projet d’institution d’un centre medical format …
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UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO
Domaine : SCIENCE DE LA SOCIÉTÉ
Mention : ÉCONOMIE
Grade : MASTER PROFESSIONNEL
Parcours : Développement Local et Gestion de projet
Mémoire de Fin d’Etude pour l’obtention du diplôme de Master Professionnel
Recherches ès-Sciences Economiques
Soutenu publiquement le 12 Octobre 2017
PROJET D’INSTITUTION D’UN CENTRE MEDICAL
FORMAT BUSINESS PLAN
Présenté par : JAOZANDRY
Membres du jury :
Président : Monsieur RAZAFINDRAKOTO Jean Lucien, Maître de conférences
Examinateur : Monsieur RAMIANDRISOA Tiarinisaina Olivier, Maître de conférences
Rapporteur : Monsieur RAKOTOARISON Rado Zoherilaza, Maîtres de conférences
i
REMERCIEMENTS
<< (…) Mais c’est par la grâce de dieu que je suis ce que je suis ; et sa grâce envers moi
n’a pas été vaine ; au contraire ; j’ai travaillé beaucoup plus qu’eux tous ; non pas moi
pour tant, mais la grâce de Dieu qui est avec moi (…) >> 1 corinthiens, 15-10. A travers
cette citation du 1 corinthiens chapitre 15, versée 10, je remercie en premier lieu, mon
Seigneur Dieu tout puissant pour son amour et la force qu’il m’a donné pour finir ce mé-
moire à terme.
J’adresse mes remerciements à mes parents (per leurs âmes) JAOHELY et BEVIAVY .
Ils m’ont élevé avec tous leurs moyens
Nos remerciements vont d’abord au département économie de l’université
d’Antananarivo, mais aussi et surtout à toutes les personnes responsables de la formation,
les DESS option développement local et gestion de projet : le directeur de la formation,
les professeurs et l’administration.
J’exprime aussi mes reconnaissances et ma profonde gratitude à mon encadreur pédago-
gique Monsieur RAKOTOARISON Rado Zoherilaza, Maitre de conférences dont la
rigueur et l’expérience respective ont permis de structurer ma réflexion tout au longue de
la rédaction de ce mémoire.
. Je tiens à remercier également pour finir mes enfants et tous les membres de ma famille
en cas particulière ma femme Docteur FEZINY Séraphine Fernand pour leur patience et
leur soutien moral très sincère.
Que tous ceux qui ont contribué, des près ou loin, à la réalisation de ce travail, trouvent
ici le témoignage de mes reconnaissance respectueuses.
A vous tous, soyez remerciés. JAOZANDRY
ii
LISTE DES ABREVIATIONS
CNAPS Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
CSB Centre de Santé de Base
CUA Commune Urbaine d’Antananarivo
DP Droit Proportionnel
DRCI Délai de Récupération du Capital Investi
EBE Excédent brut d’Exploitation
INSTAT Institut National de la Statistique
IP Indice de Profitabilité
IR Impôt sur les Revenus
IRA Infection Respiratoire Aigüe
IRSA Impôt sur les revenus salariaux et assimilés
MBA Marge Brute d’Autofinancement,
ONG Organisation Non Gouvernementale
OSTIE Organisation Sanitaire des Travailleurs Interentreprises
PESTEL Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique,
Écologique
PGE Plan de Gestion Environnementale
PIB Produit Intérieur Brut
PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement
RGPH Recensement Général de la Population et de l'Habitat
SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats.
TP Taxe Professionnelle
TRI Taux de Rentabilité Interne
UNFPA Fonds des Nations Unies pour la Population
UNICEF Fonds des Nations Unies pour l’Enfance
VAN
VA
Valeur Actuelle Net
Valeur ajoutée
iii
GLOSSAIRE
Développement : Processus qui fait qu’une économie devient plus productive. Économie
connaissant un accroissement durable du revenu par tête et satisfait les besoins humains
élémentaires comme la nourriture, l’éducation ou la santé.
Produit Intérieur Brut (PIB) : Revenu généré par les unités productrices résidentes au
cours d’une année.
Production : La production est l’activité organisée, destinée à créer des biens ou des ser-
vices habituellement échangés sur un marché.
Business plan : Le business plan est un document écrit permettant de formaliser un projet
d'entreprise. C'est la seconde étape du processus de création d'une société qui est réalisée
après l'évaluation du projet. Le business plan peut également être utilisé lors du dévelop-
pement de nouvelles activités dans une société préexistante. Il est essentiellement utilisé
afin de collecter des financements auprès des investisseurs.
Médicament : est un produit destiné à traiter une affection médicale grâce aux principes
actifs qu'il contient. Un médicament peut être administré par voie orale, par injection, par
voie rectale, par voie cutanée. Il peut se présenter sous forme de cachet, d'ampoule,
de suppositoire, de pommade ou de sirop, entre autres. Le médicament peut être utilisé
pour détruire des bactéries, pour soulager une douleur, pour diminuer un symptôme ou
pour pallier une carence. Certains médicaments nécessitent une prescription médicale
pour être délivrés, notamment en raison de leurs effets secondaires, de leur toxicité ou de
leurs propriétés adductives.
L'impôt : est un prélèvement pécuniaire autoritaire obligatoire selon des règles légales à
titre définitif et sans contrepartie directe, au nom et au profit de l'Etat où de toute institu-
tion étatique, c'est une cotisation exigée par l' Etat ou les collectivités locales afin d' assu-
rer les dépenses publiques.
Centre médical : c’est un lieu qu’on peut faire les activités médicales (consultation des
malades à l’aide des examens cliniques, para cliniques, traitement médical…) sans hospi-
talisation.
iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Répartition de la population dans les 8 Fokontany ciblés ................................ 3
Tableau 3: Répartition de la population dans les Fokontany selon les richesses ................ 5
Tableau 4 : Nombres des établissements médicaux existant dans la CUA ........................ 5
Tableau 5 : CV du Promoteur .............................................................................................. 7
Tableau 6 : Les différents types de projet (voir l’annexe) ................................................ 10
Tableau 7: Indicateur clé de la première année du projet .................................................. 12
Tableau 8 :les comportements des personnels et les services offerts ............................... 15
Tableau 9 : Répartition du nombre de personne fait la consultation/jour.......................... 18
Tableau 10 : Force et faiblesse des concurrents ................................................................ 20
Tableau 11 : Force et faiblesse Diagnostique interne de notre entité ............................... 21
Tableau 12 : Analyse de l’environnement général ............................................................ 23
Tableau 13: Liste des médicaments essentiels................................................................... 32
Tableau 14: Attribution du personnel (voir l’annexe) ....................................................... 37
Tableau 15: Composition et évolution de l’effectif du personnel ..................................... 37
Tableau 16 : Planification des tâches du personnel ........................................................... 38
Tableau 17 : Calendrier de réalisation du projet ................................................................ 39
Tableau 18 : Plan de gestion des risques ........................................................................... 41
Tableau 19: Frais de développement ................................................................................. 44
Tableau 20: Coûts des bâtiments en Ariary ....................................................................... 44
Tableau 21: Kit diagnostic ................................................................................................. 45
Tableau 22 : Trousse d'accouchement ............................................................................... 46
Tableau 32: Coûts, eau et électricité en Ariary.................................................................. 55
Tableau 33 : Fourniture administrative en Ariary ............................................................. 55
Tableau 34 : Charges d’entretien des bâtiments en Ariary ................................................ 56
Tableau 36 : Coût de la publicité en Ariary ....................................................................... 56
Tableau 41 : Calcul de l’IRSA........................................................................................... 58
Tableau 45 : Amortissement des immobilisations ............................................................. 61
Tableau 46 : Tableau récapitulatif des charges financières .............................................. 61
Tableau 47 : Récapitulation des charges .......................................................................... 62
Tableau 48 : Recettes perçues du service soins et traitements en Ariary ......................... 63
Tableau 49: Vente et commercialisation médicaments en Ariary ..................................... 64
Tableau 51 : Etat récapitulatifs des recettes perçues des activités du centre ..................... 64
Tableau 52: Compte de résultat prévisionnel par nature de 5ans ...................................... 65
v
Tableau 57 : Bilan prévisionnel pour l’année 4 en Ariary................................................. 69
Tableau 58: Bilan prévisionnel pour l’année 5 .................................................................. 70
Tableau 59 : Plan de trésorerie .......................................................................................... 71
Tableau 60 : Méthode de calcul de la MBA ...................................................................... 72
Tableau 61: Valeur ajoutée en Ariary ................................................................................ 73
Tableau 64 : Détermination de Marge brute d’Autofinancement ..................................... 75
Tableau 65 : Calcul de VAN ............................................................................................. 75
Tableau 66: Calcul du TRI pour un taux de 33% en Ariary ............................................. 77
Tableau 67: Calcul du TRI pour un taux de 32% en Ariary ............................................ 77
Tableau 69 : Calcul de la rentabilité financière en Ariary ................................................ 79
Tableau 70 : Calcul de la marge commerciale en Ariary .................................................. 80
Tableau 71: Cadre logique du projet( voir l’annexe) ......................................................... 83
vi
SOMMAIRE
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
PARTIE I:PRESENTATION DU PROJET ............................................................................. 2
Chapitre I : RENSEIGNEMENTS GÉNÉRAUX .................................................................... 2
Chapitre II : ÉTUDE DEMARCHÉ ....................................................................................... 13
PARTIE II : ÉTUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE ....................................................... 29
Chapitre I : ETUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE......................................................... 29
Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITÉ ORGANISATIONNELLE ................................... 35
PARTIE III:ÉTUDE FINANCIÈRE ET ÉVALUATION ..................................................... 42
Chapitre I : INVESTISSEMENT ET FONDS DE ROULEMENT ....................................... 42
Chapitre II : ANALYSE DE LA RENTABILITÉ ................................................................. 53
Chapitre III: EVALUATION FINANCIERE ECONOMIQUE ET SOCIALE ..................... 71
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 85
1
INTRODUCTION
Ce mémoire s’agit d’un projet de création d’un centre médical. Même s’il est classé dans
le secteur de santé, il fait partie d’un projet de développement local. Parlant de projet de
développement, il existe des milliers d’ensembles d’actions à réaliser, qu’on définit par le
mot « projet ». Le projet de développement local constitue toute action de développement
à réaliser dans une localité pour répondre à des besoins clairement identifiés, en vue d’en
tirer un impact positif sur le niveau de vie de la population dans un futur plus ou moins
proche.
L’un des objectifs du Gouvernement Malagasy vise à améliorer le bien-être physique,
mental et social de la population par le biais du Ministère de la Santé publique. Pour at-
teindre un tel objectif, l’Etat Malagasy va coopérer avec des organismes et des entités
œuvrant dans le domaine de la santé. Selon le principe de l’OMS, il faudrait que chaque
habitant dans un pays puisse jouir un meilleur état de santé physique et mentale.
C’est pour ces raisons que le promoteur met sa mémoire sur le thème « Projet
d’Institution d’un Centre Médical » en vue de faire intervenir tous les bailleurs locaux et
étrangers.
Comme méthodologie, nous avons entamé des recherches bibliographiques et documen-
taire pour avoir plus d’informations sur le secteur de santé. Ensuite, pour compléter notre
étude, nous avons effectué des enquêtes sur terrain et avons entrepris des entretiens au-
près des personnes ressources pour mieux voir la situation socio-économique des popula-
tions cibles.
La gestion du projet est conforme au plan comptable général 2005 et l’unité monétaire en
Ariary.
Ainsi, nous allons diviser notre travail en trois grandes parties. Après l’introduction, la
première partie concerne la présentation du projet ; cette partie nécessite la présentation
des renseignements généraux concernant ce projet, la mini-monographie du lieu
d’implantation et les justifications tant du point de vue économique que social. Cette par-
tie tient également un aspect théorique et pratique d’un projet.
La seconde partie est destinée à expliquer l’étude de faisabilité technique et organisation-
nelle de ce projet.
Et finalement, avant la conclusion, la troisième partie traite les différents problèmes de sa
réalisation. Cette partie nous permet d’effectuer l’étude financière, et l ’ évaluation socio-
économique et sociale du projet.
2
PARTIE I : PRESENTATION DU PROJET
Le présent projet s’agit d’une Institution de Centre Médical en vue de soins appropriés
aux personnes vulnérables sans pour autant exclure les riches et la classe moyenne.
Dans cette première partie de ce mémoire, nous allons essayer tout d’abord d’expliquer ce
qu’on entend par un Centre Médical. En réalité, il s’agit d’un établissement où sont re-
groupées diverses activités médicales. C’est un lieu qu’on peut faire les consultations des
malades à l’aide des examens cliniques et para cliniques pour déterminer les diagnos-
tiques des maladies, les traitements médicaux, les IEC (Information, Éducation et com-
munication), les accouchements et les vaccinations. Dans ce centre, on va réaliser des
soins des malades avec un paiement à moindre coûts de son service ou gratuitement et
sans discrimination.
Ainsi, afin de renforcer et consolider nos connaissances en notion sur un Centre médical
et de répondre à la question qui tourne autour de lui. Il nous faut expliquer que son exis-
tence est nécessaire, parce qu'il apporte des intérêts jugés importants à la population dans
les zones d’intervention. C’est à partir de cette idée que l'on essaye de trouver des ré-
ponses à cette première partie.
Avant tout, il est essentiel de savoir la mini-monographie des Fokontany environnantes du
projet, puis l’identification de l’établissement, le promoteur et enfin le projet envisagé.
Chapitre I : RENSEIGNEMENTS GÉNÉRAUX
Avant sa mise en œuvre, il est important de situer le projet, les caractéristiques ainsi que
les objectifs du projet. Mais avant tout, il faut présenter une mini-monographie de la
Fokontany des 67Ha Nord-Ouest avec les Fokontany environnantes.
Section 1 : Mini-Monographie des Fokontany ciblés par le projet
1.1. La population
Le projet d’un Institution de Centre Médical se trouve dans la Commune Urbaine
d’Antananarivo, dans le Fokontany 67Ha Nord-Ouest. La Commune Urbaine
d’Antananarivo compte au nombre des 48 Fokontany avec population au totale proche de
2 000 000 habitants. La population cible du projet est repartie dans huit Fokontany aux
3
alentours de la cité des 67 Ha Nord-Ouest, lieu où se trouve l’adresse de l’entité, au lo-
gement IVN 87 DMF 67 Ha Nord-Ouest Antananarivo
L’endroit où se trouve le projet est délimité par :
- à l’Est, le Fokontany Nord Est,
- au Nord, le Fokontany d’Ankasina,
- au Sud, les Fokontany des 67 Ha Afovoany et Sud,
- à l’Ouest, les Fokontany d’Andohatapenaka I, II et III.
Dans ces huit Fokontany, selon les résultats des enquêtes statistiques par échantillonnage
mené par l’INSTAT auprès des résidents ; ont été classés en trois catégories des résidents,
16% les riches, 46% la classe moyenne et 38% sont classés comme pauvres. De ce fait,
ces pauvres ont été considérés comme des personnes vulnérables, pourraient être les sans-
abri.
La situation des personnes vulnérables dans ces quartiers se présente comme des gens
habités dans la maison très mauvais qualité, qualifié comme construction précaire, s’il
s’agit de location, c’est à bas de prix et ne répondant pas aux normes sanitaires. Il ne
mange pas deux à trois fois par jour, s’il trouve de travail. Il vit au jour le jour et avec des
vêtements en haillon et ils ont beaucoup d’enfants.
Sur le plan médical, les maladies fréquentes qui frappent les résidents dans ces Fokontany
sont la fièvre, le paludisme, les maladies diarrhéiques, les toux de plus de trois semaines,
et les IRA.
La population dans ces huit Fokontany compte actuellement de 88 730 habitants.
Le tableau ci-dessous montre la répartition de la population selon les Fokontany :
Tableau 1 : Répartition de la population dans les 8 Fokontany ciblés
Désignation Nombre
Andohatapenaka I 14 068
Andohatapenaka II 17 271
Andohatapenaka III 7 833
ANKASINA 10 725
67 Ha Nord Ouest 9 750
67 Ha Nord Est 12 277
67 Ha Centre Ouest 6 028
67 Ha Nord Sud 10 778
TOTAL 88 730
Source : INSTAT 2009 et projection 2014
4
1.2. Les caractéristiques des résidents du Fokontany
Selon les études effectuées, l’analyse des discussions sur les caractéristiques socio-
économiques des personnes issues des informateurs clés révèle une disparité au niveau du
statut des résidents entre les Fokontany malgré une certaine similarité entre les Fokonta-
ny. Les catégories selon les richesses diffèrent très peu d’une Fokontany à l’autre. Si l’on
tient compte de ces caractéristiques, les groupes de population sont plus ou moins homo-
gène dans les Fokontany d’Andohatapenaka I, II et III. Alors qu’il est plus hétérogène
dans les quatre Fokontany dans les cités 67 Ha. Selon les études, la population dans ces
Fokontany est classée en trois catégories : les riches, les moyens et les pauvres.
Le tableau ci-dessous montre l’appréciation des informateurs clés ou personnes res-
sources sur les caractéristiques des personnes du Fokontany :
Tableau 2 : Appréciation des informateurs clés sur les caractéristiques des personnes du
Fokontany
Riches Moyens Pauvres
- Avoir plusieurs mai-
sons en dur, répondant aux
normes Sanitaires.
- Chef d’entreprise ou
possède sa propre société,
haut fonctionnaire, grand
commerçant.
- Possèdent une voiture
(4x4), et ont une épargne.
- Peuvent envoyer leurs
enfants dans une école
privée.
- Peuvent se permettre
des loisirs/vacances.
- Propriétaire d’une maison
ou locataire, peut répondre
ou non aux normes.
- ont un travail stable :
fonctionnaire, salarié,
moyen commerçant.
- pas de voiture mais vont
au travail en bus.
- pas d’épargne.
- leurs enfants vont dans
une école privée ou pu-
blique
- mange trois fois par jour.
- s’habille correctement.
- arrive à satisfaire et à
subvenir aux besoins de
son ménage(mais sans ex-
cès).
- maison de très mauvaise
- qualité/si locataire loué à bas
prix et ne répondant pas aux
normes sanitaires.
- travail journalier et tempo-
raire ou sans travail.
- ne possède pas de biens (dort
sur le sol par exemple)
- obligé de mendier ou deman-
der de l’aide pour manger.
- alimentation de mauvaise
qualité.
- ne mange pas ou mange 2 à 3
fois par jour s’il trouve du
travail.
- vêtements en haillon
- ont beaucoup d’enfants
- vit au jour le jour et même
sans-abri.
Source : Informateurs clé 2015
5
Tableau 3: Répartition de la population dans les Fokontany selon les richesses
Fokontany
Population dans différents groupes (pourcentage moyen et gamme entre
les Fokontany)
Riche Moyenne Pauvre
16% 46% 38%
Source : Informateurs clé 2015
1.3. Le secteur de la santé
Dans la Commune Urbaine d’Antananarivo, il y a 6 hôpitaux multiservices avec une loca-
lisation préférentielle dans le 4èmeArrondissement où sont implantés les établissements
hospitaliers de Befelatanana et de Ravoahangy Andrianavalona. Dans le 3ème arrondis-
sement sise l’Hôpital Militaire de Soavinandrina, tandis que le premier arrondissement
regroupe l’Institut d’Hygiène Sociale et l’Hôpital des enfants.
