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PROGRAMME D’APPUI AUX ORGANISATIONS PAYSANNES

AFRICAINES (PAOPA) Ŕ PHASE PRINCIPALE

DOCUMENT DE PROGRAMME REGIONAL

SFOAP Main Phase Ŕ Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Ŕ Fert)

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Table des matières

I. INTRODUCTION ............................................................................................................................................ 1

II. CONTEXTE STRATÉGIQUE ET JUSTIFICATION ........................................................................................ 1

A. Contexte des organisations paysannes dans la région .............................................................................. 1

B. Justification ................................................................................................................................................. 4

III. DESCRIPTION DU PROGRAMME ............................................................................................................ 5

A. Zone d’intervention et groupe cible ............................................................................................................ 5

B. Objectifs et résultats attendus .................................................................................................................... 7

C. Description des composantes .................................................................................................................... 7

D. Leçons du passé ...................................................................................................................................... 10

E. Thèmes transversaux ............................................................................................................................... 11

IV. MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE ........................................................................................................ 12

A. Approche et phasage de l’intervention ..................................................................................................... 12

B. Organisation et mécanismes de mise en œuvre ...................................................................................... 13

C. Suivi-évaluation ........................................................................................................................................ 15

D. Gestion des savoirs .................................................................................................................................. 16

E. Gestion financière et passation des marchés ........................................................................................... 17

F. Risques et mesures d’atténuation ............................................................................................................ 18

G. COÛTS, FINANCEMENT, BÉNÉFICES ET DURABILITÉ ........................................................................... 19

A. Coûts et financement................................................................................................................................ 19

B. Bénéfices et bénéficiaires......................................................................................................................... 23

C. Facteurs favorisant la durabilité ................................................................................................................ 23

Annexes Annexe 1: Cadre logique régional du PAOPA Annexe 2: Budget régional Annexe 3: Outils pour le suivi de d’autonomie d’une OP faîtière Annexe 4 : Schéma type de gestion financière par pays (Action B) Annexe 5: Note technique: les organisations paysannes en Algérie Annexe 6: Note technique: les organisations paysannes en Egypte Annexe 7: Note technique: les organisations paysannes au Maroc Annexe 8: Note technique: les organisations paysannes en Tunisie Annexe 9: Support to Farmers’ Organizations in Sudan

Liste des acronymes et abréviations

Afd Agence française de développement

AG Assemblée générale

ANARBOM Association Nationale des Arboriculteurs de Montagne

CA Chambre d’agriculture

CE Commission européenne

CNA Chambre nationale d’agriculture

CACU Central agricultural cooperative union

COCO Comité de contrôle

COMADER Confédération marocaine de l’agriculture et du développement rural

DIP Diagnostic institutionnel participatif

DDC Direction du développement et de la coopération de la Confédération suisse (DDC)

EAFF East Africa Farmers Federation

GDA Groupement de développement agricole

OP Organisation paysanne

OPN Organisation paysanne nationale

OPR Organisation paysanne régionale

PAFO Organisation paysanne panafricaine

PAOPA Programme d’appui aux organisations paysannes en Afrique

PROPAC Plateforme régionale des organisations paysannes d’Afrique centrale

ROPPA Réseau des organisations paysannes et de producteurs de l’Afrique de l’Ouest

SACAU Southern African Confederation of Agricultural Unions

DDC Agence Suisse pour le développement et la coopération

SFU Sudanese Farmers Union

SMSA Sociétés mutuelles de services agricoles

SPU Sudanese Pastoralists Union

UMA Union marocaine de l’agriculture

UMAGRI Union maghrébine des agriculteurs

UNPA Union nationale des paysans algériens

UTAP Union tunisienne pour l’agriculture et la pêche

WNRDP West Noubaria Rural Development Project


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I. INTRODUCTION

1. Le Programme d’appui aux organisations paysannes en Afrique (PAOPA) (2009-2017) vise à renforcer les capacités institutionnelles des Organisations paysannes (OP) régionales et nationales en Afrique, ainsi que leur rôle dans l’élaboration des politiques sectorielles et dans la mise en œuvre des projets de développement agricole. La première phase du PAOPA de 2009 à 2012 était une phase pilote durant laquelle les quatre réseaux régionaux impliqués, à savoir le Eastern Africa Farmers Federation (EAFF), la Plateforme Régionale des Organisations Paysannes d'Afrique Centrale (PROPAC), le Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs de l’Afrique de l’Ouest (ROPPA) et le Southern African Confederation of Agricultural Unions (SACAU), ainsi que l’Organisation paysanne panafricaine (PAFO) ont agréé sur l'importance d'avoir une deuxième phase du Programme pour consolider sa viabilité et son impact. La phase pilote du PAOPA a contribué à renforcer la coopération avec le cinquième réseau des OP africaines, l’Union Maghrébine des Agriculteurs (UMAGRI), qui représente les producteurs agricoles d’Afrique du nord.

2. La phase principale de 5 ans (2013-2017) du PAOPA appuiera des OP nationales, y inclue donc l’Afrique du nord, à travers les cinq réseaux régionaux, à savoir EAFF, PROPAC, ROPPA, SACAU, UMAGRI, ainsi que la PAFO au niveau continental. Ces réseaux régionaux travailleront en partenariat avec leurs organisations membres au niveau national. Durant la période 2013-2017, le PAOPA bénéficiera d’un financement de la Commission européenne (CE), du FIDA, de l'Agence suisse pour le développement et la coopération (SDC) et de l'Agence française de développement (AFD)1. La maîtrise d’œuvre du Programme sera assurée par 5 réseaux régionaux et par l’ONG FERT pour le volet Afrique du Nord. Le FIDA assurera la supervision et coordination du programme et le rapportage aux bailleurs. Ce document décrit le volet du PAOPA en Afrique du nord.

II. CONTEXTE STRATÉGIQUE ET JUSTIFICATION

A. Contexte des organisations paysannes dans la région

3. Cette section présente une analyse du contexte des OP en Afrique du nord. Elle se concentre essentiellement sur les partenaires potentiels du Programme sauf dans les cas de la Mauritanie et de la Lybie que la mission de formulation du programme n’a pas visités mais qui pourront bénéficier du soutien dans le contexte de la phase principale du PAOPA en Afrique du Nord.

Organisations paysannes nationales

4. En Algérie, l’Union Nationale des Paysans Algériens (UNPA), créée en 1974, est représentée dans 48 wilayas, 1541 communes. Son approche est basée sur le rapprochement entre les deux rives de la Méditerranée et le soutien à quelques filières prioritaires. L’UNPA est actuellement plus faible par rapport au rôle qu’elle a joué durant la période après l’indépendance dans les années 60, notamment en ce qui concerne son rôle en tant que représentant des paysans, son influence au niveau des politiques agricoles. Sa capacité d’organiser des services aux membres n’est pas une mission prioritaire. La Chambre Nationale d’Agriculture (CNA), créée en 1991, est représentée au niveau régional par 48 Chambres d’Agriculture (CA) (1 par wilaya). Chaque Chambre s’appuie sur des associations professionnelles par filière (plus de 500 dans le pays) elles-mêmes représentées dans les Assemblées Générales (AG) de ces chambres. Leur mission est la promotion du monde agricole et rural, la fourniture de services aux agriculteurs et la structuration de la profession. Leurs activités sont essentiellement la coordination, l’information et l’échange entre les membres d’une part et les institutions publiques et privées d’autre part. La Chambre d’Agriculture est le centre des stratégies nationales de développement du secteur agricole. Il existe très peu d’OP locales autonomes et gérées par les producteurs, il s’agit généralement de coopératives de transformation et/ou de commercialisation (lait, dattes). En ce qui concerne le renforcement des OP, le cadre institutionnel est créé par la Politique de Renouveau Agricole et Rural, le Plan ministériel d’organisation de filières interprofessionnelles, le Projet ministériel de dynamisation des chambres d’agriculture, ainsi que l’instauration d’un régime de parafiscalité pour le financement des CA. A ce jour sept interprofessions

1 A confirmer

par filières ont été créées sous statut associatif, le Ministère souhaite renforcer leur rôle dans l’économie agricole du pays.

5. En Egypte, le Central Agricultural Cooperative Union (CACU) est une organisation privée créée en 1908, avec notamment un mandat pour la formation des paysans, mais qui n’a actuellement pas le droit d’exercer des activités économiques. Elle fédère au niveau national 7000 membres qui sont des coopératives au niveau des villages, des gouvernorats et au niveau national. Selon la Loi sur les coopératives, la CACU reçoit 5% des bénéfices nets des coopératives agricoles pour le financement des activités de gestion des savoirs, de formation des formateurs dans les domaines techniques et économiques, et d’encadrement de ces membres dans la gestion. La CACU dispose d’un staff technique permanent de 55 personnes. Sa structure comprend une Assemblée générale (élection tous les 5 ans, réunion 1 fois par an) et un Conseil d’administration qui se réunit 6 fois par an. Le projet de Loi sur les coopératives, qui n’a pas encore été soumis au parlement, accordera à la CACU 10% des bénéfices nets des coopératives agricoles pour le financement de ses activités et lui autorisera de développer des activités économiques afin de s’assurer d’une autonomie financière. Les points forts de la CACU sont: (i) sa présence dans presque tous les villages ainsi que sa longue présence dans le monde rural égyptien; (ii) son financement de base qui est assuré par un régime parafiscal. Le défi de la CACU est de se moderniser et de s’adapter aux besoins actuels des paysans.

6. En Egypte, la plupart des agriculteurs ont de très petites exploitations et des surplus limités pour le marché. Les opérateurs privés orientés vers l'exportation sont intéressés aux produits de haute qualité et standardisés aussi efficacement que possible. Certains projets, tel que le West Noubaria Rural Development Project (WNRDP) 2 et le Upper Egypt Rural Development Project (UERDP)3 du FIDA, ont appuyé l’émergence des associations de commercialisation qui négocient des contrats de vente avec les commerçants et exportateurs. Ces entrepreneurs privés assurent également l’accès aux intrants. L’exemple montre comment les petits exploitants peuvent devenir des fournisseurs liés avec succès avec les intermédiaires du marché, les transformateurs et les exportateurs à condition qu'ils soient organisés en associations. Il n’existe pas encore une structure faîtière, son rôle étant partiellement assuré par le projet.

7. Au Maroc, l’Union Marocaine de l’Agriculture (UMA), créée en 1958, est la seule organisation à caractère syndical en agriculture. Ses objectifs sont: (a) l’organisation du secteur agricole (espace de coordination et de concertation entre agriculteurs); (b) la défense des intérêts professionnels et économiques des agriculteurs; (c) la participation au transfert de technologie en agriculture. L’UMA est composée de 16 associations professionnelles nationales de filières qui adhérent au syndicat et 12 unions régionales. Il existe par exemple des associations nationales de filières membres de l’UMA, telles que l’Association Nationale Ovins Caprins (ANOC), l’Association Nationale des Eleveurs de Bovins (ANEB), l’Association Nationale des Producteurs des Viandes Rouges (ANPVR), l’Association de Développement des Arbres fruitiers du Maroc (ADAM), l’Association Marocaine des Producteurs de céréales et légumineuses (AMPCL). De plus, il y a des OP et coopératives intéressantes telles que l’ANARBOM et la coopérative agricole COPAG qui fournissent des services techniques et économiques aux petits producteurs dans les filières agricoles et animales

8. L’UMA a un fonctionnement limité par manque de moyens humains et financiers. Par contre, certaines associations nationales de filières (bovins, ovins, fruits, etc.) ont des capacités institutionnelles et d’intervention locale très fortes. Il existe près d’une vingtaine d’interprofessions de filières créées à ce jour au Maroc, dans lesquelles les associations nationales de filières sont présentes. La Confédération Marocaine de l’Agriculture et du Développement Rural (COMADER), créée en 2006, regroupe 14 interprofessions s’engageant à mettre en œuvre les orientations du Plan Maroc Vert. Il existe à la base de nombreuses coopératives et quelques unions dynamiques dont certaines fournissent des services économiques aux petits producteurs dans les filières agricoles et animales. Certaines structures à la base, telles que l’Association Nationale des Arboriculteurs de Montagne (ANARBOM), sont impliquées dans la mise en œuvre des interventions du FIDA. Enfin, la Fédération Nationale des Chambres d’Agriculture regroupe les 16 Chambres Régionales d’Agriculture du pays. Elles ont surtout un rôle de consultation, bien que l’Etat souhaite renforcer leurs capacités d’intervention sur le terrain.

2 Le WNRDP a soutenu l’établissement de six associations de commercialisation dont la membership couvre approximent 30.570

exploitations familiales. Sous le WNRDP, plus de 60 contrats ont été signés entre les producteurs / associations de commercialisation et les entreprises d'exportation et de transformation pour la vente d’une gamme de 26 produits de base. En Noubaria, les associations les plus consolidés ont commencé à s'engager dans les marchés des intrants, qui sont vendus aux membres de l'association. 3 Le projet soutient actuellement 32 associations de commercialisation, avec une membership de 1800 agriculteurs. Malgré la distance des

marchés et les propriétés foncières très fragmentées dans la région, environ 10 de ces associations sont engagées avec des sociétés privées.


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9. Au Soudan, les Sudanese Farmers’ Union (SFU) et Sudanese Pastoralists Union (SPU) représentent les paysans et les pasteurs au niveau de l’état fédéral et des états décentralisés. Ces organisations, qui ont une longue tradition, avec leurs membres au niveau national et au niveau des états décentralisés se concentrent essentiellement sur le plaidoyer et le dialogue politique avec le gouvernement. Au niveau des marchés locaux de produits agricoles, les unions locales ont un mandat pour la collecte des taxes. Actuellement, les services économiques aux membres sont inexistants. Les capacités institutionnelles des structures faîtières au niveau des états décentralisés sont très variables en fonction des revenus (dont les dividendes de la Farmers’ Commercial Bank (SFU) et Animal Resources Bank (SPU). SFU est également un actionnaire de référence de la Sudanese Cotton Company). La SFU et la SPU ont une expérience très limitée dans le domaine de la mise en œuvre des projets de développement, mais souhaitent mettre en place un système de services économiques à leurs membres et la maîtrise d’œuvre de la vulgarisation agricole. Sur le plan institutionnel, la SFU est l’organisation la plus forte des deux. En annexe 9, des propositions pour une intervention au Soudan, élaborées lors des sessions de travail avec SFU et SPU, sont présentées.

10. En Tunisie, l’Union Tunisienne de l’Agriculture et de la Pêche (UTAP), créée en 1950, est un syndicat des agriculteurs avec des structures au niveau régional (gouvernorats) et local. Avant la révolution, le rôle était limité à l’organisation des services administratifs au métier agricole, tandis que sa capacité de fournir des services économiques à la base paysanne était très limitée. Après la révolution, l’UTAP a changé trois fois de Président et elle est maintenant dans un processus de restructuration suite à la révolution. Le Syndicat des Agriculteurs (SYNAGRI) est un nouveau syndicat formé depuis la révolution. Sa base est toujours très limitée (selon une analyse préliminaire, SYNAGRI a seulement 600 membres individuels). Néanmoins, SYNAGRI a organisé une campagne dynamique pour les thèmes très pertinents pour le secteur agricole. L’UTAP a également mené de telles campagnes bien qu’en étant en période de restructuration. A la base, il existe environ 2600 Groupements de développement agricole (GDA) qui sont, à l’origine, souvent des groupements créés autour d’un point d’eau et délimités géographiquement. Il existe aussi quelques GDA ou associations sectorielles (ovins, bovins, céréales) d’envergure régionale ou nationale, Les GDA sont en réforme de leur législation depuis 2011. A côté des GDA, on compte 165 Sociétés mutuelles de services agricoles (SMSA), ce sont les anciennes Coopératives de Services. Les conditions de création et d’accompagnement des SMSA sont aussi en cours d’adaptation par le Ministère. Créées en 1988, les Chambres d’Agriculture ont été dissoutes en Tunisie en 2004.

Organisation paysanne régionale

11. L’UMAGRI est une organisation régionale agricole à caractère professionnel, économique et social avec le statut d’une ONG internationale sans but lucratif, créée en 1989 par 5 membres fondateurs, les organisations paysannes de l’Algérie, de l’Egypte, de la Libye, du Maroc, de la Mauritanie, du Soudan et de la Tunisie (voir tableau 1). En juillet 2007 l’UMAGRI a été réactivée et la Tunisie a été désignée comme siège permanent de l'Union. L’UMAGRI est également un membre-fondateur, avec les 4 organisations paysannes régionales (OPR) de l’Afrique Sub-saharienne, de l’Organisation Paysanne Panafricaine (PAFO) créée au Malawi en octobre 2010, qui est également supportée par le PAOPA.

12. Les objectifs de l’UMAGRI sont: (a) la coordination et l’intégration dans tous les domaines du développement agricole; (b) le renforcement des liens de partenariat et de coopération entre les différents opérateurs agricoles; (c) la communication, l’échange d’expériences et la consultation entre les parties prenantes du développement agricole; (d) la valorisation des acquis de la recherche scientifique dans les secteurs agricoles; et (e) l’organisation d’expositions communes et de journées commerciales maghrébines.

Tableau 1 : Organisations membres de l’UMAGRI

Union nationale des paysans algériens (UNPA) Algérie

Union centrale des coopératives agricoles (CACU) Ŕ processus d’adhésion en cours Egypte

Syndicat général des agriculteurs et éleveurs libyens Lybie

Union marocaine de l’agriculture (UMA) Maroc

Fédération mauritanienne de l’agriculture Mauritanie

Sudanese Farmers and Pastoralists Unions Soudan

Union tunisienne de l’agriculture et de la pêche (UTAP) Tunisie

13. Les points forts et les opportunités de l’UMAGRI sont les suivants: (i) elle est une organisation qui a un “ancrage” dans chaque pays à travers les syndicats qui la composent et qui est dans une certaine mesure reconnue au niveau des instances régionales et nationales; (ii) certaines OP membres ont une vaste expérience dans les dialogues sur les politiques sectorielles et ont des capacités de plaidoyer; (iii) les changements socio-économiques et institutionnels intervenant dans la région pourraient être favorable à l’émergence et au renforcement du rôle des OP membres à tous les niveaux; (iv) l’UMAGRI a une capacité de mise en œuvre des projets, surtout sur le plan financier et de mobilisation des experts externes.

14. Depuis sa réactivation en 2007, l’UMAGRI a mis en œuvre plusieurs projets ponctuels, mais ne fonctionne pas encore assez comme une structure faîtière mandatée, financée et contrôlée par ses membres. En conséquence, les points prioritaires à améliorer concernent surtout son positionnement vis-à-vis de ses membres et son fonctionnement institutionnel, notamment: (a) la gouvernance et la démocratie interne en tant que structure faîtière; (b) la participation régulière des membres aux décisions stratégiques, la planification stratégique participative; (c) la capacité de mobilisation des fonds, afin d’éviter une dépendance des projets ponctuels; (d) la représentativité vis-à-vis de l’émergence des OP nouvelles dans les pays membres; (e) l’intégration des petits producteurs agricoles dans ses OP membres; (f) la visibilité, la difficulté de communiquer avec les membres et le manque d’échanges réguliers.

15. Suite au printemps arabe, l’émergence et la structuration des organisations paysannes dans plusieurs pays s’accélèrent. Les organisations traditionnelles sont sous pression ou sont déjà dans un processus de restructuration, tandis que des nouvelles organisations émergent. De plus, les gouvernements accentuent le développement du secteur agricole, en particulier en Algérie, avec un rôle pour les organisations paysannes en tant que représentants de la base et acteur institutionnel et économique de développement du secteur. Dans ce contexte, l’UMAGRIest dans un processus de redynamisation et a besoin d’un appui pour s’impliquer dans les changements démocratiques qui ont lieu au niveau des représentations nationales et s’inscrire dans ce nouveau dynamisme.

