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10 PROFACILITY MAGAZINE SEPTEMBRE 2010 FM en renfort des prestations Les plaintes concernant une pression de travail trop importante dans le secteur des soins de santé se font clairement entendre. Tout aussi clair est le besoin de forces vives compétentes, la pénurie d’infirmières adoptant des formes catastrophiques. Mais dans la pratique quotidienne, les services facilitaires pourraient reprendre un grand nombre de tâches dévolues normalement aux infirmiers(ères), pour autant que ces derniers(ères) veuillent bien s’en défaire… n Eduard CODDé C omme tous les secteurs, celui des soins de santé n’est pas statique et connaît des évolutions. C’est ainsi que les activités de soin et, plus encore, les tâches administratives se multiplient. Conséquence : 70 % envi- ron des tâches effectuées aujourd’hui par le personnel soignant ne concernent plus directement ses patients. Dans la pratique, un grand nombre de tâches confiées aux infirmiers – certaines par habitude – pourraient tout aussi bien être effectuées par les services facili- taires. Ceci vaut en particulier pour les tâches telles que la distribution des repas ou la préparation des lits, des acti- vités qui sont largement en dessous des qualifications du personnel soignant. Mais il existe toujours cette norme dé- sespérante et vieillotte qui prévoit dans les hôpitaux 13 infirmiers par groupe de 30 lits, ce qui n’augmente pas l’efficacité au quotidien. Pénurie chronique Actuellement, il manque environ 1.250 infirmiers(ères). Certes, on note un afflux annuel de 2.400 personnes, mais ce n’est pas du tout suffisant. Il n’y a pas seulement une demande de la part des hôpitaux, l’augmentation des instituts de repos et de soins génère aussi un besoin accru de personnel soignant. Aux Pays-Bas, près de la moitié des infirmiers(ères) indiquent vouloir mettre fin à leur activité professionnelle. La plupart des plaintes portent sur le fait que la profession est trop lourde et qu’ils ne peuvent se consacrer que trop peu à leur tâche de base, à savoir le soin en tant que tel. La question des soins a changé et est sur- tout devenue plus complexe avec des attentes plus élevées de la part du client, qu’il s’agisse du patient ou du médecin. Le secteur des soins place aujourd’hui le patient au centre des préoccupations. Du coup, l’infirmier intervient comme coordinateur central pour tous les soins à prodiguer. Par patient, une check list doit être tenue très précisément. Cette méthode de travail débouche sur un accroissement des tâches qui sont en dehors des missions de base. A sens unique Le grand nombre de flux est spécifique aux hôpitaux et on note qu’il s’agit sur- tout de flux allant dans un seul sens. En d’autres termes, il y a toujours un mouvement de retour à vide. Ceci vaut notamment pour l’acheminement de médicaments en provenance de la pharmacie, le linge, même les lits d’hô- pitaux et de nombreux mouvements logistiques. Le secteur des soins et les hôpitaux en particulier doivent tirer les leçons des expériences vécues par l’in- PRO-FM I FM EN MILIEU HOSPITALIER I Le personnel soignant est aujourd’hui trop sollicité pour des tâches qui ne sont pas strictement en lien avec la médecine.

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les plaintes concernant une pression de travail trop importante dans le secteur des soins de santé se font clairement entendre. tout aussi clair est le besoin de forces vives compétentes, la pénurie d’infirmières adoptant des formes catastrophiques. Mais dans la pratique quotidienne, les services facilitaires pourraient reprendre un grand nombre de tâches dévolues normalement aux infirmiers(ères), pour autant que ces derniers(ères) veuillent bien s’en défaire…

n Eduard Coddé

C omme tous les secteurs, celui des soins de santé n’est pas statique et connaît des évolutions. C’est

ainsi que les activités de soin et, plus encore, les tâches administratives se multiplient. Conséquence : 70 % envi-ron des tâches effectuées aujourd’hui par le personnel soignant ne concernent plus directement ses patients. Dans la pratique, un grand nombre de tâches confiées aux infirmiers – certaines par habitude – pourraient tout aussi bien être effectuées par les services facili-taires. Ceci vaut en particulier pour les tâches telles que la distribution des repas ou la préparation des lits, des acti-vités qui sont largement en dessous des qualifications du personnel soignant. Mais il existe toujours cette norme dé-sespérante et vieillotte qui prévoit dans les hôpitaux 13 infirmiers par groupe de 30 lits, ce qui n’augmente pas l’efficacité au quotidien.

Pénurie chroniqueActuellement, il manque environ 1.250 infirmiers(ères). Certes, on note un afflux annuel de 2.400 personnes, mais ce n’est pas du tout suffisant. Il n’y a pas seulement une demande de la part des hôpitaux, l’augmentation des instituts de repos et de soins génère aussi un besoin accru de personnel soignant.Aux Pays-Bas, près de la moitié des

infirmiers(ères) indiquent vouloir mettre fin à leur activité professionnelle. La plupart des plaintes portent sur le fait que la profession est trop lourde et qu’ils ne peuvent se consacrer que trop peu à leur tâche de base, à savoir le soin en tant que tel.La question des soins a changé et est sur-tout devenue plus complexe avec des attentes plus élevées de la part du client, qu’il s’agisse du patient ou du médecin. Le secteur des soins place aujourd’hui le patient au centre des préoccupations. Du coup, l’infirmier intervient comme coordinateur central pour tous les soins à prodiguer. Par patient, une check list doit être tenue très précisément. Cette méthode de travail débouche sur un accroissement des tâches qui sont en dehors des missions de base.

a sens uniqueLe grand nombre de flux est spécifique aux hôpitaux et on note qu’il s’agit sur-tout de flux allant dans un seul sens. En d’autres termes, il y a toujours un mouvement de retour à vide. Ceci vaut notamment pour l’acheminement de médicaments en provenance de la pharmacie, le linge, même les lits d’hô-pitaux et de nombreux mouvements logistiques. Le secteur des soins et les hôpitaux en particulier doivent tirer les leçons des expériences vécues par l’in-

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le personnel soignant est aujourd’hui trop sollicité pour des tâches qui ne sont pas strictement en lien avec la médecine.

