présentation générale du groupe

Présentation générale du groupe

HISTORIQUE DE BENETEAUHISTORIQUE DE BENETEAU::• 1884 : Création du chantier artisanal Bénéteau par Benjamin 1884 : Création du chantier artisanal Bénéteau par Benjamin

Bénéteau architecte naval.Bénéteau architecte naval.

• 1964 : Annette Roux, petite fille du fondateur et actuel PDG, 1964 : Annette Roux, petite fille du fondateur et actuel PDG, s ’ouvre à la plaisance et introduit le polyester dans la s ’ouvre à la plaisance et introduit le polyester dans la construction des bateaux. La renommée de Bénéteau atteint construction des bateaux. La renommée de Bénéteau atteint une dimension nationaleune dimension nationale

• 1976 : Création du First 30 : élu en 1978 bateau de l ’année au 1976 : Création du First 30 : élu en 1978 bateau de l ’année au salon du nautique renommée à dimension mondiale.salon du nautique renommée à dimension mondiale.

• 1984 : fête son centenaire et s ’introduit au second marché de 1984 : fête son centenaire et s ’introduit au second marché de la bourse de Paris.la bourse de Paris.

• 1992 : élargie son domaine d ’activité dans le domaine de la 1992 : élargie son domaine d ’activité dans le domaine de la plaisance, de la pêche professionnelle et des bateaux de plaisance, de la pêche professionnelle et des bateaux de service en prenant le contrôle de CNB.service en prenant le contrôle de CNB.

• 1995 : Présente la maison O ’HARA et rachète Jeanneau.1995 : Présente la maison O ’HARA et rachète Jeanneau.

• 1996 : Lance le « contrat de plaisance » qui garantit un 1996 : Lance le « contrat de plaisance » qui garantit un service de proximité.service de proximité.

PRESENTATIONPRESENTATION

Groupe BénéteauGroupe Bénéteau

PlaisancePlaisancePlaisancePlaisance Grande plaisanceGrande plaisanceGrande plaisanceGrande plaisance Maisons mobilesMaisons mobilesMaisons mobilesMaisons mobiles Véhicules sans permisVéhicules sans permisVéhicules sans permisVéhicules sans permis ServicesServicesServicesServices Bateaux professionnelsBateaux professionnelsBateaux professionnelsBateaux professionnels

BénéteauJeanneau

CNBLagoonWauquiez

O’Hara Microcar EYBSGB Finance

BateauxProfessionnels

3500 collaborateurs


Répartition du CA par activité.Répartition du CA par activité.

Bateau à voile69%

mobile home6%

Divers2%

Voiture sans permis

8%

Bateau à moteur

15%


Répartition du CA par zone Répartition du CA par zone géographique.géographique.

Export70%

France30%


178,4

270,7

342,6

446,4

570,6

0

100

200

300

400

500

600

96/ 9797/ 98 98/ 9999/ 00 00/ 01

Évolution du chiffre d ’affaire en Évolution du chiffre d ’affaire en millions d ’eurosmillions d ’euros


Identification des DASIdentification des DAS• Plaisance : plaisance voile / plaisance Plaisance : plaisance voile / plaisance

moteurmoteur

• Grande plaisance (+ de 24m)Grande plaisance (+ de 24m)

• Bateaux professionnelsBateaux professionnels

• Mobiles homeMobiles home

• Voitures sans permisVoitures sans permis

• ServicesServices

SEGMENTATION SEGMENTATION STRATEGIQUESTRATEGIQUE

Analyse externe

Tableau de bord économique Tableau de bord économique françaisfrançais• La filière nautique en France La filière nautique en France

représente plus de 3000 entreprises représente plus de 3000 entreprises employant 46000 personnes et 18 employant 46000 personnes et 18 milliards de francs de CA.milliards de francs de CA.

• Le taux de croissance des Le taux de croissance des constructeurs est de 16% en 2000. constructeurs est de 16% en 2000.

• l ’exportation représente 60% de la l ’exportation représente 60% de la production française. production française.