B. Justification

16. L’UMAGRI sera inclue comme cinquième réseau africain de la phase principale du PAOPA compte tenu: (i) de l’approche panafricaine du programme; (ii) du processus de démocratisation qui est en cours en Afrique du nord depuis 2011 et de la nécessité d’accompagner l’UMAGRI dans son processus de restructuration. De plus, il est indispensable de créer les conditions à la base pour l’émergence et le renforcement d’authentiques OP, qui représentent la voix des petits agriculteurs et qui participent à l’élaboration de politiques en faveur de l’agriculture familiale.

17. Conséquemment, il a été décidé d’adopter une double approche pour le volet du PAOPA en Afrique du nord. Ainsi, la légitimité de l’UMAGRI au niveau de chaque pays pourrait être renforcée en prenant deux angles d’intervention qui convergeront en fin de Programme. L’UMAGRI doit effectuer un travail interne sur son mode de fonctionnement futur tout en s’affichant vis-à-vis des OP nationales comme leur interlocuteur historique mais en cours de redynamisation. Par ailleurs au niveau des pays, la représentativité des principales OP nationales déjà actives et leur capacité d’intervention vis-à-vis des petits producteurs doit être améliorée. Des expériences


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concrètes, menées directement avec l’ensemble des acteurs locaux sur des zones cibles, permettraient dans ce domaine non seulement de renforcer les OP nationales potentiellement représentées à l’UMAGRI, mais aussi d’alimenter directement la réflexion menée par l’UMAGRI et ses propres capacités. Un bilan à mi-parcours des acquis et des contraintes sur ces deux volets permettra d’identifier les synergies possibles et de réorienter dans la mesure du possible les actions afin d’associer d’avantage l’UMAGRI et les OP nationales dans des initiatives complémentaires voire conjointes.

18. Ainsi, cette double approche sera basée sur deux Actions complémentaires:

i. Action A: un partenariat avec l’UMAGRI afin de lui donner un appui institutionnel, dont l’objectif est d’améliorer sa performance en tant que structure faîtière régionale, représentative et démocratique, avec une vision stratégique, mandatée et au moins partiellement financée par ses membres. L’Action A aura une durée de deux ans (2013 Ŕ 2014) avec à la fin une révision des résultats accomplis. En cas de résultats positifs, le FIDA évaluera la pertinence d’une requête de la part de l’UMAGRI pour l’accompagner dans la mise en œuvre de son nouveau plan stratégique.

ii. Action B: un appui institutionnel, technique et économique à certaines OP nationales et locales dans les pays ciblés et leur mise en réseau avec les structures faîtières nationales, en lien avec l’UMAGRI. Cet appui sera mis en œuvre de façon parallèle à l’Action A par un facilitateur régional (ONG internationale avec une expertise dans le domaine de la structuration des OP dans les pays du Maghreb). Ce volet aura un rôle démonstratif essentiel afin de renforcer le mouvement paysan à partir de la base. En ce qui concerne l’Action B, le Programme financera essentiellement: (a) un appui institutionnel aux OP à la base et au niveau intermédiaire afin de les mieux structurer et de tisser des relations avec les structures faîtières au niveau national et régional; (b) des activités pilotes et démonstrations, là où les OP et les conditions locales sont favorables, élaborer et réaliser de façon participative des actions novatrices, ciblées, répondant aux attentes des petits paysans des zones retenues; (c) la gestion des savoirs et la communication, avec des actions visant à documenter et à partager des expériences pertinentes, tels que les modes d’organisation, de gouvernance, modalités de concertation, fourniture de services, mise en valeur des productions, l’accès à la terre, etc…); (d) la mise en œuvre des activités par les OP mêmes; (e) la mise en réseau des OP qui seront encouragées à fournir un appui à leurs pairs et à échanger les connaissances et l’expérience générées. L'action B fera le lien avec UMAGRI pendant toute sa mise en œuvre puisque l'objectif est double: d'une part avoir un impact sur le terrain et d'autre part proposer à l'UMAGRI certaines activités de développement qui pourraient être à la base des activités de l'UMAGRI après la fin des activités dans le contexte de l'action A.

19. Des synergies avec les programmes pays FIDA selon les complémentarités seront identifiées. À l’occasion des missions de supervision annuelles réalisées par le FIDA des réunions pourront être organisées si possible entre les projets appuyés par le FIDA et les OP nationales dans les pays visités afin d’établir des liens et de saisir les opportunités et le potentiel de collaboration. Des partenariats nationaux pourront être noués et des calendriers annuels de collaboration fixés. Les équipes des missions de supervision travailleront en étroite collaboration avec la division FIDA concerné (par le biais des points focaux de la division en charge du partenariat avec les OP et les Chargés de portefeuille ), en vue d'assurer la liaison avec les opérations du FIDA dans les pays participants. Ceci devrait permettre une mise-à-échelle des réalisations et des réussites repérées.

20. Le programme PAOPA profitera également d'une autre initiative soutenue par le FIDA (Smallholder Farmers’ Access to Markets in Bosnia-Herzegovina and Egypt) et mise en œuvre par OXFAM Italia. Cette initiative est complémentaire au PAOPA car elle ciblera les OP à la base qui collaborent étroitement avec les projets du FIDA dans la Haute-Egypte.

III. DESCRIPTION DU PROGRAMME

A. Zone d’intervention et groupe cible

Action A : Union Maghrébine des Agriculteurs (UMAGRI)

21. L’Action A sera mise en œuvre par l’UMAGRI et appuiera celle-ci ainsi que ses membres actuels et futurs qui sont des OP faîtières nationales. Il s’agit dans la phase de démarrage de l’UNPA (Algérie), de la CACU

(Egypte), de l’UMA (Maroc), de la Fédération Mauritanienne de l’Agriculture (Mauritanie), du Syndicat des Agriculteurs Libyens (Libye) et de l’UTAP (Tunisie). Le nombre de membres au niveau national dépendra de la dynamique interne de l’UMAGRI. Le plan de travail annuel sera proposé par l’UMAGRI et ses membres.

Action B : Partenaires nationaux et locaux du PAOPA

22. L’Action B sera mise en œuvre par un facilitateur régional et appuiera la structuration et la mise en réseau des OP nationales et locales les plus pertinentes pour le groupe cible du FIDA dans les pays ciblés. Au niveau de chaque pays, le facilitateur régional identifiera lors d’une phase initiale en année 1 les OP nationales ou locales les plus pertinentes pouvant être partenaires du PAOPA. Les critères de choix seront: (a) la présence de petits paysans dans les organisations de base, éventuellement membres des OP; (b) la maturité et la qualité de la gouvernance interne des OP; (c) les partenariats et/ou synergies existants ou potentiels avec les interventions du FIDA dans le pays; (d) l’existence des dynamiques internes et locales ou de problématiques intéressantes, par exemple dans les domaines du foncier, du plaidoyer, du développement institutionnel, de l’intégration dans les filières et des partenariats avec le secteur privé, des services économiques aux membres, etc.; et (e) la volonté de s’intégrer dans des faîtières nationales.

23. Dans chacun des 5 pays (sur une ou deux zones géographiques par pays), 4 à 6 OP locales prometteuses par pays répondant à ces critères seront identifiées et retenues. La phase d’identification sera déterminante pour l’identification du nombre et profil des OP qui bénéficieront de l'appui du programme. Au total, environ 25 OP seront retenues. Les OP retenues seront à la fois partenaires et bénéficiaires du Programme. Des partenaires potentiels sont par exemple :

i. Au Maroc, il y a par exemple des OP et coopératives intéressantes telles que l’ANARBOM et la coopérative agricole COPAG qui fournissent des services techniques et économiques aux petits producteurs dans les filières agricoles et animales et qui sont des structures efficientes avec un savoir-faire intéressant pour les autres partenaires du Programme. Certaines de ces OP travaillent déjà avec les projets du FIDA.

ii. En Algérie, les Chambres d’Agriculture Nationales (CNA) et au niveau des wilayas (CA) ainsi que les Associations professionnelles de filières fédérées dans les CA des wilayas, sont une porte d’entrée prometteuse. Il faudra, en collaboration avec la CNA, identifier quelques CA reconnues comme étant actives. La logique s’inscrit dans le cadre du programme national du Renouveau Agricole et Rural et de la volonté des pouvoirs publics de renforcer le rôle des Chambres au niveau wilayas. A noter qu’en Algérie les OP de base sont quasi inexistantes, mais que des opérateurs privés peuvent être des partenaires intéressants pour initier la création d’OP dans le cadre des partenariats économiques concrets.

iii. En Tunisie, du fait de l’absence d’OP nationales (à part les syndicats en restructuration) les GDA et les SMSA sont les seules OP potentiellement partenaires du Programme. Bien que pouvant être ponctuellement remis en cause par les populations locales suite à la révolution, ces GDA locaux ou régionaux peuvent représenter une dynamique intéressante, notamment dans les 3 à 4 zones d’intervention de projets FIDA. Les nouvelles formes de coopératives, les SMSA, sont aussi des acteurs locaux, axés sur des activités économiques, qui peuvent être associés au programme. Faute d’OP faitières, il s’agirait de favoriser dans la mesure du possible des regroupements de GDA ou SMSA dans de futures fédérations. Tant qu’ on cadre législatif n’est pas créé il s’ agirait également ici d’engager un dialogue politique avec les pouvoirs publics pour accélérer l’amendement du texte fondateur des GDA et des SMSA dans ce sens (fédération de GDA ou de SMSA).

iv. En Egypte, les coopératives locales dans les filières traditionnelles sont des partenaires potentiels. De plus, il y a des associations de commercialisation prometteuses qui ont des partenariats avec les entrepreneurs privés, surtout dans la zone du WNRDP. Elles sont souvent impliquées dans les chaînes novatrices et représentent une dynamique novatrice dans le pays, surtout dans le domaine des services aux membres, la production des produits de niche et la commercialisation.

v. Au Soudan, le groupe cible sera composé des membres de la Sudanese Farmers Union (SFU) et de la Sudanese Pastoralists Union (SPU) au niveau des états décentralisés. Le Programme interviendra principalement à ce niveau et en principe dans les zones d’intervention des projets du FIDA qui sont en cours. Pour la mise en œuvre, le SFU sera le point focal au niveau national.


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24. Par rapport aux activités susmentionnées, il faut noter que celles-ci n’appuieront pas tous les membres de les OP nationales sélectionnées mais seront plutôt des initiatives pilotes visant à développer des outils qui renforceront la capacité des OP nationales pour fournir des services adaptés aux petits agriculteurs. Ensuite, ces initiatives pilotes seraient considérées par les OP nationales comme des exemples à mettre à l’échelle pour tous les membres des OP faitières. Ceci est particulièrement pertinent pour les activités au Maroc, en Algérie et en Tunisie, tandis que les activités en Egypte et au Soudan peuvent être un appui institutionnel standard pour les OP nationales sélectionnées.

25. Les activités en Mauritanie pourraient être envisagées dans le contexte de l'action B du PAOPA en Afrique du Nord. Cette option pourrait être explorée lors de la phase d'identification (voir paragraphe 52).

B. Objectifs et résultats attendus

26. L’objectif général du PAOPA en Afrique du nord est de « donner les moyens aux OP de devenir des entités stables, compétentes et fiables, en mesure de représenter efficacement leurs membres et de conseiller les producteurs dans leurs entreprises agricoles ».

27. L’impact attendu du PAOPA sera d’abord une redynamisation de l’UMAGRI. Les indicateurs d’impact seront les suivants: (a) une représentativité renforcée de l’UMAGRI par rapport au mouvement paysan en Afrique du nord (nombre de membres); (b) une vision stratégique claire qui est partagée avec ses membres; (c) une meilleure reconnaissance de l’UMAGRI par les instances nationales et régionales comme interlocuteur qui représente les paysans; (d) une meilleure gouvernance interne avec une implication claire des membres dans la prise de décision et un fonctionnement transparent des organes; (e) un PTBA préparé et mis en œuvre avec ses membres; (f) des capacités institutionnelles et financières permettant d’assurer à terme une meilleure autonomie du réseau ; (g) la prestation de services spécialisée aux membres.

28. Au niveau des OP nationales et locales, l’impact attendu du PAOPA sera: (a) une gouvernance et autonomie renforcée des OP; (b) une intégration des OP dans des structures nationales; (c) un certain nombre d’activités pilotes dans des domaines innovants (services aux membres, partenariats avec le privé, commercialisation).

29. Le tableau 2 présente les objectifs du PAOPA au niveau continental dans lesquels le volet en Afrique du nord s’inscrit. La logique d’intervention du Programme régional en Afrique du nord, avec des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, est présentée en Annexe 1. La description narrative est présentée dans la section suivante.

Tableau 2 : Objectifs du PAOPA au niveau continental

But Améliorer les revenus et la sécurité alimentaire des petits producteurs agricoles en Afrique

Objectif général Donner les moyens aux OP de devenir des entités stables, compétentes et fiables, en mesure de représenter efficacement leurs membres et de conseiller les producteurs dans leurs entreprises agricoles.

Objectifs spécifiques

#1: le renforcement institutionnel et organisationnel des OP

#2: le renforcement du rôle des OP dans l’élaboration et la mise en œuvre des politiques sectorielles

#3: le renforcement des capacités entrepreneuriales des OP et leur participation dans les filières

C. Description des composantes

30. Le PAOPA comprend 3 composantes complémentaires qui ont été retenues par les réseaux régionaux, à savoir: (1) développement institutionnel des OP; (2) participation des OP aux processus politiques; et (3) prestation des services économiques. Les composantes sont structurées en 2 Actions, chacune avec un maître d’œuvre spécifique.

Composante 1 : Développement institutionnel des OP

31. Le résultat attendu de la Composante 1 est « un renforcement institutionnel et organisationnel de l’UMAGRI (Action A) et des OPN et locales (Action B) ». Ceci sera atteint à travers la mise en œuvre de 2 sous-composantes complémentaires, décrites ci-dessous.

Sous-composante 1.1 : Appui institutionnel et organisationnel aux OP

32. Action A. L’UMAGRI sera appuyée pour la mise en œuvre d’une série d’activités préalables pendant le premier trimestre de 2013:

i. Un diagnostic institutionnel participatif (DIP) de l’UMAGRI et l’élaboration des propositions pour la révision du statut et des mécanismes de gouvernance. Cette activité consiste, à partir d’un DIP avec ses cadres et représentants des OP membres, dans la redéfinition du rôle des organes (congrès, conseil central, président, équipe exécutive, comité de contrôle) et du statut (vision, structures, organigramme, adhésion des OP, disposition des votes, cotisations, gestion opérationnelle et financière) de l’UMAGRI afin d’assurer une meilleure visibilité et une implication plus active des membres. Des visites d’étude avec d’autres réseaux régionaux sont prévues afin d’analyser leurs expériences dans les domaines de la gouvernance et de la planification stratégique. Finalement l’UMAGRI définira et mettra en place son équipe technique (cadres dirigeants et d’encadrement, conseillers, personnel d’appui).

ii. Cartographie des OP au niveau national et régional. Une cartographie des OP nationales dans les pays membres sera développée avec l’assistance technique de la FAO et des membres nationaux de l’UMAGRI. Elle se concentrera sur: (i) la représentativité de l’UMAGRI et la présence des petits paysans au sein des OP nationales; (ii) l’inventaire et l’analyse des membres de l’UMAGRI, les fédérations et ses démembrements et l’identification des autres OP représentatives des paysans non-membres de l’UMAGRI et les relations entre eux. Au niveau régional d’autres structures fédératrices des OP seront également identifiées.

iii. Un processus de concertation au niveau national. Sur la base des résultats de la cartographie, l’UMAGRI mènera une concertation avec les OP membres actuels et potentiels dans la région. Ce dialogue visera à: (a) présenter et discuter le rôle et la pertinence de l’UMAGRI à tous les niveaux, ainsi que ses options stratégiques; (b) renforcer la représentativité des petits agriculteurs au sein de ces OP nationales; (c) faciliter l’adhésion de nouveaux membres; (d) discuter les propositions pour la révision du statut et des mécanismes de gouvernance; (e) préparer le Congrès extraordinaire de l’UMAGRI avec une forte implication des membres. Les résultats de la concertation seront présentés au Congrès extraordinaire.

33. A partir du troisième trimestre 2013 les activités suivantes seront soutenues:

iv. Organisation du Congrès extraordinaire de l’UMAGRI pour valider le statut, la vision et la stratégie de l’UMAGRI ;

v. Développement du plan stratégique à moyen terme de l’UMAGRI ;

vi. Identification et mise en œuvre d’activités pour les OP membres. Une série d’activités ponctuelles et permanentes seront identifiées et mises en œuvre au niveau des OP nationales. Certaines activités ponctuelles pourraient être financées par le PAOPA à travers la composante 1 (appui institutionnel et organisationnel, communication, gestion des savoirs), la composante 2 (appui au plaidoyer) ou la composante 3 (appui à la mise en place des services aux membres); une allocation budgétaire pour chaque pays est prévue en années 1 et 2.

34. Action B. Afin d’atteindre le résultat 1, le Programme appuiera les OP partenaires dans les domaines suivants: (a) l’appui à la structuration, notamment la formation dans les domaines institutionnels et organisationnels, la préparation des plans d’orientation (3 à 5 ans) et des plans de travail annuel, le conseil de proximité afin de s’assurer de la bonne gouvernance interne; (b) la mise en réseau avec les OP locales et/ou nationales pour y améliorer la représentativité des petits producteurs; (c) la mise en place des services adaptés aux besoins des petits paysans et l’appui nécessaire pour exercer leur rôle d’agrégation pour les petits producteurs en matière de valorisation et de commercialisation.

35. Le cadre spécifique de l’appui institutionnel et organisationnel est le suivant:


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i. Algérie. Les Chambres de wilayas retenues par le programme seront appuyées afin d’assurer les services suivants: (a) le dialogue et l’appui aux associations professionnelles de filière membres pour intégrer les préoccupations des petits paysans (b) la mise en œuvre, au travers des associations de filière, d’actions de vulgarisation destinées aux petits paysans ;(c) l’apport de services spécifiques aux paysans dans le partenariat avec des acteurs privés, (d) le renforcement, grâce aux actions précédentes, de la légitimité des associations de filières représentant les paysans au sein de la Chambre de wilaya.

ii. Maroc. Les OP partenaires (associations ou coopératives) seront appuyées pour assurer: (a) la concertation et la mise en réseau avec des OP de base; (b) la définition de services pour les petits producteurs et la capacité de les fournir à leurs sections locales ou aux OP de base ; ensuite, un programme de partenariat sera établi pour la fourniture de services économiques aux petits paysans ; (c) la fédération des OP de base à l’échelle locale ou intermédiaire (unions régionales de coopératives par exemple);

iii. Tunisie. L’appui institutionnel contribuera au : (a) renforcement institutionnel et organisationnel des GDA et des SMSA locaux ou régionaux partenaires ; (b) la mise en place de regroupements de GDA et/ou de SMSA dans les régions retenues en vue de constituer de futures fédérations (dans l’attente de textes législatifs officiels, inexistants à ce jour); (c) la fourniture aux OP de base de services techniques ou économiques par une « fédération » de GDA, ou un GDA faîtier ou régional existant; (d) la mise en réseau des OP de base ou de leurs « fédérations » avec les faîtières nationales et/ou régionales ;

iv. Egypte. L’appui institutionnel ciblera prioritairement des grappes d’associations de commercialisation et des coopératives actives dans la fourniture des services et des intrants à leurs membres. L’appui institutionnel contribuera à: (a) si souhaitable, la mise en place d’une fédération locale ou régionale; (b) la création des conditions favorables pour le financement des activités de la composante 3 (services économiques aux membres) ;

v. Soudan (le texte suivant est en anglais pour faciliter l’appropriation de la parte de partenaires soudanaises). Support would be given to enhance the core institutional functions and capacity of SFU and SPU at national and intermediate levels. Internal training capacity would be organized. Enhanced institutional capacities would allow them also to mobilize economic support for their grassroots members. Activities, eligible for financing would include: (a) needs assessment to then the provision of training of trainers (leaders, staff and members of SFU and SPU) so as to develop internal capacities to deliver institutional support to their member organizations at all levels; (b) identification and preparation of training materials; (c) exchange meetings with other regional partners of the Programme, (d) peer to peer support by partner organizations. Capacity building activities would include: (i) establishment, organization and daily management of association structures; (ii) design of annual work plans and budget and related M&E functions; (iii) accountability (iv) strategic planning of activities; and (iv) communication and facilitation skills development.

