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PÉRENNISER ENACCOMPAGNANTL’AUTONOMIE DECOLLECTIFS D’ACTEURSL’expérience du PROJEG de 2016 à 2019

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Avant-proposEntre 2008 et 2019, Aide et Action a porté le Programme concerté deRenforcement des capacités des Organisations de la société civile et de laJeunesse Guinéennes (PROJEG). À partir de 2016, afin d’anticiper sondésengagement et en vue de pérenniser les acquis du programme, lePROJEG a transformé ses modalités d’intervention pour se positionner enaccompagnement de collectifs d’acteurs vers l’autonomie. Pour ce faire, lePROJEG a lui-même été accompagné par un binôme externe composéd’une salariée de l’ONG Initiative Développement (ID) et d’un consultantd’AlterVisio.Cette expérience a semblé intéressante à documenter, au vu des résultatsobtenus et de l’enjeu de la problématique pour le secteur de la solidaritéinternationale. Une fois la prestation d’accompagnement terminée, Aide etAction et ID ont donc souhaité se repencher ensemble sur cette expérienceet réfléchir à ce qu’elles peuvent en apprendre.Ce document appréhende les résultats concrets du processus, concernantl’autonomisation des collectifs d’acteurs et leur capacité à remplir leursmissions, mais aussi concernant le renforcement des capacités d’accompa-gnement du Secrétariat Exécutif du PROJEG. Il tire des apprentissages decette expérience en termes de principes, démarches et leviers, et modélisecertains éléments clés du processus. En ce sens, il est susceptible de nourrirles réflexions des acteurs de la solidarité internationale qui souhaitent faci-liter le changement de positionnement d’une équipe de la gestion de projetvers l’accompagnement d’acteurs, et/ou mettre en œuvre une démarched’accompagnement d’acteurs vers l’autonomie.

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SIGLES ET ABRÉVIATIONS .............................................................................................. 5

Introduction générale .......................................................................................... 6

Le PROJEG : un programme concerté pluri-acteurs en Guinée ............................... 6Description du processus d’accompagnement et du rôle des acteurs .................... 8Les modalités de capitalisation ................................................................................ 9

1 Conditions ayant facilité le repositionnementdu Secrétariat Exécutif et l’autonomie des collectifs ............................. 10

2 Le changement de positionnementdu Secrétariat Exécutif du PROJEG vers l’accompagnement ................. 12

Quelles actions ont favorisé ce changement de positionnement ? ......................... 14Faciliter le portage de la démarche par les instances du PROJEG ....................................... 14Se recentrer sur les acteurs et prendre de la distance par rapport à eux ............................ 15Distinguer clairement les fonctions d’accompagnement et celles de contrôle du projet ... 18Transférer la responsabilité aux acteurs et prendre la juste place de l’accompagnement .... 19Développer les compétences, méthodes et outils de l’accompagnement .......................... 22

3 Les étapes du processus d’accompagnementà l’autonomie des collectifs ........................................................................... 26

4 Les changements caractérisantl’autonomisation des collectifs .................................................................. 32

Présentation des collectifs accompagnés par le PROJEG ......................................... 32Analyse des 7 grands changements des collectifs .................................................... 34

Les membres ont développé un sentiment d’unité et d’appartenance aux collectifs ........ 35Les collectifs se sentent responsables de leurs actions et de leur structuration ................. 37Les collectifs ont amélioré leurs compétences et leur expertise par rapport à leur mission .... 38Les collectifs ont diversifié leur leadership et ont développé la collégialité ....................... 39Les membres des collectifs se sont donnés les moyens de travailler efficacement ensemble ... 40Les collectifs ont gagné en notoriété, légitimité et influence ............................................. 42Les collectifs ont développé leur capacité à mobiliser des partenaires et des ressources ..... 44

Pour conclure : quelques apprentissages transversaux ........................... 46

Sommaire

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ADC Action pour le Développement Communautaire

ADG Association Dorcas Guinée

AEA Aide et Action

AFVDD Action des Femmes Volontaires pour le Développement Durable

AG Assemblée Générale

ARSYF Association des Ressortissants et Sympathisants de Fria

AVODEPPE Association des Volontaires pour le Développement Participatifet la Protection de l’Environnement

CAFODED Centre d’Apprentissage et de Formation pour le DéveloppementDurable en Guinée

CEGUIFED Centre Guinéen de Formation et d’Éducation pour le Développement

Copil Comité de pilotage

FEJED Femmes, Enfants, Jeunes, Éducation et Développement

FMG Fraternité Médicale Guinée

GUIDRE Guinée Développement Rural et Environnement

ID Initiative Développement

ONAM Organisation Nationale d’Appui à la Mutualité en Guinée

ONG Organisation Non-Gouvernementale

OSC Organisation de la Société Civile

PCPA Programme Concerté Pluri-Acteurs

PCQVP Publiez Ce Que Vous Payez

PIADD Plateforme d'Information et d'Action sur la Dette et le Développement

PROJEG Programme concerté de Renforcement des capacités des Organisationsde la société civile et de la Jeunesse Guinéennes

SE Secrétariat Exécutif du PROJEG

VGDR Volontaires Guinéens pour le Développement Rural

Sigles et abréviations

Le PROJEG, Programme concerté de Renforcementdes capacités des Organisations de la société civileet de la Jeunesse Guinéennes, est un ProgrammeConcerté Pluri-Acteurs (PCPA), instrument de finance-ment du Ministère français des Affaires Etrangères puisde l’Agence Française de Développement, mis au servicedes sociétés civiles des pays en transition démocratique.Sa finalité est de renforcer les sociétés civiles et de favori-ser le dialogue entre les acteurs de la société civile et lespouvoirs publics au Nord comme au Sud.

Entre 2008 et 2019, le PROJEG a appuyé les acteurs dela société civile guinéenne afin qu’ils contribuent àl’évolution des politiques et de la gestion publiques et àla consolidation de la démocratie et de la paix. Il a menédes actions locales et nationales dans des domainesvariés : réforme du code minier et gestion des revenus del’exploitation minière, transparence et gestion des res-sources publiques, restauration de la démocratie et res-pect des droits humains, citoyenneté et expressiondémocratique des jeunes, etc.

Le PROJEG a été porté par Aide et Action mais a mis enplace des instances de gouvernance démocratiquepropres rassemblant plus de 150 organisations des socié-tés civiles française et guinéenne ainsi que des représen-tants des pouvoirs publics des deux pays : une AssembléeGénérale, un Comité de Pilotage, et des Collèges Régionauxdans chaque région naturelle de la Guinée et à Conakry.

Afin de générer des dynamiques pluri-acteurs, une desmodalités d’intervention du PROJEG a été le lancementd’appels à projets sur diverses thématiques pourencourager le travail en consortium des OSC guinéennes.Au travers de ce mécanisme, le PROJEG apportait unsoutien financier mais également technique en jouant unrôle de leader dans l’impulsion des projets, l’animationdes consortia, et la mise en œuvre des activités. Au coursdu programme, plusieurs centaines d’OSC ont bénéficiéde cet appui technique et financier et ont commencé àtisser des liens au niveau local ou national. Elles ont ainsijoué un rôle clé dans le portage des dynamiques initiéespar le PROJEG sur les questions minières, de transpa-rence, et de droits humains.

Introduction générale

Le PROJEG : un programme concertépluri-acteurs en Guinée

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Pérenniser les dynamiquesinitiées par le programme…En 2015, après 8 ans d’existence, une évaluation externea souligné la nécessité de repenser le dispositif de mise enœuvre du PROJEG afin de préparer son désengage-ment et la pérennisation des dynamiques qu’il afaites émerger et soutenues. La dernière phase duPROJEG (2016-2019) a été dédiée à cette question.

Afin d’accompagner le changement de positionnementet de stratégie du Secrétariat Exécutif du PROJEG (SE,l’équipe de mise en œuvre du PROJEG), une ressourceexterne a été recrutée : un binôme composé d’uneaccompagnatrice (Gaëlle Gandema, Responsable du PôlePartenariat et Renforcement des acteurs d’InitiativeDéveloppement) et d’un expert en supervision (Sté-phane Montier, Consultant/Coach à AlterVisio).

… en accompagnantdes collectifs d’acteursvers l’autonomieAvec l’appui de cette ressource externe, le PROJEG adéfini une stratégie de pérennisation centrée surl’autonomie des acteurs. En effet, il est rapidementapparu que la pérennisation des dynamiques théma-tiques devait passer par l’autonomie des acteurs porteursde ces dynamiques : les organisations qui se réunissaientponctuellement sous la forme de consortia devaientformer des collectifs d’acteurs locaux ou nationaux plusdurables et autonomes. En conséquence, le SecrétariatExécutif devait se repositionner en se consacrant moins àl’appui technique et au suivi des activités (pour atteindredes résultats à court terme), et davantage à l’accompa-gnement de collectifs d’acteurs pour renforcer leurscapacités à travailler ensemble et augmenter leurschances de pérenniser des dynamiques après le retrait duPROJEG.

Parmi les multiples organisations et consortia qui avaientété appuyés par le PROJEG, 12 collectifs d’organisa-tions ont été accompagnés à l’autonomie : locaux ounationaux, ils regroupent de 3 à 85 organisationsmembres, sont issus de toutes les régions de Guinée ettravaillent sur les thématiques des mines, de la transpa-rence ou des droits humains (pour une plus ample pré-sentation, voir p. 32-33).

P o i n t m é t h o d o l o g i q u e c l é

Définir une stratégiede pérennisation et l’assumer

Pérenniser desdynamiquesthématiques

Renforcerl’autonomie

des acteurs porteursde ces dynamiques

Repositionnerle Secrétariat Exécutifen accompagnementdu renforcementde l’autonomie decollectifs d’acteurs

POUR POURAlors il faut Alors il faut

Pour Pour

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Le processus d’accompagnement à l’autonomie s’estdéroulé sur un peu plus de deux ans, d’octobre 2016jusqu’à la clôture du PROJEG fin 2019. La frise ci-dessousen présente les principales étapes ainsi que l’implicationdes quatre principaux acteurs du processus :

1. Les instances de gouvernance du PROJEG(Assemblée Générale, Copil, Collèges Régio-naux, Comité de sélection) ont eu un rôle de prisede décision et de validation lors des moments clés, etde suivi du processus.

2. Le Secrétariat Exécutif (SE) du PROJEG a conçuet piloté le processus global d’accompagnement, et aaccompagné les collectifs au fil de celui-ci.

3. Le binôme d’accompagnement externe a accom-pagné le Secrétariat Exécutif à définir son processusd’accompagnement, à revoir son organisation et à semettre en posture d’accompagnement.

4. Les collectifs ont défini eux-mêmes ce qu’ils vou-laient être et faire, ont mis en œuvre des activitésvisant à leur autonomie, et ont porté leurs propresprojets sur les questions minières, de transparence etde droits humains.

Description du processusd’accompagnement et du rôledes acteurs

SEPT2015

OCT2016

AVRIL2017

JUIN2017

JUIN-AOÛT2017

SEPT2017

OCT2017

NOV-DÉC2017

MARS2018

JUIN2018

DÉC2018 2019

Copil :Décision de dédierla dernière phasedu PROJEGà la pérennisation

Mission d’appui externe :Réorganisation du dispositifd’intervention du PROJEG ;apports et principessur l’autonomie,et l’accompagnement

Mission d’appui externe :Définition du dispositifde renforcement de l’autonomiedes collectifs et de la méthoded’accompagnement des collectifsdans l’identification de leursbesoins en renforcement

Mission d’appui externe :Consolidation et arbitragedes besoins en renforcementdes collectifs, et préparationde la négociation

Mission d’appuiexterne :Définition de la méthodede sélection des collectifsà accompagner

Comitéde sélectionet Copil :Sélection finalede 12 collectifs

Processusde sélectiondes collectifs

Ateliers denégociation etd’arbitrage durenforcement

avec chaquecollectif

Conventionnement :Accord-cadre entre

le PROJEG etchaque collectif

Mise en œuvredes actions

de renforcementdes collectifs

Ateliersd’accompagnement

des collectifs,dans l’identification

de leur visionet de leurs besoinsen renforcement

AG :Validation du processusd’accompagnementdes collectifs,et du repositionnementdu Secrétariat Exécutif

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La démarcheLe processus de capitalisation s’est intéressé aux deuxdynamiques d’accompagnement qui s’entrecroisent :l’accompagnement des collectifs par le Secrétariat Exécu-tif du PROJEG, et l’accompagnement du Secrétariat Exé-cutif par le binôme ID-AlterVisio. Pour ce faire, il adéveloppé trois niveaux d’analyse :

1. Le repositionnement du Secrétariat Exécutif duPROJEG : Quelles conditions y ont été favorables ?(partie 1) Comment s’est-il manifesté ? Qu’est-ce quil’a permis, dans l’accompagnement par le binôme ID-AlterVisio ou en dehors ? (partie 2)

2. Les facteurs ayant influencé l’autonomisationdes collectifs : Quelles conditions y ont été favo-rables ? (partie 1) Quels leviers y ont contribué, auniveau de l’accompagnement par le Secrétariat Exé-cutif ou à un autre niveau ? (parties 3 et 4)

3. L’atteinte de l’objectif d’autonomie des collec-tifs : En quoi sont-ils plus autonomes ? Commentl’autonomie se manifeste-t-elle ? (partie 4)

Une approche qualitative a été privilégiée, avec uneentrée par les changements survenus au niveau duSecrétariat Exécutif et des collectifs. Elle s’est atta-chée à faire ressortir le regard des acteurs sur leurpropre changement et leur analyse. Ce documents’appuie donc sur les verbatims des acteurs et des illustra-tions de changement.

Les acteurs dela capitalisationTous les acteurs de la cascade d’accompagnementont contribué au processus de capitalisation :l’accompagnatrice externe d’ID, l’équipe du SecrétariatExécutif, et un échantillon de collectifs. Chacun a été à lafois interrogé sur lui-même et sur les acteurs qu’il aaccompagnés ou par lesquels il a été accompagné, afin decroiser les regards.

La capitalisation a été animée en binôme par MathieuCros, Responsable de la Recherche d’Aide et Action, etpar Gaëlle Gandema, Responsable du Pôle Partenariat etRenforcement des acteurs d’ID (qui était aussi l’accom-pagnatrice externe : à ce titre, elle a joué à la fois un rôled’animatrice et de contributrice à la capitalisation et s’estmise en retrait lors de certains temps).

Les modalités de capitalisation

Quels qu’ils soient, les changements résultent d’unecombinaison de facteurs, d’actions, d’interactions etd’autres «petits » changements qui contribuent tous àun processus complexe et continu. Il est donc souventdifficile de percevoir clairement le rôle d’une interventionextérieure dans un changement. Et dans tous les cas,celle-ci ni ne peut être conçue au mieux que comme unecontribution au changement. Elle ne peut en aucun cass’en attribuer la complète paternité.

En ce sens, nous avons relevé un certain nombre deconditions qui nous semblent avoir facilité les chan-gements advenus au sein du PROJEG et qui devrontêtre regardées comme complémentaires aux actionsvolontairement mises en place.

La culture sociétaleLes organisations guinéennes sont souvent favorables àtravailler en réseau pour être plus efficaces sur le terrain.S’appuyant sur une liberté associative que l’on retrouveégalement dans d’autres pays (loi 013 sur les associa-tions), la société civile a joué un rôle clé à partir de 1958,à l’époque de la dictature où les partis politiques étaientinterdits. Les syndicats et associations ont pris une placesur le champ politique, ont développé une certaine capa-cité d’action et une conscience d’avoir « voix au cha-pitre ». Elles se sont structurées comme organisationscitoyennes, ne pouvant se positionner en prestation deservice du fait d’un État fort et fermé à l’aide internatio-nale durant de longues années. Cet élément de contextehistorique éclaire la capacité importante de mobilisationdes organisations guinéennes et leur maturité face à laquestion de l’aide et de l’autonomie.

Un cadre et une demandeinstitutionnelleLe cadre spécifique du PCPA suppose de manière expli-cite un partenariat pluri-acteurs et une gouvernancecollective qui décide des orientations. La question estcentrée sur le sens – où est-ce qu’on va ensemble etqu’est-ce qu’on va changer ? – et l’exécutif est positionnésous l’AG et le comité de pilotage, ce qui le prédispose àêtre dans une position d’accompagnateur. De plus, ilexistait une volonté politique d’autonomiser pour péren-niser, issue de l’évaluation du deuxième triennal, ce qui aconduit le comité de pilotage à faire de la pérennisationle cœur de la phase 3. Cette orientation est ressentie parl’équipe du Secrétariat Exécutif comme un engagementfort, matérialisé par des moyens dévolus.

«Au début de l’accompagnement doit existerla volonté politique. C’est ça qui donne auxacteurs l’obligation, la légitimité, et le senti-ment de servir l’institution. Cela permetensuite au manager et à l’exécutif de savoirqu’ils vont dans la réalisation d’orientationsdéfinies par la gouvernance, et cela donne unelégitimité à la conduite de cette démarche.»Moctar Diallo, Coordinateur nationaldu PROJEG, Aide et Action

1 Conditions ayant facilitéle repositionnement du

Secrétariat Exécutif etl’autonomie des collectifs

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Unealliance entre lesacteursLes 8 ans de travail passés et l’appui de longue dateavaient déjà posé une solide base de confiance entre lePROJEG et les organisations. Les collectifs avaient déjàcommencé à tisser des liens avant le démarrage del’accompagnement. Les membres se connaissaient etavaient des habitudes de travail en commun du fait deleur participation aux Collèges Régionaux du PROJEG,qui ont été des espaces de rencontres et de rapproche-ment ; et du fait des appels à propositions lancés par lePROJEG, qui ont encouragé la formation de consortiaautour de projets. Cette confiance établie a facilité lerepositionnement du PROJEG et l’adhésion de tous lesacteurs (gouvernance du PROJEG, Secrétariat Exécutif,collectifs et organisations membres) au processus.

