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RMA-B07-XXX-0006
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ROYAUME DU MAROC
PROJET E-RH DANS L’ADMINISTRATION PUBLIQUE MAROCAINE
- PREMIÈRE PHASE –
Plan de Conduite de Changement
Royaume du Maroc RMA-B07-XXX-0006Projet e-RH dans l’Administration Publique Marocaine - Première phase Plan de Conduite de Changement
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TABLE DES MATIÈRES
1. INTRODUCTION ........................................................................... 1
2. ORGANISATION MÉTHODOLOGIQUE............................................ 3
2.1 LA VALEUR DE LA CONDUITE DE CHANGEMENT DANS LE PROJET E-RH ..............3 2.2 LES LIGNES DIRECTRICES DU PLAN DE CDC............................................5 2.3 CHEMIN DE LA PLANIFICATION DE LA CONDUITE DE CHANGEMENT....................9
2.3.1 Objectifs ............................................................................. 10 2.3.2 Population cible.................................................................... 11 2.3.3 Contenus ............................................................................ 12 2.3.4 Typologies d’action et canaux/outils........................................ 13
2.4 ANALYSE DES LACUNES ET FORMATION................................................ 15
3. CONTEXTUALISATION AU CAS E-RH .......................................... 17
3.1 OBJECTIFS ............................................................................... 17 3.2 POPULATION CIBLE ...................................................................... 20 3.3 CONTENUS ............................................................................... 22 3.4 TYPOLOGIES D’ACTION ET CANAUX/OUTILS........................................... 31
3.4.1 La lettre.............................................................................. 31 3.4.2 Le Forum ............................................................................ 32 3.4.3 Le Séminaire ....................................................................... 32 3.4.4 L’Atelier ou Workshop ........................................................... 33 3.4.5 La formation en classe .......................................................... 34 3.4.6 L’autoformation ................................................................... 35 3.4.7 Le soutien aux groupes de travail ........................................... 35 3.4.8 La tournée des visites informatives ......................................... 37 3.4.9 Les coups d’envoi................................................................. 37 3.4.10 Le logo ............................................................................ 37 3.4.11 Les matériels d’accompagnement ........................................ 38 3.4.12 Les standards ................................................................... 39 3.4.13 Le Centre d’appel .............................................................. 39 3.4.14 Intranet/Extranet/Internet: rédactionnels, dépôt, lettre d’information, Forum, sondage.......................................................... 40 3.4.15 Le reportage..................................................................... 41 3.4.16 Le suivi ............................................................................ 42
4. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE............................................ 44
4.1 LE GROUPE DE COORDINATION ........................................................ 46 4.2 LES ACTEURS-TÉMOINS ................................................................. 46 4.3 LES AGENTS DU CHANGEMENT......................................................... 47 4.4 LES FACILITATEURS ..................................................................... 48 4.5 LA RÉDACTION........................................................................... 50 4.6 PRÉPARATION DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ............................. 51
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5. PLANS OPÉRATIONNELS ............................................................ 54
5.1 DÉMARRAGE DU PROJET E-RH ......................................................... 55 5.2 RÉALISATION DES RÉFÉRENTIELS COMMUNS, PROTOCOLES D’INTERCHANGE, “NOYAU COMMUN” ................................................................................ 59
5.2.1 Sensibiliser Administrations et secteurs informatiques ............... 59 5.2.2 Fournir au Groupe une connaissance adéquate du Projet. .......... 60 5.2.3 Accroître la capacité d’évaluation et analyse du Groupe ............. 62 5.2.4 « Faire équipe »................................................................... 62 5.2.5 Produire confiance, consentement, coopération à l’égard du nouveau système informatique ......................................................... 63 5.2.6 Soutenir le Groupe au cours des activités ................................ 65 5.2.7 Vérifier l’alignement et l’adhérence des objectifs....................... 65 5.2.8 Réduire l’impact organisationnel............................................. 66 5.2.9 Évaluer la « prise » d’initiatives et l’efficacité des solutions, et mettre en place des réponses ........................................................... 66 5.2.10 Partage et diffusion du système produit ................................ 67
5.3 RÉALISATION DE L’INFOCENTRE POUR LES DONNÉES ADMINISTRATIVES........... 69 5.3.1 Sensibiliser Administrations et secteurs informatiques ............... 70 5.3.2 Fournir au Groupe une connaissance adéquate du Projet. .......... 71 5.3.3 Accroître la capacité d’évaluation et analyse du Groupe ............. 71 5.3.4 Premier brainstorming sur l’analyse des besoins ....................... 72 5.3.5 Présenter et débattre Prototype et Protocole d’alimentation........ 73 5.3.6 Présentation de l’Entrepôt ..................................................... 74
5.4 ACTIONS CONTINUES AYANT UN FACTEUR COMMUN SUR TOUT LE PROJET E-RH ..76 5.5 COUP D’ENVOI FINAL DU PROJET E-RH ............................................... 77
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FIGURES
Figure 1 – Les dimensions organisationnelles du projet e-RH ........................4 Figure 2 – Dynamique de la Conduite de Changement .................................5 Figure 3 – Les typologies d’action .............................................................6 Figure 4 – Les interactions dans la Conduite de Changement ........................8 Figure 5 – Les lignes directrices de la Conduite de Changement ....................9 Figure 6 – Phases et paramètres-guide relatifs.......................................... 10 Figure 7 – La courbe de l’intérêt ............................................................. 11 Figure 8 – Exemple : les contenus.......................................................... 13 Figure 9 – Exemple : Typologies d’action et canaux/outils .......................... 15 Figure 11 – La courbe de l’intérêt............................................................ 21 Figure 12 – La structure organisationnelle de la CdC dans le Projet e-RH ...... 45 Figure 13 – Organisation/planification des chantiers .................................. 55 Figure 14 – Association des actions – e-HR Court terme............................. 58 Figure 15 – Association des actions – Référentiels et noyau communs.......... 68 Figure 16 – Organisation/planification des chantiers .................................. 70 Figure 17 – Association des actions – Infocentre Données administratives ....75
ACRONYMES AdC Agents du changement AP Administration Publique CBT Computer Based Training CdC Conduite de Changement CMR Caisse marocaine des retraites COORD Groupe de Coordination du projet CdC DB Direction du budget Fcl Facilitateur GdT Groupe de travail GRH Gestion des ressources humaines GISRH Gestion Intégrée du Système des Ressources Humaines MMSP Ministère de la modernisation des secteurs publics PPR Paierie principale des rémunérations PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement RH Ressources humaines SIRH Système d’Information des Ressources Humaines TIC Technologies de l’information et de la communication TM Trésorerie Ministérielle UNDESA United Nations Department of Economic and Social Affairs WBT Web Based Training
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1. INTRODUCTION
Ce document illustre le Plan pour la mise en œuvre d’un programme de Conduite de Changement du projet e-RH de l’Administration publique du Maroc, comme prévu par le cahier des charges du projet et par l’Offre de AlmavivA. Afin de comprendre la structure du document, et donc son utilisation purement pratique, une introduction s’impose: Le « Projet e-RH dans l’Administration Publique Marocaine » est composé de 2 phases. La première phase est exclusivement conceptuelle, et fournit les lignes générales pour la conception détaillée et la mise en place du nouveau système de gestion des RH dans l’Administration publique du Maroc. Cette phase est confiée à AlmavivA. La deuxième phase consiste en la réalisation du nouveau système par l’adoption de stratégies de mise en œuvre (à court et à moyen-long terme), des différents chantiers, comme décrit dans le document « État des lieux et stratégies e-RH à court, moyen et long terme » (code RMA-B07-XXX-0001). Les objectifs du Plan de Conduite de Changement sont :
• Fournir une organisation méthodologique et programmatique afin d’identifier les procédures de la Deuxième Phase;
• Indiquer les actions nécessaires pour la mise en œuvre de la Conduite de Changement en corrélation étroite avec les phases techniques du projet de réalisation, notamment en ce qui concerne le court terme.
De ce fait, le document est structuré de sorte à :
• Fournir une méthode et les instruments à utiliser (Organisation méthodologique) dans toutes les phases du projet (à court et à moyen-long terme), en indiquant les démarches à effectuer afin d’identifier les initiatives de communication spécifiques (Organisation méthodologique);
• Contextualiser – sur la base des critères illustrés dans le chapitre Organisation méthodologique - l’intervention de Conduite de Changement en en définissant les objectifs, le périmètre, les destinataires, les contenus et les canaux (Contextualisation au cas e-RH);
• Expliciter les principales actions détaillées qu’il faudra adopter à court terme (Structure organisationnelle et Plans Opérationnels).
Le document présent représente un plan de conduite de changement général de l’ensemble du projet, qui devra être suivi par des plans opérationnels spécifiques, un plan pour chaque chantier du projet, au fur et à mesure qu’ils seront mis en place.
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Enfin, il est opportun de souligner que, dans le cadre de la conduite de changement, la composante Communication et la composante Formation sont étroitement liées, et leur conception comporte une phase initiale commune. Par conséquent, ce document commence par une partie générale – l’Organisation méthodologique – qui se réfère à toutes les deux; pour ensuite traiter exclusivement le Plan de Communication. Le Plan de Formation est abordé dans un document prévu à cet effet: Analyse des lacunes en termes de capacités et plan de formation.
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2. ORGANISATION MÉTHODOLOGIQUE
2.1 LA VALEUR DE LA CONDUITE DE CHANGEMENT DANS LE PROJET E-RH L’introduction de tout changement important dans la vie et dans le fonctionnement d’une structure organisée – qu’il s’agisse d’un nouveau système de règlementation, d’évolutions technologiques et instrumentales, de choix économiques, de réorientation de la mission de la structure – entraîne la difficulté de l’introduction du nouveau, tant du point de vue cognitif qu’opérationnel, psychologique et motivationnel de la part de tous les acteurs impliqués à titre divers. On reconnaît désormais que le succès de l’introduction d’un changement est confié à l’harmonie qu’on arrive à établir entre 3 éléments d’égale importance:
• L’organisation vers laquelle on envisage de parvenir et donc l’exactitude des choix « structurels » du changement même, parmi lesquels on trouve d’abord le passage aux nouveaux processus. En d’autres termes: « comment seront les choses après avoir complété le changement »;
• Les mécanismes opérationnels de fonctionnement, à savoir le nouveau système de règles qui conduiront et régiront cette organisation et ces processus;
• Les personnes chargées de mettre en place – à tous niveaux – la migration vers la nouvelle structure organisationnelle; dans notre cas, en premier lieu, les fonctionnaires des RH. Et donc la capacité d’impliquer culturellement dans le changement tous les acteurs concernés à différents niveaux: de ceux externes au changement-même, mais qui peuvent le pousser ou le suivre s’ils y trouvent une convergence avec leurs propres objectifs, à ceux internes à l’organisation qui change, qui doivent le percevoir non pas comme une menace possible de l’état stable et consolidé de leurs propres compétences mais – chacun à la lumière de ses propres buts et attentes – comme une opportunité de croissance et d’avantage, non seulement pour la structure mais aussi personnelle.
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Mécanismesopérationnels
de fonctionnement
Processus / Organisation
les ressourceshumaines
ce qui se produit
règles etcontraintes; “procédure”
lesprotagonistes
Mécanismesopérationnels
de fonctionnement
Processus / Organisation
les ressourceshumaines
ce qui se produit
règles etcontraintes; “procédure”
lesprotagonistes
Figure 1 – Les dimensions organisationnelles du projet e-RH
La « Conduite de Changement » (ci-après CdC) consiste en la stratégie de communication à suivre, des politiques générales jusqu’à l’identification des initiatives détaillées, pour:
• Dans un premier temps, maximiser les chances d’absorption des deux premiers éléments (l’organisation et les nouvelles règles) de la part du troisième (les personnes),
• Ensuite, engendrer chez ces personnes (fonctionnaires, cadres, leaders, responsables d’organismes externes) une attitude vers l’intervention active et constructive sur les processus et les règles à suivre, en tant que co-auteurs du changement.
Cette intervention a lieu à plusieurs niveaux, de celui de la motivation à celui de l’information.
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Figure 2 – Dynamique de la Conduite de Changement
En littérature, il existe plusieurs approches formalisées sur l’organisation d’une CdC qui ont l’avantage de fournir une méthode schématisée à suivre, mais avec les limites d’une rigueur théorique excessive. AlmavivA a eu la possibilité de faire des expériences concrètes avec succès, en contextes publics et privés; par conséquent l’approche qu’elle propose pour le « projet e-RH dans l’Administration Publique Marocaine » est un parcours qui, tout en gardant une organisation méthodologique, se plonge dans l’expérience pratique, avec une attention particulière à la faisabilité réelle. Avant d’aborder concrètement, dans le chapitre 3, la façon de procéder spécifique de ce projet, dans ce chapitre le critère logique inspirateur adopté pour le plan est illustré brièvement. Tout en gardant l’exposition sur un plan général, le contexte adopté est déjà celui spécifique du projet.
2.2 LES LIGNES DIRECTRICES DU PLAN DE CDC En quoi consiste le fait de favoriser le changement qu’on envisage d’introduire dans une organisation ? Là où un changement est en cours, une action correcte de la CdC détermine les actions suivantes :
• Atteindre et informer les destinataires finaux : les acteurs du changement et les intéressés potentiels
Mécanismesopérationnels
de fonctionnement
Processus /Organisation
++Parties prenantes
Ressourceshumaines
1
1
2
2
1 = premier moment
2 = deuxième moment
Mécanismesopérationnels
de fonctionnement
Processus /Organisation
++Parties prenantes
Ressourceshumaines
1
1
2
2
1 = premier moment
2 = deuxième moment
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• Sensibiliser tous les acteurs pouvant faciliter un processus en augmentant les possibilités de succès (partenaires, institutions publiques, organisations professionnelles, acteurs économiques publics et privés, partenaires sociaux, associations et opérateurs).
• Faire participer activement au programme les acteurs les plus significatifs parmi ceux-ci.
• Vérifier les résultats et orienter des réponses adéquates à la composante technique
• Produire pour chacun la perception de la qualité et de la cohérence des initiatives adoptées ; en d’autres mots : produire un consentement.
Si les résultats sont atteints, ils représenteront autant de leviers du changement. Les typologies d’action à mettre en place :
Figure 3 – Les typologies d’action
• Informer. Le changement doit être précédé, accompagné et suivi par une
information ponctuelle : il faut l'annoncer pour qu'on lui donne une juste valeur, il faut l’expliquer afin que chacun puisse connaître la responsabilité qui lui revient, il faut en exposer ses développements pour que tout le
inciter
informer
soutenir
vérifie
rfaire participer…!
inciter
informer
soutenir
vérifie
rfaire participer…!
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monde, et surtout les acteurs, puissent en vérifier les effets et en constater les retombées.
• Inciter. Il est nécessaire que toutes les typologies de sujets impliqués dans ce processus de changement, ne le perçoivent pas comme quelque chose d’externe ou même d’hostile provenant d’en haut, mais comme une opportunité, un avantage, un bénéfice.
• Soutenir. Les premières étapes à l’intérieur d’un système informatique profondément transformé sont accompagnées d’une ligne séparée d’initiatives de support, étroitement liée au Plan de Formation. Ces initiatives doivent accompagner les acteurs du changement jusqu’au cœur de la phase de démarrage des nouvelles fonctions, avec la distribution de contenus supplémentaires d’où émerge le besoin, avec l’exemple du haut, et la mise à disposition d’outils qui facilitent la transition initiale et surtout qui fassent percevoir à chacun l’attention et la participation de tout le système.