Ces établissements remontent à l’époque coloniale mis à part celui de Ravoahangy An-
drianavalona. L’application du recouvrement des coûts a diminué leur fréquentation, mais
certains services restent gratuits. Pour les plus démunis, l’hôpital sert de dernier recours,
dans le cas d’urgence. Cependant, des efforts d’amélioration des équipements et de
l’accueil ont été accomplis.
Malgré les efforts fournis par le Gouvernement, l’insuffisance en nombre de
l’établissement médical a été constatée selon les experts en matière de cet établissement
. Le tableau ci-dessous montre les nombres des CSBII et des Hôpitaux dans la CUA :
Tableau 4 : Nombres des établissements médicaux existant dans la CUA
Existant
Dont
publics Norme
Déficit
actuel
Création
prévue
Besoins
2008
Besoins
2013
Indicateur
de norme
CSBII 93 16 113 20 0 127 159
1/10 000
habitants
(norme
Ministère
santé)
Hôpitaux (CHD1/CHD2)
6 0 14 7 0 15 19
1/70 000 à
100 000
habitants
Source : Plan d'Urbanisme Directeur 2004 Horizon 2015(Projet Programme de Recherche
Urbaine pour le Développement - PRUD)
6
Il y a un manque apparent de CSBII dans la CUA par rapport au nombre de la population
qui est actuellement proche de 2 000 000 habitants. Si partant à la norme du Ministère de
la Santé, encore besoins de mise en place plus de centaine des nouvelles CSBII dans la
Ville d’Antananarivo. Concernant les matérielles et les équipements médicaux, on a fait
constater que ces équipements médicaux sont nettement insuffisants eu égard aux besoins,
cas aggravé par un grand nombre de population migrante diurne.
Malgré le fait qu’Antananarivo soit la Capitale de Madagascar, le problème majeur ren-
contré a été soit le manque de données de base (démographie, migration, projections et
perspectives…), soit une diversité de données fragmentaires qui souffrent d’incohérence
d’une source à l’autre (c’est le cas d’études effectuées dans le cadre de différents projets
de développement). Néanmoins, cette base de données requiert une mise en cohérence
avec celles des autres études, sous la houlette de l’INSTAT et ainsi obtenir un jeu de don-
nées officielles harmonisées et directement utilisables par les différents secteurs.
Section 2 : Identification de l’établissement
2.1. Raison sociale
Le futur établissement d’un Centre de Santé aura comme dénomination « Mahasitrana »,
une entreprise privée de droit malgache opérant dans le secteur santé publique, elle est
requise pour les activités des soins et des traitements de patients, des activités sur la santé
maternelle et infantile et des ventes et commercialisation des médicaments génériques à la
hauteur de toute la couche sociale de la population.
Le choix de ce nom n’est pas un hasard parce que cette entité pourrait pour vocation soins
et traitements médicaux. En plus « Mahasitrana» est facile à prononcer et à retenir.
2.2. Localisation et site
Le nouveau centre sera installé au logement IVN 87 DMF 67 Ha Nord-Ouest Antananari-
vo. Un bâtiment se trouvant tout juste au centre-ville, ce qui lui donnera son emplacement
stratégique très commercial
C’est bâtiment appartenant du promoteur sera réhabilité et aménagé pour affecter à
l’opérationnalisation de ce projet. Le quartier des 67Ha se trouve dans la commune
d’Antananarivo donc dans la Région d’Analamanga qui est au cœur de Madagascar.
Le siège social est fixé à :
- Lieu : 67 Ha Nord Est, Lot IVN 87 DMF
- Téléphone : 032 02 17291
7
- E-mail : [email protected]
2.3. Forme juridique
Le futur centre médical sera un établissement sous forme d’une entreprise individuelle qui
pourrait exercés des activités des soins et des traitements privilégiant les couches vulné-
rables, les plus démunies et les sans-abri de la population. Cet établissement sera exercé à
la fois des activités en but lucratif et non lucratif.
Au point de vue formel, il devra avoir un numéro d’identification fiscale (NIF), un numé-
ro statistique et même doit être enregistré au Registre de commerce (RC).
Egalement, elle devrait avoir une autorisation spéciale auprès du Ministère de la Santé
Publique.
.
Section 3 : Renseignements Généraux sur le Promoteur
Le futur centre médical dénommé « Mahasitrana » sera géré par le promoteur en tant que
Gérant. Le promoteur est une Médecin, sortant de la Faculté de Médicine de l’Université
d’Antananarivo.
Les renseignements concernant le promoteur se trouve dans le tableau ci-dessous :
Tableau 5 : CV du Promoteur
Nom : JAOZANDRY
Date et lieu de naissance : 21Janvier 1964 à SAMBAVA
Nationalité : : Malagasy
Adresse : Bloc Commercial N°9, Cité des 67 Ha Nord-Ouest
Situation matrimoniale : Marié et père de 5 enfants
Téléphone : 032 02 17291
E-mail : [email protected]
a. Formation Universitaire
2004 : Doctorat en Médicine, Faculté de Médicine Université d’Antananarivo.
Titre de thèse : Facteur de risque de l’infarctus du myocarde : cas vues en services de réa-
nimation médicale (problème vasculaire).
DESS : Diplôme d’Étude Supérieure Spécialisée. Option : Développement Local et Ges-
tion de Projet (en préparation de mémoire).
Baccalauréat série "D˝ au Lycée Mixte d’Antalaha.
8
b. Expériences Professionnelles
2008 – ce jour : Médecin traitant auprès de la Fonction Publique du Travail et les Lois
Sociales.
2010-2014 : CST (Conseiller Supérieur de la Transition) durant la Transition.
Atouts : Propriétaire d’un cabinet médical à 67 Ha Nord-Ouest.
c. Autres Formations
Formation en informatique en bureautique, base des données Access, logiciel statistique
SPSS.
Formation en ETP (English Teaching Program), level intermediate.
d. Atouts du Promoteur
C’est un promoteur courageux, rêveur et a beaucoup d’ambition. C’est l’environnement
dans lequel il baigne, qu’il calcul et anticipe dans toutes les démarches qu’il entreprend.
Assez polyvalent par ses formations, il aime se surpasser surtout, lorsqu’il est dans son
environnement.
Sur la formation Universitaire, le promoteur a suivi des études Universitaire auprès de la
Faculté de Médicine, Université d’Antananarivo, diplômé du Doctorat en ès-Sciences
médicine et disposant plus d’une dizaine année d’expériences professionnelles en tant que
Médecin auprès de la Fonction Publique des 67 Ha. Il est un fonctionnaire et cadre supé-
rieur au sein du Ministère de la Fonction Publique.
Cette formation en Médecine est une condition minimum nécessaire pour la création d’un
centre médical de tel genre.
En plus, le promoteur de ce projet est parmi la personne ayant suivi de formation en
DESS en économie, option : Développement Local et Gestion de Projet auprès de la FAC
DEGS, considéré comme est un atout particulier pour la réalisation et la mise en œuvre de
ce futur projet. Le promoteur maitrise bien la technique de prêt bancaire (taux d’intérêt,
délai de remboursement, annuité constante et dégressive, etc…). Il a le gout de la théorie
et pratique de la filière Entrepreneurs hip.
Sur le lieu d’installation, le promoteur est propriétaire d’une maison plus de dix chambres
une opportunité lui permet pour la réalisation de ce projet dans le Fokontany des 67 Ha
Nord-Ouest.
9
Section4 : RENSEIGNEMENTS GENERAUX SUR LE PROJET
Cette section retracera la définition d’un projet, la nature du projet, le but et les objectifs,
l’intérêt du projet et enfin l’indicateur du projet.
Le projet en question est un projet de création d’un Centre Médical dans le but de l’offrir
des services des soins et traitements aux résidents environnants sans distinction de couche
sociale, surtout les couches vulnérables et les sans-abri.
Concernant sa nature juridique ; tous les secteurs des activités et mêmes industriels à Ma-
dagascar sont régis par les mêmes règlementations relatives à la fiscalité, aux douanes et
aux investissements.
La procédure d’investissement à titre de régime de droit commun comporte trois types de
sociétés :
- Entreprise Individuelle (EI)
- Société à responsabilité limitée (SARL)
- Société anonyme (SA)
Notre établissement sera adapté à la forme juridique d’une Entreprise Individuelle selon
sa taille.
Cette section comporte cinq sous-sections, à savoir :
- Définition de ce qu’on entend par projet,
- Le projet envisagé,
- L’objectif du projet,
- L’intérêt du projet,
- Et, l’indicateur du projet.
4.1. Définition du projet et différents types de projet
La notion de projet1 tire son origine de la planification. Par définition, « le projet est un
ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission
précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi
une fin ».
Sous l’aspect financier, un projet d’investissement représente l’acquisition d’un ensemble
d’immobilisations, permettant de réaliser ou de développer une activité (ou un objectif)
donnée.
1Commission des Communautés européennes, Manuel, gestion du cycle de projet : approche intégrée et cadre logique, 1993.
10
Dans son aspect commun, il correspond une dépense immédiate dont on attend des avan-
tages futurs.
La notion de projet est liée à celle de produit et activité, que l’on caractérise généralement
par trois éléments, un bien (marchandise) ou un service, un marché, une technologie.
La finalité du projet (cohérence) peut concerner plus particulièrement l’un de ces trois
éléments : la création et la production des biens et services, la conquête d’un marché et le
changement technologique.
Il existe également la notion de système projet. Celui-ci regroupe quatre pôles (ou ac-
teurs) :
- le projet;
- le porteur, l’initiateur de l’idée;
- les ressources nécessaires (financières, humaines, matérielles ...);
- l’environnement, par les influences qu’il exerce (problèmes d’impact).
Tableau 6 : Les différents types de projet (voir l’annexe)
A la lumière de ce tableau, la fourniture d’équipements locaux de base comme les écoles,
les centres de santé de base est appelée projet de développement.
4.2. Le projet envisagé
Comme l’idée du promoteur, le projet envisagé est la création et l’opérationnalisation
d’un centre médical prévoyant au moins trois catégories des services, le service pour
soins et traitements des patients, le service de suivi de santé maternelle des femmes en-
ceintes avant l’accouchement et le service de vente et commercialisation des médica-
ments.
La vente et la commercialisation des médicaments se fait aux tarifs ou prix abordables à
toutes les couches sociales de la population. Alors que le service santé maternelle consiste
la suivie de la santé des femmes enceintes, durant la grossesse jusqu’à l’accouchement.
4.3. Objectif du projet
L’objectif du projet est la mise en œuvre des services des soins et des traitements à la po-
pulation vulnérable sans pour autant exclure des riches la classe moyenne. Une fois fonc-
tionnel, le centre prévoit de commercialiser des médicaments aux prix accessibles pour
11
toutes les couches sociales de la population. Mais également, le centre offre des services
gratuits pour la population les plus démunies comme les quatre amis et les sans-abri.
A long terme, l’objectif global du projet sera l’effectivité de la santé publique et de prépa-
rer des programmes qui assurent la population a la santé et à la longévité. Pour cela, ac-
tions curatives et préventives doivent former une unité de structure organique.
Les objectifs visent à:
- contribuer à l’amélioration de la santé des résidents,
- donner au secteur privé des opportunités de création d’affaire et de concourir à
l’amélioration de l’accessibilité aux services santé,
- réaliser à l’auto création emploi.
La réalisation de ce projet facilite également des services de proximité pour la population
environnante.
Malgré ces avantages, le projet se confronte à quelques inconvénients comme le problème
de fonds et des moyens de démarrage, identique à tout opérateur en général. Cette faille
est due à l’inexistence de banque de développement pour le crédit dans le pays.
Ces moyens leur permettent de définir des stratégies, des priorités, de prévoir les résultats
et d’organiser des actions.
Il faut noter aussi que le choix du projet n’est pas pris comme hasard, il est venu au mo-
ment opportun et à l’endroit voulu et c’est la raison pour laquelle nous avons choisi, la
création d’un Centre Médical comme thème de mémoire.
Donc, on peut déduire le choix du thème qu’après avoir une longue et mûre réflexion sur
ce sujet.
La réalisation de ce projet nécessite la disponibilité des locaux répondant à la norme mi-
nimum exigée par le Ministère de la Santé Publique sur la création d’un centre médical,
dont une salle d’attente, une salle de soins, une salle de consultation, une salle de garde,
une salle de travail pour l’accouchement, une salle des accouchés, et une salle pour phar-
macie.
La combinaison de ces sept éléments mentionnés ci-dessus, nous permet de satisfaire les
conditions nécessaires pour la mise en opérationnel d’un Centre Médical. Une maison
des dix chambres déjà disponible comme apport en nature du promoteur, mais nécessitera
d’un aménagement et de réhabilitation.
Des personnels ressource seront aussi exigés pour le bon fonctionnement de ce centre, qui
ne présente pas aucun problème pour la future mise en opérationnalisation, vu le nombre
des personnes ayant suivi la formation dans domaine de la santé.
12
Par conséquent, le projet présente également des points forts justifiés par sa zone
d’implantation et son marché non encore saturé. Malgré ces points forts, il se confronte
aussi à des points faibles tels que le fonds de démarrage.
4.4. Intérêt du projet
La réalisation de ce projet se répercutera positivement sur toutes les parties prenantes de
ce projet.
La réalisation de ce projet contribue :
- à la baisse considérable en long terme du taux de vulnérabilité de la population
dans le domaine de santé,
- à la satisfaction des besoins de la population en matière des soins et traitements,
- à la création d’emploi pour les médecins, sage-femme et les personnels qui pour-
raient travailler dans cet établissement.
Ce projet permet de participer activement au développement local.
4.5. Indicateur du projet.
Une fois opérationnelle, l’indicateur clé suivant sera être observé par le Gérant.
Tableau 7: Indicateur clé de la première année du projet
Capitaux propres (apport en nature et en numé-
raire) 53 073 250 Ariary
Emprunt 40 000 000 Ariary
Immobilisations 70 050 250 Ariary
Fonds de roulement 23 023 000 Ariary
Nombre d’emploi 07 personnes au début, 10 en période
croisière
Nombres des maladies soignés 6 600 consultations (une année)
Source : investigation personnelle
En résumé, nous avons développé dans ce premier chapitre les différentes présentations
nécessaires, et nous avons pu constater que la zone est très favorable pour notre projet
même si on a pu voir aussi qu’il existe des failles.
Maintenant, pour mieux nous orienter dans l’étude, nous allons passer sur le chapitre sui-
vant concernant l’étude de marché.
13
Chapitre II : ÉTUDE DE MARCHÉ
La création et l’opérationnalisation d’un centre médical nécessite une étude de marché
comme la création d’une entreprise. En faisant rappelle que les activités du centre sont à
la fois en un but lucratif et non lucratif. De ce fait, il est très utile de faire une étude de
marché pour bien connaître son environnement et les acteurs qui y participent.
Le marché est un lieu de rencontre entre la demande et l'offre entre un besoin en service et
un produit. Un marché est donc composé d'une demande, d’une offre, et d'un environne-
ment. Cette notion est fondamentale car elle concerne les phénomènes démographiques,
économiques, politiques, juridiques, socioculturels, ou technologiques qui exercent une
influence directe sur le marché, modification ou stimulation de l'offre et de la demande.
En un mot, l’étude de marché a pour but d’analyser la réussite du projet vis à vis des
clients, des fournisseurs, et des concurrents.
Selon la théorie, ou loi, de l'offre et de la demande, les prix du marché des biens et des
services sont déterminés par la relation entre l'offre et la demande. En théorie, lorsque
l'offre est supérieure à la demande, les vendeurs doivent baisser les prix pour stimuler les
ventes ; réciproquement, lorsque la demande dépasse l'offre, les acheteurs surenchérissent
pour éliminer leurs concurrents.
Le marché vise l‘ensemble de la population à qui nous adressons nos offres des services.
Compte tenu du lieu d’implantation, nous déciderons de viser l‘ ensemble de la popula-
tion, résidents dans les huit Fokontany environnantes. La totalité de la population de ces
huit Fokotany n’est pas forcement susceptible d’être des demandeurs de prestation de nos
services.
Le centre médical doit être à l’écoute de son marché pour détenir les informations qui
serviront de base de prise de décisions pour l’accomplir, nous avons effectué des enquêtes
auprès de diverses institutions (CUA, Fokontany, Ministère de la Santé, INSTAT.) qui
nous ont donné un maximum de précision sur les informations. Nous avons visité et posé
quelques questions sur 50 à 100 personnes à propos de l’installation future de ce Centre
Médical dans le quartier des 67 Ha Nord-Ouest. Concernant l’étude du marché, il faut
poser deux questions sur l’enquête, c'est-à-dire le premier au niveau des clients potentiels
(les patients) qu’on a trouvé dans l’analyse de la demande et la deuxième au niveau des
concurrents (dispensaire, CSB, hôpital) qu’on a trouvé dans l’analyse de l’offre. En pre-
mier lieu, on va analyser la demande et en second lieu l’offre qui pourrait exister dans
cette localité.
14
Section 1 : ETUDE DE LA DEMANDE
L’étude de la demande est essentielle pour tous types de projets. Aucun projet ne vaut la
peine d’être entrepris s’il ne répond pas à une demande, soit du marché, soit des utilisa-
teurs potentiels.
Cette section renferme deux sous-sections, à savoir :
- Analyse quantitative de la demande,
- Analyse qualitative de la demande.
1.1. Analyse quantitative de la demande
En théorie économique, la demande, parfois appelée demande réelle, est la quantité des
biens et services que les acheteurs ou les clients veulent acquérir à un prix donné.
Cette analyse rassemble toutes les informations de notre client potentiel. Ce qu’on entend
par client ici, c’est les patients, plus exactement les malades. Les patients sont les per-
sonnes qui pourraient être consulté et suivre des soins et des traitements médicaux auprès
de notre entité.
Les clientèles cibles, ce sont les patients résidents dans les huit Fokontany environnantes
du siège du futur projet. Donc, il constitue la demande.
Pour mieux connaître l’estimation de la demande, il faut appuyer sur les clientèles cibles.
Ici on a trouvé comme clientèles cibles toutes les personnes habitant dans les Fokontany
67Ha Nord-Ouest, et Ankasina ainsi que les Fokontany aux alentours comme : 67Ha
Afovoany, 67 Ha Sud, 67Ha Nord Est, et Andohatapenaka I, II, III.
D’après la Source de l’INSTAT de l’année 2009 et en projection 2014, le nombres de la
population dans ces Fokontany est de 88 730 habitants. Mais nous ne pouvions pas ré-
pondre à toutes les questions. Alors nous avons dû prendre au hasard 100 personnes pour
pouvoir en dégager la demande totale.
Dans les services de la santé, la demande est estimée directement à partir du nombre de la
population, selon la norme du Ministère de la Santé, un CSBII pour les 10 000 habitants
(1CSBII/10 000 habitants). Alors que dans cette zone d’intervention, il n’y a plus que
trois dispensaires, à savoir : le dispensaire de la SALFA à 67 Ha Sud, la Sisal à 67 Ha
Nord Est et le dispensaire d’Ankasina. Donc dans cette situation, le marché des services
dans le domaine de service de santé n’est pas encore saturé pour notre entité.
Les services de santé figurent parmi les services les plus sollicités à Madagascar, car elle
concerne tous les Malagasy, quels que soient leur sexe et leurs âges. Leur appréciation par
15
les patients se fait en deux phases : la disponibilité et la qualité des services. Cette consta-
tation nous permet de passer sur l’analyse qualitative.
