prerequisites in erp projects paris mines 2002

Conférence ERP Mines : 3/7/2002PHR Consultants et ATM

AVOCATS1

Mise en place d ’un ERP :Mise en place d ’un ERP :Pré requis techniques, Pré requis techniques, humains, juridiqueshumains, juridiques

Philippe RoucouPhilippe Roucou PHR Consultants PHR Consultantset André Meillassoux et André Meillassoux ATM ATM AVOCATS, ParisAVOCATS, Paris

PHR Consultants et ATM AVOCATS

2

Sommaire :

Introduction

Pré requis techniques

Pré requis humains

Pré requis juridiques


3

Introduction : syndrome du chef de projet.

Les keys users ne

sont pas disponibles… Il me faut du personnel…

ou un spécifique… …

Les temps de réponses

sont mauvais…

Avant le système

faisait cela…

La Direction n’a plus

aucune visibilité…

La recette est

ajournée…

Les retards

s’accumulent

Encore de nouveaux

avenants au

contrat d’origine …

La conception

générale

est trop floue…

Le contrat ne

précise rien à ce sujet


4

Introduction :Cycle de vie du Système d’Informations et risques de dérapages sur chacune des phases.

BPR

Choix Mise en

oeuvre

Ancien S.I.Nouveau S.I. Version 1

Post-

implémentation

Choix Mise en

oeuvre

S.I. Version 2

Ouverture/chgt SI

Post-

implémentation

BPR

Contrat

Contrat


5

Introduction : Conditions de succès :Pré requis techniques, humains et juridiques.

Produit / Process

Perfor-mances

Processus/Organisation(BPR) Réf.

Système d’Information

Pré requis juridiques Pré requis humains


6

L’environnement du S.I. : les objectifs

Produit / Process

Perfor-mances




7

Pré requis techniques : Fixer des objectifs opérationnels comme fil conducteur.

Satisfaireles actionnaires

Rentabilité des capitaux investis

Bénéfices Trésorerie

Prix

Qualité Délai/flexibilté

Satisfaireles clients

Présentation de quelques cas concrets parmi une cinquantaine de projets réalisés

Produit / Process

Perfor-mances

Processus/Organisation

(BPR)



8

L’environnement du S.I. : le BPR

Produit / Process

Perfor-mances




9

Pré requis techniques : Réussir le re-engineering des processus (BPR) pour atteindre les objectifs opérationnels visés.

(*)Document SAP © adapté.

Avant-venteCommande

clientAppro stock Livraison Facturation Vente

(ADV)

PIC PDP MRPOrdre

planifiéOF Prod.

D.A.Sélection

fournisseurCommande fournisseur

Entrée Marchandise

ContrôlefactureAchat

Définition et mise en œuvre des processus cibles.

Suivi de prod

PaiementFournisseur

Règlementclient

Contrôle Logistique/Suivi financier

Workflows.

Produit / Process

Perfor-mances


(BPR)



10

Pré requis techniques : Adopter le/les référentiel(s) métier(s) et les intégrer dans la démarche ERP.

Calcul des besoinsCalcul des charges

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Niveau 5Gestion d’atelier

PIC

PDPMPS

SOP

Strategic Plan

Plan stratégique

Choix d’un référentiel :APICS, DGA/BNAE (SLI),…

MRP

SFC

OPERATIONNEL

DIRECTION

Produit / Process

Perfor-mances


(BPR)



11

L’environnement du S.I. : Produits/process

Produit / Process

Perfor-mances




12

Pré requis techniques : Fixer un choix d’organisation et analyser les produits/process dans leur évolution.

Quelles spécificités pour l’ERP?Faire un benchmarking pour valider si nécessaire

Organisation :• Organisation commerciale, industrielle, financière, ressources humaines,• Organisation du reporting,• Gestion à l’affaire (couplage projet/MRP),…

Typologie produit/process :• Relation délai de livraison/délai de production,• Profil de famille de nomenclature : A, X, I, V.• Niveau de personnalisation des produits,• Niveau d’automatisation,• Méthodologie de conception des produits nouveaux,• Traçabilité,• Soutien logistique intégré (SLI), …

Produit / Process

Perfor-mances


(BPR)



13

Déploiement du nouveau S.I

Perfor-mances

Produit / Process

Processus/Organisation (BPR)


Choix Mise en

oeuvre


Post-Implémentation

Choix Mise en

oeuvre

S.I. Version 2

Ouverture/chgt SI

Contrat

Contrat Post-Implémentation


14

Première phase : le « choix de l’ERP ».

