practicas de gestion de pymes

8/18/2019 Practicas de Gestion de Pymes

1/16

U N I V E R S I A

BusinessReview

David U rbano

Departannento de

Economía de la Empresa

Universidad Autónoma de

Barcelona

a

[email protected]

N u r i a T o l e d a n o

Departamento de Dirección

de Empresas y Marketing

Universidad de Huelva

[email protected]

Prácticas de gestión

de recursos h um an os

y desarrollo de nuevos

proyectos innovadores

Un estudio de casos

en las PYMEs

Hum an Resources Managem ent Practices and

Corporate Entrepreneurship: A Case Study in

SMEs

I . INTRO DUCC IÓN

La difícil situación económica que desde mediados de 2008 vie

ne padeciendo la mayoria de las pequeñas y medianas empresa

(PYMEs) de n ue stro pais, está producien do en tre otras cons e cue n

cias, un efecto devastador en algunos sectores y segmentos de

población. Concretamente, durante dicho año el número de em

pres as dism inu yó un 1,9 , sie ndo e l se ctor de la cons trucción co


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RESUMEN DEL RTÍCULO

El objetivo del articulo es analizar las prácticas de gestión de recursos humanos adoptadas

por algunas PYMEs en España con el fin de promover y poner en marcha nuevos proyectos

innovad ores. Para ello utilizando el estudio de casos como estrategia de inve stigación se ex-

ploran las actividades emprende doras desarrolladas por tres PYM Es que operan en diferentes

sectores y en distintos contextos geográficos. Los resultados principales del estudio revelan la

importancia que tiene para el desarro llo de nuevos proyectos innov adore s el establecimiento

de buenas relaciones entre los miembros de la empresa y la creación de un clima laboral apro-


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PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUM ANOS

DESARROLLO DE NUEVOS

PROYECTOS INNOVADORES UN ESTUD IO DE CASOS EN LAS PYMES

han resultado claves para su revitalización (Covin y SIevin, 1991

Morris y Jones, 1993). La orientación emprendedora que adopta

algunas organizaciones constituye lo que se identifica en la literatur

internacional como corporate

entrepreneurship , intrapreneurs

o

corporate

venturing (Burgelman, 1983; Miles y Covin, 2002; P

chot, 1985). Dentro de este reciente campo de investigación, uno d

los aspectos más estudiados se relaciona con los factores que

influ

yen en su emergencia y desarrollo (Altinay, 2005; Burgelman, 1983

Zahra,

1991). Entre ellos, en los últimos años, diversos autores ha

empezado a destacar el rol que desempeña la colaboración y coo

peración entre em presarios y empleados de cara a facilitar los com

portamientos emprendedores en las organizaciones (Mile

La orientación

et al.,

2000, 2005; Ribeiro-Soriano y Urbano, 2009; Stewa

emnrendpdo 1989). A

su

vez, otros estudios analizan dichas prácticas co

laborativas en el ámbito de la gestión de personal, relacio

adoptan algunas

nando el trabajo en equipo con la adopción de una orienta

organizaciones ^^°^ emprendedora dentro de las empresas (Evald y Bage

2008; Hatyon y Kelly, 2006; Jones e t al., 1995; Marvel et a

•' 2007). No obstante, a excepción de algunos trabajos (Ca

quese identifica rrier, 1996; Chandler ef al., 2000; Hayton, 2004), la mayor

en la literatura

^^

'^^ investigaciones realizadas hasta el momento se ha

desarrollado en el entorno de las grandes organizaciones

internacional

¡^ q^g suscita algunas dudas sobre la posibilidad de aplica

como corporate

sus conclusiones al sector de las PYMEs.

entrenreneurthin ^ ^^*^ contexto, el objetivo del presente trabajo es analiza

las prácticas de gestión de Recursos Humanos (RRHH) qu

intrapreneurship o

facilitan los comportamientos emprendedores en el seno d

corporate venturing

'^^ empresas de reducida dimensión. Más especificamente

nos planteamos las siguientes preguntas de investigación


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DAVID URBANO NURIA TOLEDA NO DOMINGO RIBEIROSORIANO

A continuación, después de esta breve introducción y antes de pre-

sentar los principales resultados del trabajo, se exponen los funda-

mentos teóricos dei mismo, asi como ios aspectos más relevantes

de ia metodoiogia empieada. Finalmente, se resaltan las conclusio-

nes e implicaciones más significativas.