1.2. Analyse qualitative de la demande
La qualité des services, se définit généralement comme un ensemble de caractéristiques
intrinsèques pour satisfaire les exigences distinctives de la clientèle qui ne sont autres que
ses besoins ou ses attentes formulées implicitement et/ou imposés habituellement. Elle est
matérialisée par une réponse ajustée par un besoin donné. On décrit comme la conformi-
té à des spécificités descriptives.
1.2.1. Comportement des patients
L’étude que nous avons menée sur le comportement des patients est appréciée à partir de
la qualité des services offerts par l’entité : salle de réception et de consultation propre et
calme, personnel souriant et très doux envers les patients, loin de brusquerie et
d’agressivité.
Le tableau ci-après montre le comportement des patients dans cette localité, d’après nos
études.
Tableau 8 :les comportements des personnels et les services offerts
Elé-
ments
Groupe cible
L’entité Les personnels
Besoin
Accroissement du
chiffre d’affaire et
diversification des
services offerts.
Facilitera la ré-
ception et les
services des pa-
tients.
Personnels sou-
riant et doux en-
vers les patients.
Qualité de ser-
vice, disponibilité
des médicaments
et les équipements
nécessaires.
Produit
Augmentation du
nombre des clients
qui se soignent
auprès du centre,
Autosatisfaction
des services of-
ferts et services
rendus.
Les patients sont
satisfaits du ser-
vice
Service rapide, ne
laisse pas trainer
les gens dans la
salle d’attente.
Les malades sont
satisfaits
Source : investigation personnelle
16
1.2.2. Motivation des patients
La motivation des patients s’explique par l’analyse de qualité des services offerts par
notre entité. De ces faits, une stratégie bien définie dans le but de satisfaire et de fidéliser
nos patients se fait à partir des trois points :
- le prix de consultation à la portée des tous (plus bas par rapport aux autres),
- le prix de médicaments un peu moins chère par rapport à la pharmacie,
- les personnels se comportent souriants, bienveillances et doux en vers les patients.
Au niveau communication :
- rapidité de l’organisation du travail,
- un bon accueil,
- un service plus.
Au niveau implantation :
- existence d’un parking,
- implantation dans le quartier populaire.
Toutes les exigences des clients sont presque remplies par le futur d’un Centre Médical,
qui est une étape indispensable à l’étude de marché parce qu’elle consiste à identifier ce
que les clients attendent de nous.
Section 2 : ETUDE DE L’OFFRE
L’offre peut être considérée comme l’ensemble des biens et des services déterminés of-
ferts par tous les établissements médicaux. A d’autre terme, l’offre signifie que tous les
acteurs dans le domaine des services des soins et traitements sont prêts à offrir leurs ser-
vices sur le marché.
Dans notre cas, l’offre est représentée par des services généraux, des activités que nous
pourrons offrir aux patients, et les qualités qui les différencient des autres concurrents.
Pour ce titre, nous concentrons nos efforts sur l’analyse quantitative et qualitative de
l’offre.
2.1. Analyse quantitative de l’offre
En théorie économique, l'offre est la quantité disponible à la vente ou la quantité que les
vendeurs veulent vendre à un prix donné.
17
Il existe beaucoup d’offre en matière santé, mais ce qui nous intéresse dans ce mémoire
regroupe trois catégories, à savoir : les soins et traitements, la vente et la commercialisa-
tion des médicaments génériques, et la santé maternelle.
Dans notre cas, il s’agit des services offerts par rapport à notre concurrent qui ont déjà
exercé des activités de soins et traitements tels que les dispensaires, les CSB, les cliniques
et policliniques.
Pour se faire l’analyse quantitative de l’offre, nous allons retenir les éléments d’analyse
du marketing mix qui ne sont autre que les produits, le prix de la distribution et de la
communication.
Mais avant tout, il est important de définir ce que c’est le marketing ?
Le marketing c’est tout d’abord un état d’esprit, c’est aussi l’ensemble des techniques ou
des moyens permettront à l’entreprise de conquérir des marchés voire de les créer, de les
conserver et de les développer. Etat d’esprit ou attitude marketing équivaut à se placer
systématiquement du point de vue des patients et à analyser constamment ; les besoins et
les désirs de la clientèle de façon à s’y adapter plus efficacement que la concurrence.
Dans notre cas, l’offre est représentée par les services offerts aux patients, et les qualités
de ces services offerts qui les différencient des autres concurrents.
Actuellement à Madagascar les prix sont libéralisés, c'est-à-dire chacun peut fixer son
prix en fonction de ce que cela lui coûte réellement et du profit qu’il estime devoir en
tirer.
La fixation du prix des services que nous allons proposer découlera d’une décision ma-
jeure pour de raison principale :
- d’une part, les prix des services offerts vont exercer une grande influence sur les
patients qu’ils constituent généralement un critère de choix, d’autre part, parce qu’ils
vont exercer une influence évidente sur les recettes du centre, et bien évidement sur la
rentabilité de l’établissement.
- l’amélioration de la qualité et prix des services,
- la satisfaction des patients par la qualité des services offerts,
- de tenir compte aux pouvoir d’achats des patients de façon ce que ses prix des
services soient abordables par la majorité de la population. Par conséquent, l’entité propo-
sera deux sortes des prix des services, un tarif pour les riches et la classe moyenne ; et le
tarif pour les plus démunies avec un prix symbolique.
Le tableau ci-dessous illustre la répartition du nombre de personne qui effectuent leur
consultation en une journée dans chaque établissement ou plus précisément nos concur-
18
rents directs sans parler ceux qui sont dans le secteur informels (consultation du 21 jan-
vier 2015 au 26 janvier 2015).
Tableau 9 : Répartition du nombre de personne fait la consultation/jour
Source : investigation personnelle, enquête avec consultation du cahier d’enregistre
Commentaire
D’après ce tableau, il y a quatre types des maladies qui sont les plus fréquentes entre autre
la toux (25 ,21%), la fièvre (23 ,70%), le paludisme (19 ,66%), et le maux de tête
(12 ,61%). On les a identifiées sur 1 190 personnes qui ont effectués la consultation au-
près de six centres des soins et des traitements.
Alors, on a identifié une personne sur 1 190 personnes a été fort probable d’être atteint
par la tuberculose (soupçonné).
Rappelons brièvement que notre projet sera la mise en opérationnalisation d’un Centre
Médical dont les activités principales seront d’assurer des services des soins et des traite-
ments des habitants dans les zones d’intervention du projet.
Il est nécessaire d’étudier la concurrence pour évaluer la structure du marché, leur
nombre, leur importance, leur stratégie, leur structure de cout, et leur situation financière.
19
Il existe deux types de concurrent : les concurrents directs et les concurrents indirects.
Dans cette étude, nous allons analyser les concurrents direct et indirect de notre entité.
2.2. Concurrent directe
Cette étude permet non seulement de déterminer nos atouts face aux entités qui agissent
sur le même secteur que soi-même mais aussi de faciliter la recherche de stratégie à adop-
ter pour la mise sur le marché de nos produits et services en matière de tarif et prix, de
quantité et de qualité ; et enfin l’étude conduit à la détermination de la part de marché de
l’entité. Notre concurrent direct est composé de :
- le dispensaire au nombre de trois (03),
- le cabinet médical au nombre de cinq (05),
- les informels exerçant des activités des soins et traitements (non disponible).
2.2.1. Concurrent indirecte
Les concurrents indirects sont formés par l’ensemble des entités produisant les mêmes
services que pourraient substituées à l’activité de notre entité.
Dans notre cas, les concurrents indirects de notre entité sont représentés par les vendeurs
des médicaments dans les secteurs informels, les mini-shop (épiceries) qui vendent des
médicaments, les guérisseurs traditionnels, la matrone (reninjaza), accoucheuse tradition-
nelle qui exerce illégalement cette profession, etc.
L’étude est surtout basée sur les huit Fokontany faisant l’objet d’intervention car les prin-
cipaux concurrents de notre entité s’y trouvent.
Alors les concurrents indirects ne sont pas dénombrés ici, mais sa présence a été signalée
dans l’étude, mais on peut aussi déterminer les forces et faiblesses de ces concurrents.
2.2.2. Forces et faiblesse des concurrents
La connaissance des forces et des faiblesses des concurrents est un facteur de réussite
pour la société. Elle peut faire apparaitre les créneaux localisant les produits ou les ser-
vices manquants sur le marché aves les données caractérisant un possible lancement.
Donc nous allons donner ci-après le tableau récapitulatif de force et de faiblesse des con-
currents.
Dans cette section, qui parle de l’analyse des concurrents on traitera deux sous-section :
- la force de notre entité par rapport aux concurrents,
- le diagnostic interne de notre entité.
20
Pour effectuer l’analyse, on peut utiliser la méthode d’analyse SWOT2. Ce type méthode
d’analyse montre les forces, les faiblesses, les opportunités, et les menaces de notre entité
face aux concurrents et leurs environnements.
En rappelant que la méthode d’analyse SWOT, a été développée dans les années 60 par
quatre professeurs de la Harvard Business School, est un support pour une démarche
structurée de réflexion en groupe. Elle permet aux entreprises, organisations ou cabinets
de consulting d’exprimer leurs expériences, déceptions, espoirs et inquiétudes par rapport
à l’organisation ou le projet. SWOT permet l’identification des forces et des faiblesses de
l’organisation ou du projet, à la lumière des opportunités et menaces de l’environnement
externe.
SWOT est l’abréviation des quatre mots Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats.
Le tableau ci-dessous, montre les forces et les faiblesses de notre entité par rapport aux
concurrents
Tableau 10 : Force et faiblesse des concurrents
Désignation Concurrent L’entité
- Lieu d’implantation
- Espace réservée aux patients
un peu plus petits sauf la
SALFA et le dispensaire
d’Ankasina
- Espace réservée aux patients un
peu plus grande et facilement
accessible.
- Pharmacie
- Prix des produits pharmaceu-
tiques non affichés
- Prix des produits pharmaceu-
tiques affichés,
- Salle un plus grande et bien
aéré
- Fonction prix de con-
sultation/prix des mé-
dicaments
- Prix de consultation et médi-
caments unique
- Existence de politique de prix
de consultation, un prix de con-
sultation pour les riches et la
classe moyenne, un autre prix
pour la couche défavorisée, gra-
tuit pour le plus démunie.
- Service client Mal accueilli - Bien accueilli(sourire)
Source : investigation personnelle
2Méthode d'analyse appliquée, Sciences de gestion, Concurrent, Analyse structurée, Analyse par opposition,
ICOMTEC Poitiers : http://icomtec.univ-poitiers.fr
21
Tableau 11 : Force et faiblesse Diagnostique interne de notre entité
Force Faiblesse
- Motivation du personnel par les
CNAPS ; OSTIE
- Bonne organisation de travail,
- Bonne qualité de service,
- Rapidité de service,
- Bonne gestion de stock des médica-
ments
- Insuffisance de l’équipement pour le
bon fonctionnement du centre
Source : INSTAT 2015
L’entité ne peut pas vivre en vase clos, c’est pourquoi, elle doit être considérée comme un
acteur dans le jeu auquel participe des partenaires de son environnement stratégique. Et
l’entité doit se positionner vis-à-vis de ces partenaires.
Dans ce contexte global, la mise en place de ce projet pourrait analyser par deux mé-
thodes, à savoir : l’analyse PESTEL
Cette méthode d’analyse PESTEL, nous permet d’étudier l’environnement global de notre
entité. Il s’agit de ce qu’on appelle étude et analyse macro-environnement, externe de
l’entité ; mais pourrait entraîner des conséquences sur la rentabilité des activités.
Cette étude repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL, qui classe les influences envi-
ronnementales que connaît l’entreprise ou un établissement au niveau global mais aussi
sur chacun de ses domaines d’activité stratégique, en six catégories :
- Politique : stabilité du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce extérieur,
système de protection sociale ;
- Économique : niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d’inflation, taux
d’intérêt d’emprunt ;
- Sociologique : caractéristiques démographiques, évolution des modes de vie, niveau
d’éducation, attitude par rapport aux loisirs et au travail… ;
- Technologique : dépenses globales pour la Recherche et Développement, évolution
des infrastructures (communication, transport), nouvelles découvertes et diffusion de ces
découvertes ;
- Écologique : prise de conscience de la nécessaire protection de l’environnement,
lois sur la protection de l’environnement, recyclage des déchets, consommation d’énergie
;
22
- Légale : droit du travail, normes d’hygiène et de sécurité, droit de la concurrence,
droit de la propriété intellectuelle.
Cette méthode permet de repérer les composantes de l’environnement de l’entité,
l’objectif est de déterminer celles qui représentent une réelle menace ou une vraie oppor-
tunité pour l’entité.
On peut regrouper les forces du macro-environnement autour de trois principales dimen-
sions :
- L'environnement démographique : La population est la source des marchés de
l'entité. Sa taille, sa distribution géographique, sa densité, sa mobilité, sa répartition par
âge, son taux de natalité, de nuptialité et de décès, sa composition socioculturelle, ses
affiliations religieuses peuvent être des caractéristiques importantes.
- L'environnement économique : Un marché ne se définit pas seulement par sa po-
pulation, mais également par son pouvoir d’achat. Celui-ci est fonction du revenu, des
prix, de l'épargne et du crédit.
- L'environnement politico-légal : Il affecte de plus en plus les décisions commer-
ciales. Le système politique et son arsenal législatif, réglementaire et administratif définit
le cadre dans lequel les entités et les individus mettent en œuvre leurs activités.
Dans notre cas, le tableau ci-dessous montre les opportunités et les menaces de
l’entité selon la méthode d’analyse PESTEL:
23
Tableau 12 : Analyse de l’environnement général
Environnement Opportunités Menaces
Politique - Encouragement de l’Etat à la
culture entrepreneuriale.
- Politique du pays visant à en-
courager les investisseurs privés
- Crise politique politicienne
Économique - Motivation des jeunes à entre-
prendre grâce aux aides financières
des banques
- Inflation monétaire ou dé-
préciation de l’Ariary entraînant
un déséquilibre sur les prix des
matériels et équipements.
- Instabilité des prix de pro-
duits pharmaceutiques
Social - Augmentation de la demande
grâce aux flux migratoire.
- Amélioration de niveaux de la
population.
- La composition ethnique très
diversifiée.
- Banditisme, insécurité et
vol,
- Diminution du pouvoir
d’achat de la population résidents.
Technologie - NTIC : Communication rapide
et efficace à l’échelle nationale et
mondiale (internet, téléphone, etc…).
- Piratage informatique (vol
de bases de données).
Environnemental - Durabilité
- Pollution, dégradation, non
respects des normes environne-
mentales.
Légale - Existence du droit du travail,
normes d’hygiène et de sécurité, droit
de la concurrence, droit de la proprié-
té intellectuelle.
- Pression fiscale sur l’entité
- La présence de concurrence
qui possède des infrastructures de
grande qualité
Source : investigation personnelle
24
Section 3 : Les stratégies marketing et commercial
Comme le projet intervient dans le service de la santé, il est nécessaire la notion du con-
cept de marketing, parce que les activités du Centre est à la fois commerciales et non
commerciales. Elle est commerciale par ce qu’il y aurait les patients qui paieraient le tarif
des consultations, des frais de soins et des traitements et le paiement des factures des mé-
dicaments.
Ainsi, en tant que promoteur de ce projet, les stratégies marketing et commerciale adap-
tées à l’activité sont déjà bien maîtrisées. Il s’agit de déterminer quelles seront les poli-
tiques de services offerts, le prix de service rendu, et de publicité, ces éléments consti-
tuent le Marketing mix.
3.1. Marketing Mix
Par définition, le marketing mix est l’ensemble des activités qui tendent à lancer et à dé-
velopper un produit en fonction de l’environnement existant, et de faire pénétrer sa voix
aux sources même de la production pour le bénéfice mutuel des producteurs, des distribu-
teurs et des patients.
Le marketing mix se résume donc autour de l’écoulement du produit ou du service pro-
prement dit, de son prix face à l’environnement existant, de la politique de communica-
tion de ce produit ou de service pour son développement et enfin des publicités pour ac-
croitre la force de vente.
La rubrique d’une formation d’ une stratégie de Marketing MIX n’est autre que la traduc-
tion concrète de l’esprit de la stratégie adoptée ,ce qui sous-entend le positionnement et
les éléments moteurs retenus, formulant les options de base relative en deux compo-
sants dans notre cas :
- la politique de produit et de service : la qualité des services offerts et les princi-
paux caractéristiques du service.
- la politique de prix: la fourchette de prix retenu pour chaque service et la politique
tarifaire.
- la politique de communication
On étudiera un à un les composantes du marketing mix
25
a. La politique de produit et service
La définition d’un produit, c’est une combinaison de caractéristiques tangibles ou intan-
gibles, destinées à assurer une ou plusieurs fonctions promettant la satisfaction des at-
tentes des patients. Les éléments tangibles sont les médicaments, et toutes les salles desti-
nées aux divers services pour acquérir les malades et les femmes enceintes.
Tandis que les éléments intangibles regroupent les services offerts et les éléments psycho-
logiques liés aux soins et traitements.
La politique de service est la composante primordiale du Marketing MIX, qui conditionne
les efforts de l’établissement pour la satisfaction de leurs patients.
Par définition, le service offert par le centre est un service capable de satisfaire complè-
tement le besoin des patients. Il est qualifié de produit intangible par sa nature elle –
même, il ne peut pas être stocké, il est simultanément produit et consommé sans réel
transfert de propriété. C‘est un ensemble des caractéristiques techniques susceptibles de
rendre un service donné, et aussi des attributs des signes perçus de façon variable et ob-
jective par les patients.
b. La politique de prix ou du tarif
Le prix est la variable contrôlable du Marketing MIX, il est proportionnel aux services
offerts et aux services rendus aux clients.
En général dans notre, ces les prix dépendent sur 03 (trois) éléments : les soins et les trai-
tements ; la consultation ; et les prix des médicaments (produits pharmaceutiques) desti-
nés aux soins traitements des patients.
Le tarif est un mobile d’achat de la clientèle et constitue un élément caractéristique d’un
service offert. Il faudra tenir compte plusieurs éléments pour fixer le prix d’un service.
Pour déterminer la base des prix, on doit considérer le coût de revient avec une marge
bénéficiaire tout en tenant compte des prix déjà pratiqués sur le marché.
c. La politique de communication
La communication marketing consiste pour une entreprise à transmettre des messages ses
publics en vue de modifier leur niveau d’information et leur attitude et par la suite envoie
de conséquence leur comportement. La communication concerne donc l’ensemble des
actions permettant de faire connaitre ce produit, ce service est l’image qu’elle veut donner
à elle-même.
26
Dans une économie développée, l’établissement ne peut pas se contenter d’un courant de
vent « spontanée », elle doit communiquer avec les différentes clientèles, actuelles et po-
tentielles pour les informer, mais aussi pour s’informer de leurs attentes.
Les principaux moyens de communication :
On distingue deux sortes de moyens de communication : les moyens de communication
personnelle et les moyens de communication impersonnelle.
Les moyens de communication personnelle :
Les premiers sont ceux qui comportent un contact personnel et direct entre un représen-
tant de l’entité et des membres du public visé.
Les moyens de communication impersonnelle :
Ce sont les moyens de communication impersonnelle que l’on désigne généralement par
le terme de publicité. On en distingue trois types :
- la publicité par masse media (Tv, radio, affichage, presse quotidien, magazine)
- le mailing c'est-à-dire l’envoi en grand nombre de lettre à des cibles déterminés
- la publicité sur les lieux de service ou PLV sous-forme de d’affichette ou de pré-
sentoir.