«Peut-être que c’est dû à tout le travail qu’ona fait avec eux, la confiance gagnée au coursdes 8 ans ? Lorsqu’on leur a proposé cetteoption de se mettre ensemble pour préparer lapérennité, ça a été facile. »Mady Diawando, Accompagnateurrégional Moyenne-Guinée, Aide et Action

Une culture de l’innovationLa culture d’organisation d’Aide et Action Guinée et duPROJEG a été un terreau fertile à l’innovation. La sou-plesse permise par les modalités d’actions a rendu pos-sibles de nouvelles initiatives et de nouvelles organisationsdans le travail. De plus, l’attitude du coordinateur duPROJEG a été très favorable au changement dansl’équipe : il a fait preuve d’une grande ouverture d’espritcouplée à une exigence de qualité, allant jusqu’à porter unregard sur ses pratiques et à les dépasser, pour faire mieux.

« Il y a une ouverture d’Aide et Action à denouvelles initiatives dans le travail et uneouverture d’esprit de Moctar [le coordinateurdu PROJEG] qui se dit qu’il ne faut peut-êtrepas rester dans des pratiques anciennes, pas secontenter des résultats, et aller au-delà.»Mady Diawando, Accompagnateurrégional Moyenne-Guinée, Aide et Action

Des motivationsindividuellesL’équipe du Secrétariat Exécutif a été dès le départ enaccord avec la finalité du processus, avec l’objectif d’auto-nomie des collectifs. La motivation individuelle de chaquemembre de l’équipe à pérenniser les acquis du PROJEG,en lien avec une remarquable conscience professionnelle,a grandement facilité le changement de positionnement.

«Le fait que nous-mêmes nous sachions quenotre programme arrivait à terme ça nouspréparait psychologiquement sur le travailqu’on aurait à faire pour que tout ne périclitepas, pour que les acquis de 8 années de nosefforts perdurent.»Cheick Mohamed Touré,Accompagnateur régional Basse-Guinée,Aide et Action

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2 OrganisationnelLe Secrétariat Exécutif du PROJEG s’est réorga-nisé avec une distinction entre les fonctions d’accom-pagnement et de suivi-responsabilité des actionsmises en œuvre par les collectifs. Les coordinateursrégionaux, positionnés sur un rôle de portage et de

suivi des activités de leur zone, sont devenus desaccompagnateurs régionaux, responsabilisés surl’accompagnement des collectifs de leur zone. Unposte de chargé de suivi a été créé.

Depuis le démarrage du PROJEG, le Secrétariat Exécutif(SE) était positionné en coordinateur et en piloted’actions de mobilisation d’acteurs sur des thématiquesdonnées. Ce positionnement a favorisé le renforcementdes capacités des acteurs sur le plan technique, sur leursdifférents domaines d’intervention. Il a également créé uncadre d’échange favorisant la confiance entre les acteurs.

Cependant, cette responsabilité vis-à-vis des résul-tats des actions ne favorisait pas l’autonomie desacteurs dans leur capacité à définir et porter leurspropres actions sur leurs thématiques. Pour yparvenir, il a fallu effectuer un changement de position-nement redistribuant les responsabilités et le leadership :

transférer la responsabilité des actions et l’expertise thé-matique aux acteurs, par un nouveau positionnement enaccompagnement et par de nouvelles méthodes et outilsde travail.

L’équipe du SE a donc transformé son positionne-ment de coordination vis-à-vis des collectifs, pourse mettre en accompagnement et favoriser leurautonomisation, selon un processus qui s’est étalé surprès d’un an.

Le changement de positionnement du SE s’est décliné àtrois niveaux complémentaires : institutionnel, organisa-tionnel et individuel :

1 InstitutionnelLe PROJEG a repensé son dispositif d’intervention.

«Quand tu es coordinatrice, tu veux quel’acteur atteigne des résultats. Mais mainte-nant, en tant qu’accompagnatrice, tu veuxl’accompagner là où il veut arriver lui. »Djenè Madé Fofana, Accompagnatricerégionale Guinée forestière, Aide et Action

«Maintenant c’est les collectifs qui initient cequ’ils ont envie de faire, font le montage etmettent en œuvre. L’accompagnateur est dis-ponible pour venir discuter avec nous, maisc’est nous qui le sollicitons.»Alpha Amadou Diallo, Responsabledu Pôle Mutualité de l’ONG ONAM,membre du collectif ONAM

2 Le changement de position-nement du Secrétariat

Exécutif du PROJEG versl’accompagnement

• 1 coordinateur Guinée• 1 coordinatrice France• 4 coordinateurs régionaux• 1 administrateur financier

• 1 coordinateur Guinée• 1 coordinatrice France• 4 accompagnateurs régionaux• 1 chargé du suivi de projets• 1 administrateur financier

Soutien à des actions thématiquesavec financements courts ciblantdes consortia d’organisations

Soutien à la définition et à la mise en œuvrede plans d’accompagnement de collectifs

d’organisations avec financementsorientés sur des besoins structurels

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3 IndividuelLes 4 coordinateurs régionaux du PROJEG sontdevenus des accompagnateurs. Leur fonction a étérepensée afin qu’ils passent d’un rôle de leader pourleurs zones, où ils étaient des personnes ressources etresponsables des projets réalisés, à une posture deneutralité et d’effacement derrière les acteurs accom-pagnés. Cela est passé par une prise de conscienceindividuelle et un changement dans le regard portésur leur métier.

Thierno Ciré Barry, Chargé de suivi des projets d’Aideet Action, présente la différence essentielle entre lafonction de coordinateur et celle d’accompagnateur :

«Le coordinateur est un planificateur etcontrôleur de projets : comment l’action vaêtre déroulée, comment chacun va jouer sonrôle. Il est garant du respect des délais, de lagestion des conflits, de la communication, desrelations dans le but de faire avancer le projet.Il agit sur le projet et non sur l’acteur.»

«Être accompagnateur, c’est un rôle de conseil, de coachingorienté sur l’acteur, pour l’amener là où il veut aller à sonrythme, à couvrir lui-même ses limites et ses difficultés. Il s’agitde lui faire confiance, puis de lui faire comprendre qu’il estl’acteur de son propre changement. On agit sur l’acteur et sur cequi peut lui permettre d’avancer. »


Focus sur l’accompagnementDans son sens littéral, l’accompagnement peut être définicomme le fait de «se joindre à quelqu’un, pour aller où il va,en même temps que lui»*. Il vise toujours à renforcer l’auto-nomie de l’acteur, en fonction de sa demande et en respectde ses propres objectifs.En tant que pratique professionnelle, l’accompagnementpeut se décliner en différents types d’appuis complémen-taires apportés aux acteurs individuels ou collectifs (organi-sations) tel que :• Apports d’expertise, de connaissances• Appuis conseils ciblés qui visent à apporter des solutions

contextualisées• Coaching de personnes et d’équipes• Animation et facilitation de groupes• Mise en réseau d’acteurs• Médiation entre des acteurs

L’accompagnement s’adapte en fonction des phases duprocessus de renforcement de l’acteur :• En amont du processus de renforcement, l’accompagne-

ment consiste à accompagner l’acteur dans l’élaborationde sa vision, de ses objectifs, de ses besoins et demandesde renforcements, puis à négocier le renforcement avecdes partenaires ou des tiers ;

• Pendant le processus de renforcement, il s’agit d’accom-pagner au changement des acteurs et de les appuyerdans le pilotage des actions de renforcement ;

• Et en aval du processus de renforcement, apporter unappui à l’évaluation des résultats atteints, et à l’appren-tissage autour de l’expérience menée.

Tenir une posture d’accompagnement demande une vigi-lance particulière, pour se replacer régulièrement «au bonendroit».

* Maela Paul, L’accompagnement, une posture professionnelle spécifique, L’Harmattan, 2004.


Le portage du changement par les acteurs eux-mêmesUn changement ne peut s’opérer durablement que sil’acteur qui doit changer en a le désir, et est lui-mêmel’architecte de ce changement. Il s’agit alors de Ⅰ le sensi-biliser à changer, Ⅱ nommer précisément le changement àopérer, Ⅲ l’aider à comprendre l’intérêt du changement etses risques, Ⅳ l’appuyer à décider le changement, Ⅴ lui don-ner les moyens d’organiser la mise en œuvre du change-ment, et Ⅵ piloter cette mise en œuvre. Les pages suivantesillustrent commentcette démarche a étémise en œuvre dans lecadre du changementde positionnementdu SE.

Au préalable, être porteur de son propre changementsuppose de conscientiser les raisons de ce changement.La compréhension et l’accord du SE sur l’objectif d’autono-mie des acteurs, suivis par la prise de conscience del’accompagnement comme moyen d’y contribuer, ont étéles leviers essentiels de son changement de positionnement.Ils ont suscité une motivation individuelle et collective del’équipe.

L’équipe du SecrétariatExécutif du PROJEG

en Guinée

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Cette partie présente des actions mises en place par lePROJEG et que les membres du Secrétariat Exécutif ontidentifiées comme ayant eu une contribution directe àleur changement de positionnement. Elles peuvent inspi-

rer toute personne ou organisation qui souhaite faciliterle changement de positionnement d’une équipe de lagestion de projet vers l’accompagnement d’acteurs(changement de métier).

Faciliter le portagede la démarche parles instances du PROJEGLe repositionnement stratégique du PROJEG a été lechangement « levier» de tous les autres, la volonté poli-tique qui était pré-requise au changement de positionne-ment du SE. Il était cependant nécessaire de faireatterrir cette stratégie de pérennité par une prisede conscience de ce qu’elle implique en termes dedémarche et de changement du modus operandi.

COMMENT ?En respectant les instances dans leur rôlede validation du dispositif

Le circuit de validation entre les instances du PROJEG aété respecté d’un bout à l’autre : présentations de ladémarche en Collège Régional, validation par l’AssembléeGénérale, puis par le Comité de Pilotage du dispositifcomplet (et de son calendrier), de la réorganisation du SEet des conditions de sélection des collectifs.

En formant les instances du PROJEGsur l’autonomie et l’accompagnement

Pour porter, défendre et décider, il est nécessaire decomprendre. Tout au long du processus, l’AssembléeGénérale, le Comité de Pilotage et les Collèges Régionauxont été formés sur l’autonomie et ses enjeux afin de leurpermettre de prendre des décisions consolidées et enconscience. Des temps de vulgarisation d’éléments théo-riques sur les notions d’autonomie et d’accompagne-ment ont été associés à des débats ouverts sur ladifférence avec le rôle de coordination de projets précé-demment assumé par le PROJEG.

En présentant la démarche, les enjeuxet les choix en toute transparence

La compréhension du processus méthodologique et deschoix sur lesquels il repose est indispensable aux ins-tances pour jouer leur rôle de décision et maintenir laconfiance avec l’équipe du SE. Un travail de vulgarisationde la démarche, de manière très transparente concernantles enjeux et les liens avec les choix proposés, a été réaliséet débattu, à chaque étape.

« Il fallait qu’ils croient en ce que nous faisionset en l’objectivité de la démarche. Le faitd’avoir fait de la transparence était le gage dusuccès ; quand tu passes de 600 personnesavec qui tu travailles, à 60, il faut montrer lapertinence de ton choix et la transparence deta démarche. Cela a conféré beaucoup de cré-dibilité à notre démarche.»Moctar Diallo, Coordinateur nationaldu PROJEG, Aide et Action

… Cette action a eu des effetsvertueux pour l’équipe

Elle a été facteur de compréhension dans le fait de devoirprésenter la démarche clairement, l’illustrer par leurspropres mots et images.

«On a défini les principes de l’accompagne-ment, on est allé à un collège où on l‘a présenténous-mêmes, on était volontaires mais onn’était pas sûrs de réussir. Au sortir de ça on acommencé à sentir dans quoi nous sommes.»Souleymane Sow, Accompagnateurrégional Haute-Guinée, Aide et Action

Elle a permis de légitimer la démarche vis-à-vis desacteurs du PROJEG, et le SE dans son changement depositionnement.

«Ça a permis de légitimer le travail del’équipe : une fois que c’est acté par le Copil etl’AG, nous sommes là pour réaliser ce sur quoion s’est engagés.»Moctar Diallo, Coordinateur nationaldu PROJEG, Aide et Action

Elle a été facteur de motivation, par l’accord rassurantavec l’ensemble des acteurs du PROJEG autour de l’inté-rêt partagé pour l’accompagnement à l’autonomie (ras-sure sur le sens de l’action).

«Dans les rencontres des acteurs à l’AG et dansles collèges, tu voyais d’une façon très netteque les gens appréhendaient que leur raisond’être ensemble n’était plus l’argent. Et c’esttrès motivant qu’ils comprennent là où onvoulait qu’ils aillent ensemble, et qu’ilsacceptent de laisser 80% des organisations decôté pour se concentrer sur un petit nombre.»Moctar Diallo, Coordinateur nationaldu PROJEG, Aide et Action

Quelles actions ont favorisé cechangement de positionnement ?

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Se recentrer sur les acteurset prendre de la distancepar rapport à euxDans l’accompagnement à l’autonomie, un prérequisessentiel est d’avoir une perception claire des organisa-tions à accompagner, de leur besoin puis de leurdemande d’accompagnement. Cela permet de distinguernettement les rôles et responsabilités réciproques et de seprojeter dans l’accompagnement nécessaire. Un autreprérequis est de prendre de la distance vis-à-vis desorganisations, pour bien les appréhender et être plus tarden capacité de faire des choix en fonction de critèresobjectifs et transparents (et donc de renoncer à accom-pagner tout le monde). Le PROJEG, a ainsi réalisé untravail préalable de clarification puis de caractérisa-tion des cibles qui a permis au SE de se mettre en posi-tion de neutralité vis-à-vis de celles-ci.

Clarifier la cible de l’accompagnement :le passage de la «dynamique» aux acteursAprès 8 ans d’appui à des organisations regroupées enconsortium autour de projets sur des thématiques don-nées (droits humains, mines, transparence, etc.), lePROJEG et l’ensemble de ses parties prenantes avaientpris l’habitude de désigner par le terme de « dyna-miques » tout ce qu’il entreprenait avec une dimensionterritoriale ample et qui mobilisait beaucoup d’acteurs :en l’occurrence, des groupes d’organisations se réunissantautour de mobilisations citoyennes, sur une thématiquedonnée. Ces dynamiques étaient notamment stimuléespar des appels à projet lancés par le PROJEG. La dyna-mique ne faisait donc pas référence aux organisations,variables, qui les composaient, et encore moins à unestructuration de type faitière qui n’existait pas.

«On ne peut pas accompagner si on ne saitpas ce qu’on veut faire et avec qui on veut lefaire. »Djenè Madé Fofana, Accompagnatricerégionale Guinée forestière, Aide et Action

COMMENT ?Par un travail de questionnementsur les termes et ce qu’ils recouvrent

L’équipe du SE a eu du mal à se débarrasser de cetteconstruction/image de «dynamiques ». La clarificationde la cible, par un travail de questionnement et de remiseen cause des termes utilisés pour la désigner, a amenél’équipe à une prise de conscience puis à un choix : celuide s’adresser à des collectifs d’organisations. Etdonc à des acteurs, seules cibles possibles del’accompagnement. Il ne s’agissait donc pas d’autono-miser des dynamiques, mais des collectifs d’acteurs quiensuite pourront porter ces dynamiques. Cette clarifica-tion a joué un rôle de déclic pour toute l’équipe du SE,leur permettant d’appréhender pour la première foisl’accompagnement et ce qu’il signifie. L’accompagne-ment externe a grandement favorisé la prise de distancenécessaire à cette étape.

«Dans un premier temps, il y avait une sortede confusion entre les dynamiques que nousavons suscitées. Pour moi le fait d’aller sur lescollectifs, ça nous a amené vers les organisa-tions. Le jour où on a changé de terme, c’étaitun basculement. Tous en même temps.»Cheick Mohamed Touré,Accompagnateur régional Basse-Guinée,Aide et Action

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Caractériser cette cible pour mieux la comprendreUne fois la cible clarifiée, essayer de la caractériserprécisément permet d’avoir une compréhension parta-gée des caractéristiques des collectifs et de ce fait, de seprojeter dans des besoins éventuels et des actions perti-nentes d’accompagnement.

COMMENT ?En identifiant les principales caractéristiquesde l’autonomie d’un collectif

Pour préciser la cible de l’accompagnement, le SE aidentifié les principales caractéristiques de l’autonomie

d’un collectif de référence, organisées selon 3 niveauxprogressifs de structuration. Ce travail a abouti à unoutil : le référentiel de structuration des collectifsdu PROJEG.

