présentation cci landes

Lean office

Dfinition et principes du Lean Management

4 outils de base du Lean Management

Value Stream Mapping (Cartographie des flux de valeur)

5S atelier

Mthode de rsolution de problme

Management visuel

Le Lean administratif

5S administratif

Refonte des processus

Ingnierie simultane

Pour conclure

Sommaire

2

Lean signifie svelte , ractif , agile , fluide .

Pour un anglophone, un moteur est lean quand il est bien huil, ni trop dhuile ni trop peu juste ce qui est ncessaire pour son bon fonctionnement durable.

Dfinition

3

Innovation versus Lean

4

Innovation

Amlioration continue

Amlioration continue

Innovation

Innovation (grands pas)investissements importantsfaible implication des oprateursfrquents carts par rapport aux objectifs

Lean (petits pas)investissements faiblesimplication intensive du terrainrecherche continue de l'atteinte des

objectifs

Lean commence avec le client

Spcifier ce qui cr de la valeur selon la perspective du client

Identifier les tapes au travers de la chane de valeur

Mettre en uvre les actions qui crent un flux

Fabriquer uniquement ce qui est demand par le client

Rechercher la perfection en supprimant les couches de gaspillages

Les 5 principes du Lean

5

Whitney1798

1880

1907

Lignes dassemblage1913

1948

1950

1959

1984

1990

Arrt 1er dfaut

Ford

Taylor Organisation Scientifique du travail

OhnoToyoda Juste Temps

Deming P.D.C.A (Plan-Do-Check-Act) et Matrise Statistique des Procds

Toyota Production

System

1973 ToyotaMdiatisation

du Kaizen

Goldratt Thorie des contraintes

Womack LeanJones

1970 Ohno Kanban

1969 Shingo S.M.E.D

6

Le concept Lean, nouveau ?

Toyoda

Pices interchangeables

Toyota

QUALITE

La maison Lean

JUSTE A TEMPS

SATISFACTION CLIENT

Processus stables et standardissLissage de la production

5S et communication visuelle

AMELIORATION CONTINUE (Kaizen)

IMPLICATION DU PERSONNEL

7

La chasse aux gaspis, principe de base du Lean

8

Surproduction

Attente

Surtraitement

Rebuts- Reprises

11

66

77

55 44

33

22

Stock

DplacementTransport

Les non valeurs ajoutes sont essentiellement le fait de complexits gnres par lorganisation elle-mme.


9


10

ValeurValeurValeurValeur

ajoutajoutajoutajouteeeeGaspillages

Focalisation traditionnelle :Travailler plus longtemps, plus dur,

plus vite.Ajouter des ressources (hommes ou

quipements)Lean Manufacturing :Amliorer le flux de valeur

pour liminer les gaspillages.

Cycles


11

OPTIMISER REDUIRE

Ncessaire

Processus

Non Valeur Ajoute Valeur Ajoute

Non ncessaire

ELIMINER

X

activit de transformation ou de cration des produits

activit que le client est prt payer activit qui ralise les produits ou

services correctement du premier coup

activit consommant des ressources, napportant pas de valeur ajoute mais exiges par les gouvernements, les rgles internes

Activit qui consomme des ressources mais ne cre pas de valeur aux yeux du client : les gaspillages


12

Outils du Lean pour liminer les gaspillages des processus

$$$ $

$ $$ $$

La valeur ajouteest la mme

Dlai + court

Cots rduits

Rsultat : dlai + court et cots rduits

Pourquoi rduire les dlais ?

13

SOUS LES DELAIS : LES ENSOUS LES DELAIS : LES ENSOUS LES DELAIS : LES ENSOUS LES DELAIS : LES ENSOUS LES DELAIS : LES ENSOUS LES DELAIS : LES ENSOUS LES DELAIS : LES ENSOUS LES DELAIS : LES EN--------COURSCOURSCOURSCOURSCOURSCOURSCOURSCOURS

Rduire les dlais, cest matriser les cots !

Pourquoi rduire les dlais ?

14

Tout ce que nous faisons, cest lobservation du paramtre temps entre le moment o le client nous commande quelque chose et le moment o nous recevons largent. Et nous rduisons cette dure en liminant les gaspillages, les attentes, les activits sans valeur ajoute.

