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1

Eléments de gestion de projet

A. Beugnard 1996

© A. Beugnard ENST Bretagne

1Gestion de projet

Projet/Gestion de projet

• La technique ? nécessaire, mais pas si importante que ça !

• Le VRAI problème difficile : l'organisation, la gestion – difficulté de formalisation

– multitude de paramètres, facteurs

– gestions des humains

• Qu'est ce qui est le plus facile à enseigner ?

• Ne peut-on apprendre que "sur le tas" ?


2Gestion de projet

Vue d’ensemble

Introduction

classification

évaluation

estimation

planification

contrôle

gestion technique

gestion du risque

le rôle du chefde projet



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A. Beugnard 1996


3Gestion de projet

Introduction

• Pourquoi de la gestion de projet ?

• Qu'est-ce qu'un projet ?

• Qu'est-ce que la gestion de projet ?


4Gestion de projet

Pourquoi de la gestion de projet ?

• Les projets n'atteignent pas souvent leurs objectifs

– dépassement de délais

– surcoûts importants

– qualité technique du produit insuffisante

• Les projets se déroulent dans un milieu complexe

– acteurs divers dans une entreprise : étude, production, marketing

– environnement extérieur non maîtrisable : marché, social, politique,concurrence



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A. Beugnard 1996


5Gestion de projet

La solution : une méthode

• Le déroulement du projet est formalisé – par l'entreprise qui capitalise son expérience

– par le client qui impose des contraintes pour garantir le bondéroulement du projet

• Des spécifications de management sont édictées par :

– des entreprises

– les états

• Stratégiques, beaucoup de ces informations sontconfidentielles ; elles représentent le savoir-faire desentreprises.


6Gestion de projet

Des principes fondateurs

• La gestion par objectifs

• La gestion des éléments critiques

• Des besoins clairement exprimés

• Les hommes, les méthodes, les moyens• Un seul point de responsabilité

• La délégation d'autorité (confiance)

• La communication entre fonctions et niveaux

• Il est plus important d'être clair que parfait

• Le droit à l'erreur



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7Gestion de projet

Projet

Action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement etprogressivement une réalité à venir pour laquelle on n'apas encore d'équivalent exact.


8Gestion de projet

Evaluation

Projet

• C'est une réponse apportée à une demandeélaborée pour satisfaire aux besoins d'un maître

d'ouvrage.

• Il implique : – un objectif physique ou intellectuel,

– des actions à entreprendre avec des ressources données.



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A. Beugnard 1996


9Gestion de projet

Rôle du chef de projet

Caractéristiques

• Généralement novateur (technique, dimension,géographie, procédé,…).

• Non répétitif, donc organisation spécifique, temporaire

• Début et fin propre, bilan propre non forcément annuel

• Tourné vers l'objectif final

• Adaptable à des modifications fréquentes• Equilibrer les contraintes techniques, de coût et de délais

Management de projet par une équipe pluridisciplinaire

Classifications'opposent à la structure permanente del'entreprise :

• hiérarchie• bilan annuel• pérennité


10Gestion de projet

Acteurs du projet

• Maître d'ouvrage personne physique ou moralepropriétaire de l'ouvrage. Il détermine les objectifs, lebudget et les délais de réalisation.

• Maître d'œuvre personne physique ou morale quireçoit mission du maître d'ouvrage pour assurer laconception et la réalisation de l'ouvrage.



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A. Beugnard 1996


11Gestion de projet

Phases et implication des acteurs

Maître d'ouvrage

organisation

conception

réalisation

Maître d'œuvre

créativité

verrouillage

mise en œuvre

exploitation

maintenance


12Gestion de projet

Les types de contrat

• Forfaitaire (plutôt grands projet) – le travail doit être clairement défini

– les interfaces entre contractants doivent être contrôlés – le maître d'œuvre assume les risques

• Régie (plutôt étude)

– les coûts et la charge doivent être gérés par le client

– le maître d'ouvrage assume les risques

• Mixte



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A. Beugnard 1996


13Gestion de projet

Gérer le projet

• Définir les objectifs, la stratégie, les moyens,l'organisation

• Les adapter aux changements internes au projetmais aussi externes (socio-politico-économique)

• Dans la mesure du possible les optimiser

Décider

PrévoirRéagir

Gérer

Apprendre


14Gestion de projet

Objectifs et Moyens

• Les objectifs sont : – Techniques

– Economiques

– Délais

• Ils sont obtenus par des moyens :

– Humains

– Matériels

– Financiers

Décider

PrévoirRéagir

Gérer

Evaluation

Planification

Contrôle

Estimation

gestion du risque



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A. Beugnard 1996


15Gestion de projet

Dilemme du management de projet

Défaut = non Qualité

Délais

Coût

X

A ressource égale, vouloir améliorer un paramètre,influe négativement sur les autres …


16Gestion de projet

Points de vue

• Une modélisation du projet

• Le point de vue du management



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17Gestion de projet

Une modélisation

Processus de gestion

Processus de production

Estimation, planification, suivi, analyse

ProcessusQualité

DocumentationProcessus qualité

organisation

conception

réalisation

exploitationCycle de vie


18Gestion de projet

Le processus

Prévision Analyse

Processus

Apprentissage

Contrôle



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A. Beugnard 1996


19Gestion de projet

niveau caractéristiques problèmes clés résultat

5. optimisé feed-back dans le automatisation

processus

4. géré mesures anal. et préven.

des problèmes

3. défini mesures définies utilisation2. répétable intuition formation, std

1. initiation ad hoc/ chaotique AQL, gestion,...