2 .

P R Á C T IC A S D E G E S T IÓ N D E R R H H Y N U E V O S P R O Y E C

T O S I N N O V A D O R E S

Tal y como se ha comentado anteriormente, los términos

corporate

entrepreneurship , intrapreneurship

o

corporate venturing

se han

empleado en la literatura anglosajona para referirse a la orientación

emprendedora que adoptan algunas organizaciones (Miles y Covin,

2002;

Sharma y Chrisman, 1999). En España, en ia mayoria de las

ocasiones, se han utilizado ios vocablos originales por carecerse de

una traducción unánimemente aceptada. No obstante, también se

pueden encontrar trabajos en los que dicho fenómeno se identifica

con la generación y desarrollo de nuevos proyectos innovadores

(Veciana, 1996; Urbano y Toledano, 2008), terminología que hemos

adoptado en el presente articulo. En concreto, con tal expresión se

alude a las actividades que adopta una empresa con el fin de au-

mentar la innovación en productos y/o servicios, promover actitu-

des favorables hacia la asunción de riesgos, y suscitar respuestas

proactivas ante los rápidos cambios del entorno (Guth y Ginsberg,

1 9 9 0 ;

Sharma y Chrisman, 1999; Tang eí

a l .

2009; Zahra,

1 9 9 1 ;

Za-

hra ef

al.,

1999). De este modo, el esfuerzo emprendedor desarro-

llado en el marco de una empresa puede dar lugar a una innovación,

una renovación del propio concepto de negocio, o la creación de

uno nuevo, dentro o fuera del ámbito organizativo (Sharma y Chris-

m a n

1999). Además, en términos generales, el impacto positivo de

tales actuaciones se manifiesta en la empresa a través de la mejora

PALABRAS CLAVE

Prácticas de gestión

de recursos humanos,

nuevos proyectos

innovadores, actividad

emprendedora,

PYM Es, estudio de

casos, España

KEY WORDS

Human resources

management practices,

corporate entrepre-

neurship. intrapreneur-

ship, entrepreneurial

activity, SME s. case

study. Spain


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PRACTICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMA NOS DESARROLLO DE NUEVOS

PROYECTOS INNOVADORES: UN ESTUDIO DE CASOS EN LAS PYMES

Figura I. Formas adoptadas por los nuevos proyectos innovadores en empresas

establecidas

0

GE NE RACIÓN Y DESARROLLO DE N UEVOS

PROYECTOS INNOVADORES

Crea tividad / Innovación Asun ción de riesgos

>

\

Innovación

Renovación

>

r

Proactividad

>

D e ñ t

orga

Creación de nuevo

negocio

ro de la 1

Fuera

c

l i zac ió n ' ' o rgan iza

e la

c ión

Mejora de la posición competitiva

Supervivencia de la empresa

Fuente: Elaboración propia a partir Sharma y Chrisman 199 9).