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dustrie sur le plan de l’automatisation. Un nouveau regard sur le support logis-tique est nécessaire pour mieux remplir et alléger la pression sur le personnel soignant. Aujourd’hui, il semblerait que le soin occupe moins d’un tiers de son temps. Ceci n’est pas seulement dû à la charge des activités logistiques, mais les tâches administratives pèsent surtout très lourd.Une approche plus rationnelle, basée sur des faits et des chiffres, aiderait à alléger la pression dans le secteur des soins. Telle fut une des conclusions à l’issue du 1er congrès sur le manage-ment facilitaire interactif dans le secteur des soins qui s’est tenu à Anvers le 19 mai 2010. L’établissement de procé-dures de travail efficaces et la recherche de possibilités d’outsourcing sont inhé-rents à une approche rationnelle. Il ne faut pas s’attendre à davantage d’es-pace budgétaire dans un avenir proche. Une meilleure répartition des tâches ne constituera dès lors qu’une partie de la solution. Il s’agit surtout de rendre les processus plus efficaces.

instinct de conservationBien que la pression soit incontesta-blement élevée sur les épaules des in-firmiers, un grand nombre d’entre eux ‘se battent’ pour la conservation de tâches qui pourraient tout aussi bien

être assurées par les services facilitaires. La distribution des repas en est un exemple typique. Les infirmières consi-dèrent cela comme faisant partie de leurs tâches parce cela permet en même temps un certain contrôle sur le processus de ré-tablissement du patient. Pourtant, le fait de distribuer et de débarrasser les pla-teaux repas peut parfaitement être confié à un autre service, pour autant qu’un fee-dback suffisant soit prévu en termes de soins. Si l’on se base sur le passé et sur la formation, la responsabilité finale des soins aux patients incombe au person-nel soignant. Ceci explique aussi qu’un grand nombre d’infirmières ne soient pas prêtes à transmettre certaines de leurs tâches à du personnel non soignant. Une position partagée aussi par le patient : ce-lui-ci s’attend à avoir un seul interlocu-teur capable de tout régler. Ce schéma de travail bien ancré a pour conséquence un blocage de la réaffectation de la charge de travail.

‘le talent approprié à la bonne place’L’infirmière en chef d’un département hospitalier est aujourd’hui surtout un manager qui organise et coordonne le travail. Traditionnellement, il s’agit d’une infirmière - très souvent quelqu’un avec de nombreuses années de service - pour qui cette fonction constitue une promotion ‘logique’. Dans le contexte

actuel, ceci peut être remis en question. Il n’existe pas de lien logique entre les qualités de management nécessaires et les qualités démontrées d’infirmière. Dans la pratique actuelle, il semble par ailleurs qu’à peine 15 % des infirmières en chef disposent des qualités mana-gériales requises. Le secteur des soins doit dès lors oser se poser la question de savoir s’il ne vaut pas mieux maintenir l’infirmière compétente dans une mis-sion de soin et de nommer un manager qualifié pour diriger le département. La compétence de base des collaborateurs devrait correspondre aux tâches de base des fonctions respectives. ‘Le talent ap-proprié à la bonne place’ contribue non seulement à une professionnalisation plus marquée du secteur et à un meilleur service au patient, mais aide aussi à ré-soudre – du moins partiellement – la pé-nurie chronique d’infirmières.Il existe un besoin de gestion du chan-gement et ceci doit être porté par la direction des établissements de soin. Les infirmiers(ères) doivent oser se débarras-ser des tâches qui ne sont pas les leurs et revoir la répartition de l’ensemble des missions.D’autre part, il est indispensable d’établir des SLA clairs au moment de la scission des tâches au profit du personnel non-soignant et par la suite de les évaluer minutieusement. n

‘le talent approprié à la bonne place’ doit contribuer à une professionnalisation plus marquée du secteur.

a peine 30 % des tâches effectuées aujourd’hui par des infirmières ont un lien direct avec les soins médicaux.

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insourcing: à contre-courantl’Hôpital Universitaire d’anvers (UZa) a opté dès son ouverture - il y a maintenant un peu plus de 30 ans - pour l’outsourcing des services de nettoyage. cette piste était alors avant-gardiste dans le secteur des soins de santé. la toute nouvelle directrice du service facilitaire a reçu comme ‘mission de bienvenue’ celle d’évaluer en profondeur la situation existante par rapport à la création d’une société (aSBl par ex.) ou à l’insourcing

n Eduard Coddé

En 2007, le comité d’audit de l’UZA a formulé une demande d’analyse approfondie des services de net-

toyage et ceci en lien avec l’aspect TVA. Chaque année, ce sont quelque 800.000 euros de TVA qui étaient payés sur les activités de nettoyage effectuées par des tiers. Pour Sylvie Vercammen, qui a endossé sa fonction de Directrice du Service Facilitaire en avril 2008, ce fut un sacré défi. Après 3 mois de familia-risation au fonctionnement de l’UZA, son objectif était que l’étude pour le co-mité d’audit soit prête pour novembre 2008. Ainsi, le Comité de Direction et le Conseil d’Administration pouvaient valider la décision finale pour décembre 2008 au plus tard.

Un regard ouvert sur les chosesPour réaliser l’étude, un groupe d’orien-tation a tout d’abord été composé. Le ser-vice du personnel y était représenté dans la mesure où un choix éventuel pour l’insourcing irait de pair avec la gestion de 150 membres du personnel. Le groupe comptait aussi un économiste ‘business intelligence’, un administrateur délégué, un consultant externe avec une grande expertise sur le plan de la réglementation TVA dans le secteur des soins et Sylvie Vercammen elle-même.