BPR

Choix Mise en

oeuvre


Post-

implémentation

Choix Mise en

oeuvre

S.I. Version 2

Ouverture/chgt SI

Post-

implémentation

BPR

Contrat

Contrat


15

Pré requis techniques : Réaliser un schéma directeur d’intégration pour définir la solution cible et la trajectoire.

Analyse de l’existant

Cartographie

Initialisation

Analyse des besoins

Dossier d’expression des besoins

Architecture globale Projet de schéma directeur

Etude techniqueEtude économique

Examen de la transitionEvaluation globale

Dossier des Solutions

proposées

Choix d’une solutionRédaction finale du schéma directeur

Cartographie

ProgicielsCible : 0 spécifique.

Choix Mise en

oeuvre


Contrat Post-implémentation


16

Pré requis techniques : Comment va s’intégrer l’ERP dans l’ensemble du S.I. cible ?

Niveaux 3 et 4

SIT CFAO, prog Calcul,

Prog API, CN

SIT CFAO, prog Calcul,

Prog API, CN

ERPGestion industrielle,

financeRessources humaines

ERPGestion industrielle,

financeRessources humaines

PDMPDM

Bureautique/messagerie/sécurisation

Systèmes de supervision /gestion d’atelier (MES) et magasin (SCE)

Machines , lignes de production, manutention et magasins

manuelles/automatisées

Niveau 2

Niveaux0 et 1

EDIInternet

Choix Mise en

oeuvre




17

Pré requis techniques : Quelle architecture hard et soft.

CFAO (Solidworks)Niveau 3

Niveau 2

SGDT ERP

GMAO(PROMAINT)

AMDEC(TOMI)

MESGestion d’atelier

(HARMONY)

Niveau 1

Rapprochement bancaire


Atelier de fabrication de composants

Superviseur magasin et poste Pal/Dépal 6 terminaux portables :

Presse injection, Tour CN, Postede contrôle (SPC), mode dégradé cellule.

Superviseur Cellule flexible :CU 3 et 4 axes, Manut/chargt

automatisés.

Magasins matières premières, produits semis-finis

et finis.

MagasinsAtelier de montage

Postes de gravure, assemblagefinition et emballage.

Gestion KANBAN

Bureaux

Commercial, Finances, Personnel, Bureaux

d’Etudes et des Méthodes, Logistique.


Automates desCU 3 et 4 axes, du convoyeur

et du chargt/déchargtautomatisés.

Ex : Plate-forme Université Paris 8.

Choix Mise en

oeuvre




18

Pré requis techniques : Choix de l’ERP.

S’appuyer sur une grille de choix pondérée multi-critères :

Intégration globale dans la solution cible du Schéma Directeur, Adéquation technique de l’ERP, Pérennité de la solution et des partenaires, Expérience de l’intégrateur, de l’équipe,.. ….

Constituer une équipe projet (Cf pré requis humains)

Choix Mise en

oeuvre




19

Deuxième phase : le « contrat».

BPR

Choix Mise en

oeuvre


Post-

implémentation

Choix Mise en

oeuvre

S.I. Version 2

Ouverture/chgt SI

Post-

implémentation

BPR

Contrat

Contrat


20

Pré requis techniques : Bien « border » techniquement le contrat avec l’ intégrateur.

Le contrat, établi à partir du cahier des charges de la maîtrise d’ouvrage, spécifie :

Au plan technique (en prenant en compte les résultats d’un benchmarking s’il a été effectué) :

Le périmètre du projet (modules concernés, spécification matériel et réseaux,..),

La réponse de l’intégrateur (standard paramétrage ou spécifique) pour chaque processus de cahier des charges, ou si le cahier des charges n’est pas assez précis une évaluation ligne par ligne des spécifiques prévus,

Le volume item par item des interfaces et reprises,..