Sous-composante 1.2 : Appui à la communication et visibilité.

36. Afin de s’assurer d’une mise à échelle des activités pilotes et des démonstrations, la communication a un rôle central dans le PAOPA. Les activités éligibles pour un financement sont: (a) les supports et activités de communication; (b) l’élaboration des plans de communication; (c) les équipements de communication; (d) la documentation des bonnes pratiques.

37. Action A. La sous-composante portera essentiellement sur le renforcement des fonctions de gestion des connaissances et de la communication de l’UMAGRI et de ses membres nationaux. Dans ce contexte le Programme pourrait appuyer le recrutement d’un cadre spécialisé dans la communication et financer le développement de matériel de communication afin de renforcer la visibilité de l’UMAGRI à tous les niveaux. A la demande de ses membres, des activités au niveau national pourront également être soutenues (par exemple la mise en place d’un portail d’échange d’information par filière destiné aux petits agriculteurs au Maroc).

38. Action B. Les activités de communication seront identifiées au fur et à mesure de l’avancement du programme par les OP partenaires en concertation avec le facilitateur régional, et ceci en fonction des disponibilités budgétaires. Des ateliers de planification et de restitution seront organisés à partir de l’année 1. Les supports de communication élaborés seront adaptés (formats, langues) en fonction des groupes ciblés. Cet aspect jouera un rôle important dans la dynamique d’échange entre les OP de niveau national et local.

Composante 2 : Participation des OP aux processus politiques

39. Le résultat attendu de la Composante 2 est un renforcement du rôle des OP dans l’élaboration et la mise en œuvre des politiques sectorielles. Le Programme appuiera essentiellement l’UMAGRI (Action A) et les OP partenaires nationales et intermédiaires (Action B) dans les domaines des études et analyses des politiques, le plaidoyer et la participation à la formulation des politiques sectorielles. Les thèmes seront identifiés par les OP en concertation avec l’UMAGRI et le facilitateur régional (voir: Composante 1).

Composante 3 : Prestation des services économiques

40. Le résultat attendu de la Composante 3 est une participation renforcée des OP dans les filières. Les activités éligibles pour un financement sous la Composante 3 sont: (a) les analyses des filières; (b) des formations spécialisées, et la préparation des modules de formation; (c) l’appui à la contractualisation et l’élaboration des partenariats avec le secteur privé; (d) des essais et des démonstrations pour la mise en place des filières et des services aux membres des coopératives; et (e) le conseil technique spécialisé.

41. Action A. En concertation avec ses membres, l’UMAGRI pourrait fournir des services et formations spécialisées (par exemple dans le domaine du contrôle de qualité, de la traçabilité, de l’accès au marché européen, etc…). Les thèmes seront choisis par l’UMAGRI en concertation avec des membres (voir : processus dans la Composante 1). Des activités au niveau national pourront également être soutenues à la demande des membres, par exemple des projets pilotes pour le développement de l’entrepreneuriat agricole de la femme rurale en Mauritanie ou le développement d’une filière de produits du terroir au niveau local à travers la valorisation de la production des petits agriculteurs en Algérie.

42. Action B. Le facilitateur régional en étroite collaboration avec les OP partenaires (Chambres d’Agriculture en Algérie, Coopératives et Associations au Maroc, SFU & SPU au Soudan, CACU et les associations de commercialisation en Egypte, les GDA/SMSA en Tunisie), identifieront et financeront des projets pilotes pour le développement local d’activités économiques collectives, l’entrepreneuriat agricole de la femme rurale, la mise en place des filières, l’organisation de l’accès aux intrants. Ces projets seront menés directement à partir des terroirs avec des groupes de base informels ou des OP regroupant de petits producteurs. Ils mobiliseront les compétences des acteurs économiques privés et des acteurs du développement au travers des niveaux locaux, intermédiaires et nationaux des principales OP retenues. Il s’agira essentiellement d’améliorer la production (quantité et qualité) et les conditions de mise en marché des produits en fonction des opportunités de débouchés locaux, régionaux puis nationaux. L’aspect exportation pourra être abordé ponctuellement en fonction des contextes favorables et des pratiques existantes (ex Egypte)

D. Leçons du passé

43. Une série d'enseignements tirés de la phase pilote du PAOPA a guidé la conception de la phase 2013-2017 du Programme dans la région de l’Afrique du Nord.

44. Appui aux fonctions-clé des OP et autonomie institutionnelle. La phase pilote du PAOPA a fortement contribué à accroître le professionnalisme des OP aux niveaux tant régional que national. Dans le cadre du PAOPA, les OP en Afrique subsaharienne ont bénéficié pour la première fois d’un soutien inconditionnel au renforcement de leurs fonctions-clé, ce qui leur a permis de se concentrer sur leurs priorités au lieu de répondre aux exigences des bailleurs de fonds. La plupart des OP bénéficiaires ne sont toutefois pas encore en mesure de mobiliser suffisamment de fonds pour couvrir de manière autonome les coûts liés à leur fonctionnement de base. D’ailleurs, les OP bénéficiaires du PAOPA n’ont pas encore élaboré une stratégie de mobilisation des ressources tenant compte de leurs diverses cotisations internes, des taxes parafiscales prélevées par l’État, ainsi que des revenus de leurs activités économiques et des opportunités offertes par les bailleurs de fonds. Il est donc nécessaire de continuer à consolider les efforts déployés durant la phase pilote et de les compléter par des analyses et une stratégie de désengagement de l’appui.

45. Viabilité financière des OP et leurs services économiques aux membres. La viabilité financière est une question critique pour les OP régionales et nationales, et sera donc l’élément central de la phase 2013-2017 du PAOPA, comme démontre l’intégration de la Composante 3 dans le concept du PAOPA. Leur durabilité à long terme dépendra avant tout de la qualité des services qu’elles fourniront à leurs membres, ainsi que de la volonté des membres de payer pour ces services ou de payer des cotisations. Des partenariats entre les OP nationales d’une part et les services publics nationaux et programmes d’investissement, dont ceux appuyés par des bailleurs de fonds d’autre part, ou avec les exportateurs et les agroindustriels, serviront de levier pour la


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mobilisation des fonds. Ces partenariats serviront également à l’amélioration de la qualité des produits (standards, variétés, emballage), à la promotion des innovations et à la mise en place des chaînes de valeur. Ces partenariats novateurs permettront d’assurer que les OP soient en mesure de fournir des services appréciables à leurs membres.

46. Participation des OP aux processus d’élaboration des politiques. La participation à l’élaboration des politiques visant à ce que les OP exercent une influence réelle sur leur orientation a été un élément central de la phase pilote du Programme. Grâce au Programme, un changement profond s’est opéré au niveau de la représentation des OP régionales et nationales. Les OP régionales sont de plus en plus invitées à prendre part aux initiatives politiques régionales et continentales. Aussi la reconnaissance des OP nationales s’est améliorée. Néanmoins, certaines OP nationales éprouvent encore des difficultés à participer aux dialogues sur les politiques sectorielles. Dans la plupart des cas, elles n’exercent qu’une influence limitée en raison de leur faible capacité interne d’analyse des propositions, d’élaboration des positions communes et de participation aux négociations. Souvent, il s’agit des élus qui n’ont pas une formation académique. Un appui substantiel et ciblé est nécessaire pour améliorer ces capacités internes. De plus, les activités stratégiques nationales doivent s’aligner davantage au niveau régional (de l’UMAGRI) afin d’éviter la dispersion des fonds et ressources, et d’optimiser les synergies sans imposer des options aux OP nationales. La phase principale du PAOPA aidera les OP nationales à améliorer leurs capacités internes d’analyse des politiques et leurs compétences de négociation.

47. Gestion des connaissances et communication. Au cours de la phase pilote du PAOPA, les OP ont été encouragées à fournir un appui à leurs pairs et à échanger leurs connaissances et expériences. Les résultats étaient encourageants, mais elles doivent toutefois encore améliorer la communication entre les OP régionales et leurs membres. Cette approche opérationnelle essentielle pour assurer le développement institutionnel accéléré et optimal des OP sera poursuivie et élargie. En conséquence, le Programme sera mis en œuvre par les acteurs (élus, animateurs, gestionnaires) des structures faîtières.

48. La planification stratégique participative garantit l’efficience et l’appropriation de l’appui. L’appui apporté doit être axé sur les priorités énoncées dans les plans stratégiques des OP afin de répondre à leurs besoins réels (voir : processus de la sous-composante 1.1). Dans la mesure du possible, il doit reposer sur leurs stratégies, leur planification, leur rythme de développement et capacité d’absorption, surtout pour les organisations jeunes et peu expérimentées.

49. Rapports et planification. La mise en œuvre de la phase pilote du PAOPA a commencé avec un retard, causé par les prérequis administratifs, qui a conduit à un constant effort pour rattraper la période de mise en œuvre. En outre, le flux des fonds de la CE aux OP nationales a été techniquement complexe et toujours en retard. Le montage et les procédures de mis en œuvre ont été analysés et simplifiés.

E. Thèmes transversaux

50. Parité hommes-femmes. Les agricultrices et leurs organisations représentent une partie importante des membres des OP, et l’UMAGRI et ses membres entendent renforcer la participation des femmes aux activités. L’approche générale est d’assurer que un pourcentage minimum des bénéficiaires soient des femmes (30% approximent). Néanmoins, le programme tiendra en compte les spécificités nationales et régionales par rapport à la mixité en termes de genre. Le programme pourra également cibler des OP des femmes. Des indicateurs ventilés par sexe seront inclus dans le cadre logique pour mesurer le pourcentage de femmes participant aux formations, aux consultations, aux visites d’échanges, ainsi que le pourcentage des membres féminins dans les organes décisionnels et parmi les représentants élus des OP.

51. Jeunes. La conception et l’exécution du programme tiennent compte du rôle important des jeunes dans l’agriculture et dans le renforcement de la gestion et l’innovation au sein des OP. L’UMAGRI sera aidée à mettre en place des interventions destinées à promouvoir la participation des jeunes au Programme. De plus, les OP nationales seront encouragées à ventiler les résultats et l’impact du Programme en fonction de l’âge pour évaluer leur implication.

52. Bonne gouvernance. La promotion de la bonne gouvernance au sein des OP est une dimension fondamentale du PAOPA. En combinaison avec la communication et l’appui-conseil de proximité, elle devrait permettre aux OP de mieux respecter la démocratie interne et les statuts, de remplir les mandats correctement, de mener les activités de manière transparente, et de mieux restituer les progrès réalisés à leurs membres. De plus, des dispositions seront prises pour que les OP soient tenues responsables de leur gestion financière et les

principes démocratiques soient appliqués en permanence. Les activités visant à ce que les membres (l’exigence d’organiser régulièrement des réunions de restitution, le fonctionnement des comités de contrôle) aient les moyens de tenir les dirigeants responsables de leurs actions seront encouragées.

IV. MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE

A. Approche et phasage de l’intervention

Phasage de l’Action A (appui à l’UMAGRI)

53. L’Action A aura une durée de 24 mois à partir de janvier 2013. Sur la base d’une revue participative des résultats accomplis après deux années de mise en œuvre (janvier 2013 Ŕ décembre 2014) une décision sera prise quant à la continuation de l’appui direct à l’UMAGRI et ses membres pour la période 2015 Ŕ 2017. Le phasage des appuis est présenté dans le tableau 3.

Tableau 3 : Phasage de l’Action A

Phasage de l’Action B (appui aux OP nationales et locales)

54. 1ère phase (7 mois). La phase d’identification par le facilitateur régional comprendra: (a) des réunions de coordination, études diagnostics et ateliers d’identification des OP partenaires dans chaque pays ; (b) la mise en place du dispositif opérationnel (responsables et staff des OP, ainsi que les autres compétences à mobiliser de préférence auprès d’organisations paysannes) ; (c) des premières actions d’animation locales.

55. La 2ème phase (14 mois) sera une période de test et de validation des approches définies en phase 1 avec les OP partenaires, ainsi que le démarrage des actions sur le terrain, dont : (a) l’accompagnement de proximité des OP partenaires (animation continue, appui à la programmation) ; (b) la formation des élus et animateurs des OP (techniques d’animation, organisation des producteurs, thèmes techniques et économiques) ; (c) la formation des élus et animateurs des OP (fonctionnement et gestion de l’OP, développement d’activités techniques et économiques) ; (d) les actions démonstratives de terrain sur les aspects techniques et/ou économiques ; (e) les échanges et mises en réseaux, dont les rencontres locales, les voyages d’échanges intra-pays entre OP bénéficiaires et avec autres acteurs ayant des acquis et des expériences utiles.

56. A la fin de la 2ème année, une revue à mi-parcours sera organisée afin d’analyser l’avancement du Programme, l’approche, les acquis des activités menées et de proposer des réorientations éventuelles. Cette étape permettra d’évaluer la pertinence éventuelle d’une convergence entre l’Action B menée au niveau des pays et l’Action A menée par l’UMAGRI.

57. La 3ème phase (36 mois) est une phase de renforcement et consolidation du travail basé sur le même cadre d’action que la phase 2 mais ajusté selon les recommandations de la revue à mi-parcours. Les aspects concernant les formations, les actions démonstratives de terrain et les voyages d’échange intra-pays seront

2013 2014

Activités I Trim. II Trim. III Trim. IV Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Trim.

Formalisation accord de financement FIDA-UMAGRI

Préparation propositions/options techniques pour révision

cadre règlementaire et mécanismes gouvernance

Définition et mise en place équipe technique et de l’

organigramme UMAGRI

Cartographie des OP

Articulation du processus participatif de concertation au

niveau national

Riunions de coordination membres UMAGRI

Mise en œuvre de la concertation au niveau national

Consolidation de la concertation au niveau régional

Organisation du Congrès de l’ UMAGRI

Développement plan stratégique UMAGRI

Identification activités ponctuelles au niveau des organisation

membres

Mise en oeuvre des activités au niveau national

Revue/évaluation de l'action


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renforcés là où les conditions et les OP partenaires seront favorables. Selon les contextes locaux cette phase pourra être prolongée jusqu’à la fin du programme. Un travail de capitalisation progressive sera entamé dès cette phase, voir au cours de la précédente. Les derniers 15 mois seront une période de capitalisation et stratégie de sortie. Outre la poursuite des activités déjà engagées, il s’agira de mettre l’accent sur la concrétisation des actions pilotes les plus significatives (formations, échanges, investissements) et de valoriser ces expériences au niveau des OP nationales, y compris au travers de voyages d’échanges inter-pays. Toutes les activités d’animation et d’accompagnement (ateliers locaux et séminaires nationaux) seront poursuivis dans l’optique de capitaliser les résultats du programme (consultants et supports capitalisation).

Tableau 4 : Phasage de l’Action B

PHASAGE 2013 2013 - 2014 2015 2015-2016 2017

avril-octobre nov 2013 - dec 2014 dec 2014 jan 2015 - déc 2016 jan - déc 2017

7 mois 14 mois - 24 mois 12 mois

Phase identification et validation des approches avec les partenaires

Mise en œuvre des activités pilotes : (a) encadrement de proximité des OP partenaires ; (b) formations des élus et animateurs des OP ; (c) formations des élus et animateurs des OP ; (d) Echanges et mises en réseaux

Revue à mi-parcours (RMP) Mise en œuvre des activités - cadre d’action ajusté selon la RMP

Capitalisation & stratégie de sortie

B. Organisation et mécanismes de mise en œuvre

Comité de Pilotage au niveau régional

58. L’exécution globale du PAOPA est placée sous l’égide d’un Comité de Pilotage (CP), composé des cinq OP régionales, de la PAFO et du FIDA. Le CTA, la FAO, AgriCord, la CE, l’Agence française de développement (AFD) et la Direction du développement et de la coopération de la Confédération suisse (DDC) bénéficient du statut d’observateur. Le CP se réunira une fois par an et ses responsabilités seront les suivantes: (a) faire consolider par son secrétariat, le plan de travail et budget annuel (PTBA) sur la base du PTBA régional; (b) faire consolider les rapports techniques et financiers régionaux soumis par les cinq OP régionales et la PAFO au FIDA; (c) valider le rapport technique, le rapport financier et le PTBA consolidés; (d) organiser des revues par les pairs entre les réseaux régionaux; (e) utiliser les rapports techniques pour la gestion des connaissances et le partage d’expériences.

Rôle du FIDA en qualité d’agence intermédiaire

59. Le FIDA, en qualité d’agence intermédiaire, sera chargé de la supervision globale du PAOPA. La supervision est assurée par une unité rattachée à la Division des politiques et du conseil technique (PTA) du FIDA. Les responsabilités du FIDA seront les suivantes: (a) superviser la mise en œuvre des activités en conduisant régulièrement des missions de supervision afin de contrôler que le Programme soit exécuté dans le respect des dispositions des accords de financement; (b) fournir aux OPR, OPN et facilitateur régional un appui à la mise en œuvre pour s’assurer qu’ils ont les capacités et les informations nécessaires pour exécuter le Programme; (c) établir un cadre de suivi axé sur les résultats, en étroite coopération avec les OPR; (d) vérifier la qualité des rapports techniques et financiers et des PTBA régionaux; (e) vérifier que l’utilisation des fonds soit conforme aux réglementations du FIDA et aux accords de financement; (f) transférer les fonds aux cinq OPR, à la PAFO et au facilitateur régional, et vérifier que l’utilisation des montants octroyés soit planifiée et mise en œuvre conformément aux accords de financement.

Mise en œuvre de l’Action A

60. L’UMAGRI assurera la coordination globale des activités de l’Action A, conformément aux PTBA approuvés par le Comité de pilotage et aux spécifications de l’Accord de financement conclu avec le FIDA. L’UMAGRI

plus en particulier assumera les responsabilités suivantes dans sa région: (a) élaborer les PTBA en tenant compte des propositions élaborées et examinées par ses membres, les OPN; (b) établir et conclure un accord de sous-traitance avec chaque OPN participante pour toute la durée de l’exécution du programme, définissant les modalités de mise en œuvre des activités nationales et les responsabilités respectives de l’OPR et des OPN; (c) préparer annuellement les demandes de retrait des fonds (DRF) et transférer les fonds alloués aux OPN, conformément aux demandes de retrait soumises par ces OPN; (d) mettre en œuvre les activités régionales prévues, conformément au PTBA approuvé par le Comité de pilotage; (e) fournir une assistance technique et un suivi régulier de la réalisation des activités, aux niveaux tant régional que national, en collaboration avec les OP nationales; (f) rédiger chaque année les rapports régionaux techniques et financiers, ainsi que les rapports finaux; (g) faciliter la coordination, les visites des pairs, les voyages d’échange et l’échange d’informations et d’expériences entre les OPN; (h) réaliser des synergies et des complémentarités avec les programmes d’activités des OPN; (i) préparer un plan de visibilité pour le programme dans la sous-région.

61. Les OPN sont les bénéficiaires et les co-exécutants du Programme; elles sont également en charge des activités nationales qui seront mises en œuvre conformément aux termes du contrat de sous-traitance signé entre l’OPR et chaque OPN participante. Le contrat de sous-traitance décrira les responsabilités respectives de l’OPR et de l’OPN en matière de planification, d’exécution et d’établissement des rapports.