• Vérifier. Les effets des initiatives doivent être suivis. La Conduite de Changement se trouve dans la meilleure position pour collecter et transmettre des contributions amélioratrices, même envers les composantes « techniques » du projet.
• Faire participer. La formule « Faire participer » peut résumer ces quatre « leviers ». Pour qu’un changement significatif, ayant un impact organisationnel étendu, réussisse, il ne suffit pas de sensibiliser les acteurs immédiatement intéressés : il est important que ceux-ci (ou la majorité d’entre eux) se sentent concernés et veuillent en faire part. En outre, même un interlocuteur non directement concerné par le changement peut être amené à reconnaître les bénéfices qui peuvent dériver vers lui, et peut en devenir un promoteur.
La CdC programme et produit principalement ces cinq typologies de communication, en identifiant chaque fois la « source » (l’entité qui communique explicitement une chose donnée) et les destinataires. On engendre des interactions de ce type :
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faire participer
stimuler
informer
soutenir
PARTIESPRENANTES
ACTEURS
COMITÉGUIDE e-RH
SOMMET MINISTRE
GOURVERNEMENT
TÉMOIGNAGESINFLUENTS
Agentsau sein des structures PERSONNEL
A.P.vérifier
Figure 4 – Les interactions dans la Conduite de Changement
La quantité et la nature différente des messages et des activités visant à les transmettre requièrent une approche organisée en lignes directrices homogènes, qui se réfèrent aux composantes organisationnelles disctinctes de la structure qui coordonne le changement. Afin que l’intervention se révèle efficace, il est nécessaire qu’elles raisonnent et œuvrent de façon intégrée. Nous avons schématisé ces lignes directrices comme suit :
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Soutienau projet Support organisationnel
Formation
Communication
Encourager la participation de tous les acteurs
Encourager la participation de tous les acteurs
Développer les capacités d’utilisation des nouvelles fonctionnalités informatiques et de maximisation des bénéfices
Développer les capacités d’utilisation des nouvelles fonctionnalités informatiques et de maximisation des bénéfices
Accompagner dans les initiatives les structures affectées par le changement (organisationnel et informatique)
Accompagner dans les initiatives les structures affectées par le changement (organisationnel et informatique)
Déployer des actions de promotion externe et élargissement des alliances
Déployer des actions de promotion externe et élargissement des alliances
Les lignes directrices de la Conduite de Changement
Figure 5 – Les lignes directrices de la Conduite de Changement
• Activité de COMMUNICATION : Activité d’information sur les contenus du
projet et du système et sur les retombées de l’opération même, et d’incitation à la participation de tous les acteurs
• Activité de FORMATION : Activité de développement de la capacité des utilisateurs pour une utilisation correcte du système, à travers un plan d’entraînement théorique et pratique, collectif (à couches) et individuel
• Activité de SOUTIEN ORGANISATIONNEL : Soutien du groupe de coordination du projet aux secteurs de l’AP plus directement concernés par le changement afin de faire participer les unités d’organisation avec l’exemple pratique et avec des intégrations communicatives visées, et les rendre autonomes lors de la mise en place de modèles de participation.
• Activité de SOUTIEN AU PROJET : Activité de promotion des objectifs du groupe du projet et d’élaboration des retours de la part des utilisateurs et des intéressés pour élargir la base de consentement et de soutien et pour perfectionner les choix conceptuels.
2.3 CHEMIN DE LA PLANIFICATION DE LA CONDUITE DE CHANGEMENT De quelle manière se construit le Plan ?
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À partir de l’analyse du présent, l'élaboration du plan de CdC est le résultat de 4 phases, où chacune d’entre elles fixe un paramètre-guide pour les choix suivants :
• Définition des objectifs généraux de la communication ; • Identification des créneaux d’audience (population cible), chacun avec ses
propres logiques d’action ; • Identification des typologies de contenus ; • typologies d’action et canaux/outils en fonction de la stratégie de
communication.
Typologiesd’action
et canaux/ outils
Typologiesd’action
et canaux/ outils
4
Typologiesd’action
et canaux/ outils
Typologiesd’action
et canaux/ outils
4
ContenusContenus
3
ContenusContenus
3
PopulationCible
PopulationCible
2
PopulationCible
PopulationCible
2
Plan de conduitede changement
ObjectifsObjectifs
1
ObjectifsObjectifs
1
Phases et relatives paramètres-guide
Figure 6 – Phases et paramètres-guide relatifs
2.3.1 Objectifs
Tout d’abord, on a élaboré la mission du projet, articulée en :
• Un macro-objectif primaire qui représente la priorité maximale de l’AP Marocaine en termes de gestion des RH, à travers une formule brève où l’on peut contenir le succès du projet. C’est le résultat à atteindre.
• Un macro-objectif secondaire qui exprime l’effet à moyen – long terme qui doit servir de bagage d'outils matériels et culturels en soutien à des futures cibles de l'Administration.
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Par la suite, chacun des deux macro-objectifs a été traduit en une liste d’objectifs communicatifs très détaillée, regroupés selon les « formes » de la communication indiquées dans le paragraphe précédent.
2.3.2 Population cible
Une liste des « porteurs d’intérêt » a été effectuée, à divers titre, du projet en cours, en la tirant de l’analyse réalisée jusqu’à présent. Les « porteurs d’intérêt » sont regroupés en 3 typologies :
• Sujets « fonctionnels », qui utiliseront directement la connaissance acquise ;
• Sujets promoteurs ou promoteurs potentiels ; • Sujets non opérationnellement concernés, mais intéressés au
fonctionnement des processus RH. Les éléments des trois typologies ont été placés sur la « courbe de l’intérêt » (voir figure ci-dessous), en les plaçant dans leur position initiale, avant le démarrage du plan de communication. La courbe de l’intérêt exprime, pour chaque typologie, le niveau d’intérêt initial et le niveau d’intérêt attendu à l’issue du plan de communication.
Niv
eau
de
chan
gem
ent
Niveau de l’intérèt
Conscience
Compréhension
Support
Participation
Engagement
La courbe de l’intérêt
Niv
eau
de
chan
gem
ent
Niveau de l’intérèt
Conscience
Compréhension
Support
Participation
Engagement
La courbe de l’intérêt
Figure 7 – La courbe de l’intérêt
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Les niveaux d’intérêt reportés dans la courbe sont les suivants :
• Conscience. Conscience du changement que l’adoption d’un nouveau système comporte, sans que cela ait un effet direct sur sa propre activité ;
• Compréhension. Comprendre les caractéristiques du changement du point de vue opérationnel, en termes donc de modifications apportées aux processus et aux tâches à accomplir.
• Support. Support au changement en modalité opérationnelle mais non pas proactive.
• Participation. Apporter sa contribution afin que le changement ait lieu. • Engagement. Prise de responsabilité personnelle en termes de ressources,
temps et engagement et promotion du processus de changement. Ce mappage a servi à la définition d’actions de communication visées qui stimulent la population cible à monter sur la courbe de l’intérêt (comme cela sera mesuré par des contrôles conçus, qui seront menés pendant et après le démarrage du programme).
2.3.3 Contenus
La carte des OBJECTIFS et celle de la POPULATION CIBLE ont été placées l’une à côté de l’autre et comparées. Cela a permis de :
• Focaliser la population cible à faire participer pour l’obtention de chacun des buts fixés
• Reformuler ou ajouter certains objectifs ou population cible de sorte que la couverture des besoins soit complète
• Identifier les CONTENUS à associer à chaque couple OBJECTIF/POPULATION CIBLE
• Optimiser ces contenus afin de les concentrer dans un ensemble durable d’événements et d’initiatives.
POPULATION CIBLE
BUTS
1 2 3 4 5
A CONTENU x CONTENU y
CONTENU x CONTENU y CONTENU z
CONTENU x
CONTENU x CONTENU y CONTENU z
CONTENU x
B CONTENU x
CONTENU x CONTENU y CONTENU z
CONTENU x CONTENU y
CONTENU x CONTENU x
C CONTENU x CONTENU y
CONTENU x CONTENU y
CONTENU x
CONTENU x CONTENU y CONTENU z
CONTENU x CONTENU y
D CONTENU x CONTENU y
CONTENU x
CONTENU x CONTENU y
CONTENU x CONTENU y
CONTENU x
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CONTENU z CONTENU z
À titre d’exemple :
contenuscontenus
3
populationcible
populationcible
2
objectifsobjectifs
1
Responsablesdes RH des Ministères
Employés RH
•Retombées de l’augmentationd’efficacité•Nouvelles possibilitésinformatives•Importance de la promotion auprès des employés
•Critères et modalités de mise en place de processus et utilisation de fonctions•Bénéfices: activités opérationnelles favorisées ; meilleur contrôle données qualitatives ; productivité
Standardiser les fonctionnalités et normaliser les données administratives et qualitatives
Faire comprendre totalement les avantages découlant de la standardisation de chaque catégorie et à tout niveau de destinataires
Figure 8 – Exemple : les contenus
2.3.4 Typologies d’action et canaux/outils
De la même façon que les CONTENUS ont été atteints par le mélange des OBJECTIFS avec les différentes POPULATIONS CIBLE, à présent le mélange entre la POPULATION CIBLE et les CONTENUS nous permet de répondre à la dernière question pour la planification de la communication du projet : à travers quelles TYPOLOGIES D’ACTION ET CANAUX/OUTILS. En effet, la communication peut :
• S’adresser à un éventail quantitativement très variable de destinataires allant d’un public presque indifférencié à atteindre à travers des moyens de
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communication de masse, jusqu’à la communication one-to-one (c’est-à-dire individuelle);
• Être unidirectionnelle ou interactive, jusqu’à arriver à des véritables produits coopératifs proprement dits;
• Demander la présence si possible physique, ou sinon à distance, de celui qui communique, ou voyager à travers des canaux automatiques et textuels (des réseaux numériques) ;
• Tenir compte des attitudes des destinataires, plus ou moins remarquées, vis-à-vis de la technologie, de leur niveau culturel moyen, etc.
La solution généralement la plus utile est un mélange des alternatives mentionnées qui, à chaque fois, privilégie une modalité ou une autre, et plus spécifiquement tel ou tel instrument, en relation avec le CONTENU à transmettre et à la POPULATION CIBLE à atteindre.
POPULATION CIBLE
CONTENUS
1 2 3 4 5
A OUTIL x OUTIL y
OUTIL x
OUTIL x
OUTIL x OUTIL y OUTIL z
OUTIL x
B OUTIL x
OUTIL x OUTIL y OUTIL z
OUTIL x OUTIL y
OUTIL x OUTIL x
C OUTIL x OUTIL y
OUTIL x OUTIL y
OUTIL x
OUTIL x OUTIL y OUTIL z
OUTIL x OUTIL y
D OUTIL x OUTIL y OUTIL z
OUTIL x
OUTIL x OUTIL y
OUTIL x OUTIL y OUTIL z
OUTIL x
Le terme CANAL se réfère à la typologie générale du véhicule de communication utilisé : par exemple, un réseau Intranet. Le terme OUTIL se réfère à une utilisation spécifique du canal : par exemple, sur un réseau intranet, l’ouverture d’un forum parmi les employés. Encore à titre d’exemple :
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contenuscontenus
3
Responsables des RH
des MinistèresEmployés RH
•Retombées de l’augmentationd’efficacité•Nouvelles possibilitésinformatives•Importance de la promotion auprès des employés
•Critères et modalités de mise en place de processus et utilisation de fonctions•Bénéfices: activités opérationnelles favorisées; meilleur contrôle de ses propres données qualitatives; vitesse
typologiesd’action etcanaux /
outils
typologiesd’action etcanaux /
outils
4
populationcible
populationcible
2
•Forum au niveauinterministériel•Diffusion des meilleurespratiques• …
•Cours de formation technique•Ateliers de remue—méninges•Campagnes promotionnelles•Adressages motivationnelsvisés
Figure 9 – Exemple : Typologies d’action et canaux/outils
2.4 ANALYSE DES LACUNES ET FORMATION L’analyse des CONTENUS de la communication en relation avec la POPULATION CIBLE met en relief, parallèlement aux besoins de communication sur lesquels le plan présent repose, un besoin formatif au sens le plus strict. Ceci est considéré comme « l’ensemble des lacunes » déterminé par la création de nouveaux processus et par la redistribution conséquente de ressources, ou par l’adaptation de celles déjà présentes aux nouvelles modalités opérationnelles et aux nouveaux outils à utiliser. L’identification de ce besoin par rapport aux diverses figures professionnelles aujourd’hui présentes est appelée analyse des lacunes et mène à la construction d’une carte de contenus de modules formatifs et de modalités d’utilisation pertinentes. Les lignes-guide de cette activité feront l’objet d’un document ad hoc : “Analyse des lacunes en termes de capacités et plan de formation”.
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Pour résumer, on illustrera et indiquera en détail, étape par étape, le chemin que l’équipe qui met en place le Plan de Formation devra emprunter et qui consistera principalement à :
• Mener les évaluations des compétences • Mesurer les lacunes formatives par Structure et individuelles • Répartir les besoins formatifs (professionnels et techniques) en : besoin
d’une structure donnée (Bureau du Personnel d’un Ministère, etc.) et exigence d’une couche professionnelle homogène
• Concevoir et développer les modules • Distribuer la formation • Suivre l’apprentissage.
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3. CONTEXTUALISATION AU CAS E-RH
L’analyse du contexte où le projet e-RH dans l’Administration Publique Marocaine œuvre et le chemin successif qui aboutit à la mise en place des actions de communication à accomplir, ont été menés en suivant le parcours méthodologique illustré dans le chapitre précédent. Afin de permettre un lien constant avec les aspects méthodologiques, les paragraphes ci-dessous suivront la terminologie des étapes codifiées dans le paragraphe 2.3 « Chemin de la planification de la Conduite de Changement ».
3.1 OBJECTIFS Le projet e-RH dans l’Administration Publique Marocaine poursuit 2 macro-objectifs :
• un macro-objectif primaire. Il représente la priorité maximale de l’Administration pour ce qui est de la gestion des RH ; c’est le résultat à atteindre en relation avec le projet spécifique ;
• un macro-objectif secondaire. C’est l’effet attendu à moyen-long terme.
Figure 10 – Les macro-objectifs
Poursuivre le résultat “technique” de la bonne gestion ciblée et efficace des données administratives et qualitatives du personnel de l’Administration
Donner de la valeur ajoutée à l’action du projet, en produisant le savoir-faire et les outils pour une nouvelle culture de participation qui puisse servir la nouvelle approche pour les développements futurs
macro-obje
ctif
Primair
e
macro-ob
jectif
Primair
e
Mission du projet e-RH
macro-ob
jectif
Secondair
e
macro-obje
ctif
Secondaire
Maîtriser la gestion des ressources humaines dans les différents départements, en s’appuyant sur des systèmes d’information harmonisés et interopérables
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PRIMAIRE : Poursuivre le résultat « technique » de la gestion correcte, ponctuelle et efficace des données administratives et qualitatives du personnel de l’AP. L’approche technique pour l’obtention de cet objectif primaire est l’ouverture de 4 chantiers :
• deux à court terme : développement des référentiels communs administratifs et qualitatifs, définition des protocoles d’interchange pour tous les flux prévus et définition du « noyau commun »;
définition des protocoles d’alimentation et mise en place de l’Infocentre du Personnel de l’État pour les données administratives ;
• deux à moyen et long terme : refonte des SIRH des départements ministériels à partir des référentiels communs (et mise en conformité des SIRH ministériels existants) ;
définition des protocoles d’alimentation de l’Infocentre pour les données qualitatives et élargissement progressif du champ d’application fonctionnel de l’Infocentre, au fur et à mesure que les SIRH des ministères se réalisent.