Niveau de maturité des entreprises (Capability Maturity Model - CMM)

risque

product. &qualité


20Gestion de projet

Management de projet

Gestiondes hommes

Organisation Communication Animation

Directionde projet

Gestiontechnique

Objectif Méthode Qualité

Gestiondes moyens

Planification Contrôle Coût-délais

Conduite Pilotage

Analyse et reporting

Synthèse et décision



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21Gestion de projet

Axes du management

• Planification

• Contrôle

• Management humain

Prévoir

Suivre

Animer


22Gestion de projet

Planification

• Construction d'un scénario de référence décrivant :

– les objectifs – le contenu (les activités,…)

– les moyens (ressources humaines, financières,…)

– l' organisation (circulation de l'information, …)

On contrôle par rapport à ce qui est prévu…



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A. Beugnard 1996


23Gestion de projet

Contrôle

• mise en œuvre du système d'information

• mesurer la situation du projet

• comparer à la référence

• prévoir les conséquences (délais, coûts, qualité)

• définir des actions correctives si nécessaire

• appliquer ces actions

Détecter les problèmes et les anticiper


24Gestion de projet

Management humain

• Mettre en place les conditions optimales departicipation au projet :

– définir clairement les responsabilités

– délimiter les zones conflictuelles

– motiver, animer



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25Gestion de projet

En bref

• Notions simples et techniques de gestionde "bon sens" mais ...

• Interaction complexe

• Vocabulaire commun, outil de communication• Arbitrage objectif en contexte multiprojet

• Humain

• Technique

• Risques

• Coûts• Délais


26Gestion de projet

La notion de projet

Introduction

classification

évaluation

estimation

planification

contrôle

gestion technique

gestion du risque




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A. Beugnard 1996


27Gestion de projet

Typologie des projets

Projet Entreprise


28Gestion de projet

Formes dorganisation

• Facilitateur

• Coordonnateur

• Matriciel

• Task-Force



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29Gestion de projet

Facilitateur

Rapports Décisions

Suggestions / Informations

Direction

Marketing Production Vente R&D

Facilitateur Intervenant Intervenant Intervenant


30Gestion de projet

Coordonnateur

Rapports / DécisionsDirection


Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

Coordonnateur



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A. Beugnard 1996


31Gestion de projet

Matriciel

Direction



Projets

Chef de projet A

Intervenant Intervenant Intervenant Chef de projet B


32Gestion de projet

Task-force

Direction



Projets

Chef de projet A

Intervenant Intervenant Intervenant Chef de projet B



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A. Beugnard 1996


33Gestion de projet

Comparaison

Critères Facilitateur Coordonnateur Matriciel Task-force

Incertitude Faible Faible Importante Importante

Complexité Techno. Standard Standard Forte Nouvelle

Taille du projet Faible Faible Moyenne Importante

Importance relative Très faible Faible Moyenne Importante

Durée Faible Faible Moyenne Importante

Nombre de clients Important Important Faible Unique

Complexité des relations Très faible Faible Moyenne ImportanteNombre de projets Faible Faible Important Moyen

Criticité des délais Faible Faible Moyenne Importante

Diff. avec autres projets Faible Faible Importante Moyenne

BC ACType de projet


34Gestion de projet

La notion de projet

Introduction

classification

évaluation

estimation

planification

contrôle

gestion technique

gestion du risque




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A. Beugnard 1996


35Gestion de projet

Evaluer un projet

• Objectifs

• Faisabilité technique

• Utilité

• Formalisation de l'évaluation


36Gestion de projet

Objectifs

• De la bonne définition des objectifs dépendra engrande partie le succès réel du projet.

• Les questions à se poser : – Quel est le besoin que doit satisfaire le produit fini du projet ?

– Quels besoins sont essentiels, secondaires, superflus ?

• Les décisions sont prises par référence aux objectifs.

• Les objectifs sont hiérarchisés.

Analyse des besoins



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A. Beugnard 1996


37Gestion de projet

Faisabilité technique

• Une fois les objectifs définis, quelle solution choisir :

– la moins coûteuse,

– la plus sûre,

– la plus rapide

• Tout dépendra des objectifs fixés et des risques analysés.


38Gestion de projet

Utilité du projet

• Comparaison du coût du projet et ses coûts d'exploitationaux avantages apportés par sa réalisation.

• Que prendre en compte ? comment chiffrer ?

– la satisfaction du client – la non-pollution

– le recyclage

• Des critères classiques : – valeur actuelle nette

– retour sur investissement

– taux de rentabilité interne

=> Les critères de rentabilité ne sontque des aides à la décision.



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A. Beugnard 1996


39Gestion de projet

Actualisation

• Recevoir un franc aujourd'hui ou dans un an n'est paséquivalent, même toute idée de risque écartée.

• Un franc placé au taux d'intérêt r deviendra (1+r) en1 an, (1+r) dans n ans.

• Donc S1 reçu dans un an correspond à S1/(1+r) reçuaujourd'hui.