Evidemment, ce qui se passait en dehors de l’UZA a fait l’objet d’un benchmarking pratiqué avec des collègues dans des éta-blissements comparables à Bruxelles, Louvain, etc.« Il était important dans la réalisation du case study que l’on travaille sans préju-gés et avec un regard aussi ouvert que possible sur les choses », souligne Syl-vie Vercammen. « C’est pourquoi nous avons exploré toutes les alternatives pos-sibles. »Une première alternative consistait à conclure une joint-venture avec une société externe. L’inconvénient dans ce cas est la dépendance à cette société. La loi sur les marchés publics qui s’im-pose à l’UZA – toutes les x années, un nouvel appel d’offres doit être lancé – rend aussi cette piste moins intéressante. De plus, les contrats évoluent, ce qui s’accompagne presque toujours d’extras et donc de suppléments de prix. Dans la mesure où l’UZA construit et transforme constamment, il était prévisible que des coûts de régie supplémentaires allaient devoir être comptés. La question de la contrôlabilité et de la gérabilité d’une joint venture n’a pas trouvé de réponse concrète.Parmi les pistes alternatives, il y avait aussi la création d’une ASBL, d’une coo-

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Des lignes de communication directes et une plus grande implication du personnel d’entretien constituent les grands atouts de l’insourcing.

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changement de cap

Sylvie Vercammen a achevé, il y a en-viron deux ans, une carrière de 16 ans en tant que manager projectenginee-ring au sein de la célèbre entreprise Janssen Pharmaceutica pour intégrer le monde du facility management. depuis avril 2008, elle est directrice du service facilitaire à l’hôpital univer-sitaire d’Anvers où, outre le nettoyage, le catering et le linge, elle s’occupe aussi du service achat, du magasin, de la logistique et de l’environnement. L’UZA recense 573 lits agréés et 25.000 admissions par an, en plus de 530.000 consultations. 2.700 personnes y travaillent.L’UZA est né de la création de la Facul-té de Médecine à la RUCA en 1965. Il a fallu attendre 1971 avant qu’un hôpital universitaire soit créé en plus de l’offre académique. En 1979, le bloc médical technique et quelque 300 lits étaient prêts. deux ans plus tard, le nombre de lits avait quasiment doublé.

pérative ou d’une association de partage de frais. Quelle que soit la manière dont on voit les choses, la création d’une nou-velle société de nettoyage serait toujours confrontée à la loi sur les marchés publics et n’aurait aucune chance de s’impo-ser en raison du manque de références (dans le secteur des soins, il faut toujours présenter des références comparables et pertinentes). En outre, il apparaissait que les économies réalisables par le biais de telles formules alternatives étaient nette-ment en retrait de ce qui serait possible via l’insourcing.Et quid de l’outsourcing si longtemps

pratiqué ? Il n’y a qu’une influence indirecte sur les résultats car le donneur d’ordres ne peut directement diriger le personnel de nettoyage. Les lignes de communication passent par le manage-ment du partenaire externe et sont de ce fait moins transparentes et traçables. Pas moins de 96 % du coût de nettoyage se rapporte au personnel, ce qui correspond à un montant énorme en TVA non récu-pérable !

avantages et conditionsPour l’inévitable calcul de l’occupation du personnel, il a été fait appel, pendant le processus d’étude, à Advibel Schoon-maakconsulting. Ce bureau a calculé l’occupation nécessaire par service et par type de local : urgence, bloc opéra-toire, soins intensifs, salles de consulta-tion, bureaux. Par ailleurs, il a établi les dossiers de travail pour chaque poste de nettoyage.L’insourcing semblait être, après étude approfondie et calcul, le choix le plus ju-dicieux, pour autant que la propre équipe de nettoyage puisse être employée sous

le statut d’ouvrier. « Le statut d’ouvrier n’existait plus au sein de l’UZA. Sa réin-troduction exigeait une préparation soignée et allait de pair avec une vaste concertation, e.a. avec les représentants des travailleurs », se souvient Sylvie Vercammen. « De plus, il était important d’introduire ce statut de manière aussi uniforme que possible, aussi bien pour les agents d’entretien proprement dits

que pour les chefs d’équipe. »En soi, rien d’inhabituel, car même dans le secteur privé, les sociétés de nettoyage travaillent avec des contrats d’ouvrier. « Si nous devions travailler sous statut d’employé, l’insourcing ne serait évi-demment plus une option », reconnaît franchement Sylvie Vercammen.La plus grosse pression vient indénia-blement de toute cette problématique du personnel inhérente au choix de l’insour-cing du service de nettoyage. « Un pro-cessus de recrutement permanent est en cours, admet Sylvie Vercammen. « Trou-ver des gens et les garder n’est certaine-ment pas simple et le service facilitaire apporte son soutien pour le recrutement. Heureusement, pour ce qui est de l’as-pect juridique et administratif, nous pou-vons compter sur un soutien énorme de la part du département du personnel ! »

lancer et relancerAprès que, fin 2008, le choix pour l’in-sourcing ait été opéré, la totalité du ser-vice de nettoyage interne devait être lancé. La concertation nécessaire avec

les syndicats n’a été qu’un des nombreux aspects à prendre en considération pen-dant la phase de lancement. Le recrute-ment pour les différents niveaux de qua-lification, et ceci en fonction de la date de lancement prévue, constituait une tâche énorme. Ce processus s’est déroulé pendant neuf mois de façon très inten-sive, mais dans la pratique, il semble ne jamais s’arrêter complètement. Donnée

chaque année, l’UZa réalise 25.000 admissions et 530.000 consultations

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« l’insourcing avec du personnel sous statut ouvrier est le choix le plus judicieux. »

Sylvie Vercammen, Directrice du service facilitaire de l’hôpital universitaire d’anvers (UZa).