LE SECTEUR NAUTIQUELE SECTEUR NAUTIQUE

Les métiers du nautismeLes métiers du nautismeOn distingue 3 segments d ’activité : On distingue 3 segments d ’activité :

• la construction la construction

• les services les services

• les activités techniques contribuant à les activités techniques contribuant à la construction ou aux servicesla construction ou aux services


Bateaux de plaisance divers10%

aménagement/installation/entretien

13%

Bateaux à moteur18%

Voiliers habitables54%

Voilerie3%

Voiliers non habitables

2%

Répartition de la production française en % Répartition de la production française en % du CA 2000du CA 2000


Nouvelle Zélande

4%

Autres9%

France 35%

Allemagne7%

Suède15%

USA4%

Finlande5%

Pays Bas3%

R U6%

Espagne4%

Italie4%

Danemark4%

Les parts de marché des exportateurs des bateaux Les parts de marché des exportateurs des bateaux à voileà voile


Canada11%

Allemagne12%

Japon 4%

RU11%

France4%

USA17%

Italie19%

Autres22%

LE SECTEUR NAUTIQUELE SECTEUR NAUTIQUELes parts de marché des exportateurs des bateaux Les parts de marché des exportateurs des bateaux

à moteurà moteur

Italie10%

Japon2%

Chine5%

Espagne5%

USA7%

Belgique3%

Portugal3%

Corée du Sud8%

RU9%

France35%

Autres11%

Allemagne2%

LE SECTEUR NAUTIQUELE SECTEUR NAUTIQUELes parts de marché des exportateurs des bateaux Les parts de marché des exportateurs des bateaux

gonflablesgonflables

A A noternoter : :

• Les carnets sont pleins et le délai de livraison, tous bateaux confondus, est de Les carnets sont pleins et le délai de livraison, tous bateaux confondus, est de 2 ans .2 ans .

• La saturation des capacités de production et le dynamisme de la demande La saturation des capacités de production et le dynamisme de la demande intérieure ont permis l'arrivée de nouveaux entrants (14 nouveaux entrants en intérieure ont permis l'arrivée de nouveaux entrants (14 nouveaux entrants en 10 ans).10 ans).

• Les importations ont été multipliées par 3 entre 1995 et 2001.Les importations ont été multipliées par 3 entre 1995 et 2001.

• La multiplication des services annexes est génératrice de revenus pour les La multiplication des services annexes est génératrice de revenus pour les constructeurs (conseils financiers, marché de l’occasion, contrats de garantie).constructeurs (conseils financiers, marché de l’occasion, contrats de garantie).

• Tendance à l’augmentation de la taille des bateaux immatriculés Tendance à l’augmentation de la taille des bateaux immatriculés


La clientèleLa clientèle::– Catégories socioprofessionnelles Catégories socioprofessionnelles

supérieures s’expliquant par des coûts à supérieures s’expliquant par des coûts à l’achat et à l’entretien élevés.l’achat et à l’entretien élevés.

– En 2000 les clients les plus importants En 2000 les clients les plus importants sont :sont :

•les sociétés qui représentent 15.3 % les sociétés qui représentent 15.3 % des propriétairesdes propriétaires

•Les cadres 13 %Les cadres 13 %

•Les retraités 10.9 %Les retraités 10.9 %


Le circuit de distributionLe circuit de distribution : :

• Le neuf :Le neuf :– Les salons nautiques Les salons nautiques – Le réseau de distribution des constructeursLe réseau de distribution des constructeurs– Les distributeurs indépendantsLes distributeurs indépendants

• L'occasion :L'occasion :– Les ventes entre particuliersLes ventes entre particuliers– Le « Brokerage »Le « Brokerage »


Marché de la plaisance (< Marché de la plaisance (< 24m)24m)

Voile Moteur Taux de croissance de la demande

8% tassement de la croissance.

15 % en rapide développement.

Potentiel de croissance du secteur

Stagnation (moins fort qu’avant)

fort

Largeur des gammes de produits

large Large

Cycle de vie du produit

Long (plusieurs dizaines d’années)

Plus court en raison de l’usure du moteur.

Nombre de concurrents

Faible et concentré Concurrence étrangère fournie (notamment USA, Canada, Italie, Allemagne, Royaume Uni).

Stabilité des parts de marché

Légèrement instable (plus sensible à la conjoncture)

stable

Comportement d’achat des consommateurs

Connu Mal connu

Barrières à l’entrée

Fortes Fortes

Technologies

Innovations permanentes. Secteur le plus innovant, les avancées technologiques sont


Marché de la grande plaisance Marché de la grande plaisance (>24m)(>24m)

Taux de croissance de la demande

15 à 20% en fort essor.

Potentiel de croissance du secteur

Forte croissance

Cycle de vie du produit Plusieurs dizaines d’années. Largeur des gammes de produits

Infinie, monde du sur-mesure.