Le responsable peut déployer plusieurs moyens pour communiquer avec son marché et
plus généralement avec ses clients potentiels. Le but de la communication n’est pas né-
cessairement de vendre mais de transmettre des informations auprès des publics visés, de
façon à modifier leur connaissance, leur attitude, leur comportement vis-à-vis du promo-
teur, du produit et service.
Donc, pour notre entité, les moyens de communication impersonnelle sont les moyens
qu’on adopte.
Section 4. Stratégie marketing envisagée
Un des points le plus important de l’implantation de ce projet est l’étude de la stratégie
Marketing à appliquer .
On peut définir la stratégie comme un choix dans laquelle une entité s’engage compte
tenu de la concurrence et de l’environnement futur.
Elle est si importante car l’étendue du marché influencerait certainement le développe-
ment de l’entité. Dans ce cas, notre entité vise deux stratégies à la fois, la stratégie « de
pénétration », et la stratégie « de diversification ».
27
4.1. Stratégie de pénétration
La stratégie de pénétration est un des moyens pour une nouvelle entreprise ou une entité
prestataire de service de s'implanter sur un marché. La stratégie de pénétration, qui con-
siste à pratiquer une politique de prix bas des services permettant de prendre des parts de
marché aux concurrents. Cette stratégie est dangereuse à cause du risque de "guerre des
prix avec les autres Etablissement, il s’agit le tarif de consultation et le prix de médica-
ments.
En vue de rechercher une part de marché solide et une meilleure position concurrentielle,
il s’agit d’élargir, de développer le marché où nous venons d’entrée.
L’entité met sur le point l’amélioration des services offerts et des services rendus,
puisque la qualité est le facteur est beaucoup plus important que le prix. Dans notre cas, la
combinaison du prix des servies et la qualité des services faisant la politique de pénétra-
tion. Notre objectif est la satisfaction maximum des clients à moindre coûts.
4.2. Stratégie de diversification
La diversification des activités par le biais des services offerts par notre entité constitue à
la fois un facteur d’enrichissement et de sécurité. Dans notre cas, le futur centre médical
prévoirait trois services :
- le service habituel de consultation, des soins et de traitements,
- la commercialisation des produits pharmaceutiques en bon prix,
- et, le service offert pour des femmes enceintes avec service d’accouchement.
L’étude de marché réalisée révèle les principales clientèles ciblées par notre entité dont :
88730 habitants, sans parler des immigrants, constitue notre clientèle cible.
Pour clore cette première partie, nous avons montré que la création d’une telle Institution
d’un Centre Médical est importante dans cette localité car il participe au développement
économique de cette localité.
Le choix de la zone d’implantation a été stratégique car il permet la facilité de la mise en
œuvre du projet. Et qui explique la pertinence et l’efficacité de notre projet.
Dans notre cas, la pertinence signifie les actions les mieux adaptées pour répondre à la
demande de la population. Alors son efficacité de notre projet s’explique par la comparai-
son des résultats attendus aux objectifs prévus.
28
L’étude de marché répond en effet aux besoins, les services. Les différents types de stra-
tégies à adopter se concentrent et correspond à l’offre et la demande. A noter aussi que les
clientèles cibles n’est pas tout simplement les ménages.
En guise de conclusion, l’identification nous permet de configurer une vue d’ensemble du
projet notamment son contenu, sa situation sur le marché ainsi que ses performances en-
vers son milieu.
C’est à partir de ces éléments que nous allons définir comment le projet se réalise ?
Cette première phase du projet ou identification du projet va nous amener à étudier la
deuxième partie concernant l’étude de faisabilité technique et organisationnelle du projet.
Pour la réalisation de ce projet, Vu l’envergure du projet, les fonds engagés pour l’achat
des matériels, des équipements et la finition de la construction avec l’aménagement de
l’intérieur de notre bâtiment, donc les éléments les plus importants, ont été d’une valeur
très importante. Une bonne organisation des ressources humaines a également été mise en
place afin de mieux répartir les différentes tâches et pour l’atteinte des objectifs visés.
A partir de cette conclusion partielle, nous allons passer dans la deuxième partie de ce
mémoire, qui traite l’étude de faisabilité technique et organisationnelle de projet.
29
PARTIE II : ÉTUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE ET
ORGANISATONNELLE
Chapitre I : ETUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE
La création d’un Centre Médical appartient au secteur santé publique est de l’activité qui
consiste à produire des biens services destinés aux personnes malades qui ont besoins des
soins et traitements. Dans notre cas, les personnes qui ont besoins de service dans leurs
états de santé seront les clientèles cible du projet.
Toutes les opérations nécessaires pour réaliser les activités du centre dans les meilleures
conditions nécessitent la mise au point des techniques sur le lieu d’implantation de
l’établissement et l’aménagement de l’intérieur.
Dans le cas de ce projet, une maison des dix chambres déjà disponible comme apport en
nature par le promoteur.
Section 1 : Technique d’implantation
1.1. Lieu d’implantation
Le lieu d’implantation tient un rôle bien déterminant parce que les services offerts y au-
ront lieu et les clients s’apprêtent à venir en se rendant compte des informations géogra-
phique, et des voies de communications.
Aujourd’hui, dans des quartiers des 67Ha, on constate une grande amélioration des infras-
tructures routière. Cette grande amélioration de l’infrastructure routière permet à tous
individus de circuler librement sans crainte et avec confiance à cause de l’insécurité ré-
duite. Alors que notre maison affectée à ce futur centre médical se trouve dans la cité des
67Ha Nord-Ouest, facilement accessible et quartier populaire cosmopolite. Toutes les
personnes dans les différentes Régions et des étrangères de nationalités différentes se
trouvent dans cet endroit.
Son adresse est au logement IVN 87 DMF, 67 Ha Nord-Ouest Antananarivo101.
30
a. Sur le plan technique
La réalisation de ce projet est faisable sur le plan technique ne pose pas aucun problème,
parce que le promoteur est propriétaire d’une maison de dix chambres qui pourrait être
aménagé en un centre médical.
b. Sur le plan administratif
Sur le plan administratif, l’autorisation d’un tel établissement nécessite quelques condi-
tions spéciales auprès du Ministère de la Santé Publique pour l’ouverture du tel centre.
Font parties de ces conditions, la disponibilité de ressources humaines spécialisées dans
les activités du système de santé publique. Alors que le promoteur et sa femme sont tous
deux médecins, qui sont considérés comme un atout considérable dans les activités fu-
tures du projet.
1.2. Les locaux
Avant son opérationnalisation, notre logement a besoins de l’aménagement à intérieur. Il
permet de dégager la surface réservée à l’exploitation et la surface réservée à des clients
et patients.
En référent à la norme d’un établissement médical, il faut au moins réservés sept (07)
salles disponible, dont l’affectation diffère les uns aux autres, à savoir :
- 01salle d’attente,
- 01 salle de soins,
- 01 salle de consultation
- 01 salle de pharmacie,
- 01 salle de garde,
- 01 salle de travail pour l’accouchement,
- et, 01 salle des accouchés.
La salle d’attente est destinée pour accueillir des personnes malades avant d’entrer à la
salle de consultation.
Comme la salle de soin, elle est destinée pour les soins et traitements après la consultation
et l’instruction d’un médecin.
La salle de pharmacie est le magasin destiné pour le dépôt des médicaments et les pro-
duits servant aux soins médicaux est pour fonction destinée pour les stockages de ces
produits avant son utilisation. Alors que la salle de garde est destinée au service du gar-
dien qui pourra pour attribution de s’occuper la sécurité des biens du centre.
31
La salle d’accouchement est le lieu où l’obstétricien fait accoucher les femmes enceintes.
Alors que la salle des accouchés seront destinés le repos de femmes qui viennent de don-
ner naissance un bébé.
32
Section 2 : la méthode d’approvisionnement en médicaments
Dans cette deuxième question qui va expliquer la méthode d’approvisionnement, nous
avons deux aspects :
- L’achat,
- La gestion de stock.
2.1. L’achat
Le centre médical fonctionne comme une entreprise commerciale, leurs achats, soient par
paiement au comptant, soient par crédit. L’achat s’effectue suivant la disponibilité en nu-
méraire du centre.
2.1.1 Processus d’achat
Nous allons suivre le processus suivant la convention de modalité, et de trouver de pro-
priété de biens ou d’acte d’achat auprès des fournisseurs : le mode de remboursement des
dettes et aussi le mode de règlement en matière de paiement des produits se feront tous les
deux mois à compter de la date de livraison de la marchandise.
Et pour notre cas, la marchandise constitue les médicaments, les petits matériels et équi-
pements destinés au bon fonctionnement du Centre.
Ci-dessous la liste des médicaments essentiels (médicaments traceurs) qui pourrait être
utilisé par le Centre.
Tableau 13: Liste des médicaments essentiels
- Paracétamol CP 500 mg,
- Amoxicilline gel 500 mg,
- Benzyle Pénicilline,
- Gentamycine injectable 1MU,
- Chlorphéniramine comprimé,
- Captopril comprimé,
- Phénobarbital 4mg,
- Glibenclamide comprimé,
- Hydrochlorothiazide comprimé,
- Metformine comprimé,
- Vitamine A,
- Sulfate de Magnesium injectable.
- Mebendazole CP,
- Cotrimoxazole comprimé,
- Aminophylline cp,
- Ibuprofène,
- Furosémide,
- SRO,
- FAF,
- Ampicilline injectable,
- Oxytocine injectable,
- Métronidazole,
- Phytomètadione injectable.
33
Source : investigation personnelle
L’existence de ces types médicaments essentiels en quantité et en nombre dans la phar-
macie est nécessaire comme intrants du fonctionnement du centre médical.
Pour compléter cette sous-section, l’achat, nous analyserons de même les fournisseurs et
effectuerons en suite une politique de choix de fournisseur.
2.1.2 Choix de fournisseur
Les fournisseurs seront un facteur qui déterminera notre offre sur le marché de service. La
fixation de nos prix de service se fera va partir du prix d’achat des médicaments au niveau
de ces fournisseurs.
Pour satisfaire nos clients et nos patients, nous devrions donc assurer la diversité des pro-
duits et diversité des services.
En effet, tous les produits médicaments présentés par ces fournisseurs vont nous intéres-
ser et seuls les fournisseurs possédant les mêmes produits feront l’objet d’une sélection.
Nous imposerons les critères d’analyse suivant pour les évaluer :
- Le niveau de prix et le mode de paiement,
- Les motivations à la collaboration,
- La régularité de la quantité des produits.
Les fournisseurs choisis seront ceux :
- Qui auront un prix minimum par rapport aux autres ou qui auront nous proposer un
mode de règlement pouvant nous convenir
- Qui auront un degré de conformité élevé des produits commandés par rapport aux
autres produits livrés (veuillez se conformer à notre commande).
Dans la ville d’Antananarivo, on a un large choix des fournisseurs en matières des pro-
duits médicinaux, comme la COFARMA, la DROGEMAD, la PHARMAD, la SO-
PHARMAD, le PSI, etc.
2.1.3 Réapprovisionnement
La détermination de la politique de réapprovisionnement tient compte du facteur temps,
des besoins en produits médicinaux qui seront prévues à une période donnée.
Afin d’équilibrer les trois points ci-dessous, nous allons choisir la méthode de réapprovi-
sionnement fixe et en quantité variable.
34
En d’autre terme, le stock des médicaments dans la pharmacie devrait couvrir les besoins
de consommation pendant une période déterminée ainsi que le stock de sécurité prévue.
Il consiste donc à examiner périodiquement chaque article.
Pour la réalisation de notre projet, nous effectuerons le réapprovisionnement chaque mois
et nous devrons faire en sorte que les produits seront livrés le premier mois.
Nous allons donc passer aux sous-sections suivantes qui concernent la gestion de stock.
2.2. Gestion de stock
2.1.1. Gestion matérielle de stock
Consiste à l’aménagement d’un local pour pharmacie de stockage des médicaments et les
produits de soins et le rangement des articles.
Nous assurerons aussi que le lieu de stockage des médicaments et les produits de soins :
- Seraient propre et claire, clos et couvert.
- Protégeraient contre le vol, les intempéries, la chaleur, l’humidité ou la déformation.
- Faciliteraient l’accès aux articles.
Pour ce faire, nous allons procéder à :
- Bien fermer le local avec des portes et fenêtres métallique antivols,
- Utiliser une estrade en planche dans le local pour bien aérer les articles,
- Utiliser une étagère dans le local pour bien ranger les articles.
- La rotation de l’article : les articles à forte rotation seront plus accessibles que les
articles à faible rotation. Donc, on placera les articles à forte rotation près de la zone de
sortie.
2.1.2. Gestion rationnelle de stock des médicaments
La gestion rationnelle de stock des médicaments nécessitera une politique efficace parce
que la vie du centre médical en dépendra d’elle.
Nous allons établir :
- Les documents permettant de contrôler les entrées et sorties des stocks,
- Une méthode pour la gestion économique de stock,
- Le responsable de la pharmacie établira un bon de commande en double exemplaire
dont :
L’un servira à la demande d’achat auprès des fournisseurs, le bon de commande.
35
L’autre, sera gardé au magasin et employé comme bon de réception lors
de la livraison.
Ensuite, le même responsable contrôlera la conformité de la facture d’achat effectué par
les fournisseurs par rapport au bon de commande, au bon de livraison et au bon de récep-
tion.
Le double de bon de commande utilisée comme bon de réception sera signé par le livreur
après contrôle. Et puis ce dernier s’engagera à ranger les articles livrés dans le lieu de
stockage.
Voyons d’abord les documents utiles à la gestion de stocks. Ils seront illustrés par les
schémas de circuit de document comme le bon de réception fera l’objet d’une comptabili-
sation dans les fiches de stocks qui suivront les entrées, les sorties et les existant par ar-
ticle fiche de stock.
Cette étude permet la bonne répartition de l’organisation du projet sur lequel viennent
s’appuyer toutes les forces informationnelles qui font vivre l’entité. Grâce à cette struc-
ture, les fonctions, missions et attributions du personnel seront bien définies.
36
Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITÉ ORGANISATIONNELLE
L’étude organisationnelle tient un rôle très important dans un établissement ou dans une
entreprise parce qu’il permet d’une part de motiver les employés et d’autre part d’établir
la communication interne.
Elle consiste à :
- Planifier les circuits des informations,
- Déterminer le comportement des employés,
- Déterminer les responsabilités de chaque employé,
- Créer une ambiance dans un établissement ou dans une entreprise.
La prise de décision tient compte en premier lieu de l’information est cette dernier est
utile à différents niveaux :
- Entre hommes, elle contribue à une meilleure intégration des individus dans
l’organisation.
- Entre les services, elle permet la division et la coordination des tâches, facilite les
missions des directions en éclairant la prise de décision et en assurant l’adhésion des em-
ployés.
Ce chapitre se divise en trois (3) sections à savoir :
- La structure organisationnelle
- L’organisation du travail
- La gestion de stock
Section 1 : Structure d’organisation
Cette section comprend trois sous-sections :
- L’attribution du personnel
- L’effectif du personnel
- L’organigramme envisagé
1.1. Attribution du personnel
Chaque personne est une employée dans un établissement ou dans une entreprise aura son
rôle suivant la fonction comme suit :
37
Tableau 14: Attribution du personnel (voir l’annexe)
1.2. Effectif du personnel
Nous allons engager 6 employés au début pour effectuer les différentes activités au sein
de l’établissement et pour sa bonne marche.
Il n’y aura pas d’embauche pour les cinq premières années. Mais pour envisager les em-
ployés, nous allons offrir une augmentation des salaires à l’ordre de 5% par an, à condi-
tions que si nos chiffres d’affaires les permettent.
Tableau 15: Composition et évolution de l’effectif du personnel
Source : investigation personnelle
Section 2 : Organisation du travail
Cette section comporte deux sous-sections notamment :
- Timing,
- Planification des tâches.
2.1. Timing
Nous allons fixer l’heure d’ouverture et la fermeture du centre comme suit :
- Heure d’ouverture : 7 heures 30 mn
- Heure de travail : de 7heure 30 jusqu’à 12 heures 30, de 14 heures 30 jusqu’à 17
heures 30.
- Heure de fermeture : 17 heures 30mn
Mais le personnel devra arriver à 7 heures du matin pour mettre au point le travail et
écouter les consignes du responsable.
38
2.2. Planification des tâches
La planification des taches sera illustrée de la manière suivante :
Tableau 16 : Planification des tâches du personnel
Eléments Tâches
Le Gérant Manager le centre médical : organiser, gérer, et animer.
Le Médecin
Assure la consultation journalière, les soins et les traitements
des malades
La sage-femme
Soigner les malades, visiter les femmes enceinte, assurer
l’accouchement.
Le Gestionnaire Assurent l’enregistrement des recettes et dépenses du centre.
La sécurité Il sera le responsable de la sécurité du bâtiment
Le nettoyeur/coursier
Assure la propreté du bureau ainsi que de la salle privée chaque
jour avant l’ouverture, le poste de coursier lui est aussi attribué,
cela veut dire que c’est lui qui se charge des différentes courses
indispensables dans la production.
Source : investigation personnelle
Section3 : Organigramme envisagé
Les entreprises quel que soit leurs activités ont toujours leur propre structure. Mais même
si chaque société a sa propre structure, il, y a des structures de base qui se ressemblent.
La société est divisée en plusieurs services et chaque service aura un responsable. Entre
ces services, il doit y avoir de relations, la structure sera l’ensemble de ses relations. La
structure peut être défini comme un schéma d’ensemble de la définition des responsabili-
tés et des relations entre les services section dans une entreprise ; Comme toute entreprise,
notre établissement a un organigramme spécifique et a pour but de réaliser son objectif à
son projet à savoir :
- augmenter ses chiffres d’affaires,
- améliorer les relations avec ses clients,
- assurer la qualité des soins et traitements envers les patients.
L’organigramme permet de connaitre exactement la structure générale de l’établissement,
de constater les anomalies d’organisation existe, C’est ainsi que les entoures aux principes
de l’unité de commandement seront rapidement décelées les activités excédentaires appa-
raitront à la lecture du document. Elle permet aussi d’éviter les conflits de responsabilité,
39
c'est-à-dire d’autorité en effet, l’examen des liens d’autorité existant fait apparaitra les
dualités de commandement anormal et l’on pourra aussi y remédier.
Figure 1 : Organigramme
Source : investigation personnelle
Légende : Liaisons de coopération
Section 4 : Calendrier de réalisation et plan de gestion des risques
4.1. Calendrier de réalisation
Tableau 17 : Calendrier de réalisation du projet
Source : investigation personnelle
Supposons que le centre médical a déjà acquis ses financements avant de procéder à ces
différentes tâches.
Gestionnaire Sage-femme Sécurité
Médecin
Gérant
40
Tout d’abord, il faut ouvrir un compte bancaire au nom du Centre pour mieux gérer les
flux financiers.
Les démarches administratives concernent la préparation de toutes les paperasseries avant
la mise en œuvre proprement dite du projet. Notamment, la déclaration de l’activité à
exercer, l’autorisation d’exploitation du Centre Médical auprès du Ministère de santé età
la direction fiscale compétente pourraient une durée d’un mois.
L’aménagement et la réhabilitation est estimé de trois mois. En rappelant que le promo-
teur est propriétaire d’une maison de dix chambres, que ces chambres seront l’objet d’un
aménagement à l’intérieur pour l’opérationnalisation de ce projet.
