programme-cadre de la réforme de l'eta t 2007 - 2012 axe 3
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L’élaboration et la publication de cette première édition de ce Programme-Cadre ont bénéficié de l’appui technique et financier du Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) à travers le Projet d’Assistance Préparatoire à la Réforme Administrative et à la Dé-centralisation (APRAD).
AVANT-PROPOS
Les lignes directrices définies pour le présent quinquennat par le Président de la République, Son Excellence Monsieur René Préval, situent la réforme administrative et la modernisation du service public au cœur même de l’action de mon gouvernement.
Cette option relève d’une vision de la gestion des affaires publiques et de la gouvernance dans un contexte démocratique qui fait de la rationalisation de l’action administrative le levier et la condition indispensables à la satisfaction progressive des besoins de la population dans la perspective d’un développement humain durable et inclusif. C’est donc fort logique que cette thématique a constitué l’un des axes charnières et l’une des pierres angulaires de mon ‘’Exposé de Politique Générale’’ par-devant les deux chambres du Parlement.
Depuis, des jalons ont été posés pour aménager le cadre institutionnel de la réforme de l’État. Je voudrais souligner en particulier la création ou la mise en place des organes suivants :
- le Conseil Supérieur de l’Administration et de la Fonction Publique (CSAFP), responsable du pilotage stratégique de la modernisation du service public et de la fonction publique ;
- l’Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH), chargé du pilotage opérationnel des activités de la réforme ;
- le Comité Interministériel à la Décentralisation, avec pour mandat de donner une impulsion décisive au processus de décentralisation ;
- le Secrétariat Général de la Primature, épine dorsale à la fois des services administratifs rattachés au Premier Ministre et de la coordination de l’action gouvernementale;
- le Secrétariat Général de la Présidence de la République, assurant la gestion des services administratifs de la Présidence et servant de courroie de liaison avec les autres branches de l’administration de l’État.
Parallèlement, d’autres efforts ont été entrepris dans le but de créer les conditions propices au démarrage de la réforme :
- l’élaboration et l’adoption par le gouvernement du Programme-Cadre de la Réforme de l’État et de la Décentralisation 2007-2012, qui est le cadre de référence de toutes les interventions en matière de modernisation de l’État ;
- la place assignée à la modernisation de l’État dans le Document National de Stratégie pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté (DSNCRP) qui en fait l’un des axes majeurs d’intervention; - le relèvement, dans une fourchette allant de 20 à 30 %, des traitements de la fonction publique.
Les objectifs particulièrement ambitieux assignés à cette réforme visent à:
- renforcer les capacités nationales dans les domaines de la formulation, de la mise en œuvre et de l’évaluation des politiques publiques ;
- améliorer le rendement et l’efficacité des services publics par la mise en place d’outils de gestion axés sur les résultats ;
- repenser et optimiser les dépenses de l’État de manière à obtenir de meilleures prestations de service public à un moindre coût ;
- améliorer l’accueil des usagers dans les administrations ;
- réduire les délais de traitement des dossiers soumis aux services publics par la simplification et l’allégement des procédures et formalités administratives ;
- améliorer la gestion des ressources humaines par la mise en place d’une fonction publique revalo- risée, plus attractive et plus compétitive, respectueuse de l’égalité des chances et assurant la promo- tion du mérite et de l’excellence ;
- exploiter les possibilités immenses offertes par l’utilisation et la généralisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication.
Il s’agit donc d’un pari clairement assumé sur la capacité du pays à réaliser un saut qualitatif vers une gestion modernisée. Cela implique de rendre l’administration plus soucieuse de ses performances, de son image, de la légalité des actes qu’elle est appelée à poser, des attentes des usagers qui la sollicitent, du dialogue social. Toute cette entreprise vise, en somme, une administration publique plus professionnelle, plus productive et plus citoyenne.
C’est la philosophie qui a porté le gouvernement à bâtir ce Programme-Cadre de Réforme de l’État que je prends plaisir à introduire. En accord avec les objectifs définis, il comprend six (6) volets :
- la Réforme de l’Administration Centrale de l’État ;
- la Réforme de la Fonction Publique ;
- la Déconcentration des services publics ;
- la Décentralisation ;
- la Modernisation du cadre physique des services publics ;
- l’Administration électronique.
Jusqu’ici limité aux cercles officiels, ce document d’importance stratégique tardait à connaître une diffusion plus large. La présente édition est ainsi une première contribution à un élargissement de son audience. J’incline à penser qu’une telle circulation ne peut que favoriser des débats plus structurés autour de la problématique de la modernisation de l’État en Haïti et, en cela, contribuer à une meilleure appropriation de la réforme. De cette publication, il y a lieu d’anticiper, en ce sens, des retombées tout à fait positives. À vous tous qui aurez la possibilité non seulement de parcourir mais d’approfondir ce travail programmatique, je souhaite bonne et fructueuse lecture.
Jacques Edouard ALEXISPremier Ministre
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TABLE DES MATIERES
I. Antécédents et contexte général de la réforme 3
II. Les grands problèmes du système administratif haïtien 51. Une administration remplissant faiblement son rôle de service public 5 2. Une administration incapable de promouvoir une politique de proximité 63. Une Fonction Publique extrêmement fragilisée et faiblement tournée vers la modernité 6
III. La vision gouvernementale de la réforme 9
IV. Contenu du programme-cadre 13 Axe 1.- Mise en oeuvre de la réforme de l’Administration Centrale de l’État 14A. Contexte 14B. Composantes 15
1. La rénovation du cadre légal et institutionnel de l’Administration Centrale 152. La coordination de l’action administrative sectorielle et/ou interministérielle 163. L’amélioration de la qualité et de la transparence des services publics 164. La gestion efficace du patrimoine de l’État 165. La sensibilisation et le plaidoyer pour la réforme administrative 17
C. Résultats attendus 17
Axe 2.- Mise en place du nouveau système de Fonction Publique 18A. Contexte 18B. Composantes 18
1. Le cadre réglementaire de la Fonction Publique 182. Le cadre institutionnel de gestion des ressources humaines 193. La politique de formation et de perfectionnement des agents de la Fonction Publique 204. La gestion de la carrière des agents de la Fonction Publique 205. Le recrutement des agents de la Fonction Publique 216. L’égalité des chances dans la Fonction Publique 217. La problématique des agents contractuels 22
C. Résultats attendus 22 Axe 3.- Instauration d’une déconcentration effective des services publics 23A. Contexte 23B. Composantes 24
1. L’état des lieux de la déconcentration 24 2. Le cadre conceptuel et technique de la déconcentration 253. Le cadre légal de la déconcentration 254. Le cadre institutionnel de la déconcentration 265. Les structures de coordination territoriale de la déconcentration 276. Les échelons territoriaux de déconcentration 277. La sensibilisation et le plaidoyer 27
C. Résultats attendus 28
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Axe 4.- Lancement du processus de décentralisation 29A. Contexte 29B. Composantes 30
1. Le cadre conceptuel 302. Le renforcement du cadre légal 303. L’institutionnalisation des collectivités territoriales et le renforcement de leurs capacités 314. Le renforcement des structures et des capacités d’encadrement de l’État 315. La sensibilisation et le plaidoyer 31
C. Résultats attendus 32
Axe 5.- Modernisation du cadre physique des services publics 33A. Contexte 33 B. Composantes 33
1. L’élaboration de dispositions normatives pour la construction et l’aménagement de bâtiments publics 342. La construction de locaux administratifs dans le cadre de la déconcentration 343. La construction de locaux pour les organes de pilotage ou d’accompagnement de la réforme 354. L’ameublement et le renforcement des capacités opérationnelles et techniques d’entités administratives liées à la réforme 35
C. Résultats attendus 36
Axe 6.- Mise en place d’un système d’e-gouvernance 37A. Contexte 37B. Composantes 38
1. La consolidation de l’infrastructure physique 382. Le développement d’applications 383. L’aménagement d’un cadre institutionnel et légal adapté 39
C. Résultats attendus 39
V. Les conditions de réussite de la réforme 41A. La volonté politique 41B. Le degré d’adhésion des destinataires et de la société civile 42C. La disponibilité des moyens financiers 43
VI. Cadre logique 45
Annexe 89 Coût du programme 89
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LISTE DES ABRÉVIATIONS
BID Banque Interaméricaine de Développement
CNRA Commission Nationale à la Réforme Administrative
CSCCA Cour Supérieure des Comptes et du Contentieux Administratif
ENAPP École Nationale d’Administration et de Politiques Publiques
EX Exercice fiscal
FGDCT Fonds de Gestion et de Développement des Collectivités Territoriales
N/D Données non disponibles
OMRH Office de Management et des Ressources Humaines
ONG Organisation Non Gouvernementale
PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement
SYSDEP Système des Dépenses Publiques
TIC Technologies de l’Information et de la Communication
UEP Unité d’Études et de Programmation
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Programme-Cadre de Réforme de l’Etat 2007-2012
1 Antécédents et contexte général de la réforme
L’histoire récente de la réforme de l’État en Haïti dans ses deux grandes composantes de réforme administrative et de décentralisation remonte à l’adoption de la Constitution de 1987 et figure à l’agenda politique
depuis le retour à l’ordre constitutionnel de 1994. Ce processus a évolué au rythme des crises sociopolitiques et institutionnelles qui ont jalonné cette période de la vie nationale.
C’est en décembre 1997, sous le premier quinquennat du Président René Préval, qu’une action d’envergure - la création de la Commission nationale à la réforme administrative (CNRA) - a été entreprise. Cette action a eu pour effet de traduire la volonté du gouvernement d’alors de doter le pays d’une administration à la hauteur des grands défis auxquels il devait faire face. Deux ans plus tard, en l’an 2000, cette même Commission se vit confier le mandat d’explorer le vaste champ de la décentralisation en vue de définir les orientations qui devraient guider l’action des décideurs en cette matière.