Mise en œuvre de l’Action B

62. Pour la mise en œuvre des activités de partenariat avec les OP nationales et locales, le FIDA recrutera une ONG internationale ayant une expertise démontrée dans le domaine d’appui institutionnel aux OP en Afrique du nord. Cette ONG, nommée le « facilitateur régional » sera responsable pour la mise en œuvre de l’Action B et assumera les responsabilités suivantes: (a) élaborer les PTBA en tenant compte des propositions élaborées avec les OP retenues suite à la phase d'identification dans les pays ciblés; (b) établir et conclure un accord de partenariat avec chaque OP partenaire pour toute la durée de l’exécution du programme, définissant les modalités de mise en œuvre des activités et les responsabilités respectives des OP; (c) préparer annuellement les demandes de retrait des fonds; (d) mettre en œuvre les activités prévues, conformément au PTBA approuvé par le Comité de pilotage; (e) fournir une assistance technique et un suivi régulier de la réalisation des activités en collaboration avec les OP partenaires; (f) rédiger chaque année les rapports techniques et financiers, ainsi que les rapports finaux; (g) faciliter la coordination et l’échange d’informations et d’expériences entre les OP partenaires ; (h)préparer un plan de visibilité pour le programme dans la sous-région.

63. L’encadré 1 présente l’association de coopération internationale Fert, qui sera proposé comme « facilitateur régional ».


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Encadré 1 : Présentation de Fert

Fert (www.fert.fr), association de coopération internationale créée en 1981 à l’initiative de responsables d’organisations professionnelles agricoles préoccupés par les problèmes agro-alimentaires des pays en développement, développe depuis 30 ans son activité pour le développement agricole et la promotion des organisations de producteurs dans les Pays en Développement, notamment dans les pays du pourtour méditerranéen : Egypte, Maroc, Algérie, Tunisie, Liban, Albanie.

Fert est aujourd’hui la seule organisation française de coopération internationale à avoir développé, au sein de la profession agricole, un savoir-faire et un réseau de compétences lui permettant d’accompagner le développement des économies agricoles des pays de la Méditerranée en mobilisant les acteurs de filières agricoles. De la même façon, elle est, au sein d’AgriCord, la seule Agri-agence à avoir développé une réelle connaissance du contexte de cette zone géographique, une expertise de terrain et un important réseau de partenaires et contacts institutionnels divers.

Dans sa contribution au projet PAOPA, Fert peut mettre en avant deux axes forts de sa vision du développement de cette région :

a) Fert soutient la création et le développement d’organisations professionnelles de producteurs avec la conviction forte que celles-ci ne peuvent naître et se consolider que dans une interaction permanente entre des réalisations concrètes à caractère technique satisfaisant les besoins de leurs membres (actions agronomiques, commerciales, financières…) et l’animation associative de ces membres. Ainsi depuis plus de 25 ans Fert accompagne des systèmes d’organisations dans lesquelles les agriculteurs de base assument ensemble leurs pleines responsabilités et participent de ce fait de manière active à la conduite de leur propre développement. Fert a notamment et concrètement travaillé au Maghreb avec de nombreuses OP de type Coopératives ou Groupements de producteurs, qu’elles soient de base, régionales ou d’envergure nationale, en relation avec les institutions nationales dont en particulier les Ministères de l’Agriculture et leurs services décentralisés.

b) Le développement agricole passe par une structuration du monde rural (structuration de filières et de services agricoles) à l’échelle de chaque pays, du niveau local à des niveaux supérieurs (régional, national) mais ce développement est plus rapide et peut conduire à des stratégies concertées efficaces lorsqu’il se nourrit d’expériences partagées à l’échelle de plusieurs pays méditerranéens. Ainsi, Fert anime depuis une vingtaine d'années un Réseau Méditerranéen (RCM) constitué de groupements d'agriculteurs, organisations professionnelles, Instituts Techniques, Institutions de formation à l'échelle du pourtour méditerranéen : France, Espagne, Portugal, Maroc, Algérie, Tunisie, Liban. Le RCM axe depuis 10 ans ses travaux sur l'Agriculture de Conservation comme moyen d’adaptation des systèmes de production méditerranéens au changement climatique.

C. Suivi-évaluation

Système de suivi & évaluation

64. Le système de suivi & évaluation (S&E) permettra: (i) de suivre le progrès réalisé au niveau des produits et des résultats; (ii) d’évaluer la mesure dans laquelle les activités exécutées contribuent à la réalisation de l’impact du Programme.

65. Le suivi interne sera organisé par l’OPR et le facilitateur régional, qui produiront chaque année des PTBA et des rapports techniques et financiers sur la base des informations recueillies auprès les parties prenantes du Programme, dont les OPN. Les rapports et les PTBA comprennent une section technique et une section financière. Les deux sections seront préparées suivant le format standard fourni par le FIDA, selon le Manuel des procédures du Programme. Le suivi externe (supervisions) du Programme sera organisé par le FIDA.

66. En ce qui concerne l’Action A, une revue des résultats accomplis après les deux années de mise en œuvre (janvier 2013 Ŕ décembre 2014) sera conduite par le FIDA pour décider sur la continuation de l’appui à l’UMAGRI et ses membres pour la période 2015 Ŕ 2017. La même mission fera la revue des acquis de l’Action B et prendra, si nécessaire, des mesures de correction.

67. Les principaux résultats et impacts du PAOPA se situent dans le domaine des capacités institutionnelles des OPR, des OPN et des OP partenaires au niveau local. Un léger Diagnostic institutionnel participatif (DIP) sera organisé avec les OP en année 1, 3 et 5 (dans le cadre des études diagnostiques et réunion d’animation) dans chaque pays afin de capter les bénéfices institutionnels réalisés. Le modèle de suivi de l’autonomie d’une OP faîtière, testé par certains projets du FIDA en Afrique de l’ouest, est présenté en Annexe 3. Les OP faîtières seront classées en 4 catégories d’autonomie sur la base d’un léger DIP. L’objectif est de suivre l’évolution d’un OP en fonction de sa maturité (existence légale de l’OP), la gouvernance (fonctionnement de façon démocratique et transparente) et autonomie (une viabilité financière assurée). Les 4 niveaux d’autonomie sont résumés dans le tableau suivant :

Niveau d’autonomie Critères

Maturité Gouvernance Autonomie

Niveau 1 Bonne Faible Absent

Niveau 2 Très bonne Bonne Faible

Niveau 3 Très bonne Très bonne Bonne

Niveau 4 Très bonne Très bonne Très bonne

Responsabilités des parties prenantes dans le S&E

68. Responsabilités du FIDA. Le FIDA coordonnera le S&E du PAOPA, sur la base d’un cadre logique consolidé. Le FIDA aidera l’UMAGRI et le facilitateur régional à établir un cadre de S&E avec l’appui d'un consultant spécialisé et d’AgriCord. Durant la mise en œuvre, FIDA consolidera chaque année le rapport technique et financier sur l’état d’avancement du programme dans les cinq régions et le soumettra aux bailleurs des fonds et au Comité de pilotage. En outre, le FIDA effectuera régulièrement des missions de supervision.

69. Responsabilités de l’UMAGRI. Au niveau régional, l’UMAGRI: (a) mettra en place un système de S&E pour l’Action A qui reposera sur les indicateurs définis dans le cadre logique (Annexe 1); (b) veillera à ce que les activités de suivi soient intégrées dans les PTBA nationaux; (c) assurera le suivi interne des activités en collaboration avec les OPN et veillera à ce que les indicateurs soient renseignés; (d) préparera chaque année le rapport technique et financier de l’Action A; (e) soumettra au FIDA annuellement un PTBA et le rapport technique et financier relatif à l’année précédente; et (f) préparera un rapport final à la fin du Programme.

70. Responsabilités du facilitateur régional. Le facilitateur régional sera responsable pour le suivi interne des activités de l’Action B. Il mettra en place un système de S&E qui reposera sur les indicateurs spécifiés dans son plan de travail global et établira le rapport technique et financier annuel. Les coordinateurs responsables des actions au niveau de chaque pays (de préférence du personnel des OP) seront chargés, avec l’appui et sous la coordination du facilitateur régional, de mettre en œuvre et de faire vivre ce système de S&E continu des actions durant tout le programme. Ce S&E sera adapté aux spécificités de chaque phase de l’Action B. Le S&E concernera l’ensemble des actions qu’elles soient menées au niveau local, national ou entre les pays (échanges). Il soumettra au FIDA annuellement un PTBA, le rapport technique et financier relatif à l’année précédente.

Tableau 5 : Soumission des PTBA et rapports techniques et financiers

Rapports et planification

entre le FIDA et les bailleurs

des fonds (rapports simplifiés

relatifs aux déboursements

des bailleurs des fonds)

- Une fois par an, le FIDA soumettra aux bailleurs des fonds une demande de retrait des fonds (la deuxième

année, dès que le 70% du montant de la tranche précédente aura été décaissé) accompagnée des documents

suivants:

a) un rapport technique semestriel simplifié basé sur les rapports des missions de supervision annuelles effectuées

par le FIDA,

b) un rapport financier relatif aux dépenses engagées par le FIDA,

c) un plan de travail annuel simplifié, accompagnant la demande de retrait soumise à la CE par le FIDA.

Rapportage entre FIDA

d’une part et UMAGRI et le

facilitateur régional d’autre

part

- Chaque année, l’UMAGRI et le facilitateur régional soumettront au FIDA un PTBA, le rapport technique et un

rapport financier relatifs à l’année précédente.

- Le FIDA passe en revue le PTBA et les rapports et vérifie leur qualité.

- Le FIDA transmet les PTBA et les rapports techniques et financiers au secrétariat du Comité de pilotage (CP) qui

les consolide et les soumet aux membres du CP pour approbation.

- Le CP examine et approuve les PTBA et les rapports techniques et financiers

Rapports et planification

entre le FIDA et les bailleurs

des fonds (Rapport final

annuel)

- Sous réserve d’objections émises par les membres du CP, le FIDA soumet aux bailleurs des fonds les documents

suivants pour examen (basés sur les PTBA régionaux et les rapports techniques et financiers transmis par les OP

régionales et la PAFO): (a) le rapport technique annuel, (b) le rapport financier annuel relatif aux dépenses

engagées par le FIDA, (c) le plan de travail et budget annuels.

Rapport final UMAGRI &

facilitateur régional

- L’UMAGRI et le facilitateur régional prépareront un rapport technique et financier final.

D. Gestion des savoirs

71. Les séminaires et bilans de capitalisation auront lieu durant les 36 derniers mois. De plus, il y aura des ateliers de restitution à la fin et des activités d’animation. Les bilans et documents de capitalisation seront produits par l’OPR et le facilitateur régional avec la participation de toutes les parties prenantes.


17

72. La phase pilote du PAOPA a permis aux OP de développer des mécanismes de support par les pairs et de partager les connaissances et l'expérience générée par les activités à tous les niveaux. Néanmoins, la communication entre les OPR et les OPN sera intensifiée. Cette approche sera promue au cours de la phase principale (2013-2017) du Programme comme une activité stratégique. Les OPR vont jouer un rôle central dans le système d'échange à tous les niveaux pour accélérer le processus d'apprentissage par les pairs.

73. Les mécanismes de consultation à tous les niveaux, soit dans le cadre de la gouvernance interne des OP (AG annuelles et CA), soit dans le cadre du PAOPA (CP, soutien par les pairs, supervisions, ateliers de bilan, de restitution et de planification) offriront des espaces où les réalisations du Programme et les bonnes pratiques seront également partagées. En outre, lors de la réunion annuelle du Comité de Pilotage un évènement sur la gestion des connaissances sera organisé par la PAFO pour faciliter le partage des connaissances et des leçons apprises. Les OPR se sont engagées à se tenir mutuellement informées des éventuels problèmes et de chercher des solutions communes. La révision annuelle par les pairs leur permettra également d'examiner la performance globale, de discuter d'éventuelles carences et décider des mesures d'assistance mutuelle. L'examen par les pairs visera également à faciliter la coordination, soutenir l'échange d'informations et d'expériences entre les OPR et les autres parties prenantes.

74. Depuis 2011, le FIDA gère un site Internet du PAOPA. Au cours de la phase principale du PAOPA les OPR et OPN exploiteront cet outil de partage d'informations qui contribuera à accroître la visibilité du programme.

E. Gestion financière et passation des marchés

75. Le FIDA signera des Accords de don avec UMAGRI et FERT. Bien qu'un accord de don distinct soit signé avec UMAGRI et FERT, le PAOPA en Afrique du nord doit être considéré comme un programme unifié. La gestion fiduciaire, telle que la gestion financière, la passation des marchés, les décaissements, les comptes et les audits seront décrites dans les Accords de don.

76. Décaissements. Le calendrier de décaissements proposé ci-après a été établi en tenant compte des difficultés rencontrées lors de la phase pilote, à savoir les retards structurels du flux des fonds et la capacité limitée des OP à préfinancer les activités (voir également le tableau 5):

i. les bailleurs des fonds versent au FIDA la tranche correspondant à l’année 1 conformément au PTBA 1; le FIDA verse ces fonds dans les comptes de l’UMAGRI et de FERT;

ii. les années suivantes, dès que 70% du montant du versement précédent sera consommé, le FIDA demandera aux bailleurs des fonds de déclencher le versement suivant. La demande sera accompagnée des documents suivants: (a) le rapport financier indiquant les dépenses engagées par le FIDA; (b) un rapport technique semestriel simplifié basé sur les rapports des missions de supervision annuelles du FIDA; (iii) un PTBA simplifié;

iii. sous réserve d’objections émises par les membres du Comité de pilotage, le FIDA soumettra les documents suivants à la CE pour examen: (a) le rapport technique annuel, (b) le rapport financier annuel, (c) le PTBA.

iv. le FIDA transfèrera les fonds à l’UMAGRI et FERT après approbation du rapport technique, du rapport financier et des PTBA annuels par le Comité de pilotage.

77. Demande de retrait de fonds. L’UMAGRI et FERT transmettront au FIDA une demande de retrait de fonds (DRF) annuelle signée, accompagnée d'un PTBA et, à partir de 2014, d’un rapport technique et financier et d’une déclaration signée des dépenses pour l'année précédente selon le Manuel des Procédures du Programme. La DRF couvrira les ressources nécessaires pour la mise en œuvre des activités aux niveaux régional et national, comme prévu dans le PTBA régional.

78. Rapports financiers. L’UMAGRI et FERT transmettront au FIDA des rapports annuels, incluant une section technique et une section financière. Les rapports financiers contiennent des informations sur: (i) l'utilisation des fonds à tous les niveaux sur la base des composantes et sous-composantes, activités et catégories de dépenses indiquées dans les PTBA; (ii) un tableau récapitulatif montrant les dépenses totales par composante, catégorie de dépense et niveau national/régional; (iii) un état des dépenses pour l'année selon le format de l’accord de don.

79. Comptes bancaires. L’UMAGRI aura à Tunis un compte bancaire dédié où elle recevra tous les fonds décaissés par le FIDA. Un compte bancaire dédié pour l’Action B sera ouvert à Paris où l’association FERT a son siège. Chaque maître d’œuvre maintiendra un seul compte pour les fonds déposés et décaissés. Chaque maître d’œuvre fera également rapport sur l'utilisation des fonds FIDA, CE et DDC conjointement. Il gardera les factures ou reçus portant le nom du PAOPA pour toutes les dépenses au niveau régional. Les factures et les reçus portant le nom du PAOPA pour les dépenses au niveau national seront conservés par les OPN (cas de l’Action A).

80. Audit des comptes. Un audit des comptes sera fait par l’UMAGRI et les OPN chaque année, soit séparément, soit spécifiquement au sein de la vérification annuelle globale de l'organisation. Les comptes liés aux activités mises en œuvre au niveau régional seront vérifiés par l'auditeur recruté par l’UMAGRI. Les comptes liés aux activités mises en œuvre au niveau national seront vérifiés par les auditeurs recrutés par les OPN au niveau national. Toutes les vérifications seront effectuées en conformité avec les normes internationales d'audit par des auditeurs indépendants acceptables pour le FIDA. Les comptes de Fert, audités chaque année par le Commissaire aux comptes de l’association, feront apparaître l’utilisation de la subvention reçue du FIDA au titre du PAOPA.

81. Gestion financière de l’Action B. Le facilitateur régional gérera le budget de l’Action B. FERT gérera directement une partie des dépenses, dont l’assistance technique et missions, les prestations diverses pour études, les travaux de capitalisation (sur base de contrats de prestations), les investissements au-dessus d’un certain montant, et autres dépenses d’activités dont la gestion ne sera pas déléguée à l’OP. FERT délèguera dans chaque pays la gestion des dépenses locales à l’OP/consultant national (sur base d’un contrat de prestation ou d’une convention). L’OP/consultant national gérera les dépenses d’activités et d’animation locale. Les OP/techniciens locaux et OP/consultants nationaux rendront compte des activités et des dépenses engagées avec une fréquence semestrielle. FERT consolidera l’ensemble des dépenses et remettra au FIDA des rapports financiers annuels.

F. Risques et mesures d’atténuation

82. Le PAOPA devra affronter des risques systémiques liés au contexte, ainsi que des risques liés aux activités programmées. Les risques ont été identifiés et les mesures appropriés d’atténuation ont été intégrés dans la conception du Programme.

Tableau 6 : Risques, conséquences potentielles et mesures d’atténuation

Risque Conséquences potentielles Mesures d’atténuation

Processus de démocratisation en cours en Afrique du nord

Changements éventuels du cadre juridique dans certains pays

Impact potentiel sur la viabilité de certaines OPN

Flexibilité dans l’approche

Revue à mi-parcours

Action B pour appuyer des OP émergentes

Faibles liens entre UMAGRI et ses membres (représentativité de l’UMAGRI)

Faible appropriation des appuis par les OPN

Dépendance d’UMAGRI des financements externes

Diagnostic institutionnel participatif en années 1 et 3 (sous forme de réunion d’animation-.

Appui institutionnel à UMAGRI

Revue à mi-parcours pour ajuster l’approche

Renforcement des liens entre UMAGRI et OPN

Faible capacité de certaines OPN, membres d’UMAGRI

Faible viabilité et appropriation des appuis

Mise en place de l’Action B afin d’élargir la base potentielle

Appui institutionnel aux OPN à travers Action A

Faible viabilité économique des OP bénéficiaires (Action B)

Appuis ne sont pas durables Appui institutionnel et formations, assistance technique, animation.

Approche « à la demande » : les OP identifient leurs besoins.

Indicateurs de suivi des capacités institutionnelles

Défaut de capacité de gestion des OP partenaires (Action B)

Retards dans la mise en œuvre des actions ou la gestion financière

Système de S&E, rapports financiers semestriels et comptes rendus techniques annuels

Assistance technique

Fable capacité de S&E du Programme

Faible qualité des rapports de S&E Leçons du passé prises en compte

Simplification du système de S&E

Mobilisation d’une assistance technique internationale

Intégration d’un outil pour le suivi des capacités institutionnelles des OP

Retards dans les décaissements

Retards dans la mise en œuvre Simplification du système de rapportage entre le FIDA et les bailleurs de fonds.


19

G. COÛTS, FINANCEMENT, BÉNÉFICES ET DURABILITÉ

A. Coûts et financement

Financement

83. En Afrique du nord, le PAOPA bénéficiera d’un financement total de 2 918 361 EUR qui comprennent la contribution de la Commission Européenne, du FIDA et de la Direction du développement et de la coopération de la Confédération suisse (DDC). Les décaissements se feront en pari-passu, c’est-à-dire les ressources sont mises en commun, avec les activités financées au prorata (%) de la contribution des co-financiers. Le FIDA sera l’institution chargée de la gestion programmatique et fiduciaire d’un tel pool de ressources financières, selon ses critères de gestion et suivi des projets.