L’exigence communicative correspondante se traduit en :
• Informer : Sur les nouvelles modalités opérationnelles : o Soutenir le lancement de la phase de mise en place du projet par des
actions d’information générales sur le « Projet e-RH dans l’Administration Publique Marocaine » et sur tous les chantiers
o Diffuser de nouveaux standards communs de fonctionnalités et des données administratives et qualitatives
o Diffuser les modalités de participation des institutions (Ministères, autres organismes) et leur fonctionnement en relation avec la mise en place des flux
Sur les fonctionnalités offertes par les nouveaux outils informatiques et sur leur utilisation optimale : o Identifier les différentes typologies et les différents niveaux
d’opérateurs o Identifier les lacunes de formation en relation avec les nouveaux outils
informatiques o Développer les modules formatifs et distribuer la Formation o Diffuser le nouveau système informatique
• Stimuler/faire participer les acteurs/parties prenantes : Accroître la capacité d’évaluation et d’analyse des utilisateurs internes (fonctionnaires RH)
Responsabiliser à l’utilisation correcte du système
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Rendre compréhensibles les avantages de l’intervention informatique sur l’objectif spécifique
Mettre en relief, en cours d’exécution, les résultats positifs des nouveaux processus en cours
• Soutenir les acteurs et les utilisateurs finaux par des fonctions et des services adéquats :
Maximiser l’accessibilité aux informations et aux services Accompagner le système informatique par des services de support à la compréhension et à l’exploitation des fonctions
Fournir une assistance de proximité aux administrations dans les activités cruciales
• Vérifier les effets du plan de communication : Évaluer les résultats des initiatives adoptées Évaluer les améliorations techniques qui pourraient se révéler nécessaires Identifier les « renforcements » de communication, éventuellement nécessaires.
SECONDAIRE : Donner de la valeur ajoutée à l’action du projet en promouvant l'épanouissement culturel du personnel impliqué À son tour il se traduit en :
• Produire confiance consentement coopération à l’égard du changement développer le sens d’appartenance favoriser l’obtention d’un niveau efficace de collaboration entre les acteurs ; les faire participer par couches transversales dans le débat et dans la proposition de solutions de détail
adresser et stimuler les initiatives d’évolution organisationnelle internes rendre avantageuse une attitude de collaboration envers les processus innovants (évolution du comportement : sceptique réceptif analytique et constructif)
mettre en place une politique d’enrichissement culturel « permanent » du personnel
véhiculer et valoriser les poussées innovantes des autres secteurs de l’administration publique
• Produire confiance consentement collaboration à l’égard du système informatique
entamer des processus d’accessibilité croissante à l’Information créer des outils d’apprentissage diffus dans l’organisation et définir un canal de retour pour une amélioration continue
établir des canaux modernes pour la communication interne et externe effectuer le suivi du niveau d’apprentissage et de satisfaction des utilisateurs.
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3.2 POPULATION CIBLE La campagne de communication du projet a besoin, pour l'efficacité des messages et pour réaliser des économies d'échelle, d'identifier des catégories homogènes de destinataires potentiels. Du point de vue du rapport avec le changement en cours, la schématisation ci-dessous pourrait valoir :
TYPES ACTEURS Sujets « fonctionnels » qui utiliseront directement des outils et le savoir acquis
les ordonnateurs ; les contrôleurs, payeurs et autres : les TM, la PPR, la CMR et la DB ;
le fédérateur : le MMSP le groupe de travail interministériel pour la réalisation des référentiels communs et du noyau commun;
l’instance responsable de l’infocentre du personnel de l’État.
Sujets « promoteurs » ou « promoteurs potentiels » (à savoir, qu’ils peuvent favoriser le succès ou l’élargissement du projet)
Gouvernement Comité e-Gov élargi Comité interministériel de pilotage et de coordination du « projet e-RH » (Comité guide e-RH)
Représentants du gouvernement italien, du PNUD et de l’UNDESA
Haut Commissariat au Plan Organisations internationales, bailleurs de fond Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications
Sujets « non opérationnellement impliqués », mais intéressés au fonctionnement des processus RH
Fonctionnaires de la Publique Administration Marocaine Portail National de l’Administration Publique Opinion publique
Parmi les sujets fonctionnels (1èr type), une autre distinction se révèle nécessaire du point de vue hiérarchique. Dans les structures administratives impliquées on peut reconnaître :
Sujets « fonctionnels »
a. Les décideurs (Directeurs, Secrétaire Général, Ministres, ...) ou aussi des personnalités
b. Responsables et cadres RH
c. Fonctionnaires RH
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d. Figures ad hoc de la Structure Organisationnelle de projet, recouvrant principalement des rôles de coordination, pouvant exercer un « style de direction/conduite » et/ou assister les collègues/coopérateurs pendant les activités de groupe du projet. Il s’agit principalement des Agents du Changement et des Facilitateurs.
Les actions à mettre en place servent à faire accroître tous les ensembles ainsi définis sur la courbe de l’intérêt, comme il a été anticipé de façon générale dans le chapitre précédent. Les différents ensembles se positionnent à des niveaux différents, en commençant par dessiner des approches à leurs tours différentes et ciblées :
Figure 11 – La courbe de l’intérêt
Légende : La flèche indique au point de départ l’état d’intérêt actuel et au point d’arrivée l’état d’intérêt attendu.
Fonctionnaires RH (c)
Fonctionnaires de la AP Marocaine
Portail National
Responsables et cadres RH(b)
Agents du Changement,
Facilitateurs (d)
Décideurs, personnalités (a)
Gouv. It., PNUD, UNDESA
Comité guide e_RH+ Comité e-Gov
élargi
Gouvernement
Opinion publique
Bailleurs de fondspotentiels
engagementparticipationsupportcompréhensionconsciencePOPULATIONCIBLE
Fonctionnaires RH (c)
Fonctionnaires de la AP Marocaine
Portail National
Responsables et cadres RH(b)
Agents du Changement,
Facilitateurs (d)
Décideurs, personnalités (a)
Gouv. It., PNUD, UNDESA
Comité guide e_RH+ Comité e-Gov
élargi
Gouvernement
Opinion publique
Bailleurs de fondspotentiels
engagementparticipationsupportcompréhensionconsciencePOPULATIONCIBLE
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3.3 CONTENUS Le mélange entre les OBJECTIFS et les POPULATIONS CIBLE nous a permis de mieux identifier les CONTENUS des interventions à planifier. Les CONTENUS représentent ce qu'il faut transférer à chaque couche de population cible afin que celle-ci "joue son rôle" de la meilleure façon. La nature de ces contenus change selon la position de la population cible dans la "courbe de l’intérêt" et donc, selon les cas, ils passent de l'esprit avec lequel il faut affronter la nouveauté aux connaissances techniques/opérationnelles nécessaires dans les différents rôles de la nouvelle organisation. En reprenant les catégories analysées dans les paragraphes précédents, nous avons obtenu la carte des contenus suivante:
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Population cible
Objectifs
SUJETS FONCTIONNELS (utilisation directe connaissance et outils)
SUJETS PROMOTEURS (ils peuvent favoriser le projet)
SUJETS NON OPÉRATIONNELLEMENT IMPLIQUÉS
Primaire : Poursuivre le résultat « technique » de la gestion
Informer sur les nouvelles modalités opérationnelles
Soutenir le lancement de la phase de mise en place par des actions d’informations
générales
• Buts • Système cible • Structure
organisationnelle • Stratégie de mise en
œuvre (chantiers, planification générale)
• Buts • Modèle Système cible • Structure
organisationnelle • Stratégie de mise en
œuvre (chantiers, planification générale)
• Buts • Modèle Système cible • Planification générale
du court au moyen – long terme
Diffuser de nouveaux standards communs de fonctionnalités et données
administratives et qualitatives
• Référentiels communs, protocoles d’interchange et noyau commun
• Infocentre du personnel de l’État
• Référentiels communs, protocoles d’interchange et noyau commun ( Comité guide e-RH)
• Protocoles d’interchange ( Comité e-GOV élargi)
Diffuser les modalités de participation et les nouveaux processus des différentes
Institutions
• Carte des rôles et des responsabilités dans le système cible
• Carte des rôles et des responsabilités dans le système cible
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INFORMER sur les nouveaux outils informatiques
Identifier les typologies et les niveaux des opérateurs
• Rôles, responsabilités et compétences dans le système cible
Identifier les lacunes de formation • Compétences des ressources disponibles
• Lacunes résultantes
Développer les modules formatifs et distribuer la Formation
• Modules formatifs • Planification de la
formation • Formation
Diffuser le nouveau système informatique • Schéma illustratif système informatique
• Schéma illustratif système informatique
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STIMULER/FAIRE PARTICIPER les acteurs/parties prenantes
Accroître la capacité d’évaluation/analyse des utilisateurs internes (RH)
• Passage d’un mode de gestion du dossier de l’individu à un mode de gestion quantitative, qualitative et managériale des ressources humaines axée sur les résultats, à travers l’agrégation et la lecture transversale des données du système décisionnel ( sommets et niveaux décisionnels RH)
Responsabiliser à l’utilisation correcte du système
• Participation à tous les niveaux, sur l’importance de l’exactitude et du caractère immédiat de l’introduction des données
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Rendre compréhensibles les avantages de l’intervention informatique
• Simplification des processus administratifs
• Disponibilité des informations en temps réel
• Avantages de la standardisation des processus et des informations
• Garantie du respect des rôles, responsabilités et compétences lors de l’accès aux données et de l’utilisation des fonctions
• Sécurité et intégrité :
• Avantages en termes de coûts et de temps
• Disponibilité d’informations mises à jour et homogènes
• Disponibilité d’outils de prévision et de décision
• Sécurité et intégrité des données
• Efficacité dans les processus administratifs et qualitatifs
• Sécurité et intégrité des données
Mettre en relief, en cours d’exécution, les résultats positifs
• Mesure et affichage des bénéfices annoncés aux points précédents
• Mesure et affichage des bénéfices annoncés aux points précédents de sorte à sensibiliser les Institutions - du pays, internationales – en attirant les fonds/coopérations sur des propositions d’élargissement du projet
• Mesure et affichage des bénéfices annoncés aux points précédents
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SOUTENIR les acteurs et les utilisateurs finaux
optimiser l’accessibilité aux informations et aux services
• Services (forums, lettres d’information, publications, documents téléchargeables, etc.) disponibles à travers ou en synergie avec le Portail du « projet e-RH dans l’administration publique marocaine » différenciés par typologie de sujets destinataires
• Services (forums, lettres d’information, publications, documents téléchargeables, etc.) disponibles à travers ou en synergie avec le Portail du « projet e-RH dans l’administration publique marocaine » différenciés par typologie de sujets destinataires
• Services (forums, lettres d’information, publications, documents téléchargeables, etc.) disponibles à travers ou en synergie avec le Portail du « projet e-RH dans l’administration publique marocaine » différenciés par typologie de sujets destinataires
accompagner le système informatique par des services de support à la compréhension
et à l’exploitation des fonctions
• WBT • CBT • Assistance sur place et
à distance
fournir assistance de proximité aux Administrations dans les activités cruciales
• Conseil sur place organisationnel et fonctionnel au démarrage de chaque structure
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VÉRIFIER les effets du plan de communication
Évaluer les résultats des initiatives adoptées
• Indicateurs pour l’évaluation des résultats
• Satisfaction du client en modalité push et en modalité pull
• Indicateurs pour l’évaluation des résultats
Évaluer les améliorations techniques qui pourraient se révéler
nécessaires
• Processus de « réponse » informative de la Conduite de changement envers la coordination technique du projet
Identifier les « renforcements » de communication, éventuellement
nécessaires.
• Processus de « réponse » informative de la coordination technique du projet envers la Conduite de changement
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SECONDAIRE – promouvoir l'épanouissement culturel
Produire de la confiance dans le changement
développer le sens d’appartenance • Forte visibilité de l’image du projet RH
• Groupes de travail interministériels
• Engagement des sommets comme sponsors du changement
favoriser la coopération parmi les acteurs • Groupes de travail interministériels
adresser et motiver l’évolution organisationnelle
• Séminaires concentrés sur la culture de la flexibilité
rendre avantageuse l’attitude de coopération avec les processus innovants
• Révision du système récompensant à l’intérieur du Ministère avec des objectifs liés au niveau de participation/coopération
• Initiatives d’encouragement à des propositions d’innovation
• Initiatives d’encouragement à des propositions d’innovation (employés de l’administration publique)
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mettre en place l’enrichissement culturel permanent
• Participation à des initiatives sur des sujets RH à l'échelle internationale
• Échange d’expériences sur des sujets RH avec le secteur privé
• Diffusion des meilleures pratiques
mettre en valeur les poussées innovantes des autres secteurs de l’Administration
Publique
• Diffusion des meilleures pratiques
• Rencontres annuelles pour l’échange d’expériences d’excellence
Produire un consentement pour le système informatique
entamer des processus d’accessibilité croissante à l’Information
• Outils d’aide à la recherche et à l’accès des informations
créer des outils d’apprentissage diffusé • WBT • CBT • Démos
établir des canaux modernes pour la communication interne et
externe
• Forums techniques
effectuer le suivi du niveau d’apprentissage et de satisfaction des
utilisateurs
• Satisfaction du client en modalité push et en modalité pull
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3.4 TYPOLOGIES D’ACTION ET CANAUX/OUTILS En relation avec le contexte environnemental et la durée du projet e-RH, on fournit ci-après l’ensemble des canaux et des outils communicatifs considérés comme adéquats et durables pour transmettre la communication vers les différentes Populations cible. Compte tenu de l’indétermination actuelle sur les ressources économiques dont la mise en place de la Conduite de changement pourra faire référence, on a préféré fournir un aperçu plus ample par rapport à celui étroitement nécessaire, pour laisser des marges de choix parmi les solutions d’impacts économique et organisationnel différents. Pour plus de clarté dans la représentation, là où le transfert de connaissance ou l’entraînement prennent forme comme formation au sens propre, il sera explicitement indiqué, parce qu’il appartiendra à un plan à part. Mais il faut dire qu’en réalité, tout le processus de communication vise à une forme vaste et continue d’apprentissage.
3.4.1 La lettre
Lors de sa phase initiale, le projet e-RH aura besoin d’officialisation ainsi que de donner et de recevoir une investiture : en donner aux personnes appelées à s’engager, en recevoir des sujets importants impliqués dans les processus organisationnels. Un mandat de ce genre résulte renforcé en recourant, vers certaines typologies d’interlocuteurs, à l’appel personnel :
• envers les acteurs majeurs, comme forme protocolaire de respect et de prise en charge des responsabilités ;
• envers les figures professionnelles appelées à coopérer afin qu’elles ressentent plus fortement l’engagement de la structure et qu’elles se sentent personnellement objet d’attention.