Si la CNRA, dans son premier mandat, a répondu aux attentes placées en elle en faisant un ensemble de propositions qui demeurent toujours d’actualité, les conditions prévalant lors de son deuxième mandat, malgré un effort louable, ne lui ont pas permis de proposer l’énoncé de politique de décentralisation qui était attendu.
Tablant sur les travaux de la CNRA, le gouvernement de transition issu des événements de février 2004 a adopté un ensemble de décrets donnant ainsi un cadre légal à la réforme administrative et à la décentralisation.
Deux décrets datés du 17 mai 2005 définissent le cadre légal pour la mise en œuvre de la réforme administrative :
- Le Décret portant organisation de l’Administration Centrale de l’Etat ; - Le Décret portant révision du statut général de la Fonction Publique.
Quant à la décentralisation, cinq décrets ayant donné lieu à beaucoup de controverses ont été adoptés le 1er février 2006.
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Ce sont :
- le décret fixant le cadre général de la décentralisation ainsi que les prin-cipes d’organisation et de fonctionnement des collectivités territoriales haïtiennes ;
- le décret fixant l’organisation et le fonctionnement des sections com-munales ;
- le décret fixant l’organisation et le fonctionnement de la collectivité municipale ;
- le décret fixant les modalités d’organisation et de fonctionnement de la collectivité départementale ;
- le décret fixant les principes fondamentaux de gestion des emplois de la fonction publique territoriale et de ses établissements publics.
Il ne fait pas de doute que ces décrets sont appelés à être révisés à la lumière des orientations de la politique nationale de décentralisation définies par l’Exécutif et soumis ensuite à la sanction du Législatif.
En fait, le contexte politique actuel est favorable à une impulsion décisive des réformes antérieurement initiées. Le pays est doté d’un gouvernement, d’un parlement et de pouvoirs locaux issus d’élections démocratiques, expression sans équivoque de la détermination de la population à exiger la poursuite et l’affermissement du processus de modernisation et de démocratisation de la vie politique nationale. Un consensus a même été établi entre les partenaires politiques et sociaux dans le cadre du dialogue engagé par le Chef de l’État. De plus, les organisations internationales et les partenaires d’Haïti renouvellent leur volonté de continuer à appuyer le programme de réforme du système politico-administratif tant au niveau central qu’au niveau local.
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Les grands problèmes du système administratif haïtien
Les avancées sous forme de propositions de réforme et de définitions du cadre légal n’ont pas pour autant fait disparaître les maux dont souffre le système administratif haïtien et qui l’empêchent d’être une administration
de services et de proximité.
1. Une administration remplissant faiblement son rôle de service public
Les maux et les dysfonctions dénoncés il y a déjà dix ans exercent toujours leurs effets négatifs sur la marche de l’administration publique du pays. Ils s’expriment avec une plus forte acuité au niveau de l’exercice des fonctions techniques et de la fonction de gestion des ressources humaines. La qualité du service public rendu est tributaire de la capacité de la catégorie de fonctions dites techniques qui doivent, d’une part, réguler l’action des secteurs politiques, économiques, sociaux et culturels d’intervention et, d’autre part, assurer le rôle de prestataires de services publics. Dans l’exercice de ces fonctions, des tendances lourdes négatives persistent ou même se sont renforcées au fil des ans. Mentionnons sans viser à l’exhaustivité :
- Le fonctionnement des institutions administratives n’obéit pas généralement aux missions fondamentales fixées dans le cadre légal en vigueur tandis que le cadre réglementaire est faiblement développé ;
- Les années d’instabilité politique connues par le pays ont provoqué une déperdition importante de cadres techniques qui a entraîné une baisse considérable des capacités managériales et opérationnelles des institutions publiques ;
- Les services fournis sont généralement insuffisants, inadéquats et de mauvaise qualité tandis que certains besoins de la population, particulièrement en milieu rural et dans les bidonvilles, et certains services requis par le secteur privé ne sont pas pris en compte. Ces caractéristiques traduisent le fait que l’organisation du travail au sein des services techniques n’est pas orientée vers la recherche de l’efficacité.
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2. Une administration incapable de promouvoir une politique de proximité
La politique de déconcentration n’ayant jamais constitué une priorité gouvernementale en Haïti, le processus de déconcentration des services publics apparaît tronqué et inégal parce que dépendant de visions purement sectorielles d’entités publiques isolées. Le processus de décentralisation a connu des difficultés encore plus grandes du fait qu’il implique un plus grand partage des pouvoirs et responsabilités des administrations centrales. D’où, les caractéristiques actuelles de ces deux processus :
- En premier lieu, il faut noter la forte centralisation et l’extrême concentration de l’administration publique dans l’aire de la capitale. Les services centraux en arrivent ainsi à cumuler plusieurs rôles. Ce qui a pour effet de déresponsabiliser les services déconcentrés en les transformant en des structures purement nominales au niveau des différents départements. Cette caractéristique concerne à la fois le groupe d’administrations offrant directement des services à la population et au secteur privé (Éducation, Santé, Agriculture, Justice…) et le groupe d’entités (Finances, Planification…) venant surtout en appui au premier groupe.
- L’administration décentralisée ne matérialise pas non plus la proximité des services publics en raison des difficultés d’avancement du processus de décentralisation. D’abord, sur les trois catégories de collectivités instituées par la Constitution de 1987, seule la Commune dispose d’un appareil administratif faiblement pourvu. Mais, les déficiences fonctionnelles esquissées pour les services déconcentrés rendent encore plus prononcées les faiblesses de la décentralisation de sorte que la population ne voit pas le rôle concret des collectivités dans l’amélioration de ses conditions de vie. A côté de la faible volonté politique traditionnelle, cette situation est favorisée par l’inexistence d’un cadre législatif global, complet et en harmonie avec la Constitution qui fixe avec précision les compétences des trois catégories de Collectivités Territoriales et organise leur système de gestion.
3. Une Fonction Publique extrêmement fragilisée et faiblement tournée vers la modernité
Les problèmes sont encore plus importants si l’on considère la gestion des ressources humaines. En effet, on doit noter à ce niveau la persistance de faiblesses importantes du système de management en vigueur. Soit :
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hapitre II. Les grands problèmes du systèm
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- Le profil de la Fonction Publique est encore loin de répondre aux objectifs d’une administration moderne et efficace. Il y a lieu de noter d’abord la tendance au « sur effectif » des ressources humaines faiblement qualifiées dans la catégorie de personnel dit d’appui (techniciens et assimilés, personnel de soutien) tandis que le personnel professionnel est insuffisamment représenté même dans des institutions publiques considérées comme étant de « jeunes institutions » ou bien même dans des institutions à caractère très technique. Remarquons en outre que cette tendance s’accompagne souvent d’un niveau moyen d’ancienneté faible, conséquence de la déperdition accélérée des cadres, induite par les crises politiques à répétition entraînant un taux de rotation élevé du personnel. De même, on note que le niveau moyen de qualification tend aussi à baisser avec pour conséquence un profil de formation non approprié aux emplois disponibles : par exemple il n’est pas rare de constater que des membres du personnel d’encadrement (directeur général, directeur, chef de service) soient ignorants des différents concepts et approches de management utilisés de par le monde quelque soit le nombre d’années d’expérience.
- L’approche de gestion du personnel est encore de type traditionnel par le fait d’abord que les principes et instruments de gestion prévus dans la Constitution (titre VIII) et dans le décret portant révision du statut général de la Fonction Publique sont faiblement utilisés. Le recrutement des fonctionnaires, par exemple, se fait pour l’essentiel sur recommandation et non sur base de concours. Une politique de gestion prévisionnelle des ressources humaines, dont certains des instruments - comme un fichier de personnel, un diagnostic des besoins de formation, une politique de recrutement ou une politique de formation continue - font défaut, n’existe pas dans la quasi-totalité des administrations publiques. Aucun processus d’évaluation de la performance n’est en application, encore moins de politique salariale associée à des avantages sociaux capable d’assurer la rétention du personnel au service de l’État.
- Il faut noter par ailleurs que, jusqu’à présent, les conditions matérielles
de travail des agents de la Fonction Publique ne sont, non plus, l’objet d’aucune politique. Par exemple, l’espace réservé aux différents services techniques et administratifs est généralement peu aménagé tandis que les moyens logistiques sont très inégalement répartis.
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- L’utilisation des technologies de l’information est encore embryonnaire. Les initiatives relevées d’une entité à l’autre de l’administration publique ne sont pas coordonnées et ne produisent pas leur plein effet. D’autre part, des contraintes majeures se posent à une extension de l’utilisation de ces technologies, dont la carence de compétences et la difficulté à fidéliser les rares cadres dans ce domaine.
Pour que l’administration publique haïtienne devienne un instrument de développement du pays, il est impératif qu’elle se modernise. La définition et le pilotage de ce processus de modernisation sont l’apanage des seuls dirigeants politiques.
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La vision gouvernementale de la réforme
Le nouveau contexte instauré depuis le démarrage du deuxième quinquennat du Président René Préval comporte certaines dynamiques porteuses sur les plans politique, économique, social et organisationnel
potentiellement génératrices de transformations durables.
Comme conséquences immédiates de cette nouvelle conjoncture, on note au départ que la réalisation des élections a débouché sur un processus de mise en place des institutions démocratiques au niveau central et local et l’émergence du multipartisme à travers un Parlement composé de plusieurs partis politiques et un gouvernement comprenant des représentants de certains de ces partis.
Ces évolutions sont susceptibles d’inaugurer une nouvelle ère de stabilité politique pour le pays, condition indispensable à tout processus de développement durable, d’autant qu’elles se font dans un contexte de relance vigoureuse de la coopération internationale. Dans la même foulée, elles créent aussi les conditions essentielles à la réalisation de réforme en profondeur du système administratif.