Coûts

84. Le coût total du Programme s’élève donc également à 2 918 361 dont 515 017 EUR pour l’Action A et 2 403 344 EUR pour l’Action B. Les tableaux ci-dessous présentent les coûts annuels par récipiendaire, composantes et catégories de dépenses du Programme, de l’Action A et de l’Action B.

85. En particulier, pour l’Action A les tableaux 7 et 8 se réfèrent aux coûts de base du programme tandis que les tableaux 9 et 10 comprennent les imprévus (approximent 7% des coûts de base); pour l’ Action B les tableaux 11 et 12 se réfèrent aux coûts de base du programme tandis que les tableaux 13 et 14 comprennent les imprévus (approximent 1% des coûts de base) et la gestion du programme par Fert (5% des couts de base).

Action A.

86. La ventilation par composante de ces coûts, pour l’Action A fait ressortir ce qui suit : (i) composante 1 « renforcement institutionnel », 68% du total; (ii) composante 2 « influence politique 1% ; (iii) « services économiques », 32%.

Tableau 7: Action A. Coûts de base. Budget par composante (en EUR)

Composante/Sous-Composante 2013 2014 TOTAL %

Composante 1

Sous-composante 1.1 - Soutien aux principales fonctions des OP 114 312 173 800 288 112 60

Sous-composante 1.2 - Appui à la communication et la visibilité 22 980 13 000 35 980 7.5

Sous total composante 1 137 292 186 800 324 092 68

Composante 2

Sous-composante 2.1 - Etudes et analyses des politiques 1 600 1 600 3 200 1

Sous-composante 2.2 - Participation à la formulation des politiques et engagement dans les processus de prise de décisions

- - - -


Composante 3

Sous-composante 3.1 Analyse, planification et coordination 4 000 4 000 8 000 2

Sous-composante 3.2 Appui à l’entreprenariat des agriculteurs ou associations de producteurs/ et des OP locales

72 000 72 000 144 000 30


Total Coûts de base 214 892 264 400 479 292 100

Tableau 8: Action A. Coûts de base. Budget par catégorie de dépense (en EUR)

NB Catégorie 2013 2014 TOTAL

I Services contractuels 72 000 72 000 144 000 II Service de consultants 51 120 27 080 78 200 III Ateliers, séminaires, réunions 7 560 70 544 78 104 IV Equipement - - - V Salaires 43 632 58 176 101 808 VI Formation 18 480 0 18 480 VII Communication et publications 0 8 500 8 500 VIII Gestion du Programme 22 100 28 100 50 200

TOTAL 214 892 264 400 479 292

Tableau 9: Action A. Coûts totaux par composante comprenant les imprévus (environ 7% des couts de base) (en

EUR)

Composante/Sous-Composante 2013 2014 TOTAL %

Composante 1

Sous-composante 1.1 - Soutien aux principales fonctions des OP 122 628 186 487 309 116 60

Sous-composante 1.2 - Appui à la communication et la visibilité 24 632 13 900 38 531 7.5


Composante 2

Sous-composante 2.1 - Etudes et analyses des politiques 1 717 1 717 3 434 1


- - - -


Composante 3

Sous-composante 3.1 Analyse, planification et coordination 4 280 4 280 8 560 2

Sous-composante 3.2 Appui à l’entreprenariat des agriculteurs ou des associations de producteurs/ et des OP locales

77 688 77 688 155 376 30


Total 230 945 284 072 515 017 100

Tableau 10: Action A. Coûts totaux par catégorie de dépense comprenant les imprévus (environ 7% des couts de

base) (en EUR)

NB Catégorie 2013 2014 TOTAL

I Services contractuels 77 688 77 688 155 376

II Service de consultants 54 813 29 045 83 858

III Ateliers, séminaires, réunions 8 112 75 694 83 806

IV Equipement - - -

V Salaires 46 796 62 374 109 169

VI Formation 19 803 - 19 803

VII Communication et publications - 9 121 9 121

VIII Gestion du Programme 23 733 30 151 53 884

TOTAL 230 945 284 072 515 017

En termes de répartition des ressources entre les niveaux régional et national, le budget alloué pour les activités

au niveau régional (Secrétariat UMAGRI) corresponds environ au 63% du budget, alors que le budget alloué aux

activités bénéficiant les OPN corresponds environ au 37%.


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Action B

87. La ventilation par composante de ces coûts, pour l’Action B fait ressortir ce qui suit : (i) composante 1 « renforcement institutionnel », 11% du total; (ii) composante 2 « influence politique 1% ; (iii) « services économiques », 88%.

Tableau 11: Action B. Coûts de base. Budget par composante (en EUR)

Composante/Sous-Composante 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL %

Composante 1

Sous-composante 1.1 - Soutien aux principales fonctions des OP

19 777 89 863 46 871 48 729 50 320 255 560 11

Sous-composante 1.2 - Appui à la communication et la visibilité

571 3 429 0 0 4 000 8 000 0.4

Sous total composante 1 20 349 93 291 46 871 48 729 54 320 263 560 12

Composante 2

Sous-composante 2.1 - Etudes et analyses des politiques

16 000 - - - - 16 000 1


- - - - - - -

Sous total composante 2 16 000 - - - - 16 000 1

Composante 3

Sous-composante 3.1 Analyse, planification et coordination

237 771 204 069 355 150 355 150 205 460 1 357 600 60

Sous-composante 3.2 Appui à l’entreprenariat des agriculteurs ou associations producteurs/ et OP locales

10 257 61 543 0 0 0 71 800 3

Sous-composante 3.3 Capitalisation et gestion connaissances

2 286 93 714 10 286 13 714 434 600 554 600 25

Sous total composante 3 250 314 359 326 365 436 368 864 640 060 1 984 000 88

Total couts de base 286 663 452 617 412 307 417 593 694 380 2 263 560 100

Tableau 12: Action B. Coûts de base. Budget par catégorie de dépense (en EUR)

NB Catégorie 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL

I Services contractuels 37 429 8 571 11 143 12 857 - 70 000

II Service de consultants 89 543 118 697 134 614 138 186 295 380 776 420

III Ateliers, séminaires, réunions 18 000 80 000 40 000 40 000 - 178 000

IV Equipement - - - - 170000 170 000

V Salaires 10 320 33 120 28 000 28 000 - 99 440

VI Formation 52 571 99 429 118 000 118 000 204 000 592 000

VII Communication et publications - - - - 25 000 25 000

VIII Gestion du Programme 78 800 112 800 80 550 80 550 - 352 700

TOTAL 286 663 452 617 412 307 417 593 694 380 2 263 560

Tableau 13: Action B. Coûts totaux par composante comprenant les imprévus (environ 1% des couts de base) et les

frais de gestion (5% des couts de base) (EUR)

Composante/Sous-Composante 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL %

Composante 1

Sous-composante 1.1 - Soutien aux principales fonctions des OP

20 960 95 236 49 683 51 651 53 329 270 857 11

Sous-composante 1.2 - Appui à la communication et la visibilité

606 3 634 - - 4 239 8 478 0.4

Sous total composante 1 21 565 98 869 49 683 51 651 57 568 279 335 12

Composante 2

Sous-composante 2.1 - Etudes et analyses des politiques

16 953 - - - - 16 953 1


- - - - - 0 -

Sous total composante 2 16 953 - - - - 16 953 1

Composante 3 0

Sous-composante 3.1 Analyse, planification et coordination

251 967 216 269 375 802 377 521 218 167 1 439 726 60

Sous-composante 3.2 Appui à l’entreprenariat des agriculteurs ou des associations de producteurs/ et des OP locales

14 333 65 222

79 555

3

Sous-composante 3.3 Capitalisation et gestion connaissances

2 422 99 334 10 901 14 534 460 584 587 775 25

Sous total composante 3 268 722 380 826 386 703 392 055 678 751 2 107 055 88

Total 307 240 479 695 436 385 443 706 736 318 2 403 344 100

Tableau 14: Action B. Coûts totaux par catégorie de dépense comprenant les imprévus (environ 1% des couts de

base) et les frais de gestion (5% des couts de base) (EUR)

NB Catégorie 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL

I Services contractuels 43 128 9 084 11 810 13 627 - 77 650

II Service de consultants 94 891 125 794 142 689 146 418 313 463 823 255

III Ateliers, séminaires, réunions 19 073 84 800 42 400 42 400 - 188 639

IV Equipement - - - - 180 164 180 164

V Salaires 10 937 35 100 29 680 29 680 105 385

VI Formation 55 715 105 373 125 134 125 091 216 197 627 509

VII Communication et publications - - - - 26 495 26 495

VIII Gestion du Programme 83 496 119 544 84 672 86 490 - 374 202

TOTAL 307 240 479 695 436 385 443 706 736 318 2 403 344

Le pourcentage de budget de l’Action B alloué pour les activités au niveau de chaque pays corresponds au 95%

alors que les frais alloués pour la gestion du Programme assuré par Fert correspondent au 5% du total, comme

indiqué dans le tableau ci-dessous.

Allocation ressources Action B

Fert (frais de gestion) 114 286 5%

Niveau national 2 289 058 95%

Total 2 403 344 100%


23

B. Bénéfices et bénéficiaires

88. Les bénéficiaires directs seront :

i. l’UMAGRI et ses 6 OPN en ce qui concerne l’Action A; l’impact sera surtout en termes de gouvernance, représentativité, nombre de membres et degré de satisfaction des membres

ii. pour l’Action B, les OP partenaires identifiées dans les pays ciblés. Les impacts à ce niveau seront principalement: (a) une meilleure autonomisation des OP partenaires, (b) une meilleure structuration; (c) un meilleur accès aux services (commercialisation, intrants…).

89. En ce qui concerne les bénéfices institutionnels, la plupart des OP partenaires ont un niveau d’autonomie de 1 ou 2, c’est-à-dire qu’elles sont des structures avec une reconnaissance juridique et une base en termes de gouvernance. L’ambition du Programme est d’amener ces structures à des niveaux d’autonomie plus élevés.

C. Facteurs favorisant la durabilité

90. La probabilité de pérenniser les réalisations du PAOPA à long terme est élevée. Le partenariat avec les OPR, les OPN et les OP partenaires, qui sont des structures existantes et pérennes, représentatives et supportées par la base paysanne constitue un moyen privilégié de pérennisation des acquis. Le renforcement institutionnel et économique des OP à tout niveau doit aboutir à une meilleure gouvernance, crédibilité et une plus grande autonomie financière. Celle-ci sera assurée par une meilleure mobilisation des ressources internes (adhésions et cotisations des membres) et éventuellement un prélèvement sur les recettes (des ventes d’intrants), mais également une capacité de mobilisation des fonds auprès de la communauté des bailleurs de fonds (comme démontré à la fin de la phase pilote du PAOPA).

91. Les facteurs dans le concept du PAOPA qui contribueront à la durabilité des acquis sont les suivants:

i. L’appropriation des appuis par les OPR, OPN et OP partenaires, qui repose sur la planification participative, la responsabilisation des OP dans la mise en œuvre, ainsi que des investissements dans leurs structures;

ii. L’accent sur la bonne gouvernance, la transparence et la démocratie interne au sein des OP;

iii. La promotion du système de conseil par les pairs et les échanges entre OP;

iv. Le renforcement des ressources humaines des OP pour le plaidoyer, qui leur permettra de mieux défendre leurs intérêts auprès des instances nationales et internationales et d’améliorer leur crédibilité;

v. La mise en place des outils stratégiques, comme les stratégies et les plans, les manuels, les systèmes de suivi-évaluation, les bases de données et les outils de communication;

vi. L’accent sur l’intégration des OP dans des partenariats et des réseaux avec les autres OP, les bailleurs de fonds, le secteur privé et les services publics;

vii. La viabilité financière des OP à travers la composante sur les services économiques fournis par les OP pour aider leurs membres à s’intégrer dans les chaînes de valeur. L’amélioration de la qualité des services fournis par les OP participantes;

viii. L’échange des connaissances et expériences, émises par les OPR, les OPN et les OP locales;

ix. Accent mis sur la mobilisation des ressources financières. Des analyses et formations porteront sur l’élargissement de la base des ressources financières;

x. Accent sur les alliances et des réseaux stratégiques avec des acteurs clés du secteur agricole à l’échelle nationale, continentale et internationale afin d’élargir leurs bases de ressources techniques et financières;

xi. La prise en compte des aspects socioculturels, y compris la parité entre les sexes et l’appui pour les jeunes.

Annexe 1: Cadre logique régional du PAOPA

NIVEAU INDICATEURS Nombre Femmes Jeunes

But. Améliorer les moyens d’existence et la sécurité alimentaire des petits producteurs ruraux en Afrique Centrale

Nb. et % des petits producteurs ruraux (H/F) dont les revenus et la sécurité alimentaire ont été améliorés dans les pays participants

Objectif: Donner les moyens aux OP de devenir des organisations stables, compétentes et fiables, en mesure de représenter efficacement leurs membres et de conseiller les producteurs dans leurs entreprises agricoles

Action A (UMAGRI)

Augmentation du nombre des membres des OP 20% 50% 50%

% Satisfaction des membres (H/F/jeunes) à l’égard des services fournis 30% 50% 50%

Nb. de partenariats et de contrats conclus avec les acteurs des secteurs public et privé 50

% augmentation des ressources mobilisées par les OP 20

Nb. de positions politiques prises en compte par les instances nationales, régionales et internationales chargées de l’élaboration des politiques 5

Action B (FERT)


% augmentation des ressources mobilisées par les OP 20%

Nb. de positions politiques prises en compte par les instances nationales, régionales et internationales chargées de l’élaboration des politiques 5

Nb. d’OP nationales bénéficiant du PAOPA 5

Nb. d’OP locales bénéficiant du PAOPA 10

Composantes/résultats

1. Renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles des OP

Action A (UMAGRI)

Nb. d’OP dotées d’un plan stratégique maîtrisé par les dirigeants et le personnel 3

Soumission de rapports techniques et financiers précis 5

Nb. de plans stratégiques et de constitutions adoptées et mis en œuvre par les OP 3

Tenue de réunions statutaires tenues en temps opportun et représentation équilibrée d’hommes et de femmes 2

Nb. d’OP dans lesquelles les groups locaux siègent au Conseil d’administration 4

Vérification annuelle les comptes des OP aux niveaux national et régional 6

Etablissement de cadres de suivi-évaluation et d’outils de gestion des connaissances 1

Action B (FERT)

Soumission de rapports techniques et financiers précis 5

Nb. d’OP dans lesquelles les groups locaux siègent au Conseil d’administration 8

2.Renforcement de l’influence des OP sur les politiques portant sur des questions prioritaires à tous les niveaux s

Action A (UMAGRI)

Nb. de positions de principe s analysées dans des domaines prioritaires spécifiques 2

Nb. de positions de principe adoptées par les OP et tenant compte de la parité hommes-femmes et des jeunes 2 1 1

Nb. de positions de principe prises en compte par les instances nationales, régionales et internationales chargées de l’élaboration des politiques 2

Nb. de positions de principe publiées dans les journaux et des documents publics 10


25

Documentation et diffusion des réussites, des bonnes pratiques, des problèmes rencontrés et des échecs en vue de fournir des conseils stratégiques fondés sur des faits concrets

2

Action B (FERT)

Nb. de positions de principe prises en compte par les instances nationales, régionales et internationales chargées de l’élaboration des politiques 5

3. Renforcement de l’entreprenariat des OP et de leur participation dans les chaînes de valeur agricoles

Action A (UMAGRI)

Nb. d’OP fournissant des services économiques leurs membres 3

% d’augmentation des sources de revenus des OP et/ou autonomie/viabilité financière 10

Nb. de membres ayant amélioré leurs compétences en matière de gestion des intrants, gestion des ressources naturelles, techniques agricoles,

entreposage

100

Satisfaction des membres à l’égard des services demandés et fournis 200

Documentation et échange des réussites, des bonnes pratiques, des problèmes rencontrés et des échecs des initiatives économiques phares 5

Action B (FERT)

Nb. d’OP fournissant des services économiques leurs membres 10

% d’augmentation des sources de revenus des OP et/ou autonomie/viabilité financière 20

Nb. de membres ayant amélioré leurs compétences en matière de gestion des intrants, gestion des ressources naturelles, techniques agricoles, entreposage

550

Documentation et échange des réussites, des bonnes pratiques, des problèmes rencontrés et des échecs des initiatives économiques phares 10

Sous-composantes/outputs Indicateurs 1.1 Appui aux fonctions-clés des OP et des OPR

Action A (UMAGRI)

Nb. de textes constitutionnels, de manuels de procédures, de profilage des institutions élaborés ou révisés 3

Nb. de programmes stratégiques et thématiques élaborés 1 1 1

Nb. de systèmes ou d’outils de gestion adoptés 2

Nb. de personnes employées par an 5 4 1

Nb. OP auditées sur base annuelle 6

Nb. de formations/missions de soutien organisées 0

Nb. de dirigeants, d’employés ou de membres des OP formés 0 0 0

Nb. de réunions des organes directeurs des OP organisées 2 10 20

Nb. de visites d’échange et de consultations entre OP 9

Nb. cartographies des OP 1

Action B (FERT)

Nb. de programmes stratégiques et thématiques élaborés 10 10% 30%

Nb. de personnes employées par an 5

Nb. de formations/missions de soutien organisées 70

Nb. de dirigeants, d’employés ou de membres des OP formés 150 10% 30%

Nb. de visites d’échange et de consultations entre OP 70

1.2 Appui à la communication et à la visibilité

Action A (UMAGRI)

Nb. de stratégies et d’outils de communication élaborés 6

Nb. d’activités de communication et de contacts établis (avec les membres, les partenaires et le public) 20

Nb. de produits de communication et de publications élaborés et partagés 20

Nb. de cadres de suivi-évaluation et de systèmes/outils de gestion des connaissances mis en place 7

Action B (FERT)

Nb. de produits de communication et de publications élaborés et partagés 10

COMPONENT 2

2.1 Etudes et analyses Action A (UMAGRI)

Nb. d’études régionales réalisées 0

Nb. d’études nationales réalisées 0

2.2 Participation aux processus d’élaboration et de négociation des politiques

Action A (UMAGRI)

Nb. d’instances locales, nationales ou internationales chargées de l’élaboration des politiques auxquelles ont participé les OP 2

Action B (FERT)

Support légal et stratégique au Ministère (Tunisie) 1

COMPONENT 3

3.1 Analyse, planification et coordination

Action B (FERT)

Nb. d’études et d’analyses économiques, recherches, plans d'actions réalisées à l’échelle locale 10

Nb. De rencontres/ateliers préparatoires organisés 65

3.2 Appui à l’entreprenariat des agriculteurs, des associations de producteurs ou des organisations paysannes locales

Action A (UMAGRI)

Nb. de partenariats et de contrats conclus avec les acteurs des secteurs public et privé Nb. de plans stratégiques/plans d’organisation/plans d’activité élaborés ou projets économiques soutenus/ mis en œuvre

50 5

Action B (FERT)

Nb. de plans stratégiques/plans d’organisation/plans d’activité élaborés ou projets économiques soutenus/mis en œuvre 16


Nb. D’OP nationales fournissant services à leur membres 5

Nb. D’OP locales fournissant services à leur membres 10

Nb. de formations professionnelles/techniques organisées 70

Nb. de dirigeants, d’employés ou de membres des OP formés 150 10% 30%

Nb. d’accords et de contrats commerciaux conclus 5

3.3 Gestion des connaissances et capitalisation

Action B (FERT)

Nb. de produits et de supports de sensibilisation/information élaborés et partagés 20