cambiantes de los clientes, o la puesta en marcha de una nueva uni

dad de negocio, puede lograrse a través de la colaboración entre los

empleados, o entre empleados y empresarios-directivos, y en defini

tiva a partir del esfuerzo conjunto de todos ellos (Stewart, 1989). En

este sentido, la colaboración como aspecto clave para el desarrollo

de nuevos proyectos innovadores se ha convertido en la actualidad

una emergente linea de investigación dentro del campo del empren

dimiento (Weber ef

a i

2007). Entre los autores que abordan el con


6/16

DAVID URBANO NURIA TOLEDA NO Y DOMINGO RIBEIRO-SORIANO

tados evidencian que las competencias de cada persona se integran

con las del resto del equipo formando una capacidad colectiva que

facilita el aprendizaje organizacional, la innovación y la creación de

nuevos proyectos Haskins ef al. 1998; Hayton, 2004). El carácter

voluntario que subyace en toda colaboración genuina y la confian-

za mutua que, en estos casos, fundamenta las relaciones entre las

personas, han sido también destacados en la literatura Jessawaila

y Sashittal, 1999; Miles e t al. 2005; Stewart, 1989).

Por otro lado, algunos estudios analizan la relación entre la emer-

gencia de dichos comportamientos y la adopción de determinadas

prácticas de gestión de RRHH Hayton, 2004, 2005; Morris y Jones,

1993). A este respecto, en contraposición a las prácticas individua-

les tradicionales, entre las que se incluyen la evaluación, compen-

sación o formación y desarrollo, se subraya la importancia de los

sistemas globales de gestión de personal Laursen, 2002), los cua-

les consideran la función de RRHH de forma integral, así como las

prácticas de gestión discrecionales Hayton, 2004, 2005), basadas

en la búsqueda de la adaptación mutua y el compromiso voluntario

de los empleados más que en su control Hayton, 2004, 2005; Peck,

1994). Las diferentes perspectivas, además, suelen corresponderse

con distintos tipos de organizaciones. Así, mientras que los plantea-

mientos tradicionales en torno a la función de RRHH se encuentran

vigentes en las empresas convencionales, las más emprendedo-

ras reflejan un mayor interés por las prácticas discrecionales y los

sistemas globales de personal Hayton, 2005). Éstas, en concreto,

tienden a promover en gran medida la asunción de riesgos, la ex-

perimentación y la creatividad, el compromiso de los empleados,

la descentralización de la autoridad, la participación en la toma de

decisiones, la comunicación, el aprendizaje, y, en definitiva, las re-

laciones de cooperación y colaboración entre los distintos miembros


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PRACTICAS DE CESTIÓN DE RECURSOS HUM ANOS DESARROLLO DE NUEVOS

PROYECTOS INNOVADO RES: UN ESTUDIO DE CASOS EN LAS PYMES

2

analizado (Yin, 1984). Además, como han puesto de manifiesto di

versos autores (Eisenhardt, 1989; Yin, 1984), su principal ventaja se

deriva de la profundidad con la que es posible investigar los proceso

complejos, donde las experiencias de los participantes son especial

mente importantes y el contexto de la situación es fundamental.

La selección de los casos que integran el presente estudio se realizó

a partir de un muestreo teórico, lo que significa que dichos casos se

eligieron teniendo en cuenta su especial idoneidad para explicar e

fenómeno objeto de investigación. No obstante, con el fin de obtene

cierta diversidad en los supuestos de partida se seleccionaron tre

pequeñas empresas que operaban en diferentes sectores de activi

dad, ubicadas en distintas Comunidades Autónomas y que adopta

ron, además, diversas orientaciones emprendedoras (ver Tabla 1).

Tabla

I.

Características principa les de las empresas analizadas^

L O C A L I Z A C I Ó N

A N O O N°

CREACIÓN EMPLEADOS'

VOL UMEN ANO NUEVOS

DE NEGO CIO NUEVO PROYECTOS

(EN EUROS)* PROYECTO INNOVAD ORES

so

Caso

ß

CasoC

Turismo

Restauración

Biotecnología

Andalucía

Cataluña

Comunidad

de Madrid

1997

1992

1993

30

24

37

2.700.000

4.700.000

6.300.000

2005

2004

2004

Renovac ión

Innovac ión

en serv idos

N u e v o

negoc io

•Datos referidos al año de realización dei trabajo de campo .

Fuente: Elaboración propia.