Les spécialistes de la réforme administrative s’entendent assez bien sur les ingrédients indispensables au succès des réformes dans le secteur public. La volonté politique d’aller de l’avant figure généralement en tête de liste. Si cette condition essentielle n’a pas toujours été au rendez-vous malgré les déclarations d’intention, l’engagement du Président de la République, du Premier Ministre et de son équipe ministérielle constitue un acquis pour la poursuite de la réforme administrative et pour l’instauration de la décentralisation.
Déjà, au cours de la campagne électorale, le Président René Préval s’est engagé à mettre en place toutes les institutions prévues par la Constitution, à les faire fonctionner convenablement en vue d’assurer la stabilité de l’État. Il a affirmé cette volonté dans son discours d’investiture et, à maintes occasions, avant l’installation de l’actuel gouvernement, tant au pays que lors de ses visites à l’étranger, il a identifié les deux grandes orientations de son deuxième quinquennat sur lesquelles il voudrait être jugé. Il s’agit, d’une part, de la construction de l’État moderne et du renforcement des institutions démocratiques et, d’autre part, de l’aménagement des conditions favorables à l‘investissement en vue de la création de richesses au bénéfice de la population.
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Dans sa Déclaration de politique générale présentée au Parlement en juin 2006, le Premier Ministre, après avoir assumé cette double finalité du quinquennat, a identifié les trois grandes dimensions du processus de modernisation de l’État qu’il considère comme l’une des pièces maîtresses de l’action de son gouvernement. Il s’agit de la refondation de l’État, de l’appui à la consolidation des institutions démocratiques et du déploiement de l’État sur l’ensemble du territoire national. La réforme administrative et la décentralisation- on l’aura compris- trouvent leur point d’ancrage au niveau de la première et de la troisième dimension.
Un mois plus tard, lors de la conférence internationale pour le développement économique et social d’Haïti, le 25 juillet 2006, réunissant à Port-au-Prince les représentants de l’État, de la société civile et les principaux partenaires de la communauté internationale, la problématique de la réforme de l’État a de nouveau été posée en des termes encore plus précis.
Le document présenté à cette occasion comportait deux grandes parties. La première identifiait les huit grands chantiers du quinquennat dont le renforcement de l’État. Ce chantier prévoit la mise en place du Conseil électoral permanent, l’appui au Parlement, l’appui aux collectivités territoriales et la réforme de l’administration publique. La deuxième partie du document constituait le programme du gouvernement de juillet 2006 à septembre 2007. S’inspirant de la Déclaration de politique générale, ce programme du gouvernement a développé et approfondi les deux grandes orientations de cette Déclaration. Des actions et mesures concernant la gouvernance politique, la gouvernance économique, la modernisation de l’État, la décentralisation et les collectivités territoriales sont largement exposées. Au niveau de la modernisation de l’État, il a été question de réingénierie de l’État, de développement des capacités, de réforme de la fonction publique, de déconcentration administrative et de prise en compte de la dimension genre.
Comme on peut le constater dans ces différents documents officiels, le gouvernement s’est donné une vision très claire en matière de réforme de l’État en général et de réforme administrative et de décentralisation en particulier.
Sur ces deux dernières dimensions, des mesures concrètes ont été prises au cours des derniers mois traduisant la volonté du gouvernement de passer à l’action. Outre le Secrétariat Général de la Présidence et celui de la Primature mis en place pour assurer la coordination stratégique de l’action de l’Exécutif, le cadre institutionnel de la réforme prévu dans les deux Décrets portant respectivement organisation de l’Administration Centrale de l’État et révision du statut général de la Fonction Publique est actuellement opérationnel à la Primature. De plus, un Comité interministériel sur la décentralisation vient d’être créé.
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Chapitre III. La vision gouvernem
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La mise en œuvre de la réforme de l’administration et de la Fonction Publique est aussi bien lancée par la mise en opération du Conseil Supérieur de l’Administration et de la Fonction Publique et de l’Office de Management et des Ressources Humaines.Le premier, aréopage de Ministres et de personnalités de la société civile, est « chargé d’examiner les questions d’ordre général relatives à l’élaboration, la mise en œuvre et au bilan des actions liées à la modernisation du service public » alors que le second, instrument d’action du premier, « est chargé de veiller à la performance du système de Fonction Publique par des mesures de régulation et d’évaluation (…) et d’assurer l’adaptation et l’harmonisation des structures et procédures administratives »
Quant au Comité interministériel sur la décentralisation nouvellement créé, il devra contribuer à l’élaboration et au suivi de la mise en œuvre de la politique nationale de décentralisation en vue d’assurer une meilleure coordination de l’action gouvernementale dans ce domaine. Plus particulièrement, ce Comité fixera les orientations dans les domaines suivants :
1) élaboration et suivi de la mise en œuvre de la politique nationale de décentralisation et préparation d’un plan d’action ;
2) préparation et organisation de débats publics sur les enjeux de la décen-tralisation et du développement local ;
3) préparation d’un avant-projet de loi-cadre sur les collectivités territoria-les et la décentralisation ;
4) élaboration de projets de dispositions administratives, réglementaires, fiscales et budgétaires dans le cadre de la mise en œuvre de la politique nationale de décentralisation ;
5) coordination des activités liées à la décentralisation et à l’appui aux col-lectivités territoriales.
Animé par la vision stratégique qui vient d’être exposée et prenant appui sur le cadre institutionnel dont il vient d’être question, le gouvernement entend à présent faire état du contenu de son programme-cadre de mise en œuvre de la réforme administrative, d’une part, de l’élaboration et de la mise en œuvre de sa politique de décentralisation, d’autre part.
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Contenu du programme-cadre
Avant de livrer les éléments de contenu de ce programme, il convient de signaler qu’il ne s’agit là que d’une composante de la vaste entreprise de modernisation de l’État qui s’adresse à la fois au système sociopoliti-
que, au système politico-administratif, au système économique et financier et au système d’information pour le développement. Cette démarche globale et holistique actuellement en cours en Haïti progresse à des degrés divers dans ces différents systèmes. Le programme dont il est question ici vise à la modernisa-tion du système politico-administratif. Aussi, entend-il :
- rénover le cadre légal et harmoniser les missions des ministères et autres organismes gouvernementaux ;
- réorganiser et restructurer le système exécutif en vue d’une meilleure gestion de ce système et en vue de fournir des services de qualité à la population ;
- répartir les compétences et les responsabilités entre le centre et la péri- phérie ;
- développer et valoriser les ressources humaines de la Fonction Publique ;
- améliorer les conditions de travail par la fourniture de moyens matériels et informationnels adéquats.
Ces cinq objectifs se concrétisent dans les six axes programmatiques suivants
- mise en œuvre de la réforme de l’Administration Centrale de l’État ;
- mise en place du nouveau système de Fonction Fublique ;
- instauration d’une déconcentration effective des services publics ;
- lancement du processus de décentralisation ;
- modernisation du cadre physique des services publics ;
- mise en place d’un système d’e-gouvernance dans l’administration pu-blique.
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A. ContexteComme il a été souligné, le début de la phase active du processus s’est matérialisé, pour les services centraux, par l’adoption du Décret du 17 mai 2005 portant organisation de l’Administration Centrale de l’État. Ce Décret constitue une réponse à la fois aux dysfonctionnements qui ont entravé pendant longtemps la marche de l’administration et aux difficultés d’ordre organisationnel et politique. En effet, l’Administration Centrale de l’État est surtout caractérisée par une multiplication de structures administratives évoluant sans liens organiques. Cette situation entraîne un besoin très marqué de coordination au niveau des institutions publiques.
L’action de la réforme est appelée à se poursuivre. Aussi est-il envisagé une transformation en profondeur de tout l’appareil politico-administratif du pays. La démarche est orientée autour des prismes de la modernisation des services publics et vers l’établissement d’un véritable État de droit en Haïti.
Désormais, des formules et de nouvelles méthodes d’organisation vont être mises en œuvre pour permettre à l’Administration Centrale de l’État de répondre valablement à ses missions d’élaboration et de mise en œuvre des politiques publiques nationales et d’offre des services publics de qualité aux citoyens, à des coûts peu élevés et dans des conditions d’accueil et d’accès plus appropriées.
Axe 1 Mise en œuvre de la réforme de l’Administration Centrale de l’État.
Les travaux traitant de la réforme actuelle de l’administration tirent leur origine des propositions de la CNRA. Dans ses différentes publications, la Commission recommandait le passage d’une administration de commandement à une administration de développement. Pour y parvenir, des recommandations majeures avaient été faites, notamment :
la clarification des missions et des objectifs de l’État ;
la réorientation de la culture administrative vers le mérite, le service public et le contrôle de gestion et de résultats ;
l’organisation d’une administration publique rationnelle, stable et adaptée aux missions qui lui sont confiées ;
la révision du dispositif législatif et réglementaire qui doit être complété, correctement appliqué et constamment évalué ;
l’extension de ces mesures d’ordre général au niveau local en vue de la décentralisation et de la déconcentration ;
la modernisation et l’adaptation des méthodes de gestion publique ;
l’amélioration de l’image de l’État, grâce à une administration publique au service des usagers et respectueuse des lois de la République.
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B. Composantes
La machine administrative va être dorénavant conçue dans la perspective d’une meilleure articulation pour la réalisation des politiques publiques. Les activités et mesures à mettre en œuvre devront proposer une réforme en profondeur qui s’inscrit dans la durée. L’objectif à atteindre est le renforcement des capacités de l’Administration Centrale de l’État par l’amélioration d’au moins cinq (5) grands paliers ou composantes prioritaires de la poursuite de la réforme administrative. Il s’agit de :
- la rénovation du cadre légal et institutionnel de l’administration centrale de l’État ;
- la coordination de l’action administrative sectorielle et interministérielle ;
- l’amélioration de la qualité et de la transparence des services publics ;
- le patrimoine et le coût de fonctionnement de l’État ;
- la sensibilisation et le plaidoyer pour la réforme administrative.