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spécifique à l’UZA : les transformations incessantes qui nécessitent de garder une équipe de nettoyage de réserve (ap-pelée équipe papillon) sous la main. Cependant, lorsque les personnes en réserve doivent intervenir trop souvent pour compléter les autres équipes, une contrainte organisationnelle supplémen-taire apparaît.Outre l’engagement de personnel, il a fal-lu investir dans des appareils, machines, vêtements de travail pour les équipes de nettoyage et négocier un contrat pour les biens de consommation. Les packages IT ont aussi été adaptés pour permettre un traitement rapide des questions liées aux vacances et au calcul des salaires. « Mal-gré le grand investissement unique, une sérieuse économie a quand même été réalisée », remarque Sylvie Vercammen. Le service interne de nettoyage a été offi-ciellement lancé le 1er octobre 2009 à 6h.

contrôle de qualitéPasser à l’insourcing nécessite de tenir compte de tous les aspects de l’opéra-tion, y compris donc le contrôle de qua-lité. Il est indispensable de s’imposer des SLA.« Les lignes directes avec le personnel de nettoyage et une plus grande impli-

administration du personnel

17 nationalités travaillent ensemble, ce qui exige une organisation spécifique. Pendant les mois de juillet et d’août, il faut tenir compte d’un effectif réduit, compensé par la mobilisation de 70 à 80 étudiants. Comme le montre l’expérience après presqu’un an de fonctionnement effectif, l’égalité stricte de traitement est très importante.L’UZA travaille en trois équipes : service matinal, service de jour et service tardif. Une femme de ménage est présente 8h/jour par département hospitalier. Il y a aussi une permanence de nuit au cas où ont lieu des opérations urgentes ou des accouchements. Le besoin d’un service de nuit dépend de l’offre médicale de l’hôpital.L’enlèvement des déchets est aussi assuré en interne par des gens qui font partie de l’équipe de nettoyage.

cation dans le job constituent un pre-mier avantage », constate Sylvie Ver-cammen. « Le but de l’UZA n’est pas non plus de faire des bénéfices avec ce service, donc il n’est absolument pas question d’économiser sur la qualité. »Le suivi et le traçage des plaintes s’ef-fectuent entièrement en régie propre via le service facilitaire. « Le fait qu’il ne faille pas lancer tous les 5 ans un nouvel appel d’offres est un avantage en termes de continuité dans la poli-tique de qualité », ajoute notre interlocutrice.Les chefs d’équipe ont une tâche impor-tante. Le contrôle sur le lieu du travail est essentiel pour atteindre la qualité visée.« Le contrôle de qualité est une priorité permanente », insiste Sylvie Vercam-

men. Pour cela, elle peut notamment compter sur le soutien de Hilde Jans-sen, experte dans le domaine de l’hy-giène en milieu hospitalier. Ensemble, elles effectuent des rondes de contrôle débouchant sur de nouvelles priorités qui sont alors communiquées au res-ponsable de l’entretien.Malgré un grand nombre d’obstacles et une charge de travail à ne pas sous-es-timer, le bilan est positif. Concernant l’économie réalisable en 2010 grâce à l’insourcing, les prévisions tablent sur 470.000 euros environ. Un objectif réa-liste apparemment car au cours de la période septembre – décembre 2009, l’épargne était, proportionnellement, supérieure. n

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outsourcing : mouvement de rattrapagel’élagage des services, surtout lorsqu’il s’agit des activités qui ne font pas partie du core business strict d’une entreprise, s’est développé ces dernières années au niveau international pour devenir un phénomène général courant. il faut noter ici que le secteur des soins de santé ne suit pas le mouvement, du moins en belgique…

n Eduard Coddé

Cet ‘élagage’ nous arrive tout droit des pays anglo-saxons mais connaît aussi un grand succès

dans les pays scandinaves. En Grande-Bretagne, opter pour la sous-traitance est tout simplement devenu la norme stan-dard lorsqu’il touche les tâches hors core business. « Tout ceci s’explique par les différences culturelles et dépasse les sec-teurs », explique Pierre-Eric Nandancé, Chief Commercial Officer d’ISS.Actuellement, 17 à 20 % des hôpitaux belges sous-traitent leurs activités de net-toyage. D’un point de vue international, la Belgique est le seul pays affichant une proportion aussi faible d’outsourcing du nettoyage. Cette grande différence s’ex-plique par le système TVA imposé par les autorités, qui n’alourdit pas seule-ment le coût du nettoyage de 21 % mais empêche en outre leur récupération par les hôpitaux.

l’outsourcing n’a pas dit son dernier motPierre-Eric Nandancé, ISS : « Nous constatons nous-mêmes une marge de négociation étroite qui peut servir d’ar-gument destiné à convaincre des clients potentiels. De plus, il existe des diffé-rences considérables dans le secteur des soins entre les hôpitaux généralement subsidiés et les établissements essentiel-lement privés de soins et de repos. »Dans le secteur des maisons de repos, on assiste à l’éclosion de nombreux starters et cette catégorie du secteur des soins de santé se doit d’être bénéficiaire. Les nouveaux établissements ne s’appuient sur aucun historique et peuvent choisir librement. Pour les hôpitaux, c’est dif-férent. Les hôpitaux sont coincés dans

