professeur mohamed reghioui version 1...

Excellence industrielle

Professeur Mohamed Reghioui

Version 1 – P2011Version 1 – P2011

1M.Reghioui - EI - P2011

• 5M

• AMDEC

• Plans d’expériences

• Maîtrise statistique des procédés

Partie I : Six Sigma

M.Reghioui - EI - P2011 2

• Value Stream Mapping

• 5S

• SMED

• Takt Time

• Jidoka

Partie II : Lean Management

• Jidoka

• Poka Yoke

• TPM

• Visual Management

• Line Balancing

• Heijunka

• Kaizen


• Drum Buffer Rope

• TOC thinking process

Partie III : Théorie des Contraintes (TOC)


Introduction


1. Introduction (1)

Excellence industrielle

Coût

Lean managementTOC


Qualité Délai Flexibilité Six sigma

Lean managementTOC

1. Introduction (2)


Six sigma : éliminer les défauts des processus

Lean Management : améliorer les temps de cycle enéliminant les gaspillages

TOC : améliorer le débit en agissant sur les goulets

I- Six sigma


1. Introduction (1)

Six sigma : marque déposée de motorola• Objectif : éliminer les défauts des processus et améliorer la

satisfaction du client


1. Introduction (2)

Six sigma : la variation est l’ennemi• Contraste de l’écran d’un mobile

10M.Reghioui - EI - P2011

1. Introduction (3)

Les acteurs du Six Sigma• Le Green Belt, à temps partiel sur la conduite des projets

d’amélioration (environ 25%).• Le Black Belt, à plein temps sur l'amélioration (conduite

de projet, formation des Green Belts et autres Black


de projet, formation des Green Belts et autres BlackBelts) doit maîtriser la méthode entière.

• Le Master Black Belt, formateur de Blacks Belts, garantdu respect de la démarche, est le responsablehiérarchique des Blacks Belts.

• Le Deployment Leader (Directeur du Déploiement), encharge de l’établissement de la stratégie, les supports deformation, les budgets, etc.

1. Introduction (3)

Démarche DMAAC :• Définir : l’objectif de l’amélioration s’appuyant sur le ressenti

client et la stratégie d’entreprise.

• Mesurer : la performance actuelle du processus et réunir lesdonnées nécessaires pour une comparaison future


données nécessaires pour une comparaison future

• Analyser : recherche exhaustive des relations causes/effets

• Améliorer : le processus d’après les axes de progrès et outilsidentifiés durant l’analyse

• Contrôler : en continu pour éviter qu’un écart ne setransforme en défaut et comparer

2. DMAAC : Définir (1)Objectif

• Constituer l'équipe, définir la charte du projet

Livrables

• Charte complète du projet (situation du problème, impacts financiers, objectifs, planning, équipe,…)

• Identification du client, de ses besoins (VOC) et de la façon dont il va être impacté par le projet

• Macro-diagramme du process en question (SIPOC)

Questions


Questions

• Quel est le contexte, quels sont les enjeux du processus ?

• Qui est le client du processus ?

• Quelles sont ses attentes (VOC) ?

• Quelle est la situation actuelle ?

• Quel est le but du projet ?

• Quels sont les livrables ?

• A quelles échéances ?

Outils

• SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) : analyse interne/externe

• VOC (Voice of clients) : segmentation du marché, enquêtes, sondages,…

• SIPOC (Supplier Input Process Output Customer)

2. DMAAC : Mesurer (2)Objectif

• Comprendre l'état actuel du process et collecter des données fiables sur ses performances

• Formuler le problème pratique

Livrables

• Données fiables sur les entrées et les sorties du processus

• Système de mesure fiable et répétable

Questions

• Quels sont les indicateurs pour ce processus ?


• Sont-ils pertinents et fiables ?

• Disposons-nous des bonnes données relatives au processus (entrées/sorties) ?

• Quelles sont les valeurs visées ?

• Comment allons-nous évaluer le progrès ?

• Comment allons-nous évaluer le succès ?

Outils

• 5M (recensement des causes impliquées dans un effet)

• Diagramme de Pareto

• Diagramme d'affinités

• R&R

2. DMAAC : Analyser (3)Objectif

• Identifier les vrais facteurs influents

• Transformer le problème pratique en problème statistique

Livrables

• Documentation des causes potentielles

• Graphiques de corrélation

• Hiérarchisation des causes

• Mise en évidences d'éventuelles interactions


• Capabilité du processus

Questions

• Quelles sont les performances actuelles ?

• Sont-elles optimales ?

• Quelles sont les causes de cette situation ?

Outils

• Brainstorming

• Corrélation/régression

• 5P

• ANOVA

• AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité)

2. DMAAC : Améliorer (4)Objectif

• Choisir et mettre en œuvre la solution

Livrables

• Solution dont la fiabilité et la robustesse est démontrée

• Performances visées

• Plan d'action et jalons

Questions

• Quelle est la situation visée ?


• Quelles sont les changements à opérer ?

• Que faut-il faire pour aboutir au but ?

• Quels sont les ressources nécessaires ?

• Quels sont les risques d’échec de ce chantier ?

• Quels sont les obstacles ?