1. La rénovation du cadre légal et institutionnel de l’Administration Centrale de l’État.
Le Décret du 17 mai 2005 portant organisation et fonctionnement de l’Administration Centrale de l’État prévoit tout un ensemble de modalités visant à rénover le cadre légal de l’appareil politico-administratif de l’État. Trois facteurs, parmi d’autres, militent en fait de façon particulière en faveur de cette rénovation :
- Le premier est l’existence de la Constitution de 1987 qui est à la fois un projet de modernisation de l’État et de son administration et un projet de restructuration de la société en vue de sa démocratisation. Le moment est venu de prendre une action décisive pour que, environ vingt ans après son adoption, une opération d’envergure soit entreprise dans le sens de la modernisation de l’Administration Centrale de l’État pour la rendre conforme aux prescrits de la Constitution.
- Le second découle des propositions de réformes institutionnelles et organisationnelles issues de diagnostics divers qui ont fait ressortir les principaux maux et dysfonctionnements qui empêchent l’administration haïtienne d’être efficace.
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- Enfin, le troisième est directement lié à la nécessité d’offrir des services de qualité aux administrés. D’où l’ambition affichée de repenser l’organi- sation des services publics dans le sens d’une meilleure desserte de la
population.
Les actions programmées à l’intérieur de cette composante visent ainsi dans un premier temps la formalisation et l’adoption de loi organique respectivement pour les services de la présidence de la République et de la primature, les organes de coordination stratégique, les ministères et organismes rattachés.
L’accent sera ensuite porté sur la réalisation de diagnostics organisationnels et fonctionnels des structures de l’Administration Centrale de l’État en vue de leur réingénierie, ainsi que sur le renforcement des directions générales des ministères.
2. La coordination de l’action administrative sectorielle et/ou interministérielle
Cette composante est une modalité pratique des dispositions du Décret du 17 mai 2005 sur l’Administration Centrale de l’État. En effet, ce Décret renforce la coordination administrative, en ce sens qu’il précise les instances d’élaboration des prises de décisions politiques et crée des instances de support technique à la gestion stratégique.
3. L’amélioration de la qualité et de la transparence des services publics
Cette composante se rapporte à la recherche d’efficacité, de transparence et d’efficience des services publics. Une emphase particulière est portée sur la célérité des pratiques et procédures administratives à l’effet de répondre, dans un délai raisonnable, aux demandes de services des administrés.
4. La gestion efficace du patrimoine de l’État
L’objectif principal recherché ici est de contrer la mauvaise gestion ainsi que le gaspillage des biens publics. Les activités à réaliser répondent principalement à la nécessité pour l’État de procéder à un inventaire et une estimation réelle de son patrimoine et du coût de son fonctionnement. Ces activités permettront de responsabiliser les acteurs de l’Administration Centrale de l’État, à partir, d’une part, d’une meilleure gestion de la chose publique et, d’autre part, du renforce-ment des mécanismes de reddition de comptes.
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5. La sensibilisation et le plaidoyer pour la réforme administrative
Pour une meilleure compréhension de la mise œuvre de la Réforme de l’Administration Centrale de l’État, il est prévu d’organiser tout au long du processus un véritable plaidoyer dans le cadre de forums, d’ateliers, de réunions de travail et de sensibilisation à l’intention de tous les acteurs et usagers de l’administration.
C Résultats Attendus
La mise en œuvre des différentes activités permettra d’atteindre les résultats suivants :
- l’institutionnalisation des services de la présidence de la République, des services centraux de la primature et des organes de coordination stratégique ;
- l’actualisation du diagnostic des services centraux des ministères et des services techniquement déconcentrés et/ou décentralisés ;
- la rénovation effective du cadre légal de l’Administration Centrale de l’État ;
- le renforcement de la coordination stratégique de l’administration centrale ;
- la structuration d’un dialogue véritable avec les représentations des différents organismes au sein de l’administration centrale ;
- l’évaluation et l’harmonisation des politiques sectorielles ;
- l’amélioration de la transparence, de l’efficacité et de l’efficience des services publics ;
- le renforcement de la sensibilisation et du plaidoyer en faveur de la réforme.
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A. Contexte
La rénovation de la Fonction Publique vise une amélioration de l’éventail des compétences disponibles dans l’administration publique ainsi qu’une meilleure valorisation des fonctionnaires pour offrir aux citoyens un service de meilleure qualité. A l’évidence, la problématique de la Réforme de la Fonction Publique s’articule autour de la nécessité de mettre en place les structures de gestion et de régulation appropriées découlant du Décret du 17 mai 2005 portant révision du statut général de la Fonction Publique.
B. Composantes
A la lumière du nouveau cadre légal de référence que représente ce Décret, le processus de modernisation de la Fonction Publique durant les cinq (5) prochaines années, mettra l’emphase sur :
- le cadre réglementaire de la Fonction Publique ;
- le cadre institutionnel de gestion des ressources humaines ;
- le recrutement des agents de la Fonction Publique ;
- l’égalité des chances dans la Fonction Publique ;
- la gestion de la carrière des agents de la Fonction Publique ;
- la politique de formation et de perfectionnement des agents de la Fonction Publique ;
- la gestion des agents publics contractuels.
1. Le cadre réglementaire de la Fonction Publique
Le Décret du 17 mai 2005 portant Révision du Statut Général de la Fonction Publique a pour vocation d’offrir un cadre statutaire général à tous les fonctionnaires de l’État. Il reflète la politique de l’État en ce qui concerne la
Axe 2 Mise en place du nouveau systéme de Fonction Publique
La modernisation des structures administratives ne se conçoit pas sans celle de la Fonction Publique, puisque la ressource humaine se situe au coeur même des processus de changements organisation-nels. Autant dire qu’il n’y aura pas d’administration publique célère, efficace, performante, sans une Fonction Publique de qualité.
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gestion des ressources humaines conformément aux prescrits de la Constitution qui instituent une fonction publique de carrière.
Ledit Décret présente certes des mécanismes de gestion de la Fonction Publique, mais son opérationnalisation repose essentiellement sur certaines modalités d’application qui feront l’objet des arrêtés figurant dans cette composante, notamment ceux qui portent sur les organes de gestion de la Fonction Publique, l’organisation des concours, l’élaboration d’un code de déontologie qui devront être adoptés en toute urgence. D’autres arrêtés, dont les contenus restent, pour le moment, subordonnés à la conduite d’études préalables (la nomenclature et la classification des emplois, la dénomination des filières et des corps d’emploi, les statuts particuliers des filières et des corps d’emploi, l’évaluation des fonctionnaires, la grille indiciaire de traitement de base) seront adoptés progressivement.
2. Le cadre institutionnel de gestion des ressources humaines
Il s’agit en priorité de renforcer l’Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH), organe de coordination stratégique à la disposition du Premier Ministre, chargé du pilotage de l’administration et de la Fonction Publique.
Cet Office est de toute évidence une initiative visant à confier au Premier Ministre la gestion de la Fonction Publique jadis dévolue au Ministère de l’Administration et de la Fonction Publique. L’Office est donc appelé à jouer, sous la houlette du Conseil Supérieur de l’Administration et de la Fonction Publique, un rôle essentiel dans le suivi des directives du Premier Ministre relatives aux mesures institutionnelles à exécuter par les directions ou services des ressources humaines des autres administrations. De plus, l’OMRH devra encadrer le fonctionnement de ces directions et services. Le travail s’étendra également à la mise sur pied de l’École Nationale d’Administration et de Politiques Publiques chargée de la formation initiale et continue des fonctionnaires et agents publics, de la recherche appliquée sur le système politico-administratif haïtien et de la fonction conseil auprès des administrations.
De même, le fichier central des fonctionnaires sera réactivé et réactualisé. Il s’agit d’un instrument qui, sur le plan de la gestion prévisionnelle et opérationnelle, permettra d’avoir des informations exactes sur la répartition sectorielle des effectifs, de maîtriser en permanence la taille de la Fonction Publique, sa structure et son coût et d’élaborer des politiques de gestion des ressources humaines.
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3. La politique de formation et de perfectionnement des agents de la Fonction Publique
Il est définitivement acquis que la formation et le perfectionnement constituent les pierres angulaires de la valorisation des ressources humaines de la Fonction Publique. A ce titre, l’accent sera particulièrement mis sur l’élaboration d’un document de politique de formation et de perfectionnement des agents de la Fonction Publique qui sera en adéquation avec les résultats d’une étude préalable sur les besoins en formation identifiés dans ce secteur.
Des actions de formation seront planifiées en fonction des plans ministériels de formation et de perfectionnement, lesquels seront pris en compte dans les plans annuels de formation et de perfectionnement élaborés par l’Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH).
La familiarisation des fonctionnaires en début de carrière avec la culture administrative sera assurée au moyen de séminaires d’information et d’orientation. L’Ecole Nationale d’Administration et de Politiques Publiques (ENAPP) aura un rôle clé à jouer dans la mise en branle et la poursuite de cette politique systématique de formation et de perfectionnement des agents de la Fonction Publique.
4. La gestion de la carrière des Agents de la Fonction Publique
Le Statut Général de la Fonction Publique s’est attaché à organiser la Fonction Publique d’État en se référant aux agents publics de l’Administration Centrale jouissant de la qualité de fonctionnaires, à savoir tous ceux qui :
- occupent un emploi permanent ;
- exercent dans la hiérarchie des services de l’État, c’est-à-dire les administrations centrales de l’État, les services techniquement déconcentrés, les services territoriaux déconcentrés et les organismes autonomes à caractère administratif, culturel ou scientifique ;
- ont été recrutés en vertu d’un concours suivi d’un stage et d’une nomination régulière ;
- ont été titularisés dans un grade de la hiérarchie de l’un des corps de fonctionnaires.
Ont été également définies les règles qui organisent la mise en place d’un sys-tème de Fonction Publique de carrière en ce qui concerne :
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- la classification des emplois et des fonctionnaires ;
- leur regroupement en filières et en corps d’emploi qui seront régis par des statuts particuliers;
- leur évaluation.