des structures rigides, sont dépendants d’organisations et sont liés à des accords salariaux spécifiques, notamment la CCT 32 bis avec un règlement spécifique de la question de l’ancienneté. Pour le secteur des soins de santé, le personnel propre de nettoyage dépend, dans les hôpi-taux, de cette CCT. Lorsque la part des membres du personnel plus âgés monte, la productivité baisse suite aux jours de congé supplémentaires auxquels ils ont droit tandis que le coût d’un service de nettoyage interne va à son tour augmen-ter, malgré l’avantage des 21 % de TVA épargnés.La TVA de 21 % non récupérable sur le service de nettoyage sous-traité ne peut en outre être transformée totalement en bénéfice par l’insourcing de ce service. Chaque établissement de soin doit lui-même déterminer de manière critique le point de basculement pour son choix, mais si au moins la moitié des 21 % de TVA n’est pas récupérée par l’insourcing, l’élagage constitue la meilleure option.La confrontation continuelle à la pro-blématique du personnel constitue une contrainte non négligeable dans le cas d’un service de nettoyage propre : recru-tement, organisation des horaires, etc.« La valeur ajoutée est déterminante pour le point de basculement entre l’intégra-tion et l’outsourcing », souligne Pierre-Eric Nandancé d’ISS. « Actuellement, le service de nettoyage est le niveau le plus bas dans les différentes disciplines de prestation de service et ceci rend difficile le choix pour l’élagage. A l’inverse, on se pose rarement la question dans le cas du catering et on opte presque automatique-ment pour la sous-traitance. » n

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L’outsourcing doit être davantage que l’approbation d’un contrat, il doit présupposer un partenariat. des SLA clairs, établis de façon détaillée par espace ou zone au sein de l’établis-sement de soins et avec des accords clairs sur l’évaluation, impliquent cela. Il faut viser des contrats axés sur des résultats dans lesquels non seulement le nombre de personnes à mobiliser et d’heures à prester est indiqué, mais qui mettent aussi en exergue le savoir-faire et le conseil du partenaire d’entretien.La situation de travail est différente pour les hôpitaux et les maisons de repos car la diversité des souhaits des clients augmente rapidement, des souhaits auxquels il est difficile de répondre par l’insourcing.

a peine 17 à 20 % des hôpitaux belges optent pour l’élagage de leurs activités de nettoyage.

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Valoriser une qualité de soin in tégrale via le fMluc Vanhaverbeke est responsable du service facilitaire de l’UZ leuven (hôpital universitaire de louvain). il s’appuie sur une carrière de 32 ans au sein de ce qui est communément appelé le ‘Gasthuisberg’, mais qui recouvre en fait l’organisation de l’UZ leuven répartie sur quatre campus. la variété offerte par le facility management dans un établissement de soins de cette ampleur et la contribution que ses services apportent au bien-être d’un groupe diversifié de clients, constituent la motivation pour progresser, jour après jour.

n Eduard Coddé

Le Facility Management a longtem-ps été un ‘service hôtelier’ pour l’UZ Leuven. Aujourd’hui, le FM

englobe les soft facilities pour un éta-blissement de soins qui a enregistré, en 2009, pas moins de 536.613 journées d’hospitalisation, 64.930 admissions et 620.763 consultations. Outre les pa-tients, le FM se soucie aussi du bien-être de 8.535 membres du personnel ! Le ser-vice technique, la gestion du matériel, la logistique et la mobilité sont les autres composantes des services logistiques.Luc Vanhaverbeke : « Le nettoyage, le linge et l’alimentation sont les trois domaines essentiels de notre service facilitaire. La quantité et la variété de nos clients con-stituent une spécificité. Certains patients ne restent ici que 2 h alors que d’autres séjournent des mois. Les médecins et le personnel ont tous leurs propres attentes et besoins par rapport à nos services. » Le service facilitaire de l’UZ Leuven tra-vaille de façon totalement indépendante et en régie propre. « Nous sommes assez grands pour nous débrouiller », souligne notre interlocuteur. « Les établissements de soins moins grands doivent parfois faire appel à un service de catering ou se regrouper avec des collègues pour, par exemple, mettre sur pied un catering centralisé. » Pour ce qui est de la gestion, un support IT spécifique a été développé pour le service facilitaire.

Une bonne guérisonLa cuisine et ce qu’elle produit est qua-siment une mission 24h/24 du service facilitaire. Luc Vanhaverbeke : « Nous affirmons avec fierté que nous privilégi-ons un maximum le frais – les conserves ne font vraiment pas partie de l’offre ! –

et tout ce qui peut l’être est fait maison. » L’équipe de 45 personnes chargée de la cuisine manipulent chaque jour 2.600 repas chauds sur plateaux sans oublier 2.800 déjeuners et repas du soir. Quoti-diennement, une impressionnante quan-tité de 1.375 litres de soupe est préparée pour 5.500 portions. Les légumes pour la soupe sont coupés en interne, du bouil-lon de poule est préparé pour répondre à certaines diètes, des champignons frais sont préférés à ceux en boîtes… Le service facilitaire s’occupe même de l’exploitation de sa propre boulangerie ! « La qualité et la continuité que les bou-langeries industrielles peuvent nous ga-rantir sont insuffisantes par rapport à ce que nous pouvons réaliser en interne », assure Luc Vanhaverbeke. Les fours pro-duisent des baguettes, du pain gris, blanc et complet. « Bien que nous mettions un point d’honneur à soigner l’alimentation, la cuisine n’échappe pas à l’équilibre in-dispensable entre rentabilité et qualité », souligne Luc Vanhaverbeke.Un défi permanent consiste à tenir comp-te des souhaits très divers des clients : tantôt une attention spéciale est requise pour les patients souffrant de problèmes de déglutition, tantôt il faut pouvoir ser-vir un repas parfait lors d’une visite prin-cière…En plus des 45 personnes qui s’occupent de la production en cuisine, comptez encore 195 collaborateurs chargés de la distribution des repas. Entre les deux groupes, il existe constamment un flux tendu. La livraison de la production culi-naire doit avoir lieu à la minute près afin de ne pas perturber le schéma de travail de l’équipe de distribution. De plus, les niveaux de service ont augmenté et

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luc Vanhaverbeke, responsable du service facilitaire de l’UZ leuven.