• Actualiser consiste à : – Choisir un taux r

– Calculer la valeur actuelle (t=0) à partir des paiements étaléS0, S1, …, Sn

n

S0 +S1

1+r+

(1+r) 2S2

+ +(1+r) n

Sn…


40Gestion de projet

Valeur actuelle nette

Somme sur la durée de vie de n années

VAN = -Investissement +Σ(revenus - dépenses) + Valeur de récupération

(1+k) n(1+k) in

n



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A. Beugnard 1996


41Gestion de projet

Retour sur investissement Période de remboursement actualisé

• C'est la valeur du n qui annule la valeur actuelle nettepour un k fixé.

• Le PRA représente le nombre d'années nécessaires

pour rentrer dans ses fonds.


42Gestion de projet

Taux de rentabilité interne

• C'est la valeur du taux d'actualisation qui annule la valeuractuelle nette (ROI, Return On Investment).

• Le TRI représente l'intérêt perçu sur les sommes investies.Il permet de caractériser, par un nombre unique, la qualitéd'un investissement, en évitant de définir, a priori, un tauxd'actualisation.

(Rmq le TRI n'est pas forcément unique)



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A. Beugnard 1996


43Gestion de projet

Synthèses de l'évaluation 1. Résumé de direction

2. Justification du projet

– besoin à satisfaire, étude marketing, impact attendu sur le CA, justifications économiques,analyse des risques

3. Description technique

– performances, description des installations, impact sur l'existant, description des solutionsétudiées

4. Conditions d’exploitation

– coûts d'exploitation, estimation des frais de démarrage, courbe prévisionnelle d'évolution de laproduction

5. Programme de réalisation

– Planning et étapes clés du projet

6. Coûts d'investissement

– montant total du projet et estimation détaillée, courbe prévisionnelle des engagements etpaiements

7. Annexes

– plans et documents supports des points précédents


44Gestion de projet

La notion de projet

Introduction

classification

évaluation

estimation

planification

contrôle

gestion technique

gestion du risque




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A. Beugnard 1996


45Gestion de projet

L’art de l’estimation

Il est difficile de prévoir...surtout l'avenir

B.Shaw

• Pourquoi estimer ?

• La démarche d'estimation

• Qualité


46Gestion de projet

Pourquoi estimer ?

• Connaître le coût d'une "vue de l'esprit" qui deviendrapeut-être réalité ... au bout d'un temps qu'on espère fini.

• On estime : – Les immobilisations corporelles (terrains, bâtiment, équipement, ...)

– Les immobilisations incorporelles (frais d'études, frais dedémarrage, frais financiers,...)

– Les dépenses d'exploitation (frais liés à l'activité, frais financiers,...)



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A. Beugnard 1996


47Gestion de projet

Niveau d’information volume nécessaire niveau de précision %

+-

30

20

10

5

30

20

10

5

Ordre de grandeur

Avant projet

Préliminaire

Courants

Détaillé


48Gestion de projet

Type d’estimation

Ordre degrandeur

Avant projet

Préliminaire

Courants

Détaillée

ObjectifsEtude préliminaire

Faisabilité

Justifier l'engagement

des étudesAutoriser lesdépensespréliminaires

Autoriserl'investissement

Contrôler les coûtd'exécution

Tonne

Courbe

Facteur

Grands ensemblesFacteurs

Coûts unitaires

Quelques offres

Facteurs

Coûts unitaires

Nombreuses offres

Mètres

Coûts unitaires

Tarifs

Temps

Heures

Jours

Semaine

Semaine oumois

Semaine oumois

Technique



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A. Beugnard 1996


49Gestion de projet

Démarche d'estimation

Entrées

– Objectifs techniques

– Objectifs de délais

– Environnement

– Période

– Historique

– Références

Sortie – Estimation

Comparaison avec le résultat

Augmentation de l'information


50Gestion de projet

Pièges à éviter

• Faire trop précis – travailler avec des marges d'erreur importantes

• Sous-estimer

– être exhaustif dans la liste des choses à estimer• Sur-estimer

– ne pas intégrer systématiquement tous les coûts des aléaspossibles

• Confondre objectif et estimation – résister à "Il ne faut pas que ça coûte plus de ..."

• Vouloir tout estimer – savoir avouer son ignorance



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A. Beugnard 1996


51Gestion de projet

Qualités de l'estimation

• Rendue dans les délais

• Homogène en précision

• Honnête

• Complète

• Afficher les hypothèses

• Réaliste

• Proche du coût réel

Best Estimate


52Gestion de projet

Qualités de l'estimateur

• Utile au client

• Organisé

• Objectif

• Compétent

• Créatif

• Réaliste

• Manier l'analogie

Peut faire faux, pas idiot



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A. Beugnard 1996


53Gestion de projet

Outils d’estimation

Ajustements

- inflation

- révision

- localisation

Méthodes

- globale (expert/oracle)

- par analogie

- analytique (PERT)

- paramétrique


54Gestion de projet

Quelques conseils

Toute information est bonne àprendre et classer

Les projets déjà réalisés sont

la meilleure sourceExploiter les offres de ses

fournisseurs

Adhérer aux associationsprofessionnelles

Lire les revues spécialiser desa profession

Etre organisé

Etre créatif, affûter ses outils

Constituer une check-listVérifier ses estimations

Remettre à jour ses données



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A. Beugnard 1996


55Gestion de projet

La notion de projet

Introduction

classification

évaluation

estimation

planification

contrôle

gestion technique

gestion du risque



56Gestion de projet

La planification du projet

• Découpage technique

• Planification

• Budget de ressources

• Plan directeur



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A. Beugnard 1996


57Gestion de projet

Décomposition du projet

• Découpage technique : PBS : Product Breakdown Structure – Eléments livrables au client (équipement, documentation,

installation,…)