La classification des emplois procède d’une analyse des tâches qui fait partie des techniques de la gestion moderne. Il est prévu d’organiser la Fonction Publique notamment en regroupant les agents qui ont des qualifications analogues dans les mêmes filières professionnelles. Toutes ces opérations seront menées conjointement par l’OMRH et les directions et services des ressources humaines des ministères.
5. Le recrutement des agents de la Fonction Publique
L’État doit en permanence assurer le recrutement de nouveaux agents pour enri-chir la Fonction Publique et ce, en vertu d’une politique claire d’embauche et d’affectation des fonctionnaires.
A cet égard, la conduite d’une étude sur les besoins en effectifs de la Fonction Publique permettra de déterminer le nombre d’agents à recruter et de planifier leur affectation.
L’inventaire des emplois et la description des profils de poste devront, à terme, conduire à mettre en place une gestion prévisionnelle des effectifs et à organiser des concours de recrutement des fonctionnaires en réponse aux besoins réels exprimés par les institutions publiques.
6. L’égalité des chances dans la Fonction Publique
La mise en place d’une politique favorisant l’égalité des chances et la lutte contre les discriminations constitue l’un des enjeux majeurs de la Réforme de la Fonction Publique. Dans cet ordre d’idées, la généralisation des concours va faire des qualifications et du mérite les seules conditions d’accès à la Fonction Publique. Par ailleurs, des avancées réelles dans le domaine du genre ont été enregistrées. Il n’est pas toutefois à écarter la persistance de certaines réticences. Toujours est-il que la problématique de l’égalité entre les sexes est appropriée de façon inégale, selon les administrations. La mise en place d’une véritable politique en la matière visant notamment une augmentation significative du nombre de cadres féminins dans les sphères décisionnelles de la Fonction Publique, devient un impératif. Une étude devrait identifier et proposer les mécanismes d’une telle politique.
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De même, en vertu du principe d’égal accès des citoyens à la Fonction Publique, il faudra veiller à ce que les personnes handicapées puissent y trouver leurs places et exercer des activités compatibles avec leur état.
7. La problématique des agents contractuels
Le Statut Général de la Fonction Publique détermine les emplois pour lesquels les autorités publiques peuvent recruter un agent contractuel. Le recrutement inopiné et anarchique d’agents contractuels dans les administrations de l’État réclame impérativement une mise en ordre passant dans un premier temps par la réalisation d’une étude visant à identifier et à évaluer les tâches qu’ils exécutent.
A terme, il s’agira de rationaliser et d’harmoniser le recours aux agents contractuels.
C Résultats Attendus
La modernisation de la gestion des ressources humaines permettra de mieux répondre aux besoins des services publics, aux aspirations des fonctionnaires et agents et aux attentes des usagers. Elle devra favoriser d’une part le développement du professionnalisme de la Fonction Publique et s’attachera d’autre part à la refonte du cadre juridique et statutaire la régissant. D’ici fin 2012, les résultats visés sont :
- l’amélioration des capacités professionnelles des fonctionnaires et autres agents publics ;
- l’amélioration de la qualité du service rendu au citoyen ;
- la mobilisation et la motivation des ressources humaines ;
- l’adaptation des statuts des fonctionnaires aux exigences de la modernisation ;
- l’adoption d’un système de rémunération qui encourage le rendement ;
- la révision du système de recrutement;
- l’accès à la Fonction Publique sur la base du mérite et de la compétence ;
- la promotion et la valorisation des ressources humaines dans les administrations publiques ;
- l’élaboration de cadres méthodologiques de redéploiement des effectifs ;
- l’élaboration de schémas directeurs de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences ;
- une action concertée visant à favoriser l’égalité des chances et la non-discrimination.
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Axe 3 Instauration d’une déconcentration effective des services publics
Ce volet englobe la définition, l’élaboration et la mise en œuvre d’une politique de déconcentration des services publics qui constitue l’un des axes majeurs et un des enjeux essentiels de la réforme de l’État. Il se propose de poursuivre et d’élargir d’une part la réflexion lancée autour de la déconcentration des services publics et d’opérationnaliser et coordonner, de l’autre, une politique nationale en la matière.
A. Contexte
Au cours de l’année 2002, une étude sur l’état de la déconcentration dans les ministères avait amené à la conclusion que la déconcentration était loin d’être la règle de base d’organisation des administrations de l’État et avait permis de dresser les constats suivants :
- une faible distribution des services publics sur l’ensemble du territoire ;
- la modicité des moyens engagés ;
- de larges segments de la population laissés pour compte par l’administration et, pour ainsi dire, abandonnés à eux-mêmes ;
- un manque de concordance entre la création de certains services dé-concentrés et les découpages territoriaux ;
- de lourdes disparités dans les modes d’organisation de ces services dé-concentrés.
Autant de caractéristiques d’un pays sous-administré et mal administré. Ces constats posent l’impératif d’une structuration en profondeur et d’une meilleure répartition de l’appareil administratif haïtien, dans le sens d’un accès moins inégalitaire des usagers de la chose publique, indépendamment de leurs lieux de résidence. Les aléas de la conjoncture et l’instabilité politique persistante n’avaient pas créé les conditions favorables à la prise en compte des recommandations émises dans le cadre de cette étude.
Toutefois, la problématique de la déconcentration n’a pas été entièrement éludée. Elle a continué à susciter un certain intérêt et à faire l’objet de plaidoyers divers limités aux cercles de l’administration. Le thème a ainsi figuré au menu d’un séminaire gouvernemental organisé au siège de la Primature en avril 2004, de même qu’à une réunion des cadres supérieurs de l’administration publique tenue en septembre 2005. Ces rencontres ont contribué à un premier travail de
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sensibilisation auprès de différentes catégories d’acteurs publics leur permettant de mieux cerner la problématique de la déconcentration.
Dans le même temps, l’adoption du Décret du 17 mai 2005 portant Organisation de l’Administration Centrale de l’État, a également jeté les bases du processus de déconcentration administrative. Le chapitre II, traitant de l’organisation administrative des ministères, consacre sa section III aux services territoriaux déconcentrés. Un total de quatorze (14) articles sur quarante neuf (49), équivalant à plus du quart de ce chapitre, est dédié à la question. On y trouve en condensé une ébauche des principes de base et des règles minimales pour assurer le fonctionnement de ces structures. Cette intégration des services territoriaux déconcentrés est révélatrice d’une nouvelle vision qui place la déconcentration non plus en annexe, mais au cœur même de la gestion de la chose publique. En cela, elle marque véritablement une avancée et préfigure une mutation dans la structuration de l’appareil administratif haïtien.
B. Composantes
Les résultats de ces travaux et réflexions ont largement influencé l’identification des sept composantes du volet déconcentration du présent programme :
- l’état des lieux de la déconcentration administrative ;
- le cadre conceptuel et technique de la déconcentration;
- le cadre légal de la déconcentration ;
- le cadre institutionnel de la déconcentration ;
- les structures de coordination territoriale de la déconcentration ;
- le renforcement institutionnel des échelons territoriaux de déconcentra-tion;
- les activités de formation, de sensibilisation et de plaidoyer;
1. L’état des lieux de la déconcentration
La première composante – l’état des lieux de la déconcentration administrative – se propose d’une part de revisiter, cinq ans après le diagnostic initial, la situation présente de la déconcentration des ministères – et compléter, de l’autre, ces premiers constats par des enquêtes de terrain d’abord dans les délégations et vice- délégations, en leur qualité d’organes d’administration générale, puis dans les directions départementales et autres échelons territoriaux de déconcentration. Une telle approche aura le mérite de permettre une lecture et une connaissance objectives de la réalité de la déconcentration administrative des ministères.
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La même démarche sera également suivie pour les services techniquement déconcentrés et techniquement décentralisés : collecte de données auprès des services centraux complétées le cas échéant par d’autres informations recueillies au niveau des représentations territoriales de ces services.
Ce travail de diagnostic constitue un préalable à la mise en œuvre des diverses composantes du volet déconcentration.
2. Le cadre conceptuel et technique de la déconcentration
La formulation et l’opérationnalisation d’une politique nationale de déconcentration impliquent un important travail conceptuel et technique incluant :
- une déclaration de politique ;
- l’élaboration d’un plan national de déconcentration ;
- la restructuration des administrations centrales ;
- la mise au point de schémas directeurs de déconcentration par administration ;
- la rationalisation des découpages des ressorts territoriaux des services déconcentrés ;
- la répartition des missions et des moyens entre administrations centrales et services déconcentrés de l’état ;
- le renforcement de la capacité de gestion et de décision des structures administratives territoriales ;
- la détermination des conditions de transfert de ressources au profit des services déconcentrés ;
- le redéploiement progressif des effectifs de la Fonction Publique ;
- la réalisation de manuels de procédures pour les délégations et vice-délégations d’une part, les directions et coordinations départementales, de l’autre.
3. Le cadre légal de la déconcentration
Si le Décret du 17 mai 2005 pose des règles de base concernant le fonctionnement des services territoriaux déconcentrés, il n’est pas allé jusqu’à leur accorder une compétence de droit commun réservant aux administrations centrales unique-ment les missions à caractère national (conception, animation, orientation, évaluation et contrôle des politiques publiques) ou dont l’exécution ne peut être confiée à un échelon territorial, le gros de la mise en oeuvre étant exclusivement
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du ressort des services déconcentrés disséminés sur le territoire. En tout état de cause, il apparaît clairement que la déconcentration ne constitue pas encore la règle générale de répartition des attributions et des moyens entre les différents échelons des administrations de l’État. Un important chantier législatif et régle-mentaire sera donc entrepris dans le but de renforcer le cadre légal de la décon-centration. Cette composante comprend l’élaboration, l’adoption et la mise en œuvre d’un ensemble législatif et réglementaire comprenant :
- une loi de référence sur la déconcentration ;
- une loi organique sur les délégations et les vice- délégations ;
- une loi réaménageant les structures de la Cour Supérieure des Comptes et du Contentieux Administratif par l’introduction d’un premier degré de juridiction, la chambre départementale des comptes et du contentieux administratif ;
- une loi instituant un mécanisme de financement en vue du développement de l’administration territoriale d’État de manière à doter la déconcentration des moyens garants de sa réussite ;
- une loi définissant les relations entre collectivités locales et services déconcentrés de l’État ;
- un modèle de protocole d’accord pour matérialiser les dispositifs juridiques découlant du texte précité.