Au plan méthodologique :

La méthode d’implémentation avec les grandes phases du projet, les livrables et les recettes associées.

Choix Mise en

oeuvre




21

Pré requis techniques : Choisir une méthodologie d’intégration dès la phase contractuelle. Construire le contrat autour (délai, délivrables,..)

PHASE 1 : lancement du projet

To : lancement

Exemple : jalonnement sur la base d’un projet d’environ 1 an avant basculement.

1 mois

3 mois

3 mois

3 mois

3 mois

3 mois

Tf : Recettefinale

PHASE 3 : maquettage

(module par module) PHASE 4 : Prototypage

(processus entier) PHASE 5 : préparation

avant basculementPHASE 6 : Montée en

charge

PHASE 2 : Conception

générale

Benchmarking si nécessaire

Basculement

Choix Mise en

oeuvre




22

Le contrat avec la Maîtrise d’oeuvre spécifie (suite et fin) :• Au plan calendaire :

• Les dates de réalisation de chacune des phases et les pénalités de retard associées,

• Au plan « engagement de performances » du maître d’oeuvre :

• Les résultats attendus : temps de réponse,…

• Au plan financier :• Le montant forfaitaire de l’intégration pour chacune des composantes : Paramétrage, spécifiques, interfaces , reprises, formation, matériel et réseaux,…• Nota : la forfaitisation des spécifiques, interfaces et reprises est un point de passage obligé difficile à obtenir des intégrateurs.

Pré requis techniques : Bien « border » techniquement le contrat avec le Maître d’Œuvre (suite).

Choix Mise en

oeuvre




23

Le contrat avec la Maîtrise d’oeuvre spécifie (suite et fin) :• En terme de garantie :

• Prévoir une recette définitive trois mois après basculement (recette provosoire,..•…..

Pré requis techniques : Bien « border »techniquement le contrat avec le Maître d’Œuvre (suite).

Au terme de cette première phase (« Choix ») Les orientations du Schéma Directeur sont confirmées

Choix Mise en

oeuvre




24

Troisième phase : la « mise en œuvre » de l’ERP

BPR

Choix Mise en

oeuvre


Post-

implémentation

Choix Mise en

oeuvre

S.I. Version 2

Ouverture/chgt SI

Post-

implémentation

BPR

Contrat

Contrat


25

Pré requis techniques : Déroulement de la méthodologie retenue au niveau contractuel.

PHASE 1 : lancement du projet

To : lancement

Exemple : jalonnement sur la base d’un projet d’environ 1 an avant basculement.

1 mois

3 mois

3 mois

3 mois

3 mois

3 mois

Tf : Recettefinale

PHASE 3 : maquettage

(module par module) PHASE 4 : Prototypage

(processus entier) PHASE 5 : préparation

avant basculementPHASE 6 : Montée en

charge

PHASE 2 : Conception

générale

Benchmarking si nécessaire

Basculement

Choix Mise en

oeuvre




26

Pré requis techniques : Phase 1 de l’intégration

• Phase 1 : Lancement du projet :• Communication, • Organisation,• Planning,…• Livrables : planning, organigramme, plan de communication,…

Rôle primordial du plan de communication,Renforcement de l’équipe projet.

Choix Mise en

oeuvre




27

Pré requis techniques : Phase 2 de l’intégration.

• Phase 2 : Conception générale :

Processus actuels de l’entreprise

Processus cibles de l’entreprise

Processus standardsde l’ERP

Performances cibles de l’entreprise

Alignement

Benchmarking (1)

(1) Y compris avec les jeux d’essais des Editeurs : IDES, VISION,…

Choix Mise en

oeuvre




28

Pré requis techniques : Phases 3 et 4 de l’intégration.

• Phases 3 et 4 : Maquettage et prototypage :

Paramètrage de l’ERP + dossier

Interfaces, reprises, spécifiques

Confirmation configuration finale

Etats, formulaires, droits d’accès

Doc utilisateurs, manuel formation

Spécifi-

-cations

générales

Système

« repré-

-sentatif »

du futur

S.I.

Recette Recette

Choix Mise en

oeuvre




29

Pré requis techniques : Phases 5 de l’intégration.