Nb. de réunions, d’ateliers et de visites d’échange organisés 70


27

Annexe 2: Budget regional

ACTION A

Composante Cat Unit 2013 2014 TOT

Unit Costs 2013 2014 Total

Composante 1: Développement institutionnel des OP

Sous-composante 1.1: Appui institutionnel et organisationnel aux OP

Salaires cadre technique V mois 9 12 21 1680 15 120 20 160 35 280

Salaires cadre technique V mois 9 12 21 1040 9 360 12 480 21 840

Salaries personnel administratif V mois 9 12 21 844 7 596 10 128 17 724

Salaries personnel administratif V mois 9 12 21 784 7 056 9 408 16 464

Services et fonctionnement UMAGRI - comptable VIII forfait 1 1 2 2400 2 400 2 400 4 800

Services et fonctionnement UMAGRI - cabinet d' audit VIII forfait 1 1 2 1200 1 200 1 200 2 400

Services et fonctionnement UMAGRI - frais fonctionnement VIII mois 9 12 21 2000 18 000 24 000 42 000

Assistance technique ponctuelle II nombre 7 6 13 400 2 800 2 400 5 200

Convention pour AT gouvernance et cartographie - consultant II jours 30 0 30 300 9 000 - 9 000

Convention pour AT gouvernance et cartographie - consultant II jours 42 0 42 300 12 600 - 12 600

Convention pour AT gouvernance et cartographie - voyage II nombre 7 0 7 360 2 520 - 2 520

Convention pour AT gouvernance et cartographie - perdiem II jours 28 0 28 180 5 040 - 5 040

Convention pour AT gouvernance et cartographie - miscellaneous

VIII forfait 1 1 2 500 500 500 1 000

Concertations niveau national - facilitateur II jours 12 12 24 400 4 800 4 800 9 600

Concertations niveau national - voyage II nombre 3 3 6 360 1 080 1 080 2 160

Concertations niveau national - perdiem II jours 12 12 24 180 2 160 2 160 4 320

Concertations niveau national - staff voyage III nombre 5 5 10 360 1 800 1 800 3 600

Concertations niveau national - staff perdiem III jours 20 20 40 180 3 600 3 600 7 200

Concertations niveau régional - voyages III nombre 0 12 12 360 - 4 320 4 320

Concertations niveau régional - perdiem III jours 0 24 24 136 - 3 264 3 264

Congres - fourniture III forfait 0 1 1 2360 - 2 360 2 360

Congres - pause-café III nombre 0 450 450 6.4 - 2 880 2 880

Congres - interprétariat III nombre 0 3 3 1600 - 4 800 4 800

Congres - voyage III nombre 0 40 40 360 - 14 400 14 400

Congres - perdiem III nombre 0 160 160 180 - 28 800 28 800

Congres - communication VII forfait 0 1 1 1500 - 1 500 1 500

Développement du plan stratégique de l'UMAGRI - expert externe

II jours 10 20 30 300 3 000 6 000 9 000

Développement du plan stratégique de l'UMAGRI - voyage II nombre 2 4 6 360 720 1 440 2 160

Développement du plan stratégique de l'UMAGRI - perdiem II jours 10 20 30 180 1 800 3 600 5 400

Développement du plan stratégique de l'UMAGRI - voyages pour travail avec techniciens

III nombre 2 4 6 360 720 1 440 2 160

Développement du plan stratégique de l'UMAGRI - perdiem pour travail avec techniciens

III jours 8 16 24 180 1 440 2 880 4 320

Total sous-composante 1.1 114 312 173 800 288 112

Sous-composante 1.2: Appui à la communication et visibilité

Equipements et matériaux - activités de communication VII forfait 0 1 1 7000 - 7 000 7 000

Salaires cadre communication V mois 9 12 21 500 4 500 6 000 10 500

voyages d'études 3 staff - voyage VI nombre 6 0 6 2000 12 000 - 12 000

voyages d'études 3 staff - perdiem VI jours 36 0 36 180 6 480 - 6 480

Total sous-composante 1.2 22 980 13 000 35 980

Total composante 1 137 292 186 800 324 092

Composante 2: Participation des OP aux processus politiques

Assistance technique ponctuelle II nombre 2 2 4 800 1 600 1 600 3 200


Composante 3: Services aux membres

Activités ponctuelles organisations membres - microprojets (sous composante 3.2)

I forfait/pays

3 3 6 24000 72 000 72 000 144 000

Assistance technique ponctuelle (sous composante 3.1) II nombre 5 5 10 800 4 000 4 000 8 000


SOUSTOTAL COMPOSANTES 214 892 264 400 479 292

imprévus (7%) 15 706 19 302 35 725

GRAND TOTAL 230 598 283 702 515 017

ACTION B

Phase Sous comp Cat Unit 2013

2013-

2014 2015

2015-

2016

2017-

2018 TOT Unit

Costs 2013 2014 2015 2016 2017 Total

Phase 1: Identification

1.1. Réunion nationale dans chaque pays

- 1 réunion x 15 personnes x 2 jours x 5 pays 3.1 III Per diem 150 150

120 18 000 - -

-

-

18 000

1.2. Etudes diagnostic

- prestation consultant national (10 jours/5 pays) 3.1 II jours 50 50

330 16 500 - -

-

-

16 500

- prestation techniciens locaux (2 techniciens/pays x 5 mois x 4 pays) 3.1 II

Par mois 40 40

220 8 800 - -

-

-

8 800

1.3. Atelier identification dans chaque zone (2 zones/pays)

- 1 réunion x 2 jours x 30 personnes x 2 zones x 5 pays 3.1 I

Per diem 600 600

60 36 000 - -

-

-

36 000

1.4. Atelier restitution dans chaque zone (2 zones/pays)

- 1 réunion x 2 jours x 30 personnes x 2 zones x 5 pays 3.1 VI

Per diem 600 600

60 36 000 - -

-

-

36 000

1.5. Préparation et animation des réunions

- prestation consultant national (14 jours/4 pays) 3.1 II jours 56 56

330 18 480 - -

-

-

18 480

- prestation consultant Sudan (6 jours) 3.1 II mois 6 6 330 1 980 -

- -

-

1 980

- personnel technique OP Sudan 1.1 V mois 6 6 800 4 800 -

- -

-

4 800

1.6. Appui au MINAGRI TUNISIA pour developpement du cadre juridique sur le SMSA et GDA 2.1 II

par mois 2

2

8 000 16 000 - -

-

-

16 000

1.7. Missions d'appui et coordination

- Frais de mission (5 missions) 3.1 II

Par mission 5 5

1 600 8 000 - -

-

-

8 000

- Appui suivi coordination base arrière Resp Projet 3.1 VIII

par mois 3 3

8 200 24 600 - -

-

-

24 600

- Appui suivi coordination base arrière Ingén Projet 3.1 VIII

par mois 3 3

7 600 22 800 - -

-

-

22 800

- Appui suivi base arrière Assistante Projet 3.1 VIII par mois 3 3

4 200 12 600 - -

-

-

12 600

Sous total 224

560 -

- -

-

224 560

Phase 2: Mise en ouevre des actions

2.1. Formations techniques

- 2 sessions/zone x 2 zones/pays x 2 jours/session x 20 personnes x 5 pays 3.2 VI

Per diem 800 800

60 6 857 41 143 -

-

-

48 000

- Prestation formateur (2 sessions x 2 jours x 2 zones x 5 pays) 3.2 II

Par jour 60 60

230 1 971 11 829 -

-

-

13 800

2.2. Formations organisationnelles

- 2 sessions/zone x 2 zones x 5 pays x 2 jours/session x 20 personnes 1.1 VI

Per diem 800 800

60 6 857 41 143 -

-

-

48 000

- Prestation formateur (2 session x 2 jours x 2 zones x 5 pays) 1.1 II

Par jour 60 60

230 1 971 11 829 -

-

-

13 800

2.3. Actions de terrain / expérimentations / démonstration ….

- Coût de l'action (2 actions x 2 zones x 3 pays) 3.2 I

par action 20 20

200 571

3 429 -

-

-

4 000

- Journée visite (20 pers x 2 zones x 3 pays) 3.2 I Per diem 200 200

30 857

5 143 -

-

-

6 000

2.4. Voyages d'échange intra-pays (pour les OP de base)

- 1 voyage-technique/zone x 2 zones/pays x 10 personnes x 5 pays 3.3 III

Per diem 400 400

100 -

40 000 -

40 000

- 1 voyage-orga/zone x 2 zones/pays x 10 personnes x 4 jours x 5 pays 3.3 III

Per diem 400 400

100 -

40 000 -

40 000


29

2.5. Animation pays

- techniciens locaux (animation réunions, contacts paysans et autres acteurs) (8 mois x 2 zones x 5 pays) 3.1 II

Par mois 80 80

220 2 514 15 086

-

-

17 600

- consultant national (gestion du projet, liens avec les acteurs locaux et nationaux, contribution à certaines réunions et formations, rapportage) (4 jours/mois x 12 mois x 4 pays) 3.1 II

Par jour 192 192

330 9 051 54 309 -

-

-

63 360

- consultant Sudan (gestion du projet, liens avec les acteurs locaux et nationaux, contribution à certaines réunions et formations, rapportage) (2 jours/mois x 12 mois) 3.1 II

Par jour 24 24

330 1 131 6 789 -

-

-

7 920

- Personnel technique OP Sudan 1.1 V mois 10 10 800 1 143 6 857

- -

-

8 000

- personnel technique OP (3 pays x 4,5 mois) 1.1 V mois 13.5 13.5 800 1 543 9 257

- -

-

10 800

2.6 Transfert Compétences vers OPN

- Ateliers analyse et synthèse des acquis (1 atelier x 1 jour x 10 personnes x 2 zones x 4 pays) 3.3

VI forfait

4

4 4000

2 286 13 714 -

-

-

16 000

- Ateliers analyse et synthèse des acquis SOUDAN (1 atelier x 1 jour x 10 personnes x 2 zones) 1.2

VI forfait

1

1 4000

571

3 429 -

-

-

4 000

- Techniciens locaux (retours , réunions, contacts acteurs, etc) (3 mois x 2 zones x 5 pays) 1.1 II

Par mois 20 20 220

629

3 771 -

-

-

4 400

- Personnel OP/ Consultants (analyse et synthèse, élaboration d'outils méthodo)(2j x 13 mois x 4 pays) 1.1 V

Par jour 48 48 330

2 263 13 577 -

-

-

15 840

- Personnel techn OP Soudan 1.1 V mois 5 5 800 571

3 429 -

-

-

4 000


- Frais de mission (11 missions) 3.1 II

Par mission 11 11

1 600 2 514 15 086 -

-

-

17 600


Par mois 7 7

8 200 8 200 49 200 -

-

-

57 400


Par mois 7 7

7 600 7 600 45 600 -

-

-

53 200

- Appui suivi base arrière Assistante Projet 3.1 VIII Par mois 5 5

4 200 3 000 18 000 -

-

-

21 000

Sous total 62 103 452 617

- -

-

514 720

Phase 3: Consolidation & développement



Per diem 1800 1800

60 -

- 54 000 54 000 -

108 000


Par jour 90 90

230 -

- 10 350 10 350 -

20 700


- 3 sessions/zone x 2 zones x 5 pays x 3 jours/session x 20 personnes 3.1 VI

Per diem 1800 1800

60 -

- 54 000 54 000 -

108 000


Par jour 90 90

230 -

- 10 350 10 350 -

20 700



par action 30 30

200 -

- 3 000 3 000 -

6 000


30 -

- 3 000 3 000 -

6 000

3.4. Voyages d'échange intra-pays (pour les OP de base)

- 2 voyage-technique/zone x 2 zones/pays x 10 personnes x 4 jours x 5 pays 3.1 III

Per diem 400 400

100 -

- 20 000 20 000 -

40 000

- 2 voyage-orga/zone x 2 zones/pays x 10 personnes x 4 jours x 5 pays 3.1 III

Per diem 400 400

100 -

- 20 000 20 000 -

40 000

3.5. Etudes filières / études de marché

- Prestation (1 étude x 2 zones/pays x 5 pays) 3.1 II Par 10 10 3 000 - 15 000 15 000

étude

- - 30 000

3.6. Animation pays


Par mois 130 130

220 -

- 14 300 14 300

-

28 600

- consultant national (gestion du projet, liens avec les acteurs locaux et nationaux, contribution à certaines réunions et formations, rapportage) (13 mois x 2 zones x 5 pays) 3.1 II

Par mois 320 320

330 -

- 52 800 52 800

-

105 600

- consultant Sudan (gestion du projet, liens avec les acteurs locaux et nationaux, contribution à certaines réunions et formations, rapportage) (2 jours/mois x 20 mois ) 3.1 II

Par jour 40 40

330 -

- 6 600 6 600

-

13 200

- Personnel technique OP Sudan 1.1 V mois 15 15 800

- - 6 000

6 000 -

12 000

- personnel technique OP (3 pays x 5 mois) 1.1 V mois 15 15 800

- - 6 000

6 000 -

12 000



VI forfait

4 4 4000

-

- 8 000 8 000

-

16 000


VI forfait

1 1 4000

-

- 2 000 2 000

-

4 000


Par mois

30 30 220

-

- 3 300 3 300

-

6 600

- Personnel OP/ Consultants (analyse et synthèse, élaboration d'outils méthodo)(2j x 13 mois x 4 pays) 1.1 V

Par jour

80 80 330

-

- 13 200 13 200

-

26 400

- Personnel techn OP Soudan 1.1 V mois

7 7 800 -

- 2 800 2 800

-

5 600

3.8 Missions d'appui et coordination

- Frais de mission 3.1 II

Par mission 14 14 1600

-

- 11 200 11 200

-

22 400


Par mois 9 9

8 200 -

- 36 900 36 900

-

73 800


Par mois 9 9

7 600 -

- 34 200 34 200

-

68 400

- Appui suivi base arrière Assistante Projet 3.1 VIII Par mois 4.5 4.5

4 200 -

- 9 450 9 450

-

18 900

Sous total

- - 396

450 396 450

-

792 900

Phase 4: Capitalisation & stratégie de sortie



Per diem 1200 1200

60 -

- -

-

72 000 72 000


Par jour 60 60

230 -

- -

-

13 800 13 800


- 2 sessions/zone x 2 zones x 3 jours/session x 20 personnes x 5 pays 3.3 VI

Per diem 1200 1200

60 -

- -

-

72 000 72 000

- Prestation formateur (2 session x 3 jours x 2 zones x 5 pays) 3.3 II

Par jour 60 60

230 -

- -

-

13 800 13 800



par action 30 30

200 -

- 2 571

3 429

6 000


30 -

- 2 571

3 429

6 000

4.4 Investissements

- Investissements collectifs x 2 zones/pays x 5 pays 3.3 IV

Forfait 10 10

##### -

- -

-

150 000

150 000

- Petit matériel pour les techniciens locaux x 2 zones/pays x 5 pays 3.3 IV

Forfait 10 10

2 000 -

- -

-

20 000 20 000


31

4.5. Animation pays


Par mois 100 100

220 -

- -

-

22 000 22 000

- consultant national (gestion du projet, liens avec les acteurs locaux et nationaux, contribution à certaines réunions et formations, rapportage) (3 jours/mois x 13 mois x 4 pays) 3.1 II

Par jour 156 156

330 -

- -

-

51 480 51 480

- consultant Sudan (gestion du projet, liens avec les acteurs locaux et nationaux, contribution à certaines réunions et formations, rapportage) (2 jours/mois x 13 mois ) 3.1 II

Par jour 26 26

330 -

- -

-

8 580 8 580

- Personnel technique OP Sudan 1.1 II mois 8 8 800

- -

- -

6 400 6 400

- personnel technique OP (3 pays x 4 mois) 1.1 II mois 12 12 800

- -

- -

9 600 9 600



VI forfait

4 4 4000

-

- -

-

16 000 16 000


VI forfait

1 1 4000

-

- -

-

4 000 4 000


Par mois 30 30 220

-

- 2 829

3 771

6 600

- Personnel OP/ Consultants (analyse et synthèse, élaboration d'outils méthodo)(2j x 13 mois x 4 pays) 1.1 II

Par jour 104 104 330

-

- -

-

34 320 34 320

- Personnel techn OP Soudan 1.1 II mois 8 8 800 -

- 2 743

3 657

6 400

4.7. Travaux de capitalisation

-

- consultant dédié à la capitalisation (2 mois x 1 zones/pays x 5 pays) 3.3 II

Par mois 10 10 20

1 200 -

- 5 143

6 857

12 000 24 000

- communication (document de capitalisation, film, autre …) 3.3 VII

Forfait par pays 5 5

5 000 -

- -

-

25 000 25 000

4.8. Ateliers et séminaires

- Ateliers locaux (1 atelier x 1 jour x 25 personnes x 2 zones x 5 pays) 3.3 VI

Per diem 250 250 40

-

- -

-

10 000 10 000

- Séminaire national (1 séminaire x 2 jours x 25 personnes x 5 pays) 3.3 VI

Per diem 250 250 120

-

- -

-

30 000 30 000


- Frais de mission 3.1 II

Par mission 10 10 1600

-

- -

-

16 000 16 000

- Appui suivi coordination base arrière Resp Projet 3.1 II

Par mois 6 6

8 200 -

- -

-

49 200 49 200

- Appui suivi coordination base arrière Ingén Projet 3.1 II

Par mois 6 6

7 600 -

- -

-

45 600 45 600

- Appui suivi base arrière Assistante Projet 3.1 II Par mois 3 3

4 200 -

- -

-

12 600

12 600

Sous total

- - 15 857 21 143 694 380 731 380

TOTAL COMPOSANTES 286 663 452 617 412 307 417 593 694 380 2 263 560

imprévus (1%) 25 498

TOTAL FERT Composantes + Imprévus

2 289 058

Frais de gestion (5%) 3

114 286

GRAND TOTAL - (Composantes + Assistance Technique + Imprévus + Frais de gestion)

2 403 344

Annexe 3: Outils pour le suivi de d’autonomie d’une OP faîtière

Le PAOPA adoptera une méthodologie de Diagnostic institutionnel participatif (DIP) qui permet de déterminer les

capacités institutionnelles d’une OP faîtière, ses limites et de proposer des solutions pour leur autonomisation. Le DIP sera

utilisé pour renseigner les indicateurs du cadre logique, qui visent l’autonomisation des unions et fédérations. Les

informations tirées de cet exercice permettront de classer les faitières des OP en 4 catégories selon leur niveau d’autonomie

(1=très faible, 2=faible, 3=satisfaisant, 4=très satisfaisant). Le tableau ci-dessous définit précisément les critères permettant

de mesurer les concepts énoncés. Le tableau 4 présente les stades de développement des unions en fonction des niveaux :

(i) d’autonomie ; (ii) de gouvernance ; et (iii) de maturité.