Une fois que tout est fonctionnel, on procèdera à l’achat des matériels et équipements
pour le démarrage de l’exploitation.
Pour la bonne marche de l’entité et pour l’atteinte des objectifs visés, il est d’une grande
importance de mettre en place la structure adéquate. Cette étude permet la bonne réparti-
tion de l’organisation du projet sur lequel viennent s’appuyer toutes les forces informa-
tionnelles (instruction, directives, notes, etc.…) qui font vivre l’entité. Grâce à cette
structure, les fonctions, missions et attributions du personnel seront bien définies.
Et pour l’Organisation des ressources humaines.
Dans une entité d’une certaine importance telle la nôtre, il est nécessaire qu’un certain
nombre de personnes ayant suivi dans le système de santé assurent les diverses activités
de soins et traitements, et ces postes ne peuvent être réduits sans compromettre le fonc-
tionnement normal.
Alors, pour que le projet soit durable, il est nécessaire de recruter des personnes compé-
tentes ayant un niveau correspondant au poste occupé.
La catégorisation des personnelles dépend de ces fonctions et attributions ainsi que ces
diplômes pour pouvoir en dégageant un organigramme bien défini.
Alors l’entité que nous allons créer est un centre médical. L’organigramme adopté est de
type simple. Les liaisons qui y sont rencontrées sont de type hiérarchico-fonctionnelles.
Le chronogramme du préparatif avant la mise en œuvre proprement dite du projet s’étale
sur 9 mois (voit tableau 14).
Pour la réalisation de ce projet, mise en opérationnalisation d’un Institution de Centre
Médical nécessite un engagement d’un fonds de roulement importants, vu l’envergure du
projet. Une bonne organisation des ressources humaines a également été mise en place
afin de mieux répartir les différentes tâches et pour l’atteinte des objectifs visés.
41
4.2. Plan de gestion des risques
Comme tout secteur, les activités dans le secteur santé publique n’est pas à l’abri des
risques ; étant un bon entrepreneur proactif, la gestion des risques n’est pas une étape à
négliger, c’est pourquoi il aime les calculer, les prévoir et agir en conséquence. Pour cela,
le tableau ci-dessous montre l’identification des risques accourus.
Tableau 18 : Plan de gestion des risques
Risques Conséquences Plan d’action Plan de contingence
Interruption du
financement
Ne trouve pas
aucun bailleur.
Annulation du
projet de création.
Elargissement du con-
tact au niveau du finan-
cement (banques, micro
finance, …)
Réétudier le business
plan avant de l’exposer
au second bailleur.
Lacune au ni-
veau des ap-
ports person-
nels.
Annulation du
projet de création.
Recherches des associés
compensent la part
manquante de l’apport
prévu.
Réduction au niveau de
l’investissement.
Report de la réalisation
du projet à des dates
ultérieures.
Conflits entre le
promoteur et
les employés
Confusion au
niveau de la gé-
rance de l’entité
Affermissement du sta-
tut.
Application des sanc-
tions ou règlement à
l’amiable des conflits.
Démission du
personnel pour
d’autres activi-
tés.
Copie du style de
l’entreprise.
Motivation des em-
ployés.
Etablissement d’un con-
trat de travail.
-Réorganisation de
l’entreprise sur le plan
ressources humaines.
-paiement du préavis
par le démissionnaire.
-Nouveau recrutement.
-Consulter les archives
des postulants.
Faute profes-
sionnelle grave
au sein de
l’entreprise.
Perte pour le
centre (person-
nel, clients, ar-
gent, …).
Motivation des em-
ployés, faire naître une
sensation
d’appartenance au per-
sonnel.
-Remboursement.
-Renvoi.
-Plainte.
Source : investigation personnelle
42
Pour analyser et mesurer la rentabilité du projet, premièrement, les investissements pour
notre projet, ensuite l’analyse de la rentabilité et finalement l’évaluation économique et
sociale. Alors l’application de la théorie sur les outils et critères d’évaluation s’avèrent
nécessaire, ce qui nous permet d’entrer dans la troisième partie du travail.
43
PARTIE III : ÉTUDE FINANCIÈRE ET ÉVALUATION
ECONOMIQUE ET SOCIAL DU PROJET
L’étude financière permet d’analyser un projet. Elle aide à la mise en place du projet, la
prévision des charges et la rentabilité du projet.
C’est une sorte de tableau de bord pour le Manager de l’établissement. C'est-à-dire la sur-
veillance totale action faite et celle à venir. Pour cette étude, des tableaux sont mises en
évidence pour illustrer une bonne gouvernance. Ils permettent d’étudier l’approche finan-
cière du projet.
Cette dernière partie de l’étude est la plus importante sur l’ensemble du travail de re-
cherche car elle permet au promoteur du projet de prendre une décision favorable, celle de
la mise en œuvre du projet ou leur force à prendre une décision défavorable, l’abandon du
projet.
Ces décisions ne seraient définies sans passer aux trois étapes successives de cette étude
dont la détermination des coûts d’investissement et comptes de gestion, l’étude de faisabi-
lité et enfin l’évaluation du projet.
Dans cette étude, nous n’allons pas entrer dans les détails, nous nous contenterons tout
simplement sur dépenses des investissements, le fonds de roulement et les recettes de
notre établissement et le seuil de rentabilité.
Chapitre I : INVESTISSEMENT ET FONDS DE ROULEMENT
La mise en opérationnalisation d’un projet d’un Centre Médical nécessite l’engagement
d’un capital assez important afin d’assurer la bonne marche de l’entité. Les coûts des in-
vestissements doivent correspondre à la taille du projet envisagé, il en est de même pour
les estimations des charges et des produits.
Section 1 : Coût des investissements nécessaires
On distingue les actifs non courants regroupant les investissements réalisés par l’entité et
les actifs courants comprenant les éléments que l’entité s’attend à réaliser à l’occasion de
son fonctionnement normal ou qui constituent la trésorerie ou l’équivalent de trésorerie
dont l’utilisation n’est pas soumise à restriction : il s’agit des fonds.
44
1.1. Immobilisation incorporelle
Notre immobilisation incorporelle est constituée par frais de développement. Ce sont les
dépenses engagées lors de la constitution de l’établissement.
On estime le coût à Ariary1 200 000, y compris installation.
Tableau 19: Frais de développement
Source : investigation personnelle
1.2. Immobilisations corporelles
Pour notre cas, les actifs non courants sont constitués par des immobilisations corporelles
qui sont :
1.2.1. Local
La réalisation de ce projet nécessite un terrain de 200 m2, nous tenons à préciser que le
promoteur dispose déjà ce terrain. On estime que le prix du m2 est de Ar 25 000.
Donc le coût du terrain est d’Ar 5 000 000 (200 m2 x Ar25 000).
1.2.2. Construction, réhabilitation et aménagement
La construction, la réhabilitation et l’aménagement comprend tous les bâtiments utiles à
l’exploitation dont voici la liste :
Tableau 20: Coûts des bâtiments en Ariary
Source : investigation personnelle
45
Les matériels nécessaires dans notre exploitation sont donnés par le tableau ci-dessous,
avec leurs coûts.
1.2.3. Matériels techniques
Les autres immobilisations corporelles sont constituées par les matériels techniques desti-
nés aux traitements et soins comme le Kit diagnostic, la trousse d’accouchement, et les
matériels de bureau et informatique.
La liste des ressources matérielles avec leurs prix se trouve dans le tableau ci-dessous :
a. KIT Diagnostic
Tableau 21: Kit diagnostic
Source : investigation personnelle
46
b. Trousse d'accouchement
Tableau 22 : Trousse d'accouchement
Source : investigation personnelle
Tableau n° 23: Coûts des matériels techniques de bureau et informatique en Ariary
Source : investigation personnelle
47
Le tableau ci-dessus illustre les récapitulations des investissements nécessaires pour le
projet.
Tableau 24 : Coûts des investissements en Ariary
Source : investigation personnelle
Avec un investissement de 70 050 250 Ariary, la conformabilité et la fiabilité du service
à faire seront assurées.
Section2 : LE FONDS DE ROULEMENT
Le fonds de roulement est la somme est la somme de dépenses utilisés pour le démarrage
de l’activité. Dans notre exploitation, il est calculé de la manière suivante :
- Pour les achats des médicaments nécessaires pendant trois (03) mois.
- Pour les charges fixes : trois (03) mois de salaires.
- Les totalités des charges variables (03) des trois mois.
2.1. Le Fonds de Roulement
Le fonds de roulement est la somme de dépenses utilisées pour le démarrage de l’activité.
Dans notre exploitation, il est calculé de la manière suivante :
- Pour les achats des médicaments pour un cycle de service,
- Pour les charges fixes : trois mois de salaires ;
- Les totalités des charges variables des trois mois.
Le tableau suivant résume les besoins en fonds de roulement initial :
48
Tableau 25 : Dépenses estimés fonds de démarrage
Désignation Unité Cou-
verte
PU Montant
Eau et électricité Ftt/mois 3 60
000
180
000
Fourniture administrative Ftt/mois 3 12
000
36
000
Sous total 1 216 000
Entretiens des bâtiments Ftt 1 200
000
200
000
Entretiens des matériels Ftt 1 300
000
300
000
Les installations techniques Ftt 1 700
000
700
000
Publicité Ftt 1 400
000
400
000
Réseaux de communication Ftt 1 200
000
200
000
Main d’œuvre temporaire Ftt 1 100
000
100
000
Gestion environnementale Ftt 1 50
000
50
000
Sous total 2 1 950 000
Rémunération des person-
nels
Mois 3 3 250
000
9 750
000
Charges sociales Mois 3 585
000
1 755
000
Sous total 3 11 505 000
Dotation aux amortissements Mois 3 496
727
1 352
000
Charges financières Annuel 1
4 000
000
Sous total 4 5 352 000
Médicaments et autres in-
trants
Cycle 1 4 000
000
4 000
000
Sous total 5 4 000 000
TOTAL 23 023 000
49
Source : investigation personnelle
Le fonds de roulement est estimé à Ar 23 023 000.
2.2. Plan de financement
Pour notre cas le plan de financement sera constitué à partir d’une subvention de nos bail-
leurs de fonds.
Tableau 26 : Plan de financement
Rubrique Total général Apport person-
nel A financer
A. IMMOBILISATIONS
1. Immobilisations incorporelles
Frais de développement 1 200 000 1 200 000 -
2. Immobilisations corporelles - - -
Locaux 5 000 000 5 000 000 -
Coûts de réhabilitation bâtiments 21 500 000 21 500 000 -
KIT diagnostic 30 462 250 10 462 250 20 000 000
Trousse d'accouchement 2 981 000 2 981 000 -
Matériels techniques et informatique 8 907 000 8 907 000 -
TOTAL IMMOBILISATION 70 050 250 50 050 250 20 000 000
B. FONDS DE ROULEMENT
Fonds de roulement initial 23 023 000 3 023 000 20 000 000
Total de Fonds de Roulement 23 023 000 3 023 000 20 000 000
TOTAL INVESTISSEMENT 93 073 250 53 073 250 40 000 000
Source : investigation personnelle
Le montant total des investissements sera de 93 073 250 Ariary, dont 53 073 250 Ariary
d’apport bénéficiaires et de 40 000 000 Ariary d’emprunt.
50
Récapitulation des Investissements
Tableau 27: Récapitulatif des investissements
Source : investigation personnelle
Le Montant total des investissements est estimé à CENT SOIXANTE DIX MILLIONS
ZERO CINQUANTE MILLE DEUX CENT CINQUANTE ARIARY (70 050 250
Ariary), dont 71 % sont constitués par les apports propres.
Tableau 28 : Schéma de financement – Année 0
EMPLOIS RESSOURCES %
IMMOBILISATIONS 70 050
250,0 APPOR PERSONNEL
53 073
250,0 57,02%
FONDS DE ROULE-
MENT
23 023
000,0 EMPRUNT
40 000
000,0 42,98%
TOTAL 93 073
250,0
93 073
250,0 100%
Source : Auteur, 2014
2.3. Description du capital
Le capital de l’établissement sera constitué de la totalité des apports en nature et en numé-
raire qui est de 53 073 250 Ariary (voir tableau ci-dessus).
2.4. Emprunt
Le montant total des emprunts s’élèvera à 40 000 000 Ariary. Le remboursement de dette
comprend à la fois l’intérêt des sommes que l’on a dû emprunter pour créer l’entité et
dont le paiement annuel est obligatoire ainsi que l’amortissement.
Montant de l’emprunt : Ariary40 000 000
Taux d’intérêt : 20 %
Taux d’actualisation : 18 %
51
Durée de remboursement : 5 ans.
Il y deux méthodes de remboursement d’emprunt : méthode d’annuités constantes et celle
d’amortissements constants. Il s’agit de choisir entre ces deux méthodes dont l’objectif est
l’amoindrissement des charges financières à condition que le bailleur n’ait pas imposé la
méthode de remboursement de la dette.
a. 1ère méthode : Annuité constante
VN = Valeur Nominale
a = annuité constante
a = 40 000 000 / 2,990 612
a = 13 375 188,75 Ariary
Tableau 29 : Remboursement des dettes en Ariary
Source : investigation personnelle
Donc, l’entité devra décaisser Ar 13 375 188,75par an à titre de remboursement des
dettes.
b. 2ème méthode : Amortissement constant
VN = Valeur Nominale
a = amortissement constant
a =8 000 000
VN Emprunt
[1 – (1 + i) –n / i a =
40 000 000
1 – (1,20) –5 / 0,20
=
VN Emprunt
Durée a =
40 000 000
5 =
52
Tableau 30 : Remboursement des dettes en Ariary
Source : investigation personnelle
Donc, pour cette méthode, l’entité devra décaisser Ariary 16 000 000 à titre de rembour-
sement de la dette dès la première année. Ce qui a un impact considérable sur
l’exploitation vue l’importance de ce montant.
Néanmoins, comparée à la méthode d’annuité constante, il y a une grande différence
d’Ariary2 875 943,75 au niveau des intérêts, ce qui lèse l’entité.
Par conclusion, la méthode de remboursement choisie est celle de l’amortissement cons-
tant.
Section 3 : Bilan d’ouverture
3.1. Actif non courant
Nos actifs non courants sont composés de : Immobilisation incorporelle comme le frais de
développement et d’immobilisation corporelle :
- Terrain ou local,
- Construction,
- Installation générale,
- Matériels de bureau et informatique,
- Matériels médicales.
3.2. Actif courant
Comme nous nous trouvons à la période de démarrage du projet, nos actifs courants ne
sont constitués que par la trésorerie. Son montant est égal au montant déposé à la banque
pour combler les charges pendant cette période, octroyé par la banque.
53
3.3. Passif
Les passifs sont constitués des obligations actuelles de l’entité résultant d’événements
passés, pour notre cas il s’agit des dettes à long terme, et il n’existe pas pour notre cas.
Il existe deux sortes de passifs qui sont le passif courant et le passif non courant.
3.2.1. Passif courant
Il comprend les éléments que l’entité s’attend à éteindre à l’occasion de son cycle forma-
tion normal ou dont le règlement doit intervenir dans les 12 mois suivant la date de clô-
ture de son exercice. Nous n’avons pas recours à ce passif courant.
3.2.2. Passif non courant
Il comprend tous les éléments du passif qui ne constituent pas des passifs courants. Pour
notre projet le passif est constitué par le passif non courant qui est l’emprunt auprès de
notre banque.
3.3. Capitaux propres
Les capitaux propres ou fonds propres sont les fonds apportés par le promoteur ou les
conseils d’administration. Pour notre projet leur montant est de 53 073 250 Ariary (ter-
rain ou locaux + fonds propres).
Tableau 31 : Bilan d’ouverture
Source : investigation personnelle
54
Notre bilan d’ouverture est constitué d’une trésorerie d’Ariary23 023 000 et d’une Em-
prunt de Ar 40 000 000.Le mode de remboursement de dette est l’amortissement constant
avec un total d’emprunt de 40 000 000Ar avec un bilan d’ouverture constitué de
23 023 000de trésorerie.
Après avoir analysé notre estimation du bilan d’ouverture, passons à l’analyse de la ren-
tabilité, en étudiant successivement compte de gestion, compte de résultat prévisionnel.
Les comptes de gestion sont les comptes de charges et de produits, bases de la détermina-
tion du compte de résultat prévisionnel, du plan de trésorerie et enfin le bilan prévisionnel
sur les cinq années d’exercice afin de connaître si le projet est faisable ou non.
Chapitre II : ANALYSE DE LA RENTABILITÉ
L’analyse de la rentabilité détermine le compte de gestion et des comptes de résultat pré-
visionnel pour assurer le bon fonctionnement de notre projet.
Les comptes de gestion sont les comptes de charges et de produits, bases de la détermina-
tion du compte de résultat prévisionnel, du plan de trésorerie et enfin le bilan prévisionnel
sur les cinq années d’exercice afin de connaître si le projet est faisable ou non.
Toutefois, il existe de nombreuses façons de déterminer la rentabilité d’un investisse-
ment. Chaque approche a ses forces et ses faiblesses. Aussi est-il recommandé d’utiliser
plusieurs méthodes. Dans notre cas, notre méthode est l’approche comptable.
Section 1 : COMPTE DE GESTION
Le compte de gestion est constitué par les charges ainsi que les produits au cours d’une
période.
1.1. CHARGES
Les charges sont des diminutions d’avantages économiques au cours de la période sous
forme de consommations, de sorties, de diminutions d’actifs ou de survenance de passif.
Les charges déterminées pour notre cas sont de deux sortes : les charges fixes et les
charges variables.
1.1.1. Charges d’exploitation
55
1.1.1.1. Achats consommés
Les achats consommés sont constitués en majorité des coûts d’achats des médicaments
auprès des fournisseurs, par l’eau et l’électricité, les fournitures administratives, les pro-
duits d’entretien, la communication téléphonique et connexion internet et les autres.
a. Coûts d’achats des médicaments
Les coûts d’achats des médicaments arrivés dans le lieu de stockage, c’est-à-dire dans la
salle de pharmacie seront estimés de moins de 48% des prix de vente des médicaments, si
non le centre ne sera pas rentable.
25 200 000 Ariary x 52% = 13 104 000Ariary, dans les hypothèses qu’ils n’y auront pas
des hausses de prix des médicaments sur le marché et le taux d’inflation sera stable pen-
dant cinq ans.
Notre hypothèse est une hypothèse basse.
b. Eau et électricité
Leurs coûts dépendent des besoins de l’entité pour faire tourner l’exploitation. En suppo-
sant que la consommation moyenne en eau et en électricité de l’entité de 100 000 Ariary
par mois.
Tableau 32: Coûts, eau et électricité en Ariary
c. Fourniture administratives
Leurs coûts dépendent des besoins de l’entité pour faire tourner l’exploitation.
Les fournitures concernent celles utiles dans les bureaux (stylos, paperasseries, encre,
etc.). Leurs peuvent varier d’une année à une autre selon les besoins de l’entité mais on
estime que le montant moyen annuel est de Ariary 400 000.
Tableau 33 : Fourniture administrative en Ariary
Source : investigation personnelle
56
Pour les 5 années : 400 000 x 5 = Ar 2 000 000.
1.1.1.2. Services extérieures
a. Entretien des bâtiments
C’est obligatoire, qu’ils soient pleins ou à demi remplis, les intempéries les endommage-
ront de la même façon et l’on doit faire les mêmes dépenses de peinture, etc. quel que soit
le nombre des patients soignés et traités.
