ConférenceLEAN Management

Daniel HandfieldPDG, MédiaMed Technologies

PDG de l’année Investissement Québec 2013

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• MédiaMed Technologies est une entreprise spécialisée dans la conception de logiciel dédié au milieu de la santé.

• Le logiciel MAGIC qui compte pour 60 % des revenus de l’entreprise connait des ratés au niveau des implantations.

• Malgré un carnet de commandes bien garni, l’entreprise ne réussit pas à implanter MAGIC dans un délai raisonnable. Ceci ralentit le développement de l’entreprise et réduit sa rentabilité.

• Le conseil d’administration et le comité de direction demandent que la situation soit corrigée.

Contexte ou l’obligation

• Structuration des méthodes pour supporter l’évolution de l’entreprise

• 2010 : Introduction d’une culture d’amélioration continue au sein de MédiaMed Technologies

– Initiation au LEAN et Six/Sigma à tous les employés – Formation de 1 blackbelt– Formation de 2 greenbelt– Création de 2 cohortes de formation greenbelt– Aujourd’hui, nous comptons plus de 10 greenbelt

Initiation au Lean et Six/Sigma chez MédiaMed Technologies

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« Le concept de l’entreprise Lean est basé sur le principe que partout où l’on exécute du travail, du gaspillage est généré ».

« L’entreprise Lean cherche à organiser les processus et les amener à leur niveau optimal à travers l’identification et l’élimination constante des gaspillages ».

Définition du Lean

Forces :

Élimination constante des gaspillages

Création d’un flot et d’un système tirés en fonction de la demande

Optimisation des ressources

Gestion simple et visuelle

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La méthodologie Six Sigma est basée sur l’idée de prendre la moyenne d’un processus et de l’amener à une distance de six écarts types de sa limite de spécification la plus proche. Il en résulte en un niveau de défauts de 3,4 millions.

Définition du Six Sigma

5Contrôler

1Définir

2Mesurer

3Analyser

4Améliorer

Forces :

Emphase mise sur la voix du client

Prise de décision basée sur les données et les faits

Réduction de la variation près du niveau de perfection

Rigueur analytique et statistique

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Approche Lean / Six Sigma• Élimination des gaspillages et réduction de la

variation à travers l’amélioration continue des

processus

La stratégie• Réduire les délais d’exécution

• Accroître le niveau de qualité

Un objectif : Être les meilleurs

Une approche gagnante

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La force : EFFICACITÉ• Qualité supérieure (peu de défauts)

• Peu ou pas de variation

• Flot continu du produit

• Peu ou pas de gaspillage (temps, matériel, mouvement)

• Toutes les étapes du procédé ajoutent de la valeur et sont performantes

• Procédé contrôlé

• Réduit les risques liés à l’utilisation individuelle des approches– Le Lean permet d’éviter la sous-optimisation et l’amélioration d’étapes

n’ajoutant aucune valeur

– Le Six Sigma permet d’éviter l’altération et la « production efficace de défauts »

L’union du Lean et du Six Sigma

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• Manque de considération face aux gaspillages

• Réduction des activités sans valeur ajoutée qui sont devenues, au fil du temps, une partie intégrale des procédures standards d’opération

• Les activités sans valeur ajoutée sont devenues tellement intégrées dans nos processus qu’elles ne sont plus reconnues pour ce qu’elles sont vraiment : DU GASPILLAGE

La nécessité des projets Lean/Six Sigma

Les 8 gaspillages

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1. Surproduction

Produire plus que requis par l’étape subséquente (ou le client) ou produire trop tôt Rapports produits, mais non lus ou non utilisés Copies multiples de données ou de rapports Acheter plus de matériel que requis Duplication des efforts / rapports

2. Défauts

Le gaspillage relié aux défauts inclut : la manutention, la réparation et/ou la mise aux rebuts. Ceci est commun autant dans le milieu manufacturier que transactionnel Entrée de données erronées Fautes d’orthographe lors de communication Fabriquer le mauvais produit Matériel jeté durant la production

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3. Inventaire

L’inventaire constitue un gaspillage que l’on a investi dans l’achat de matériel qui n’est pas utilisé immédiatement Dossiers clients non acheminés Large quantité de messages dans la boîte de réception Commander le matériel trop tôt Trop commander de matière première « au cas où »