4. Le cadre institutionnel de la déconcentration
Une politique de déconcentration ne se conçoit guère sans des outils institutionnels de pilotage, d’animation, d’accompagnement, de suivi et d’exécution. A ce titre, il est prévu d’assurer la mise en place et le fonctionnement des organes suivants :
- un Comité interministériel à l’administration territoriale assistée d’un secrétariat permanent à l’administration territoriale ;
- une Commission de déconcentration dans les ministères, les organismes techniquement déconcentrés et techniquement décentralisés.
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5. Les structures de coordination territoriale de la déconcentration
Cette composante se propose de travailler au renforcement des structures de coordination des services territoriaux déconcentrés. L’accent sera donc mis sur le renforcement institutionnel des délégations et des vice-délégations d’une part, et de l’autre, sur l’institutionnalisation des mécanismes de concertation et de coordination entre le gouvernement et ses représentants au niveau du départe-ment, les délégués. L’objectif attendu de ce rapprochement est de permettre à ces derniers d’incarner la politique gouvernementale dans toute son expression au niveau des différents territoires formant l’espace national et, par voie de con-séquence, d’éliminer tout risque d’altération ou de mésinterprétation dans la mise en œuvre de cette politique. Cela garantira une meilleure effectivité et une meilleure homogénéité dans l’application des politiques publiques.
6. Les échelons territoriaux de déconcentration
La sixième composante se focalise sur le renforcement des échelons territoriaux de déconcentration. Il s’agira à ce niveau de travailler au renforcement institu-tionnel de ces divers cadres territoriaux, en commençant par les directions et co-ordinations départementales des ministères. La situation organisationnelle et la problématique des moyens de fonctionnement des circonscriptions administratives relevant d’une direction départementale seront également prises en compte. La question de la mise au point d’un budget déconcentré par administration sera également traitée sous cette rubrique.
7. La sensibilisation et le plaidoyer
La réussite de ce programme passe par une importante entreprise d’appropriation et de promotion de la réforme. D’où l’intérêt d’identifier clairement et multiplier les cibles à sensibiliser dans le cadre d’une vaste campagne d’explication et de relations publiques. En effet, toute réforme doit s’accompagner d’une démarche pédagogique indissociable. Ce travail s’appuiera sur les divers acteurs du secteur public et de la société civile. L’emphase est aussi mise à ce niveau sur la valeur didactique pour les décideurs publics à rendre compte périodiquement de l’application de la politique gouvernementale de déconcentration.
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La déconcentration administrative, comme mode de réorganisation de l’administration, représente un levier essentiel de la réforme de la gestion publique. Sa mise en œuvre, nécessaire pour satisfaire les attentes des citoyens et des partenaires socio-économiques de l’État au niveau local et pour as-surer la rationalisation de l’action administrative, doit déboucher sur les résultats suivants :
- la mise en place d’une gestion de proximité ;
- la délégation des pouvoirs de décision aux services déconcentrés pour le règlement des affaires d’intérêt local ;
- la fourniture de prestations publiques répondant aux besoins des populations locales ;
- la couverture appropriée du territoire national par l’implantation de services déconcentrés correspondant aux besoins réels du développement économique et social et des différentes parties du territoire ;
- l’amélioration de l’accès des usagers aux services publics, quelque soit leur lieu de résidence ;
- l’allégement et le désencombrement de l’administration centrale ;
- le développement des capacités de l’administration centrale en matière de stratégie et d’expertise ;
- la responsabilisation des fonctionnaires locaux ;
- l’instauration d’un véritable partenariat en matière de développement local ;
- l’accompagnement de la décentralisation.
C Résultats Attendus
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La décentralisation est inscrite dans la Constitution de 1987 qui en fait l’une des principales composantes de la réforme de l’État et qui la place parmi les mécanismes visant à instaurer « un régime basé sur les libertés fondamentales et le respect des droits humains, la paix sociale, l’équité économique, la concertation et la participation de toute la population aux grandes décisions engageant la vie nationale1»
La Constitution a ainsi créé trois catégories de collectivités territoriales (le département, la commune et la section communale) bénéficiant explicitement ou implicitement de la personnalité morale et de l’autonomie. Les collectivités sont dotées d’un organe exécutif (le conseil) et d’un organe délibérant (l’assemblée). Les départements disposent, de plus, d’un organe commun de représentation, le Conseil Interdépartemental. La Constitution confie aussi aux collectivités territoriales diverses responsabilités qui incluent la participation à la prise de décision de portée nationale.
Axe 4 Lancement du processus de décentralisation
A. Contexte
Vingt ans après la promulgation de la Constitution, les réformes institutionnelles qu’elle a esquissées et annoncées n’ont été que partiellement réalisées et les conditions préalables à la mise en œuvre de la décentralisation ne sont pas encore remplies.
Les institutions locales n’ont été que partiellement mises en place :
- le cadre légal qui devrait régir leur organisation et leur fonctionnement ainsi que leurs rapports avec l’État est encore très incomplet ;
- les organes départementaux n’ont toujours pas été mis en place, de même que les organes délibérants (les assemblées) des communes et des sections communales ;
- les ressources à disposition des collectivités territoriales sont très réduites et les subventions de l’État constituent la quasi-totalité des rentrées de la grande majorité des communes ;
- les collectivités territoriales n’exercent que des responsabilités extrêmement limitées et leurs capacités administratives et techniques sont très faibles. La gestion de leurs maigres ressources est effectuée en dehors de normes et procédures et, dans la pratique, sans aucun contrôle.
Les institutions nationales concernées par la décentralisation n’ont pas encore fait l’objet des réformes prescrites par la Constitution. En particulier:
1 Préambule 7
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- la faiblesse des capacités administratives et techniques au niveau local et le manque de structuration et, souvent, de représentativité, des organisations de la société civile ;
- l’absence de consensus entre les acteurs éventuels de la décentralisation et les attentes souvent confuses de la population dans ce domaine.
B. Composantes
Les conditions préalables n’étant pas encore réunies, la mise en oeuvre de la décentralisation sera, forcément, un processus long, difficile, qui ne pourra aboutir qu’à moyen ou long terme. Ce volet du programme vise donc un démarrage réussi du processus de décentralisation et les activités prévues concerneront :
- le cadre conceptuel ;
- le renforcement du cadre légal ;
- l’institutionnalisation des collectivités territoriales et le renforcement de leurs capacités ;
- le renforcement des structures et des capacités d’encadrement de l’État ;
- la sensibilisation et le plaidoyer.
1. Le cadre conceptuel
La première composante vise la création du cadre indispensable à l’élaboration et à la coordination de la mise en œuvre de la politique nationale de décentrali-sation. Les structures et mécanismes prévus permettront d’assurer la finalisation de la politique nationale de décentralisation, l’élaboration d’un plan d’action pour la décentralisation, la conduite d’études de base, l’organisation d’une cam-pagne d’information, de même que la coordination de l’ensemble des activités à entreprendre dans le cadre de la décentralisation. Le pilotage de ces travaux sera assuré par le Comité interministériel pour la décentralisation.
2. Le renforcement du cadre légal
L’élaboration, la révision et l’adoption de l’ensemble des dispositions légales néces-saires à la mise en place et au fonctionnement régulier des institutions locales, puis à la mise en œuvre d’un nouveau partage de responsabilités et de ressources entre l’État et les collectivités territoriales, vont constituer une étape incontournable de la mise en application des prescrits constitutionnels sur la décentralisation.
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Il convient de consacrer par la loi les principes de la décentralisation et de l’administration des collectivités territoriales, l’organisation et le fonctionnement des différentes catégories de collectivités territoriales, de même que les différents aspects relatifs à l’exercice des responsabilités locales et au contrôle de l’État.
3. L’institutionnalisation des collectivités territoriales et le renforcement de leurs capacités
L’exercice effectif de leurs responsabilités par les collectivités territoriales est difficilement envisageable sans un renforcement significatif de leurs capacités. La mise à disposition de modèles de structures administratives et d’outils de gestion adaptés aux besoins des collectivités, la formation des élus et du personnel, l’élaboration de procédures et le renforcement de la gestion financière vont donc faire partie des aspects essentiels de cette composante. La constitution du patrimoine des collectivités, la préparation de programmes d’appui aux collectivités, le renforcement des associations d’élus locaux ainsi que des activités de la coopération décentralisée bénéficieront aussi de l’appui des pouvoirs publics.
4. Le renforcement des structures et des capacités d’encadrement de l’État
Une véritable décentralisation n’est réalisable que dans le cadre d’un État fort et présent sur l’ensemble du territoire national. Il est donc prévu en conformité avec les interventions qui se feront dans le cadre de la déconcentration :
- la mise en place des procédures et de mécanismes de contrôle de l’État ;- le renforcement des structures d’encadrement de l’État tant au niveau
central qu’au niveau des départements et des arrondissements ;- l’établissement des modalités de l’assistance technique de l’État aux
collectivités.
5. La sensibilisation et le plaidoyer
L’information des partenaires concernés et de la population en général, de même que leur adhésion aux objectifs de la décentralisation seront essentielles au bon déroulement du processus de réformes. A cette fin, diverses activités de sensibilisation et de plaidoyer sur le thème des collectivités territoriales et de la décentralisation seront entreprises.
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Les résultats attendus aux termes de ces actions et interventions sont:
- l’élaboration d’une vision nationale de la décentralisation ;
- le renforcement de la démocratie au niveau local ;
- la mise en place des éléments essentiels du cadre de fonctionnement des collectivités territoriales ;
- la mise en place d’une véritable administration de proximité ;
- le fonctionnement régulier des institutions locales ;
- le renforcement de la présence de l’État auprès des collectivités territoriales ;
- la coordination des activités de préparation et de mise en œuvre de la décentralisation.