Tableau 34 : Charges d’entretien des bâtiments en Ariary
Source : investigation personnelle
b. Entretien des matériels
Comme pour les bâtiments, les matériels utilisés doivent être entretenus même s’ils fonc-
tionnent peu ou pas, faute de quoi ils se détérioraient. Un moteur ou une voiture
s’abîmeraient davantage sans fonctionnement et sans entretien que lorsqu’on leur assure
une marche et un entretien normal.
Tableau n° 35 : Charges d’entretien des matériels en Ariary
Source : investigation personnelle
c. Installation technique
Les installations techniques concernent l’eau et l’électricité (JIRAMA), leur coût est éva-
lué à Ar 700 000.
1.1.1.3. Autres services extérieurs
a. Publicité, relations publiques
Ils sont constitués par les coûts des publicités que l’on a citées dans la stratégie de com-
munication.
Tableau 3623 : Coût de la publicité en Ariary
Source : investigation personnelle
57
b. Télécommunication et connexion
Tableau 37: Frais communication et connexion en Ariary
Source : investigation personnelle
c. Personnel non permanent ou main d’œuvre temporaire
Une partie du personnel peut être employée à titre temporaire en fonction de l’intensité du
travail.
Tableau 38: Coûts de la main d’œuvre temporaire en Ariary
Source : investigation personnelle
Le coût de la main d’œuvre augmente d’année en année, mais nous tenons le 100 000
Ariary/ an.
d. Charges sur le plan gestion environne-
mentale
Comme l’entité a élaboré un PGE elle devra prévoir une sortie d’argent pour couvrir les
dépenses éventuelles y afférentes.
Tableau 39: Charges sur le plan de gestion environnemental en Ariary
Source : investigation personnelle
1.1.1.4. Impôts, taxes et versement assimilés
L’Impôt sur les revenus salariaux et assimilés (IRSA) est obtenu à partir des salaires an-
nuels diminués des charges sociales multipliées par 25 % et payables le 15ème jour de
chaque mois.
Après avoir étudié les charges fixes, passons après aux charges variables.
58
La taxe professionnelle (TP) est une taxe sur toutes les activités exercées à Madagascar
quelle que soit la nature. Elle est divisée en deux catégories :
- le droit fixe : Ar 15 000
- le droit proportionnel (DP) : 1/20 de la valeur locative annuelle de l’ensemble des
bâtiments muni de tous les moyens matériels d’exploitation fixe et mobiles.
Tableau 40 : Calcul de la TP en Ariary
Dénomination Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Valeur locative 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Droit fixe 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000
Droit propor-
tionnel
30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
TP 45 000 45 000 45 000 45 000 45 000
Source : investigation personnelle
L’Impôt sur les bénéfices des entités (IR) est un impôt exigible par l’Etat dès lors que
l’entité réalise un bénéfice sur l’ensemble de l’exploitation. Le taux est de 21 %.
Tableau 41 : Calcul de l’IRSA
Source : investigation personnelle
L’entité doit verser 500 000 Ariary par mois à titre de l’IRSA, soit :
500 000 Ariary x12 =6 000 000 Ariary/année
Tableau 42 : Impôts et taxes en Ariary
Source : investigation personnelle
59
1.1.1.5. CHARGES DES PERSONNELS
a. Coût des ressources humaines et charges sociales
Généralement, les charges personnelles seront constituées par la synthèse du coût des
ressources humaines inclut le coût du total des salaires du personnel ainsi que les charges
sociales qui sont principalement, la CNAPS et de l’OSTIE.
La CNAPS (13% part patronale et 1% part salariale). Caisse Nationale de Prévoyance
Sociale, c’est une organisation de retraite et de prise en charge des accidents de travail et
des congés de maternité.
L’OSTIE (5% part patronale et 1% part salariale): Organisation Sanitaire Tananarivienne
Inter- Entreprises, qui est un dispensaire sanitaire géré de façon bipartite entre les entre-
prises adhérentes et l’Etat.
Tableau 43: Tableau de rémunération du personnel permanent/mois
Source : investigation personnelle
Donc l’établissement doit réserver une somme d’Ariary2 685 000 par mois pour rémuné-
rer le personnel.
Pour une année, il faut payer : 2 685 000 Ariary x 12 = 32 220 000 Ariary
En supposant, qu’il n’y aura pas une augmentation des salaires du personnel.
60
b. Cotisation aux organismes sociaux
Tableau 44 : Charges sociales en Ariary
Source : investigation personnelle
Donc l’établissement doit réserver une somme d’Ariary585 000 par mois à titre de coti-
sation aux organismes sociaux.
La cotisation annuelle des charges patronales est de : 585 000 Ariary x 12 =7020 000
Ariary par année.
1.1.1.6. Dotation aux amortissements
Même si l’on assure un bon entretien, un jour viendra où l’usure exigera qu’ils soient
remplacés. Il faut donc chaque année prévoir une certaine somme qui représente en
quelque sorte la fraction annuelle d’usure du matériel et des bâtiments. C’est
l’amortissement technique. Il représente souvent le 1/20 de la valeur des bâtiments de
formation (que l’on considère construits pour durer 20 ans s’ils sont en dur),
Les matériels ont une durée qui varie de 3 à 5 ans et par conséquent leur amortissement
représente le 1/3 ou le 1/5 de leur valeur actuelle.
Lorsque la durée de l’amortissement est longue, il convient de calculer sur la valeur ini-
tiale, multipliée par un facteur d’actualisation qui représente l’augmentation du coût de la
vie pendant cette période. En outre, les techniques de production auront pu entrer temps
se modifier, le matériel ou le bâtiment nouveaux pourront n’être pas identiques aux pré-
cédents (plus chers souvent car plus perfectionnés, moins chers parfois car plus simples).
Les charges d’amortissements sont résumées dans les tableaux ci –après et les détails :
61
Tableau 45: Amortissement des immobilisations
Source : investigation personnelle
1.1.1.7. Charges financières
Comme nous avons emprunté une somme à la banque donc nous devons rembourser le
taux d’emprunt à cette banque et cette somme représente nos charges financières. C’est
pourquoi le montant versé à notre banque diminue d’année en année. Et ci-après, le ta-
bleau récapitulatif des charges financières.
Tableau 46 : Tableau récapitulatif des charges financières
Charges Finan-
cières Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Les Intérêts 8 000 000 6 400 000 4 800 000 3 200 000 1 600 000
Source : investigation personnelle
Et ci-après, le tableau récapitulatif des charges :
62
Tableau 47: Récapitulation des charges
Source : investigation personnelle
1.2. PRODUITS
Les produits dont on parle concernent les recettes perçues par le centre médical par le
biais des paiements de leurs services faits envers avec leurs clients. Il s’agit en général la
somme perçue par le centre payé par des malades à titre des soins et traitements médicaux
données.
Dans notre entité, il y aurait trois catégories des services comme source des recettes :
- le service des soins et traitements, leur tarif dépendant de la nature de la maladie,
- la vente et la commercialisation des médicaments dans la section pharmaceutique,
- et, le service de santé maternelle et accouchement.
Ces trois services seront les sources des recettes dans le centre médical.
63
1.2.1. Les produits de service soins et traitements
Les produits de service soins et traitements seront réparties en deux catégories diffé-
rentes : la consultation et les soins et traitements.
D’après notre étude auprès des quelques cabinets médicaux, un cabinet médical a reçu en
moyenne de 20 personnes à 40 personnes par jour.
Dans notre cas, nous avons pris une hypothèse basse ou pessimiste de 22 personnes par
jour qui seront arrivé sur notre site pour consultation et de 14 personnes par jour pour
soins et traitements. Soient environs de 6600 personnes (22 x 300 = 6 600 personnes) par
an qui seraient probablement consultés, et de 4 200 personnes (14 x 300=4200 personnes)
qui pourraient suivre des soins et traitements et faisant l’objet de suivi et des contrôles.
Le tableau ci-dessous montre les recettes perçues par année par l’entité.
Tableau 48 : Recettes perçues du service soins et traitements en Ariary
Source : investigation personnelle
1.2.2. Vente et commercialisation des médicaments
La vente et la commercialisation des médicaments feront partie des activités du Centre
Médical. Comme nous avons mentionnés ci-dessus dans la deuxième partie, « étude tech-
nique et organisationnelle ». L’entité fera des achats des médicaments auprès des fournis-
seurs en vue de revendre dans la pharmacie du centre.
Dans la ville d’Antananarivo, on a un large choix des fournisseurs en matières des pro-
duits médicinaux, comme la COFARMA, la DROGEMAD, la PHARMAD, la SO-
PHARMAD, le PSI, etc.
Le tableau ci-dessous montre la somme totale annuelle moyenne perçue par le centre.
64
Tableau 49: Vente et commercialisation médicaments en Ariary
Source : investigation personnelle
1.2.3. Produits de service maternelle et femme enceinte
Tableau 50: Couts d’accouchement en Ariary
Source : investigation personnelle
Tableau 51 : Etat récapitulatifs des recettes perçues des activités du centre
Source : investigation personnelle
65
Section 2 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL
Après avoir déterminé tous les éléments de calcul, nous allons voir successivement le
compte de résultat prévisionnel, le plan de trésorerie et enfin le bilan prévisionnel sur les
cinq années d’exercice afin de connaître si le projet est faisable ou non.
2.1. RESULTAT PREVISIONNEL
Le tableau ci-dessous montre le compte de résultat sur les cinq années d’exploitation. Il
accuse des résultats toujours positifs, ce qui signifie que le projet engendre un solde béné-
ficiaire. Donc il est faisable.
Tableau 52 : Compte de résultat prévisionnel par nature de 5ans
(Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion)
Source : investigation personnelle
66
Nous avons pendant les cinq années d’exercice des résultats positifs. Ce qui implique
qu’il est rentable et ce résultat tend toujours à augmenter chaque année d’exercice à un
rythme plus ou moins régulier la deuxième et la troisième année.
Le compte de résultat permet d’afficher l’analyse en fournissant le calcul des soldes in-
termédiaires de gestion et d’expliquer ainsi la formation du résultat.
- Production de l’exercice : c’est la somme des marchandises vendues, marchan-
dises stockées et productions immobilisées.
- Consommation de l’exercice : achats consommés plus service extérieurs et autres
consommation.
- Valeur ajoutée : production de l’exercice moins consommation de l’exercice.
- L’Excédent Brut d’Exploitation : ce solde mesure la performance économique
de l’entreprise et indique la rentabilité de son activité normale.
Valeur ajoutée + subvention – charge de personnel – impôts taxes et versements assimi-
lés.
- Résultat opérationnel : EBE + autres produits opérationnel – charges opération-
nelles – dotations aux amortissements + reprise sur provisions.
- Résultat financier : produits financiers – charges financiers.
- Résultat avant impôt : résultat opérationnel + résultat financier.
- Résultat net des activités ordinaires : total des produits des activités ordinaires –
total des charges des activités ordinaires.
- Résultat net de l’exercice : résultat net des activités ordinaires + résultat extraor-
dinaires.
Tableau 53 : Compte de résultat prévisionnel de 5 ans (voir l’annexe)
Nous avons pendant les cinq années d’exercice des résultats positifs. Ce qui implique
qu’il est rentable et ce résultat tend toujours à augmenter chaque année d’exercice à un
rythme plus ou moins régulier la deuxième et la troisième année.
BILAN PREVISIONNEL
67
Tableau 54 : Bilan prévisionnel pour l’Année 1 en Ariary
Source : investigation personnelle
D’après ce tableau, le bilan prévisionnel de l’année1, représente un solde positif (résultat
net) de 19 831 342 Ariary, notre entité peut recevoir 32 000 000Ariary d’emprunt, et la
totalité de l’amortissement atteint un montant de 14 253035 Ariary.
Tableau 55 : Bilan prévisionnel pour l’année 2 en Ariary
Le bilan prévisionnel de l’année 2, prévoit un résultat positif de 22245582 Ariary, avec un
emprunt de 24 000 000Ariary et l’amortissement atteint la somme d’Ariary28 506 070.
68
Source : investigation personnelle
Tableau 56: Bilan prévisionnel pour l’année 3 en Ariary
Source : investigation personnelle
Le bilan prévisionnel de l’année 3 prévoit un résultat positif de 27 782 440 Ariary, il re-
présente le montant du bénéfice de l’année précédente de 22245582 Ariary, et notre entité
peut recevoir 16 000 000Ariary d’emprunt avec un montant de l’amortissement total de
42 759 106 Ariary.
69
Tableau 57: Bilan prévisionnel pour l’année 4 en Ariary
Source : investigation personnelle
Le bilan prévisionnel de l’année 4 prévoit un résultat positif de 33 249 666 Ariary, il re-
présente le montant des bénéfices de l’année précédente de 27 782 440 Ariary, et notre
entité peut recevoir 8 000 000 Ariary d’emprunt avec un montant de l’amortissement total
de 45 868 850 Ariary.
70
Tableau 58 : Bilan prévisionnel pour l’année 5
Source : investigation personnelle
Le bilan prévisionnel de l’année 5 prévoit un résultat positif de 38 893 052 Ariary, il re-
présente le montant des bénéfices de l’année précédente de 33 249 666 Ariary, et nous
n’avons aucune emprunt avec un montant de l’amortissement total de 48 975 250 Ariary.
71
2.2. PLAN DE TRESORERIE
Tableau 59 : Plan de trésorerie
Source : investigation personnelle
En effet, Les comptes de résultat accusent des valeurs toujours positives, ce qui signifie
que le projet engendre un solde bénéficiaire donc il est faisable
De plus, Le plan de trésorerie affiche des soldes positifs, signifiant que les ressources du
centre arrivent à combler les besoins au cours des cinq années d’exercice sans problème.
Donc, le centre dispose de fonds assez important pour faire face à toute dépense imprévue
comme l’existence de catastrophe naturelle.
Les bilans de l’entité pour ces cinq années sont aussi positifs et crédibles. Ce qui est un
point fort pour l’entité pour la recherche de financement auprès des bailleurs éventuels.
L’image de marque de l’entité peut être justifiée à travers ces résultats positifs.
72
Chapitre III : EVALUATION FINANCIERE ECONOMIQUE ET SOCIALE
L’évaluation financière est la phase de l’étude d’un projet qui permet d’analyser si ce
projet est viable, et dans quelles conditions, compte tenu des normes et des contraintes qui
lui sont imposées, et à partir des études techniques et commerciales déjà réalisées.
Elle consiste à valoriser les flux résultant des études précédentes pour déterminer la ren-
tabilité et le financement du projet.
Section 1 : Evaluation économique
Le projet devrait participer au développement économique du pays car il entre dans le
cadre de la politique de l’Etat en matière de développement local.
1.1. Selon l’indicateur de performance économique
Les capitaux investis sont comparés aux flux générés ou la marge brute
d’autofinancement (MBA) ou cash-flow. Le calcul des flux dégagés se présente de la fa-
çon suivante :
Tableau 60 : Méthode de calcul de la MBA
Source : investigation personnelle
Par cas pratique, la Marge d’Autofinancement ou Cash-flow est égale Résultat net plus
les amortissements.
Marge Brute d’Autofinancement ou Cash-flow = Résultat Net + Amortissement
Les outils d’évaluation permettant de mesurer la rentabilité du capital investi mis en
exergue sont :
- Valeur ajoutée (VA)
73
- Excédent brut d’exploitation (EBE)
1.1.1. Valeur ajoutée (VA)
Elle exprime la création de richesse. C’est l’indicateur économique qui indique le degré
d’intégration de l’entité intégralement et verticalement.
VA = (Production de l’exercice + Marge commerciale) – consommation intermédiaire
Tableau 61 : Valeur ajoutée en Ariary
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Valeur ajoutée 93 886 000 95 642 000 100 750 680 106 071 220 111 614 747
Source : investigation personnelle
D’après ces valeurs ajoutées déterminées dans le compte de résultat, les richesses créées
par l’entité croissent d’années en années. Donc, l’entité participe au développement éco-
nomique du pays.
1.1.2. Excédent brut d’exploitation (EBE)
Il mesure la rentabilité économique du projet.
EBE = VA – (charges du personnel + impôts et taxes)
Tableau 62: Excédent brut d’exploitation en Ariary
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
EBE 47 356 000 49 112 000 54 220 680 59 541 220 65 084 747
Source : investigation personnelle
D’après le tableau ci-dessus, le projet est rentable économiquement parlant.
1.2. Selon l’indicateur de rentabilité économique
Tableau n° 63: Calcul de la rentabilité économique
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
EBE 47 356 000 49 112 000 54 220 680 59 541 220 65 084 747
Actif total 104 904 592 119 150 174 144 469472 169 719 138 200612 190
Rentabilité
économique 0,45 0,41 0,32 0,35 0,32
74
Source : investigation personnelle
D’après ce tableau, la rentabilité économique évolue d’une manière décroissante d’année
en année. Cette tendance à la baisse montre quelques anomalies de la productivité éco-
nomique du projet, nécessite quelques observations.
Par contre, si la rentabilité économique évolue d’une manière croissante d’année en an-
née. Cette tendance à la hausse montre la productivité économique du projet et rendement
des ressources investies.
Section 2 : EVALUATION FINANCIERE
2.1. Selon les outils d’évaluation
2.1.1. Calcul de la VAN
C’est la valeur des revenus futurs actualisés à un coût de capital approprié diminué du
coût de l’investissement. Elle est égale à la différence entre les MBA actualisées et le
montant du capital investi.
Les Cash flows, ou Marge Brute d’Autofinancement, sont estimés à partir d’une distribu-
tion de probabilité. Généralement, on considère trois hypothèses :
- une hypothèse haute ou optimiste
- une hypothèse moyenne
- une hypothèse basse ou pessimiste.
Dans notre étude, nous allons utiliser l’hypothèse moyenne.
Sa formule est la suivante :
MBAj : Marge brute d’autofinancement au temps j
t : taux d’actualisation
n : durée de vie du projet
C : capital investi
La VAN peut être négative, nulle ou positive.
Si VAN<0, le projet est non rentable
Si VAN=0, le projet est réalisable mais l’investissement doit être révisé.
Si VAN>0, le projet est rentable.
j = n
j = 1
VAN = · MBAj ( 1 + t )-n – C
75
D’après la théorie, un projet est rentable si la VAN est positive. Sa valeur d’année en an-
née est résumée dans le tableau suivant en application de la formule, toujours dans la
théorie.
Tableau 64 : Détermination de Marge brute d’Autofinancement
Dans notre cas, le taux d’actualisation que nous appliquerons est le taux de 18%.
Tableau 65 : Calcul de VAN
Source : investigation personnelle
D’après ce tableau, la VAN est de :
VAN = 128 491 940 – 93 073 250
VAN = 35418 690 Ariary
Par conclusion, ce projet est rentable car la VAN est largement supérieure à 0.
2.1.2. Calcul de l’indice de profitabilité (IP)
Il mesure le profit induit par un Ariary (Ar.) du capital investi. Il doit être supérieur à un
pour que le projet d’investissement soit rentable. Il est égal au rapport entre les MBA ac-
tualisées et le capital investi. D’où la formule :
MBAj : Marge brute d’autofinancement
au temps j
t : taux d’actualisation
n : durée de vie du projet
C : capital investi
J=n
J=1
1
IP = MBA ( 1 + t )-n
C
76
MBA (1 + i)-n – C = 0
L’indice de profitabilité constitue un critère de rejet pour tout projet dont l’IP est inférieur
à 1.