Nombre de concurrents

Peu nombreux.

Stabilité des parts de marché

Stable

Comportement d’achat des consommateurs

Stable

Barrières à l’entrée

Fortes

Technologies

Omniprésente


Loueurs, particuliers, concessionnaires

Fournisseurs moteur

Substituts moteur

Entrants

Lutte intra concurrentielle

forte

Bavaria, Catalina, Dufour,

Brunswick

Rôle des pouvoirspublics

Fournisseurs voile

Substituts voilePu

issa

nce

des

mot

oris

tes

peu

de

men

ace

dans

la v

oile

Pouv

oir d

e né

goci

atio

n

La voile est plus substituable que le moteur

Peu de menace des nouveaux entrants

PLAISANCE


Clients Fournisseurs

Très fortes barrières à l’entrée

Lutte intra concurrentielle

forte

Rodriguez, Ferreti, Guy

Couach

Rôle des pouvoirspublics

Produits de substitution

Pas

de ra

ppor

t de

forc

e e

n fa

veur

du

four

niss

eur

Sur-

mes

ure

Pas de menace de produits de substitution

Peu de menace des nouveaux entrants

GRANDE PLAISANCE


Facteurs clefs de succès Facteurs clefs de succès communscommuns• InnovationsInnovations

• Qualité et performanceQualité et performance

• NotoriétéNotoriété

• Expérience, savoir-faireExpérience, savoir-faire

• Développement des servicesDéveloppement des services

• Taille critique et capacité de productionTaille critique et capacité de production

• Flexibilité des outils de productionFlexibilité des outils de production

• Personnel polyvalent et qualifiéPersonnel polyvalent et qualifié


Facteurs clef de succès Facteurs clef de succès spécifiques:spécifiques:

Plaisance:Plaisance:

• Voile: prix; c’est le prix qui Voile: prix; c’est le prix qui détermine l’action d ’achat pour détermine l’action d ’achat pour le consommateur => tendance à le consommateur => tendance à la baisse du prix du bateau à voilela baisse du prix du bateau à voile

Grande Plaisance:Grande Plaisance:

• Maîtrise de la chaîne de Maîtrise de la chaîne de production résultant de production résultant de l’agrégation de compétences l’agrégation de compétences

différentesdifférentes

• Connaissance du prix de Connaissance du prix de revientrevient

• Carnet de clientèleCarnet de clientèle


OPPORTUNITESOPPORTUNITES Marché porteur Marché porteur démocratisation de démocratisation de

la plaisancela plaisance Parc nautique Parc nautique

vieillissant vieillissant Relais de croissance Relais de croissance

dans les services dans les services Conjoncture actuelle Conjoncture actuelle

=>la nouvelle =>la nouvelle économieéconomie

MENACESMENACES• Difficulté de Difficulté de

recrutement de main recrutement de main d ’œuvre qualifiéed ’œuvre qualifiée

• Allongement des Allongement des délais de livraison délais de livraison => Saturation des => Saturation des unités de productionunités de production

• Nécessité de Nécessité de nouvelles nouvelles infrastructures infrastructures d ’accueil pour les d ’accueil pour les bateaux bateaux


Le parc nautique vieillitLe parc nautique vieillit

Voile

19%

38%

43%

Avant1980de 80 à95depuis1996

Moteur

39%

22%

39%


Les voitures sans permis

Présentation du DAS :

•Apparues en France vers la fin des années 70 et ont pris leur essor au début des années 80

•Clientèle potentielle :– Les personnes de plus de 16 ans

ne possédant pas le permis – Personnes âgées

LES VOITURES SANS LES VOITURES SANS PERMISPERMIS

Chiffres clefs : Chiffres clefs :

•29 017 voitures vendues en 29 017 voitures vendues en France en 2000France en 2000

•Progression + 3% par anProgression + 3% par an


FCS des voitures sans permis:FCS des voitures sans permis:

• largeur et profondeur de la gammelargeur et profondeur de la gamme

• Normes de sécuritéNormes de sécurité

• Services proposés (garantie, mode Services proposés (garantie, mode de financement)de financement)

• Rapport qualité / prixRapport qualité / prix


OPPORTUNITES:OPPORTUNITES:• Pleine croissance, accentuée par l’ouverture du

marché européen à ce type de produits en 1995

• Durcissement de l’obtention du permis de conduire

• Développement de la voiture promotionnelle

MENACES:MENACES:• Saturation du marché ( avec une vente 20 000 à 25

000 voitures par an Europe)