C Résultats Attendus
Programme-Cadre de Réforme de l’Etat 2007-2012
Chapitre IV. C
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A. Contexte
Très peu d’efforts ont été réalisés, depuis de nombreuses années, en matière d’édification et d’aménagement de locaux administratifs. Les bâtiments logeant les services de l’administration publique sont ainsi souvent vétustes, trop exigus, mal aérés, mal éclairés et insuffisamment équipés. En outre, depuis un certain temps, face aux nouveaux besoins des institutions publiques, la tendance est plutôt à l’improvisation et au recours, tant bien que mal, à la conversion d’anciennes résidences en locaux administratifs avec tous les inconvénients qui en découlent en termes d’inadéquation et de manque de fonctionnalité de tels espaces. De ce fait, les conditions de travail des agents publics sont loin d’être optimales, de même que le cadre d’accueil des usagers des services publics.
B. Composantes
Une intervention à grande échelle dans ce domaine nécessiterait des moyens financiers sans commune mesure avec les ressources envisageables dans les circonstances actuelles. Les activités retenues par le Programme-Cadre visent donc l’élaboration et la mise en place du cadre des interventions futures, parallèlement à la mise en oeuvre des premières réalisations devant marquer le démarrage d’un processus d’amélioration progressive de la situation.
Fort de cette logique, cet axe est organisé en quatre composantes :
- l’élaboration de dispositions normatives pour la construction et l’aménagement de bâtiments publics ;
- la construction de locaux administratifs dans le cadre de la déconcentration ;
- la construction de locaux pour les organes de pilotage ou d’accompagnement de la réforme ;
- l’ameublement et le renforcement des capacités opérationnelles et techniques d’entités administratives liées à la réforme.
Axe 5 Modernisation du cadre physique des services publics
La perspective d’une vaste réforme de l’administration et de la Fonction Publique appelle un important effort d’investissement en matière d’infrastructures et d’équipements dans la mesure où ce processus suppose et implique un environnement et un outillage plus incitatifs à une augmentation du rendement et de l’efficacité.
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1. L’élaboration de dispositions normatives pour la construction et l’aménagement de bâtiments publics
La première composante se propose de dresser un état des lieux de l’environnement physique des bâtiments administratifs et vise à faire le point sur les conditions de travail prévalant dans les administrations publiques. Elle se donne également pour tâches d’analyser les caractéristiques de l’occupation de l’espace dans les administrations publiques. L’objectif poursuivi est d’arriver en définitive à une estimation des besoins en immeubles administratifs adéquats et fonctionnels. L’exercice débouchera sur l’établissement de normes de conception et de construction de bâtiments publics, d’occupation, d’aménagement et de distribution des espaces concernés.
2. La construction de locaux administratifs dans le cadre de la déconcentration
L’adoption et la mise en branle d’une politique d’envergure de déconcentration des services publics, dans le but d’établir une administration de proximité au bénéfice de la population, vont poser de manière aiguë le problème d’espaces destinés à loger convenablement les services territoriaux déconcentrés de l’État qui seront établis ou renforcés, selon le cas, au fur et à mesure, au niveau des différentes circonscriptions administratives. Seule une politique soutenue d’érection et d’aménagement de locaux administratifs dans les divers cadres territoriaux de déconcentration permettra de répondre avec cohérence à cette pressante et incontournable demande. L’attention sera portée sur les bâtiments appelés à abriter, dans un premier temps, les structures transversales de co-ordination des services territoriaux déconcentrés que sont les délégations et vice-délégations et, par la suite, les relais géographiques des ministères et autres administrations ayant des compétences territoriales. En même temps, dans le but de favoriser des économies d’échelle et l’harmonisation, d’une adminis-tration à l’autre, des échelons territoriaux de déconcentration, la préférence sera accordée à la construction de bâtiments administratifs multifonctionnels, à même de loger toute une gamme de services territoriaux déconcentrés, abou-tissant ainsi, au niveau local, à la mise en place de pôles de services de l’État.
Un processus de construction de dix immeubles administratifs étant déjà en cours de réalisation au niveau des différents départements géographiques du pays à partir d’un financement de la Banque Interaméricaine de Développe-ment (BID), il s’agira d’apprécier dans un premier temps la taille et la fonction-nalité de l’espace bâti en fonction des besoins exprimés dans chaque juridiction administrative du pays avant de s’engager dans de nouveaux chantiers allant dans cette direction.
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Chapitre IV. C
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3. La construction de locaux pour les organes de pilotage ou d’accompagnement de la réforme
Deux institutions publiques nouvelles sont appelées, chacune dans le domaine qui lui est propre, à jouer un rôle moteur dans la rénovation et l’amélioration de la qualité du service public en Haïti. Il s’agit du Secrétariat Général de la Primature et de l’Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH). L’exercice et l’accomplissement des importantes missions qui leur sont dévolues ne vont pas sans un cadre physique approprié. D’où la pertinence et l’intérêt de les doter d’immeubles administratifs à la hauteur des tâches de pilotage opérationnel de la réforme ou de coordination de l’action gouvernementale.
En outre, une institution occupe une place de choix dans le cadre de la réforme, l’École Nationale d’Administration et de Politiques Publiques (ENAPP), dont la mission consiste à assurer la formation initiale et continue et l’amélioration de la performance des cadres de la Fonction Publique. La construction d’un édifice répondant aux normes et standards requis en la matière pour permettre à cette institution de déployer son action constitue une priorité indiscutable dans le cadre de la réforme.
4. L’ameublement et le renforcement des capacités opéra-tionnelles et techniques d’entités administratives liées à la réforme
Cette composante apparaît comme le corollaire obligé de l’effort de construction préalablement mentionné aux composantes 2 et 3 ou comme un apport indispensable pour renforcer la performance de certaines structures administratives appelées à jouer un rôle essentiel dans le devenir de la réforme.Il est ainsi prévu :
- l’aménagement, l’ameublement et l’équipement tour à tour du Secrétariat Général de la Primature, de l’Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH) et de l’École Nationale d’Administration et de Politiques Publiques (ENAPP) ;
- l’aménagement, l’ameublement et l’équipement des construc-
tions prévues au titre de la déconcentration des services publics ;
- l’installation ou la modernisation de l’équipement informatique des directions et services de ressources humaines établis dans les ministères, les organismes techniquement déconcentrés et les organismes techniquement décentralisés à caractère administratif ou culturel ;
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- l’installation ou la modernisation de l’équipement informatique des unités d’études et de programmation (UEP) logées dans les ministères.
Les actions ventilées dans cet axe visent les résultats suivants :
- une politique nationale est établie en matière de normes d’aménagement, d’occupation et d’érection de bâtiments publics ;
- les services territoriaux déconcentrés de l’État évoluent dans un cadre physique convenable ; - le Secrétariat Général de la Primature, l’Office de Management et des Ressources Humaines
(OMRH) et l’École Nationale d’Administration et de Politiques Publiques (ENAPP) disposent d’installations adéquates et fonctionnelles et d’équipements appropriés ;
- les directions et services de ressources humaines dans les administrations gérant le personnel de la Fonction Publique bénéficient de l’outillage technologique nécessaire pour jouer toute leur partition dans le cadre de la modernisation de la gestion de la Fonction Publique ;
- les unités d’études et de programmation dans les ministères sont à même de remplir avec satisfaction leurs missions de conception, d’élaboration, de suivi et d’évaluation des programmes et projets intéressés par leurs secteurs d’activités.
C Résultats Attendus
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Chapitre IV. C
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Axe 6 Mise en place d’un système d’e-gouvernance
Cet axe programmatique vise à renforcer les capacités de l’administration à exploiter les technologies de l’information et de la communication ainsi que les pratiques modernes de gestion qui s’y rattachent. Il envisage de mettre en place un système de gestion de l’information appelé à rendre l’action publique plus visible, plus transparente, plus cohérente et un système de gestion des ressources matérielles, humaines et financières, conduisant à plus d’efficacité et d’efficience.
A. Contexte
Le Rapport 2005 sur le degré de préparation des pays à l’e-gouvernement, publié par les Nations-Unies, place Haïti en 166ème position sur les 191 États membres, avec un indice global de 0,1786 contre une moyenne caribéenne égale à 0,4282. L’actualisation des paramètres utilisés conduira sans doute à une valeur améliorée, compte tenu des progrès enregistrés au niveau de la téléphonie cellulaire et de l’Internet. Mais l’indice restera encore faible en fonction du grand déficit en termes d’infrastructure et de présence en ligne. L’étude récente sur l’état de l’utilisation des technologies de l’information et de la communication (TIC) au niveau de l’administration publique dresse le tableau suivant :
- de nombreux cas de chevauchement de compétences entre les institutions de l’État ;
- une utilisation des TIC encore modeste ;
- un équipement très variable d’une institution à l’autre ;
- une gestion de l’équipement déficiente ;
- faible interconnexion entre les institutions publiques ;
- de très faibles interactions entre les institutions et le grand public ;
- une carence en compétences dans le domaine des TIC ;
- quelques initiatives fort intéressantes et une sensibilisation relativement forte des responsables quand à l’importance de l’intégration des TIC dans l’administration.
Face à ce constat, l’e-gouvernance a été retenue comme l’un des axes majeurs de la réforme de l’État. Il entend ainsi :
- réduire les tracasseries administratives ;
- contribuer à la lutte contre la corruption ;
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- améliorer le processus de traitement de l’information effectué par l’administration et effectuer la mise en ligne de ses services au profit de l’entreprise et du citoyen ;
- réduire les coûts supportés par le contribuable ;
- améliorer la qualité du service rendu ;
- diminuer les délais de traitement des dossiers.