UZ leuven, mieux connu sous le nom de ‘Gasthuisberg’, construit et transforme sans cesse afin d’ancrer sa position de leader dans le secteur des soins.

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Valoriser une qualité de soin in tégrale via le fM

Un site qui bouge

UZ Leuven, mieux connu sous le nom de ‘Gasthuisberg’, est le plus grand hôpital du Benelux et fait même partie des grands établissements d’Europe de l’ouest. Il compte 2.000 lits et remplit dans de nombreux domaines – e.a. l’ICT avec 5.300 PC et 1.200 imprimantes – une fonction d’exemple vis-à-vis des collègues à l’intérieur du pays et à l’étranger. Luc Vanhaverbeke : « Voilà plus de 3 décennies que je travaille ici et j’ai toujours connu le Gasthuisberg en construction ou en transformation ! » Au début, il s’agissait d’un hôpital pour enfants. Ensuite, les campus Sint Pieter et Sint Rafaël ont été en bonne partie transférés du centre-ville de Louvain et concentrés ici. Actuelle-ment, de nouveaux blocs opératoires sont construits. Bien que le nombre de traite-ments ait considérablement augmenté au fil des ans, le nombre de lits d’hôpital a baissé. L’hôpital de Pellenberg, qui dépend de la même administration, est totalement transformé pour devenir un centre de revalidation.

le souci du client

Luc Vanhaverbeke a étudié la gestion hôtelière, complété par une licence en scien-ces commerciales et financières. Il a effectué des stages dans le secteur hôtelier, notamment dans les hôtels Holiday Inn et Hilton. Ce qui lui a plu d’emblée, c’est l’importance des procédures. « dans les soins de santé, il existe encore beaucoup de place pour l’innovation et il est possible de laisser son empreinte », explique notre hôte en comparant les deux mondes. « Le souci du client était la norme dans le monde hôtelier ; il est moins évident dans le secteur des soins. J’ai pu largement vivre cette évolution et je vais aussi apporter ma contribution pour poursuivre dans ce sens. » Luc Vanhaverbeke a débuté sa carrière, à l’UZ Leuven, dans l’administration alimen-taire pour ensuite être responsable du facility management au niveau d’un campus et enfin diriger l’ensemble du service facilitaire. « Contribuer à un séjour plus agréable et qualitatif du patient au sein de l’hôpital et délivrer un service parfait, tels sont nos principaux objectifs », conclut-il.

ont été différenciés. Les clients peuvent choisir entre 2 menus du jour et de nom-breuses possibilités supplémentaires comme un ‘salad bar’ (chaque jour diffé-rent !) ou 3 variétés de yaourt. Luc Van-haverbeke : « Le choix de l’alimentation est devenu quelque chose d’évident pour nos patients. Notre logiciel est déjà prêt à proposer encore plus de services, comme des options d’alimentation plus vastes, une carte boissons variée ou un journal, moyennant supplément. »

Nettoyage motivéLe service nettoyage d’UZ Leuven em-ploie 472 personnes et est réparti sur 5 campus. Les jours ouvrables, le nettoyage est assuré de 5 à 22h. Le samedi, de 5 à 21h et le dimanche de 6h30 à 19h. En de-hors de ces heures-là, un service de garde est assuré. Cette ‘armée’ de nettoyage se charge d’une superficie de 300.000 m2 dont 47 salles d’opération, 7 départements de soins intensifs, plus de 56.000 m2 de cou-loirs, 8.500 m2 d’escaliers et 7.225 m2 de toilettes !« Dans la mesure où 95 % des coûts de nettoyage sont des coûts salariaux et compte tenu de l’ampleur, nous travail-lons avec notre propre personnel », pré-cise Luc Vanhaverbeke. « La motivation des collaborateurs est ici la clé d’un fonc-tionnement réussi ».Le service facilitaire prévoit une forma-tion permanente sur le lieu de travail qui privilégie l’ergonomie, l’utilisation des bons produits et procédures.Chaque membre du personnel – donc aussi les collaborateurs du service net-toyage – joue un rôle important dans la sécurité général pour le patient et le visiteur. Nous savons ainsi quelles pro-

cédures suivre en cas d’incendie. L’UZ Leuven a récemment été le 1er hôpital du Benelux à être certifié pour les standards JCI, un audit qui évalue chaque détail du soin au patient. Les facilities en constitu-aient une part importante.

linge et vêtements de travailIl s’agit du 3e volet du service facilitaire dont Luc Vanhaverbeke est responsable. « Avant, nous avions notre propre lave-rie dans le campus Sint Rafaël. Aujour-d’hui, le travail est sous-traité – lavage et gestion de magasin – au privé via des formules de joint-venture », explique notre hôte.L’achat de nouveaux vêtements de travail constitue une des nombreuses facettes de sa tâche de facility manager. L’ancien uniforme a évolué vers le ‘pluriforme’, soit un grand nombre de vêtements de travail en fonction des différentes tâches. Le caractère distinctif du personnel soig-nant par rapport au patient est un critère important dans le choix du vêtement de travail. S’agit-il d’un médecin, d’une infirmière en chef, d’un collaborateur lo-gistique ou d’un étudiant/stagiaire ? Au-trefois, il existait un système de ‘galons’, comme à l’armée, se souvient notre in-

terlocuteur. Dans ce type d’entreprise, le contact avec le client et la négociation syndicale font partie des tâches du faci-lity manager et ne sont certainement pas à négliger.