En application de la formule vue dans la partie théorique de l’étude, on a pu obtenir la
valeur de l’indice de profitabilité d’après le rapport ci-dessous :
La théorie, l’indice de profitabilité doit être supérieur à 1 pour que le projet soit rentable.
Pour notre cas, il est largement supérieur à 1 (IP = 1,38), ceci signifie que 1 Ariary de
capital investi génère 0,38Ariary de bénéfice, ou un Ariary investi rapporte 1, 38Ariary de
recette donc le projet est rentable.
2.1.3. Calcul du taux de rentabilité interne (TRI)
C’est le taux d’actualisation pour lequel la VAN est égale à 0 ou IP=1. C’est le taux qui
rentabilise les capitaux engagés par l’entité et qui égalise le montant de l’investissement
et la MBA induite par ce même investissement.
Sa formule est :
Si i>t, la rentabilité est > à t
Si i=t, la rentabilité est = à t
Si i<t, la rentabilité est < à t
MBAj : Marge brute d’autofinancement
t : taux d’actualisation ou taux de rentabilité de capital exigé
i : TRI
n : durée de vie du projet
C : capital investi
Le TRI doit être supérieur au taux d’emprunt pour que le projet soit rentable. Plus ce taux
est élevé, plus l’investissement est intéressant.
Nous avons vu le taux de rentabilité interne doit dépasser de la subvention pour assurer la
rentabilité du projet.
128 491 940
93 073 250 IP= =1,38
j = n
j = 1
77
Pour que la VAN égale à 0, la somme des MBA actualisées doit être égale à
93 073 250Ariary (investissement).
Nos calculs sont basés sur la méthode d’extrapolation. Les tableaux suivants montrent le
calcul sur la base d’un taux de 32% et un taux de33 %.
Tableau 66 : Calcul du TRI pour un taux de 33% en Ariary
Source : investigation personnelle
Tableau 67 : Calcul du TRI pour un taux de 32% en Ariary
Source : investigation personnelle
Si t = 33%, VAN = 92 214 280 – 93 073 250 =- 858 970
Si t = TRI, VAN = 0
Si t = 32%, VAN =94 089 857–93 073 250 = 1 016 607
- 858 970< 0<1 016 607
48% < TRI < 47 %
D’où, le TRI = 32,54%
D’après le calcul TRI = 32,54 %. Le TRI dépasse largement le taux d’emprunt qui est de
20 %. L’entité possède une marge de sécurité de 32, 54 % - 20% = 12,54%, ce qui lui
permet de s’endetter davantage. Donc, le projet est rentable et vu l’importance de ce taux,
l’investissement est intéressant.
0 +858 970
1 016 607 + 858 970
+ 3 462 507,65
=
TRI – 33
32 – 33
78
Signification
Le promoteur pourrait emprunter de l'argent jusqu'à 32,54% de taux d'intérêt.
2.1.4. Calcul du délai de récupération du capital investi (DRCI)
Il est représenté par le temps au bout duquel le cumul des MBA ou des cash flows est égal
au montant du capital investi. Il correspond au délai au bout duquel les flux nets de tréso-
rerie générés par l’investissement initial remboursent les flux nets de trésorerie.
Cet outil d’évaluation est pertinent pour un investissement important ou à hauts risques
car il permet de déterminer au bout de combien de temps le projet génère de la liquidité.
Tableau 68 : Calcul de DRCI
Source : investigation personnelle
En application de la formule du DRCI, on obtient :
Donc, DRCI est de 3 ans et 50 jours ou le 20février de l’année 4 si le projet débute le 1ère
Janvier de l’année 1. L’investissement initial sera récupéré après 3 ans 50 jours (3 ans,
1mois, 20 jours).
Le DRCI se situe presque à la fin de la troisième année, ce qui est quand même un délai
assez moyen pour le projet vu l’importance du capital investi.
2.2. Selon l’indicateur de rentabilité financière
DRCI = 12 mois x
80 803 209 – 93 073 250
105 267 100 – 93 073 250
= 3,5
79
Tableau 69 : Calcul de la rentabilité financière en Ariary
Source : investigation personnelle
La rentabilité financière est de 21,59 %, autrement dit les ressources investies arrivent à
financer les besoins ou les emplois durant les 5 années d’exercice.
2.3. Selon l’indicateur de performance
Elle exprime le bénéfice brut réalisé après déduction du coût de production. Sa formule
est la suivante :
Marge commerciale = Ventes - Coût de production
Coût de production = stock initial + achat consommés – stock final
Plus ce taux est élevé, plus l’entité est de plus en plus performante
Taux de marge =
Marge commerciale
Chiffres d’affaires hors taxe
X 100
80
Tableau 70 : Calcul de la marge commerciale en Ariary
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Chiffres d'affaires 110 640 000 111 396 000 116 804 680 122 125 220 127 668 747
Chiffres d'affaires cumulés 110 640 000 222 036 000 338 840 680 460 965 900 588 634 647
Achats consommés 14 704 000 17 350 720 20 473 850 24 159 143 28 507 788
Achats consommés cumulés 14 704 000 32 054 720 52 528 570 76 687 713 105 195 501
Marge commerciale annuelle 95 936 000 94 045 280 96 330 830 97 966 077 99 160 959
Taux de marge annuelle 86,71% 84,42% 82,47% 80,22% 77,67%
Marge commerciale cumulée 483 439 146
Taux de marge commerciale
cummulée82,13%
Source : investigation personnelle
Taux d'actualisation : 18%, considéré comme accroissement de taux d’inflation par année.
En notant que notre entité dans la majorité exerce des prestations des services envers des
patients. Elle exerce moins d’activités commerciales. Dans cette situation la marge com-
merciale (marge commerciale de prestation de services) est de 82,13% des chiffres
d’affaires réalisés par l’entité pour les 5 années. Vue l’importance de ce taux (dépassant
les 50 %), l’entité est performante.
2.4. Selon les critères d’évaluation
Le succès d’un projet peut être apprécié selon les critères ou indicateurs ci-après :
2.4.1. Pertinence
D’après l’analyse économique du projet, celui-ci procure un avantage économique pour le
pays grâce à sa rentabilité économique. L’objectif global du projet est la relance d’une
Institution Centre Médical. Pour notre cas, l’existence de la politique de diversification de
nos services auprès des patients accentue l’augmentation progressive de nos ressources
financières. Dans l’analyse financière, les résultats nets par année sont positifs et évoluent
d’une manière croissante d’année en année. Donc toutes ces caractéristiques montrent la
pertinence du projet.
La pertinence mesure la corrélation entre les objectifs du programme ou projet et les
objectifs et priorités de développement sur le plan global sectoriel, c’est le bien fondé du
programme ou du projet par rapport aux besoins réels ou attentes des bénéficiaires du
projet.
81
2.4.2. Efficience
D’après l’indicateur de performance, le taux de marge est de 82,13 %. Ce rapport permet
de déceler l’utilisation optimale des ressources pour faire sortir des résultats positifs du-
rant les 5 années d’exploitation. La rentabilité financière est de 21,59 %, ce qui montre
que le projet peut être entrepris grâce à son efficience.
L’efficience :(synonyme rendement) Mesurer l’efficience, c’est comparer les résultats
obtenus avec les moyens mis en œuvre. L’efficience c’est l’appréciation du résultat et de
la démarche choisie par rapport aux ressources mobilisées : ressources matérielles, hu-
maines et financières.
2.4.3. Impact
L’existence de ce projet répond à certaines attentes des bénéficiaires comme la création
d’emploi, la satisfaction des besoins des consommateurs.
Tous ces éléments constituent les effets directs du projet. Il participe au développement
socio-économique du pays par le biais de création des valeurs ajoutées. Cela permet
d’accroître le produit intérieur brut (PIB) du pays. Ainsi, le projet a un impact positif sur
la situation économique du pays.
Impact : nouvelle situation issue de l’ensemble des effets
Par analyse d’impact, on entend une appréciation sur tous les effets d’une action, sur son
environnement au sens le plus large (technique, économique, politique, écologique, san-
té…)
Apprécier l’impact, c’est analyser tous les effets positifs et négatifs, prévus et inattendus
dans différents domaines : technique, économique, social, financier.
2.4.4. Durabilité ou la viabilité
D’après le délai de récupération des capitaux investis (DRCI), ceux-ci sont récupérables
après 3 ans et 50 jours. Les résultats sont toujours positifs. Le projet est rentable sur le
plan économique, sur le plan financier. Les marges brutes d’autofinancement (MBA)
croissent également d’année en année, ce qui signifie que l’entité arrivera seule à financer
ces investissements sans l’aide extérieure après le retrait de celle-ci. Par conclusion, le
projet est viable et durable.
82
Section 3 : EVALUATION SOCIALE
3.1. Création d’emploi
Selon les objectifs spécifiques énoncés dans le cadre logique, le projet constitue un avan-
tage sur le plan emploi.
Nombreux sont en chômeurs de nos jours, due à l’inflation, au coût de la vie. Peu
d’entités procèdent au recrutement, au contraire, elles sont forcées de licencier quelques-
uns du personnel.
La mise en place du projet permettra aux diplômés de médicine et du paramédical de sai-
sir leur chance.
Et si l’entité réalise son objectif à long terme : la mise en place d’un scanneur, le besoin
en main d’œuvres s’accentuera encore. Il est alors nécessaire de changer l’organigramme
de l’entité en installant de nouvelles fonctions suite à la mise en place d’un scanneur.
Les résultats sociaux escomptés par la création de ce projet sont la diminution du taux de
chômage, la création d’auto emploi.
3.2. Amélioration du niveau de vie
La mise en place du projet est profitable non seulement pour ses promoteurs mais aussi
pour de nombreuses personnes qui en bénéficient directement et indirectement.
La rentabilité financière du projet permet une rentrée d’argent considérable pour faire
tourner l’exploitation sans conduire à une perte pendant les 5 années d’exploitation.
D’après la politique de tarif, celui-ci correspond au pouvoir d’achat des clients et permet
la satisfaction de leurs besoins et attentes.
3.3. Développement de la région .
L’installation du projet dans le quartier des 67 Ha contribuerait au développement local
de celle-ci grâce à l’amélioration de la santé de la population.
Section4 : CADRE LOGIQUE
C’est un instrument outil que nous obligeons à raisonner de manière stratégique en opé-
rant le choix sur les objectifs, des priorités, des domaines des activités.
Ainsi la méthode de CADRE LOIQUE est largement reconnue par des spécialistes du
développement international, comme un instrument de planification et suivi des projets.
83
La finalité du cadre logique s’est avérée d’une grande utilité dans la conception,
l’exécution, le suivi et l’évaluation des projets.
Le cadre logique s’appelle parfois une matrice de planification. Se fait par raisonnement
des causes effets puis analyse des problèmes.
Pour notre cas, le cadre logique est défini comme suit :
Tableau 71 : Cadre logique du projet( voir l’annexe)
Conditions préalables :
- Paperasseries terminés à temps.
- Consentement du Ministère de la Santé Publique.
- Existante de fonds.
La mise en opérationnalisation d’un centre médical est une activité qui a sa place dans le
développement social et économique du pays. Malgré l’existence de nombreux des cabi-
nets médicaux dans des quartiers de la Ville d’Antananarivo, il en sort que notre entité
résisterait aux différentes concurrentes, d’où notre objectif spécifique qui est la relance
d’une Institution de Center Médical. Le plus important concernant les objectifs spéci-
fiques est la détermination d’une part de marché bien définie, dans laquelle sera offert
notre service, qui constitue même la raison d’être du projet.
Et, D’après les valeurs ajoutées déterminées dans le compte de résultat, les richesses
créées par le centre croissent d’années en années. Donc, entité, participe aussi au déve-
loppement économique du pays.
La rentabilité économique évolue d’une manière croissante d’année en année. Cette ten-
dance à la hausse montre la rentabilité économique et rendement des ressources investies
du projet.
Et d’après le calcul, la VAN est de 35 418 690 Ariary avec un TRI = 32,54 %. Le TRI
dépasse largement le taux d’emprunt qui est de 20 %. L’entité possède une marge de sé-
curité de 32,54 % - 20% = 12,54%, ce qui lui permet de s’endetter davantage. Donc, le
projet est rentable et vu l’importance de ce taux, l’investissement est intéressant
Pour notre cas, l’IP indice de profitabilité est aussi largement supérieur à 1 (IP = 1,38),
ceci signifie que 1 Ariary de capital investi génère 0, 38 Ariary de bénéfice donc le projet
est rentable.
84
Et, le délai de récupération du capital investie DRCI est de 3ans et 50 jours si le projet
débute le 1 Janvier de l’année 1.
Le DRCI est normal pour notre cas, car en générale il se situe presque à la fin de la cin-
quième année, cela résulte des emprunts auprès de notre banque. Ce qui est quand même
un délai très rapide pour le projet vu l’importance du capital investi.
Finalement, La rentabilité financière est de 21,51 %, autrement dit les ressources investies
arrivent à financer les besoins ou les emplois durant les 5 années d’exercice
La marge commerciale est de 82,13 % des chiffres d’affaires réalisés par l’entité pour les
5 années. Vue l’importance de ce taux (dépassant les 50 %), l’entité est performante.
De plus, Sur les plans économique et social, le projet participe au développement du pays
grâce à la création des valeurs ajoutées, d’emplois et d’autres activités.
Dans cette troisième partie, nous avons vu que les coûts d’investissements sont énormes ;
ce qui justifie l’intensification du projet. Les charges et les produits ont été étudiés d’une
manière méticuleuse sans omettre le moindre détail afin d’assurer la fiabilité et
l’exhaustivité des résultats obtenus. D’après ceux-ci, le projet est rentable et assure un
retour d’investissement dans un délai court.
Sur les plans économique et social, le projet participe au développement du pays grâce à
la création des valeurs ajoutées, d’emplois et d’autres activités.
La zone d’implantation du projet se trouve dans la commune 67 Ha Nord Est, région
d’Analamanga. L’endroit est proche du centre-ville Notre choix est justifié par le fait que
nous possédons déjà un terrain pour l’exploitation dans cette zone et d’après nos études,
le terrain est adéquat pour les activités du centre.
.
Section 5 : PLAN DE SUIVI ET EVALUATION
a. Modalités de suivi
Pour faciliter l’appréciation de l’état d’avancement des activités du centre et dans le cadre
de la mise en place d’un processus de suivi des réalisations, trois types de suivi seront
proposés dans ce projet :
Auto-évaluation de l’équipe
- Apprécier les actions concrètes prévues (quantité et qualité) et du degré
d’implication des alliés et partenaires ;
85
- Discuter sur les problèmes rencontrés.
Réunion de coordination
Le promoteur et les personnels du centre se réuniront mensuellement et trimestriellement
afin de suivre :
- l’évolution des activités du centre,
- à échanger les expériences et les informations,
- à discuter des contraintes et proposer des solutions,
- transmettre les rapports d’activités.
Par ailleurs, des réunions trimestrielles de coordination auront lieu dans le but de :
- évaluer l’atteinte des objectifs fixés pour le trimestre et rectifier certains indica-
teurs
- rassembler les rapports d’activités,
- proposer des solutions aux problèmes rencontrés et relever les points positifs,
- programmer les activités pour le trimestre suivant.
b. EVALUATION
Évaluations à mi-parcours
Elles se feront tous les 3 mois, donc à raison de 4 fois au cours de l’année d’exécution du
projet. L’intervalle rapproché des périodes de suivi et d’évaluation est adoptée en raison
de l’envergure des activités et des résultats attendus incessamment au niveau centre. Elles
permettront d’évaluer les étapes franchies et l’avancement du processus. Elles doivent
permettre les rectifications ou les réajustements des activités et en cas de besoin de corri-
ger la conduite des activités par rapport aux objectifs.
Evaluation fin de l’année
L’évaluation de la fin de l’année interviendra pour mesurer l’impact sur les bénéficiaires
cibles. Les enquêtes qualitatives de base prévue complètes dont la réalisation est prévue
au cours de l’exécution du projet serviront à mesurer les impacts finaux.
Elle sera effectuée à la fin de la première année pour situer et apprécier les étapes fran-
chies et réalisées et pour identifier celles qui devront encore être effectuées pour assurer
la pérennisation des acquis au cours de la phase achevée avec rapport coût et réalisation.
86
CONCLUSION GENERALE
Il est dangereux d’avoir une foi aveugle dans les résultats des analyses financières pour
approuver un dossier d’investissement, pour les raisons qu’un projet estimé rentable peut
être un succès mais ce n’est pas sûr. Même si les chiffres utilisés pour le calcul sont
dignes de confiance, un projet peut encore échouer. D’autres facteurs comme les pro-
blèmes de changement inattendu des prix, l’engagement limité du promoteur, peuvent
ruiner la rentabilité d’un projet.
La création d’un Centre Médical est un projet à haut risque mais qui peuvent rapporter
très gros. Même si la plupart sont réalisées au niveau conceptuel, elles ne se font pas sans
réflexion ni doute car les conséquences de l'échec sont durables et souvent fatales.
Cependant, prendre l'avantage sur la concurrence et être le premier sur le marché est ex-
traordinairement gratifiant pour ceux qui ont le courage de tenter l'aventure et le talent
pour la mener à bien.
On pourrait alors synthétiser les principes de base d’une « méthode simple et complète »
pour amener l’offre des services d’un point A à un point B avec le minimum de perturba-
tions et de dégâts lors de sa création, il faut être capable de : premièrement de définir les
stratégies et politiques adoptées en fonction des actions génératrices de valeur. En suite de
mener une campagne de communication volontariste pour gagner l'adhésion et le soutien
de tous les clients concernés.
Et aussi de mettre en place des équipes, rapides pour exécuter rapidement les actions gé-
nératrices de valeur. Et d’aligner les rôles et les responsabilités au sein de l'organisation
pour fixer une direction claire et précise. Et en fin, de bâtir une culture basée sur des
comportements conformes aux impératifs des actions génératrices de valeur.
Alors, la mise en place de ce projet est très délicate, non seulement au niveau du finance-
ment, qui requiert une somme d’argent assez importante mais aussi dans sa réalisation.
Avec une bonne gestion de l’exploitation, le projet engendre un profit annuel. Les ana-
lyses menées montrent qu’il a une rentabilité économique, financière et sociale.
Les flux de trésorerie, qui sont toujours positifs, permettent à l’entité des perspectives
d’avenir, d’une part à court terme telles que la distribution des produits dans cette localité
; d’autre part à long terme comme l’extension de l’exploitation, la diversification des ac-
tivités
87
Néanmoins, ces objectifs ne seraient atteints sans la contribution des fournisseurs en me-
nant des mesures adéquates pour permettre l’augmentation des ressources pour eux et
pour la nation toute entière.
Les mesures qui devraient être prises sont entre autres :
- Facilité de crédit pour le promoteur, afin d’éviter les barrières à l’entrée concer-
nant surtout le problème de fonds de démarrage.
- Encouragement des investisseurs en minimisant et en limitant les risques comme
les procédures de paperasseries, la sécurité nationale. Les banquiers sont les plus sollicités
pour remédier à la grande lacune du pays : l’inexistence des banques de développement.
La grande menace pour les promoteurs nationaux est également constituée par l’entrée
sauvage et illicite des médicaments de la rue importée envahissant les marchés locaux
dans des épiceries. Celle-ci est due par le non contrôle de l’importation. Face à cette con-
currence déloyale, les entités nationales sont perdantes à tous les coups ; tous ces produits
sont d’autant plus à bon marché à cause du non-paiement des taxes ou des droits de
douane.