B. Composantes
La mise en place du système d’e-gouvernance se fera en deux temps : d’abord au sein de la présidence de la République, de la primature, des ministères et du parlement, et ensuite au sein des délégations, vice-délégations et directions départementales. La coordination des interventions relevant de l’e-gouvernance en vue d’une plus grande efficacité et d’une exploitation plus judicieuse des ressources déjà disponibles sera assurée. Les actions à entreprendre porteront sur :
- la consolidation de l’infrastructure physique ;
- le développement d’applications ;
- l’aménagement d’un cadre institutionnel et légal adapté.
1. La consolidation de l’infrastructure physique
Cette composante prévoit de consolider le réseau métropolitain existant qui relie déjà entre elles plus d’une trentaine d’institutions publiques, de mettre en place une Unité centrale de gestion de l’information publique, et d’assurer l’interconnexion des délégations, vice-délégations et directions départementales. Une attention particulière est accordée au renforcement des capacités des institutions concernées de façon à leur permettre de tirer pleinement profit de l’infrastructure technologique mise en place.
2. Le développement d’applications
Cette composante envisage d’aménager un espace de travail collaboratif entre les instances concernées, d’accroître la présence en ligne de l’administration publique par la mise en fonction du portail officiel, des sites Web de tous les ministères et d’étendre le système de gestion en ligne des ressources de l’administration publique. A côté du Système des Dépenses Publiques (SYSDEP) et du fichier
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central des ressources humaines, l’accent sera mis sur les ressources matérielles de façon à permettre à l’administration d’avoir une meilleure gestion de son inventaire (automobile, informatique, mobilier, immobilier). Il sera ainsi développé et mis en service un logiciel de gestion intégrée et commune des ressources matérielles, humaines et financières.
Le développement des applications suppose la mise en place de standards sur la présence en ligne, sur la conception de logiciels et systèmes pour l’administration publique, sur l’identification des citoyens, notamment par une normalisation et une intégration des différentes bases de données existantes.
3. L’aménagement d’un cadre institutionnel et légal adapté
La stratégie envisage aussi une intégration des paramètres d’accompagnement pour la mise en œuvre et l’extension d’un programme d’e-gouvernance : plan d’action TIC, cadre légal, réduction de la fracture numérique. Ils représentent des facteurs critiques pour la mise en place d’un programme d’e-gouvernance. Des dispositions seront donc prises, en vue de :
- l’adoption d’un plan national TIC ;
- la révision des décrets du 12 octobre 1977 et du 10 juin 1987 sur les communications.
• l’installation d’une plateforme e-gouvernance (passerelle d’interconnexion) ;
• la gestion intégrée des ressources humaines ;
• l’installation d’un portail national ;
• la mise en place de l’Unité centrale de gestion de l’information publique ;
• l’installation d’un système intranet de suivi de l’action gouvernementale ;
• la mise en place d’un système de diffusion des documents et formulaires administratifs ;
• l’instauration de convention d’interopérabilité entre les banques de données des administra-tions.
C Résultats Attendus
Programme-Cadre de Réforme de l’Etat 2007-2012
Les conditions de réussite de la réforme
Au terme de cette présentation des grandes lignes d’action de ce programme-cadre, il convient de s’interroger sur ses chances de succès. Parmi tous les facteurs susceptibles d’influencer les réponses à cette interrogation, trois
d’entre eux seront déterminants :
- la volonté politique d’aller de l’avant ;
- le degré d’adhésion des agents publics et de la société civile à ce programme ;
- la disponibilité des moyens pour en assurer le financement.
A. La volonté politique
Il n’est nullement superflu de revenir dans cette analyse des perspectives de la réforme sur cette notion centrale de volonté politique des acteurs investis d’autorité et de légitimité.
Le Président de la République, le Premier Ministre, les membres du Gouvernement, les Parlementaires reconnaissent tous l’urgence de procéder à une réforme en profondeur de l’État pour que ce dernier soit en mesure de remplir son rôle de principal promoteur du développement humain durable et en vue d’améliorer la gouvernance du pays.
Tous admettent que la faiblesse de l’État constitue un sérieux handicap au décollage du pays. Le Président de la République ne rate aucune occasion de stigmatiser les conséquences de cette faiblesse et réclamer que des actions énergiques soient entreprises. Le Premier Ministre, pour sa part, a fait de l’amélioration des performances des agents de la Fonction Publique l’une des priorités de son Gouvernement. Pour manifester son total engagement à cette volonté de changement, il s’est donné un Conseiller spécial en matière de gouvernance et de réforme administrative. Il faut souligner en outre que le cadre institutionnel de la réforme relève directement de son autorité. Les parlementaires ont notamment manifesté leur intérêt en ratifiant un prêt de la BID devant contribuer à la réalisation de la modernisation administrative et de la réforme de la Fonction Publique. Par ailleurs, l’ensemble des ministères ont inclus dans leur plan d’action un volet de réforme sous l’appellation de renforcement institutionnel.
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Si le présent est, jusqu’à un certain point, garant de l’avenir, ce n’est donc pas ce facteur qui risque d’entraver le processus de réalisation de ce programme consacré à la réforme administrative et à la décentralisation et dont la Primature assure le pilotage. Peut-on en dire autant des bénéficiaires de la réforme et des acteurs de la société civile ?
B. Le Degré d’adhésion des agents publics et de la société civile
Si la volonté politique est un ingrédient indispensable au démarrage et au pilotage d’une réforme, l’adhésion des destinataires – la population en général et les agents de l’État en particulier – est un puissant déterminant du succès d’une entreprise de changement, particulièrement dans sa phase de mise en œuvre. Nous n’avons pas encore assisté à des sit-in des deux types de destinataires qui viennent d’être identifiés réclamant que des réformes soient entreprises au sein de l’appareil d’État. Nous n’avons pas non plus d’indice d’une résistance ouverte ou couverte de leur part. Ils sont plutôt dans une situation d’attente, prêts à se laisser convaincre des avantages qu’ils retireront de la transformation de cet appareil. Ils sont donc des supporters potentiels que les agents de changement mandatés par les décideurs politiques doivent transformer en partenaires de la réforme. Les modules de sensibilisation et de plaidoyer du programme-cadre devront provoquer ces transformations.La demande de réforme de l’appareil d’État est plus manifeste du côté des dirigeants et des acteurs engagés de la société civile. Membres d’associations et de groupes organisés défendant parfois des intérêts corporatifs, des intérêts d’une catégorie sociale ou de la collectivité, ils sont plus directement concernés par les incapacités ou les dysfonctions de cet appareil et exercent des pressions pour obtenir de meilleurs services ou plus d’équité. Ce sont donc des alliés intéressés qui vont faire avancer la réforme. Associations patronales, syndicales, associations de femmes, de jeunes, ONG, organisations professionnelles, de défense des intérêts collectifs, elles sont nombreuses en Haïti à réclamer des changements en profondeur dans l’appareil administratif et dans la gestion de leurs relations avec l’État. Il y a là un capital d’appui qu’il faut savoir utiliser à bon escient.
Le degré d’adhésion des destinataires de la réforme et des membres de la société civile est donc suffisamment élevé pour être considéré comme un facteur positif dans l’évaluation des chances de succès de la réforme.
La présence de ces déterminants symboliques est nécessaire, mais insuffisante pour la conduite de la réforme. Il faut aussi être en mesure d’en assurer le financement.
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hapitre V. Les condtions de réussite de la réforme
C. La disponibilité des moyens financiers
La réalisation de n’importe quelle réforme comporte des coûts multiples pour l’individu, l’organisation et parfois même pour la société. Elle fournit aussi un certain nombre d’avantages aux mêmes catégories d’acteurs. Si, en théorie, la décision d’agir est prise quand les avantages l’emportent sur les coûts, en pratique, cette décision est largement tributaire de la disponibilité de certains moyens d’action au centre desquels il convient de placer la disponibilité des ressources financières.La volonté politique du gouvernement actuel de s’engager dans la réforme administrative s’est manifestée de façon tangible dans l’inscription au budget de la République d’une allocation de fonds pour en assurer le financement.Une évaluation préliminaire situe les besoins de financement de ce programme-cadre, sur un horizon de moyen terme, à un montant approximatif de quarante millions de dollars américains (cf. Annexe ) que le budget de la République, dans son état actuel, est incapable de supporter.L’effort consenti par le gouvernement a trouvé des échos favorables auprès de certains partenaires de la communauté internationale qui ont proposé de contribuer par des dons ou des prêts au financement de certaines composantes du programme. Jusqu’à présent les dons proviennent du Canada, de la Banque Mondiale et du Programme des Nations-Unies pour le Développement (PNUD) et un prêt a été signé avec la Banque Interaméricaine de Développement (BID).L’effort national associé aux engagements de ces partenaires atteint un niveau approximatif correspondant au quart des besoins de financement global et est consacré en grande partie à la réforme de la Fonction Publique. Les nouvelles contributions devront s’orienter vers la déconcentration, la décentralisation, l’e-gouvernance, la réforme de l’Administration Centrale de l’État et la modernisation des locaux et équipements administratifs.Il est indispensable que toutes les composantes du programme disposent de financement adéquat en vue de favoriser le démarrage harmonieux que requiert la démarche globale et systémique qui préside à leur exécution. Les différentes activités et opérations qu’elles postulent sont en effet en étroite interdépendance; ce qui exige que l’approche séquentielle soit privilégiée dans leurs réalisations.
Au terme de cette analyse des perspectives de succès de la réforme, il est permis d’être optimiste. Les décideurs sont convaincus de la nécessité de poursuivre le processus de réforme. L’appui
des concernés est déjà en partie acquis. L’intérêt des partenaires de la communauté internationale est manifeste. Le gouvernement entend profiter de cette conjoncture favorable pour promouvoir une réelle décentralisation et pour engager le pays dans une profonde réforme administrative.
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Programme-Cadre de Réforme de l’Etat 2007-2012
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Programme-Cadre de Réforme de l’Etat 2007-2012
Tableau 7117
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