• Phase 5 : Préparation avant basculement :

Système

« repré-

-sentatif »

du futur

S.I.

Recette Recette

Formation

Basculement

Planif détaillée du

passage en production

Choix Mise en

oeuvre




30

Troisième phase : « Post-implémentation » de l’ERP.

BPR

Choix Mise en

oeuvre


Post-

implémentation

Choix Mise en

oeuvre

S.I. Version 2

Ouverture/chgt SI

Post-

implémentation

BPR

Contrat

Contrat


31

Pré requis techniques : Post-implémentation du S.I

Processus paramétrés dans l’ERP avec/sans spécifique(s)

Evolution des paramètrages et des procédures

Amélioration des performances de l’entreprise

Procédures associées

Choix Mise en

oeuvre




32

Pré requis humains :

L’implication de la Direction Générale…

Le profil du Chef de Projet,

L’organisation du projet,

La mise en cohérence et la motivation des équipes : un point de passage obligé.


33

Pré requis humains : L’implication de la Direction Générale…

L’implication de la Direction Générale devrait être permanente :

– Lors du lancement du projet : note de lancement, photo avec l’équipe projet sur l’intranet,…

– En cours de projet, dans les moments difficiles et dans les moments clés (Cf cohérence et motivation des équipes,…),

– Lors des recettes, du basculement, pendant la montée en puissance,…

De façon générale, il est indispensable que l’équipe projet soit suffisamment solide pour traverser des périodes plus ou moins longues sans appui de la Direction…

Rechercher un/deux promoteur(s) du projet au sein de l’équipe de Direction,…

L’implication de la DG :

cela se gagne !!! (1)

(1) En obtenant des résultats concrets dans l’avancement du projet


34

Pré requis humains : Le profil du Chef de projet…

Profil de manager, Homme de terrain,

connaît bien les

processus opérationnels

Compétences informatiques

(hard et soft),

RH, juridiques,..

Forte expérience de

la mise en œuvre d’ERP

(plusieurs dizaines

de projets –AMOA-)

Des compétences…..qui nécessitent de constituer au minimum un binôme (2 pers. en interne + AMOA ou 1 pers. Interne et AMOA – (1))

(1) Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA)14


35

Pré requis humains : L’organisation de projet…

Des engagements…..vus sous les aspects techniques, humains et juridiques

Quel schéma retenir ??(Cf partie juridique)

Comité de pilotage

Equipe projet MOA

Equipe projet MOE

Sous-traitant 1 Sous-traitant 2

AMOA

Contrat

Contrat


36

Pré requis humains : Mise en cohérence des équipes et motivation…

Constitution des équipes : Utilisateurs clés, Groupe de motivation, Extension à l’ensemble des utilisateurs

Comment constituer chaque

groupe puis conduire le déploiement ???


37

Pré requis humains : Mise ne cohérence des équipes et motivation…

Choisir les bons acteurs…

Cartographie RH

5

4

Une bonne capacité d’adaptation,

de l’impulse…

36

2

61

8

3

56

4

2

9

8 7

Des leaders motivés…

10


38


Choisir les bons acteurs…

Cartographie RH

Des managers,…..et

des fonctionnels associés…

Les jeux, Les messages cachés,…

Une gestion

des comportements…


39

Pré requis humains : Mise en cohérence des équipes et motivation…

Gérer la motivation…Quelques exemples

Mettre le tempo, Communiquer en interne sur les événements, Marquer les événements :

Primes, repas, séminaires,…


40


… sans négliger la technique…

… dans le cadre des

pré requis juridiques…

La mise en cohérence des équipes et la motivation sont les

facteurs clés de la réussite….