La lettre est la forme la plus indiquée pour cet appel. Elle affichera alors :
• une nuance motivationnelle très forte ; • un style – quand elle sera adressée aux collaborateurs – non protocolaire,
premier témoignage d’une nouvelle façon de gérer les rapports et de considérer son propre rôle.
Dans le chapitre Plans Opérationnels, la lettre sera utilisée, par exemple, pour :
• inviter les responsables des Administrations désignés pour les Groupes de projet de majeure importance;
• demander aux acteurs importants de s’engager à adopter les objectifs d’une initiative. Par exemple, en désignant des personnes à impliquer dans le projet ou l’organisation ;
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• désigner les Agents du Changement ou les Facilitateurs.
3.4.2 Le Forum
Les Chantiers du projet technique, ou leurs phases principales, démarreront et se concluront par des rencontres collectives. La rencontre initiale pour les figures de haut niveau (hauts fonctionnaires d’Administrations) ou de niveau intermédiaire (dirigeants de niveaux successifs, cadres) peut être représentée par un Forum. Les éléments qui composeront le Forum sont essentiellement :
• le témoignage initial d’un ou plusieurs Acteurs-témoins (voir profils de la Structure Organisationnelle)
• l’information sur le projet e-RH dans sa totalité • l’illustration détaillée de l’objet du forum, sous ses différents aspects :
stratégique, technologique, organisationnel • l’intervention d’un ou plus AdC qui seront engagés dans le chantier • la discussion (éventuellement décomposée) en :
une partie programmée (interventions planifiées et préparées en avance) une « table ronde », qui bénéficie également des contributions émergées durant le Forum même.
Le Forum sera organisé en synergie avec d’autres canaux de la Conduite de Changement : annonce par lettres d’information ; documentation avant et après sur le site Web de e-RH ; collecte de matériel audiovisuel de reportage ; Forum ; ... Dans le chapitre Plans Opérationnels, des Forums sont prévus, par exemple, pour :
• la première présentation de la planification effectuée, et la discussion relative, aux sommets des structures directement et indirectement concernées ;
• la présentation et la discussion des résultats produits par le groupe de travail impliqué dans l’Infocentre.
3.4.3 Le Séminaire
Par rapport au Forum, le Séminaire affiche un caractère :
• plus « didactique », • moins formel et • il s’adresse à un public plus vaste. Le caractère sera tant informatif que motivationnel. Il faudra donc alterner des moments plus « techniques » avec des moments symboliques et plus légers, en faisant référence à des exemples externes, en se servant de
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projections de séquences cinématographiques qui servent de métaphores (partage, « l’union fait la force », etc.). Il est bon de prévoir l’alternance de plusieurs orateurs tant de provenance interne à l’Administration qu’externe (experts d’organisation et technologie appliquée à l’AP). Dans le chapitre Plans Opérationnels on utilisera les Séminaires dans les cas suivants :
• démarrage du Comité Interministériel de Pilotage (Comité guide e-RH) ; • lancement du Groupe de Travail interministériel sur la réalisation des
référentiels communs et du noyau commun ; • lancement de l’instance responsable de l’Infocentre ; • création et lancement de l’équipe des Agents du changement et de celle des
Facilitateurs.
3.4.4 L’Atelier ou Workshop
Le projet e-RH verra collaborer, sur le même objectif, des figures de provenance différente, qui, dans de nombreux cas ne se connaissent pas. Parmi ces figures, il est nécessaire de développer un esprit de corps commun, et générer confiance et empathie. En effet, l’expérience d’environnements analogues porte à reconnaître certains phénomènes récurrents :
• l’appartenance à des organisations différentes peut produire un taux d’esprit de clocher et de méfiance, une tendance à affirmer la raison de « ses propres » positions ;
• diverses positions hiérarchiques peuvent engendrer de la rivalité et des jalousies ;
• le manque d’habitude à collaborer peut conduire les membres à raisonner de façon individualiste dès qu'ils se trouvent hors des sessions de travail conjointes.
Mais on a remarqué aussi que, en plaçant les sujets en conditions d’interaction non concurrentielles :
• les préjugés ou les attitudes de défense sont rapidement surmontées, • les personnes se reconnaissent semblables, • un fort esprit de collaboration peut voir le jour, • des réseaux de relation à distance peuvent fréquemment se développer,
allant au-delà de la durée du projet. Dès lors, l’importance d’établir au plus vite l’esprit juste, à travers l’expérience d’Ateliers qui associent aux brainstormings la valeur de « faire connaître les personnes ».
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L’atelier, en tant que tel, doit prévoir le développement d’un sujet à travers des sessions communes et l’obtention de conclusions sous forme de Rapport conclusif. Ce modèle a pour effet de faire mûrir le jeu des rôles (adéquatement modérés, les sujets ont tendance à se façonner selon des rôles qui s’adaptent le mieux à eux ; les modérateurs doivent prendre soin de la complémentarité de ces rôles). Lors de la discussion de certains problèmes, naîtront certainement les affinités, les diagnostics communs ; les modérateurs composeront les divergences vers des binaires dialectiques et constructifs. L’introduction de moments de détente (dîners, projections d’un film, etc.) à l’intérieur et à l’extérieur de l’horaire de sessions renforcera un nouvel esprit de corps fonctionnel tant pour la tâche spécifique accomplie que pour le projet e-RH dans sa totalité. De concert avec l’objectif de l’harmonisation des personnes lors de la phase initiale du projet, l’Atelier peut constituer l’outil opérationnel pour la production rapide de résultats : comparaison sur la conformité d’ébauches de projet ; évaluation de prototypes ; vérification de la conformité des semi-finis aux besoins réelles des structures ; collecte de propositions amélioratrices. En général, l’Atelier pourra suivre les modalités suivantes :
• séance plénière initiale pour l’illustration du sujet et des outils et l’organisation des travaux en programme ;
• création des groupes de travail et assignation des AdC et des Fcl ; • sessions de groupe. Si l’Atelier dure plus d’un jour (en général 2-3
journées), on peut conclure chaque journée intermédiaire par une brève séance plénière d'échange d'expérience parmi les groupes et avec le COORD ;
• séance plénière finale, il est préférable qu’elle se déroule en présence de figures importantes, avec l’exposition du rapport de chaque groupe de travail et l’intervention d’un acteur-témoin et du COORD qui tirent les conclusions.
3.4.5 La formation en classe
La distribution de contenus affichant un véritable caractère de formation et d'entraînement est confiée à la classe, au cas où l’interaction avec les enseignants serait nécessaire. Les contenus pourront être de nature organisationnelle (nouveaux flux, modèles d’interaction) ou technologique (utilisation des nouvelles procédures informatiques). Des contenus de nature plus comportementale/motivationnelle seront utilement confiés aux formes décrites précédemment, surtout l’Atelier. Pour les modules s’adressant à une couche de personnel qui en relation avec le nombre ou les considérations logistiques devra être formée auprès de leurs sièges respectifs, on aura recours à la formation préalable de formateurs:
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un noyau sélectionné de fonctionnaires en charge auprès de leurs sièges respectifs, si possible déjà engagés en activités de formation, il sera formé essentiellement sur les contenus et l’esprit du sujet en question. Les sessions locales de formation seront tenues par ces derniers, selon un plan concordé avec le COORD. Cette façon de procéder :
• distribue la charge de travail des formateurs • parallélise les sessions • permet de former plus soigneusement les formateurs et donc, de bénéficier
d’une quantité importante de ressources expertes auprès des différents utilisateurs.
3.4.6 L’autoformation
Dans les cas où un contenu donné est diffusé à un public très vaste, qui puisse rendre le recours à la classe difficile du point de vue économique ou organisationnel, on organisera des modules d’auto-apprentissage. Aujourd’hui il existe des produits-auteurs qui permettent même à un non spécialiste de collecter et d'organiser des textes/images/séquences vidéo de façon rapide, flexible et économique. Il est clair qu’il faut prévoir, au cas par cas, un équilibre préalable des coûts / avantages entre les deux solutions. Ces produits peuvent ainsi se trouver dans l’ordinateur de la personne concernée (« CBT – Computer Based Training” ou « Formation assistée par ordinateur »). Le canal de distribution sera le site Web du projet ou de chaque administration, où grâce au logiciel on pourra même « tracer » le parcours de formation de l’individu, tant en ce qui concerne le module spécifique distribué, qu'à l'intérieur d'un plan de formation personnelle plus vaste (« WBT – Web Based Training » ou « Formation par le Web »).
3.4.7 Le soutien aux groupes de travail
Les groupes de travail ne doivent pas être laissés seuls. Il y a de bonnes raisons qui préconisent une assistance et un suivi continu :
• la complexité de chaque tâche, • l’alignement d’intentions et de contenus entre les différentes composantes
du projet, • l’opportunité de lancer des signaux d’attention constante aux personnes
engagées dans la conception, la mise en place ou l’essai des nouveaux processus et produits.
Ainsi, il est important que le COORD mette de côté des groupes de travail des figures dédiées, à l’intérieur et à l’extérieur des moments expressément créés par la Conduite de Changement.
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Cette exigence primaire, clé de voûte du succès de la Conduite, est clairement motivée, analysée et décrite en termes organisationnels dans le chapitre « Structure Organisationnelle » de ce document. Un groupe qui est engagé dans un certain chantier de e-RH (par exemple, la création de l’Infocentre), sera moyennement suivi par :
• 1 Membre Comité Interministériel de Pilotage (ou figure également représentative)
• 1 Agent du Changement • 1 Conseiller technique • 1-2 Facilitateurs Membre Comité. C’est un acteur-témoin ayant une fonction introductive et conclusive de toute l’activité du Groupe. En particulier :
• dans l’événement (en général un Séminaire) de démarrage des activités il lancera le sujet faisant l’objet de l’activité du Groupe de travail il introduira les figures à support (AdC, conseillers, Fcl)
• au cours des activités du groupe il maintiendra les rapports avec l’Agent ou les Agents du changement suivant l’activité
il pourra accomplir – de concert avec le COORD – les interventions de renforcement/soutien au Groupe
• à l’issue des activités du groupe il participera à la présentation des résultats du travail du groupe de travail
Agent du Changement (AdC) Dans l’esprit décrit dans le chapitre sur la Structure Organisationnelle,
• il s’occupe de la bonne évolution des travaux /respect des délais, obtention de l’objectif, etc.) tant lors de l’événement introductif (en général l’Atelier) que durant toute l’activité d’analyse et de production du Groupe de travail ;
• en absence du conseiller technique, il joue le rôle de guide technique, participant aux sessions de révision des standards.
Conseiller technique S’il est présent, il apporte la contribution de cas de succès externes, en adaptant les solutions et les idées éventuelles au cas examiné. Il participe aux révisions des ébauches. Facilitateur (Fcl) Il soutient le travail du Groupe de travail :
• il met à la disposition et illustre les outils de travail (logiciel, papiers) • il aide à surmonter les impasses et les controverses. • il identifie et procure la documentation utile au meilleur développement des
activités • il assiste à la mise en œuvre des élaborés.
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3.4.8 La tournée des visites informatives
Le niveau le plus vaste de la communication du projet, à savoir celui adressé de façon indifférenciée au plus grand nombre de populations cible, même indirectement impliqués, prévoit entre autres une information locale auprès de tous les sièges. Cette information locale sera mise en place par un nombre limité de figures du projet :
• Un acteur-témoin central • Quelques figures du MMSP internes au COORD • 1-2 Agents du Changement qui proposent à nouveau une échelle standard avec des matériels de présentation prédisposés à ce but, alternés par des moments d’interaction avec le public. Il est important que la régie des rencontres se passe de concert avec les sommets de la structure visitée, afin de gagner un consentement préalable qui pourra être utilisé souvent encore sous forme de témoignage au cours de l’événement local.
3.4.9 Les coups d’envoi
Le Coup d’envoi est l’événement final, symétrique au Forum d’ouverture, de la phase de conception d’un chantier. On y invitera :
• les responsables des structures concernées • tous ceux qui font partie des travaux, à n’importe quel titre • certaines personnalités externes vues comme des acteurs présents ou
potentiels. L’événement a plusieurs finalités :
• démonstratif de l’effort déployé et des résultats atteints • gratifiant à l’égard des figures plus impliquées dans le produit final • d’invitation à l’élargissement des coopérations à l’intérieur et à l’extérieur
de l’AP • de lancement formel de ou des étapes successives de e-RH.
3.4.10 Le logo
La circulation du logo du projet auprès d’un public le plus élargi possible sera fondamentale. S’il est bien utilisé et soutenu par des actions cohérentes, le logo porte avec lui et transfère à celui qui fait partie du projet à tout niveau :
• sens d’appartenance,
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• renforcement d’identité, • motivation à être une partie active du changement en cours. D’autre part, le logo œuvre même sur les sujets externes. Une fois connu, sa vue contextualise immédiatement l’outil sur lequel il est affiché, le message auquel il est associé, comme partie d’une initiative dynamique, de croissance. Par conséquent, le logo doit être :
• associé à tous les documents • appliqué sur toutes les pages du site Web de e-RH • diffusé, sous forme de bouton/lien à e-RH, sur le plus grand nombre
possible de sites de l’AP • proposé sur les panneaux d’introduction et de décoration lors des
événements liés au projet • inséré comme transparent initial et final des présentations, dans l’en-tête de
tous les autres transparents, selon un format standard (voir après) • positionné dans les environnements occupés par des personnages du projet
(plaquettes sur les portes, affiches, plaques, etc.) • inséré dans les gadgets de projet, comme on le verra à la rubrique
successive.
3.4.11 Les matériels d’accompagnement
Conformément à ce qui est permis par le budget du projet, il faut faire attention aux matériels produits et distribués lors de moments particuliers du projet (Forums, Séminaires, Ateliers, Tournée de visites). Eux aussi, interviennent de façon remarquable dans le développement du sens d’appartenance, la perception du « nouveau cours », la confiance et l’adhésion aux objectifs du projet. Nous en mentionnons les principaux qui trouveront leur application dans le chapitre « Plans Opérationnels » :
• Les kits. Au-delà de la documentation technique de projet, et des matériels présents et consultables/téléchargeables sur le site, la distribution d’imprimés (de qualité typographique) aux participants aux différents événements ou phases de travail de projet permet : la circulation ultérieure de l’image du projet sur les lieux de travail ; la mise en relief des informations de contexte, tels que le plan de projet et le calendrier des événements, sur des supports consultables même à distance de l’ordinateur ou avec l’ordinateur éteint. Une chemise avec un graphique soigné (éventuellement par la Rédaction) contiendra les différents matériels ;
• Le Vade-mecum. À l’issue de la phase de conception, une fois consolidés les nouveaux standards de procédure les nouveaux Référentiels communs, les protocoles d’interchange et le noyau commun
l’Infocentre
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les références (Bureaux, personnes, courriers électroniques, numéros de téléphone)
on réalisera et on distribuera un tableau sur papier d’accès rapide aux « informations utiles » ;
• Le papier à en-tête. Les activités de projet (mais aussi celles plus semblables) pourraient être réalisées sur papier avec le logo et éventuellement le slogan de e-RH ;
• Les gadgets. Une autre façon de faire circuler l’image du projet même dans des contextes non exclusivement « officiels » consiste à associer un ou plusieurs gadgets « marqués » à des initiatives/événements particuliers ou au projet dans sa totalité. À titre d’exemple, des gadgets proposables dans ce contexte sont les suivants :
le porte-clés (ou un autre objet « qui circule ») avec le logo e-RH ; articles de bureau "marqués" le tapis de la souris avec logo et slogan.