• Décomposition des activités : WBS : Work… – Activités nécessaires à la réalisation de chacun des éléments du

PBS (étude, coordination, spécification, tests, …)

• Décomposition des coûts : CBS : Cost… – Représentation des lignes budgétaires

• Décomposition des ressources : OBS : Organization… – Hiérarchie


58Gestion de projet

Work Breakdown Structure

projet

définitionsystème

réalisations-système 1

intégrationsystème



Description structurée de toutes les

tâches du projet, rapportées au découpage du produit.

définitions-système 1

réalisationensemble 21

intégrations-système 2



définitionensemble 21


intégrationensemble 21

définition

ensemble 22réalisationensemble 22


définitionensemble 23





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A. Beugnard 1996


59Gestion de projet

Problèmes liés à la décomposition

WBS-type :

liste des activités recensées dans l'entreprise.

• comment ne pas oublier des activités ? WBS-type

• jusqu'où aller dans le découpage ? Ca dépend !

• quels critères pour le découpage ? Géographiques,fonctionnels, budgétaires, techniques, responsabilités.

Les éléments peuvent être plus ou moins détaillés selon leur nature :

- réalisation externalisée, si pas de contrôle de dépense très précis

- précision du détail voulu en interne


60Gestion de projet

Procédure de décomposition

1 - Etablir les décompositions par le chef de projet

2 - Revue par les différents responsables de chaquesous-projet et/ou activité

3 - Identifier toutes les tâches élémentaires

4 - Pour chaque tâche élémentaire définir – le responsable

– l'estimation durée (cf planification), coût (cf budget)

– les ressources

– les contrats de sous-traitance et les achats



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A. Beugnard 1996


61Gestion de projet

Planification

• La planification permet de calculer la durée du projet etles différentes marges des activités.

• La technique la plus employé (PERT) consiste en : – établir les liens logiques entre activité

– estimer le temps de réalisation de chacune d'elles

– calculer les dates au plus-tôt et au plus tard – déduire les marges, et le chemin critique

– élaborer un scénario qui permette d'atteindre les objectifs en :

» modifiant la durée des tâches

» modifiant la logique d'enchaînement des tâches


62Gestion de projet

Planning

t

def. sys

réalisation s-système 1

réalisation s-système 3intégration sys

intégration s-sys 2

def. s-sys 2

ensemble 21

ensemble 22

ensemble 23



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A. Beugnard 1996


63Gestion de projet

Jalons

• Les jalons (événements clés) servent de points de repèreset d'objectifs "macroscopiques" pour le projet.

• Ils doivent être non ambiguë et leur franchissementpouvoir être constaté sans discussion possible.

• Leur nombre va de quelques unités (petits projet), à unecentaine (très gros projets).


64Gestion de projet

Budget de ressources

• estimer le coût "sec"(sans marge) de réalisation dechacune des tâches

• consolider sur l'ensemble du projet

• élaborer un budget qui permette d'atteindre lesobjectifs en : – recherchant les marges cachés

– modifiant les objectifs initiaux du projetEstimation

Analyse de risques

Essayer différentes méthodes d'évaluation, une convergence de chiffreaugmente la confiance.

Prévoir des prévisions pour aléas, au niveau le plus global du projet.

Son utilisation demande une vision complète du projet.



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A. Beugnard 1996


65Gestion de projet

Prévision budgétaire

$$

Temps

Coûttotal prévu(Budget à Date)

Durée Date de finDate contractuelle de début

Courbe en S


66Gestion de projet

Plan directeur/Plan de développement

• Emis par le responsable du projet, le plan directeurcontient :

– les objectifs – les clauses contractuelles (client externe, sous-traitance)

– organisation (responsabilité, hiérarchie)

– circuit d'information et de décision

– format et périodicité des comptes rendus

– codification des activités

– découpage du projet (organigramme technique)



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A. Beugnard 1996


67Gestion de projet

La notion de projet

Introduction

classification

évaluation

estimation

planification

contrôle

gestion technique

gestion du risque



68Gestion de projet

Le contrôle du projet

• Contrôle des délais

• Contrôle des coûts

• Contrôle de la qualité



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A. Beugnard 1996


69Gestion de projet

Contrôle des délais

• Par rapport à la référence prévisionnelle, à une datedonnée, mesurer pour chaque activité : – début

– fin

– avancement

• Le réseau montrera les implications pour les tâches

dépendantes

• A-t-on une surestimation (ou une sous-estimation)systématique des durées ?

=> Nouvelles prévisions


70Gestion de projet

• Mettre en évidence et expliquer – l'écart

– la dérive

– les tendances

Mesure de l’avancement

Ce qui est prévu

Ce qui est fait

Ce qui reste à faire

Ce qui est ré-estimé

• prise en compte de la valeur observé de la productivité• ré-estimation budgétaire



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A. Beugnard 1996


71Gestion de projet

Métriques d'avancement

• 0/100 Une chose est faite, ou non. On sous-estimeune activité en cours de réalisation.