41

Plan de la seconde partie : juridique : 1.« pré requis juridique : le contrat »

1. L’outil de gestion indispensable de votre projet : Un schéma contractuel clair

Nous examinerons les 3 schémas possibles

Et nous verrons lequel choisir : les avantages et les inconvénients


42

Plan de la seconde partie : juridique 2. La gestion des dérapages

2.1 Quelques constats et recommandations

2.2 Que faire et comment faire en cas de dérapage « réel » de votre projet ERP ?


43

RAPPEL DU PLAN : Seconde Partie : juridique

1. Le pré requis juridique : le contrat

2. Que faire en cas de dérapage de votre projet ERP ?


44

Un outil essentiel à la réussite du projet : le contrat

Il faut mettre toutes les chances de son côté pour éviter les dérapages

Pour cela, il faut des instruments de gestion du projet

Au premier chef, un schéma contractuel clair pour les différents acteurs

Qui permettra de déterminer facilement les responsabilités


45

1. Identification du schéma contractuel de votre projet ERP (1) : pourquoi ?

Intérêt : le contrat est la clef de voûte du système :

Que ce soit pour :– La prévention des dérapages,– Le remède quand ils surviennent,– La réparation s’ils ont causé un retard ou un

échec. C’est évident : il faut s’être déterminé dès

l’origine sur un schéma contractuel clair.


46

1. Identification du schéma contractuel (2) : un schéma clair, lequel ?

Avez- vous bien choisi les acteurs? Qui sont-ils ? Sont-ils à la bonne place? Éditeur, intégrateur, maître d’œuvre,

fournisseurs divers. Où est la cohérence ?

Elle doit s’inscrire dans un schéma clair


47

1. Identification du schéma contractuel (3): Quels contrats ?

un simple contrat de “licence”, avec l’éditeur de l’ERP ? :

Au centre du système : un contrat “d’intégration” de progiciel.

La question : qu’est-ce ?


48

1. Identification du schéma contractuel (4) : lequel des 3 ?

Il faut se positionner au regard des trois schémas suivants : Le contrat ERP : “clé en main” Un schéma “sans intégrateur” Un schéma avec un “intégrateur- maître d’œuvre ”


49

1. Identification du schéma contractuel (5) : Schéma A “clé en main” ?

Maître d’ouvrageMaître d’ouvrage

Entreprise généraleEntreprise générale

Sous Sous traitantstraitants

Editeur Hard-ware

Services


50

1. Schéma contractuel (6) : A -“clé en main” : ObservationsObservations

C’est le schéma que très souvent vous recherchez : “une seule tête”

Un seul contrat uniquement avec l’entreprise générale

On se rassure avec le mot “clé en main” Pourtant ce schéma ne convient pas


51

1. Schéma contractuel (7) : A -“clé en main” : non approprié Car ce n’est pas l’esprit Un projet informatique nécessite: votre

implication totale , l ’expression de vos besoins

Or, un contrat « clé en mains » revient à confier toute la latitude à l’entreprise générale

Le projet perd en visibilité


52

1. Schéma contractuel (8) : A -“clé en main” : non approprié

De plus, dans la pratique, c’est le client qui, de fait : Choisit l ’ERP (même si l’intégrateur préconise) Souhaite ne pas payer un « mark-up » sur le prix de

la licence Conclut le contrat et gère, dans le temps, la relation :

en direct avec l’éditeur

Conclusion : à rejeter


53

1. Schéma contractuel (9) Schéma B : Pas d’intégrateur : descriptif

Maître d’ouvrageMaître d’ouvrage

Editeur Hard-ware

Services divers


54

1. Schéma contractuel (10) : Schéma B : Pas d’intégrateur : variante

Maître d’ouvrageMaître d’ouvrage qualifié aussi de “maître d’œuvre”qualifié aussi de “maître d’œuvre”

L’Editeur Les fournisseurs

La SSII

Par :


55

1. Schéma contractuel (12) : Schéma B : Pas d’intégrateur : ce qui manque

Il manque : Un architecte ou « maître d’œuvre » Qui ne soit : ni le client, ni les « artisans » Qui conçoive et qui contrôle le projet indépendamment des fournisseurs:

– D ’ERP– De services– De hardware


56

1. Schéma contractuel (13) : Schéma B : Pas d’intégrateur : ce qui manque

C’est la situation où vous vous trouvez:

Quand vous ne contractez qu’avec l’éditeur de l’ERP et qu’il ne vous propose qu’un « contrat de licence »

Quand le prestataire de services ne prend pas un niveau d ’engagement suffisant.