3.4.12 Les standards
Un effort initial sera déployé pour fournir à tous ceux qui participeront aux activités de projet des standards auxquels il faut s’adapter dans la production de documents et de produits livrables :
• Standard du format. Les lettres, les rapports, les présentations en transparents, les pages Internet/extranet/intranet devront répondre à des « feuilles de style » homogènes, élaborés par la Rédaction ou par des experts.
• Indications de style. e-RH pourra constituer un premier banc d’essai valable pour l’innovation dans l’approche de l’AP à la communication écrite et en général visuelle, comme ce qui est en train de se passer dans les contextes administratifs modernes.
Il faut donc activer, à travers le canal d’intranet/extranet de projet, un espace « colloquial » où, petit à petit, on fournira des indications portant sur la:
• simplification de la prose par rapport aux standards bureaucratiques du passé
• linéarité et clarté de l’organisation des périodes • priorité à la compréhension.
3.4.13 Le Centre d’appel
Il représente la ressource finale pour tous ceux qui n’ont pu résoudre des difficultés, des questions ou des doutes à travers les autres canaux d'Assistance du projet. Selon les disponibilités et les contraintes organisationnelles, le Centre d’appel pourra être accompli :
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• par des figures externes ou internes • en continuité pendant l’heure de travail moyen, ou à l’intérieur de fenêtres
bien publicisées (si l’activité s’effectue à temps partiel par des personnes concernées dans d'autres activités productives)
en identifiant les canaux de réponse utiles pour enrichir la connaissance du projet et accélérer/rendre plus efficaces les interventions de réponses successives.
3.4.14 Intranet/Extranet/Internet: rédactionnels, dépôt, lettre d’information, Forum, sondage
La diffusion croissante de la connectivité locale et des réseaux internes place la ressource Web en position centrale par rapport à la communication de projet, tant comme source primaire d’information que comme moyen de contact et de dialogue. La présence Web du projet devra s’articuler en 3 directions :
• intranet. Selon les activités de travail du groupe interne au MMSP ; • extranet. Il représentera le réseau le plus diffusé, en reliant le personnel
des différentes Administrations participant au projet. Il faudra étudier - parmi les alternatives technologiques et organisationnelles qui peuvent être parcourues – celles qui permettent l’équilibre maximal entre circulation de l’information et sécurité ;
• internet. Une partie de l’information produite par le projet sera diffusée « librement » vers tous les utilisateurs d’Internet.
Parmi les utilisations du réseau à développer avec priorité, figurent:
• données de service : Dépôt de : a) documents officiels de projet, et b) produits livrables d’intérêt collectif publiés sous forme d’ébauche après la première version approuvée et constamment mis à jour sur la base des inputs internes et externes aux groupes de travail respectifs
Calendrier de lancement constamment mis à jour • rédactionnels dans le but principal de vulgariser et promouvoir : textes,
tableaux, images, photos, vidéos • lettre d’information : avis « profilés », c’est-à-dire adressés à des sous-
ensembles d’utilisateurs bien donnés, envoyés par courrier électronique, avec des nouvelles ou des mises à jour d’une certaine importance, et les liens correspondants aux pages du site qui développent le sujet
• espaces Communauté interactifs : Forums/Groupes de discussion parmi les membres de communautés homogènes, intéressées par un même processus ou sous-projet. Cet ensemble représente l’outil de travail à distance (avec le courrier
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électronique) et également celui de dialogue et de discussion entre les membres. On pourra choisir, après une phase initiale où l’accès est absolument réservé, de l’élargir ou non à d’autres composantes du projet. En d’autres mots, on pourra choisir entre :
o un modèle de forum composé de n. chambres séparées et réservées, chacune dédiée exclusivement à la discussion d’un sous-projet, ou
o un modèle ouvert dédié à tous les acteurs prenant part opérationnellement au projet entier. Ici on pourra entamer plus d'un sujet, de sorte à pouvoir bénéficier d’une audience plus vaste et riche et donc de contributions élargies. Ce modèle est plus indiqué pour les synergies présentes dans le projet.
Sondage parmi les utilisateurs du projet ou du réseau. Le cadre sera principalement l’utilisation même de l’organisation et des outils de projet et leur amélioration possible.
3.4.15 Le reportage
Toutes les initiatives, notamment les événements, définissant les avancées et les succès du projet doivent être documentées – au-delà de la documentation technique – par des matériels de diffusion, clairs, non protocolaires :
• Textes rédactionnels • Interviews • Photos • Vidéos des événements Ces matériels, une fois optimisés, seront différemment assemblés pour être transmis sur des canaux différents :
• Internet/intranet/extranet • Audiovisuels à projeter lors des rencontres collectives du projet (Forums,
séminaires, coups d’envoi, etc.) • Vidéos CD et DVD • Presse, pour les événements ayant plus de relief. La coordination, et dans plusieurs cas la production, sont confiées à une structure dédiée à la diffusion multimédiale du projet : La Rédaction, pour laquelle on renvoie au Chapitre sur la Structure Organisationnelle. Évidemment, elle pourra se servir – voire il est opportun qu’elle le fasse – de contributions personnelles de participants aux différentes activités, il est préférable qu’à travers un « commissionnement » de contributions spécifiques (photos, article écrit, etc.).
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3.4.16 Le suivi
Enfin, l’efficacité et l’effet des initiatives de communication du projet doivent être suivis. Sans indicateurs pour évaluer la pénétration de la communication mise en œuvre, il sera difficile de mettre en place des corrections ou des renforcements des contenus qu’on envisage de faire arriver aux différents destinataires. Il faut contrôler :
• La diffusion, la compréhension et l’acceptation des messages : S’ils sont arrivés à destination : ou si dans le plan toutes les structures ont été incluses, les couches de personnel, les acteurs externes :
S’ils ont été compris correctement: questionnaires ou sondages avec questions "indirectes" utiles pour cette vérification ;
S’ils ont été mémorisés S’ils ont fait réfléchir et/ou suscité un consentement
Il s’agit de vérifier le fonctionnement correct des circuits et des flux informatifs, et le choix des canaux/outils de communication.
La diffusion des résultats obtenus par le suivi peut suivre deux directions :
• Diffusion et archivage interne, comme outil de projet pour évaluer la communication et accroître la conscience de qui conduit le changement ;
• Diffusion externe, pour donner de la visibilité au travail qu’on est en train d’accomplir et afficher de la transparence dans un domaine si délicat.
On propose un schéma indicatif pour évaluer la qualité et l’efficacité des actions de communication, à travers une série de vérifications, ponctuelles ou périodiques :
Vérifications
Communication du projet vers l’extérieur
• Vérification des médias externes (numéro, identité) qui ont reporté des informations sur e-RH.
• Importance donnée à la nouvelle Communication interne Lettres circulaires, formulaires, rapports
interpersonnels
Utilisation d’un langage clair et simple
Sondage (sondage sur le Web, interviews aléatoires) pour relever le niveau de compréhension des utilisateurs
Efficacité des actions informatives
Enquête sur la satisfaction des utilisateurs
Quantité et typologie des Demandes par téléphone, par courrier électronique,
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demandes parvenues personnellement, etc.
Facilité d’accès aux actes du projet, récupération du matériel informatif
Rapport « utilisateurs potentiellement intéressés » / nombre d’accès à l’archive des documents sur le Web ; nombre de requêtes satisfaites ; nombre de réclamations pour manque de repérage d’informations
Rapport coûts/bénéfices Comparaison des comportements et de la productivité des utilisateurs lorsque seulement une moitié d’entre eux a été atteinte par une action/campagne communicative déterminée
Typologie d’utilisateurs Hommes, femmes, répartition par Ministères et Organismes
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4. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
La Conduite du Changement est elle aussi – comme les nouvelles modalités de gestion des RH qu’on est en train d’introduire – un processus ; un processus complexe qui demande une:
• Vision unitaire de la part de qui la met en place • Continuité et cohérence dans les contenus qu’elle promeut et dans les styles
adoptés. Pour cette raison il est nécessaire qu’elle représente un projet unitaire,
• Coordonné par un groupe fixe, possiblement dédié • Mis en place par ce groupe avec les ressources organisées faisant partie
des secteurs concernés. La structure organisationnelle qui en résulte est un investissement qui va au-delà des limites du projet actuel. En effet, le projet e-RH n’est pas seulement une intervention d’innovation technologique, mais la première étape d’un processus de modernisation culturelle ainsi qu‘infrastructurelle plus vaste à l'intérieur de l'AP marocaine, comme ce qui s'est passé et continue à se produire dans d'autres Pays. Cela signifie que sur la structure formative/informative entamée avec ce projet on pourra greffer les campagnes communicatives au service des projets à venir, ayant comme destinataire la même communauté de travail. C’est pour cela que former et tester une équipe en mesure de rendre efficace l’introduction d’autres évolutions de la structure administrative représentera un avantage pour les développements à venir. La page suivante schématise le modèle de la structure.
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Comité Interministérielde Pilotage et de
Coordination du Projet(Comité guide e-RH)
GdTmixteA
ctio
ns
de
Con
duite
de
Changem
ent
Act
ions
de
Con
duite
de
Changem
ent •MMSP
•Fournisseur
Ministères
Groupe de Coordination du projet de CdC
(COORD)
Partenaires
RÈFERENTIELS COMMUNS, PROTOCOLES
D’INTERCHANGE, NOYAU COMMUN
INFOCENTRERH
AdCAdC
AdCAdC
Groupe de TravailInterministériel
InstanceResponsable
GdTmixte
GdTmixte
GdTmixte
FclFcl
FclFcl
FclFcl
FclFcl
Rédaction
Ministères
GdTmixte
Ministères
Partenaires
REFONTESIRH
Figure 12 – La structure organisationnelle de la CdC dans le Projet e-RH
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4.1 LE GROUPE DE COORDINATION Le Groupe de Coordination (ci-après « COORD ») œuvre à l’intérieur ou au moins en dépendance fonctionnelle du Comité Interministériel de Pilotage et de Coordination du projet (ci-après « Comité guide e-RH »). Il se compose de 2-3 personnes pouvant inclure un expert de communication externe. Il accomplit toutes les activités nécessaires afin d’assurer la continuité et l’efficacité pour lesquelles il a été créé ; les principales sont:
• Il élabore et met à jour le Plan opérationnel de Communication, en le réalisant sur la base des indications du Plan de Conduite de Changement, une fois reçus les informations de détail et le calendrier mis à jour de la Phase 2 du projet.
• Il réfère périodiquement au « Comité guide e-RH » dont il collecte et met en place les indications ;
• Il prépare, au cours du projet, le matériel illustratif pour le « Comité guide e-RH », pour les présentations (aux structures de l‘AP, aux acteurs, aux groupes de travail – « GdT »), pour le Web, pour la presse ;
• Il prépare le matériel de support aux groupes de travail engagés dans des séminaires, ateliers, etc. : Formats standard pour présentations et rapports finaux ; listes des contrôles ; feuilles de travail, etc.
• Il organise les événements prévus par le Plan, en en suivant le déroulement correct ;
• Il est chargé de la recherche et de la préparation de figures, exprimées par les secteurs concernés, qui sont chargées de contribuer, comme on va le voir, à la Conduite.
4.2 LES ACTEURS-TÉMOINS Dans le chapitre 2, on a vu que parmi les actions à mener à support du changement, au-delà de celle informative (fondamentale), il y a celle de motiver les acteurs touchés par le changement afin qu’ils en deviennent une partie. Ceci est le rôle précis des Acteurs-témoins, des Dirigeants importants dans le cadre RH, qui avec leur présence et témoignage transfèrent aux Dirigeants et aux Fonctionnaires des différentes Administrations concernées la perception de l’attention des sommets et de l’importance du pari en jeu. Quels sont leurs domaines d’intervention ? Ils :
• Participent à l’identification des Agents du Changement (il serait donc opportun qu’ils désignent eux mêmes parmi les coopérateurs les figures aptes à transmettre et concrétiser les valeurs du changement en cours)
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• Participent aux moments de séance plénière des Séminaires et des Ateliers les plus significatifs, en gardant un canal de mise à jour constant avec les Agents du Changement et lançant des signaux forts dès la phase de démarrage du programme ;
• Promeuvent et adoptent les résultats du travail des Groupes (nouveaux processus, nouvelles codifications, etc.)
• Mettent en œuvre les lignes-guide qui découleront graduellement au sein du projet.
4.3 LES AGENTS DU CHANGEMENT À la contribution offerte par les Acteurs-témoins pendant certains moments cruciaux du projet, il faut en prévoir un autre de nature plus opérationnelle et plus concentrée sur les contenus. Il n’est pas suffisant que ces contributions viennent exclusivement du groupe promoteur du changement en cours. Il est nécessaire qu’à en témoigner la nécessité et la valeur, ce soient des figures internes aux structures concernées, dotées d’un rôle, d’une visibilité et d’une harmonie vers le personnel qui les rendent des témoins parfaits et convaincants, promoteurs de leur propre réalité où ils sont quotidiennement insérés. Ces figures sont les Agents du Changement (ci-après AdC) à choisir en nombre et distribution suffisants à couvrir tous les secteurs concernés par la nouvelle organisation de la gestion des RH. Profil Les Agents du Changement représentent l’une des clés du succès de la Conduite. Il résulte donc critique et délicat le choix des personnes à faire participer. Le profil d’un AdC est préférablement celui d’un dirigeant, ou au moins d’un cadre affichant une bonne expérience de coordination et des habilités reconnues. Chaque administration doit en fournir 1 ou 2, sélectionnés selon :
• L’expérience et les caractéristiques professionnelles et comportementales dans les responsabilités opérationnelles,
• Attitude à l’innovation et ouverture au changement • Adhésion aux valeurs proposées par le projet • Approche concrète, proactivité et capacité à formuler des propositions • Attitude à la communication et aux rapports • Capacité de motiver et de faire participer.
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Rôle Les AdC joueront donc un rôle actif et stratégique dans le transfert de la vision du contexte de référence, du style et des lignes-guide des comportements attendus aux collaborateurs. Ils seront appelés à coopérer personnellement à la conception et la mise en place de toutes les interventions de conduite de changement, et ils seront responsabilisés sur les résultats de ces interventions. Ces figures seront donc, à tous les effets, des « membres détachés » du COORD du projet. Ils accompagneront les initiatives de participation qui concerneront progressivement les secteurs concernées, en en illustrant et en en symbolisant la valeur et en suggérant les critères et les attitudes plus en ligne avec elle et donc plus constructifs. En particulier, lors d’événements collectifs, tels que les séminaires et ateliers, ils devront :
• Mener les interventions, en illustrant et en témoignant la valeur du Changement ;
• Collaborer au travail des groupes, en fournissant les structurations initiales; • Encourager et aider au dépassement d’éventuels obstacles ou « impasses »; • Conduire l’élaboration des produits attendus ; • Suivre l’évolution des travaux, en gérant le « climat de travail » qu’on
instaure ; • Interfacer la structure de projet (COORD), signalant les problèmes
éventuels.