4. Mouvements

Font référence aux déplacements inutiles des personnes et des équipements Étapes de trop dans le processus Se déplacer pour aller chercher des outils ou du matériel Se déplacer jusqu’au photocopieur

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5. Traitement excédentaire

Fait référence aux tâches, activités et matériel qui n’ajoutent pas de valeur pour le client Communication, courriels, rapports qui contiennent plus que le strict

nécessaire Rapports contenant plus d’information que le client désire Messages téléphoniques trop longs Chaînes de signatures

6. Transport

Fait référence aux mouvements inutiles du matériel et des produits (concerne les matières alors que les mouvements concernent les individus) Déplacement des documents d’un endroit à l’autre Double et triple manutention parce que double et triple stockage Déplacement inutile parce que le milieu de travail est mal agencé

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7. Attentes

Fait référence au temps non productif résultant du manque de matériel, de main-d'œuvre ou d’équipement

Fabriquer une fois par mois au lieu d’au fur et à mesure que le travail arrive

Se présenter à temps à une rencontre qui commence en retard Travail qui débute en retard à cause d’une mauvaise communication avec

un autre groupe interne

8. Sous-utilisation du capital humain

Fait référence au fait de ne pas considérer les capacités de chaque individu, alors que souvent ces derniers ne demandent qu’à contribuer davantage Bloquer les initiatives Ne pas considérer ni appliquer les suggestions Valoriser la correction des erreurs plutôt que la prévention Ne pas favoriser la polyvalence

Méthode des 5 « S »

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Une technique de management japonaise visant à l'amélioration continue des tâches

1. Seiri : débarrasser

2. Seiton : ranger

3. Seiso : nettoyer

4. Seiketsu : ordonner

5. Shitsuke : être rigoureux

La méthode des 5 « S »

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• Identification de toutes les activités suscitant du gaspillage au département informatique MMT

Exemples des 5 « S »

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Équipe performance de MédiaMed Technologies (4 postes de travail)

Exemples des 5 « S » (suite)

AVANT

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Équipe performance de MédiaMed Technologies (4 postes de travail)

Exemples des 5 « S » (suite)

APRÈS

• Fichiers pour la semaine en cours• Archive une fois semaine

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Exemples des 5 « S » (suite)

Application de la méthode Lean/Six Sigma chez MMT

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• MédiaMed Technologies est une entreprise spécialisée dans la conception de logiciel dédié au milieu de la santé.

• Le logiciel MAGIC qui compte pour 60 % des revenus de l’entreprise connait des ratés au niveau des implantations.

• Malgré un carnet de commandes bien garni, l’entreprise ne réussit pas à implanter MAGIC dans un délai raisonnable. Ceci ralentit le développement de l’entreprise et réduit sa rentabilité.

• Le conseil d’administration et le comité de direction demandent que la situation soit corrigée.

Projet : Implantation d’un logiciel / Contexte

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• Le logiciel MAGIC est implanté dans les hôpitaux du Québec.

• L’implantation est trop longue et plusieurs tâches sont refaites en cours de route.

• Nous devons réduire le temps d’implantation de 50 %, car il limite la croissance de l’entreprise.

• De plus, il devient impossible de planifier adéquatement les ressources dans chaque implantation.

Équipe de projet

Description du projet

Analyste processus cliniques

Directeur de comptes

Responsable CPA

Analyste clinique

Adjoint aux opérations

Ceinture noire

VP opérations

Gestionnaire de projets

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Remue-méninges

• But : comprendre dans les étapes complexes

Analyser les étapes individuellement

• Résultats : 29 heures d’attente 106 heures de « rework »

Prioriser les actions et mesurer le risque (FMEA)

• Résultats : 82 motifs après regroupement, 3 634 priorités de risques

Méthodologie

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Diagramme de causes à effet

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• Nous avons dû réduire l’ampleur du projet en cours de route, car nous avons manqué de temps.

• Nous n’avons pas terminé l’ensemble des fiches de travail standard pour les tâches à faire dans l’équipe informatique. (En cours)

• Nous aurions voulu mettre en place un programme de maintenance productive totale pour l’ensemble des ordinateurs.

• Le travail investi dans le projet est de 50 % plus élevé que l’évaluation préliminaire.