«Quand on a fait le référentiel, j’ai vu directe-ment que je pouvais classer certaines organi-sations. Ça m’a permis de savoir tout le travailqu’il y a à faire, qu’il y avait beaucoup à fairepour les accompagner vers l’autonomie.»Souleymane Sow, Accompagnateurrégional Haute-Guinée, Aide et Action

Se mettre en position de neutralitépar rapport à la ciblePour passer d’une responsabilité de coordination régionaled’activités à celle d’accompagnement de collectifsd’acteurs, la neutralité est indispensable. Celle-ci a com-mencé par le choix des collectifs à accompagner. Il étaitnécessaire que les accompagnateurs prennent de la dis-tance vis-à-vis des collectifs de leur région : c’est dans cettedistance que l’accompagnement a pu trouver sa place enévitant le risque pour les accompagnateurs d’influencerensuite des collectifs «choisis» vers ce qu’ils souhaitent.

COMMENT ?Par un travail en binômeet hors de sa zone habituelle

La prise de distance des membres du SE vis-à-vis descollectifs s’est appuyée sur de nouvelles modalités detravail. Les membres de l’équipe ont été invités à se

décentrer, en allant travailler en dehors de leur zone et enbinôme. Cela leur a permis de regarder les collectifs avecobjectivité. Enfin, travailler et expérimenter entre pairs asoudé l’équipe dans la transformation de ses pratiques.

«Aller dans la zone de l’autre, c’était une bonnechose car j’étais neutre sur le terrain. Si onm’avait laissé dans ma région de Haute-Guinée,j’avais déjà des idées de collectifs que je pouvaisproposer, ou dont j’aurais pu faire en sorte qu’ilssoient retenus alors qu’ils ne le méritaient pas.Mais en terrain neutre j’étais obligé d’être trans-parent dans le travail. Chez moi, j’avais déjà descollectifs sur lesquels je misais, et l’un d’eux aéchoué. Quand j’ai appris qu’il n’était pasretenu, j’étais un peu contre au fond de moncœur, mais je connaissais la transparence et larigueur du travail que j’avais fait donc je savaisque c’était pareil dans ma région.»Souleymane Sow, Accompagnateurrégional Haute-Guinée, Aide et Action

Le référentiel de structuration des collectifs du PROJEG

1 ÉmergentFaire exister : constructionde l’identité et sentimentd’appartenance

2 IntermédiaireCapacité à mettre en œuvredes actions collectiveset à rendre compte

3 MatureCapacité à s’adapterà son environnementet à se faire reconnaitre

• Possède une vision commune• Constitue une réponse à un besoin

réel et d’intérêt général• Définit des objectifs d’intervention• Possède un noyau fondateur

disponible, solidaire et engagé• Définit des règles d’organisation et

de fonctionnement pouvant allerjusqu’à des documents cadres(Statuts et Règlement Intérieur)

• Expérimente une première actioncollective/projet

• Est capable de prendre des décisionscollectives

• Possède un projet associatif

• Élargit la base de sa dynamique• Mobilise une diversité d’acteurs• Définit des règles claires et

partagées de gestion des ressourcesfinancières (procédures)

• Met en œuvre de manière efficientedes actions collectives

• Suit ses actions collectivement• Noue des partenariats pour mettre

en œuvre son·ses projet·s• Mobilise des ressources financières• Rend compte dans la transparence

au·x partenaire·s financier·s et à sesmembres

• Communique de façon pertinente etprofessionnelle vers l’extérieur

• Communique régulièrement avec sesmembres

• Capitalise sur ses pratiqueset expériences

• Élabore un plan stratégique• Définit son modèle économique• Mobilise des financements diversifiés

et plus importants• Influence aux niveaux sectoriel et

territorial par du plaidoyer et dulobbying

• Construit un positionnementcollectif

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En se basant sur une méthode de sélectiondes collectifs transparente et objective

Le principe de sélectionner les collectifs s’est imposé d’unepart relativement au temps et aux ressources d’accompa-gnement disponibles, et d’autre part dans l’objectif d’iden-tifier des collectifs «pérennisables», à partir d’organisationsayant une certaine habitude de se regrouper pour desactions communes et sur un territoire cohérent. Mais ceprincipe devait être compris et accepté par toutes les partiesprenantes, afin que personne ne se sente lésé. Dès lors, ilétait fondamental de s’appuyer sur une méthode de sélec-tion objective et transparente, reconnue comme légitimepar l’ensemble des acteurs. Celle-ci a permis au SE deprendre de la distance vis-à-vis des collectifs.

«Le collectif mine que je voulais n’a pas étéretenu et je l’ai accepté. C’était fait de façontransparente, ça protège vis-à-vis des acteursde la région.»Djenè Madé Fofana, Accompagnatricerégionale Guinée forestière, Aide et Action

DÉFINITION DES PRINCIPESDIRECTEURS DE LA SÉLECTION• La cohérence avec les axes thématiques d’interven-tion du PROJEG

• La répartition équitable entre les régions• La légitimité du choix : sur la base de critères perti-nents, d’un processus transparent et neutre, avecl’adhésion des acteurs, et dans le respect des rôles etresponsabilités des parties prenantes dans la sélection

• Le réalisme du choix : en fonction des capacités duSecrétariat Exécutif pour réaliser un accompagne-ment de qualité

Secrétariat exécutif

1

IDENTIFICATION DE CRITÈRES DE SÉLECTIONLes prérequis organisationnels et institutionnels• Le collectif constitue une réponse à un besoin réel etd’intérêt général

• Le collectif possède un noyau disponible, solidaireet engagé

• Le collectif a l’expérience de mise en œuvred’actions/projets

La volonté du collectif de s’autonomiser• Le collectif souhaite s’autonomiser• Le collectif possède une vision de l’après-PROJEGLa contribution à l’évolution des politiques• Le collectif travaille avec d’autres au niveau national• Le collectif pèse au niveau de son territoire, sur sathématique

• Les actions du collectif répondent à des enjeuxnationaux et actuels

2

PRÉ-IDENTIFICATION DE COLLECTIFS ÉLIGIBLES• Réalisé au niveau régional par chaque accompagna-teur·trice, au regard des prérequis organisationnelset institutionnels

• Consolidé au niveau national par l’équipe du Secré-tariat Exécutif

3ENTRETIENS AVEC LES COLLECTIFSPRÉ-IDENTIFIÉS• Passation des entretiens par les accompagnateurs·trices, en binôme et hors de leur région

• Notation du niveau d’atteinte des critères sur uneéchelle allant de 1 à 5

• Temps collectifs pour garantir une homogénéitédans l’interprétation des critères par les accompa-gnateurs·trices

• Proposition d'une liste de collectifs à sélectionner

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SÉLECTION DES COLLECTIFSPar un comité de sélection composé de membres duSecrétariat Exécutif, de membres du Comité de pilo-tage et de personnes ressources, sur base des proposi-tions du SE.

Comité de sélection

5

PRÉSENTATION ET VALIDATIONDE LA SÉLECTION• Présentation et validation par le Comité de pilotage• Restitution des résultats aux Collèges Régionaux

Gouvernance PROJEG

6

La méthode de sélection descollectifs à accompagner

Processus étalé sur 5 mois

P o i n t d ’ a t t e n t i o n

Une vigilance à avoirsur la difficulté à fairedes choix et à prioriser

Pour tous les accompagnateurs, en contact régulieravec parfois des centaines d’organisations, devoir fairedes choix de collectifs pérennisables (et donc identifierdes collectifs non viables) a été une démarche difficileet qui n’est pas allée de soi. Pour chacun, le chemine-ment individuel par rapport aux acteurs de « sa »région, s’est fait en lien étroit avec les collègues du SE.

«Dans ma région j’avais plus de100 organisations accompagnées quivenaient plus ou moins régulière-ment au collège. Au début mon idéeétait de toucher les 100 organisa-tions. C’est en comprenant tout letravail à faire que l’on a comprisqu’en partant sur un trop grandnombre d’organisations ça allait êtrecompliqué. M’amener à recentrermes objectifs était un momentimportant pour moi. Si j’ai que deuxcollectifs mais qu’ils travaillentensemble et peuvent fonctionnersans moi au bout du processus, alorsj’aurai atteint mes objectifs. »Cheick Mohamed Touré,Accompagnateur régionalBasse-Guinée, Aide et Action

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Distinguer clairementles fonctionsd’accompagnementet celles de contrôledu projet

«Étant donné que les accompagnateurs nedevaient plus demander aux collectifs derendre des comptes, il fallait qu’une autre per-sonne le fasse. Il y a eu une modification del’organisation du SE qui s’est traduite par lerecrutement d’un chargé de suivi. La sépara-tion est assez nette maintenant entre les deuxfonctions. C’est Important et il ne faut jamaisle perdre de vue.»Moctar Diallo, Coordinateur national duPROJEG, Aide et Action

Pour incarner la stratégie d’accompagnement dansl’organisation fonctionnelle du SE, il est apparu essentielde distinguer les fonctions d’accompagnement et cellesde contrôle des résultats produits par les collectifs. Lafonction principale de coordinateur·trice régional·e (pla-nification, gestion de projet, responsabilité des résultatsobtenus par les dynamiques d’acteurs) s’est transforméeen une fonction d’accompagnateur·trice d’acteurs(accompagnement des collectifs vers l’autonomie, pas deresponsabilité des résultats produits par les collectifs). Cechangement est central car il touche au travail del’équipe et au rôle que chacun·e jouait dans « sa» zoned’intervention. Cependant, comme tout projet, lePROJEG nécessitait une reddition en direction desbailleurs et de sa gouvernance interne, et le SE ne pouvaitpas abandonner totalement le contrôle des actions réali-sées. Un chargé de suivi des projets a été recruté pourassurer la fonction de suivi-contrôle nécessaire au pilo-tage du PROJEG et permettre la reddition de comptes surles résultats.

COMMENT ?Par un travail déclencheur de mise à platde l’organisation existante

Pour déclencher une réflexion sur la réorganisation del’équipe, un travail de mise à plat de ce que le SE faisait etde ses modalités actuelles d’organisation a été réalisé,facilité par la distance et les questionnements de l’accom-pagnatrice externe. Ce travail a donné à voir le lien entrel’objectif d’accompagnement poursuivi et les moyenspermettant d’y arriver. À partir de là, une nouvelleorganisation a été pensée, compatible avec l’objectif etles moyens du PROJEG (nouvel organigramme, nouvellesfiches de poste et un recrutement).


Éviter la confusiondes rôles et responsabilitésL’accompagnement se donne des objectifs de moyens(méthodologie, positionnement, actions de renforce-ment), mais ne peut pas se donner des objectifs derésultats concernant ce que l’acteur accompagné doitaccomplir. Le fait de devoir mesurer, contrôler les résul-tats atteints par un acteur et en rendre compteempêche le positionnement en accompagnement et laneutralité sur laquelle il repose. Lorsqu’on ne peutévacuer la nécessité du contrôle au niveau d’un projet, ilest bon de chercher à dissocier clairement dans l’équipeles fonctions de contrôle et d’accompagnement.

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Transférer la responsabilitéaux acteurs et prendrela juste place del’accompagnement

«Quand j’étais coordinateur, j’avais trop lamain dans la pâte. En tant qu’accompagna-teur, je me suis élevé et j’ai libéré un espaceque les collectifs ont pu occuper eux-mêmes.»Mady Diawando, Accompagnateurrégional Moyenne-Guinée, Aide et Action

«L’accompagnateur doit savoir qu’on ne semet ni devant ni derrière l’accompagné, onmarche avec lui pour l’accompagner dans ladirection où il veut aller. »Souleymane Sow, Accompagnateurrégional Haute-Guinée, Aide et Action

Les membres du SE étaient des coordinateurs·trices réfé-rents, fins connaisseurs de leur zone, bénéficiant d’unleadership auprès des acteurs, les appuyant et participantà toutes leurs activités comme personnes ressources deces «dynamiques ». En tant qu’accompagnateurs·tricesde collectifs, la posture a évolué vers un recul, une prisede distance associée à un positionnement d’écoute, lepartage d’analyses et de conseils, en lien avec une respon-sabilisation des collectifs dans leurs activités. Les relationsd’autorité ont fait place au partenariat et à la négocia-tion. Ce qui a signifié pour les accompagnateurs·tricesl’abandon de leur leadership et le détachement vis-à-visdes résultats, pour en confier la responsabilité aux collec-tifs et prendre ainsi « la juste place de l’accompagne-ment» : accompagner une organisation, une personne,cheminer à côté d’elle dans la direction qu’elle vise, à sonrythme et en laissant l’espace nécessaire à sa prise d’auto-nomie. En transférant la responsabilité aux collectifs, leSE leur a laissé le champ libre, libérant par-là l’espacenécessaire à leur prise d’initiative et à leur portage deresponsabilité, en même temps qu’à l’accompagnement.

Les responsabilités transféréespar le SE aux collectifs• Le choix de s’inscrire ou non dans la démarche

d’accompagnement à l’autonomie• La définition de la vision et des objectifs• La définition et la réalisation des actions qu’ils

souhaitent mener• L’organisation du travail collectif pour mener ces

actions• L’identification des besoins en renforcement externes• La priorisation des besoins et la négociation avec le

PROJEG• La définition et la réalisation d’actions de

renforcement internes• La responsabilité vis-à-vis de leur gouvernance• La communication sur leurs actions• La communication interne

Les responsabilités complémentairesdéveloppées par le SE• Former, renforcer les capacités des collectifs sur des

questions ciblées, à leur demande• Animer des ateliers avec des méthodes et des outils

permettant aux collectifs de définir leur vision, leursobjectifs, leurs besoins en renforcement

• Amener les collectifs à prioriser leurs actions et leursbesoins

• Questionner les collectifs, susciter l’analyse, relancerles questionnements de manière neutre

• Piloter l’accompagnement• Appuyer les collectifs en fonction de leurs demandes

au fur et à mesure de l’accompagnement• Accompagner les collectifs à prendre du recul sur leur

parcours et sur l’accompagnement


La modification desrôles et responsabilitésentre accompagnateur

et accompagnéLa responsabilisation des acteursPlus on donne la responsabilité de son devenir à unacteur, plus il s’autonomise. La responsabilisation est àla fois le levier et le but de l’autonomie. Et le transfertdes responsabilités constitue le nœud du changementde positionnement, l’illustration la plus sincère d’unpassage en position d’accompagnement. Pour cela, ilest nécessaire de considérer l’acteur comme capable defaire lui-même.

«Un groupe, dès l’instant que tu lemets dans une position de se projeteret de construire son devenir, est pluscapable que toi de dessiner la façondont il se projette.»Moctar Diallo, Coordinateurnational du PROJEG, Aide et Action

La posture et les responsabilitésde l’accompagnementPrendre la juste place de l’accompagnement consiste àdévelopper et mettre en œuvre des responsabilitéscomplémentaires à celles des acteurs accompagnés, etpermettant justement à ces derniers d’assumer pleine-ment leurs responsabilités.

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COMMENT ?En accompagnant le changement au sein du SE

Tout changement de rôle et de position dans une équipeet vis-à-vis de partenaires amène un risque de réticencebien naturel, partant du fait qu’on est toujours plus àl’aise sur ce qu’on connait, qu’on maitrise et dont on al’habitude, que sur de nouvelles activités et de nouvellesrelations aux autres. Etant donné que les personnes sontseules responsables (et capables) de changer leur posi-tionnement, une mesure d’accompagnement au change-ment individuel et collectif est donc particulièrementpertinente. Dans ce cas précis, la compréhension et lamise en pratique progressive par le SE du changement depositionnement nécessaire a été accompagnée demanière souple et itérative par une expertise externe,relayée et décuplée par le coordinateur du PROJEG,manager direct.

Avec un accompagnement externe pour changerUne expertise externe a été recrutée pour accompagnerl'équipe à accompagner les collectifs dans leur autono-mie (quatre missions d'accompagnement de 2016 à2018).

«Pour moi, Gaëlle [l’accompagnatriceexterne] a été la personne qui a permis deconstruire la mobilisation d’une équipe autourd’un projet dont on ne connaissait pas lescontours, le projet d’accompagnement versl’autonomie. Et c’est de par sa démarche assezpédagogique et participative, de venir sanspréfabriqué mais pour construire ensemble,qu’elle a su construire un processus de décou-verte et de co-apprentissage (…) Il y a eu unmoment de doute et progressivement par lesoutils, méthodes, le fait de se sentir épaulés, lesgens se sont vus valorisés et experts. C’est çaqui a permis d’en faire un projet collectif et dedonner une identité à l’équipe sur ces sujets.»Moctar Diallo, Coordinateur nationaldu PROJEG, Aide et Action

Par un «management accompagnateur» en interneLe coordinateur du PROJEG a joué un rôle central dans latransformation du SE. Sa compréhension fine des enjeuxet modalités nécessaires à l’accompagnement à l’autono-mie et sa fonction managériale directe en ont fait l’acteurprincipal de l’accompagnement du changement auprèsde l’équipe. En dehors des missions de l’accompagnatriceexterne mais en alliance et en cohésion avec celle-ci, il aanimé de nombreux temps de travail et d’échange, sti-mulant le débat et assurant une parfaite coordination du


Un point de vigilance à ne pas sous-estimer :la peur de la perte de pouvoir

Ce nouveau positionnement en portageméthodologiquemaisen neutralité sur le contenu (qui relève des collectifs), centrésur les besoins et attentes des collectifs et non plus sur leursactions et leurs projets, n’a pas été adopté automatiquementpar l’équipe. Il a pu être ressenti comme une perte de pouvoir.Même si les connaissances de base sur l’autonomie etl’accompagnement avaient été fournies lors de la premièremission d’accompagnement externe, aucune expérimenta-tion de la nouvelle posture n’avait pu encore être réalisée par

le SE. L’équipe s’est alors retrouvée face à la peur du vide :des responsabilités en moins sans être en capacité d’identi-fier clairement leur nouveau rôle et leur nouvelle plus-value.De fait, l’acceptation du changement de posture, de posteet d’organisation, ne peut passer que par une compréhen-sion fine de ce qu’est l’accompagnement. Cette compréhen-sion progressive s’est beaucoup appuyée sur les premièresexpériences concrètes de positionnement en accompagne-ment, selon un processus propre à chacun.