Durante el trabajo de campo se aplicó el concepto de triangulación

que Yin (1984) propone, utilizando distintos procedimientos y fuentes

de información. Concretamente, la entrevista personal semi-estruc


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DAVID URBANO NURIA TOLEDANO DO MING O RIBEIRO-SORIANO

4 . G E S T I O N D E R E C U R S O S H U M A N O S Y P R O Y E C T O S I N N O -

V A D O R E S E N L A S P Y M E S : P R E S E N T A C I Ó N A N Á L IS IS Y D I S -

C U S I Ó N D E L O S C A S O S

En

la

Tabla

2 se

m uestra

un

resumen

de las

caracteristicas más re le-

vantes de los nuevos proyectos innovadores de las t res PY MEs ana-

lizadas.

:

Tabla 2 Cara cteristicas de los nuevos proyectos innovado res desarrollados en

las PYM Es

La empresa inició su actividad ofreciendo servicios de turismo rural, centrándose en el alquiler de

casas rurales. El aumento desorbitado de la competencia, unido a la estacionalidad de la actividad,

fueron importantes condicionantes para que la PYME modificara su idea inicial de negocio, para

so

pasar en la actualidad a dedicarse a la promoción de actividades de ocio, tiempo libre y educación

ambiental.

La organización y desarrolio de visitas culturales a lugares de interés, ia animación

deportiva y las actividades formativas en colaboración con centros de educación primaria consti-

tuyen algunas de sus nuevas lineas de negocio.

Coso ß

Coso C

El origen de esta PYM fue una escuela de cocina. Posteriormente, la presión del entorno le llevó

a orientar su actividad hacia los servicios de catering , el mercado de la alta gastronomía y la

preparación y organización de grandes eventos. En la actualidad, la empresa se dedica a la organiza-

ción de banquetes singulares (de gala, temáticos, cócteles) destinados a todo tipo de clientes,

aunque en especial a grandes multinacionales vinculadas con el automovilismo deportivo, el sector

farmacéutico, el transporte y la joyeria.

La empresa se creó para desarrollar su actividad en el ámbito de la fabricación y comercialización

de antioxidantes para la industria alimentaria. El lanzamiento del nuevo proyecto empresarial se

produjo, en parte, como consecuencia de los cambios en los gustos de los consumidores -en

especial,

la mayor preocupación de la población por una sana alimentación- y los cambios produ-

cidos en el entorno legislativo en relación con los aditivos alimentarios. Concretamente, el nuevo

proyecto implica la fabricación propia de los antioxidantes, asi como ia obtención de materias

primas sin compuestos agregados.

Fuente:

Elaboración propia.

A pesar de las diferencias entre los casos co nsiderado s, las conclusio-


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PRÁCTICAS DE GESTION DE RECURSOS HUM ANOS DESARROLLO DE NUEV OS


clima laboral basado en la confianza m utua, y por otro, la propag ación

de actitudes favorables por parte de los empresarios-directivos hacia

las iniciativas de los emp leados, es pecialmen te, a través de una mayo

tolerancia hacia el riesgo y hacia su participación en las decisiones em

presariales ver

Figura 2 .

Am bos aspectos aluden a lo que se ha iden

tificado en la literatura reciente con la dimens ión relacional Ha yton

2005) y la dimensión conductual en la gestión de RRHH, respectiva

mente Hayton, 2004).

Figura

2.

Dim ensio nes en la gest ión de RR HH y nuevos proye ctos innovad ores

en las PYMEs

24

PRACTICAS DE GESTION DE RRHH

Dimensión

relacional

- Relaciones cordiales y afables

entre los miembros de la empresa

valores y formación;

comunicación y opinión)

- Clima laboral basado en la

confianza mutua

COMP ORT AMIE NT OS

EMPRENDEDORES:

DESARROLLO

NUEVOS PROYECTOS

INNOV ADORE S

Dimensión

conductual

- Actitu d favorable ante el riesgo

- Estilo de gestión participativa

Fuente: Elaboración propia.