• 20/80 Une chose commencée est mesurée à 20%tant qu'elle n'est pas finie.

• Par jalons Un pourcentage d'avancement est associé à

chaque jalon.• Linéaire Associé à une mesure objective, physique.


72Gestion de projet

Diagramme Temps/Temps

Tempsprévisionnel

Temps effectif

Réalisation

JalonB

JalonC

Aujourd’hui

JalonA



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A. Beugnard 1996


73Gestion de projet

Contrôle des coûts

$$

Date de fin prévueDate contractuelle de début

Aujourd’hui

prévu

réalisé

dépensé

Date de fin effective

écart de coût

écart de délai


74Gestion de projet

Contrôle des coûts

$$

Date de fin prévueDate contractuelle de début Aujourd’hui

prévu

réalisé

dépensé

BCWP

BCWS

ACWP

SV

CV

ETC

EAC

VAC

ETC

BAC



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A. Beugnard 1996


75Gestion de projet

Indicateurs de coûts

• BCWP Budgeted Cost of Work Performed

• BCWS Budget Cost of Work Scheduled

• ACWP Actual Cost of Work Performed

• CV Cost Variance

• SV Schedule Variance

• BAC Budget At Complete

• EAC Estimate At Complete

• ETC Estimate To Complete

• VAC Variance At Complete


76Gestion de projet

Qualimétrie

Contrôle de la qualité

• La référence : un plan qualité du projet

– Définition des objectifs

– Définition des processus

– Définition des moyens

• Contrôle technique

• Contrôle des processus de gestion



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A. Beugnard 1996


77Gestion de projet

Contrôle qualité technique

• Portée

– documents de spécification, de conception, plans, produit

• Modalités – lecture simple ou croisée, inspection, revue

– tests

• Fond – détection de contradiction, de silence, d'ajoutsfonctionnels,etc

• Forme – redondance, bruit, non-respect des normes, etc


78Gestion de projet

Contrôle qualité de la gestion

• Portée – processus de gestion

– processus qualité lui-même

– démarche technique (méthode)

• Modalités

– revue, audit

• Fond

– existence des processus, respect des procédures, etc

• Forme

– conformité des contenus, des circuits de validation, etc



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A. Beugnard 1996


79Gestion de projet

La notion de projet

Introduction

classification

évaluation

estimation

planification

contrôle

gestion technique

gestion du risque



80Gestion de projet

La gestion du risque

• Définition et perception du risque

• Gestion opérationnelle du risque

• Exemples



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A. Beugnard 1996


81Gestion de projet

Risque, problème, cause

• Les praticiens de la gestion de projet considèrent leurmétier comme un art, où l'expérience et le bon sensprédominent.

• Les outils communs (organigramme technique pourdéfinir les tâches, diagrammes PERT, GANTT, outilsde contrôle de gestion) sont orientés vers la détectionde problèmes .

• On pense en général que peu de choses peuvent êtredites sur les risques encourus (causes de problèmes)compte tenu de leur diversité.

• Des classifications on pourtant déjà été esquissées

échec -> causes possibles -> actions envisageables (5)


82Gestion de projet

Définition du risque

• Possibilité quun projet naboutisse pas conformémentaux prévisions de date dachèvement, de coûts et despécifications, ces écarts aux prévisions étantconsidérés comme difficilement acceptables voire

inacceptables.

détection < analyse diagnostic < analyse prévention

Ordonnancement, suivi dexécution

Contrôle de gestion

Qualité et technique

Gestion de projet



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A. Beugnard 1996


83Gestion de projet

Importance relative du risque (ref 4) Auto Phar Arme BTP Aéro LaHague Eurotunnel

Spécifications ++ ++ ++ ++ +++ +++ +++Coûts +++ ++ + ++ + + +

Import.durespectdes… délais +++ +++ + ++ + + ++

Clients/projet +++ +++ + 1 + 1 +Unités produites +++ +++ ++ + + 1 1

marché

concurrence +++ ++ + ++ + + +# projets simul. + + + ++ 2 1 1Corrélation desprojets

++ ++ + ++ +

Carac.duprotef.Deprojets Innovation

techno.+ ++ ++ + +++ ++ +


84Gestion de projet

La gestion du risque

• Diminution en phase délaboration – Amélioration du niveau dinformation

– Externalisation du risque

• Diminution en phase dexécution – Réactivité par modification de la définition du projet

» par anticipation

» par adaptation aux dérives constatées

– Réactivite de lorganisation



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A. Beugnard 1996


85Gestion de projet

Externalisation du risque

• Choix des risques assumés par lentreprise

• Choix des risques transférés vers dautres entités – externes (fournisseurs, sous-traitants)

– proches (filiales, GIE) -- possibilité de responsabilité plusvague, contrats moins formels, et assurance illusoire...

• Elaboration dun cahier des charges spécifiant lesobjectifs économiques, techniques et les délais

• Sinon, obligation de moyen, pas de résultat, et lerisque nest que partiellement couvert...


86Gestion de projet

Réactivité en phase dexécution

• Capacité à modifier rapidement la définition du projetpour tenir compte dinformations nouvelles remettant encause de manière significative des hypothèses de travail

sur lesquelles le planning courant est fondé – détection des aléas (alertes)

– décision de modification (ressources, contenu, liens, délais)

– éviter le renouvellement des aléas

• Peut-on réagir ? Qui ? Comment ? Avec quels moyens ?Quand ? Quels objectifs privilégier ? Etc.