Un monde facilitaire en mouvementUZ Leuven fait partie du réseau d’hôpitaux de la KUL et ceci génère, pour le FM, un professionnalisme pous-sé, constate Luc Vanhaverbeke. Le der-nier concept mis actuellement sur pied au Gasthuisberg prévoit un hôpital gé-néral, un hôpital ambulant (admission de jour), une division recherche (notam-ment KUL) et une division enseignement (KHL et KUL). « L’importance croissante des admissions de jour, surtout, a une influence directe sur nos activités, en particulier en termes de nettoyage », affirme-t-il. « L’avenir apportera sans nul doute un élargissement considérable du service au patient, avec des choses comme un hôtel de soins, un service bancaire, un supermarché, une garderie, un bureau de poste et certainement aussi des formules de restaurant. En qualité de prestataire de services, le département facilitaire est présent là ou un service est demandé ! » n

UZ leuven a conclu des joint-ventures pour les activités liées au linge, aux vêtements de travail et à la gestion de magasin.

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a l’intérieur, les patients sont rapidement guidés vers les 14 guichets d’inscription.

les panneaux laissent entrer la lumière de façon diffuse dans le hall d’entrée. l’énergie produite est largement suffisante pour éclairer le parking souterrain de 30.000 m2.

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service high-tech et souci du clientl’hôpital o.l.V. d’alost s’est récemment agrandi en ajoutant un nouveau bâtiment en surface de 45.000 m2 et une extension souterraine de 30.000 m2. l’architecture et l’engineering sont aux mains de VK stUDio. alost se concentre sur un meilleur service dans lequel les soins et l’encadrement administratif sont organisés en fonction du client.

n Philip Willaert Photos : Service de presse OlV aalst

les chambres gagnent constamment en confort et sont de plus en plus intimes et familières. Une tablette

de travail, une connexion Internet et d’autres applications multimédias sont aujourd’hui de bon ton. La chambre d’hôpital ressemble toujours davan-tage à une chambre d’hôtel. Au sein de l’OLV d’Alost, de nombreuses facilités sont aménagées de manière à gommer le gouffre entre la maison et l’hôpital.

regroupementLe projet de l’hôpital OLV d’Alost im-plique un regroupement important des services. Avec une concentration des ac-tivités de consultation. C’est ainsi qu’un quartier opératoire ambulatoire complè-tement neuf a été ajouté avec 4 salles de soins : urologie, chirurgie plastique, dermatologie… De plus, une clinique de jour totalement équipée dotée de 120 lits

a été créée. « Tous les petits traitements ne doivent plus avoir lieu dans l’infras-tructure lourde d’un quartier opératoire classique. Cela coûte en tout cas nette-ment moins cher. Il faut compter qu’un bloc opératoire coûte vite 2.500 euros/m2 », déclare l’architecte Stéphane Vermeulen.

bloc médico-techniqueLe bloc W est également neuf. Il s’agit ici d’une extension sensible mais très im-portante du bloc médico-technique. C’est ainsi que le quartier opératoire a été éten-du en y ajoutant pas moins de 5 salles. Stéphane Vermeulen : « Dans le prolon-gement de ces salles, nous avons installé un quartier opératoire de jour ambula-toire avec 5 autres salles. Celles-ci sont en relation avec la clinique de jour. Le même bloc comporte aussi 4 salles d’en-doscopie, mais en dehors du quartier opératoire pour des raisons d’hygiène. »

Vue avant générale de l’hôpital olV d’alost. l’aspect est clairement contemporain. l’héliport au-dessus à droite est une primeur pour notre pays.

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cath lab et dialyse rénale : l’avant-garde de l’olVLe bloc W abrite en outre le “cath lab” - 5 salles cath lab (3 flambant neuves de GE et 2 salles déménagées de Siemens). On y place les stens et les pacemakers, une activité d’avant-garde présentée du point de vue du quartier opératoire clas-sique comme une spécialité distincte. C’est pourquoi ce service est abrité dans un étage séparé. Avec cette activité, l’hô-pital est régulièrement sous le feu des projecteurs et peut souvent renforcer son image par le biais des médias. A un autre niveau du bloc médico-technique se trouve la division de dialyse rénale. 42 postes y sont prévus. Il y a 5 unités de 7 postes offrant la possibilité de choi-sir entre une position lit ou siège. Les chambres d’isolement séparées par une vitre sont destinées aux cas aigus. La vitre permet une hospitalisation nécessi-tant une veille sans devoir pénétrer dans la chambre d’isolation avec sas.

restaurant panoramique pour le personnelIl n’y a pas énormément de place sur le site de l’hôpital OLV d’Alost. Tout au-dessus trône le restaurant panoramique avec vue sur l’environnement verdoyant, les nouveaux toits verts et le jardin inté-rieur dont les buis forment un arc. Le res-taurant a été aménagé par la propre divi-sion intérieure. De grands abat-jours, des bancs et une décoration murale créent

une ambiance chaleureuse. « Nous n’avons pas pu intégrer le restaurant en bas en raison d’un manque de place. Il fallait exploiter chaque mètre carré », explique notre architecte. Juste au-des-sus du restaurant se trouve une grande salle destinée aux réunions du conseil de gestion.Ce qui fait la fierté de l’hôpital, c’est l’hé-liport sur le toit. Le premier dans notre pays. « L’héliport sert au transport d’or-ganes (cœurs et reins). Bientôt, il sera possible d’échanger des organes avec d’autres hôpitaux, notamment avec l’hô-pital Gasthuisberg de Louvain. L’aména-gement de l’héliport a nécessité un sérieux travail d’étude préalable », déclare Stéphane Vermeulen. « Nous ne pou-vions pas nous référer à des exemples proches. On a opté pour une approche full option, ce qui veut dire qu’il existe une installation sprinkler qui se dé-clenche automatiquement en cas de dan-ger et qui mélange eau et mousse en fonc-tion de la situation. Ce full option implique aussi une installation de dégi-vrage et un éclairage de nuit complet. »