Tableau 1 : Critères pour les concepts maturité, gouvernance et autonomie

Concepts Critères

Maturité

Objectifs clairement définis et partagés par les membres,

Existence d’un statut et règlement intérieur

Existence d’un agrément

Existence d’un conseil d’administration (CA)

Existence d’un comité de contrôle (COCO)

Existence d’un plan d’action cohérent

Tenue régulière des outils de gestion

Maîtrise du circuit d’approvisionnement en intrants des membres,

Diversification des partenaires financiers

Renouvellement de bureau sur la base du mandat

Maîtrise de la circulation de l’information (par exemple restitution des rencontres)

Gouvernance

Respect des statuts et du règlement intérieur

Election libre des membres du CA et du COCO

Tenue régulière des instances (CA, assemblée générale (AG) ordinaire)

L’information de tous les membres de la vie de l’organisation

La gestion transparente des ressources

L’auto évaluation des activités et fonctionnement

L’évaluation externe des activités (audit financier)

Autonomie Mobilisation des ressources internes (adhésions et cotisations des membres)

Chiffre d’affaires de l’organisation

Capacité de gestion des ressources mises à disposition (système comptable)

Capacités à prendre des décisions économiques et les appliquer


33

Tableau 2 : Niveau d’autonomie des faîtières des OP

Fonctions Niveau d’autonomie

Niveau 1

(très faible)

Niveau 2

(faible)

Niveau 3

(satisfaisant)

Niveau 4

(très satisfaisant)

Autonomie

(performances

économiques

et techniques)

Pas d’activités commerciales

Pas de cotisation

Existence d’un relais technique formé et opérationnel

Existence d’un plan stratégique

Premiers essais d’activités commerciales

Appui-conseil aux membres

Achat et distribution des intrants

Capacité de groupage des productions

Partenaires financiers

Contrats avec les services publics

Activités commerciales récurrentes

Dispositif interne d’appui-conseil

Partenaires financiers (projets)

Utilisation du crédit bancaire pour les activités économiques

Contrats avec les services publics

Gouvernance

Gestion

fiduciaire et

passation des

marchés

Pas d’organes de gouvernance (RI, manuels de procédure)

Réunions irrégulières

Groupement d’opportunité

Respect des statuts et RI

Cotisation annuelle des membres assurée

Tenues des réunions

Circulation de l’information

Tenues régulières des réunions et des instances;

70% de recouvrement des cotisations

Respect des procédures

Renouvellement effectif des organes

Disponibilité de l’information

Tenues régulières des réunions et des instances;

90% de recouvrement des cotisations

Respect des procédures

Renouvellement effectif des organes

Disponibilité de l’information

Existence d’outils élémentaires de gestion

Existence d'un relais gestionnaire;

Existence d’outils de gestion

Mécanismes de contrôle interne

Système de comptabilité informatisé

Utilisation des outils de gestion

Mécanismes de contrôle interne

Audit financier

Système de comptabilité informatisé

Système de contrôle interne

Expérience avec la passation des marchés au niveau régional

Expérience dans le domaine de la maîtrise d’ouvrage

Maturité Statuts, règlement

intérieur, agrément Statuts, règlement

intérieur, agrément Statuts, règlement intérieur,

agrément

Existence d’un POA

Statuts, règlement intérieur, agrément

Existence d’un POA

Audit organisationnel

Annexe 4 : Schéma type de gestion financière par pays (Action B)

FIDA

FERT

OP nationale (staff) ou Consultant national

OP locales (staff) ou Techniciens locaux

Versement subvention suivant mécanisme de

décaissement du Fida

1) Gestion dépenses Assistance Technique &

mission, prestations diverses (consultants

capitalisation, études …), investissements, autres

dépenses d’activités dont la gestion n’est pas

confiée à l’OP/consultant national

2) Versement avance à l’OP/consultant national (sur

base de conventions ou contrats de prestations)

pour dépenses d’animation et activités

(formations, réunions …)

Règlement OP/techniciens locaux (sur base de

conventions/contrats élaborés par Fert avec les

acteurs concernés) Présentation de comptes rendus d’activités

semestriels + factures

1) Suivi des dépenses d’activités et transmission

trimestrielle d’un mémoire de dépenses + copie

des pièces justificatives

2) Présentation de comptes rendus d’activités

semestriels + facture de prestation.

1) Suivi des dépenses gérées par Fert

2) Consolidation de l’ensemble des dépenses

3) Etablissement de rapports financiers annuels

4) Audit annuel des comptes de Fert (par le

Commissaire aux comptes de l’association)


35

Annexe 5: Note technique: les organisations paysannes en Algérie

1. Cartographie des OP en Algérie

Depuis son indépendance et jusqu’aux années 2000, l’agriculture a toujours été très administrée mais n’a jamais été un secteur de développement stratégique pour l’Algérie. De ce fait, l’organisation de l’agriculture et des paysans algériens reste marquée à ce jour par le système étatique. C’est ainsi que l’on trouve très peu d’OP autonomes, créées et gérées par la base. Le paysage des OP est occupé essentiellement par un syndicat national et des Chambres d’agriculture. L’Union Nationale des Paysans Algériens (UNPA), a été créée en 1974 dans le contexte des organisations de masse du système socialiste de l’époque. L’UNPA est représentée à l’échelle régionale dans les 48 Wilayas du pays, et à l’échelle locale dans 1541 Communes. Son approche est basée sur le rapprochement entre les deux rives de la Méditerranée et le soutien à quelques filières prioritaires. Faute de moyens propres et sans doute d’une réelle représentativité vis-à-vis de la base, ce syndicat n’est pas directement associé aux nouveaux programmes de développement de l’agriculture algérienne.

La Chambre Nationale d’Agriculture (CNA), créée en 1991, est représentée au niveau régional par 48 Chambres d’Agriculture (CA) (une par Wilaya). Les Chambres d’Agriculture ont un statut d’Etablissement Public à caractère industriel et commercial, bien qu’elles ne soient que très peu engagées à ce jour dans des activités économiques.

Chaque Chambre d’Agriculture est constituée par des associations professionnelles par filière (plus de 500 dans le pays). Ces associations de filière (céréales, élevage, oléiculture, etc..), sont représentant les producteurs de base et élisent des représentants qui siègent dans les Assemblées Générales des Chambres. Leur mission est la promotion du monde agricole et rural, la fourniture de services aux agriculteurs et la structuration de la profession. Leurs activités sont essentiellement la coordination, l’information et l’échange entre les membres d’une part et les institutions publiques et privées d’autre part. Sont aussi représentés au sein des Chambres les coopératives, prestataires de services, et les institutions publiques (sans vote). Depuis 1994, les vulgarisateurs des DSA (services du Ministère de l’Agriculture dans chaque Wilaya) sont mis à disposition des Chambres. Il existe en Algérie un « statut » d’agriculteur et les Chambres ont pour rôle de délivrer des cartes professionnelles.

Les rares OP locales indépendantes et gérées par les producteurs, sont généralement des coopératives de transformation et/ou de commercialisation (lait, dattes).

Il existe aussi depuis quelques années des Conseils Interprofessionnels par filière qui sont au nombre de sept : céréales, lait, aviculture, tomate, pomme de terre, oléiculture, dattes.

2. Contexte politique

Ayant pris conscience du rôle économique et social de l’agriculture et de la nécessité d’anticiper l’après pétrole (l’Algérie paye en devises une grande partie de son alimentation qui est importée), le gouvernement a mis en place dans les années 2000 le Plan National de Développement Agricole et Rural (PNDAR). Son prolongement actuel est le programme du Renouveau Agricole.

Le Ministère de l’Agriculture souhaite, dans ce cadre, confirmer la position des Chambres d’Agriculture et de la Chambre Nationale en tant qu’institutions opérationnelles du développement agricole. Il est prévu pour cela de renforcer leurs capacités humaines et matérielles. Les Chambres sont aujourd’hui financées par le paiement des cartes professionnelles qu’elles délivrent, des taxes parafiscales sur certains produits agricoles et d’une dotation de l’Etat.

En ce qui concerne les OP, qu’il s’agisse des associations de filière membres des Chambres ou d’autres formes comme les coopératives, le Ministère les incite à se professionnaliser afin d’améliorer les conditions de travail et les revenus des producteurs, mais aussi de mieux exprimer leurs attentes. L’Etat encourage donc à ce que les OP soient fortes, capables de négocier puis de mettre en œuvre les futurs programmes de développement du pays.

Constituées sous forme d’associations, l’Etat veut soutenir le fonctionnement des interprofessions et leur rôle dans l’économie agricole du pays, tout en y renforçant le positionnement des OP.

3. Axes d’intervention du PAOPA en Algérie

Compte tenu de l’historique du pays et de la situation actuelle des OP en Algérie, il apparait que la Chambre Nationale d’Agriculture (CNA) et les Chambres d’Agriculture au niveau des wilayas (CA) soient la meilleure porte d’entrée pour le projet. L’omniprésence de l’Etat dans le secteur et sa volonté affichée de dynamiser l’agriculture du pays implique une collaboration étroite avec le Ministère de l’Agriculture. La phase d’identification devra permettre de cibler une ou deux wilayas pour lesquelles les contextes locaux sont favorables, et en particulier où les Chambres d’agriculture sont actives et reconnues sur le terrain.

Pour cela, un certain nombre d’Associations professionnelles de filières seront retenues dans chaque Wilaya en tant qu’OP ayant le contact direct avec les producteurs. Il s’agira de renforcer les capacités de ces associations en tant qu’outils de développement et, faute de pouvoir identifier de véritables OP de base créées par les paysans, de tenter de créer une dynamique locale dans laquelle des opérateurs privés peuvent être des partenaires intéressants pour initier la création d’OP autour de projets économiques concrets.


37

Annexe 6: Note technique: les organisations paysannes en Egypte

1. Cartographie des OP en Egypte

En Egypte, la Central Agricultural Cooperative Union (CACU) est une organisation privée créée en 1908, avec un mandat pour la formation des paysans, mais qui n’a actuellement pas le droit d’exercer des activités économiques. Elle fédère au niveau national 7000 membres qui sont des coopératives au niveau des villages, des gouvernorats et au niveau national. La CACU dispose d’un staff technique permanent de 55 personnes. Sa structure comprend un Assemblée générale (élection tous les 5 ans, réunion 1 fois par an) et un Conseil d’administration qui se réunit 6 fois par an. Les points forts du CACU sont : (i) sa présence dans presque tous les villages ainsi que sa longue présence dans le monde rural égyptien ; (ii) son financement de base qui est assuré par un régime parafiscal. Le défi de la CACU est de se moderniser et de s’adapter aux besoins actuels des paysans.

En Egypte, la plupart des agriculteurs ont de très petites exploitations et des surplus limités pour le marché. Les opérateurs privés orientés vers l'exportation sont intéressés aux produits de haute qualité et standardisés aussi efficacement que possible. Certains projets, tel que le West Noubaria Rural Development Project (WNRDP) du FIDA, ont appuyé l’émergence des associations de commercialisation qui négocient des contrats de vente avec les commerçants et exportateurs. Ces entrepreneurs privés assurent également l’accès aux intrants. L’exemple montre comment les petits exploitants peuvent devenir des fournisseurs liés avec succès avec les intermédiaires du marché, les transformateurs et les exportateurs à condition qu'ils soient organisés en associations. Il n’existe pas encore une structure faîtière, son rôle étant partiellement assuré par le projet.


Selon la Loi sur les coopératives, la CACU reçoit 5% des bénéfices nets des coopératives agricoles pour le financement des activités de gestion des savoirs, de formation des formateurs dans les domaines techniques et économiques, et d’encadrement de ces membres dans la gestion. Le projet de Loi sur les coopératives, qui n’a pas encore été soumis au parlement, accordera à la CACU 10% des bénéfices nets des coopératives agricoles pour le financement de ses activités et lui autorisera de développer des activités économiques afin de s’assurer d’une autonomie financière.

Un élément clé du projet WNRDP appuyé par le FIDA est l’aide que le fonds a fournie aux agriculteurs dans la formation et le renforcement des associations de commercialisation des agriculteurs (Farmers’ Marketing Associations - FMAs). Le projet a aidé à établir 6 FMA dans les régions de: Bangar Al Sokar, El-Bustan, El-Hamam, Entelak, Tiba et Noubaria-ouest.

Le nombre total de membres dans les six associations est de 30,570 petits agriculteurs (comprenant 20 pour cent des membres formels et 80 pour cent des membres informels). Dans le cadre du projet WNRDP plus de 60 contrats ont été signés entre producteurs/FMA et sociétés d'exportation et de transformation pour vendre une gamme de 26 produits. Environ 50 entreprises privées ont acheté directement des FMAs à partir de 2011.

Dans la région de Noubaria-Ouest les associations les plus consolidées (associations de commercialisation des agriculteurs) établies par le WNRDP ont commencé à acheter en gros des produits qui sont vendus aux membres de l’association avec un profit. En outre, les FMAs ont encaissé des frais de gestion provenant des entreprises avec lequelles elles signent des contrats de marché pour la fourniture de produits agricoles au taux de 1% sur la valeur totale de provision des produits.

Le projet Upper Egypt Rural Development Project (UERDP) soutient actuellement 32 FMA, avec une adhésion d'environ 1 800 agriculteurs. Malgré l'éloignement des marchés et des propriétés foncières fortement fragmentées dans la Haute-Egypte, environ dix de ces associations ont été jusqu'à présent liées à des sociétés privées et sont impliqués dans des arrangements contractuels agricoles.

3. Axes d’intervention du PAOPA en Egypte

En Egypte, la CACU avec les affiliations au niveau local (coopératives) est un partenaire potentiel, surtout dans les filières traditionnelles. De plus, il y a des associations de commercialisation prometteuses qui ont des partenariats avec les entrepreneurs privés, surtout dans la zone du WNRDP. Elles sont souvent impliquées dans

les chaînes novatrices et représentent une dynamique novatrice dans le pays, surtout dans le domaine des services aux membres, la production des produits de niche et la commercialisation.

L’appui institutionnel ciblera prioritairement des grappes d’associations en marketing et des coopératives actives dans la fourniture des services et des intrants à leurs membres. L’appui institutionnel contribuera à : (a) si souhaitable, la mise en place d’une fédération locale ou régionale; (b) la création des conditions favorables pour le financement des activités de la composante 3 (services économiques aux membres).


39

Annexe 7: Note technique: les organisations paysannes au Maroc

1. Cartographie des OP au Maroc

L’agriculture est une activité essentielle pour l’économie marocaine et représente un secteur vital pour les populations rurales. De ce fait, et comme en Tunisie, l’Etat s’est toujours très impliqué dans les politiques agricoles. Depuis l’accession au pouvoir du nouveau Roi, le regroupement des paysans au sein d’OP de base a été encouragé et les conditions de leur création ont été facilitées. De ce fait, l’organisation des producteurs, bien que très inégale suivant les régions et les filières, a pris une grande ampleur au Maroc depuis plus de dix ans. On y retrouve à peu près toutes les formes possibles : syndicats, coopératives ou associations de la base jusqu’au niveau national, chambres d’agriculture, interprofessions. Contrairement à la période antérieure, et bien que l’administration soit encore très présente sur l’ensemble du territoire, la plupart de ces OP sont maintenant indépendantes du pouvoir et relativement autonomes. Une des plus anciennes organisations du Maroc, et la seule à caractère syndical représentant les agriculteurs, est l’Union Marocaine de l’Agriculture (UMA), créée en 1958. L’UMA se veut un espace de coordination et de concertation entre les agriculteurs. Ce syndicat vise la défense des intérêts professionnels et économiques des agriculteurs et la participation au transfert de technologie en agriculture. L’UMA est composée de 16 associations professionnelles nationales de filières qui adhérent au syndicat et de 12 unions régionales. Membre fondateur d’UMAGRI, l’UMA a aujourd’hui un fonctionnement limité par manque de moyens humains et financiers. L’une des associations membres, l’AMMS (multiplicateurs de semences) lui fournit du temps de personnel administratif.

Le Maroc compterait 4 à 5000 coopératives agricoles (chiffre à vérifier). Les petites coopératives de base sont nombreuses et souvent actives, (beaucoup de centres de collecte de lait, mais aussi des structures de transformation et de commercialisation de produits très divers, et de plus en plus identifiés comme « produits de terroir »). Il existe aussi quelques unions dynamiques (Argan dans le Souss, Apiculture dans le Rif), dont certaines fournissent des services économiques aux petits producteurs dans les filières agricoles ou animales. L’incitation à se regrouper en OP, qui constitue un des axes du Plan Maroc Vert, se traduit actuellement par une moyenne de 1000 coopératives créées par an. La Fédération Nationale des Coopératives est inactive à ce jour mais pourrait être relancée compte tenu du mouvement en cours.

Il y a au Maroc une vingtaine d’associations nationales qui interviennent auprès des paysans sur la base des filières de production (bovins, ovins, fruits, etc..). La plupart de ces associations professionnelles, dont certaines sont anciennes (comme l’ANOC Ŕ Ovins, Caprins - créée en 1967 et reconnue d’utilité publique en 1978, ou encore l’ANEB ŔBovins Ŕ créée en 1990), sont actives et rendent des services aux producteurs. Elles ont des capacités institutionnelles et d’intervention locale assez fortes, bien qu’inégales selon les régions. Suivant les filières et leurs orientations internes, certaines de ces associations parviennent à toucher les petits paysans, notamment dans le domaine de l’élevage ou de l’apiculture. Toutes ces associations sont parties prenantes au sein de chaque interprofession qui leur est spécifique.

Il existe près d’une vingtaine d’interprofessions de filières créées à ce jour au Maroc, dans lesquelles les associations nationales de filières sont présentes. Dans la plupart de ces interprofessions, créées pour la plupart sous l’impulsion de l’Etat au cours des années 2000, le maillon faible se situe au niveau des OP compte tenu du poids économique et politique des entreprises de l’aval.

Lors de sa création en 2006, la Confédération Marocaine de l’Agriculture et du Développement Rural (COMADER), représentait essentiellement les OP du type associations de filières ou grandes coopératives régionales. Depuis quelques années, et au fur et à mesure de leur création, la COMADER constitue surtout une structure fédérative de l’ensemble des interprofessions (14 à ce jour en sont membres). Elle joue un rôle important dans la mise en œuvre des orientations du Plan Maroc Vert (contrats-programmes par filière).

Enfin, la Fédération Nationale des Chambres d’Agriculture regroupe les 16 Chambres Régionales d’Agriculture du pays qui ne disposent pas de moyens humains adaptés à une éventuelle mission de développement agricole sur leurs territoires. Bien que l’Etat souhaite renforcer leurs capacités d’intervention sur le terrain, elles ont surtout un rôle de consultation et représentent souvent pour les élus un tremplin politique vers le Parlement.


Depuis 2008, le Maroc a élaboré une stratégie de dynamisation de son agriculture au travers du « Plan Maroc Vert ». Cette nouvelle politique agricole, très volontariste et basée en partie sur la notion d’agrégation des producteurs autour d’opérateurs économiques, est mise en œuvre dans le cadre de deux piliers : agriculture moderne et productive (pilier I) et agriculture solidaire (pilier II). Le PMV se décline en Programmes Agricoles Régionaux (PAR) par le biais des Directions Régionales de l’Agriculture (DRA) et des Chambres Régionales d’Agriculture. Les PAR sont axés sur des approches économiques à partir des filières les plus propices aux contextes locaux. Seuls les projets élaborés par des paysans regroupés en OP de base peuvent être transmis aux Directions Provinciales de l’Agriculture (DPA) et sont financés par l’Agence de Développement Agricole (ADA). Afin de répondre aux enjeux que représentent la transformation puis la mise en marché des productions agricoles, de plus en plus de GIE sont créés entre les OP et les divers opérateurs autour de produits spécifiques.

Comme dans beaucoup de pays, de nombreuses coopératives de base sont confrontées à des insuffisances en termes de gouvernance, de capacité de gestion et d’investissement. Un organisme gouvernemental, l’Office de Développement des Coopératives (ODCO, créé en 1962) est chargé du secteur coopératif en général, qu’il soit agricole, artisanal ou autre. L’ODCO dispose de 14 délégations régionales, mais est doté de moyens très insuffisants pour remplir toutes ses missions : créations des coopératives (agréments), accompagnement juridique, statistiques et suivi du mouvement coopératif dans le pays. Depuis 2011, un programme d’accompagnement des nouvelles coopératives (2 ans d’existence et 1 an d’activité) a été lancé. Ce programme « Mourafaka » prévoit d’appuyer 500 coopératives par an (gestion, juridique, mise en marché). Par ailleurs, la Fédération Nationale des Coopératives pourrait voir son rôle renforcé dans les années à venir pour compléter celui de l’ODCO, notamment en ce qui concerne les nombreux litiges.