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A. Beugnard 1996


87Gestion de projet

Réactivité par anticipation

• En progressant, l'information sur le projet augmente(sous-tâches, délais, coûts mieux définis)

– prise en compte des nouveaux éléments

• Vérifier régulièrement la disponibilité des ressourcesréservées. – Interaction entre projets => arbitrages

– pannes, départs, ...


88Gestion de projet

Réactivité par rapport aux dérives (1/3)

• Réajustement des objectifs – délais augmente => négociation avec le client

– spécification technique baisse => accord du client – coût augmente

Constat d'échec, donc on préférera – modifier la liste des tâches, leurs liens ou leur contenu

– ou s'adjoindre des ressources additionnelles.



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A. Beugnard 1996


89Gestion de projet

Analyse de la valeur


• Chevauchement de tâches critiques – Travail en condition dégradée . Par exemple, on commence

une activité avant que celle lui fournissant toutes ses entréessoit terminée, validée.

• Suppression de tâches "accessoires" – Associée à une démarche analyse de la valeur

• Adjonction de tâches – Tâches de surveillance sur des paris technologiques, pour

pouvoir prendre des décisions plus tôt

• Contenu différent – Abandon d'un procédé nouveau au profit d'un mieux maîtrisé


90Gestion de projet


• Adjonction de ressources additionnelles – internes (heures supplémentaires, dimanches, personnel d'autres

projets, ...) – externes (intérim, sous-traitance)

• Attention aux problèmes des compétences et desconnaissances requises

– formation coûteuse, perturbatrice et longue.



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91Gestion de projet

Réactivité de l'organisation

• Acquisition collective de compétence en gestion du risque.

• Mettre en place une structure de gestion de projet.

– Procédures de détection et surveillance du risque

– Procédures de suivi des temps et des coûts

• Procédures de circulation de l'information fiable et rapide. – communication ascendante, descendante et transversale

– rapide => formelle (relance) et moyens (réseaux, pré-imprimés)

– fiable => recoupement, relecture et moyens informatiques

• Dynamique de groupe – Intérêt de chacun = intérêt du groupe, du projet de l'entreprise


92Gestion de projet

Exemple : Arianespace

• Analyse du risque pour les campagnes de lancement Ariane 4 – 680 opérations, 2000 heures de travail, 1600 PCQ*

– récurrence => accumulation d'expériences

– pas d'analyse probabiliste "Loi de murphy" => politique du pire

• Ariane 4, mise en place de l'analyse de risque

=> catalogue des actions correctives/ opération

• Ariane 5, utilisation des expériences Ariane 4

=> actions préventives

*PCQ = point clé qualité

P sécurité des personnes ****

M perte de mission/objectif ***

D report de lancement **

S perturbation, dégradation *



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93Gestion de projet

Exemple : Pharmacie (R&D)

Compétitivité concurrence

Effort financier

Attrait du marchéVraisemblancetechnologique

• Evolution du barycentre

• (Quelle interprétation ?)

• + Avis d'experts régulièrement

• + Analyse multicritère

• + Capitalisation (comparaison entre projets)


94Gestion de projet

Exemple : CEGELEC

Le profit d'une affaire est limité au montant de lacommande enregistrée...mais pas la perte

• Gérer un portefeuille d'affaires=> suppression des affaires catastrophiques

=> limité le montant des pertes des affaires à risque accepté

• Processus d'analyse du risque hiérarchique à l'aided'une grille standard.

– Analyse par les experts

– Commission d'analyse des risques



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A. Beugnard 1996


95Gestion de projet

La notion de projet

Introduction

classification

évaluation

estimation

planification

contrôle

gestion technique

gestion du risque



96Gestion de projet

La gestion technique/de configuration

• Objectifs

• Gestion

– Des modifications

– Des matériels

– Des documents



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A. Beugnard 1996


97Gestion de projet

Objectifs de la gestion de configuration

• Garantir que tout les participants au projet savent – ce qui est décidé

– ce qui est spécifié

– ce qui est développé

– ce qui est assemblé

– ce qui est testé

– ce qui est livré

• Etre la mémoire du projet – traçabilité

– réutilisabilité (capitalisation)

– documentation


98Gestion de projet

La documentation

• Les documents ont une nomenclature centralisée

• Les liens entre documents doivent être gérés

• Un même document peut exister sous plusieurs

versions• Les liens entre produit livrés et documents doivent

être gérés

• Les documents doivent être relus, validés, diffusés

• Les documents doivent êtres sauvegardés, archivés,protégés



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A. Beugnard 1996


99Gestion de projet

Organisation de la gestion de documentation

• secrétariat du chef de projet

• documentation type

• procédures de relance

• outils de gestion de documentation


100Gestion de projet

Les matériels

• Comme tous les documents, les matériels/produitsdoivent

– être identifiés

– répertoriés

– leurs versions gérés

– la cohérence avec la documentation assurée



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A. Beugnard 1996



L’impact des modifications

Gestion des documents

Gestion de configuration

• Pour maîtriser délais et coût, il faut maîtriser lesmodifications, inévitables dans un projet.