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DAVID URBANO NURIA TOLEDANO Y DOM INGO RIBEIROSORIANO

i nnovado r po r parte d e e m p le a d o s y em p resa r io en el C a s o B, y e l d is -

curso genera l i zado e n de fensa d e la invest igac ión ent re lo s i n teg ran tes

de la e m p re s a qu e rep resen ta e l C a s o C , con t r ibuyeron a propiciar la

comun i cac i ón y e l i n te rcamb io d e op in iones n ecesar io para la f o r m a -

c ión de un bue n equ ipo em prended or S tewar t , 1989) . A l m i s m o

t i em-

po ,

d e

nues t ras observac iones

se

d e d u c e

que la

cord ia l

y

c o n d e s c e n -

d ien te comun icac ión en t re lo s c o m p a ñ e r o s d e t raba jo se daba , inc luso ,

en la s s i tuac iones d e ma yor d i f icu l tad , com o son l as que s u e le n a c o m -

pañar a la pues ta e n m a r c h a d e nuevos p royec tos . Po r e j emp lo , tal y

c o m o c o m e n t ó uno de los emp leados en t r ev is t ados :

' 'Promover

y de-

sarrollar nuevas ideas

es más

fácil cuando puedes ha blar abiertamente

con tu jefe

Caso C ) . Por otra pa rte, e l c l ima d e con f ianza p redom inan -

te en los t res ca sos d e estud io resu l tó s er un des tacado cond i c ionan te

d e

la

co ope rac ión

y e l

esp í ri tu em prende dor

en las

o rgan i zac iones .

En

pa labras de uno de lo s em presar ios -d irec t i vos : Los empleados deben

confiar

en la

dirección

y

sentir

que e l

empresario apoya,

o a l

menos

considera,

sus

prop ias iniciativas

C a s o B) . En es te se n t ido , la e v i d e n -

c ia ob ten ida con f i rma la s conc lus iones der i vadas d e t raba jos prev ios

desar ro l l ados en e l con tex to de las g rand es o rgan izac ione s Hayton y

Kel ly, 2006 ) , e n l os que se pone d e mani f ies to que las re lac iones c o n -

t rac tua les basadas en la con f ianza fac i l itan la s in ic ia t ivas coo perat iva s

requer idas para e l desarro l lo d e p royec tos innovadores . A s i pues , d e

todo e l lo se pueden induc ir la s s igu ien tes p ropos ic iones :

• Propos ic ión 1 El desarro l lo d e nuevos p royec tos innovadores e n

l a s PYMEs se v incu la pos i ti vamen te con la e x is tenc ia d e re lac io-

nes co rd ia les y a fab les e nt re su s m i e m b r o s.

Propos ic ión 1a : La pos ib i l idad d e gene ra r re lac iones co rd ia les y

afab les ent re lo s m iembros de las P Y M E s se v incu la pos i t ivam ente

c on

la

ex is tenc ia

d e

va lo res

y

ap rox ima c iones f o rma t i vas co mu nes ,

as i como c on la f lu idez y f recuenc ia con la que és tos se c o m u n i c a n


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PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUM ANOS Y DESARROLLO DE NUEVOS

PROYECTOS INNOVADORES: UN ESTU DIO DE CASOS EN LAS PYMES

sentido, la información procedente de los casos analizados concuerda

con las ideas contenidas en la perspectiva conductual de la dirección

estratégica de RR HH y las prácticas de gestión discrecionales propias

de las organizaciones emprendedoras (Hayton, 2004). En concreto, e

com portam iento y la reputación de los empresarios-directivos com o in

novadores en sus respectivos ámbitos -y, por tanto, tolerantes al ries

go-, influyeron positivamente en las actitudes y comportamientos de

los empleados, sobre todo, en los momentos en los que era necesario

colaborar para trabajar como equipos emprendedores. Asi mismo, la

evidencia obtenida en los tres casos analizados ha puesto de mani

fiesto que la gran implicación de los empresarios en las iniciativas de

sus empleados fue interpretada como una apuesta por la co

as PYMEs laboración y la puesta en marcha de proyectos conjuntos. En

analizadas muestran

^' ̂ ^' ° ̂

^°

^J^^P'°' ^'