Les résidences Les résidences mobilesmobiles

Présentation du DAS Présentation du DAS ::

• Définition Définition • Conditions de mise en place définies par la Conditions de mise en place définies par la

norme AFNOR NF 55-6410norme AFNOR NF 55-6410• Parc actuel d’environ 180.000 M H.Parc actuel d’environ 180.000 M H.• + 20.000 pièces par an (+11%)+ 20.000 pièces par an (+11%)• 10.000 terrains de camping sont 10.000 terrains de camping sont

théoriquement preneur de M H en Francethéoriquement preneur de M H en France• Les gestionnaires de terrains de camping Les gestionnaires de terrains de camping

octroient aux MH 80% de la capacité octroient aux MH 80% de la capacité d’emplacementsd’emplacements

LES RESIDENCES MOBILESLES RESIDENCES MOBILES

FCS:FCS:• Importance du niveau de confort et Importance du niveau de confort et

de l’esthétique de l’esthétique

• InnovationsInnovations

• Réseau de distributionRéseau de distribution

• Rapport qualité / prixRapport qualité / prix

• Notoriété Notoriété


OpportunitésOpportunités• Marchés espagnols et italiens en pleine expansionMarchés espagnols et italiens en pleine expansion

• Progression des loisirs, du temps libre et des séjours Progression des loisirs, du temps libre et des séjours courts (RTT)courts (RTT)

• Croissance de l’usage locatif par les gérants de Croissance de l’usage locatif par les gérants de campingcamping

Menaces:Menaces:• Concurrence rude Concurrence rude

• Saturation des emplacementsSaturation des emplacements


Analyse interne

- Entreprise familialeEntreprise familiale

- Des activités diversesDes activités diverses

- Concentration sur le métier de baseConcentration sur le métier de base

- Entreprise InternationaleEntreprise Internationale


Les Métiers du groupeLes Métiers du groupe

1)1) Les métiers de baseLes métiers de base -Production plaisance-Production plaisance -Production grande plaisance & Construction -Production grande plaisance & Construction

NavaleNavale

2)2) Les diversifications Les diversifications complémentairescomplémentaires

-Services & Intermédiation-Services & Intermédiation

3)3) Les diversificationsLes diversifications -Voitures sans permis-Voitures sans permis -Mobil’home-Mobil’home


Répartition du CA Répartition du CA (2000-2001)(2000-2001)

Bénéteau -Jeanneau

79%

CNB -Wauquiez - Lagoon

8%

O'Hara5%

Microcar8%


-Toutes les activités sont rentables.-Toutes les activités sont rentables.

-Les tailles des différentes D.A.S. sont -Les tailles des différentes D.A.S. sont inégales.inégales.

Analyse des DASAnalyse des DAS

Les métiers de baseLes métiers de base

DAS Plaisance (moteur)

DAS Grande Plaisance et Construction Navale

DAS Plaisance (voile)


DAS : Plaisance (segment DAS : Plaisance (segment voile)voile)-Leader mondial-Leader mondial

-Secteur arrivant à -Secteur arrivant à maturitématurité

-Activité phare du groupe-Activité phare du groupe

-Investissements à -Investissements à réaliserréaliser

ForcesForces

-Innovation & savoir faire-Innovation & savoir faire-Taille critique Taille critique -Services complémentairesServices complémentaires-Image de marque, Image de marque, notoriéténotoriété-présence sur tous les présence sur tous les segments de marchésegments de marchéFaiblessesFaiblesses

-Impossibilité de répondre à -Impossibilité de répondre à la demande la demande


DAS : Plaisance (segment DAS : Plaisance (segment moteur)moteur)

-Challenger-Challenger

-Secteur en croissance-Secteur en croissance

-Forte concurrence-Forte concurrence

-Des Atouts certains-Des Atouts certains

-Renforcement de leur activité -Renforcement de leur activité nécessitant des nécessitant des investissementsinvestissements

ForcesForces

-Innovation & Savoir faire-Innovation & Savoir faire-Services complémentairesServices complémentaires-Image de marque, Image de marque, notoriéténotoriété-Synergie avec la DAS voileSynergie avec la DAS voile

FaiblessesFaiblesses

-Impossibilité de répondre à Impossibilité de répondre à la demande la demande -Petite taille relative de Petite taille relative de l’outil de productionl’outil de production