Dans le paysage des coopératives marocaines, la plus connue (même hors des frontières) est la COPAG à Taroudant dans le Souss. Celle-ci a diversifié ses activités (bovins lait et viande, agrumes) et apporte des services techniques et économiques à 14 000 producteurs dont de nombreux petits paysans.

Comme indiqué plus haut, la COMADER est un des acteurs du PMV à l’échelle des interprofessions. Elle pourrait prochainement se transformer en Fédération des Interprofessions. Vu le poids important de l’amont et de l’aval dans les filières, il apparait que cette structure ne soit pas la plus adaptée pour appuyer les OP, et encore moins les petits paysans.

Le Ministère de l’Agriculture pourrait aussi donner à terme un rôle plus concret aux Chambres régionales d’agriculture. Notamment dans les domaines de la vulgarisation, de la formation et de l’initiation de projets de développement. A noter sur ce point que l’activité de conseil agricole sera prochainement privatisée (cela concerne en particulier les agents vulgarisateurs des Centres de Travaux) et que l’Etat a créé l’Office National du Conseil Agricole (ONCA).

3. Axes d’intervention du PAOPA au Maroc

Nous avons vu que le paysage des OP est donc particulièrement riche et diversifié au Maroc depuis quelques années. La phase d’identification sera particulièrement importante pour cibler les OP nationales et locales qui seront partenaires du projet. Il apparait que l’UMA, dont sont membres 12 associations nationales de filières, dispose de ce fait d’un socle professionnel intéressant, bien que n’ayant pas en tant que syndicat une forte dynamique interne. L’entrée du projet pourrait donc se faire à partir de deux à trois de ces associations représentatives de filières importantes pour l’agriculture marocaine et concernant les petits paysans. Plusieurs associations sont dans ce cas comme l’Association Nationale Ovins Caprins (ANOC), l’Association Nationale des Eleveurs de Bovins (ANEB), l’Association Nationale des Producteurs des Viandes Rouges (ANPVR), l’Association de Développement des Arbres fruitiers du Maroc (ADAM), l’Association Marocaine des Producteurs de céréales et légumineuses (AMPCL), etc. Il peut exister aussi des associations récentes ou moins connues intervenant de près avec les petits producteurs, comme l’Association Nationale des Arboriculteurs de Montagne du Maroc (ANARBOM) qui est impliquée dans la mise en œuvre des interventions du FIDA dans le Haouz en particulier.

Les OP de base de type coopératives sont nombreuses, mais souvent isolées et très dispersées. Il est rare qu’elles aient des relations ou des échanges entre elles. Ce sera un des objectifs du projet, dans les zones ciblées, de faciliter ces contacts et de les inciter à se regrouper à l’échelle locale ou intermédiaire et ce dans le cadre de la fourniture de services techniques ou économiques que pourraient apporter les associations nationales de filières retenues. Le projet cherchera donc à renforcer à la fois les capacités des associations nationales de filières et celles des OP de base.


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La multiplicité des modes d’organisation des producteurs et l’expérience acquise par les OP au Maroc seront certainement très utiles pour développer des échanges avec les acteurs des autres pays du Maghreb.

Annexe 8: Note technique: les organisations paysannes en Tunisie

1. Cartographie des OP en Tunisie

Jusqu’à la Révolution du 14 Janvier 2011, l’encadrement de l’agriculture a toujours été très poussé en Tunisie. L’Etat s’est fortement investi dans le secteur agricole. Les filières stratégiques sur le plan alimentaire, tout comme l’organisation de la production et des paysans eux-mêmes, étaient sous le contrôle des services du Ministère de l’Agriculture et partiellement du Ministère de l’Intérieur. Au niveau des OP, et suivant les périodes, il y a eu un syndicat unique (UTAP), des coopératives ou des groupements de base, des Chambres d’Agriculture, ainsi que des « interprofessions » pilotées par l’Etat. Le paysage des OP n’a pas encore beaucoup changé depuis la Révolution, mais il est en pleine évolution.

L’Union Tunisienne pour l’Agriculture et la Pêche (UTAP), née en 1950, est un syndicat d’agriculteurs avec des structures au niveau régional (Gouvernorats) et local. Il est actuellement entré dans un processus de restructuration suite à la révolution. Un nouveau syndicat a été créé début 2012 : le Syndicat des Agriculteurs (SYNAGRI).

A la base, il existe environ 2700 Groupements de Développement Agricole (GDA) qui sont à l’origine souvent des groupements créés autour d’un point d’eau et délimités géographiquement. Ces GDA sont historiquement très liés à l’administration qui les avait créés surtout pour faciliter l’entretien et la gestion des périmètres irrigués. Rares sont ceux qui étaient une vraie émanation de la base. Il existe aussi depuis le début des années 2000 des GDA ou associations sectorielles (ovins, bovins, céréales). Une partie de ces GDA, dont la zone d’intervention est limitée à un Gouvernorat, ont été téléguidés par l’ancien régime politique. D’autres, d’envergure régionale ou nationale ont été créés par les producteurs, comme par exemple le GDA des Eleveurs de la Brebis du Nord (GDAEBN, 2012), le GDA des éleveurs de la race Tarentaise (GERT, 2004), ou l’Association pour l’Agriculture Durable (APAD, 2006). Ces GDA constituent des cas spécifiques dans le paysage des OP en Tunisie car ils sont véritablement gérés et dirigés par des agriculteurs (l’Assemblée Générale des adhérents élit le bureau qui élit le président ; les ressources proviennent des cotisations, de prestations de services ou de contrats avec l’Etat). Le statut des GDA, est en cours de révision.

A ce jour on compte aussi en Tunisie 165 Sociétés Mutuelles de Services Agricoles (SMSA), ce sont les ex-Coopératives de Services Agricoles (CSA) dont certaines sont très anciennes (et pas toujours très actives) et la plupart sont d’origine, ou sous forte influence, étatique. Beaucoup de ces coopératives sont des centres de collecte de lait, généralement assez dynamiques comme dans la région de Mahdia, mais il en existe aussi sur les fruits et légumes dans le Cap Bon, et sur d’autres activités (dont l’approvisionnement en intrants, aliments du bétail) dans diverses régions de Tunisie. Quelques rares SMSA de base ont été créées de façon indépendante ces dernières années. Notons qu’il existe 12 ex-Coopératives Centrales, devenues SMSA Centrales qui traitent de productions stratégiques comme les semences de céréales et plants (COSEM, CCSPS), ou la collecte et le stockage des céréales (COCEBLE, CCGC).

Enfin, trois Chambres d’Agriculture avaient été créées en 1988 (Nord, Centre, Sud) et sont des concurrentes de l’UTAP.

Jusqu’ici les filières sont organisées pour 5 d’entre elles en Groupements Interprofessionnels (GI-Lait, GI-Fruits, etc..), dans lesquelles tous les maillons sont représentés, mais où les producteurs ne le sont pas réellement et où l’administration gère les principaux enjeux.


Compte tenu de l’actualité politique et du fait que le Gouvernement en place n’est que provisoire, il n’y a pas pour le moment en Tunisie de nouvelles orientations globales ou de politique agricole spécifiquement définie. Une politique raisonnée sur le moyen/long terme ne pourra être élaborée que par le futur gouvernement qui sortira des prochaines élections prévues en Janvier 2013. Cependant, la question de l’organisation des paysans est un thème récurrent en Tunisie depuis de longues années, et les services du Ministère de l’Agriculture, et notamment la Direction chargée des Organisations de Base, ne restent pas inactifs sur ce point. Un travail de réflexion et d’adaptation du cadre législatif et d’appui permettant de répondre aux besoins des OP de base est en cours. Il concerne en particulier les points suivants :

le recadrage sur le plan juridique et légal (réforme institutionnelle) ;


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le renforcement des programmes de formation sur les aspects représentativité et gestion des OP (responsables élus et techniciens) ; et

les investissements et capacités financières des OP.

Les GDA, par exemple, ont un statut qui en principe les limite à des activités non commerciales à l’intérieur d’un seul Gouvernorat. Or la pratique montre que beaucoup de GDA souhaitent passer à des activités économiques basiques comme l’achat d’intrants ou de matériel, et que certains GDA ont vocation à couvrir plusieurs Gouvernorats. Le statut des GDA est en cours de réforme au niveau du Ministère depuis 2011 et une révision officielle pourrait intervenir d’ici début 2013.

La question de la complémentarité, de la synergie ou de la compétition entre les GDA et les SMSA est posée par les divers acteurs.

Une révision est aussi en cours sur le plan législatif concernant les SMSA, non pas sur leur statut, mais sur les règles de création et les conditions d’accompagnement des ces « coopératives ». Ces adaptations pourraient concerner : l’élargissement de l’objet (mécanisation par exemple), facilitation des financements et investissements, création d’Unions de SMSA. Un programme de mise à niveau des anciennes SMSA (compétitivité, capacités financières) et un fonds de soutien à l’installation des nouvelles SMSA sont prévus.

L’Etat souhaiterait, en parallèle au travail sur les OP, refonder le rôle et le fonctionnement des interprofessions, mais rien n’est entrepris pour le moment.

La question de la création (après leur dissolution en 2004) et du rôle possible des Chambres d’Agriculture, notamment par rapport au syndicalisme et au développement, pourrait être à nouveau posée dans un futur proche.

3. Grandes activités proposées pour le PAOPA

En Tunisie, du fait de l’absence d’OP nationales (mis à part les syndicats en cours de création ou de restructuration et les ex-Coopératives Centrales spécialisées par filières), il apparait que les Groupements de Développement Agricole (GDA) et les Sociétés Mutuelles de Services Agricoles (SMSA) sont les seules OP locales ou de niveau intermédiaire pouvant être potentiellement partenaires du projet. Bien qu’étant parfois ponctuellement remises en cause par les populations locales suite à la Révolution, ces GDA peuvent représenter une dynamique intéressante à la base. Les nouvelles formes de coopératives, les SMSA, bien que moins nombreuses, sont aussi des acteurs locaux axés sur des activités économiques, qui peuvent être associés au programme.

Il s’agira, lors de la phase d’indentification, de cibler une ou deux zones favorables parmi celles où sont déjà mis en œuvre des projets FIDA (Tatouine, Siliana, Béja). A défaut d’OP faitières, il s’agirait de favoriser dans la mesure du possible des regroupements de GDA locaux dans de futures fédérations régionales.

Dans ce cadre et selon les contextes locaux retenus, il sera utile d’étudier l’opportunité pour qu’un des GDA « régionaux » gérés par les producteurs (comme le GERT) puisse jouer un rôle spécifique dans le cadre du programme en tant qu’OP opérante et fédératrice. L’avantage serait aussi que ce type de GDA « filière » pourrait permettre d’initier des actions techniques et économiques concrètes et directement utiles aux petits paysans.

Compte tenu des orientations prises par la Direction chargée des OP au Ministère de l’Agriculture (DGFIOP), il sera nécessaire de prévoir la mise en place d’un volet de collaboration sur la thématique juridique concernant l’adaptation des statuts et du cadre d’accompagnement des GDA et des SMSA récentes ou futures.

Annexe 9: Support to Farmers’ Organizations in Sudan

I. Context and target group

Farmers’ Organisations. At national level, Sudanese Farmers Union (SFU) and Sudanese Pastoralists Union (SPU) are representing farmers and pastoralists.

The SFU born after independency (1956) and has a very strong membership at the grassroots level with representatives being elected at all levels. The SFU is very influential at political level and it is at the highest level of policy making. The financing of the union comes from membership fees, intermediary commissions and government sponsorship.

The SPU is a younger and relatively weaker organization that was created in 1991 to represent and promote the interests of livestock keepers (livestock is the leading agricultural export product of Sudan). The SPU counts on local, state and federal level structuring with about two hundred members drawn from the state organizations. The SPU has a very limited influence especially at the federal level.

Both unions mostly operate as lobbying agents but their capacity to bring the needs and issues (water, land, natural resources) of community from the grassroots level to federal level appears weak. SFU and the SPU have very limited experience in the field of implementation of development projects.

At the level of the local markets for agricultural products, unions at state level receive a share of market income on agricultural products, in addition to member fees. Currently, economic services to members are absent.

Institutional capacity of umbrella structures at the state level decentralized vary based on income. In some states (North and South Kordofan), state unions are involved in the implementation of one of IFAD Programmes (WSRMP) through the Councils of Implementing Partners. Besides the vital role they play facilitating and assisting in the implementation of project activities and in conflict resolution (through the conflict resolution centres) they act as an advocacy platform for policy and legislative reform.

Policy context. The Government of Sudan has a decentralized governance structure (according to the Constitution, Sudan has three levels of Government, the federal, state and localities) whose effective functioning is considered as a priority. The key challenges are the lack of technical and institutional capacity and the inadequacy of financial resources.

Agriculture sector has come back high on the agenda after the independence of South Sudan and the consequent loss of the majority of oil sources. In strategic documents, agricultural development is considered as the engine of growth and rural poverty reduction and assuring food security of people is one of the main focuses of government considerations.

The Government recently formulated the Green Mobilization Plan then the Agriculture Revitalization Plan (ARP) focused on the following main objectives: (i) higher agricultural exports and decreased reliance on volatile oil exports; (ii) increased productivity; (iii) improved food security and agricultural incomes; (iv) reduced rural poverty; and (v) redressed regional imbalances.

Within this context, the government is keen to support small-scale producers in their shift from subsistence to market-oriented agriculture and attaches great importance to the strengthening of extension services. Changing farmers’ organizations into producers’ associations capable to provide services is evidence of that interest.

The Owners of Animal and Agricultural Production Professions Organizations Act (2011) replace all existing laws organizing farmers and producers including the famers and pastoralist unions. The producers’ organizations established in accordance with the new Act will be independent autonomous legal entities. The law is expected to improve marketing channels and ensure accessibility of producers to markets. Nonetheless, to date the Act is still awaiting implementation.

Under the new ACT the SFU and SPU will be merged in a single general association for agriculture and livestock production by 2014.


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In general, formation and establishment of rural organizations seems to be encouraged by the Government and producers and community organizations are increasingly called on to play more active roles. Their involvement in the delivery of social services, agricultural inputs and extension, and marketing services is supported.

II. Purpose of the Programme

The purpose of the Programme is as follows: “Farmers’ organizations (FO) evolve into stable, performing, accountable organizations able to effectively represent their members and advice farmers in their farming enterprises”.

III. Approach

The approach of the Programme is to focus on pilot activities that are innovative and have a potential for leverage and scaling-up.

Within this context collaboration with IFAD Country Projects and synergies with other investment programmes will be encouraged and facilitated.

The approach will also encourage the participation of women as well as the exchange of information, experiences and best practices.

IV. Outcomes and Results

Component 1: Institutional strengthening

The aim of component 1 is to strengthen NFOs institutional and organizational capacities. The implementation of this component should be flexible in Sudan to adapt to the degree of implementation of the new Act as this will possibly have a significant influence on the organization of the FOs in Sudan

In order to achieve this objective, support would be given to enhance the core institutional functions and capacity of SFU and SPU at national and intermediate levels. Internal training capacity would be organized.

Enhanced institutional capacities would allow them also to mobilize economic support for their grassroots members. Activities, eligible for financing would include: (a) training needs assessment; (b) the provision of training of trainers (leaders, staff and members of SFU and SPU) so as to develop internal capacities to deliver institutional support to their member organizations at all levels; (b) identification and preparation of training materials; (c) exchange meetings with other regional partners of the programme, (d) peer to peer support by partner organizations.

Capacity building activities would include: (i) strengthening management of association structures; (ii) design of annual work plans and budget and related M&E functions; (iii) accountability; (iv) strategic planning of activities; (v) communication and facilitation skills development.

In addition, support would be given to communication, knowledge management (KM). Communication tools would be developed and tested to reach grassroots levels. The use of new communication technologies would be encouraged. Knowledge sharing with other regional organizations would be encouraged.

Component 2: Policy engagement

The aim of component 2 is to enable FOs at different levels to influence policies on priority subjects. The Programme would support: (a) policy studies and analysis; (b) training for staff and leaders of SFU and SPU on advocacy, lobbying and negotiation skills; (c) documentation and sharing of best practices, success stories, challenges and failures (information to be shared with partner organizations).

Component 3: Provision of economic services

The aim of component 3 is to improve FOs entrepreneurial capacities and participation in value chains. Activities, eligible for financing include for example: (a) assessment of potential financing mechanisms for farmers’ organization and value chain activities; (b) market assessment of key national value chains.

V. Implementation

An institutional analysis of potential partners in North Africa showed some weaknesses of UMAGRI and its national members in terms of governance, autonomy and representativeness. Consequently, it was decided to adopt a dual approach for the implementation of the SFOAP in North Africa based on two complementary actions

Action A (2013 Ŕ 2014), managed by UMAGRI and intervening at the level of UMAGRI’s national members

Action B, (2013 Ŕ 2017) managed by FERT and intervening at local level as well as at the level of national FOs in Egypt and Sudan

As far as Sudan is concerned, the Programme will intervene through Action B. Action B will be implemented by a regional facilitator (FERT) and will support the structuring and networking of local FOs in the target countries.

The programme institutional framework is organised around four different levels.

IFAD will be responsible for the whole supervision of the programme as intermediary agency. The supervision of the programme is ensured through a unit within IFAD Policy and Technical Advisory Division.

Regional level. SFOAP will implemented by FERT (Action B). FERT is responsible for the overall coordination of activities. FERT will have the following responsibilities:

Preparing regional AWPBs, based on the proposals prepared by and discussed with SFU and SPU;

Establish and sign a sub-contract with each of the participating SFU and SPU for the duration of programme implementation, defining the modalities of implementation of activities at the national level and respective responsibilities;

Prepare annual withdrawal requests and disburse allocations to SFU and SPU;

Implementing activities to take place at the regional level in accordance with the AWPB approved by the Programme Steering Committee;

Ensure the regular backstopping and monitoring of the implementation of activities, in collaboration with NFOs;

Preparing regional technical and financial progress/final reports.

National level. SFU and SPU are the beneficiaries and co-implementers of the programme and are responsible for the implementation of national activities. Daily management of the programme in Sudan would be ensured by SFU. A steering committee would be established with 50%-50% representation of both SFU and SPU.

Activities at the national level will be implemented, based on a sub-contract to be signed between the FERT and each of the participating organizations. The sub-contract will describe the respective responsibilities of FERT and the SFU with regard to planning, implementation and reporting.

Overall Level (North Africa). A Programme Steering Committee (SC) was established to pilot overall programme implementation. The Steering Committee is composed by the RFOs, PAFO and IFAD. CTA, FAO, AgriCord, EC, AFD and SDC will participate to the SC as observers. The SC will meet once a year and will have the following responsibilities:

Consolidates Annual Work Plan and Budget (AWPB) and annual report on the basis of regional AWPBs and regional technical and financial reports

Validates consolidated technical and financial report and AWPB

Organizes peer reviews and knowledge sharing events between regional networks

Capitalizes and uses technical reports as input for knowledge management and sharing of experiences

VI. Programme Phases

The duration of the Programme is 5 years (2013 Ŕ 2017) and will be constituted by the following phases:

Identification phase (7 months). The identification phase will be based on the following activities: (a) coordination meetings, workshops and diagnostic studies to identify FOs partners and priorities for action in each country; (b) the establishment of the operational structure (managers and staff at FOs and identification of capacities needed); (c) implementation of first actions;


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Second phase (14 months): testing and validation of the approaches defined in phase 1 with FOs partners and start of field activities;

At the end of the second year of implementation or early in the third year, a mid-term review will be organized to analyze the progress of the Programme and propose possible reorientation;

Third phase (36 months): consolidation and strengthening of the framework of action according to the recommendations of the mid-term review; the focus of the last 15 months will particularly be on knowledge generation and on the definition of an exit strategy and opportunities for scaling up.