4.4 LES FACILITATEURS L’activité d’assister affiche à côté des AdC une autre composante fondamentale, en mesure d’assurer la continuité du support offert aux participants du projet : les Facilitateurs. Comme le nom le dit, ces figures ont pour tâche, organisationnelle et opérationnelle, de « faciliter » le déroulement des activités de projet, aidant à enlever les obstacles – tant de nature matérielle que comportementale – et fournissant les outils et l’assistance à l’utilisation de ces derniers. Profil Les Facilitateurs (ci-après « Fcl ») sont des fonctionnaires de l’Administration (si possible venant de secteurs de formation), au besoin (surtout pendant la phase initiale) accompagnés par des figures externes ayant des compétences spécifiques dans ce rôle. Chaque Administration doit fournir un nombre logistiquement suffisant à couvrir la distribution physique de ses propres ressources engagées dans le
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projet ; c’est-à-dire qu’il est important que là où il y a du personnel engagé dans la gestion RH il y ait au moins un Fcl. La sélection doit être menée de concert avec le COORD, selon :
• Expérience de soutien à des groupes et, si possible, d’activités en classe (les personnes avec expérience de secteurs de formation sont donc les plus indiquées),
• Connaissance pratique des outils informatiques/télématiques les plus diffusés : Unité de traitement de texte, feuilles de travail, produits de développement de présentations, outils de recherche sur Internet, produits de communication en réseau.
• Adhésion aux valeurs proposées par le projet • Caractère concret et proactif • Attitude à la communication et aux rapports. Rôle Les Fcl sont les véritables assistants des activités collectives de projet. Dans ce cas également on reconnaît des activités stables tout au long du projet, et des activités spécifiques des moments de travail en groupe (surtout Ateliers). Activités stables :
• Diffuser et illustrer les outils mis à la disposition par le COORD • Servir de « officiers de liaison » entre les participants aux Groupes de
travail et l’organisation (COORD) • Aider les groupes lors du repérage des informations utiles pour le
déroulement des activités (données, matériels Internet, etc.). Activités spécifiques des moments du travail en groupe:
• Illustrer aux groupes de travail les outils à la disposition et les assister lors de leur utilisation
• Transmettre aux groupes les stratégies et les conseils mûris pendant l’expérience du projet e-RH
• Modérer les sessions de travail conjoint prévues par le plan opérationnel de la Conduite de Changement en :
aidant à planifier l’agenda et les modalités de travail de chaque Groupe évitant la dispersion et veillant au respect des délais donnant la parole à tous, réduisant les tensions et résolvant les conflits entre les membres d’un Groupe
• Assister lors de la création de textes (rapports, présentations) assurant le respect des standards formels de projet.
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4.5 LA RÉDACTION L’effort communicatif qui devra accompagner toute la durée du projet e-RH requiert :
• Une coordination unitaire des initiatives de diffusion • Un style cohérent à travers les différents canaux et outils, et selon les
différentes populations cible à chaque fois atteintes. • Professionnalité lors de l’élaboration des messages produits • Temps. Il est donc nécessaire la présence d'un complexe stable - la Rédaction – se composant d’ :
• au moins de certaines figures dédiées à temps plein ; auxquelles on pourra en ajouter d’autres – compétentes et engagées sur le projet – qui puissent s’y dédier à temps partiel
• au moins de 1 ou 2 spécialistes (internes ou externes) de la communication • au moins de 1 expert d’outils Web. La Rédaction coordonne et gère les activités suivantes :
• Bureau de presse. En matière de rapports avec les médias externes le projet repose sur le Bureau de presse/Bureau relations externes du MMSP.
• Gestion portail « projet e-RH ». La gestion technique du portail est confiée au groupe technique au sein du MMSP. Tandis que l’élaboration des articles rédactionnels, des illustrations, des documents et de tout autre contenu devront être pris en charge par la Rédaction même. En plus, il faut considérer que l’information Web doit être constamment et immédiatement mise à jour pour éviter le détachement des utilisateurs ; par conséquent, le fait de confier la gestion Web à un groupe technique non dédié est faisable seulement si ce groupe est en mesure de soutenir la charge de travail à régime.
• Écriture ou édition de rédactionnels sur l’évolution du projet et sur des événements spécifiques. L’activité doit être menée en coopération étroite avec les composantes techniques du projet à travers le COORD : dans de nombreux cas, il vaut mieux que la première écriture d’un « article » à contenu technique soit confiée à un expert, auquel on recommandera l’utilisation d’un langage clair, de diffusion et compréhensible. Cependant, pour assurer ces caractéristiques, la plupart du temps il sera nécessaire une « édition » successive de la part de la Rédaction.
• Introduction de documents, tableaux, matériels de consultation. Même dans ce cas, il est nécessaire de mettre au point une « chaîne » efficace reliant :
Production de chaque matériel auprès des composantes techniques du projet e-RH
Collecte de matériels Élaboration
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Validation (de mise à jour de la version, placement à l’intérieur du web, etc.)
Publication. • Écriture et envoi de lettres d’information. Cela entraîne la tenue d’un
carnet d’adresses mis à jour, dont la mise à jour est confiée au COORD. • Interviews, reportage d’événements. Ils comprennent une composante
photographique ou vidéo, et ils sont essentiels à l’élaboration progressive d’un historique du projet, utile tant aux fins de documentation interne que, avec grande efficacité, de diffusion, motivationnels, de préparation, de présentations/forums, etc.
4.6 PRÉPARATION DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE Les différentes typologies de personnages appelés à faire partie de la structure organisationnelle doivent être préparées à revêtir totalement leur propre rôle. Les modalités de cette préparation varient selon le profil ; les contenus vont de la simple connaissance des sujets centraux du projet aux techniques communicatives, comme, par exemple, la modération de groupes. Le Groupe de Coordination (COORD) Il est opportun qu’un ou plusieurs spécialistes en communication fassent partie du COORD, au moins pendant la phase initiale. Le support aux autres composantes du Groupe constituera une formation sur place sur la conduite des différentes initiatives de communication. En alternative ou en plus, les membres de COORD pourraient s’accompagner aux Facilitateurs dans la participation au séminaire de préparation suggéré plus avant pour ces derniers. Les acteurs-témoins Il ne sera pas nécessaire de mettre en place une préparation spécifique pour ce profil, car les personnages qui seront appelés à jouer le rôle font tous partie de la couche de population cible de la haute direction, qui fera l’objet d’une intervention initiale qui lui est dédiée, où seront présentés et affrontés tous les contenus dont les Acteurs-témoins se feront porteurs et promoteurs vers les autres populations cible intéressées. De plus, lors d’événements spécifiques envisageant une « régie », COORD fournira à/aux Acteurs-témoins une « Fiche de support » qui est un plan commenté du programme dans lequel on fournira des conseils ponctuels sur les messages à transmettre lors des différentes interventions. Les Agents du Changement (AdC) Aux AdC il faut adresser un moment de dialogue préventif afin de partager :
• Sujets et objectifs du projet e-RH • Plans (de projet technique et de communication)
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• Lignes d’action • Délais d’exécution • Rôle et tâches de l’AdC, interaction avec le reste de la structure
organisationnelle • Informations, supports, éléments utiles pour l’organisation et le
déroulement des étapes opérationnelles. Tout cela peut être accompli lors d’un Séminaire initial de 2 jours (« Journées de sensibilisation »), articulé sur deux plans d’approfondissement :
a) Principes généraux : L’importance de la figure de l’AdC, le rôle à jouer, la façon de se rapporter avec les participants, quels mécanismes motivants engendrer, etc.
b) Contextualisation à la réalité RH : Conseils opérationnels en relation avec les spécificités de l’environnement et de l’organisation.
Le Séminaire doit prévoir des moments d’interaction de groupe (débats, exercices, etc.) : favoriser la connaissance mutuelle est important, étant donnée la provenance diverse des personnes choisies, afin de développer un « esprit de corps » qui fait dépasser les méfiances, les jalousies, les préjugés existants. Dans ce sens, il est tout aussi important l’investiture initiale. Elle devra venir avant les discours des Acteurs-témoins lors du Séminaire, d’une lettre de mission de la part du responsable de la structure d’appartenance respective. Pour l’homogénéité et le caractère non équivoque du message, il est opportun que le COORD produise une ébauche de la lettre à présenter pour l’approbation aux responsables des structures qui – après des vérifications éventuelles – l’adopteront l’adressant aux AdC choisis. Aux AdC aussi on fournira, lors d’événements spécifiques concernant les populations cible du projet, une « Fiche de support » avec le plan du programme et les indications sur les interventions (quand, quoi dire et faire). Enfin, le COORD sera chargé de convoquer des briefings de mise à jour et discussion pour réaligner l’équipe chaque fois que l’exigence se présente. Les Facilitateurs (Fcl) Les candidats à ce rôle doivent déjà posséder de l’expérience dans l’utilisation des produits logiciels principaux pour le bureau, du courrier électronique, de l’utilisation d’Internet. Il n’est pas nécessaire (même si préférable) qu’ils aient une compétence spécifique du point de vue comportementale : dans ce but, on recommande que les désignés passent plutôt à travers une formation homogène, théorique-pratique, qui puisse :
• Leur fournir les outils de connaissance et les techniques
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• Développer parmi eux (comme prévu pour les AdC) un esprit de corps, dépassant les conflits qui dérivent de provenances diverses
• Les équiper d’un code comportemental. L’outil le plus adéquat à ce but est un Atelier résidentiel, de durée de 3 jours au moins, où on alterne des moments en classe (techniques de maintien de la classe, tenue de groupe, solution des conflits, etc.) avec des simulations, jeux de rôle, études de cas appliqués à la situation réelle du projet. L’Atelier représentera en outre un banc d’essai des attitudes des individus, utile pour procéder à l’investiture définitive des choisis. Tout comme pour les AdC, l’implication des Fcl doit être renforcée par une lettre d’investiture de la part de son propre supérieur. Même pour celle-ci, COORD peut préparer une ébauche égale pour tous les destinataires. Même aux Fcl on fournira, lors d’événements spécifiques impliquant les populations cible du projet, une « Fiche de support » avec indications et conseils sur ses propres interventions. Encore comme pour les AdC, les Fcl seront périodiquement convoqués par le COORD pour des briefings liés à des buts donnés ou des moments du projet. La Rédaction Les membres de la rédaction doivent être impliqués dans tous les moments significatifs de projet : tant pour qu'ils produisent le reportage de leur compétence, que pour qu'ils acquièrent une bonne connaissance générale du projet RH. À ce propos, il pourrait être utile qu’on les englobe dans les Séminaires initiaux où on aborde les valeurs du changement et l'esprit du projet ; par exemple, ceux adressés aux AdC, Fcl. Du point de vue « professionnel », les compétences spécifiques sont nécessaires (dont il faut tenir compte lors du choix des membres) – écriture fonctionnelle, photographie, prise de vue vidéo, communication Web.
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5. PLANS OPÉRATIONNELS
Les chapitres précédents fournissent un « manuel » complet à suivre pour élaborer les plans de communication de détail, au fur et à mesure qu'on atteindra un niveau suffisant de connaissance sur le contexte en cours du projet et sur les exigences émergentes. Pour obtenir les plans de détails il suffira de :
• Emprunter les plans de réalisation technique du projet e-RH • Identifier les points importants (constitution de groupes, démarrage et
clôture de phases, délivrances, etc.), utilisant comme indicateurs les objectifs de la communication qui ont été détaillés.
• Associer à chaque point crucial les actions de communication suggérées pour cette typologie dans les pages précédentes, parmi celles classées et illustrées dans les sections sur canaux/outils et plongées dans la structure organisationnelle
• Placer chaque action dans le juste rapport temporel (avant-pendant-après l’événement, avec quelle anticipation/quel retard).
On illustre ci-après une proposition opérationnelle de cette façon de procéder. Les indications ci-après sont schématiques, car le lecteur pourra trouver le rationnel et les détails des solutions proposées largement abordés dans les chapitres respectifs. Les actions possibles prises en considération se placent dans un ensemble intentionnellement très vaste, de sorte à permettre à qui met en place le changement de disposer d'alternatives pour toute condition réelle, même de budget, où il se trouve à œuvrer. Dans la figure suivante on indique la stratégie de mise en œuvre du projet e-RH et la planification générale des chantiers relatifs.
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Référentiels communs, protocoles
d’interchange,« noyau
commun »
Référentiels communs, protocoles
d’interchange,« noyau
commun »
Protocoles d’alimentation et Infocentre RH
pour les données administratives
Protocoles d’alimentation et Infocentre RH
pour les données administratives
Refonte / Mise en conformité des SIRH des départements ministériels(pour la refonte on peut envisager un chantier « mutualisé » pour la mise en place d’une
application pilote de SIRH pour les départements qui le souhaitent)
Refonte / Mise en conformité des SIRH des départements ministériels(pour la refonte on peut envisager un chantier « mutualisé » pour la mise en place d’une
application pilote de SIRH pour les départements qui le souhaitent)
Court terme
Moyen et long terme
Protocoles d’alimentation et élargissement de l’Infocentre RH pour les données
qualitatives
Protocoles d’alimentation et élargissement de l’Infocentre RH pour les données
qualitatives
Figure 13 – Organisation/planification des chantiers
Pour une clarté et une continuité logique, dans les paragraphes qui suivent les phases du plan technique à court terme susmentionnées seront abordées individuellement avec une association claire entre les actions proposées et les événements du plan technique. Aux deux chantiers faisant partie de la phase à court terme, un moment de démarrage général du projet a été prévu, qui requiert évidemment une intervention communicative de grande envergure.
5.1 DÉMARRAGE DU PROJET E-RH Le projet e-RH n’introduira pas seulement un tournant décisif procédural et technologique en faveur des processus administratifs de l’AP du Maroc en termes de RH, mais aussi une nouvelle façon – reproductible – de considérer le rapport entre la machine administrative et ses utilisateurs. Le départ du projet est donc un moment à valoriser du point de vue symbolique. Les lignes d’action conseillées pour communiquer le changement de façon efficace sont les suivantes :
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Objectif Population cible Contenu Actions
• Annoncer le démarrage du projet e-RH
• Publiciser la genèse, portée, acteurs, effets du projet
• Encourager les différents acteurs à travers un signal de grande attention de la part du Gouvernement
• Toutes les parties prenantes, internes et externes à l’AP, du projet
• Médias
• Informations sur le projet
• Présentation de la structure organisationnelle
• Présentation du Portail et de ses initiatives
• Scénarios futurs possibles par l’élargissement des sujets promoteurs
• Responsabilisation des figures apicales telles que les promoteurs personnellement
• LETTRE D’INVITATION aux sommets et aux personnes-clé des structures concernées, et aux représentants des différentes parties prenantes
• FORUM DE PRÉSENTATION DE TOUT LE PROJET
Il est évident qu’une grande attention doit être consacrée à la participation des personnages – connues et influents, internes au monde de l’AP – invitées à servir de témoins de l’événement et donc de protagonistes d’interventions introductives et conclusives de la journée. Il est opportun de prévoir la distribution d’un kit de matériel documentaire distribué à l’entrée, s’inspirant rigoureusement de la graphique du projet. Il est essentiel qu’il y ait un reportage détaillé (texte, photos, vidéos) – même avec des moments informels – de la part de la rédaction du projet. Objectif Population cible Contenu Actions • Atteindre tous
les créneaux d’acteurs par l’information immédiate et exhaustive sur le projet
• Encourager à la participation proactive
• Dirigeants RH • Cadres RH • Fonctionnaires
RH
Les mêmes du forum, mais plus centrés sur le rôle des acteurs œuvrant dans les secteurs RH et sur les bénéfices dérivant du succès du projet
TOURNÉE DES PRÉSENTATIONS auprès des différents sièges des acteurs du projet
C’est le moment juste pour l’entrée des figures-clé de la structure organisationnelle, les Agents du Changement et les Facilitateurs. Par conséquent, la tâche de l’illustration sera principalement confiée aux AdC en charge de la structure visitée et on présentera un par un les Facilitateurs qui œuvrent dans la structure.