La vitesse est un lment sur lequel se concentre le programme Lean

Ohno

Les applications du Lean

15

Industrie Logistique Bureaux

Services Sant Construction




5S atelier


Management visuel


5S administratif


Ingnierie simultane

Pour conclure

Sommaire

16

Value Stream Mapping (= cartographie des flux de valeur)

17

Chane de valeur :

toutes les activits impliques dans la cration de valeur pour le client

cela commence de la rception des composants et matirespremires et se termine avec la livraison du produit fini au

client

ce processus implique toutes les fonctions internes et externes de lentreprise

R&D Achat Production Vente Support

F

O

U

R

N

I

S

S

E

U

R

S

F

O

U

R

N

I

S

S

E

U

R

S

C

L

I

E

N

T

C

L

I

E

N

T

Produit ou Service

Value Stream Mapping

18

Actuelle

Reprsentation de ltat actuel :rvle les gaspillages et leurs sources

Future

Reprsentation de ltat futur : explique comment le processus

fonctionnera au plus juste

Le Value Stream Mapping est un diagramme de toutes les actions(tant valeur ajoute que non-valeur-ajoute) de

transformation dun produit : de la matire premire aux mains des clients

TransformationLEAN

ligne dassemblage

320 pices/ mois200 T1120 T2

2 quipes

1 x par jour

ExpditionAssemblage n2Assemblage n1Soudage n2Soudage n1Emboutissage

Tps cycle = 1 minute

Chgt fab = 60 minFiabilit = 85%

1 x

Tps cycle = 39 minutes

Chgt fab = 10 min.Fiabilit = 100%

1 x



1 x



1 x



1 x

II5 jours 150 T1

24 T2

I42 T16 T2

I16 T118 T2

I42 T16 T2

I27 T114 T2

Fournisseur

3 rouleaux de 300m

mardi etvendredi

GPAO

Prvisions 30/60/90 jourspar EDI

Ordres fermesquotidien par EDI

Prvisions 6 semaines par EDI

Ordres fermeshebdo par fax

MRP

Programmequotidien

dxpdition

10.9 jours 2.1 jours 3 jours 2.6 jours5 jours1 minute 39 minutes 46 minutes 62 minutes 40 minutes

3 joursEntreprise ABCCartographie de ltat actuelDate : juillet 2011

Plan hebdo

19

Temps de dfilement total =26.6 jours

Temps VA = 188 min

Exemple de Value Stream Mapping




5S atelier


Management visuel


5S administratif


Ingnierie simultane

Pour conclure

Sommaire

20

1 Dbarrasser

2 Ranger

3 Tenir Propre

4 Standardiser

5 Impliquer

Les 5S

21

avant que les clients ne le fassent pour vous...

CHOISISSEZ VOTRE CAMP

Avant / Aprs

22

KIT PROPRETE

CONSIGNES

ILOT PRODUIT A

DECHETS

HUILE A

A B

1

423

MAINTENANCEQUOTIDIENSEMAINE

PARAMETREST

M/s

Aprs

OPERATION 5 S

Anomalies

Suggestions

Avant

HUILE B

Avant / Aprs

23

Supprimer tout ce qui est inutile sur lespace de travail et son environnement

1 Dbarrasser

Les 5S en images

24

Trouver la bonne place pour chaque chose

2 Ranger

CLE 4

CLE 6

CLE 8

CLE 4

CLE 6

CLE 8

MARTEAU TOURNEVIS

Les 5S en images

25

3 Tenir propre

Rendre lespace de travail propre et le garder en ltat

KIT PROPRETE

La propret, ce n'est pas nettoyer.La propret, c'est viter de salir !

26

Les 5S en images

Dfinir les rgles, Visualiser le progrs

4 Standardiser

10

20

30

4050

60 70

80

90

100

110

10

20

30 40 50

60

70

8020

30

40

50

6070 80

10

90100

110

120

27

Les 5S en images

Respecter les rgles tablies et progresser sans cesseOrganiser le progrs

5 Impliquer

KIT PROPRETE

28

Les 5S en images

5S : Le camp de base

EQUIPES

AUTONOMESQUALITE

TOTALE

POLYCOMPETENCE

APPARTENANCE

SECURITE

T P M

TENSION DES FLUX

IMAGE

CONDITIONS

DE TRAVAIL

5S, le camp de base

29

Les 5S en 9 squences

30




5S atelier


Management visuel


5S administratif


Ingnierie simultane

Pour conclure

Sommaire

31


32

33

PHASE 1 : LE PROBLEME

PHASE 2 : LES CAUSES

PHASE 3 : LES SOLUTIONS

Laspect important du problme

La cause principale

La solution retenue

Reboucler jusqulatteinte de lobjectif

PHASE 4 : L APPLICATION





5S atelier


Management visuel


5S administratif


Ingnierie simultane

Pour conclure

Sommaire

34

Crer des standards de travail et former les oprateurs

Crer des standards de travail et former les oprateurs

Dfinir avec lquipe les indicateurs et les mettre jour

Dfinir avec lquipe les indicateurs et les mettre jour

Animer des runions dquipe

Animer des runions dquipe

Management visuel

Lancer des chantiers damlioration

Lancer des chantiers damlioration

35




5S atelier


Management visuel


5S administratif


Ingnierie simultane

Pour conclure

Sommaire

36

Gaspis dans les services administratifs

37

SURPRODUCTION

STOCK

ATTENTE

SUR-

TRAITEMEN

T

DEFAUT

S

TRANSPORT

DEPLA-

CEMENT

5S administratif

38

AVANTAVANT APRESAPRES

39

5S administratif

ANTI VIRUS

A

B

C

1

2

3

Structurer et standardiser les disques durs Protger les ordinateurs Optimiser les espaces informatiques Organiser un Intranet