«Au début, la compréhension de la pos-ture d’un accompagnateur, l’acceptationmême de l’idée d’accompagnement, ça aété un peu difficile pour moi, après plus dedix ans où c’est toi le leader et c’est autourde toi que tout tourne, c’est toi qui animeet distribue la parole quand il y a une ren-contre, on passe par toi pour avoir les res-sources. La posture là, le lâcher-prise, c’estune difficulté. Le conseil que j’ai à donnerc’est être ouvert au changement, c’estdire que cette posture est une nouvellecompétence à acquérir dont les organisa-tions ont aujourd’hui besoin. C’est direque ainsi est faite la vie, on ne peut pastout le temps être le centre du monde, desfois il faut s’élever pour libérer l’espace.»Cheick Mohamed Touré,Accompagnateur régional Basse-Guinée,Aide et Action

«Dire, tout ce qu’on a fait depuis le début,si tu veux que ça continue, il faut que tu ensortes, psychologiquement c’est un choc. Ilfaut que tu cèdes : tu détiens l’expertise, lesressources et le calendrier, si tu veux que tesamis soient autonomes il faut que tupuisses renoncer à tout ça, à ces préroga-tives. À ce moment-là je sens que ce n’estpas du goût de l’équipe, que ça semble leurdemander de renoncer à ce qu’ils sont.Chemin faisant, on a essayé de voir ce queça suppose comme démarche, comment onfait pour l’autonomie. Cela a semblé leurmontrer qu’ils ont quand même un rôle àjouer, qui est différent du premier mais quiporte un nouveau challenge, qu’ils peuventrester et ont un nouveau défi à relever.»Moctar Diallo, Coordinateur nationaldu PROJEG, Aide et Action

Accompagnementdu Secrétariat Exécutif• Eléments conceptuelssur l’accompagnementà l’autonomie (principes,méthodes et outils)

• Accompagnement à laco-conception de méthodeset d’outils

• Conseils ciblés• Témoignages et mise en abymede l’accompagnement

• Accompagnementà l’expérimentationet au débriefing

Management et accompagnement de l’équipe• Portage politique du changement de positionnementet adaptation du cadre de son exercice

• Management autonomisant permettantl’expérimentation

• Accompagnement de proximité dans le nouveaupositionnement et dans l’adaptation des méthodeset outils

Accompagnement des collectifs• Identification des besoins en renforcement• Négociation de l’accompagnement• Conventionnement• Réalisation d’actions de renforcement• Pilotage de l’accompagnementet de son évaluation

Échanges et travail avecle coordinateur national

COORDINATEURPROJEG

ÉQUIPE DUSECRÉTARIAT EXÉCUTIF

ÉQUIPE D’ACCOMPAGNEMENTEXTERNE

Une accompagnatriceUn expert en supervision

COLLECTIFS

L’accompagnement en cascade dans le PROJEG

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processus. Il s’assurait que l’équipe était en accord, leurdemandait comment ils vivaient le processus, question-nait systématiquement leur appréhension de ladémarche. Son management bienveillant et autonomi-sant, en respect du rythme propre à chacun, s’est déclinéen accompagnement individuel et en renforcement col-lectif tout au long de la démarche. Son rôle décisionnairea permis en outre les aménagements nécessaires duprojet afin de mettre en place le dispositif de renforce-ment de l’autonomie.

«La responsabilisation et la confiance deMoctar [le coordinateur du PROJEG] enversles membres de l’équipe, faisait que nousétions entièrement responsabilisés dans lamise en œuvre sur le terrain. L’autonomie exis-tait avant, mais elle a été renforcée dans cettephase d’accompagnement.»Mady Diawando, Accompagnateurrégional Moyenne-Guinée, Aide et Action

« Je sais qu’avec Gaëlle [l’accompagnatriceexterne], on a toujours fait un travail enamont, on échange sur le contenu et laméthode qu’elle souhaite utiliser. Il y avaitvraiment une complicité dans ce travail. C’estgrâce à ça qu’en plénière je suis dans unesituation de réconforter l’équipe, je n’ai pas dedoute sur ce qu’elle fait, c’est une chose qu’onco-porte en binôme, chacun essaie de voir àquel moment sa parole est la plus opportune.Cela permettait de voir sur quelle partie il fal-lait que j’assure le relai ou que j’appuie. Ce co-portage me semble assez important».Moctar Diallo, Coordinateur nationaldu PROJEG, Aide et Action

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Un effet vertueux pour le SE :Moins de stress et de pression au résultatUn effet du positionnement en accompagnement et dutransfert de responsabilités des résultats aux collectifs,assorti à une prise effective des responsabilités par lescollectifs, a été la diminution du stress ressenti par lesmembres de l’équipe.

Développer les compétences,méthodes et outils del’accompagnement

«La maîtrise de la démarche méthodologiqued’accompagnement et les outils, c’est ce quinous a vraiment facilité le processus. »Souleymane Sow, Accompagnateurrégional Haute-Guinée, Aide et Action

« J’ai le sentiment qu’il y a un métier d’accom-pagnateur qui émerge à partir de l’acquisitionde la méthodologie : une expertise nouvelle. »Moctar Diallo, Coordinateur national duPROJEG, Aide et Action

Acquérir les méthodes et outilsde l’accompagnement à l’autonomieLe développement de compétences par le SE pouraccompagner l’autonomie des collectifs a été essentiel à

son changement de positionnement. L’acquisition deméthodes et outils formalisés ont offert un cadre rassu-rant. Ces éléments d’expertise sont venus en quelquesorte remplir le vide laissé par le transfert de la responsa-bilité et de l’expertise « thématique» aux collectifs.

La compétence a été développée grâce à un transfert(conceptuel puis appliqué) de méthodes et d’outils del’accompagnement. C’est ce qui a rassuré l’équipe, enconcrétisant à la fois la réalité et la spécificité de cette exper-tise et en lui donnant l’envie de l’acquérir et la développer.

«Pour moi d’abord c’était la découverte d’unenouvelle méthode de travail, avec de nouveauxoutils. Et ça a été des vrais moments de renforce-ment de capacité, avec une démarche participa-tive, on était au cœur du processus du travail.»Mady Diawando, Accompagnateurrégional Moyenne-Guinée, Aide et Action


Une difficulté : Tenir la postured’accompagnement dans le temps

Pour la plupart des gens et d’autant plus quand il s’agit d’unenouvelle posture, le positionnement en accompagnementn’est pas facile à tenir sur la durée. Il faut être attentif à soi,prendre conscience régulièrement de son positionnementpour ne pas retomber dans l’apport de contenu, ou pouvoirse «reprendre» rapidement en cas de «glissement». C’est unexercice peu naturel au début.

«La grande difficulté c’est de savoir ladifférence entre la position de coordina-teur et d’accompagnateur. Et il faut tou-jours une mise en garde car quand tu eshabitué à quelque chose ce n’est pas faciled’arrêter, il faut toujours que la personnerevienne sur ce qu’elle fait, qu’elle se rap-pelle qu’elle a changé de posture, qu’elleest dans une nouvelle démarche, qu’elleva avec les gens et comme ils veulent.Toujours te remettre sur ta nouvelle pos-ture bien que ce soit difficile. »Djenè Madé Fofana,Accompagnatrice régionale Guinéeforestière, Aide et Action

Pour se reprendre, rien de tel que des recadrages réguliers,entre binôme et parfois même par les collectifs eux-mêmes !

«Le fait de travailler en binôme, ça nousa permis de garder nos postures d’accom-pagnateurs : quand moi je risquais de direaux gens ce qu’ils devaient faire, l’autreme cadrait et réciproquement.»Djenè Madé Fofana,Accompagnatrice régionale Guinéeforestière, Aide et Action

«À Kankan, le débat était très élevé, et lesparticipants étaient dedans et exigeaientcette posture d’accompagnement de lapart des animateurs : eux-mêmes avaientintégré les changements. »Thierno Ciré Barry, Chargé de suivides projets, Aide et Action

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COMMENT ?En instaurant un cadre favorable à l’apprentissage

Le PROJEG, en assumant que l’objectif d’accompagne-ment des collectifs vers l’autonomie passait par unetransformation des pratiques, a positionné l’équipe du SEen situation d’apprentissage assumé. Ce qui induit direc-tement la notion de test et de droit à l’erreur, l’adapta-tion au rythme de chacun, et le partage d’un objectif deprogression collectif et individuel, qui a joué un rôleconsidérable dans l’acquisition par le SE de nouvellesméthodes et outils et dans son repositionnement.

Cet apprentissage a été grandement favorisé par lesconditions de travail, de collaboration et de managementà l’œuvre au sein de l’équipe du SE.

«C’est vraiment la relation entre les gens ausein de l’équipe PROJEG : une relation deconfiance, d’appui, un environnement de tra-vail qui est comme une famille. »Djenè Madé Fofana, Accompagnatricerégionale Guinée forestière, Aide et Action

Et au-delà… Cette perception d’apprentissage et deliberté dans l’expérimentation, en lien avec l’autonomielaissée par le coordinateur a même permis à certains deréinvestir de manière spontanée et libre les méthodolo-gies dans un autre contexte, vis-à-vis d’autres organisa-tions et à leur demande !

En accompagnant la co-constructiondes outils en équipe

Afin que les méthodes et outils soient réellement appropriéspar l’équipe, ils ont été co-construits avec l’accompagnatrice

externe. Tout l’enjeu de l’accompagnement a en effet été deproposer des éléments conceptuels fondamentaux, et d’ac-compagner l’équipe dans l’adaptation des outils, sachantque le positionnement en accompagnement implique uneresponsabilité de méthode mais que le contenu appartient àl’acteur accompagné :

«Ce qui m’a impressionné c’est qu’on a co-cons-truit avec l’accompagnatrice, elle a une métho-dologie mais le contenu c’est nous qui l’avonsapporté. Cette flexibilité laissée dans l’adapta-tion des outils, je vis ça comme un vrai momentd’apprentissage, de théorie liée à la pratique.»Mady Diawando, Accompagnateurrégional Moyenne-Guinée, Aide et Action

«Elle [l’accompagnatrice] n’est pas venueavec une méthode toute faite. On sent qu’ellea dans sa tête la trame à suivre, mais les diffé-rentes étapes sont construites avec l’équipe,elle donnait la parole beaucoup plus à nous,par des questions de relance, on construisaitde manière collective les choses. »Cheick Mohamed Touré,Accompagnateur régional Basse-Guinée,Aide et Action

En réalisant des simulations pratiques en équipeÀ chaque étape de l’accompagnement des collectifs,avant d’être en situation d’animation auprès des collec-tifs, l’équipe a testé les outils et méthodes en interne. Parexemple, pour l’identification de la vision et des besoinsen renforcement des collectifs, l’équipe s’est mise à laplace d’un collectif pour définir une vision possible, puisdes actions pour contribuer à son atteinte et enfin desbesoins en renforcement externes et internes. Ce tempsludique a permis de bien comprendre les enjeux dechaque étape, de donner des clés sur la bonne manièred'accompagner les collectifs, et d'affiner les outils : enexpérimentant, on se rend compte de ce qui fonctionne,de ce qui bloque, et on améliore directement.

«C’était une méthode importante dans l’ap-propriation : le temps qu’on a pris pour simu-ler, je pense que ça a joué un rôledéterminant. Avant les étapes clés, on faisaitde la simulation au bureau, on reprenait ledéroulé et on simulait. Et on en sortait avecdes outils / une méthode qui appartenait àtout le monde car ils se l’étaient appropriée.»Moctar Diallo, Coordinateur nationaldu PROJEG, Aide et Action


La professionnalisationde l’accompagnement

L’accompagnement des acteurs vers l’autonomie consti-tue un métier à part entière, très documenté dans lesecteur médico-social et peu dans le secteur de la solida-rité internationale. Au-delà du changement de posture,il suppose des compétences, des méthodes et des outilsspécifiques. Il s’agit en effet d’articuler des temps et descompétences Ⅰ d’animation, Ⅱ de formation, Ⅲ d’appuiconseil, Ⅳ de coaching, Ⅴ de facilitation, et parfoisⅥ de médiation, à partir des demandes de l’acteur eten fonction de son cheminement vers ses objectifs.

24


L’importance de la formalisationet du suivi de l’accompagnement

Formaliser les productionsL’accompagnateur a souvent le rôle de formaliser les pro-ductions et outils co-construits car c’est sur cette baserassurante que l’acteur peut développer sa bonne compré-hension de la démarche et ses compétences.

«Ce que j’ai apprécié c’est le fait qu’àchaque mission, un document synthèseretraçait le travail fait, donc on avait unemémoire étape par étape, on savait cequ’on a fait, ce à quoi on a abouti, quelssont les outils qui avaient été construits. »Cheick Mohamed Touré,Accompagnateur régional Basse-Guinée,Aide et Action

Bien suivre l’accompagnementL’accompagnateur a aussi la responsabilité de suivre l’ac-compagnement dans le temps, afin de pouvoir apporter desappuis pertinents en fonction des besoins et des demandesde l’acteur accompagné. Ce suivi doit reposer sur des outilsqui permettent de voir la progression de l’acteur.

« Il y avait des moments d’appel à dis-tance pour conseiller entre les missions :sur ce qui devait être fait, où on en était,quelles informations à remonter et quelsbesoins spécifiques.»Thierno Ciré Barry, Chargé de suivides projets, Aide et Action

L’accompagnement externe du SE s’est interrompu aprèsl’identification/négociation des besoins en renforcementdes collectifs. Il aurait cependant été intéressant qu’il sepoursuive durant la phase de mise en œuvre des actions derenforcement des collectifs. Cela aurait permis d’outiller leSE pour piloter et suivre l’accompagnement des collectifs etlui permettre de prendre du recul sur la progression des col-lectifs vers l’autonomie.

« Il a manqué une mission d’accompagne-ment pour leur faire prendre du recul surleur positionnement, leur donner descompléments d’outils/méthode en fonc-tion de leurs besoins, et notamment unoutil pour suivre le travail auprès des col-lectifs et pour permettre aux collectifsd’avoir un regard sur leur parcours. »Gaëlle Gandema, Accompagnatriceexterne, ID


L’articulation avec le reste du travailLes activités d’accompagnement sont chronophages : beau-coup de réunions et d’étapes pour toujours mieux responsa-biliser les collectifs. Lorsqu’on met en place un dispositifd’accompagnement au sein d’un programme, il faut êtrebien être conscient qu’il faut revoir les autres objectifs à labaisse et qu’il est donc nécessaire de redimensionner lesautres volets d’activités. Il faut de plus veiller à une cohé-

rence d’approche entre la démarche d’accompagnement etles autres activités d’appui prévues en direction des mêmesacteurs : la démarche d’accompagnement à l’autonomiedoit être transversale à l’ensemble des activités en directiondes acteurs accompagnés, sous peine d’invalider les résul-tats obtenus en matière de responsabilisation, de consciencede soi et de motivation à progresser.

En expérimentant collectivementet de manière accompagnée

Le premier test d’animation auprès d’un collectif étaitréalisé avec l’équipe entière et en présence de l’accompa-gnatrice externe. Les quatre accompagnateurs·tricesétaient organisés en binôme d’animation : pendantqu’un binôme animait, l’autre binôme ainsi que le restedu SE et l’accompagnatrice externe étaient positionnésen observateurs. Une fois l’atelier terminé, une séance dedébriefing de la séance permettait à chacun de s’expri-mer sur son ressenti et de faire des propositions d’amélio-ration de la méthode d’animation. Un tableau decapitalisation «à chaud» permettait de consigner toutesles remarques dans un objectif d’amélioration.

Pour les ateliers d’accompagnement des collectifs dansl’identification de leur vision, l’atelier pilote a été menéavec le collectif CEGUIFED et a été marquant pour toutel’équipe : les membres avaient compris qu’ils devaientêtre en position d’accompagnement, mais c’est à partirde cet atelier qu’ils ont vu comment le faire. C’est aussi lapremière fois que l’équipe se rend compte que c’estfaisable et que ça fonctionne !

«L’animation de l’atelier, c’était un défi. Audébut c’était difficile mais je me suis bien sentieaccompagnatrice. Le résultat obtenu avec lecollectif m’a réconfortée et m’a donné envie.»Djenè Madé Fofana, Accompagnatricerégionale Guinée forestière, Aide et Action

25

Le processus d’apprentissage des compétences, méthodeset outils de l’accompagnement a reposé sur la « recette »suivante :• Beaucoup de travail en équipe et une progression collec-

tive dans l’apprentissage ;• Des activités réalisées en binôme et en dehors de leur

zone d’intervention classique afin de faciliter la prise dedistance et l’apprentissage entre pairs ;

• Une alternance d’éléments théoriques et de mise enpratique (plus on avance dans le changement de posturevers l’accompagnement, plus les questions initiales s’en-richissent, il devient alors nécessaire de revenir sur lesfondamentaux théoriques pour les approfondir).

