2) pour sen poser deux autres : Que vais-je faire ? (Q3) et commentle faire ? (Q4). Do le chevauchement entre la prospective et la stratgie.

La prospective dans les territoires, comme dans les entreprises, a tendance oublier la question Q0 (la connaissance de soi, de son histoire passe et de ses dsirs

pour l'avenir), qui est pourtant essentielle si l'on admet que les facteurs dedveloppement sont endognes, pour se focaliser sur la question Q1, la rflexion surles scnarios de contexte. Cette rflexion n'est pas inutile ; il est bon de se prparer faire face aux ventualits. Mais elle est forcment limite, puisque l'avenir estimprvisible et reste construire. Tous les territoires seront confronts aux mmes

contraintes et opportunits. La diffrence viendra de la plus ou moins bonne capacitde certains augmenter leurs forces et rduire leurs faiblesses. Compter sur soi, voille comportement le plus efficace et le plus la porte des acteurs d'un territoire. Lediagnostic et les prescriptions ne suffisent pas pour passer l'acte. La russite du Q4( Comment faire ? ) passe par l'appropriation et, pour cela, rien de tel qu'une bonne

prospective participative en amont.


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CahiersduLIPSORLaboratoiredInvestigationenProspective,StratgieetOrganisation

ConservatoireNationaldesArtsetMtiersInternet : www.laprospective.fr

Listedescahiersdisponiblesenlibrairie:Cahiern12:Lavenirdelarglementationdestlcommunications:tatdeslieuxetateliersdeprospective,

parStphaneLeroyThervilleMars20008Cahiern13:LemasetsesavenirsparNathalieBassalerMai20009

Cahiern15:PaysBasque2010:laprospectiveparticipativedansunterritoiredexception,parMarcMousliJuin200413

Cahiern16:LANAHlhorizon2010:larorganisationstratgiqueduneagencepubliqueparlaprospectiveparticipative,parStphaneCordobesetPhilippeDuranceJuin200413

Cahiern17:LejeudesacteursdelinformationgographiqueenFrance:uncasappliqudelamthodeMACTOR,parNathalieBassalerSeptembre200413

Cahiern18:Facelavenir,vraiesquestionsetfauxproblmes,parMichelGodetJanvier200613

- Cahier n 19 : Lagriculture demain ? CinqannesdetravauxduCercleprospectivedesfiliresagricoleet

alimentaire

par

Pierre

Chapuy

en

collaboration

avec

Antoine

Crabit

et

Michel

Godet

Juin

2006

10

- Cahier n 20 : Prospectivestratgique,problmesetmthodesparMichelGodetetPhilippeDuranceJanvier2007,2medition13- Cahier n 21 : Probabilisationdescnariospourlagricultureetlautomobile,parFranoisBourseetPierreChapuyencollaborationavecFrancisMeunierOctobre200610

SrieRecherchen1:Gestionprospectivedesressourceshumaines:LesenseignementsdusecteurdelaDfenseMars200010

SrieRecherchen2:MaryParkerFollet:PionnireduManagementparMarcMousliOctobre20008

SrieRecherchen3:CulturalismeetmondialisationdesentreprisesparYvonPesqueuxNovembre20008

SrieRecherchen4:LemanagementduhandicapparBachirKerroumiDcembre20018

Srie

Recherche

n5

:Entreprises

et

dveloppement

durable,ProspectivestratgiquedesenjeuxenvironnementauxparPierreChapuySeptembre200310

SrieRecherchen6:Lapprentissageorganisationnel,parYvonPesqueuxencollaborationavecPhilippeDuranceSeptembre20049SrieRecherchen7:Laprospectiveterritoriale:pourquoifaire?Commentfaire?parPhilippeDurance,MichelGodet,PhilippeMirnowiczetVincentPaciniJanvier200715SrieRecherchen8:Vieillissementsetlogement:enjeuxetnouvellestendanceslhorizon2030,parMarcMousliJanvier200713

LesancienscahiersduLIPSORpuisssontpourlaplupartdisponiblesenligne:

www.laprospective.frTarifsenvigueurau1erjanvier2007

BONDECOMMANDEretournerla:LibrairiedesArtsetMtiers,33rueRaumur75003Paris,Tl:0142721243Fax:0142724856

Nom: Prnom:

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Tel:

Cahier Numro Nombre Prixunitaire Total Totalgnral

Fraisdeportensus:3,81de13numroset5,03audelde3numros.JejoinsunchquelibelllordredelalibrairiedesArtsetMtiers,de...................Euros Signature:


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Cahiers du LIPSORLaboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation

Conservatoire National des Arts et MtiersInternet : www.laprospective.fr

Cahier du Lipsor n15 : Pays Basque 2010 : une prospective participative dans un territoiredexception, par Marc Mousli - Juin 2004 - 13 Euros

Au printemps 1992, le Sous-prfet de Bayonne veut renouer le dialogue entre les hommes

politiques, les socioprofessionnels et les militants de la cause basque. En poste depuis plus de

deux ans, il a dcouvert les comptences, lintelligence et la capacit dinitiative potentielle

dune socit civile dchire par des querelles et des peurs, mais prte se mobiliser au service

du dveloppement de sa petite patrie . Appuy par le Dlgu lamnagement du territoire

et par les membres les plus clairvoyants du gouvernement, il lance une dmarche de

prospective : Pays basque 2010. Lexercice sera fcond. Ateliers, analyse structurelle, scnarios :

pendant dix-huit mois les lus locaux, les socioprofessionnels, les abertzale, les fonctionnaires,

simpliquent fortement. Ils acquirent une comprhension profonde des risques et des chances

de leur pays et parviennent un consensus remarquable. Sur cette base ils construisent un

dispositif de gouvernance original qui servira de modle aux futures lois sur le fonctionnement

des pays . Ils passent avec lEtat, le dpartement et la Rgion une Convention spcifique,

formidable ballon doxygne pour la langue et la culture basques, qui en avaient grand besoin,

et levier efficace pour des dizaines dactions damnagement aujourdhui ralises ou en cours

de ralisation. Cest cette russite exemplaire dune dmarche de prospective participative que

dcrit et analyse Marc Mousli dans ce cahier du LIPSOR.

Cahier du Lipsor n16 : LANAH lhorizon 2010 : La rorganisation stratgique duneagence publique par la prospective participative par Stphane Cordobes et Philippe Durance -

Juin 2004 -13 Euros

En 2001, LANAH, Agence Nationale de lAmlioration de lHabitat, lanait une dmarche de

prospective pour dfinir son projet de dveloppement. Cet exercice avait plusieurs objectifs :

mobiliser les personnels en les associant pleinement la rflexion exploratoire, construire

ensemble la vision souhaite de la grande ANAH et participer la rorganisation qui en

dcoulerait. La dmarche sest droul en trois tapes : un sminaire classique de prospective

o la plupart des ateliers de la bote outils ont t mis profit, la constitution de deux groupes

de travail plus rduits pour poursuivre la rflexion stratgique, un sminaire de restitution pourprsenter les rsultats et lancer la rorganisation de lagence. En 2004,la grande ANAH est

oprationnelle. Ce cahier du LIPSOR restitue lensemble des travaux et y associe une srie

dentretiens rtrospectifs avec des tmoins du processus, valuant ainsi leur impact trois aprs.

Cet exemple notable dune dmarche de prospective aboutie, mene par une agence dtat

constitue un remarquable cas dcole.

UTILISER LE BON DE COMMANDE DU RECTO

Librairie des Arts et Mtiers, 33 rue Raumur 75003 Pa

prospective territoriale complet 2008

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