̂ ^° ^^

'^ ' '^^ ^ ̂^ ^ ^^ '̂̂ ^

la dirección a promover la colaboración con los empleados, e

el acierto que emp resario argum entó lo siguiente: Las ideas que pueden ge

supon e orientar la nerar varias personas son infinitas, pero las que puedo gene ra

., , yo están limitadas. Es imposible innovar sólo, el truco está en

gestion de RR ^ , ^, _ , _, ^ , . .

aprovech ar las posibilidades que nos ofrece el trabajo en equi

hacia prácticas po y la buena colaboración .

'•

que permitan una

^° ̂

°* ̂ ^ parte, del análisis de los casos tam bién se des pren de

que el grado de confianza existente entre los miembros de la

mayor participación empresa -as pe cto considerado anteriorm ente-, contribuyó a

de los empleados que los emp resarios-directivos man tuvieran un esti lo de ge s-

. . . . t ión partic ipativo , e l cua l fue decis ivo para fac ilitar la coopera

ción mutua en el desarrollo de los proyectos innovadores. De

de la organización

todo ello se deriva que, en el caso de las PYM Es analizadas,

y al contrario de lo que ocurre en las organizaciones de ma

yor tamaño (Carrier, 1996), el estilo de gestión del em presario

directivo constituye un elem ento clave de cara a la gene ración


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DAVID URBANO NURIA TOLEDA NO DOMINGO RIBEIRO SORIANO

5 C O N S I D E R A C I O N E S F IN A L E S E I M P L I C A C I O N E S P R Á C T I C A S

En es te t raba jo se han ana l i zado l as p rác t i cas de ges t i ón de R R H H qu e

p ro m u e v e n l a c o l a b o ra c i ó n e n t re e l p e rs o n a l d e t r e s P Y M E s e s p a ñ o l a s ,

y que como consecuenc ia , f ac i l i t an e l desar ro l l o de nuevos p royec tos

innovadores . Los resu l t ados ob ten idos t ras e l es tud io de casos rea l i -

z a d o , re v e l a n el p a p e l f u n d a m e n t a l q u e d e s e m p e ñ a n l a s r e l a c io n e s d e

c o n f i a n z a g e n e ra d a s e n t re l o s m i e m b ro s d e d i c h a s e m p re s a s . A s i m i s - ;

m o

s e p o n e d e m a n i f i e s to q u e l os c o m p o r t a m i e n t o s e m p re n d e d o re s y , l

en de f i n i t i va , e l desar ro l l o de p royec tos i nnovadores en l as empresas

a n a l i z a d a s , m á s q u e v i n c u l a r s e c o n e l e s t a b l e c i m i e n t o d e p ro g ra m a s

f o rm a l e s d e f o m e n t o d e l a i n n o v a c i ó n , p ro p i o s d e l as g ra n d e s o rg a n i z a -

c i o n e s H a y t o n , 2 0 0 4 ) , se a s o c i a n e s p e c i a l m e n t e c o n la s a c t i tu d e s q u e

los em pres ar i os -d i rec t i vos t ransm i ten a sus t raba jad ores en e l en to rno

l abora l , t an to en l o re l ac ion ado con la asu nc ión de r i esgos , co m o en su

pa r t i c i pac ión en l as dec i s i ones empresar i a l es .