«Ce que j’ai trouvé de bon là-dedans,c’est que tout de suite je mettais en pra-tique la théorie que je recevais, ça se fai-sait concomitamment. C’est en faisantqu’on apprend vraiment, il y a une diffé-rence entre la théorie et la pratique.J’étais confiant car moi-même j’étaiscoaché et j’apprenais en même temps queles autres.»Cheick Mohamed Touré,Accompagnateur régional Basse-Guinée,Aide et Action

Modélisation du processus d’apprentissagepar le Secrétariat Exécutif : l’exemple de la conception

et de l’animation d’ateliers avec les collectifs

1

2

3

• Apports de définitions, d’élémentscadres et d’exemples

• Animation des séances• Formalisation des productions

• Apports de méthode et exemples• Proposition d’une trame générale• Coordination de la séance de travail

• Proposition d’outils

• Animation de la mise en situation• Animation de la séance de travail et

formalisation de la trame d’animation

• Proposition d’un supportméthodologique et d’une tramed’observation

• Animation du débriefing

Apports théoriques sur l’accompagnement• Séances de travail et de réflexion en équipe

Co-conception de la méthode et des outils• Séance de travail en équipe

Adaptation de la trame d’animation et des outils• Travail en équipe pour adapter la trame et les outils• Test en équipe (simulation)

Préparation à l’animation• Test des méthodes et outils en équipe (simulation)• Co-conception d’une trame d’animation de l’atelier

Animation du reste des ateliers en autonomie• Animation en binôme, à tour de rôle• Observation de l’animation à tour de rôle• Débriefing de l’atelier : retour sur expérience• Amendement de la trame et des outils

Animation accompagnée d’un premier atelier test• Animation en binôme, à tour de rôle• Observation de l’animation à tour de rôle• Débriefing de l’atelier : retour sur expérience

Processus d’apprentissagedu Secrétariat Exécutif

Apports del’accompagnatrice

ÉCLAIRAGES CONCEPTUELS

EXPÉRIMENTATION ACCOMPAGNÉE

EXPÉRIMENTATION EN AUTONOMIE

«Dans les autres projets, on ne t’accompagnepas à pérenniser, tu dois réfléchir tout seul. »Sonna Barry, Présidente de l’ONG AFVDD,membre du collectif AFVDD

Cette partie présente le processus global d’accompagne-ment des collectifs, qui a été défini et mis en œuvre par leSecrétariat Exécutif du PROJEG avec l’appui de l’accom-pagnatrice externe. Six grandes étapes peuvent êtreidentifiées : elles ne constituent pas une «méthode» ensoi, mais elles peuvent inspirer des personnes ou équipesdans la définition d’une démarche d’accompagnement.

1 Définition et validationde la démarche d’accompagnement

LES ENJEUX• S’entendre collectivement

sur un cadre et une démarched’intervention

• Informer les parties prenantes• Légitimer l’action du Secrétariat

Exécutif

COMMENTLa démarche d’accompagnementdes collectifs a été définie par le SE,avec l’appui de l’accompagnatriceexterne. Elle a ensuite été présentéeau Copil et à l’AG qui l’ont amendéeet validée.

OUTILDes outils de présentation desconcepts d’autonomie et d’accompa-gnement et de sensibilisation à ladémarche ont été conçus sous formede support Power Point et de notesméthodologiques. Ces outils ont été àchaque fois adaptés à leur «public».

2 Caractérisation de l’acteurà accompagner

LES ENJEUX• Préciser la cible de

l’accompagnement• Donner à voir le processus de

structuration progressive descibles, vers l’autonomie

COMMENTLe SE a défini des critères permet-tant de qualifier un collectif auto-nome, puis à les organiser enfonction du niveau de structuration,avec l’appui de l’accompagnatriceexterne.

OUTILPour définir une démarche d’accom-pagnement à l’autonomie, il fautsavoir à quel acteur on s’adresse etquel est son stade de maturité. LeRéférentiel de structuration descollectifs (voir page 16) a permis auSE de caractériser la situation initialedes collectifs, de décrire l’autonomieattendue, et ainsi de mieux se proje-ter dans la définition de la démarched’accompagnement. Il a égalementaidé à définir les critères de sélectiondes collectifs à accompagner.

3 Les étapes du processusd’accompagnement à

l’autonomie des collectifs

26

3 Sélection des collectifsà accompagner

LES ENJEUX• Sélectionner des collectifs

pérennisables, et en nombre limitéafin d’assurer unaccompagnement de qualité

• Commencer à questionner leurdemande d’accompagnement

COMMENTLe dispositif de sélection des collec-tifs est présenté en page 17. Unaccent a été mis sur la transparenceet l’objectivité du choix afin qu’il soitaccepté par toutes les parties pre-nantes. À ce titre, les instances degouvernance du PROJEG ont joué unrôle important : le processus et lescritères de sélection ont été présen-tés et validés par les Collèges Régio-naux en amont, la sélection finale aété arrêtée par un Comité de sélec-tion ad hoc et par le Copil, et lesrésultats ont été restitués aux Col-lèges Régionaux.

OUTILLa transparence et l’objectivité duprocessus de sélection ont été facili-tées par la définition de Critères desélection (voir page 17). Sur la basede ces critères, une trame d’entre-tien et une grille de notation ontété élaborées.

4 Accompagnement des collectifsdans l’identification de leur visionet de leurs besoins en renforcement

LES ENJEUX• Permettre aux collectifs de définir

ce qu’ils veulent être et ce qu’ilsveulent faire

• Sur cette base, permettre auxcollectifs d’identifier eux-mêmesleurs besoins et leur demanded’accompagnement

• Renforcer la compréhension descollectifs de ce qu’estl’accompagnement

COMMENTPour chaque collectif, le SE a animéun atelier de trois jours afin que lesmembres du collectif :

• Définissent une vision en termesde mission du collectif

• Définissent une vision en termesd’organisation et de fonctionne-ment du collectif

• Identifient des actions à mener,contribuant à l’atteinte de la vision

• Identifient des besoins en renforce-ment : deux types de renforce-ment ont été distingués : lesrenforcements internes (quipeuvent être portés par les collec-tifs eux-mêmes) et les renforce-ments externes (pour lesquelsl’appui du PROJEG est requis)

Lors de ces ateliers, les membres descollectifs ont produit le contenu eux-mêmes. Le SE n’est pas intervenu surle fond et s’est contenté d’un accom-pagnement méthodologique.

27

28

5 Arbitrage des besoins et négociationde l’accompagnement des collectifs

LES ENJEUX• Consolider la demande d’accom-

pagnement des collectifs• Responsabiliser les collectifs dans

l’arbitrage des renforcementsinternes et externes

• Renforcer la compréhension descollectifs de ce qu’est l’accompa-gnement

COMMENTLe processus d’arbitrage et de négo-ciation a été mené en quatre temps,avec l’appui de l’accompagnatriceexterne :

• Dans un premier temps, le SE acompilé les besoins en renforce-ment identifiés par les 12 collectifsafin d’identifier certains besoinscommuns pouvant être mutualisés.

• Il a ensuite effectué un premierarbitrage sur les renforcementsexternes. Cet arbitrage a été fait auregard de la pertinence des actionsde renforcement (par rapport à lavision du collectif et au référentielde structuration des collectifs) eten fonction du budget et desmoyens humains du PROJEG.

• Des ateliers ont été menés avecchaque collectif pour négocier lerenforcement externe par lePROJEG et accompagner le collec-tif dans l’arbitrage et la priorisa-tion de ses actions internes.

• Enfin, le PROJEG a contractualiséles renforcements internes etexternes avec chacun des collectifsvia des accords-cadres.

OUTILLes collectifs avaient identifié beau-coup de besoins en renforcements, lapriorisation et l’arbitrage entre cesbesoins a donc été difficile tant pourle SE que pour les collectifs. Plu-sieurs outils ont été utilisés afin defaciliter la prise de décisions.

• Le SE a compilé tous les besoins enrenforcement des collectifs dansun tableau qui a permis d’avoirune vue d’ensemble, de mutuali-ser certaines demandes des collec-tifs, et d’évaluer la faisabilité auregard des moyens humains du SE.

• Lors des ateliers de négociationavec les collectifs, le SE a utilisé unoutil permettant de classer et deprioriser les besoins au regard deleur importance et de la faisabilité.

OUTIL• L’arbitrage et les négociations ont

abouti à la définition d’un Plan derenforcement de l’autonomiepour chaque collectif (voirpages 30-31). Ce plan rappelle lesresponsabilités respectives duPROJEG et du collectif dans lamise en œuvre des actions et desrenforcements. Il a été annexé auxconventions signées entre lePROJEG et chaque collectif.


L’émergence d’une demande comme conditiond’un accompagnement neutre

On ne peut accompagner un acteur que si celui-ci émet unedemande : il s’agit là d’un principe directeur de l’accompa-gnement et d’une marque de respect de l’autonomie del’acteur. Cependant, la demande n’émerge souvent passeule et la première mission (active et complexe) de l’ac-compagnateur·trice consiste à aider l’acteur à faire émergerune demande de renforcement claire et en lien avec sesattentes. C’est ainsi que dans le cas du PROJEG, un desenjeux principaux a été d’accompagner l’émergence d’unedemande de renforcement par les collectifs. Cela impliquait

pour eux de se projeter à long terme, au-delà du portaged’un simple projet en consortium. C’est la formalisation decette demande a ensuite permis de positionner le SE enaccompagnement. Le processus d’accompagnement descollectifs dans l’émergence d’une demande de renforce-ment de leur autonomie a démarré lors de l’étape desélection des collectifs (par des entretiens poussant à l’auto-analyse), s’est poursuivi par des ateliers d’identification desbesoins en renforcement, et s’est terminé lors de la négocia-tion du renforcement avec chaque collectif.

29

6Mise en œuvre des plans de renforcementde l’autonomie des collectifs

LES ENJEUX• Renforcer les capacités des collec-

tifs par des actions externes ciblées• Suivre et encourager les actions de

renforcement internes des collectifs• Permettre aux collectifs d’expéri-

menter la mise en œuvre de pre-miers projets communs

COMMENTLes actions de renforcementexternes ont été mises en œuvre parle SE ou par des prestataires externes(exemples : formation en plaidoyer,formation à l’archivage) ; tandis queles collectifs ont mis en œuvre lesactions de renforcement internes(exemples : mise en place des ins-tances de gouvernance, définitiond’un manuel de procédures).

En parallèle, le PROJEG a financé lamise en œuvre d’un premier projetpour chaque collectif : le lancementde ces premières activités communesa servi de terrain de mise en pratiquedes renforcements et a joué un rôleclé en termes de cohésion et dedynamique interne des collectifs.

7 Bilan del’accompagnement

LES ENJEUX• Faire le bilan de l’accompagnement• Mesurer l’évolution des collectifs

et leur permettre de porter unregard sur leur propre évolution

COMMENTAu moment où la capitalisation a étémenée, les actions de renforcementdes collectifs étaient toujours encours et un bilan n’en avait pasencore été tiré. Le suivi et le bilan del’accompagnement sont cependant

importants tant pour l’accompagna-teur (suivi de la progression etréajustement) que pour l’accompa-gné (retracer son évolution, enprendre conscience, et se projeterdans la suite).

30

Vision : L’Alliance des OSC de la Guinée forestière vise àcontribuer à l’accès à une justice équitable pour tous enfavorisant la protection et la promotion des droits del’Homme dans la région d’ici 2020. C’est un collectif

reconnu sur les questions de droit de l’Homme, respec-tueux des valeurs et principes démocratiques, travaillantavec la participation effective de tous ses membres.

ENGAGEMENTS DU COLLECTIF(ACTIONS DE RENFORCEMENT INTERNES)

DURÉEET PÉRIODE

PERSONNESRESPONSABLES

Mise en place de séances de sensibilisationdes citoyens sur leurs droits 1 séance/trimestre M. M.

+ points focaux

Mise en place d’actions de sensibilisation surla nécessité d'éviter que les populations se rendentjustice : formation sur les procédures judiciaires(code de procédure pénal)

Mars 2019A. C. et M. T.,

avec appui financierdu PROJEG

Organisation de réunions d'échange pluri-acteursautour des questions de droits de l'Homme Mensuelle A. K.

Mise en place/redynamisation des comités de veillesur les cas de violation des droits de l’Homme dansles communes rurales et urbaines

Janvier-février2019 J-P. L. et G. O.

Elaboration de documents juridiques et de règlesde fonctionnement / Charte du collectif Août 2018 M. M.

Mise en place des instances de gouvernance du collectif Août 2018 L. T. et G. O.

Prise de contact avec les autorités locales et lespartenaires pour informer sur la mission de l'Alliance

À partir dejuillet 2018 V. K. et S. K. C.

Mise en place d'un mécanisme d'information et decommunication sur les activités de l'Alliance enversses membres

Juillet 2018 G. O. et R. H.

Exemple de plande renforcement de l’autonomieAlliance de la Guinée Forestièrepour la Paix et le Développement

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ACTIONS DE RENFORCEMENT DU PROJEG(ACTIONS EXTERNES)

DURÉEET PÉRIODE PARTICIPANTS

Apport de connaissances ciblées sur les textesde loi relatifs aux droits de l’Homme, en fonctiondes besoins du collectif

5 jours (août 2018) 20

Mise en relation avec d’autres acteurs pertinents Tout au longdu processus

3

Formation en recherche documentaire 3 jours 1

Accompagnement méthodologique pour l’archivage Juillet 2018 1

Formation en techniques de communication 3 jours 1

Accompagnement méthodologique pour l’élaborationd’un plan de communication

2 jours 10

Accompagnement à la mise en place d’un dispositifde suivi-évaluation (formation, élaboration, partageet mise en place)

Août-septembre2018

20 (formation),3 (élaboration)

Formation en techniques d’animation 3 jours 10-15

Formation en techniques de mobilisation de ressources 7 jours 1

Accompagnement à la définition d'un plande mobilisation des ressources

3 jours(février 2019)

20

Accompagnement méthodologique pour l’élaborationd’un manuel de procédures et à la mise en placed’un dispositif de suivi et de vérificationde l’utilisation des fonds du collectif

7 joursde formation

3

Accompagnement à l'opérationnalisation du manuelde procédures et à l’orientation des membressur le contenu

Octobre 2018et suivi tout le long 20

Formation sur les techniques de plaidoyer et de lobbying 3 jours 1

Appui institutionnel au fonctionnement du collectif Au démarrage(juillet 2018)

Selon les besoins

Soutien technique à la mise en œuvre d’initiativesliées à la mission du collectif

Juillet 2018– octobre 2019

En fonction des réalités

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Présentation des collectifsaccompagnés par le PROJEGParmi les centaines d’organisations composant lesdizaines de consortia qui avaient bénéficié de l’appui duPROJEG, 12 collectifs d’organisations ont été sélection-nés pour la phase d’accompagnement vers l’autonomie.Ces 12 collectifs sont de tailles variables (de 3 à 85 orga-

nisations membres), représentent toutes les régions de laGuinée, et travaillent sur trois thématiques centrales (lesmines, la transparence et les droits humains). La plupartsont nés dans le cadre du PROJEG, suite à des projetsportés en consortium par leurs membres.

4 Les changementscaractérisant

l’autonomisationdes collectifs

Nzérékoré

Faranah

Boké

Kindia

Labé

MamouKankan

Conakry

ONAMThématique transparence5 organisations membres

Région de Labé

ARSYFThématique mines

4 organisations membresRégion de Boké

PCQVPThématique mines27 organisations

membresCollectif national

PIADDThématiquetransparence

85 organisationsmembres

Plateforme nationale

CEGUIFEDThématique mines

85 organisations membresRégion de Kindia

AVODEPPEThématique mines

6 organisations membresRégion de Labé

GUIDREThématique transparence8 organisations membres

Région de Faranah

Collectif minesde Haute-GuinéeThématique mines5 organisations

membresRégion de Kankan

Enfants du GlobeThématique droits

humains4 organisations

membresRégion de Kankan

ADCThématique mines6 organisations

membresRégion de N’zérékoré

AFVDDThématique mines

3 organisations membresRégion de Mamou

Alliance de la Guinée Forestièrepour la Paix et le Développement

Thématique droits humains83 organisations membres

Région de N’zérékoré

33

Dans le cadre de ce travail de capitalisation, quatrecollectifs ont pu être rencontrés :

Les collectifs rencontrés ont été choisis en fonction de ladiversité de leurs problématiques et niveaux de structu-ration, de leur disponibilité, et des capacités de déplace-ment de la mission de capitalisation. Les changementsidentifiés chez ces quatre collectifs ont été mis en

perspective avec les changements que le SecrétariatExécutif du PROJEG a pu observer chez les autres collec-tifs. Les résultats présentés ci-dessous fournissent doncun panorama global dans lequel l’ensemble des collectifsse retrouvent, bien que chacun ait un parcours qui lui estpropre et des degrés de changement plus ou moinsmarqués.