Panneaux solairesCe qui frappe d’emblée à l’entrée de l’hôpital OLV d’Alost, ce sont les pan-neaux solaires. Stéphane Vermeulen : « Ils étaient déjà prévus dans le projet de 1999, longtemps avant que les énergies renouvelables deviennent une évidence. Les panneaux laissent passer la lumière

le restaurant visiteurs affiche un look attrayant et frais.Une architecture moderne et fonctionnelle avec quelques accents chaleureux caractérise l’aménagement.

les chambres ressemblent de plus en plus à des chambres d’hôpital. le patient est désormais au centre des préoccupations.

le confort est clairement contemporain et élégant.

de façon diffuse. L’énergie qui est pro-duite est largement suffisante pour éclai-rer le parking souterrain de 30.000 m2. »Le hall de réception couvre 3 étages et laisse de ce fait une impression d’espace particulièrement marquée. Différents services y sont rassemblés comme une banque, une cafétéria et des magasins proposant des produits healthcare. L’en-semble est conçu comme une promenade – un boulevard du soin – de l’entrée aux blocs d’hospitalisation. Le fait que cet espace de réception s’étende sur 3 niveaux s’explique surtout par la pente du terrain. Très pratique : l’entrée est au niveau de la rue et la ligne de bus s’arrête quasiment devant le porte. A l’intérieur, les patients sont rapidement renvoyés vers un des 14 guichets d’inscription. Le but recherché est d’arriver à un hôpital à taille humaine avec un service de moins en moins hié-rarchisé. Le patient est, dans cette pers-pective, au centre des préoccupations. L’hôpital qui peut en outre se permettre un équipement de pointe, affiche les meilleurs résultats sur le marché de la santé. A Alost, on en est bien conscient.

techniques spécialesUne particularité : l’installation d’éva-cuation de fumée et de chaleur (EFC). Il s’agit de ventilateurs centrifuges qui fonctionnent à différents niveaux de ca-pacité. C’est le cas dans le parking sou-terrain sur 3 niveaux, avec une capacité de plus de 700 véhicules, où d’immenses

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bâtiment : hôpital o.l.V. à alost Entrepreneurs et fournisseurs bâtiment

bâtiment hôpital O.l.V. à alostadresse : Moorselbaan, B - 9300 alost

PartenairesPropriétaire : O.l.Vrouwziekenhuis vzw

Bureau d’architectes : VK Studio architects, Planners & Designers

Bureau d’études stabilité : VK engeneering

Bureau d’études techniques : VK engeneering

Gros œuvre : Cordeel

accès parking souterrain : Cit Blaton

HVac: amec Spie – aximaaménagement chaufferie : aximainstallation sanitaire et colonne humide : Van Maeleinstallation électrique : electro entrepriseinstallation tubes pneumatiques : aerocomGaz médicaux : Dräger Medical Belgiumascenseurs : SchindlerEscalators : thyssen KruppEvacuation de fumée et de chaleur : Brakel aeroinstallation sprinkler : Sicliinstallation de lavage de vitres : indurope Handy toolstravaux de finition : Cit Blatonaménagement des abords : De Winne

Mobilier fixe : alcomelMobilier de bureau : Buro ProjectMobilier pour patients : Busco

Mobilier pour patients – spécial :Haelvoet, BuscoMobilier de jardin : rotan KadoMobilier d’accueil : Fidesappareils (frigos et congélateurs) : Dometicaménagement modulaire (rayonnages, ...) : Belintra

Habillage des vitres (rideaux, draperies, stores, rideaux latéraux, ...) : artimocafétéria : Fides

signalisation générale et d’urgence : Vanerumsignalisation dynamique : Vanerum

Equipement de la cuisine avec self-service : BossuytHottes : De KobraVaisselle : Sabemaftraitement des déchets : Magec

conduites en béton mènent l’air vicié vers le toit. La même chose vaut pour l’espace de réception. Les pompiers ont exigé des équipements supplémentaires. Stéphane Vermeulen : « Nous pouvions au départ rassembler deux niveaux mais pas trois. Ce qui a entraîné des exigences nouvelles, en plus de l’installation EFC, comme une installation sprinkler et des rideaux an-ti-fumée. En cas d’incendie, des écrans tombent qui combattent la formation et la diffusion de fumée et la totalité du hall est fermée de façon hermétique par des sas et volets anti-feu. Aux deux extrémités de l’atrium, la fumée est aspirée. Une évacua-tion des niveaux supérieurs n’est pas non

plus permise via le hall d’entrée. » L’OLV d’Alost utilise aujourd’hui des plafonds froids. Pour une raison précise. Stéphane Vermeulen : « Les plafonds froids ont une diffusion agréable et très égale et c’est pourquoi ils sont particulièrement adaptés aux espaces de travail. Tous les espaces de consultation et de traitement en ont été équipés et la division de dia-lyse rénale les utilise également. Les patients subissant des dialyses rénales sont très sensibles aux courants d’air et depuis l’application de plafonds froids, toutes les plaintes ont disparu. Le climat de l’air fait souvent l’objet de plaintes dans de nombreux hôpitaux. L’utilisa-

tion de plafonds froids dans les hôpitaux peut faire beaucoup de bien. »

conclusionLe concept architectural de l’hôpital OLV d’Alost repose surtout sur la réaf-fectation des ‘flux’ et sur la réorganisa-tion des services. Les opérations de jour sont ainsi associées au bloc médico-technique. Par ailleurs, nous voyons une séparation et un allégement de l’hospitalisation classique par rapport au phénomène ambulatoire. L’efficacité était l’objectif poursuivi par la direc-tion, objectif parfaitement atteint avec le regard tourné vers demain. n

le jardin intérieur rejoint le jardin extérieur. la verdure apporte une tranquillité mentale et purifie l’air.