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L’événement peut être organisé en simultané avec l’événement local d’annonce du démarrage du premier chantier, celui pour la réalisation des Référentiels communs, Protocoles d’interchange et noyau commun. Objectif Population cible Contenu Actions • Caractère
reconnaissable immédiat du projet
• Diffusion des standards formels
• Renforcement de la participation et de l’esprit d’appartenance à une initiative de pointe
• Tous les destinataires de la communication
• logo projet e-RH• Graphique du
projet (feuilles de style, etc.)
• Affiche générale du projet
• Slogan • Gadget
Conception et réalisation des STANDARDS IDENTIFICATIFS du projet e-RH
Pour le Forum d’ouverture et les événements à suivre, on devra préparer les standards de projet, pour lesquels il faudra assurer le maximum de circulation et qui devront obligatoirement accompagner toute initiative, être présents partout. Certains sont indispensables :
• logo. L’actuel ou une révision pour une majeure prise perceptive ; • Style graphique et mise en page de la communication. Couleurs,
police de caractères, édition de page pour lettres et documents ; • Slogan. D’autres aussi seront opportuns en compatibilité avec les ressources économiques du projet :
• Posters et affiches avec des images-symboles et slogans à afficher dans les lieux des événements particuliers et, de façon plus stable, auprès des sièges des structures concernées ;
• papier à en-tête ; • gadgets, à distribuer en occasions et en types de destinataires visés.
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Objectif Population cible Contenu Actions Fournir dès le début un point de repère à tous les interlocuteurs
• Gouvernement• Personnel RH • Médias • Employés des
AP
Toute l’information et les services en ligne sur le projet e-RH, selon un plan d’élargissement graduel des fonctionnalités du portail
• DÉMARRAGE OFFICIEL DU PORTAIL
• LETTRE D’INFORMATION d’inauguration
L’ouverture « officielle » des Portails Internet et Intranet/Extranet, et l’envoi de la première Lettre d’information doivent coïncider avec le Forum d’ouverture, débutant 2-3 semaines avant pour l’information sur le Forum même. Le schéma suivant fournit une représentation résumée des actions associées aux différents moments de la phase :
Référentiels communs, protocoles d’interchange,
« noyau commun »
Référentiels communs, protocoles d’interchange,
« noyau commun »
Protocoles d’alimentation et Infocentre RH
pour les données administratives
Protocoles d’alimentation et Infocentre RH
pour les données administratives
Conduite de changementConduite de changement
1 2 3
4
Actionspréliminaires
Actionspréliminaires
5
Figure 14 – Association des actions – e-HR Court terme
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5.2 RÉALISATION DES RÉFÉRENTIELS COMMUNS, PROTOCOLES D’INTERCHANGE, “NOYAU COMMUN”
En termes de destinataires de la communication de cette tranche, du schéma des destinataires indiqué dans ce document il résulte utile de mettre en évidence la répartition suivante :
• Les figures appelées à faire partie du Groupe de travail interministériel, • Les responsables des structures (notamment Ministères) qui délèguent
les figures susdites, et • Tous les utilisateurs finaux internes aux structures RH, à savoir ceux qui
seront appelés à utiliser les nouveaux outils œuvrant selon les nouveaux flux.
Le chantier démarre par la constitution d’un Groupe de travail interministériel qui devra, dans un premier temps, mener l’analyse des conditions requises et ensuite contrôler l’activité de la société attributaire de la production. Puisque les Référentiels à développer sont tant du côté administratif que qualitatif, le chantier s’articule en deux phases séquentielles et logiquement très différentes même du point de vue organisationnel. Cela reflète le fait que, du côté administratif le travail à accomplir s’inspire d’inputs existants et consolidés (système GIPE), et c’est donc principalement une traduction de données connues dans un système cohérent, tandis que du côté qualitatif, il faut mener une analyse qui commence plus en amont par la définition des processus plus adéquats et des phénomènes et grandeurs à considérer. Parallèlement, le développement du noyau commun apparaît. Les actions de communication proposées ci-après vont de pair avec ce développement logique et chronologique du chantier, en les titrant par l’objectif que l’action envisage de poursuivre.
5.2.1 Sensibiliser Administrations et secteurs informatiques
Objectif Population cible Contenu Actions
Sensibiliser préalablement les Administrations et les secteurs informatiques concernés : Les sensibiliser tant pour le choix pondéré des représentants que
Responsables structures appelées à fournir des membres au Groupe
• Informations sur le projet et les scénarios futurs
• Criticité de la conception
• Importance du lien du GdT avec les exigences réelles
• Responsabilisation des figures apicales en
• LETTRE PERSONNELLE de figures importantes de l’Administration Centrale
• SÉMINAIRE INTRODUCTIF adressé aux responsables des structures appelées
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pour le support à fournir au Groupe
tant que témoignages du chantier
à collaborer
Ce passage est délicat : la composition du Groupe est le gage de qualité du résultat et donc de son acceptation. L'autorité des membres est donc fondamental. Puisqu’il est conseillé de ne pas dépasser le nombre de 3 ou 4 membres constamment engagés dans l’analyse et la conception, on peut penser de partager les activités entre :
• Un Groupe restreint responsable du produit final • Un Comité élargi qui lit les produits intermédiaires du précédent, les intègre
et suggère des améliorations. Le scénario conseille 2 typologies d’interventions :
• Communication personnelle, sous forme d’une lettre d’une figure de premier plan de l’Administration Centrale à tous les responsables des structures concernées dans laquelle on demande a) de fournir un membre qualifié du Groupe, b) de soutenir le travail du représentant et de tout le Groupe pendant et après la conception. En d’autres mots, on co-responsabilise le destinataire sur le résultat de la conception. Il est opportun que le texte de la lettre soit suggéré par le Groupe de Coordination du projet e-RH et en particulier par une figure du MMSP.
• SÉMINAIRE d'introduction à la réalisation des Référentiels, Protocoles et Noyau Commun.
Le Séminaire peut être naturellement placé en cascade avec le Forum de présentation du projet, par exemple dans l’après-midi du même jour.
5.2.2 Fournir au Groupe une connaissance adéquate du Projet.
Objectif Population cible Contenu Actions
Fournir au Groupe de travail une connaissance adéquate du projet
Membres du Groupe de travail
• Pourquoi le projet ; • Nécessité des
référentiels communs, des protocoles d’interchange et du noyau commun ;
• Différences d’organisation entre la composante administrative et
• LETTRE PERSONNELLE des supérieurs respectifs.
• SÉMINAIRE
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celle qualitative et retombées sur le plan des activités à accomplir.
• Avantages de l’intervention informatique sur l’objectif spécifique ;
• Outils à la disposition ;
• Présentations des interlocuteurs ;
• Plan du projet Le Groupe doit œuvrer à l’intérieur d’un système de référence sûr. Tout comme l’objectif du paragraphe précédent, les objectifs de tout le projet e-RH et de la tâche particulière sur laquelle ils s’engageront doivent être clairs. On doit illustrer et motiver les conséquences d’une conception pressée, incomplète ou redondante. Il faut souligner l’importance, dans un projet empruntant plusieurs chemins avec des points de convergence, du respect des délais planifiés. Il faut fournir des inputs complets dès le début de l’activité ; il faut donc concentrer le maximum d’attention sur la collecte des sources informatives. Il vaut mieux aussi que le Groupe connaisse la carte de la réalité de provenance des données et sur laquelle les données « de retour » auront un impact. À ce propos (comme l’on verra pour la mise en valeur du rôle des utilisateurs finaux), il faut encourager les « consultations en arrière », à savoir que chaque membre du Groupe se compare le plus possible avec les collaborateurs et les collègues. Il faut prévoir une phase de brainstorming initial : il est probable que ce soit la première fois que les personnes choisies ont la possibilité de se confronter sur ces sujets avec de vastes marges de manœuvre. Le Groupe doit être accompagné par un certain nombre d’outils de travail (méthodes, liste de contrôles, feuilles de travail prédéfinies, agenda suggéré pour les sessions de travail conjointes, etc.) cela évitera que le Groupe réinvente tout et permettra de raccourcir les délais. Même dans ce cas, on suggère 2 typologies d’intervention :
• Communication one-to-one, sous la forme d’une lettre que chaque membre désigné recevra du Responsable de sa propre organisation. La lettre affichera surtout un but motivationnel et assurera au destinataire l’appui de la structure.
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• Séminaire en Groupe. Le Groupe doit être mis à jour sur tout ce qui peut représenter l’input de son propre travail. Le Séminaire aura donc une composante « one-way », à savoir des présentations de la part de témoins ou d’experts. Mais le Groupe a un caractère opérationnel et on doit lui faire percevoir dès le début l’esprit actif qu’on attend de lui. Le Séminaire alternera aussi des moments « constructifs » sous forme d'atelier ; on comprendra là la différence d’approche méthodologique entre une activité de type « compilation » nécessaire pour analyser les Référentiels administratifs et un cycle d’analyse complet tel que celui nécessaire pour identifier les exigences des Référentiels qualitatifs.
5.2.3 Accroître la capacité d’évaluation et analyse du Groupe
Objectif Population cible Contenu Actions
Accroître la capacité d’évaluation et analyse du Groupe (représentants RH et ICT)
Membres du Groupe
Analyse et organisation des données
[formation] : Séminaire/cours préparatoire
Il revient à l’évaluation du Groupe de Coordination du projet e-RH, selon les expériences passées du Groupe, d’introduire ou non –juste avant le début des activités d’analyse – un ou deux jours de séminaire sur le sujet. Si on décide de le faire, il peut accueillir les contenus proposés pour l’atelier du paragraphe précédent, laissant à l’autre le caractère de simple séminaire d’introduction one-way.
5.2.4 « Faire équipe »
Objectif Population cible Contenu Actions
« Faire équipe » Membres du Groupe
• Faire connaître les personnes ;
• Faire ressortir les affinités / dépasser les rivalités ;
• Faire sentir les acteurs comme une partie active et non exécuteurs du projet ;
• Favoriser l’obtention d’un niveau efficace de
• ATELIER • FORUM DE
DISCUSSION
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collaboration entre les acteurs ;
• Créer un réseau (même en sens pratique)
Les actions proposées sont les suivantes :
• Atelier à l’intérieur du Séminaire (introduit au par. 2.2), où le rôle du brainstorming initial est renforcé, qui dans ce cas a aussi la valeur de « faire connaître les personnes ». L’atelier, en tant que tel, doit prévoir le développement d’un thème à travers des sessions communes et l’obtention de conclusions sous forme de Rapport conclusif. Ce modèle a l’effet de faire fructifier le jeu de rôles (adéquatement modérés, les sujets ont tendance à se façonner selon les rôles qui leur conviennent le plus ; les modérateurs doivent se charger de la complémentarité de ces rôles).
• Création d’un Forum de discussion entre les membres, accueilli par le Portail du projet e-RH. Cet ensemble représente l’outil de travail à distance et également celui de confrontation et de débat entre les membres.
5.2.5 Produire confiance, consentement, coopération à l’égard du nouveau système informatique
Objectif Population cible Contenu Actions
Produire confiance consentement
coopération à l’égard du nouveau système informatique
Tous les utilisateurs
• Publicisation du projet : Avancées et résultats
• Possibilité de réponse élargie sur les standards produits
• Diffusion de cas de succès externes
• Site Web : FEUILLE DE ROUTE TOUJOURS MISE À JOUR
• LETTRE D’INFORMATION PROFILÉES à personnel RH
• OUVERTURE À PROPOSITIONS/INTÉGRATIONS UTILISATEURS
• PRÉSENTATION STANDARDS CONSOLIDÉS auprès de chaque structure
C’est une exigence commune à tout le projet, pour lequel les mêmes actions s’appliquent de manière identique aux autres chantiers.
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Aucun secteur ou employé des RH ne doit se sentir exclu ou devancé par le projet, et même les membres auxquels on ne demande pas une contribution active en phase conceptuelle doivent se sentir concernés et informés.
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5.2.6 Soutenir le Groupe au cours des activités
Objectif Population cible Contenu Actions
Supporter Groupe lors de la mise en place des différentes phases : • Analyse • Intégration • Consolidation
• Membres du Groupe
• Comité Interministériel de Pilotage
• Support conseil • Transfert et
adaptation des meilleures pratiques
• Organisation des travaux
Création et support STRUCTURE DE SUPPORT
La complexité technique et organisationnelle de la tâche, l’alignement d’intentions et de contenus avec le reste du projet, l’opportunité de lancer des signaux d’attention constante aux personnes engagées dans la conception, imposent que le Groupe de Coordination de e-RH soutienne constamment le Groupe de travail avec des figures dédiées. Cette exigence est généralisée et doit être gérée à travers la constitution de la Structure organisationnelle (voir chapitre qui lui est dédié), à formaliser en temps utile pour qu’elle soit en mesure de soutenir les Groupes de Travail qui vont se créer graduellement, leur associant une « structure de support » formée par des figures créées dans ce but : les Agents du Changement, les Facilitateurs. Étant le premier groupe qui démarre dans le but de livrables définis, la structure organisationnelle doit être formalisée au moins un mois avant le démarrage du groupe, de sorte à permettre les actions préparatoires de formation des figures citées.
5.2.7 Vérifier l’alignement et l’adhérence des objectifs
Objectif Population cible Contenu Actions
Vérifier l’alignement et l’adhérence des objectifs, également comme forme de renforcement du travail du GdT
• Gdt • Administrations
concernées
• Avancement du projet
• Vérification conjointe
JOURNÉE DE VÉRIFICATION
Le sous-projet en examen – de durée moyenne – doit prévoir, au-delà du coup d’envoi initial dont on a déjà parlé, un moment intermédiaire de rencontre GdT-Administrations, à deux tiers environ de la durée du sous-projet et d’une durée maximale d’une journée.
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Nature de la rencontre :
• Compte-rendu de GdT / COORD sur les modalités de travail, les difficultés rencontrées et leur solution
• Présentation de l’ébauche Référentiels, Protocoles et Noyau Commun • Discussion et collecte d’indications des Administrations La verbalisation des requêtes identifiées représentera un input pour la phase de réponse et une consolidation de la part du GdT.
5.2.8 Réduire l’impact organisationnel
Objectif Population cible Contenu Actions
Réduire l’impact organisationnel sur les différentes réalités
Administrations concernées
Plans et préparation support professionnel
• ACTIVATION DES FACILITATEURS SUR PLACE
• SÉQUENTIALITÉ DES DÉMARRAGES
• FORUM DÉDIÉ À EXTRANET ET RÉFÉRENCE TÉLÉPHONIQUE
Le COORD doit être présent le plus possible lors du démarrage des différentes Administrations, de la façon suivante :
• En préparant avant et en activant ensuite ses propres Facilitateurs présents au sein des différentes Administrations, pour qu’ils assistent lors de la solution des urgences opérationnelles, même lors de la phase de test qui sera prévue dans le plan technique ;
• En préparant un plan de démarrage progressif qui permet la présence d’experts sur place pour les solutions organisationnelles « personnalisées » prévoyant un espace-Forum sur l’extranet de projet ad hoc et, si nécessaire, une référence téléphonique pour l’assistance à distance.