Collectif CEGUIFED12 organisations membres, région de Kindia

«Notre collectif contribue à la mobilisation et à la gestion trans-parente des redevances minières pour le développement deszones minières et à la préservation de l’environnement avec laparticipation des jeunes et des femmes. C’est un collectif citoyen,responsable, crédible, expert et dynamique sur les questionsminières aux niveaux régional et national qui prône les principesde la bonne gouvernance.»

Collectif AFVDD3 organisations membres, région de Mamou

«En 2020, notre collectif contribue à faire respecter les paie-ments des revenus miniers et favorise leur gestion transparentepour le développement local dans la région de Mamou. Noussommes un collectif de référence, dynamique, spécialiste desquestions minières dans la région et respectueux des règles debonne gouvernance.»

Collectif ONAM5 organisations membres, région de Labé

«D’ici 2020, notre collectif contribuera à promouvoir une ges-tion transparente des ressources publiques en favorisant le res-pect des procédures, la participation effective des citoyens et laredevabilité à tous les niveaux dans la région de la Moyenne-Gui-née. C’est un collectif modèle, reconnu, ayant une expertise dansle domaine du Contrôle Citoyen de l’Action Publique et respec-tant les principes de la bonne gouvernance.»

Collectif PCQVP27 organisations membres, collectif national

«En Guinée, nous ambitionnons une exploitation minièredurable, inclusive, redevable, respectueuse de la législation et dela norme ITIE 2016 au bénéfice des populations. Notre coalitionest une organisation de référence, leader, compétente en matièrede gouvernance minière avec un fonctionnement exemplaire.»

34

À travers ces sept changements,on retrouve les trois piliers de l’autonomie* :• La capacité à s’autodéterminer en

prenant des décisions et en arbi-trant entre des choix ;

• La capacité à définir sa stratégie,ses règles de fonctionnement, et lacompétence pour les mettre enœuvre ;

• La liberté et la responsabilité dansla mise en œuvre de ses choix etdans la redevabilité.

Analyse des 7 grandschangements des collectifsCette partie présente les principaux changements identi-fiés par les collectifs eux-mêmes. Ils permettent de carac-tériser ce que représente l’autonomie et en quoi aconsisté le processus d’autonomisation pour les collectifs.Ils peuvent ainsi inspirer la définition de référentiels d’au-tonomie pour les personnes ou équipes accompagnantdes acteurs vers l’autonomie.

Pour chaque grand changement, différents leviers peuventêtre identifiés dont certains relèvent de l’accompagnement

réalisé par le PROJEG, et d’autres d’actions des collectifseux-mêmes dans l’espace laissé libre par le repositionne-ment du PROJEG. Tout changement étant le fruit deprocessus complexes, une multitude d’autres facteurs yont contribué positivement ou négativement.

Par ailleurs, les changements se nourrissent mutuelle-ment et sont étroitement liés, tant dans leurs originesque dans leurs effets.

* Stéphanie Desfontaines, Stéphane Montier,Les clés de l’autonomie. Modèles et processusd’accompagnement, Eyrolles, 2012.

Les collectifs sesentent

responsables deleurs actions et

de leurstructuration

Les membresont développéun sentimentd’unité et

d’appartenanceaux collectifs

Les collectifsont diversifiéleur leadershipet ont développéla collégialité

Les collectifsont amélioré

leurs compétenceset leur expertisepar rapportà leur mission Les collectifs

ont gagné ennotoriété,légitimitéet influence

Les membresdes collectifs se sontdonnés les moyens

de travaillerefficacementensemble

Les collectifsont développé leurcapacité à mobiliserdes partenaireset des ressources

7grands

changements

35

Les membres ont développéun sentiment d’unitéet d’appartenanceaux collectifs

«Au début chacun pédalait sur son vélo et sui-vait ses objectifs personnels, puis le collectif luia permis de lever la tête et de travailler à unbénéfice collectif. »Thierno Hady Bah, FMG, membredu collectif ONAM

Sous l’impulsion du PROJEG, les organisations membresdes collectifs avaient déjà travaillé ensemble sous formede «consortium» autour de projets ponctuels. Ils seréunissaient alors de manière ponctuelle, autour d’uneopportunité de financement ou sur l’impulsion duPROJEG, et pour travailler sur un projet circonscrit. Ladynamique collective se limitait à la réalisation de l’acti-vité, et elle cessait une fois le projet terminé.

L’accompagnement à l’autonomie a concerné des organi-sations qui se sont rassemblées autour d’une thématiquecommune, mais cette fois, dans une perspective de pluslong terme. Ces organisations ont commencé à se conce-voir en tant que « collectifs », grâce à la démarched’accompagnement autour d’une vision et d’objectifspartagés à long terme. Ce faisant, les organisationsmembres ont noué un lien plus durable, sont plussoudées, et développent un sentiment d’apparte-nance qui n’existait pas dans un simple consortium.

Mansour Diallo, de l’ONG Guinée solidarité et membredu collectif ONAM, explique bien cette différence entreun consortium et un collectif :

«La différence, c’est que le consortium seretrouvait à un moment donné par rapport àun projet temporaire et ensuite chacun retour-nait dans son organisation. Le collectif est àlong terme, progressivement tout un systèmeest mis en place autour d’une vision, pas justed’un projet. »

QU’EST-CE QUI A CONTRIBUÉ AU CHANGEMENT ?La définition d’une vision commune dans laquelletous les membres du collectif se retrouvent

Un des moments clés de l’accompagnement à l’autono-mie retenu par les collectifs a été la définition participa-tive d’une « vision-mission » portant sur la mission ducollectif et d’une « vision-organisation » portant sur lefonctionnement du collectif. Ce moment a été créateur(ou révélateur) d’identité et vecteur de cohésion car :

• Il a amené les collectifs à se projeter dans un «projetassociatif » plus large et à plus long terme qu’un simpleprojet.

• La vision a été définie par les membres des collectifssans que les accompagnateurs·trices interviennent etcontribuent sur le fond.

• Une partie de la vision a concerné l’organisation, doncle collectif lui-même, amenant les membres à se proje-ter dans le collectif qu’ils souhaitent.

• Des méthodes participatives ont permis d’embarquertous les membres et de prendre en compte leursapports respectifs.

• La mise en débat de la vision jusqu’à l’obtention d’unconsensus a créé l’appropriation collective de la visionchoisie par le collectif.

«L’organisation de l’atelier sur la vision et lamission ça a motivé les gens et ça a responsa-bilisé et a donné l’esprit d’appartenance,l’appropriation même du collectif, dont on sesent membres à part entière.»N’fansou Sano, Directeur de l’ONGCEGUIFED, Président du collectif CEGUIFED

P r é r e q u i s

Des prérequis pour «faire collectif»Dans le cas d’un des 12 collectifs initialement identifiés,l’accompagnement à l’autonomie n’a pas réussi et le collec-tif s’est dissout. L’analyse de ce cas et l’expérience plus largedu PROJEG soulèvent certaines conditions facilitantespour développer une unité et une identité collective :• La spécialisation thématique a permis d’unifier les

membres autour d’un objet commun.• La complémentarité des compétences et expertises des

membres autour de la thématique facilite la cohésion etcontribue à la plus-value du collectif.

• L’existence d’une première expérience de travail enconsortium a permis de commencer à créer des liens

entre les organisations et a servi de «phase test» avantde tisser des liens plus forts.

• L’ancrage territorial au niveau local : plus les membressont éloignés géographiquement plus la vie du collectifse complexifie, notamment du fait des déplacements etde leur prise en charge. Par ailleurs, un ancrage localfavorise la connaissance du territoire et la reconnaissancepar les institutions. Un dimensionnement local sembledonc préférable, au moins pour le démarrage.

• L’absence d’identités trop fortes ou trop marquées parmiles membres permet d’éviter les phénomènes deconcurrence.

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La définition de la vision a aussi contribué à développer unsentiment de confiance et de cohésion entre les membres.

«Comme on a les mêmes objectifs, chacun sesent vraiment à l’aise. On a les mêmes idées,chacun se sent appartenir au collectif. »Amadou Magahariou Sow,VGDR,membre du collectif AFVDD

La mise en œuvre des premiers projets communsLa cohésion et le sentiment d’appartenance au collectifont été renforcés par l’obtention de premières réussitescollectives. Les membres avaient déjà mené des actionsensemble sous forme de consortium. Mais les projetsportés en collectifs ont été définis et mis en œuvre demanière plus autonome sans l’appui rapproché du SE : lesrésultats obtenus ont généré d’autant plus de fierté et desentiment d’unité.

«Ce qui change avec les projets menés encommun, c’est que les OSC participent plus etque c’est le collectif qui décide. C’est par cetravail que le collectif se constitue petit àpetit. »N’fansou Sano, Directeur de l’ONGCEGUIFED, Président du collectif CEGUIFED

R e s t e à f a i r e

le développementde l’identité propre

des collectifsLes collectifs n’ont pas toujours travaillé le développe-ment d’une identité propre. Ils possèdent tous unevision, mais à quelques exceptions près ils n’ont pas denom propre (leur nom est celui de l’organisation chefde file), d’identité visuelle, de siège, etc.Cela n’a pas entravé leur formation et leur fonctionne-ment, mais il semblerait intéressant d’accompagner ladéfinition d’un nom et d’une identité afin de renforcerle sentiment d’appartenance, et, à moyen terme,d’améliorer l’identification et la reconnaissance descollectifs par les autres acteurs.

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Les collectifs se sententresponsables de leursactions et de leurstructuration

«Les membres du collectif le considèrentdésormais comme un bien collectif à préserver.La confiance placée en nous fait qu’on n’a plusdroit à l’erreur.»Alpha Amadou Diallo, Responsabledu Pôle Mutualité de l’ONG ONAM,membre du collectif ONAM

L’autonomie résulte avant tout d’une démarche venant del’acteur, et ne peut qu’être encouragée de l’extérieur. En cesens, elle ne se donne pas, elle se prend. Les collectifs se sontmis dans une posture d’autonomie et de responsabilité dansla pérennisation des dynamiques initiées par le PROJEG.

Les collectifs se sentent responsablesde leur pérennisationLes membres ont conscience de la plus-value du collectifet du rôle qu’ils ont à jouer dans la structuration et lefonctionnement du collectif.

«On vous donne un petit moyen pour vouspermettre d’atteindre notre vision. Si on veutbien faire : on le fait. Si on veut mal faire : onle fait et le collectif va mourir. On a prisconscience de cela.»N’fansou Sano, Directeur de l’ONGCEGUIFED, Président du collectif CEGUIFED

Les collectifs initient et définissentleurs propres projetsLe PROJEG jouait un rôle important d’impulsion desactivités menées par les consortia : il impulsait des idées,

proposait des termes de référence, réunissait les acteurs,etc. Les collectifs ont désormais seuls l’initiative de leursprojets et en définissent le contenu sans l’appui du SE.

«Au lieu que ce soit nous qui écoutions lePROJEG, maintenant c’est nous qui parlons,qui avons la parole. »Aïcha Barry, Chargée de l’organisationdu collectif PCQVP

Les collectifs sont responsables de la conduitedes activités et redevables des résultats obtenusIls mettent en œuvre les activités de manière plus auto-nome que dans le cadre des consortia, et le SE ne vienten appui que ponctuellement, à leur demande. Ils sontdirectement redevables des résultats des projets envers lePROJEG auquel ils rendent des comptes sans passer parles accompagnateurs·trices.

«Le collectif est beaucoup plus responsable de sesactivités. Avant je voyais toujours l’accompagna-teur qui disait ce qu’il fallait faire. Aujourd’hui, laplanification est plus autonome, on n’appellel’accompagnateur qu’en cas de difficulté.»Alpha Amadou Diallo, Responsabledu Pôle Mutualité de l’ONG ONAM,membre du collectif ONAM

QU’EST-CE QUI A CONTRIBUÉ AU CHANGEMENT ?Le fait d’avoir pu anticiper le désengagementdu PROJEG

Le retrait du SE, la démarche d’autonomie, et les rôles etresponsabilités de chacun avaient été clairement posés(voir plus haut).

«On a été prévenus et on savait ce qui allaitse passer et quel rôle on allait jouer, donc ons’est préparés au désengagement du PROJEG.On n’est pas pris au dépourvu.»Lansana Mamakany Camara, Présidentde VGDR, membre du collectif AFVDD

La confiance et le retrait du Secrétariat ExécutifLes accompagnateurs·trices ont cessé de jouer un rôle deleader dans la définition, la mise en œuvre et le suivi desactions portées par les collectifs. En parallèle, ils·elles ontmanifesté leur confiance aux collectifs pour jouer ce rôleeux-mêmes, et sont restés disponibles pour appuyer lescollectifs à la demande de ceux-ci.

«Avant c’est le PROJEG qui identifiait desthématiques, qui nous dictait sur quoi nousallions travailler. Maintenant, le SecrétariatExécutif a beaucoup plus de confiance en nousqu’avant sur le choix des thématiques, desactions, des domaines : on est libres de choisir.(…) Le cadre du PROJEG est moins présent, ilvient quand il est sollicité par CEGUIFED.»N’fansou Sano, Directeur de l’ONGCEGUIFED, Président du collectif CEGUIFED


L’importance de définirdes cadres négociés avecengagements réciproquesUne matérialisation essentielle de la responsabilisationdes collectifs est passée par le conventionnement del’accompagnement. Celui-ci a permis de définir et dereconnaitre conjointement les engagements réci-proques en termes de responsabilité, une clarificationessentielle dans l’accompagnement. Le PROJEG a choisid’établir avec chaque collectif accompagné desAccords-cadres pour le renforcement de l’autonomie(engagement selon des principes et valeurs) et desconventions de partenariat pour la mise en œuvre duplan de renforcement de capacités. En annexe, un plande renforcement de capacités précisait les activités derenforcements externes (sous la responsabilité duPROJEG) et les engagements d’actions de renforcementinternes (sous la responsabilité des collectifs eux-mêmes), avec une répartition claire des responsabilités,une budgétisation et un engagement sur les résultats.

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Les collectifs ont amélioréleurs compétences et leurexpertise par rapportà leur missionUn des changements les plus significatifs relevé par lescollectifs est l’amélioration de leur expertise, compé-tences et outillage tant au niveau de leur thématiquesd’intervention qu’au niveau des méthodes de travail.

Ils ont renforcé leurs compétences thématiques enlien avec leur vision et leur domaine d’intervention :mines, transparence, ou droits humains.

«À travers le PROJEG on s’est vraiment spé-cialisés sur les mines : on a la capacité demener des activités sur la question des mines,de suivre les miniers et de leur dire que ce qu’ilsdoivent faire pour le suivi des obligationslégales et le respect du paiement des taxes. »Sonna Barry, Présidente de l’ONG AFVDD,membre du collectif AFVDD

Ils ont développé une expertise sur de nouveauxdomaines tels que le plaidoyer ou le suivi citoyen del’action publique (méthodes participatives pour le diag-nostic de problématiques, la construction de budgets etle suivi-évaluation de l’action publique, mise en place dejurys citoyens, etc.).

«Le collectif a désormais la capacité de diag-nostiquer une situation sanitaire ou de déve-loppement local, de l’analyser, et de formulerdes recommandations pour l’améliorer. Le col-lectif a ainsi adopté une nouvelle stratégie dediagnostic sanitaire par exemple.»Alpha Amadou Diallo, Responsabledu Pôle Mutualité de l’ONG ONAM,membre du collectif ONAM

Ils ont amélioré leurs compétences et outillage engestion de projet et en gestion administrative, cequi facilite le travail en commun.

«On a les capacités maintenant de gérer unprojet ensemble, en équipe, à se mobiliser àl’intérieur du collectif, et à élaborer un disposi-tif de suivi-évaluation au sein du collectif. »Sonna Barry, Présidente de l’ONG AFVDD,membre du collectif AFVDD

QU’EST-CE QUI A CONTRIBUÉ AU CHANGEMENT ?Les actions de renforcement de compétencesmenées par le PROJEG

En complément des actions de renforcement déjà menéesau fil du PROJEG, cette démarche de renforcement descompétences s’est basée sur les besoins identifiés par lescollectifs eux-mêmes. Dans ce cadre, le PROJEG a mis enœuvre à la fois des actions de renforcement de l’expertise

existante (exemple : formation sur le lexique du codeminier), et des actions de développement de nouvellescompétences (exemple : formations et outillage sur lesméthodes de diagnostic participatif et de suivi citoyen del’action publique).

«On a constaté sur le terrain qu’en ce quiconcerne la mobilisation des ressources entrela commune de Kindia et les carrières deKoliady, il n’y a pas eu de transparence sur lesmontants reçus sur les années 2017 et 2018.Entre le montant dit par la commune et notreenquête on s’est rendu compte qu’il y avaitune grande différence. Et on s’est aperçu quele protocole d’accord était non conforme aucode minier. C’est grâce aux formations duPROJEG que nous avons pu nous-mêmes voirles erreurs et appeler les autorités. »Fanta Sylla, Présidente de FEJED Guinée,membre du collectif CEGUIFED

L’organisation d’actions de renforcementdes compétences en interne

Les collectifs ont joué un rôle proactif pour diffuser lesformations reçues par certains représentants aux autresmembres du collectif. Ce principe de démultiplicationétait acté dans la contractualisation entre chaque collec-tif et le PROJEG.