• Processus décisionnel de modification

• Conserver une liste des modifications et le suivi duprocessus décisionnel apporté.

• Certaines modifications peuvent amené à revoir deschoses déjà livrées…



1. Demande d'étude par le client, ou un participant auprojet

– description de l'état d'origine, de l'état final, et des motivations

– décision de poursuivre par le responsable du projet2. Etude de l'impact technique puis sur les délais et les

coûtsnoter la durée de validité de l'étude, date au dela de laquelle, si

aucune décision n'est prise, il faudra réévaluer la modification

3. Décision ou non après accord avec le client, et diffusionaux participants concernés

4. Suivi de la mise en œuvre des modifications

Processus décisionnel de modification



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A. Beugnard 1996



La notion de projet

Introduction

classification

évaluation

estimation

planification

contrôle

gestion technique

gestion du risque




Le rôle du chef de projet

Positionnement par rapport au projet

Leurs responsabilités

Les leviers à leur disposition



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A. Beugnard 1996



Positionnement (1/2)

• Cadre temporel

– durée limitée

– avancement continu (bâtiment) ou par à coup (pharmacie)

• Qui assume le risque économique du projet ?

– le client s'engage (aéronautique, bâtiment) – le client est virtuel (pharmacie, automobile) => marketing, design.

Plus de paramètres à prendre en compte, plus de risques, plus decomplexité



Positionnement : Rapport aux métiers

Direction métier

Acteurs métiersur le projet

Direction métier


Chef de projetmétier

liaison non-hiérarchique

Facilitateur

Coordinateur de projet



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Direction métier


Chef de projet

métier

capacité d'intervention

Intervenant hors entreprise(partenaires, marché,...)

Directeur de projet




Direction métier


Chef de projetmétierDirecteur de projet

capacité d'intervention

Intervenant hors entreprise(partenaires, marché,...)

Projet sorti

"Task-force"



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Organisation hiérarchique

• Les grands projets induisent une organisationtransversale, on parle d'organisation matricielle

• Mais, selon la nature du projet, sont privilégiés – Les aspects métier (hiérarchie habituelle de l'entreprise)

– La décomposition du projet en sous projets

• Des solutions intermédiaires, mettent en pratique cesdeux approches en fonction des différentes phases duprojet.



Missions et responsabilités

• Incarner l'identité du projet

– Ni plus (d'autres projets de l'entreprise),

– Ni moins (des sous ensembles du projet)

• Gérer la convergence du projet – Définir l'objectif

– Etre la mémoire du projet

– Agir pour converger



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Evolution d’un projet

capacitéd'action

niveau deconnaissancesur le projet

déroulement du projet

exploration des possibilités : objectif : mieux connaître le projet

gels, décisions l'entreprise se compromet

décisions globales simulatnées et tardives pour dimi nuer les risques

passage à l'acte gestion des délais et des coûts

risques d'obsolescence commerciale



Rôle en phase de créativité

• Définition initiale : objectif et méthodes

– Participation à la définition du cahier des charges. Définition (ou remise encause) des méthodes de travail.

• Mobilisation – Recrutement des ressources nécessaires.

• Adaptation des normes métiers – Lien entre projet et normes et stratégies des métiers participants ; adaptation.

• Recherche de compromis inter-métiers optimaux – Styliste, ingénieur d'étude, commercial n'ont pas les mêmes critères

d'évaluation. Le chef de projet a pour rôle d'accorder tous les points de vue.

– Homme de communication pour détecter les problèmes avant quel'irréversibilité du projet ne dicte une solution.



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Rôle en phase de verrouillage

• Stabilisation progressive du projet – Il faut clore les débats ouverts dans la première phase. Le

désir de retarder le plus possible les prises de décisions,pour avoir le plus d'information possible, doit être tempérer.

– De même l'arrivée probable et incessante de nouvellesdonnées par la hiérarchie quant à la conjoncture, auxalliances, aux stratégies ne doit pas faire oublier la nécessité

de converger.• Mise sous contrôle et mémorisation

– Une fois le projet stabilisé, le processus de développementdoit être continûment suivi.



Rôle en phase de mise en œuvre

• Améliorer la dynamique du système

– Fini le temps des prospectives, des prévisions, voici venu lepompier.

– Le directeur de projet se mobilise sur les innombrables raisonsapparemment dérisoires qui pourraient entrainer des pertesimportantes. Il faut accroître la vitesse de réaction du système quitteà modifier les procédures de fonctionnement standards :

» limiter les remonté hiérarchiques,

» gérer les problèmes par lots plutôt qu'au cas par cas,

» ...



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Evolution du type de management

déroulement du projet

OuvertPropice à la créationRecherche de compromis

directifarbitrepompier

chercher à stabiliser le projet



Spécificités diverses

• Profils individuels improbables – Stratège créatif et volontariste au départ,

– il doit se muer en gestionnaire réaliste et scrupuleux,

– puis en pompier expéditif.

• Solution : un collectif. Il n'est pas question de changerd'équipe (rôle de mémoire).



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• Apprentissage permanent et accéléré

– Le rôle évolue en permanence, et les compétences mises enœuvre à plein régime font que l'apprentissage ne peut êtreque rapide. Une stratégie de prise de fonction lente est vouéeà l'échec : ce qui ne peut être fait à l'instant T ne peut plus

l'être à T+1, puisqu'il faut faire autre chose.