Bref, il appartient à tout un chacun de viser loin afin de sortir le pays de la pauvreté et de
permettre le développement rapide et durable.
Aussi est –il essentiel de considérer tous les facteurs pouvant avoir une influence sur le
succès de l’investissement et non pas seulement sa rentabilité financière.
I
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGE :
- AGEL (C) ; DOREY (G) ; RAYMOND (C) « Approvisionnement du monde
rural en facteur de production ». Paris. SEDES, 1983
- BEAUD (S), WEBER (F) « Guide de l’enquête de terrain ». Collection Repères,
1998
- DE SOLAGES (O) « Réussite et déconvenues du développement dans le tiers
monde » Ed. L’Harmattan. Paris 1992
- RIFFARD Jean François, « Mondialisation de l'économie et internationalisation
du droit des affaires : une abdication de l'État de droit ? », in Mondialisation et État de
droit, BRUYLANT, 2002. p.276
- RAISON (L.P) « Les hautes terres de Madagascar et leur confus occidentaux,
enracinement et mobilité des sociétés rurales ». Tome I, II. Ed. Kartala, 1984
- S. Chatillon,Le droit des affaires international, édition Vuibert (gestion interna-
tionale), 2005. p. 28
RAPPORTS ET AUTRES :
- COMMUNE Urbaine d’Antananarivo (Mairie) « Plan Communale de Déve-
loppement » 2007
- Département de la coopération technique pour le développement et bureau
de statistique de l’ONU « Base de sondage et plans d’échantillonnage pour les pro-
grammes intégrés d’enquête auprès des ménages ». New York, 1990
- Institut Panafricain pour le développement, « Comprendre une économie ru-
rale, Guide pratique de recherche ». Collection Alternative Paysages, Le Harmattan. Pa-
ris, 1981
- Madagascar – Situation de la sécurité alimentaire en milieu urbain : analyse
des besoins
- Manuel de procédures et d’organisation du système national intégré de suivi éva-
luation (SNISE)
- PCG 2005 ou Plan Comptable Général 2005 cohérent avec les normes comp-
tables internationales (IAF/IFRS). Décret n°2004-272 du 18 février 2004. Ordre des Ex-
II
perts Comptables et Financiers de Madagascar, Conseil Supérieur de la Comptabilité,
Institut National de la Statistique et Ministère de l’économie, des Finances et du budget
- RDM « Lettre politique de développement rural : horizon 2015 ».
WEBOGRAPHIE :
-www. mefb.gov.mg
- www.pseau.org
- www.century21.fr
- www.gestion-projet-informatique.vivre-aujourdhui.fr
- www.journaldunet.com
III
ANNEXE
Annexe 1 : Généralisation de notion de projet
Type Définitions Pourquoi Exemple
Sectoriel Développement d’une
activité spécifique
-Répondre à une situa-
tion de Crise
-Répondre à des be-
soins d’expansion.
- Projet HIMO
Grands projets
d’infrastructure à
caractère structu-
rant
Construction de
grandes infrastructures
nécessaires au déve-
loppement d’une loca-
lité.
- Améliorer les condi-
tions de production.
- Répondre aux be-
soins des marchés
extérieurs.
- Faciliter l’accès au
développement social.
Routes, autoroutes,
barrages, aéroports,
ports, chemin de fer.
Projet
d’équipement
Local
Défini et budgétisé par
un collectivité pour se
doter d’un équipement
spécifique : écono-
mique, social, culturel,
etc.,…
Répondre aux besoins
exprimés ou ressentis
par les populations
locales.
Piste rurale, Micro
Périmètre Irrigué,
Ecole, CSB, marché
Institutionnel Amélioration du
fonctionnement des
mécanismes de régula-
tion de la société.
Répondre à un besoin
d’organisation/réorgan
isation
Centre d’appui aux
commues,…
Social Contribution à
l’amélioration des
politiques nationales
de distribution et de
participation.
Réduction des
déséquilibres écono-
miques et sociaux
Intégration des popu-
lations marginalisées.
Intégrer les popula-
tions concernées dans
le circuit de
la consommation
Centre de formation
professionnelle…
Programme
territorial
Amélioration des con-
ditions de vie et de
développement de
l’ensemble d’une
communauté vivant
sur un territoire identi-
fié et défini.
Maîtriser et contrôler
le développement d’un
territoire
Financement des acti-
vités privés
,financement du sec-
teur agricole
Source : Cours magistraux et investigation personnelle
IV
Annexe 2 : attribution du personnel
Fonctions Qualification Rôles
Gérant Doctorat en ès-
Sciences Médicine
C’est celui qui prend toutes les décisions afin
d’atteindre l’objectif fixé par l’entreprise, c’est lui
qui dirige l’établissement. Il doit avoir la capacité
d’un chef d’entreprise :
- veiller à la réalisation des objectifs de
l’entreprise,
- prévoir ; organiser ; planifier, décider, dynami-
ser, contrôler et participer à la formation des per-
sonnels.
- être un bon gestionnaire pour prévoir les
risques ainsi que les opportunités qui se présente-
ront.
- veiller au respect de la qualité des services et
des produits ainsi qu’à la quantité.
Ses fonctions sont dons les suivantes :
- superviser et contrôler toutes les activités dans
l’établissement ;
- prévention des conflits et répartition des taches
- gestion des personnels et motivation
- s’occuper de l’administration et de la compta-
bilité de la finance et trésorerie.
Médecin Diplômé
d’Etat
Doctorat en ès-
Sciences Médicine
Celui qui apporte un soin médical ou hygiénique :
- Responsable d’accueil des patients avant la
consultation,
- Responsable de consultation,
- Assurer les soins et les traitements des malades
ou les patients,
- Responsable de suivies des malades,
- Gérer les fiches des patients.
Sagefemme ou
infirmière
Sage-femme di-
plômé d’Etat
- Responsable de la santé maternelle,
- Responsable d’accouchement,
- Effectue le suivi des nouveaux nés,
- Assure les soins des nouveaux nés et des
mères
Gestionnaire BAC et + - se charge de la tenue du livre journal de
l’établissement, la déclaration fiscale, la gestion
de la trésorerie
- s’occuper de la pharmacie où se trouve le stock
des médicaments
- Gérer l’entrée et sortie des produits et le fiche
de stock Enregistrer les flux d’argent selon la fac-
ture
Sécurité CEPE au moins - Responsable du gardiennage du centre jour et
nuit, assure la sécurité surtout la nuit
V
Fonctions Qualification Rôles
Nettoyeur/coursier CEPE au moins - Assurer la propreté du lieu de travail,
Source : investigation personnelle
Annexe 3 : Compte de résultat prévisionnel par nature de 5 ans
Source : investigation personnelle
VI
Annexe 4 : cadre logique du projet
Désigna-
tion
Logique
d’intervention
Indicateurs Objec-
tivement vérifiables
(IOV)
Source de vérifica-
tion Hypothèses
Objectifs
globaux
Contribuer à
l’amélioration de la
santé de la popula-
tion du quartier.
-Création d’auto em-
ploi
Nombre des malades
enregistrés dans le
cahier de consulta-
tion
-Nombre des salles
réhabilités.
Fiche individuelle
des malades traités
remplie
Le centre a sa pos-
session son papier
administratif lui per-
mettant d’exercer
leurs activités.
Objectif
spécifique
-Assurer les disponi-
bilités des produits
pharmaceutiques,
- Réaliser les soins et
les traitements des
malades,
- Relancer la vente
des produits pharma-
ceutiques
Fiche statistique,
Inscription dans le
registre de commerce
Facture de
l’approvisionnement
Le centre fonctionne
normalement
Résultats -Des malades ont été
soignées,
La réhabilitation et
l’aménagement des
locaux ont été réali-
sés.
Nombre des malades
soignées,
Nombre des salles
aménagées,
Vérification, obser-
vation et enquête sur
terrain
- Augmentation de
nombres des ma-
lades
- Amélioration
physique des lo-
caux
Activités -Réhabiliter et amé-
nager le bâtiment,
- Former les respon-
sables du centre,
-approvisionner le
centre par des médi-
caments, acheter des
matérielles et équi-
pements médicales.
-achats des matériels
et équipements
- acquisition de fonds
-
Les factures pour
achats des matériels
et équipements
-si la banque accepte
le contrat
-si le constructeur
accepte la négocia-
tion
-si les formateurs
sont disponibles lo-
calement
Intrants -Bâtiment
-Equipements
-Terrain
-bâtiments construits
-Achat des matériels,
équipements, ma-
tières premières,
-cahier de charges
-rapport du projet
-extraits de compte
d’exploitation
-budget de projet
-si la banque accepte
le contrat,
-si les matériaux de
construction sont
disponibles locale-
ment,
-si l’Etat facilite,
l’élaboration des di-
verses paperasseries
(acquisition du ter-
rain, eau et électrici-
té…).
Source : investigation personnelle
VII
Annexe 5 : Généralisation de notion de projet
Source : Afnor X50-115 / ISO 10006
VIII
TABLE DES MATIERES
Chapitre I : RENSEIGNEMENTS GÉNÉRAUX ............................................................... 2
Section 1 : Mini-Monographie des Fokontany ciblés par le projet .................................... 2
1.1. La population ................................................................................................................... 2
1.2. Les caractéristiques des résidents du Fokontany .............................................................. 4
1.3. Le secteur de la santé ....................................................................................................... 5
Section 2 : Identification de l’établissement ......................................................................... 6
2.1. Raison sociale........................................................................................................................ 6
2.2. Localisation et site ................................................................................................................. 6
2.3. Forme juridique ..................................................................................................................... 7
Section 3 : Renseignements Généraux sur le Promoteur .................................................... 7
Section4 : RENSEIGNEMENTS GENERAUX SUR LE PROJET ................................... 9
4.1. Définition du projet et différents types de projet ............................................................. 9
4.2. Le projet envisagé .......................................................................................................... 10
4.3. Objectif du projet ........................................................................................................... 10
4.4. Intérêt du projet .............................................................................................................. 12
4.5. Indicateur du projet. ....................................................................................................... 12
Chapitre II : ÉTUDE DE MARCHÉ .................................................................................. 13
1.1. Analyse quantitative de la demande ............................................................................... 14
1.2. Analyse qualitative de la demande ................................................................................. 15
1.2.1. Comportement des patients .................................................................................... 15
1.2.2. Motivation des patients .......................................................................................... 16
Section 2 : ETUDE DE L’OFFRE ....................................................................................... 16
2.1. Analyse quantitative de l’offre ....................................................................................... 16
2.2. Concurrent directe .......................................................................................................... 19
2.2.1. Concurrent indirecte ............................................................................................... 19
2.2.2. Forces et faiblesse des concurrents ........................................................................ 19
Section 3 : Les stratégies marketing et commercial .......................................................... 24
3.1. Marketing Mix .................................................................................................................... 24
Section 4. Stratégie marketing envisagée............................................................................ 26
4.1. Stratégie de pénétration ....................................................................................................... 27
4.2. Stratégie de diversification .................................................................................................. 27
PARTIE II : ÉTUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE ET ........................................... 29
ORGANISATONNELLE..................................................................................................... 29
IX
Chapitre I : ETUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE .................................................. 29
Section 1 : Technique d’implantation ................................................................................. 29
1.1. Lieu d’implantation ........................................................................................................ 29
1.2. Les locaux ...................................................................................................................... 30
Section 2 : la méthode d’approvisionnement en médicaments ......................................... 32
2.1. L’achat............................................................................................................................ 32
2.2. Gestion de stock ............................................................................................................. 34
Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITÉ ORGANISATIONNELLE ............................ 36
Section 1 : Structure d’organisation ................................................................................... 36
1.1. Attribution du personnel................................................................................................. 36
1.2. Effectif du personnel ...................................................................................................... 37
Section 2 : Organisation du travail ..................................................................................... 37
2.1. Timing ................................................................................................................................. 37
2.2. Planification des tâches .................................................................................................. 38
Section3 : Organigramme envisagé ..................................................................................... 38
Section 4 : Calendrier de réalisation et plan de gestion des risques ................................ 39
4.1. Calendrier de réalisation ..................................................................................................... 39
4.2. Plan de gestion des risques .................................................................................................. 41
PARTIE III : ÉTUDE FINANCIÈRE ET ÉVALUATION .............................................. 43
ECONOMIQUE ET SOCIAL DU PROJET ..................................................................... 43
Chapitre I : INVESTISSEMENT ET FONDS DE ROULEMENT ................................. 43
Section 1 : Coût des investissements nécessaires ............................................................... 43
1.1. Immobilisation incorporelle ........................................................................................... 44
1.2. Immobilisations corporelles ........................................................................................... 44
Section2 : LE FONDS DE ROULEMENT ......................................................................... 47
2.1. Le Fonds de Roulement.................................................................................................. 47
2.2. Plan de financement ....................................................................................................... 49
2.3. Récapitulation des Investissements ................................................................................ 50
2.4. Description du capital .................................................................................................... 50
2.5. Emprunt .......................................................................................................................... 50
Section 3 : Bilan d’ouverture ............................................................................................... 52
3.1. Actif non courant ................................................................................................................. 52
3.2. Actif courant........................................................................................................................ 52
3.3. Passif ................................................................................................................................... 53
3.2.1. Passif courant ................................................................................................................... 53
X
3.2.2. Passif non courant ............................................................................................................ 53
3.3. Capitaux propres ................................................................................................................. 53
Chapitre II : ANALYSE DE LA RENTABILITÉ ............................................................ 54
Section 1 : COMPTE DE GESTION .................................................................................. 54
1.1. CHARGES ..................................................................................................................... 54
1.1.1. Charges d’exploitation ..................................................................................................... 54
1.1.1.1. Achats consommés ................................................................................................. 55
1.1.1.2. Services extérieures ................................................................................................ 56
1.1.1.3. Autres services extérieurs ....................................................................................... 56
1.1.1.4. Impôts, taxes et versement assimilés ...................................................................... 57
1.1.1.5. CHARGES DES PERSONNELS .......................................................................... 59
1.1.1.6. Dotation aux amortissements ................................................................................. 60
1.1.1.7. Charges financières ................................................................................................ 61
1.2. PRODUITS .................................................................................................................... 62
1.2.1. Les produits de service soins et traitements ................................................................. 63
1.2.2. Vente et commercialisation des médicaments .............................................................. 63
1.2.3. Produits de service maternelle et femme enceinte ....................................................... 64
Section 2 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL ............................................... 65
2.1. RESULTAT PREVISIONNEL ..................................................................................... 65
2.2. PLAN DE TRESORERIE .............................................................................................. 71
Chapitre III : EVALUATION FINANCIERE ECONOMIQUE ET SOCIALE ........... 72
Section 1 : Evaluation économique ..................................................................................... 72
1.1. Selon l’indicateur de performance économique ............................................................. 72
1.2. Selon l’indicateur de rentabilité économique ................................................................. 73
Section 2 : EVALUATION FINANCIERE ........................................................................ 74
2.1. Selon les outils d’évaluation .......................................................................................... 74
2.1.1. Calcul de la VAN ....................................................................................................... 74
2.1.2. Calcul de l’indice de profitabilité (IP) ........................................................................ 75
2.1.3. Calcul du taux de rentabilité interne (TRI) ................................................................ 76
2.1.4. Calcul du délai de récupération du capital investi (DRCI)......................................... 78
2.2. Selon l’indicateur de rentabilité financière .................................................................... 78
2.3. Selon l’indicateur de performance ................................................................................. 79
2.4. Selon les critères d’évaluation........................................................................................ 80
2.4.1. Pertinence .................................................................................................................... 80
2.4.2. Efficience ..................................................................................................................... 81
XI
2.4.3. Impact ........................................................................................................................... 81
2.4.4. Durabilité ou la viabilité ............................................................................................... 81
Section 3 : EVALUATION SOCIALE ............................................................................... 82
3.1. Création d’emploi ............................................................................................................ 82
3.2. Amélioration du niveau de vie ........................................................................................ 82
Section 5 : PLAN DE SUIVI ET EVALUATION.............................................................. 84
CONCLUSION GENERALE .............................................................................................. 86
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. I
ANNEXES ............................................................................................................................ III
ABSTRACT
It is a local development project in the health sector, but by its exploitation, it takes both a profit-making as a bu-
siness and not a lucrative one. In lucrative form, it is a medical center institution having, its business plan. From
the formal point of view, it must have a tax identification number (NIF), a statistical number and even must be
registered in the Commercial Register (RC). It should also have a special authorization from the Ministry of Pu-
blic Health.In the non-profit case, the center could provide free care and treatment for the most needy of the popu-
lation. The operationalization of such a Medical Center is an activity that has its place in the economic develop-
ment of the country. Despite the existence of many medical practices in this locality, it comes out that our entity
would resist the different competitors, hence our specific objective which is the relaunch of a Medical Center Ins-
titution. The most important of the specific objectives is the determination of a well-defined market share, in
which our quality service to patients will be offered, which is the raison d'être of the project. Project management
is in accordance with the 2005 general accounting plan and the monetary unit in Ariary. In any case, no local
development resembles another and there is no "recipe" of local development because each case constitutes a
specific "signature". In terms of development, ready-made solutions do not exist and the challenge always lies
in adapting
each project to the specific contexts of the locality.
Key words : Local Development, analysis PESTEL and SWOT, finance evaluation, economic, and social,
logic cadre
Encadreur : Monsieur RAKOTOARISON RADO Zoherilaza, Maitre de Conférences des Universités
Auteur : JAOZANDRY
Titre : Projet d’Institution d’un Centre Médical, format business plan Nombre de pages : 107 pages, 71 Tableaux, 1 Figure
Contact : 034 28 409 93
Adresse de l’auteur : Bloc commercial n° 09 67 Ha Nord-Ouest Antananarivo 101
Résumé :
C’est un projet de développement local dans le secteur santé, mais par sa mise exploitation, il prend à la fois un
but lucratif comme une entreprise et non lucratif.
Dans sa forme but lucratif, il est une Institution de Centre Médical disposant son Business plan. Du point de vue
formel, il devra avoir un numéro d’identification fiscale (NIF), un numéro statistique et même doit être enregistré
au Registre de commerce (RC). Egalement, elle devrait avoir une autorisation spéciale auprès du Ministère de la
Santé Publique.
Dans le cas en but non lucratif, le centre pourrait effectuer des soins et traitements gratuits pour le plus démunies
de la population.
La mise en opérationnalisation d’un tel Centre Médical est une activité qui a sa place dans le développement éco-
nomique du pays. Malgré l’existence de nombreux des cabinets médicaux dans cette localité, il en sort que notre
entité résisterait aux différentes concurrentes, d’où notre objectif spécifique qui est la relance d’une Institution de
Center Médical. Le plus important concernant les objectifs spécifiques est la détermination d’une part de marché
bien définie, dans laquelle sera offert notre service de qualité aux patients, qui constitue même la raison d’être du
projet.
De la gestion du projet est conforme au plan comptable général 2005 et l’unité monétaire en Ariary.
De toute façon, aucun développement local ne ressemble à un autre et il n'y a pas de « recette » de développement
local car chaque cas constitue une « signature » spécifique. En terme de développement, en effet, les solutions
toutes faites n'existent pas et le défi réside toujours dans une adaptation de chaque projet aux contextes précis de la
localité.
Mots clés : Développement Local, analyse PESTEL et SWOT, évaluation financière, écono-
mique, et social, cadre logique.
Encadreur : Monsieur RAKOTOARISON RADO Zoherilaza, Maitre de Conférences des Univer-
sités