5S administratif

40

5S administratif

41

5S administratif

42

Inventaire

Photo de lintrieur

43

5S administratif

44

5S administratif

45

5S administratif

Systme visuel de re-compltement du papier

Instruction de remplacement de la cartouche

Coordonnes pour r-approvisionner les fournitures

Guide dutilisation du fax

Gain en efficacit (individuelle et collective) accs permanent et simplifi, linformation

Rduction du cot de cration de la documentation utilisation de documents types

Amlioration de la qualit accs la bonne information

Capitalisation des savoirs / mise disposition des connaissances

Evolution des comportements

de lindividuel au collectif

implication de chacun dans une dmarche de progrs

Amlioration de limage vis vis de lextrieur

46

5S administratif - Bnfices

47

5S administratif Exemple de matrice




5S atelier


Management visuel


5S administratif


Ingnierie simultane

Pour conclure

Sommaire

48

Vous pensez que vos processus sont

ainsi :

En ralit ils sont comme cela :

Et voici quoi vos process devraient

ressembler :

Comment sont vos processus ?

49


50

Refonte des processus dans une activit de service

51




5S atelier


Management visuel


5S administratif


Ingnierie simultane

Pour conclure

Sommaire

52

Ingnierie simultane

I

n

g

n

i

e

r

i

e

s

i

m

u

l

t

a

n

e

T

r

a

d

i

t

i

o

n

n

e

l

ConceptionIndustrialisation

Rduction dlai de

lancement

Conception du produit

Conception du systme de production

DfinitionLingnierie simultane est un moyen dintgrer le dveloppementdu produit et des moyens de production en parallle afin de rduirele dlai de lancement sur le march

53

Ingnierie simultane

5 % DEPENSES

CONCEPTION

Etudes

100 %

90 %

75 %

Industrialisation Production

EVOLUTION DUN P.R.I. (Prix de Revient Industriel)DUN PRODUIT NOUVEAU

70 % COUT DU PRODUIT

54

Ingnierie simultane Exemple Autoliv

55


56


57




5S atelier


Management visuel


5S administratif


Ingnierie simultane

Pour conclure

Sommaire

58

Le Lean au service dune stratgie dentreprise

59

Le Lean au service dune stratgie dentreprise

60

Le Lean est une logique dorganisation et un systme de management qui tendent amliorer lefficacit globale en focalisant les ressources sur lessentiel

61

Le Lean, ou lentreprise au plus juste

ValeurValeur

ScuritScurit

DlaiDlai

QualitQualit

CotCot

Fournir la Ajoute demande par les Clients

En toute

Dans un minimum

Avec une irrprochable

Au meilleur

Construire la Culture Lean

Changer les comportements des personnes, dans leur travail, et tablir au quotidien une culture dentreprise

Rponses courantes :On a toujours fait comme a!On nest pas des japonais, on nest pas des robots!

Ces rponses sont souvent des excuses pour cacher une absence de volont de changer

62

Construire une culture Lean

=

Organisation traditionnelle

63

Opportunits

64

L

O

F

Longueur de tuyau :Longueur de tuyau :

Temps dTemps dattenteattenteTemps totalTemps total

Fuites du tuyau :Fuites du tuyau :

RejetsRejets OutputOutput totaltotal

Largeur du tuyau :Largeur du tuyau :

Non valeur ajoutNon valeur ajouteeValeur ajoutValeur ajoutee

Un principe cl du Lean

65

Lean key success factor is brilliant processes

We get brilliant results from average people managing brilliant processes - while our competitors get average or worse results from brilliant people managing broken processes

Un facteur cl de succs du Lean est la robustesse des processus

Nous obtenons de trs bons rsultats grce des collaborateurs terrain qui pilotent des processus robustes. Alors que nos concurrents obtiennent des rsultats moins bons malgr des collaborateurs brillants, mais qui pilotent des processus approximatifs

Conditions de russite

66

1- Dmarche personnalise

2- Implication de la direction

3- Ressources

4- Communication et animation

5- Mthodologie structurante

6- quipes pluridisciplinaires

7- Performances mesures en permanence

Questions ?

67

Avez vous des questions ?

Bibliographie et sites Internet

68

Bibliographie Systme Lean : penser lentreprise au plus juste. J. Womack and D. Jones. Ed. Village Mondial Le modle Toyota. J. Liker. Ed. Village Mondial The Gold Mine. F. and M. Ball. Ed Lean Enterprise Institute. Le Lean au service du client. J. Womack and D. Jones. Ed. Vuibert

sites Internet http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean

http://chohmann.free.fr/

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