• Contradiction de la gestion du reste-à-faire – Les décisions prises en amont du projet peuvent être

remises en cause en aval. Les critères de qualité évoluent

avec le temps. Ce qui compte est ce qui reste à faire. – On s'intéresse moins à justifier les décisions passées qu'à

résoudre les problèmes à venir.

– Socialement, il faut avoir la force d'assumer cescontradictions apparentes.



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Leviers de l’influence

• Communication

• Secrétariat de projet

• Action commando

• Méthodologie structurante

• Contractualisation

• Le langage des objets physiques

• La gestion symbolique des projets

• L'art de l'influence



Communication

• Création et mobilisation de réseaux

– Connaissance approfondie du milieu professionnel. – Sortir des circuits formels.

• Il ne doit pas faire mais influencer pour faire faire

– Rôle important, ampleur du terrain disproportionnés parrapport aux moyens mis à disposition du directeur de projet.



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Secrétariat de projet

• Rôle de reporting et d'animation des instancesdécisionnelles. C'est la légitimité de base du directeur deprojet. L'influence passe par le circuit hiérarchique ets'appuie sur les outils et méthodes de contrôle de projet.

• Les limites résident dans l'inertie du processus décisionnel,l'opacité et la non-exhaustivité de l'information traitée, laforte séparation entre ceux qui contrôlent et ceux qui font.

• Efficace surtout en mode de projet B. Sinon, on cherche àalléger le processus de reporting, pour trouver des modesd'infuence plus directs.



Action commando

• Prise de décision directe. Mais attention à ne pasdéresponsabiliser les structures opérationnelles. Ces

interventions sont plus fréquentes – au début (pour marquer les orientations du projet) ou

– à la fin (pour parer au plus pressé)



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Méthodologie structurante

• Emploi de méthode dans les processus de développement, eten particulier pour les processus de certification.

• "Mieux vaut un bout de planning simple mais fait et signé parle responsable de la tâche à des PERTs impressionnantsmais peu en prise avec la réalité de la vie du projet."

• "Mieux vaut connaître dès les premiers croquis des ordres de

grandeurs économiques qui seront ensuite affinés, qu'avoirdes chiffrages précis mais tardifs émanant de servicesspécialisés, dont on se demande parfois à quelle réalitéphysique ils s'attachent."



Contractualisation

• Responsabilisation des acteurs projets. "Des acteursimpliqués , pas consultés".

• Effets pervers des méthodes : inflation de procédures,de coûts. déresponsabilisation – "j'ai respecté à la lettre les procédures, donc je suis quitte"

• Contrat implique un engagement individuel important.Naturel pour des projets de type B, se développemême pour les autres.



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Le langage des objets physiques

• Concrétiser le but du projet pour augmenterl'implication, l'intérêt. Aller sur le terrain, utilisermaquettes et prototypes.

• La proximité physique accélère et enrichit lacommunication, limite les ambiguïtés et les

malentendus.



La gestion symbolique des projets

• Utilisation de techniques issues de la communicationet de la publicité pour améliorer l'efficacité del'influence.

• Le chef de projet est un homme de communicationqui manie la formule ou l'image pour convaincre etmobiliser.



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L’art de l’influence

• Mélange de genres parfois contradictoires...

• Méthode rationalisatrice vs manipulation d'images, deformules

• La pureté théorique n'est pas source d'efficacité

• Développement de la contractualisation, même intra-organisation



En bref

• Etendue des compétences du chef de projet large – Maîtrise technique

– Maîtrise de gestion

– Capacité à motiver

• Improbable chez un seul individu

=> Equipe projet

• Mais l'équipe projet, si elle est le maillon le plusvisible, ne doit pas être le seul à être analysé et àévoluer pour améliorer l'efficacité du projet...direction,métiers doivent s'impliquer



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Conclusion

évaluation

estimation

planification

contrôle

gestion technique

gestion du risque

management

technique

délais et coût



Cycle de vie

organisation conception réalisation

créativité verrouillage mise en œuvre

exploitation

maintenance

évaluation

estimation

planification

gestion technique

gestion du risque

contrôles






Bibliographie

(1) R. E Westney, Gestion de petits projets, Techniques de planification, d’estimation et de contrôle , Paris, afnor gestion, 1991

(2)Christophe Midler, "L'acteur projet, portrait d'un rôle d'influence", in Actes de la 8e convention de l'AFITEP : Direction et contrôle de projet" , Paris, octobre 1992, pp 13-28

(3) L. Sayles, M. Chandler, "The project Manager : Organizational Metronome", inManaging Large Systems, New York, Harper & Row, 1971, pp 204-226

(4) P.J. Benghozi, Innovations et gestion de projets , Paris, Eyrolles, 1990

(5) Vincent Giard, "Les gestions du risque dans les projets", in Actes de la 8e convention

de l'AFITEP : Direction et contrôle de projet" , Paris, octobre 1992, pp 175-191(6) Vincent Giard, Gestion de projet, Economica, 1992

(7) Jean-Louis Muller, "L'estimation : un métier ou un art ?", in Actes de la 8e convention de l'AFITEP : Direction et contrôle de projet" , Paris, octobre 1992, pp 175-191

(8) Progèspace, "Guide méthodologique de gestion de projet", Support de formation 1990

projet98.pdf

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