DAS : Grande PlaisanceDAS : Grande Plaisance--Secteur attractifSecteur attractif

-Relais de croissance -Relais de croissance intéressantintéressant

-A condition de réduire les -A condition de réduire les coûts de production…coûts de production…

-…et de développer l’outil -…et de développer l’outil de productionde production

ForcesForces

-Innovation & Savoir faire-Innovation & Savoir faire-Synergie avec la DAS Synergie avec la DAS plaisanceplaisance-Trésorerie importanteTrésorerie importante-ContactsContacts-Gamme étendue de produitsGamme étendue de produits


-Manque de service pour le -Manque de service pour le niveau de luxeniveau de luxe-Marge d’exploitation faible-Marge d’exploitation faible-Faible présence sur le -Faible présence sur le segment moteursegment moteur


Les métiers Les métiers complémentairescomplémentaires

DAS SERVICE


DAS : ServiceDAS : Service-Activité en plein essor-Activité en plein essor

-Continuité de leur métier-Continuité de leur métier

-De fortes marges & un besoin -De fortes marges & un besoin de financement faiblede financement faible

-Relais de croissance -Relais de croissance intéressantintéressant

-Nécessité de partenariats-Nécessité de partenariats

ForcesForces

-Synergie avec les autres -Synergie avec les autres activités du groupeactivités du groupe-Notoriété, image de -Notoriété, image de marquemarque


-Petite taillePetite taille-Manque de savoir faire Manque de savoir faire partenariatpartenariat


Autres métiersAutres métiers

DAS Mobil’Home

DAS Voituresans permis


DAS : Voiture sans permisDAS : Voiture sans permis

-N°3 du marché français-N°3 du marché français

-Ouverture du marché -Ouverture du marché EuropéenEuropéen

-Structure rentable-Structure rentable

-Des investissements limités-Des investissements limités

ForcesForces

-Qualité, Savoir faire-Qualité, Savoir faire-Diversité des produits-Diversité des produits-Des services Des services complémentairescomplémentaires


-Notoriété-Notoriété-Réseau de distribution-Réseau de distribution-organisation de la -organisation de la productionproduction


DAS : Mobil’HomeDAS : Mobil’Home

-N°2 du marché français -N°2 du marché français

-Structure rentable-Structure rentable

-Des investissements à -Des investissements à réaliserréaliser

ForcesForces

-Image de marque, -Image de marque, notoriéténotoriété-Savoir faire Savoir faire (construction)(construction)-Produits diversifiés-Produits diversifiés


-Implantation des sites de -Implantation des sites de productionproduction-Coûts de transport élevés-Coûts de transport élevés


Vedette Vedette

Poids mortPoids mort

Vache à Vache à lait lait

Taux de marge opérationnelle moyen (%)

Plaisance voile

Plaisance moteur

Grande plaisance

Mobil HomeVoiture S.P

-10

-10

30

30

10

10

ServicesDilemme

Tau

x de

cro

issa

nce

(%)

Analyse du groupeAnalyse du groupe

•Portefeuille très concentréPortefeuille très concentré– Plus de 80% du CA en plaisancePlus de 80% du CA en plaisance– Activité génératrice de cashActivité génératrice de cash

•Existence de relais de croissance Existence de relais de croissance – Service et Grande plaisance : activité à Service et Grande plaisance : activité à

fort potentielfort potentiel– Développés de manière inégaleDéveloppés de manière inégale


•Des diversifications rentables Des diversifications rentables – Sans synergie : MicrocarSans synergie : Microcar– Investissements à réaliser : O’HaraInvestissements à réaliser : O’Hara

•Structure génératrice de cash-flowStructure génératrice de cash-flow– Absence de poids mort et vache à lait Absence de poids mort et vache à lait

importanteimportante


• Accroître l’outil de productionAccroître l’outil de production

• Gérer la sensibilité à la conjonctureGérer la sensibilité à la conjoncture

• Développer les relais de croissance Développer les relais de croissance existant existant

• Créer de nouveaux relais de Créer de nouveaux relais de croissancecroissance

Les enjeux stratégiquesLes enjeux stratégiques

Analyse de la Analyse de la stratégiestratégie

• Renforcement des unités Renforcement des unités de production voiles et de production voiles et moteurs moteurs

• Développement de la Développement de la production grande production grande plaisanceplaisance

Sur les métiers de base

Investissement de 45.7 millions

d’euros sur 3 ans (autofinancement)