«Nous faisons souvent des ateliers de restitu-tion aux autres membres qui n’ont pas pu par-ticiper aux formations.»Mamadou Pethé Barry, ONG CAFODEDGuinée, membre du collectif AFVDD

Au-delà de la simple duplication des formations duPROJEG, certains collectifs ont organisé d’autres actionsde renforcement internes entre leurs membres.

«Certains parmi nous n’avaient pas de compé-tence technique en montage, gestion et suivi-évaluation de projet. On s’est fait des forma-tions entre nous pour renforcer les compé-tences internes au collectif. »Fanta Sylla, Présidente de FEJED Guinée,membre du collectif CEGUIFED

Le fait de faire des choses en commun :apprendre en faisant ensemble

En faisant collaborer des individus et des organisationsaux compétences variées, le travail en collectif a permisde diffuser et développer des compétences qui sontensuite remobilisées par les membres et par le collectif.

«Le fait que les gens se côtoient ça élargit lerenforcement interne de manière informelle.Au travers de l’activité même, dans la pra-tique. C’est en travaillant ensemble que lescompétences se diffusent.»Thierno Hady Bah, FMG, membredu collectif ONAM

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Les collectifs ont diversifiéleur leadership et ontdéveloppé la collégialitéLes consortiums puis les collectifs s’étaient initialementformés autour d’unmembre leader «chef de file» qui étaitl’interlocuteur du PROJEG, assurait les responsabilités, ani-mait le collectif, jouait le rôle de porte-parole, etc. Il a falluque le chef de file de chaque collectif fasse de la place pourque les autres membres s’impliquent davantage.

Les collectifs ont diversifié leur leadership interne etdéveloppé la collégialité. Alors qu’initialement le chefde file jouait un rôle de leader, de nouvelles voix ontémergé au sein des collectifs et ont suscité des débatscontradictoires internes sur les activités à mener ou lamanière de travailler ensemble. Ces débats ont parfoisgénéré des crises et fragilités, mais ils permettent quechaque membre s’exprime, et sont le signe que tous sesentent également responsables du collectif. Cette diversi-fication du leadership s’est également manifestée par ledéveloppement de la collégialité dans la prise de décisionet dans la gestion du collectif : les chefs de file ne prennentplus les décisions seuls mais associent les autres organisa-tions et recherchent un consensus. Par exemple, à ONAM,bien que les ressources du collectif soient hébergées chezun «chef de file», elles sont gérées de manière collégiale.Des retours d’information et des comptes-rendus sontpartagés à tous les membres du collectif. Et le chef de filedoit garantir la traçabilité des dépenses, chaque membrepouvant consulter et vérifier les pièces justificatives.

«Les membres du collectif maîtrisent de plusen plus la notion de responsabilité collégiale.Ce n’est pas une affaire du chef de file. On esttous responsables. »Alpha Amadou Diallo, Responsable duPôle Mutualité de l’ONG ONAM, membredu collectif ONAM

Trois des quatre collectifs rencontrés ont organiséune répartition, formelle ou informelle, des rôles etresponsabilités, en fonction des compétences dechaque membre. À CEGUIFED par exemple, les princi-paux postes de responsabilité ont été répartis entre lesmembres (présidence, secrétariat, communication,gestion des ressources, suivi-évaluation, etc.). L’Associa-tion Dorcas Guinée, qui assure la fonction de trésorier, estdésormais en contact direct avec le PROJEG sur lesaspects financiers, sans passer par le chef de file.

«Lors de l’élaboration du plan d’action, on adécidé que les réunions soient tournantes, que laprise de décision soit collective, et on a responsa-bilisé des organisations sur certaines actions.C’est dans ce sens qu’on a commencé à penser àla matérialisation des statuts pour ne pas quequelqu’un ait le monopole de la décision.»Alpha Amadou Diallo, Responsable duPôle Mutualité de l’ONG ONAM, membredu collectif ONAM


Le partage du leadership :un enjeu appartenant aux collectifs

Le retrait du SE a laissé une place libre à l’émergence denouveaux « leaders». Mais la définition de nouveaux modesde gouvernance et de leadership échappe à l’accompagna-teur qui, dans une perspective d’autonomisation, ne peuxpas les définir lui-même ou les imposer. Cet enjeu relèvedonc de la responsabilité des acteurs eux-mêmes.Dans certains cas, la place laissée libre par le SE a été occupéepar la seule organisation qui était chef de file du temps desconsortia, qui souvent avait une meilleure connaissance dufonctionnement du PROJEG et une plus grande expertisethématique que les autres membres du collectif. L’habitudede fonctionner avec un chef de file par le passé a parfois créédes incompréhensions, certains pensant que tout devaitvenir d’eux et qu’ils pourraient exercer un contrôle et uneinfluence sur les autres membres et sur les collectifs.Cette situation s’est traduite soit par une mise en retrait desautres membres du collectif, qui avaient tendance à se

retenir et à se ranger derrière le chef de file ; soit par l’émer-gence de tensions voire de crises de leadership et de gouver-nance. Dans les deux cas, cela a amené les collectifs àrepenser leurs modes de fonctionnement.Selon les collectifs, plusieurs éléments ont pu contribuer àdénouer ces difficultés :• La croissance du volume d’activité des collectifs qui a

poussé le chef de file à se décharger de certaines respon-sabilités et à répartir les activités ;

• La mise en place de processus et d’outils de cogestion auniveau financier, qui était souvent le lieu de tensions ;

• La formalisation de modes et procédures de gouvernancecollégiales ;

• Le fait que le dirigeant de l’organisation chef de file semette en retrait et transmette l’animation du collectif àun de ses collègues.

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QU’EST-CE QUI A CONTRIBUÉ AU CHANGEMENT ?Des méthodes d’accompagnementfavorisant la collégialité

Le SE a facilité le partage du leadership en mettant sadémarche d’accompagnement et ses pratiques en cohé-rence avec son discours sur la collégialité et le partage desresponsabilités au sein des collectifs. Cela s’est notam-ment traduit par :

• Une sensibilisation continue au partage des responsabi-lités et à l’idée que chacun a un rôle à jouer pour le bonfonctionnement des collectifs ;

• Le fait d’avoir plusieurs interlocuteurs directs au seind’un collectif, notamment en fonction des responsabilitésde chacun, pour ne pas privilégier une organisation ouune personne ;

• Une attention portée à ce que l’accompagnementbénéficie à tous les membres et non au seul chef de file(représentation de la diversité des membres lors desateliers de travail, formations, etc.) ;

• L’utilisation de méthodes d’animation permettant deprendre en compte et de valoriser les idées dechacun (utilisation de Post-it afin que chacun réflé-chisse et exprime ses idées, questions de relance auxautres membres lorsque le chef de file était seul às’exprimer, etc.) ;

• Le fait que le SE n’impose rien et que les décisionssoient prise par consensus après négociation entre lePROJEG et les collectifs ;

• Un rôle de sensibilisation des chefs de file et de média-tion en cas de conflit.

Les membres des collectifsse sont donnés les moyensde travailler efficacementensembleLa phase d’accompagnement à l’autonomie a permis auxcollectifs d’approfondir et de formaliser des compétenceset mécanismes pour organiser leur travail en commun.Plusieurs changements peuvent être identifiés en ce sens :

L’information circule de manière plus rapideet plus efficace au sein des collectifsAu fil du temps, ils ont mis en place des processus afin degarantir la fluidité et la transparence de l’information.Ceux-ci permettent à tous les membres d’être au mêmeniveau d’information, de réagir, de suivre les activités etd’y participer plus efficacement.

QU’EST-CE QUI A CONTRIBUÉ AU CHANGEMENT ?La désignation d’un responsable communicationdu collectif et la mise en place de divers outilsde communication

La plupart des collectifs ont identifié une personne ouune organisation chargée de faire circuler l’informationau sein du collectif et d’assurer l’interface avec lePROJEG. Ils ont mis en place divers outils de communica-tion en fonction de leurs besoins (liste de diffusion,groupe WhatsApp, page Facebook). Ils ont égalementinstauré des processus de communication et de transpa-rence : rédaction et partage systématique de compte-rendu, procès-verbaux de réunions et rapports d’activité,organisation de restitutions internes ou externes sur lesactivités menées, etc.

«Au départ, la communication ne se géraitpas trop, les gens se plaignaient qu’ils n’étaientinformés que la veille de l‘activité. On a main-tenant désigné un responsable communica-tion qui facilite le circuit de l’information àtravers la création d’un groupe de messageriepermettant ainsi d’informer tous les membresdu collectif à temps opportun et au mêmemoment. Il véhicule tous les messages duPROJEG et les informations internes.»Alpha Amadou Diallo, Responsable duPôle Mutualité de l’ONG ONAM, membredu collectif ONAM

Les collectifs ont amélioré leur capacité à travailleren équipe pour identifier, planifier et menerdes activitésCela se traduit par la tenue de réunions régulières, lacollégialité dans la prise de décision, et la répartition desrôles. Par exemple, à ONAM, pour chaque activitémenée, c’est l’organisation la plus spécialisée dans ledomaine qui est rendue responsable de la coordination etde la supervision de l’activité. Par ailleurs, les quatrecollectifs rencontrés ont mis en place ou prévoient demettre en place des systèmes de cotisation internes quipermettent de financer les frais de fonctionnement etautres activités préliminaires à l’obtention d’un finance-ment (organisation de réunions, identification etconstruction du projet, frais courants, etc.).

«Nous avons la capacité de programmer ettenir les réunions, d’identifier les priorités etles planifier dans le temps, et d’évaluer leniveau d’exécution des activités. Ces réunionsnous permettent de suivre les activités qu’on aplanifiées, et on échange sur d’autres ques-tions à cette occasion.»Alpha Amadou Diallo, Responsable duPôle Mutualité de l’ONG ONAM, membredu collectif ONAM

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QU’EST-CE QUI A CONTRIBUÉ AU CHANGEMENT ?Le démarrage des premières activités communes,un moment clé

L’identification, la construction et la planification desprojets du collectif ont poussé les membres à travaillerensemble, se répartir les responsabilités, et harmoniserles visions et manières de faire. Ces projets ont donné uncadre pour mettre en place une nouvelle gouvernancedes collectifs et instaurer des habitudes en termes decommunication, de réunion et d’organisation.

«On a développé une nouvelle stratégie :quand on planifie une activité à réaliser dansune zone, on se retrouve et on fait la planifica-tion ensemble. Même si l’un ou l’autre a ten-dance à vouloir imposer, on essaie d’aplanir eten même temps on donne un rôle à tous. Ondiscute et on adapte des outils consensuels. »Mansour Diallo, ONG Guinée solidarité,membre du collectif ONAM

Cela a notamment été le cas lors du lancement d’un despremiers projets du collectif AFVDD, une enquête sur lagestion et l’utilisation des recettes des carrières de lacommune de Soya :

«On s’est retrouvés après la signature de laconvention pour s’imprégner en équipe duprojet qu’on avait monté. On a analysé leschoses ensemble et décidé comment faire letravail d’enquête. On a construit ensemble lesfiches d’enquête, puis on s’est répartis en deuxéquipes pour descendre sur le terrain rencon-trer les autorités, les exploitants, les transpor-teurs, la population, les services techniques etdemander : Est-ce que les recettes des carrièressont gérées par la commune ? Sont-elles utili-sées correctement ? Est-ce que c’est connu parla population ?»Mariama Bah, Directrice exécutive del’ONG AFVDD, membre du collectif AFVDD


Formaliser des modes de fonctionnement internesUne minorité de collectifs a formalisé des documents deréférence et des processus pour régir leur fonctionnementet leur travail. C’est le cas d’ONAM qui dispose d’unecharte (sorte de règlement intérieur) et prévoit de mettreen place un manuel de procédures administratives et finan-cières ainsi qu’un système de cotisations en interne. Mais laplupart n’ont pas encore réfléchi à des bases juridiques pourasseoir leur existence ; et n’ont pas institutionnalisé de

règles et procédures. Leur organisation reste assez infor-melle même si elle a permis jusqu’à présent un fonctionne-ment efficace.Un accompagnement supplémentaire à la formalisation dedocuments de référence aurait toutefois pu être utilementréalisé à la demande des collectifs et sur une durée d’accom-pagnement plus importante.

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Les collectifs ont gagnéen notoriété, légitimitéet influenceLa notoriété se construit sur le long cours. La reconnais-sance des collectifs avait déjà commencé avant la phased’accompagnement à l’autonomie via les activitésmenées en consortium, et via certaines organisationsmembres des collectifs qui bénéficiaient déjà d’unecertaine notoriété à titre individuel. Mais progressive-ment, les collectifs ont gagné en notoriété propre vialeurs actions. Cela leur permet d’être reconnus commedes acteurs légitimes dans leur domaine et d’accroître leurcapacité d’influence sur les autorités et les autres acteurs.

Les collectifs ont progressivement amélioré leurnotoriété et leur légitimité vis-à-vis des autoritéslocales et nationales et des autres acteursCollectivement, les organisations ont plus de poids faceaux interlocuteurs. De plus, le travail en collectif s’esttraduit par un élargissement du spectre géographiqued’intervention et du panel de compétences, ce quipermet d’accroître sa visibilité et de se faire connaître parde nouveaux acteurs. La reconnaissance en tant quecollectif dépasse la reconnaissance dont pouvaient déjàbénéficier certaines organisations membres.

Dans certains cas, les collectifs ont même étésollicités directement pour leur expertise par desélus ou des autoritésCes sollicitations sont des signes de reconnaissance etmontrent qu’ils sont identifiés comme «experts» sur leursthématiques.

«Le collectif est reconnu par les autorités, ilintervient partout dans la région sur la gestiondes mines et les autorités nous font confiance.Dès qu’on parle des mines, on sait déjà quec’est AFVDD.»Lansana Mamakany Camara, Présidentde VGDR, membre du collectif AFVDD

Les collectifs ont accru leur capacité d’influenceauprès des autorités locales et nationalesLa notoriété et la légitimité acquises ont permis aux collec-tifs de développer une capacité d’influence sur les autori-tés et d’impacter les processus de décision publique. Cetteinfluence s’est notamment manifestée dans le suivi desobligations légales des sociétés minières, et dans le suivi del’action publique et de la gestion des ressources publiques.

«À Koliady, nous avons mené une étude surl’application du code minier et sur les rede-vances que les sociétés minières versent auxcollectivités. C’est suite à ça qu’on s’est vrai-ment démarqué vis-à-vis des autorités. Ellesnous ont contactés pour associer le collectifaux activités de répartition des revenusminiers entre les autorités à Kindia, et on afait une déclaration qui a influencé la prise dedécision. On a été entendus.»Mouloukou Souleymane Kourouma,Coordinateur de l’Association Dorcas Guinée(ADG), membre du collectif CEGUIFED

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«Le collectif a enquêté sur la gestion et l’utili-sation des recettes des carrières dans la localitéde Soya. On s’est rendu compte qu’il n’y avaitpas de comptes rendus à la population, laredevabilité n’existe pas. Et il n’y avait pas designature de quittances, alors que c’est obliga-toire. Le receveur doit délivrer une quittance àcelui qui délivre l’argent. Suite à notreenquête, on a rendu obligatoire la signaturedes quittances de mars-avril 2019. Les autori-tés ont produit des quittances et ont pris lagarantie de continuer. En mai, on va aller surle terrain pour voir si c’est fait encore.»Sonna Barry, Présidente de l’ONG AFVDD,membre du collectif AFVDD

QU’EST-CE QUI A CONTRIBUÉ AU CHANGEMENT ?Le fait que les collectifs fassent connaîtreleur existence

Les collectifs ont été proactifs pour se faire connaître desautorités (par des lettres d’information sur leur exis-tence, des rendez-vous de prise de contact) et pour déve-lopper la communication externe autour de leursactivités (notamment via les réseaux sociaux, ou en orga-nisant des restitutions publiques de leurs activités).

«Depuis que nous avons adressé nos lettresaux différentes autorités régionales et préfec-torales, ils ont vu que nous faisons des activi-tés sur le terrain. Ces activités permettentd’attirer la confiance et la reconnaissance desautorités. »Fanta Sylla, Présidente de FEJED Guinée,membre du collectif CEGUIFED

La mise en œuvre de projets et l’obtention derésultats

Le principal facteur de la reconnaissance et d’influencedes collectifs a été la mise en œuvre d’activités, d’autantplus que lorsque celles-ci associaient ou touchaient direc-tement les autorités locales ou nationales : suivi des obli-gations légales des sociétés minières et versement desredevances, vérification de la tarification des actes médi-caux, suivi de l’action publique, etc.). La perception de lapertinence, de la qualité et des résultats des projetsmenés ont fortement contribué à légitimer les collectifsau niveau local voire national.

Le fait que les collectifs ont su développerune approche de dialogue constructif avec lesautorités

Initialement, certains collectifs étaient mal perçus par lesautorités. La reconnaissance progressive a été facilitée parle fait que les collectifs ont su montrer que leur objectifs’inscrivait dans l’intérêt général, faire preuve de leurexpertise et se positionner en contributeurs et négocia-teurs vis-à-vis des autorités.