5.2.9 Évaluer la « prise » d’initiatives et l’efficacité des solutions, et mettre en place des réponses
Objectif Population cible Contenu Actions
• Évaluer la « prise » des initiatives
Utilisateurs des Administrations concernées
Sujet des Référentiels communs, Protocoles d’interchange et
• SONDAGE • COLLECTE
INDICATEURS
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adoptées et l’efficacité des solutions
• Mettre en œuvre – le cas échéant – le renforcement des messages et réponses sur les choix techniques
Noyau commun • ACTIONS DE RÉPONSE
Le COORD a besoin de retours sur les résultats des innovations et sur l’efficacité de la communication mise en place. Et il doit être prêt
• Pour ce qui est du côté technique, à conseiller les corrections nécessaires • Pour ce qui est de la communication mise en place, à des renforcements
éventuels des messages.
5.2.10 Partage et diffusion du système produit
Objectif Population cible Contenu Actions
Partage et diffusion du système produit
le monde RH tout entier de l'administration marocaine
Résultats du sous-projet
• JOURNÉE DE PRÉSENTATION
• KIT/VADEMECUM • PUBLICATION
INTERNET / INTRANET / EXTRANET
Présentation et lancement de la phase opérationnelle. Un événement double et symétrique par rapport au forum initial pour les Administrations. Intervention de témoins et messages clairs sur l’adoption des nouveaux standards. Mise en valeur du rôle du GdT. Simulation d’utilisation ou – s’il existe déjà un prototype – démonstration de l’utilisation réelle. Kit/vade-mecum. Tirage d’une brochure qui, par des termes clairs, une graphique engageante et non « bureaucratique » indique, pour les travailleurs :
• Comment œuvrer (chemin de tout le processus) • Tableaux de consultation des Référentiels • Protocoles d’interchange • Noyau commun.
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Le kit doit être expliqué (et distribué) la première fois lors de la Présentation et immédiatement après à tous les utilisateurs. Publication Internet/Intranet/Extranet. Tout le matériel susmentionné, plus le reportage de la journée de Présentation, sera publié tant sur le site Internet du projet e-RH que sur l’extranet dédié à tous ses utilisateurs et sur les différents intranet des Administrations qui utiliseront les nouveaux standards. Le schéma suivant fournit une représentation résumée des actions associées aux différents moments de la phase :
Référentiels communs qualitatives
et protocoles d’interchange
Référentiels communs qualitatives
et protocoles d’interchange
« noyau commun »« noyau commun »
Référentiels communs administratives
et protocoles d’interchange
Référentiels communs administratives
et protocoles d’interchange
Conduite de changementConduite de changement
12
34
7
• Analyse stratégique• Expression des besoins• Cadrage fonctionnel ettechnique
• Appel d’offre
• Conception etréalisationtechnique
• Prototype
• Analyse stratégique• Expression des besoins• Cadrage fonctionnel ettechnique
• Appel d’offre
56
7
8 9
10
11 11
12 13 1415
Figure 15 – Association des actions – Référentiels et noyau communs
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5.3 RÉALISATION DE L’INFOCENTRE POUR LES DONNÉES ADMINISTRATIVES Le type de données qui seront gérées par l’Infocentre et les fonctions mises à disposition définissent les typologies et les couches bien identifiées d'utilisateurs. En effet, la confidentialité des données traitées, et le type d’utilisation adopté à l’intérieur des trois sujets, permettent qu’en reprenant la tripartition des acteurs principaux du projet e-RH (Ordonnateurs, Contrôleurs/Payeurs et autres, Fédérateur), chaque Ordonnateur accède exclusivement aux données analytiques de sa compétence, ayant des autres seulement une vision au niveau synthétique et statistique :
PdV : DONNÉES CONSULTABLES PAR UN ACTEUR Données
De propriété Données d'autres acteurs
Ordonnateurs X Seulement certaines données
synthétiques Contrôleurs/Payeurs et autres
X X
Fédérateur X X Pour ce qui est du personnel admis à l’utilisation des fonctions de l’Infocentre, il va de soi qu’en général ils sont intéressés seulement par les niveaux décisionnels, sauf pour le Fédérateur – MMSP – où tous les fonctionnaires aussi, pour leurs propres tâches institutionnelles, pourront accéder à la totalité des données.
PdV : COUCHES BÉNÉFICIANT DE L’ACCÈS Niveau
décisionnel Fonctionnaires
Ordonnateurs X Contrôleurs/Payeurs et autres
X
Fédérateur X X Par conséquent, les destinataires de la communication portant sur l’Infocentre sont les suivants :
• Les figures appelées à faire partie du Groupe de réalisation du Centre, • Les responsables des structures (notamment Ministères) qui les
délèguent, et • Les niveaux décisionnels des Ministères, de la TGR et de la CMR • Les dirigeants et les fonctionnaires du MMSP.
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De manière analogue à ce qu’on a vu pour la réalisation des Référentiels, le chantier démarre par la constitution du Groupe qui devra s’en occuper. Les actions de communication partiront de là, pour ensuite aller de pair avec l’évolution des travaux qui suit :
Figure 16 – Organisation/planification des chantiers
5.3.1 Sensibiliser Administrations et secteurs informatiques
Objectif Population cible Contenu Actions
Sensibiliser préalablement les Administrations et les secteurs informatiques concernés : • Sur les aspects
Responsables structures appelées à fournir des membres au Groupe
• Informations sur l’Infocentre pour ce qui est de tout le projet e-RH
• Criticité de l’Infocentre et réponses
• LETTRE PERSONNELLE de figures de premier plan de l’Administration Centrale
• FORUM
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qualifiants du chantier
• Sur le choix pondéré des représentants
• Sur le support à fournir au Groupe
qualifiantes : Sécurité /confidentialité des données, modularité de la croissance
• Responsabilisation des figures apicales en tant que témoins du chantier
INTRODUCTIF adressé aux responsables des structures appelées à collaborer
Se référer au paragraphe homologue 5.2.1 pour les considérations et les conseils sur la mise en place.
5.3.2 Fournir au Groupe une connaissance adéquate du Projet.
Objectif Population cible Contenu Actions
Fournir au Groupe une connaissance adéquate du projet e-RH et du chantier spécifique
Membres du Groupe
• Pourquoi le projet ; • L’Infocentre :
Caractère stratégique et nouvelles possibilités d’analyse et de prévision pour les Administrations en matière de RH ;
• Problématiques ICT liées ;
• Sujets du contrôle • Présentation des
interlocuteurs et illustration des canaux de communication avec eux ;
• Plan du projet
• LETTRE PERSONNELLE des supérieurs respectifs.
• SÉMINAIRE
Le Groupe aura principalement une fonction de supervision et de contrôle. Par conséquent, il est important qu’au-delà d’une illustration technique de ce qu’on veut développer, le Séminaire consacre un espace à l’approfondissement des techniques pour la vision et l’orientation centralisées de projets complexes.
5.3.3 Accroître la capacité d’évaluation et analyse du Groupe
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Objectif Population cible Contenu Actions
Accroître la capacité d’évaluation et analyse du Groupe (représentants RH et ICT)
Membres du Groupe
Analyse et organisation des données
[formation] : Séminaire/cours préparatoire
Un séminaire de ce genre peut se révéler nécessaire si on a attribué au séminaire précédemment décrit un caractère d’information plus « général » : les implications conceptuelles et technologiques d’un Infocentre qui rendent nécessaire un approfondissement même de la part de qui n’est pas directement engagé dans la conception et la réalisation, mais doit présider à leur mise en place la meilleure. Il revient à l’évaluation du Groupe de Coordination de e-RH (COORD), selon les expériences passées du Groupe, d’introduire ou non – à peine avant le début des activités d’analyse – un ou deux jours de séminaire sur le sujet.
5.3.4 Premier brainstorming sur l’analyse des besoins
Objectif Population cible Contenu Actions Faire arriver les Ordonnateurs à la table de l’analyse des besoins ayant déjà une idée claire des lignes-guide à suivre
• Dirigeants et fonctionnaires des Ordonnateurs ;
• Membres du Groupe
• Recherche des lignes-guide pour l’analyse des besoins successive
• Convergences et différences dans les exigences informatives perçues par les Ordonnateurs
ATELIER
L’Infocentre est au carrefour informatif des RH de tous les Ministères, chacun avec son propre bagage de besoins informatifs exprimés et non exprimés ; chacun avec une confiance limitée envers les autres et une vision de ce qui sert centrée sur eux-mêmes. Avant d’entamer la phase d’analyse des besoins prévue par le plan technique, il peut être très utile de prévoir un moment de
• Approche informelle aux autres acteurs (Ministères) du chantier ; • Premier brainstorming sur les attentes de chacun • Recherche de convergences sur les fonctionnalités les plus requises • Composition et rationalisation des macro-différences.
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Le résultat de l’Atelier sera double :
• En sens étroit, la préparation d’ébauches contenant les lignes-guide qui serviront de socle au travail successif d’analyse, affichant les choix communs et les singularités.
• En tant que « produit collatéral », le démantèlement de préjugés et méfiances et les premières bases d’une attitude coopérative et partagée. Ce qui a été dit au point « Faire équipe » référé au chantier précédent est valable.
L’Atelier :
• Affichera une durée optimale de 2 jours • Sera résidentiel • S’achèvera par des présentations à un public d’invités remarquables. Un rôle important sera joué par les Agents du Changement et par les Facilitateurs, les premiers sur un plan concentré principalement sur les contenus, les autres lors de la promotion d’un climat et d’un système de rapports qui puisse aller au-delà de la durée de l’événement.
5.3.5 Présenter et débattre Prototype et Protocole d’alimentation
Objectif Population cible Contenu Actions
Vérifier et consolider les conclusions de la première phase de travail du Groupe
• Décideurs des Ministères
• Contrôleurs
• Présentation du Prototype
• Présentation des Protocoles
• Démo du Prototype • Table ronde :
Conclusions sur « l’avant et l’après »
• SÉMINAIRE • TABLE RONDE
La présentation devra être caractérisée par une clarté extrême portant sur les
a) Fonctionnalités accomplies, b) Celles programmées, et c) Sur les scénarios de celles supposables
mettant en relief, pour chaque catégorie, la charge d’alimentation/entretien ; surtout en relation avec les scénarios ultérieurs parmi lesquels il faudra faire des choix.
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La Table Ronde ne sera pas le moment conclusif du jugement concernant le prototype, mais elle fournira les lignes-guide pour un document de réponse à soutenir pendant les jours successifs comme input pour la phase de Réalisation.
5.3.6 Présentation de l’Entrepôt
Objectif Population cible Contenu Actions
Présentation officielle Solenniser la naissance du « cœur » de l’Infocentre (et, à cette occasion, mettre en relief le travail des autres chantiers)
• Sommets des Ministères
• Sujets promoteurs du projet e-RH
• Participants au chantier
• « médias »
• Présentation de l’Infocentre (transparents, vidéos, orateurs)
• démo • Table ronde :
Conclusions sur « l’avant et l’après »
FORUM
La naissance de l’Infocentre représente la première quantification visible de l’effort du projet e-RH. Par conséquent, il faut la mettre en relief le plus possible. L’événement communicatif officiel sera représenté par le Forum de présentation et démonstration des résultats du travail réalisé. Le caractère de l’événement devra être le plus « démonstratif » possible pour souligner que l’on est passé d’une phase conceptuelle à une réalisation concrète. Objectif Population cible Contenu Actions Communication de la livraison Publiciser la naissance du « cœur » de l’Infocentre
• Responsables RH
• Personnel de l’Administration publique
• « médias »
• Rédactionnel avec compte-rendu sur le Forum
• Présentation de l’Infocentre (transparents, vidéo)
• Matériels documentaires
• Publication sur Portail projet e-RH (INTRANET, EXTRANET, INTERNET)
• LETTRE D’INFORMATION aux participants au projet
• Alimentation de l’archive par documents de projet
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Le Forum sera suivi immédiatement par la publication simultanée de l’information à travers le Portail Intranet/Extranet et celui Internet du projet. La communication se composera de :
• Rédactionnel sur l’Infocentre qui inclura le reportage texte/photo/vidéo du Forum
• Matériels de diffusion présentés au Forum (transparents, vidéo) • Matériels techniques téléchargeables de l’archive. La publication ira de pair avec une lettre d’information à tout le personnel RH et avec une présélection de sommets administratifs, avec le « gros titre » sur l’événement et le lien à la page du portail. Le schéma suivant fournit une représentation résumée des actions associées aux différents moments de la phase:
Infocentre pour les données administratives -Première itération:
données des dossiers administratifs, de la Paie et Rémunération
Infocentre pour les données administratives -Première itération:
données des dossiers administratifs, de la Paie et Rémunération
PrototypePrototype Expérimentation
chez Ministères pilote
Expérimentation chez Ministères
pilote
Mise en exploitationMise en exploitationEssai/ Validation
Essai/ ValidationRéalisationRéalisationAnalyseAnalyse
Analyse des besoinsAnalyse des besoins
Protocole d’alimentation avec la TGR
Protocole d’alimentation avec la TGR
Conduite de changementConduite de changement
103
21
4 5
6
78
910
1110
Figure 17 – Association des actions – Infocentre Données administratives
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5.4 ACTIONS CONTINUES AYANT UN FACTEUR COMMUN SUR TOUT LE PROJET E-RH Pour toute la durée du projet, des actions continues non spécifiquement associables à des moments individuels seront mises en place, par la structure organisationnelle :
Objectif Population cible Contenu Actions
Documenter le projet
Tous Les différentes phases de développement du projet, sous tous leurs aspects
Collecte documentation multimédiale : Textes rédactionnels, photos, vidéo
Il s’agit d’une documentation collectée en continuité, ayant pour objet tous les aspects de la vie et les résultats du projet. Le caractère est « journalistique », non bureaucratique. Il alimentera les archives du projet et représentera un patrimoine documentaire important auquel il faudra s’inspirer lors de
• Préparation de Forums, • Publication dans les « médias », • Impression de publications en plus d’être offert à la consultation sur le Portail e-RH.
Objectif Population cible Contenu Actions
Satisfaire les utilisateurs
Utilisateurs du système
Structure de support en mesure de répondre directement ou d’adresser les requêtes à des niveaux successifs
CENTRE D’APPEL
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5.5 COUP D’ENVOI FINAL DU PROJET E-RH
Objectif Population cible Contenu Actions
Lancement final du projet e-RH • Assurer le plus
de visibilité au travail déployé, aux nouveaux outils et aux opportunités produits
• Gratifier tous les participants et les encourager à la phase d’exercice
• Encourager les investissements et les coopérations à des phases successives
• Sommets des Ministères
• Sujets promoteurs du projet e-RH
• Participants au chantier
• « médias »
• Présentation globale du projet qu’on livre (transparents, vidéos, orateurs)
• démo • Table ronde :
Perspectives futures
COUP D’ENVOI