Outils

• Brainstorming

• Plan d'expériences

• AMDEC

• Gestion de projet

• Simulation

2. DMAAC : Contrôler (5)Objectif

• Pérenniser les amélioration et stabiliser l'état atteint

Livrables

• Système de monitoring des performances

• Dossier complet sur le projet

Questions

• Au cours du projet, allons-nous surveiller les risques, la qualité, les coûts, le planning, les objectifs et les dérives ?


planning, les objectifs et les dérives ?

• Quels types de reporting de progression devons-nous mettre en place ?

• Comment allons-nous nous assurer que les objectifs sont atteints mais surtout maintenus ?

• Comment allons-nous pérenniser les gains obtenus?

Outils

• Maîtrise statistique des procédés

• Poka Yoke

Lean management


1. Introduction (1)

Définition :

• Une approche systématique qui permet d’identifier et d’éliminerles gaspillages (activités à non valeur ajoutée) à travers uneamélioration continue et en tirant la production au rythme de laconsommation dans une recherche de la perfection

Objectif :


Objectif :

• Mesurer et améliorer le Lead Time (temps à valeur ajoutée (VA) +temps à valeur non ajoutée (NVA))

1. Introduction (2)

Les causes de gaspillage (Muda)• Transport (Produits, matériel, information,…)

• Stockage (espace, moyens financiers,…)

• Attente (Matériel, décision,…)


• Processus excessif (machines trop précises, tropsophistiquées)

• Mouvements inutiles (rotation de pièces, mouvementsd’opérateurs)

• Rebuts (pièces défectueuses)

• Sur-production (produire en flux poussé)

1. Introduction (3)

Démarche Lean :• Value : Identifier la Valeur ressentie par le client

• Value Stream : Représenter la chaîne de valeur actuelle

• Flow : Transformer cette chaîne en un flux continu


• Pull : Tirer ce flux au rythme exact de la demande

• Perfection : Imaginer le système "parfait" et déployer unprogramme d'amélioration (ressources, objectifs, délais) pours'en approcher en éliminant les mudas

80% Muda 20% VA � 80% VA 20% Muda

2. Value

Value: Tout ce qui est ressenti positivement dans un produit, qui vajustifier son prix et conforter le client dans son achat

Valeur ajoutée : activité qui change l’aspect physique du produit• Usinage• Forage


• Forage• Assemblage• Peinture,….

Non valeur ajoutée : activité occupant machine, espace, temps sanschanger l’aspect physique du produit

• Tri• Contrôle• Stockage,…

3. Value Stream (1)

Value Stream: Représenter la chaîne de valeur actuelle

• Ensemble des états et opérations, à valeur ajoutée ou non,depuis la réception de la matière première jusqu’à la livraisondu produit fini


3. Value Stream (2)Value Stream Mapping: diagramme représentant la chaîne de valeurs


4. Flow

Flow : Transformer cette chaîne en un flux continu

• Organiser les tâches vers un flux continu de valeur

• Ne plus raisonner fonctions (ou services ) et lots

• Se concentrer sur la sortie du système plutôt quesur ses rouages

25

sur ses rouages

• Miniaturiser, "dé-spécialiser" et multiplier lesinstallations (cellules)

• Formaliser, matérialiser le flux de valeur et lacontribution que chacun y apporte

M.Reghioui - EI - P2011

5. Pull

Pull : Tirer ce flux au rythme exact de la demande (Kanban, TaktTime, SMED)

• On va produire ce dont a besoin le client lorsqu'il en a besoin etselon ses personnalisations

• De la même façon que tous les produits sont consommés chaquejour, on va s'efforcer de produire quotidiennement au rythme de lademande


demande• Les prévisions ne sont plus utiles en production mais ne vont servir

qu'à dimensionner les ressources et à établir les partenariats avecfournisseurs et prestataires logistiques

6. Perfection

Perfection : Imaginer le système "parfait" et déployer un

programme d'amélioration (ressources, objectifs, délais) pours'en approcher en éliminant les mudas

• La perfection est un absolu par définition inatteignable(comme l'infini)


(comme l'infini)

• Il faut s’efforcer de "rêver", de se représenter une image de laperfection, d'en avoir une vision, une approximation

• C'est cette vision qui apportera l'inspiration, générera lamotivation et montrera la direction

• Le cheminement vers la perfection s'opérera par unesuccession infinie d'améliorations radicales (kaikaku) etprogressives (kaizen)

7. Toyota Way

Goals - highest quality, lowest cost, shortest lead times

Just-In-Time• continuous flow

• takt time

Jidoka•separate man &

machine work•identify abnormal

Involvement


Heijunka Standardized Work Kaizen• Line balancing

• takt time• kanban• SMED

•identify abnormalconditions•poka yoke

Stable Manufacturing Process5S, Visual Management, TPM

Théorie des contraintes


1. Introduction

Théorie des contraintes :• Le débit de sortie de tout système ou processus, le

Throughput, est limité par la capacité d'une seule de sesressources. Cette ressource, appelée contrainte ou goulet ouressource rare, constitue le levier d'amélioration et de


ressource rare, constitue le levier d'amélioration et depilotage du système

2. Démarche

Démarche :• Identifier la contrainte

• Décider de la meilleure façon de l'exploiter

• Subordonner le reste du système à cette volonté ferme


• Élever la capacité de la contrainte

• Veiller à l'inertie et retourner à l'étape 1 dès l'apparition de la nouvelle contrainte

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