«Avant 2016, on était reconnus mais considé-rés comme étant des dénonciateurs, des réac-tionnaires. Maintenant, on apporte, oncontribue. La vision que les gouvernants ontde PCQVP a changé. Maintenant ils nousattendent pour qu’on leur fasse des proposi-tions, ils nous sollicitent, on est devenu uneexpertise dont on a besoin au niveau desdirigeants. »Alpha Abdoulaye Diallo, Présidentdu collectif PCQVP

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Les collectifs ont développéleur capacité à mobiliserdes partenaires etdes ressourcesLe principal défi identifié par tous les collectifs est leurcapacité à mobiliser d’autres partenaires, notammentfinanciers, après la clôture d’une longue période d’appuimultiforme par le PROJEG. Bien que l’autonomie finan-cière soit un objectif difficile à atteindre et sans cessepoursuivi, certains collectifs ont développé quelquespremières expériences réussies en matière de mobilisa-tion de partenaires et de ressources.

Les collectifs ont développé des partenariatstechniques et opérationnels avec d’autres OSCguinéennes et d’autres acteurs.Dans le cadre de certaines activités, les collectifs ontdéveloppé des partenariats opérationnels avec des OSClocales non membres du collectif.

«On a développé de nouvelles relations avecd’autres OSC, notamment dans le cadre d’uneenquête sur les questions environnementalesqui a été menée hors du cadre du PROJEG.»N’fansou Sano, Directeur de l’ONGCEGUIFED, Président du collectif CEGUIFED

En fonction de leurs besoins, ils sollicitent également desinstitutions, élus ou autres acteurs, manifestant ainsi leurcapacité à identifier l’appui technique dont ils ont besoinet les partenaires pouvant y répondre.

«Si on n’a pas les compétences en interne, onfait appeler des compétences externes : les ser-vices techniques de la commune, le chargé desmines. Si on a besoin d’informations ou deformation, on fait appel à ces gens pour qu’ilsviennent nous renforcer. »Sonna Barry, Présidente de l’ONG AFVDD,membre du collectif AFVDD

Les collectifs ont amélioré leur capacité à mobiliserdes ressources.Ils ont tous conscience de la nécessité de diversifier leursressources et de construire un modèle économique pourl’après-PROJEG, et se sentent responsables à ce sujet. Lesopportunités de financement sont parfois rares, maismalgré les difficultés rencontrées, leur proactivité est unsigne d’autonomie. En effet, tous sont engagés dansdivers processus :

• Mutualisation des compétences en matière derecherche de financements en identifiant certainsmembres ou personnes ressources au sein du collectif ;

• Identification de potentiels partenaires financiers ;• Recherche de fonds et réponses à des appels à

propositions ;• Mise en place d’un système de cotisations internes afin

de financer les frais de fonctionnement du collectif.«Après le PROJEG, on a l’expérience qui nouspermet de répondre aux appels d’offres et onsait où chercher. »Sonna Barry, Présidente de l’ONG AFVDD,membre du collectif AFVDD

Certains collectifs ont même déjà obtenu des finan-cements hors du cadre du PROJEG pour mener denouveaux projets définis et construits sans l’appui du SE.C’est notamment le cas de deux des collectifs rencontrés,PCQVP et CEGUIFED. Pour ce dernier, l’obtention d’unnouveau financement a fait suite aux activités menéesdans le cadre du PROJEG : le collectif a été identifié etcoopté après avoir été remarqué pour son travail sur lesquestions minières :

«Nous avons obtenu un financement au nomdu collectif dans le cadre d’un projet financépar le PNUD, l’ONUDI et la FAO sur les risquesliés à la dégradation de l’environnement.L’ONG porteuse du projet a identifié des par-tenaires dans chaque région, et CEGUIFED aété coopté pour porter le projet à Kindia.»Mouloukou Souleymane Kourouma,Coordinateur de l’Association Dorcas Guinée(ADG), membre du collectif CEGUIFED

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Un chantier inachevé : La capacité à se financer,nœud gordien de l’autonomie

Les collectifs se sentent encore très dépendants duPROJEG au niveau financier et sont inquiets de sondésengagement. Pour la plupart, ils n’ont pas encoreatteint une maturité leur permettant de construire desmodèles économiques viables.Au cours de la phase d’accompagnement vers l’autonomie,les collectifs avaient tous identifié la question du modèleéconomique comme un besoin de renforcement. Mais lesarbitrages entre les différents besoins de renforcement n’ontpas été en faveur de ce point. Le PROJEG a concentré sonaccompagnement sur des préalables à l’autonomie écono-mique (cohésion du collectif, renforcement de l’expertise,mise en œuvre de premiers projets, reconnaissance etnotoriété des collectifs) et a manqué de temps pourappuyer le développement de modèles économiques.Un rôle levier à jouer par les organisations leaders ?Ausein des collectifs, toutes les organisations n’ont pas la capa-cité d’aller chercher des financements. Mais dans tous lescollectifs, il existe des organisations qui ont cette compé-tence à titre individuel. Cette situation pose deux défis :

• Quel rôle d’impulsion pour les organisations leader encapacité de lever des fonds ? La possibilité que certainesorganisations portent un effort de recherche de fonds faitface à la question de la potentielle concurrence entre desorganisations habituées à aller chercher des financementspour elles seules, et suppose une volonté de mutualisa-tion des fonds au service du collectif.

• Quelle mutualisation et diffusion des compétences enmatière de recherche de fonds au sein des collectifs ?

«L’enjeu ce n’est pas seulement la mobili-sation des ressources financières, maisaussi des ressources humaines : il y a unvivier de compétences au sein du collectifqui permet de rechercher de l’argent, derédiger des projets, de se conformer auxspécificités des bailleurs de fonds.»Thierno Hady Bah, FMG, membredu collectif ONAM

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Pour conclure :quelques apprentissagestransversaux

Le changement reposesur des déclics individuelset collectifsLe changement de posture des membres du SecrétariatExécutif est passé par des déclics individuels ou collectifs,sorte de moments privilégiés qui donnent une compré-hension nouvelle d’un sujet, ouvrent une nouvelle pers-pective de manière quasi instantanée. Parmi lesprincipaux moments de basculement identifiés par leSecrétariat Exécutif, on trouve la clarification de la cibleet le recentrage sur les acteurs (passer de «pérenniser desdynamiques thématiques» à «autonomiser des collectifsd’acteurs afin qu’ils soient en mesure de porter desdynamiques») ou encore l’animation du premier atelieravec un collectif, en tant qu’accompagnateurs et non pluscoordinateurs.

Mais ces moments de déclic ne surviennent pas demanière immédiate, ils sont la résultante de plusieursévènements qui ont progressivement ébranlé les certi-tudes et créé des brèches. Les faire survenir a supposéque les membres du Secrétariat Exécutif aient une visionclaire de là où ils allaient et soient en accord intime aveccette vision, se sentent en confiance et en sécurité,acquièrent des connaissances théoriques, vivent desmises en situation pratiques du métier d’accompagna-teur, fassent des retours sur expérience de cesmoments, etc.

«L’animation du premier atelier avec le collec-tif CEGUIFED m’a permis de comprendre queje n’étais pas comptable du contenu mais queje gérais uniquement la démarche : j’adoptaisdéjà la position d’accompagnateur.»Mady Diawando, Accompagnateurrégional Moyenne-Guinée, Aide et Action

Les modes d’apprentissagenécessaires au changementde pratique et de postureprofessionnellesDans les projets, tout changement qui touche les valeurs,postures, pratiques et compétences des équipes est trèsprofond car il renvoie aux valeurs, à l’éthique (respect dupouvoir de l’autre), et à notre posture naturelle face auxautres. Ce type de changement ne peut s’opérer sansapprentissage, et suppose des modalités spécifiques quidépassent la théorie ou le cadre de la formation. Dansl’expérience du PROJEG, trois modalités d’apprentissageont joué un rôle clé :

• L’expérimentation pratique couplée à des temps dedébriefing et d’analyse (voir page 25) ;

• L’apprentissage collectif : travailler en binôme,animer des ateliers à tour de rôle et observer ses col-lègues, échanger régulièrement a été stimulant etsource d’apprentissage pour les membres du Secréta-riat Exécutif.

• Être soi-même accompagné : le fait d’être eux-mêmes accompagnés par une personne extérieure apermis aux membres du Secrétariat Exécutif de vivreune situation d’accompagnement et d’observer la pra-tique d’une accompagnatrice : cet effet miroir a produitdes prises de consciences transformatrices.

«Être accompagnée moi-même c’est ce quim’a permis de pouvoir accompagner lesautres. Quand je voyais Gaëlle [l’accompa-gnatrice externe] dans le premier atelier c’estcomme si rien n’était décidé d’avance pourelle, je voyais la façon dont elle posait lesquestions, elle ne se positionnait jamais, ellefaisait en sorte que nous disions nous-mêmesce que l’on voulait faire et comment on vou-lait le faire. Elle était distante et en mêmetemps elle était avec nous. Ça permettait depenser que ça pouvait être autrement, de re-questionner les manières de faire. »Djenè Madé Fofana, Accompagnatricerégionale Guinée forestière, Aide et Action

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Articuler le tempsde l’apprentissage, le tempsde l’accompagnementet le temps du projetLe temps est un facteur essentiel pour générer des chan-gements profonds tant en termes de posture d’uneéquipe-projet qu’en termes d’autonomie des acteursaccompagnés. L’expérience du PROJEG enseigne lanécessité d’articuler trois temps différents et par-fois en conflit :

• Le temps de l’apprentissage : Pour une équipe-pro-jet, l’apprentissage de nouvelles postures et méthodesde travail ne peut se faire de manière instantanée etlinéaire mais passe par des micro-changements qui,additionnés au fil de l’eau, provoquent finalement deschangements substantiels. Cela suppose de savoir etpouvoir prendre du temps pour former l’équipe demanière itérative.

• Le temps de l’accompagnement : Accompagner desacteurs à définir leurs objectifs, penser leurs activités etles mettre en œuvre eux-mêmes et à leur rythmedemande plus de temps que de prendre le leadershipsur les décisions et les activités. Or, le rythme de l’ac-teur n’est pas toujours celui du projet.

• Le temps du projet : Le temps court et borné du projetn’est pas forcément celui de l’accompagnement et del’autonomisation, a fortiori si le positionnement enaccompagnement doit passer par un temps de forma-tion et de réorganisation de l’équipe-projet en amont.Bien que le PROJEG ait dédié son dernier triennal à lapérennisation, une partie de celui-ci a été dédié aurecrutement d’une expertise externe, à la réorganisationet accompagnement du Secrétariat Exécutif et à la défi-nition de la démarche d’accompagnement. Les activitésd’accompagnement des collectifs proprement dites sesont concentrées sur les derniers 18mois du programme,et l’ensemble des acteurs soulignent que le temps amanqué pour impulser des changements plus durables.

Plus largement, le cadre projet suppose d’articuleratteinte des résultats et progression au rythme de l’ac-teur accompagné : une des réussites du PROJEG a été demettre le projet au service des collectifs et non l’inverse.

«On a besoin de temps, surtout pour la miseen œuvre des activités de renforcement quisoudent vraiment les collectifs. Plus ce tempsvient tôt et s’étale sur la durée, plus ça facilitele processus. »Thierno Ciré Barry, Chargé de suivides projets, Aide et Action

«La frustration que j’ai, c’est le fait qu’on n’apas l’occasion, au regard du temps très limité,de voir comment les compétences renforcéespeuvent impulser de façon significative etdurable la capacité de prise d’initiative et degouvernance d’un collectif. »Moctar Diallo, Coordinateur nationaldu PROJEG, Aide et Action

L’autonomisation,un processus complexeet itératifQu’est-ce qui fait qu’un acteur devient plus autonome ?L’expérience des collectifs guinéens illustre bien le faitque les réponses à cette question sont multiples et jamaisexhaustives. Plusieurs éléments jouant sur l’autonomisa-tion peuvent être identifiés, mais aucun n’en est respon-sable à lui seul :

• Vouloir : l’autonomie n’est pas donnée de l’extérieur,et celui qui ne veut pas être autonome ne le sera jamais.Cela suppose une prise de conscience, un déclic, que laperspective de désengagement du PROJEG et la déci-sion politique de travailler à la pérennisation ont contri-bué à produire.

• Savoir pourquoi : définir une vision de ce qu’ils vou-laient être et faire au-delà du cadre du PROJEG, se pro-jeter à moyen terme, a été essentiel pour les collectifspour donner un but à l’autonomisation.

• Assumer un leadership et des responsabilités : quele pouvoir de décision soit donné ou pris, il a été indis-pensable pour que les collectifs exercent dès le départleur autonomie : être responsable de la définition de sesobjectifs mais aussi des résultats attendus, et assumerla prise de risque que cela implique.

• Définir et piloter ses activités soi-même : plus unacteur peut mettre en œuvre sa vision à travers desactivités concrètes, plus il pourra apprendre de sesdécisions et de ses capacités. Ici, le fait que le PROJEGait renoncé à savoir ce qui est bon pour l’autre et aitlaissé aux collectifs la responsabilité de définir etconduire leurs projets a joué un rôle crucial.

• Être accompagné au changement : devenir auto-nome implique des changements profonds : sortir decertaines dépendances qui rassurent, prendre des res-ponsabilités et des risques, apprendre de nouvellespratiques, développer de nouvelles compétences, etc.Ces changements peuvent provoquer des doutes et desrésistances que l’accompagnement doit pouvoirentendre et résoudre, et ils supposent de nouveauxapprentissages avec des modes diversifiés.

• Apprendre de son changement : apprendre de sespropres processus de changement, relire son expé-rience, la capitaliser pour mieux l’enraciner et la péren-niser. À ce titre, les ateliers conduits avec le SecrétariatExécutif et les collectifs au cours du processus de capi-talisation ont été de vrais moments de prise de recul etde retour sur le chemin parcouru.

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Laquestiondes financements,conditionde lapérennitédesorganisationsLa question du financement se pose à deux niveaux : lefinancement des « accompagnateurs » et du travaild’appui à l’autonomisation d’une part, et l’accès à desfinancements après la fin du projet pour les acteursaccompagnés d’autre part. Ce dernier point est unecondition essentielle à la pérennisation : sans fonds, pasde fonctionnement possible, pas d’actions, pas de résul-tats, pas d’organisations / de collectifs. Il s’agit là de laprincipale crainte exprimée tant par le Secrétariat Exécu-tif que par les collectifs eux-mêmes : s’ils se sentent beau-coup plus autonomes dans leur organisation, leurleadership et la mise en œuvre de leurs actions, la ques-tion centrale reste celle de l’accès à des finance-ments pour poursuivre leur travail et leurstructuration dans l’après-PROJEG.

Il s’agit là d’une difficulté structurelle, sur laquelle il n’estpas toujours facile d’agir. Les activités d’accompagne-ment ou de renforcement des compétences qui peuventêtre mises en place (en termes de modèle économique etde mobilisation de ressources) font face à une limite quiest celle des opportunités de financement existantes.

De plus, l’appui financier du PROJEG a été de long termeet structurant, donnant aux collectifs une certaine margede manœuvre pour se structurer et pour mûrir. Lesopportunités de financement existantes offrent rarementun tel appui : certains collectifs ont pu nouer des parte-nariats financiers autour de projets ponctuels, maispeinent à identifier des financements plus structurels.

«Le PROJEG va nous manquer pour la mise enœuvre de notre plan d’action. Il y a une raré-faction des ressources financières. On est entrain de travailler sur la diversification des par-tenariats. Mais on est plus inquiets pour nosmembres à l’intérieur. Une structure n’estjamais totalement autonome, on a toujoursbesoin de partenaires. »Alpha Abdoulaye Diallo, Présidentdu collectif PCQVP

Il faut une dizaine d’années pour qu’un collec-tif soit autonome. Ce qui peut être mis à dispo-sition du collectif par les ONG, c’est très peu.Dans l’après, il faut des financements endo-gènes pour permettre la continuité des activi-tés. Il faut faire la liaison entre les collectifs etles bailleurs, et soumettre des projets dans cesens. À travers ces organisations, on valorisel’impact de l’action sur plusieurs années. Ceque le PROJEG a induit, il faut le protéger.C’est l’argent qui permet la souveraineté.»Thierno Hady Bah, FMG, membredu collectif ONAM

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Ce guide est le fruit d’un travail partenarial entre Aide etAction et Initiative Développement, avec l’appui métho-dologique d’AlterVisio.

Nous tenons à remercier chaleureusement tous lesacteurs qui ont contribué à cette capitalisation : l’équipedu Secrétariat Exécutif du PROJEG en Guinée, la Coordi-natrice France du PROJEG, les collectifs AFVDD,CEGUIFED, ONAM et PCQVP, ainsi que leurs organisa-tions membres.

Nos remerciements vont également aux équipes d’Aideet Action en France et en Guinée ainsi qu’aux équipesd’Initiative Développement qui ont appuyé ce travail.

RédactionMathieu Cros, Responsable de la recherche,Aide et Action

Gaëlle Gandema, Responsable du Pôle Partenariat etRenforcement des acteurs, Initiative Développement

Appui méthodologiqueStéphane Montier, AlterVisiowww.altervisio.com

GraphismeLes Faire-Valoir – Valérie Boyat et Nicolas Folliotlesfaire-valoir.com

Crédits photosAide et Action

Remerciements

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« Dans le projet de transformation de nossociétés, l’accompagnement vers l'autonomieest important. Il met en lumière les limites desdémarches classiques et nous fait aller versl’idée que le projet n’est qu’un inducteur, quel’important c’est ce qui se passe après. Il fautquestionner la façon de financer les projets dedéveloppement et d’organiser les relationsentre les acteurs. »Moctar Diallo, Coordinateur nationaldu PROJEG, Aide et Action

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