Résultats non satisfaisants

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• Les méthodes traditionnelles reviennent rapidement au galop s’il n’y a pas d’« apôtres » du projet qui garde l’œil ouvert.

• Le projet continu d’évoluer même si nous l’avons fermé.

• Certaines personnes désirent prendre seulement des bouts du projet pour les appliquer ailleurs sans en mesurer les impacts.

Points à améliorer

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• Les solutions ont été mises en place au fur et à mesure de leurs élaborations et ont fonctionné.

• Le transfert des connaissances fut simple et harmonieux, car les acteurs principaux étaient membres de l’équipe.

• Les gains pour la compagnie furent rapides avec la standardisation des façons de faire et très bien acceptés.

• Le projet a été réalisé dans les délais prévus.

• Le conseil d’administration a félicité l’équipe de projets et suite aux résultats financiers a salué l’idée d’avoir une équipe qualité permanente.

Résultats satisfaisants

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Processus de gestion et de maintenance préventive total des ordinateurs• Résultats : Les coûts annuels liés directement aux performances

des ordinateurs et du temps T.I. sont de l’ordre de 215 769 $. La mise en place de ce projet vise une économie potentielle annuelle de 110 685 $.

Gestion des demandes d’amélioration Med-Urge• Résultats : Le temps requis pour traiter une demande de

développement était d’environ 10 h. Une variation de 100 % par rapport à un objectif réaliste qui serait de passer à moins de 5 h. Cette différence représente un coût annuel d’environ 24 700 $ (270 $ par demande).

Autres projets réalisés

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Processus complet de la gestion des appels de support• Résultats : Sur une période de 12 mois, le délai moyen de résolution

des appels de supports était de 7,2 jours. Ceci représente un écart de 47 % par rapport à la cible fixée dans les contrats de support client. Cette différence représente une économie de 95 574 $ annuellement.

Processus de facturation• Résultats : Le processus de facturation prenait en moyenne de

8 à 10 jours pour effectuer le cycle complet. L’objectif était de réduire ce processus de 60 % en temps et d’ainsi permettre des économies annuelles les de 65 175 $.

Autres projets réalisés (suite)

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Standardisation et réduction des temps de réalisation des étapes des mandats CPA• Résultats : Nous avons consommé en moyenne 52 jours-

ressources pour réaliser 5 mandats, soit un écart de 20 jours avec les jours prévus au contrat et un écart de 37 jours avec l’objectif visé. Cet écart représente une économie de 14 800 $. Le maximum étant de 8 mandats CPA dans une même année, il y aurait une économie totale de 118 400 $.

Contrôle de la qualité Med-Urge• Résultats : Un nouveau développement Med-Urge prenait 24 jours

de travail. En réduisant ce délai à 9 jours, nous économiserons 6 354 $ par version pour le contrôle de la qualité.

Autres projets réalisés (suite)

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• Le projet Lean/Six Sigma est l’une des meilleures choses qui soit arrivée chez MédiaMed Technologies depuis longtemps.

• La profitabilité de l’entreprise est passée d’une légère perte en 2009 à une profitabilité nette de plus 15 % pour 2010-2011-2012. (Nous avons livré 2 fois plus en 2010 que 2009 avec la même équipe).

• Les solutions ont été mises en place au fur et à mesure.

• Nous devons rester imaginatifs pour implanter des solutions Lean/Six Sigma dans notre entreprise qui est un peu atypique.

• Utilisation des outils à l’extérieur du projet. Exemple de FMEA pour les priorités de développement et correction de problèmes.

• Équipe LEAN interne

Conclusion

MédiaMed Technologies est une entreprise québécoise en pleine expansion qui offre aux gestionnaires et aux professionnels des établissements dispensateurs de soins de hautes qualités, des solutions technologiques éprouvées et des services conseils visant à accroître la productivité et la rentabilité des établissements de santé.

Depuis 2001, l‘entreprise a su développer une expertise de pointe dans l’intégration des systèmes d’information clinico-administratifs ainsi que dans l’évaluation de la performance clinique, organisationnelle et financière des établissements de santé.

MédiaMed Technologies, en partenariat avec Investissement Québec, travaille au développement de solutions durables appuyant les établissements de santé dans leurs démarches d’utilisation optimale des ressources à leur disposition et d’amélioration de l’état de santé de la population en général.