57

1. Schéma contractuel (14) : Schéma C: avec un “intégrateur-maître d’œuvre”

Maître d’ouvrage

Intégrateur

ERP Hardware

Le schéma qui convient :

Prestataires


58

1. Le schéma C qui convient : avec un “intégrateur-maître d’œuvre” : Pourquoi ?

Car il y a un “architecte” Avec un fort niveau d’engagement : “maître

d’œuvre” Responsable de

– La conception– La réalisation– La bonne fin du projet

Qui supervise, coordonne, voire gère la relation avec les contractants du maître de l’ouvrage


59

RAPPEL DU PLAN de la partie juridique

1. Un outil : le contrat 2. Que faire en cas de dérapage de

votre projet ERP ? 2.1 Quelques constats et recommandations 2.2 Que faire et comment faire en cas de dérapage

« réel » de votre projet ERP ?


60

2.1. « Dérapages » : Quelques constats

a) Un décalage entre l’attente initiale et le réel

L ’ERP vous est présenté comme étant théoriquement un schéma et une organisation idéaux

Constat : il y a un décalage permanent et inhérent entre l ’attente et le réel


61

2.1. « Dérapages » : Quelques Constats

b) Les traumatismes de l ’ERP Un changement radical des « process »

dans l ’entreprise– Plus rien n ’est pareil : les méthodes, les

usages disparaissent ; même les tableaux de bord changent

L ’élimination programmée de ceux qui ne s ’adapteront pas


62

2.1 « Dérapages »,quelques constats

c) Des blocages psychologiques : craintes, suspicions, résistances

d) Une absence de visibilité : difficulté d ’appréhender l ’ampleur des changements et comment le projet sera vécu


63


e) L ’irruption des « développements spécifiques »

Certes il y a au départ l ’ERP « pur » : Le schéma standard : les fonctions préprogrammées de l ’ERP

Et pourtant :

– le projet va nécessiter une série d ’adaptations non prévues au départ

– pour garder certaines pratiques, faire certains compromis


64


(suite) L’irruption des « développements spécifiques » : conséquences

Une sortie de l ’épure du « tout spécifique » Une complexification Des coûts immédiats de production des

développements Des coûts parfois considérables pour les

futures migrations de versions de l ’ERP


65

2.1 « Dérapages »,quelques constats a. Distinguer les dérapages

Les dérapages inhérents aux ERP qu ’il faut tolérer:

Ces retards, ces révisions, ces retours en arrière, ces arrêts pour une réflexion stratégique sont inhérents

De même : les résistances, les conflits, les mises en doute


66

2.1 « Dérapages » : Recommandations pratiques

Organiser l ’accompagnement du changement

Veiller à une forte implication de la direction générale de l ’entreprise

Créer une réelle synergie entre la direction informatique et la direction générale

Mobiliser les équipes Sinon, ce sont les causes premières

d ’échec...


67

2.1 « Dérapages » : Recommandations pratiques

Mettre au jour les causes des résistances Oser le parler-vrai sur les conséquences :

changer les hommes Ne pas laisser les informaticiens « en

liberté » : garder le contrôle. Il vaut mieux interrompre ou retarder un projet,

quel que soit le coût, ou le préjudice d ’image, que de poursuivre sur de mauvaises bases, ou démarrer trop tôt


68

RAPPEL DU PLAN :

2.1 Quelques constats et recommandations

2.2 Que faire et comment faire en cas de dérapage « réel » de votre projet ERP ?


69

2.2 La gestion des dérapages

a) Les actions préalables «en interne »

b) Le rôle des assurances c) Les actions : La riposte graduée

– amiables – contentieuses


70

2.2 La gestion des dérapages A) Les actions préalables en interne

Analyse : faire les constats objectifs nécessaires en temps utile

Utiliser la « grille » qu ’est le schéma contractuel pour imputer les responsabilités

Se faire assister par un expert-tiers pour avoir un avis extérieur

Reprendre la direction du projet Obtenir un tableau clair des chefs de projet et

de la D.S.I


71

2.2 La gestion des dérapages b.Le rôle des assurances

Solliciter la coopération de votre assurance Les types d ’assurances susceptibles

d ’intervenir pour un utilisateur : Votre « assurance perte d ’exploitation » Votre « assurance recours » Votre éventuelle « multirisques informatiques » Votre éventuelle « assurance garantie bonne

fin de projet »


72

2.2 La gestion des dérapages b: Le rôle des assurances (suite)

L’assurance responsabilité civile L’assurance responsabilité civile professionnelle de votre prestataire est professionnelle de votre prestataire est capitale !capitale !