Por t an to , a ra i z de es te es tud io , podr i a a f i rmarse que una de l as c l a -

ves pa ra l a ges t i ón de l pe rsona l en l as empresas de reduc ida d imen-

s ión se basa en f ac i l i t a r a t odos sus m iembros , con i ndependenc ia de l

pues to de t raba jo y ca tegor i a l abora l , l os med ios pa ra que se re l ac io -

nen ab ie r t amen te , y d i spongan de l a con f i anza necesar i a pa ra a r r i es -

ga rse a p roponer y desar ro l l a r nuevas i n i c i a t i vas den t ro de l a m isma

e m p re s a , a ú n m á s e n u n c o n t e x t o d e c r is is e c o n ó m i c a c o m o e l p e r i o d o

depres i vo que desde e l 2008 se es tá v i v i endo en España . De i gua l f o r -

m

l as PYMEs ana l i zadas mues t ran e l ac ie r t o que supone o r i en ta r l a

g e s t i ó n d e R R H H h a c i a p rá c t i c a s q u e p e rm i t a n u n a m a y o r p a r t i c i p a -

c i ó n d e l o s e m p l e a d o s e n l a s d e c i s i o n e s d e l a o rg a n i z a c i ó n . A d e m á s ,

s e g ú n lo e x p u e s t o , e n la s e m p re s a s m á s p e q u e ñ a s a d if e re n c ia d e l a s

g ra nde s o rga n i zac iones Car r ie r , 1996 ) , l a ac t i t ud y e l com po r tam ien to

de l empresar i o -d i rec t i vo se conv ie r t e en e l p r i nc ipa l ca ta l i zador pa ra e l

e s t i m u l o d e l a c o l a b o ra c i ó n y la g e n e ra c i ó n d e p ro y e c t o s i n n o v a d o re s .


13/16

PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUM ANOS

DESARROLLO DE NUEVOS


áreas y enfoques de estudio que podrian contribuir mejorar nuestro

conocimiento al respecto. Así, por ejemplo, otros trabajos de corte

cuantitativo podrian servir para contrastar partir de una muestra re-

presentativa de empresas las proposiciones inducidas de los casos

de estudio y generalizar los resultados. También investigaciones cua-

litativas que adoptaran una perspectiva longitudinal permitirían ana-

lizar la evolución de los proyectos innovadores de los casos contem-

plados. Todo

ello,

podria ampliar el conocimiento sobre la orientación

emprendedora, la colaboración entre los miembros de las empresas

y el desarrollo de nuevos proyectos innovadores en las PYMEs, a

tiempo que ayudaria a los empresarios-directivos a concentrar sus

esfuerzos en aquellos recursos que faciliten la emergencia de tales

comportamientos.

28

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169 189.

O T S

* Los autores agradecen el apoyo financiero procedente de los proyectos ECO2010-16760

(Ministerio de Ciencia e Innovación) y 2005SGR00858 (Departamento de universidades, in-

vestigación y sociedad de la información de la Generalität de Catalunya). Este trabajo forma

parte de un proyecto más amplio sobre Proyectos innovadore s en las Pymes , financ iado

parcialmente por el Departamento de Trabajo de la Generalität de Catalunya. Los autores

expresan también su agradecimiento a los revisores anónimos de

Universia Business

Review

por las valiosas aportaciones realizados.

1.

Autor de contacto: Departamento de Economía de la Empresa; UNIVERSIDAD A UTÓN O

MA DE BARCELONA: Edificio B; 08193 Bellaterra (Barcelona); España.

2.

Los nombres de las empresas han sido sustituidos por razones de confidencialidad de la

información.

3. A principios del año 2010 se realizaron en trevistas telefónicas con las distintas emp resas

(entrevistas de corta duración -30 minutos aprox.-) para la actualización de la inform ación,

comprobándose la vigencia y viabilidad de los proyectos que fueron analizados en la pre-

sente investigación. Adem ás, a pesar de la situación de crisis que afrontan la mayo ria de las

PYMEs desde el año 2008. en los casos considerados, el número de empleados no varió y

las cifras relativas al volumen de negocio se mantuvieron similares a las de años anteriores.


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