Stratégie actuelleStratégie actuelle

Sur les services

• Développement d’un réseau de Développement d’un réseau de concessionnaires agrées (partenariat)concessionnaires agrées (partenariat)

• EYB : organisation du marché de EYB : organisation du marché de l’occasionl’occasion

• Proposer des solutions de financementProposer des solutions de financement


• Microcar : Microcar : – préservation des positions existantes en préservation des positions existantes en

France France – Développement de filiales commerciales Développement de filiales commerciales

à l’étrangerà l’étranger

• O’Hara : Réduction des coûts O’Hara : Réduction des coûts

Sur les autres métiers


• Stratégie de concentration sur les métiers de Stratégie de concentration sur les métiers de base (croissance interne)base (croissance interne)

• Développement des services complémentairesDéveloppement des services complémentaires

• D’expansion internationaleD’expansion internationale

Réponse adéquate à CT étant donné la Réponse adéquate à CT étant donné la conjoncture très favorable dont profite à plein conjoncture très favorable dont profite à plein le secteur nautique.le secteur nautique.

Stratégie actuelle Stratégie actuelle

Conclusion

• Accroître l’outil de productionAccroître l’outil de production

• Gérer la sensibilité à la conjonctureGérer la sensibilité à la conjoncture

• Développer les relais de croissance Développer les relais de croissance existant existant

• Créer de nouveaux relais de croissanceCréer de nouveaux relais de croissance• Maîtriser la cohérence du groupeMaîtriser la cohérence du groupe

Les enjeux stratégiquesLes enjeux stratégiques

• 3 domaines de compétence spécifiques 3 domaines de compétence spécifiques qui pourraient être utiliser pour des qui pourraient être utiliser pour des diversifications possiblesdiversifications possibles

– Savoir faire industriel Savoir faire industriel

– Savoir faire technologiqueSavoir faire technologique

– Savoir faire marketingSavoir faire marketing

Nos recommandationsNos recommandations

• Les débouchésLes débouchés– AéronautiqueAéronautique– plastiquesplastiques

• Les problèmes Les problèmes – La concurrenceLa concurrence– La vocation du groupeLa vocation du groupe– La taille de l’outil de productionLa taille de l’outil de production

• Un axe de développement qu’on ne Un axe de développement qu’on ne retiendra pasretiendra pas

Diversification industrielle


• Les débouchésLes débouchés– Production planche à voile, jet-skiProduction planche à voile, jet-ski

• Les problèmesLes problèmes– La concurrenceLa concurrence– L’effet de modeL’effet de mode

• Un axe de développement qu’on ne Un axe de développement qu’on ne retiendra pasretiendra pas

Diversification technologique


• Idée : location de bateauxIdée : location de bateaux

– aux entreprisesaux entreprises

– aux particuliersaux particuliers

Diversification marketing


• Les raisons :Les raisons :

– Parallèle avec l’industrie automobileParallèle avec l’industrie automobile– Des freins à l’achat de bateauxDes freins à l’achat de bateaux– Complémentarité EYBComplémentarité EYB– Positionnement évitant la cannibalisationPositionnement évitant la cannibalisation– Accroît doublement les débouchés de productionAccroît doublement les débouchés de production

– Nouveau relais de croissanceNouveau relais de croissance– Activité moins cycliqueActivité moins cyclique


• Croissance interneCroissance interne– Cash (autofinancement)Cash (autofinancement)– Activité complémentaireActivité complémentaire

• LocalisationLocalisation– Européenne (pourtour méditerranéen)Européenne (pourtour méditerranéen)– Etats-Unis (Floride)Etats-Unis (Floride)

La mise en place


• M. Bruno Lotthé, directeur financier M. Bruno Lotthé, directeur financier du groupe Bénéteau.du groupe Bénéteau.

• Mme Yannick Coicaud Thomas, Mme Yannick Coicaud Thomas, relations investisseurs.relations investisseurs.

• M. Grégoire Dolto, responsable M. Grégoire Dolto, responsable technique à la F.I.Ntechnique à la F.I.N

• Le showroom Bénéteau avenue de la Le showroom Bénéteau avenue de la Grande Armée à Paris.Grande Armée à Paris.

RemerciementsRemerciements

Déborah Déborah DavidDavidJeremy Jeremy BhaskerBhasker

Gael ForterreGael ForterreAurélien BigotAurélien Bigot

FINFIN

présentation générale du groupe

Documents