Le réflexe: exiger du prestataire, dès la passation du contrat, sa police d’assurance– insérer une clause à cet égard dans vos

contrats– s ’assurer que le plafond maximum de

responsabilité est suffisant


73

2.2 La gestion des dérapages c: Les actions : la riposte graduée

1) Il s ’agit de construire une stratégie avec le concours:

De votre expert-conseil extérieur, qu ’en général votre assurance vous délègue et rémunère

À l ’aide de votre schéma contractuel Schéma revisité et validé par vos juristes

(internes ou externes) : pour voir les forces et les faiblesses de votre situation


74

2.2 La gestion des dérapages c : Les actions : la riposte graduée

2) Les actions amiables directes envers l ’intégrateurl ’intégrateur quiqui est au centre du système, surtout si le schéma contractuel est bon– Il a le rôle de maître d ’oeuvre– Le contrat l ’oblige à déterminer l ’origine du

problème et à le résoudre Attention! : Si vous tuez l ’intégrateur : vous

mourez aussi...Il connaît bien votre entreprise : sans lui, tout risque d ’échouer complètement.


75

2.2 La gestion des dérapages c : Les actions : la riposte graduée

3) Les solutions amiables avec l ’aide de tiers: Expert-amiable conciliateur Ou mieux : désignation d’un Expert judiciaire

en référé >on est encore dans un processus non

contentieux> mais qui peut devenir contraignant, si

on le poursuit


76

2.2 La gestion des dérapages c: Les actions : la riposte graduée

4) Quand tout a échoué : le stade ultime : la procédure judiciaire :

Action en responsabilité de l’intégrateur et/ou résolution du contrat (choix stratégique)

Demande de dommages et intérêts à titre de provision, devant le juge des référés

Recours aux clauses du contrat :– clauses de résiliation/résolution

– pénalités/Obligation d’exécuter sous astreinte

– substitution de prestataire


77

A savoir : le régime de Responsabilité A savoir : le régime de Responsabilité contractuelle de votre prestatairecontractuelle de votre prestataire

Les différents régimes de responsabilitéLes différents régimes de responsabilité responsabilité pour faute prouvée

• l’obligation du prestataire est une obligation de moyen: la charge de la preuve repose sur le client

responsabilité sans faute• l ’obligation du prestataire est une

obligation de résultat : la charge de la preuve repose sur le prestataire


78

CONCLUSION des pré requis juridiquesCONCLUSION des pré requis juridiques

Tout se joue en aval: une Tout se joue en aval: une bonne négociation de votre bonne négociation de votre contrat E.R.P.contrat E.R.P.

En cas de dérapage : En cas de dérapage : Faire une analyse objec-Faire une analyse objec-

tive tive Optez pour une gestion Optez pour une gestion

graduée des ripostesgraduée des ripostes Ne négligez pas les moyens Ne négligez pas les moyens

amiablesamiables


79

Pré requis techniques : Fixer un choix d’organisation et analyser les produits/process dans leur évolution.

Le contrat avec la Maîtrise d’oeuvre spécifie (suite et fin) :

• Au plan calendaire :• Les dates de réalisation de chacune des phases et les pénalités de retard associées,

• Au plan « engagement de performances » du maître d’oeuvre :• Les résultats attendus : temps de réponse,…

• Au plan financier :• Le montant forfaitaire de l’intégration pour chacune des composantes : Paramétrage, spécifiques, interfaces , reprises, formation, matériel et réseaux,…• Nota : la forfaitisation des spécifiques, interfaces et reprises est un point de passage obligé difficile à obtenir des intégrateurs.

Le budget initial (1) du projet est confirmé à l’issue de cette période avant passage à la période suivante

(1) Budget initial parfois établi dans le cadre d’un Schéma Directeur d’Intégration

prerequisites in erp projects paris mines 2002

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