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AFNOR 2010

ISBN 978-2-12-484351-0

Couverture : cration AFNOR ditions Crdit photo 2010 Fotolia

Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procd que cesoit, des pages publies dans le prsent ouvrage, faite sans l'autorisation de l'diteur estillicite et constitue une contrefaon. Seules sont autorises, d'une part, les reproductionsstrictement rserves l'usage priv du copiste et non destines une utilisationcollective et, d'autre part, les analyses et courtes citations justifies par le caractrescientifique ou d'information de l'uvre dans laquelle elles sont incorpores (Loi du1er juillet 1992 - art. L 122-4 et L 122-5, et Code Pnal art. 425).

AFNOR - 11, rue Francis de Pressens 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tl. : +33 (0)1 41 62 80 00 Fax : +33 (0)1 49 17 90 00 www.afnor.org

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Sommaire

Remerciements ........................................................................................... VII

Avertissement au lecteur ............................................................................. IX

Introduction ................................................................................................. XI

Dictionnaire de management de projet de A Z ................................................. 1

Graphes ................................................................................................................ 263

Figures ................................................................................................................. 325

Liste des acronymes Franais/Anglais .............................................................. 365

Table de correspondance Franais/Anglais/Allemand/Espagnol/Portugais/Ukrainien/Russe.................................................................................................... 379

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Remerciements

LAFITEP souhaite remercier vivement :

Monsieur Herv Courtot, vice-prsident de lAFITEP en charge des rfrentiels,animateur de la commission Terminologie et coordonnateur de cette cinqui-me dition. Responsable du groupement Animation et Soutien aux projets Orange France DTF/DRIMS.

Tous les membres de la commission savoir :

Monsieur Abdelhamid Boulenouar, membre et ancien administrateur delAFITEP, administrateur la Facult des Sciences et de lcole dingnieursIFIPS de Paris XI, membre de la commission enseignement suprieur duMEDEF IDF, enseignant le management de projet Paris XI et directeur de lasocit CMS Informatic.

Monsieur Fernand Castro, Estimation-Cost Control & Scheduling GroupeArkema.

Monsieur Serge Chantreuil, membre et administrateur de lAFITEP, chef deprojet et ingnieur Qualit-Mthodes Technip Paris.

Monsieur Blad Hafid, membre et ancien secrtaire gnral et administrateurde lAFITEP, ancien rdacteur en chef de la revue La Cible, et consultant etmatre de confrences associ lUniversit Paris XIII.

Monsieur Robert Hierholtz, membre de lAFITEP, membre du PMI, expert enmanagement de projet auprs dAFNOR, secrtaire du groupe de travail sur laterminologie de lISO, et consultant.

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VIII Dictionnaire de management de projet

Monsieur Jean-Luc Perrin, membre de lAFITEP et de lAACE, administrateurdu GGI, ancien vice-prsident dINGETEF (ingnieurs-conomistes), ancienresponsable du service conomie-valuation du Centre technique du papier,charg de cours et ancien professeur associ Grenoble INP.

Monsieur Marc-Nol Vandamme, responsable du dpartement Mthodes etContrle interne Total Raffinage Marketing, et charg de cours Greno-ble INP.

Cet ouvrage leur est ddi en hommage leur investissement personnel consquent et limportante tche de rvision quils ont accomplie au cours de ces cinq derniresannes. Leur implication a t dterminante pour la ralisation de cette nouvelle di-tion.

LAFITEP souhaite galement associer ses remerciements :

Monsieur Grard Vezie, pour la cration et la mise jour dun espace ddi auxtravaux de la commission sur le site internet de lAFITEP.

Ceux qui ont permis que soient labores les premires ditions et ceux qui lesont enrichies par leurs remarques et suggestions.

Les personnes qui ont bnvolement prpar la traduction de cette terminologiedans leur langue.

Tous ses membres qui ont soutenu ce travail et y ont particip, uvrant ainsi pourque le management de projet trouve dans le monde une expression commune quilaisse place aux diverses cultures nationales.

LAFITEP serait reconnaissante aux lecteurs qui auraient des remarques, des criti-ques ou des suggestions lui formuler sur cette cinquime dition, de bien vouloir leslui adresser ladresse suivante :

AFITEP

60-62, rue du Faubourg Saint-Martin

75010 Paris

Tl. : 33 (0)1 55 80 70 60.

Fax : 33 (0)1 55 80 70 69.

Web : www.afitep.fr

Courriel : [email protected]

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Avertissement au lecteur

Comme pour les deux dernires ditions, il a t choisi dadopter un classement stric-tement alphabtique (comme tout dictionnaire classique), et non un regroupementthmatique.

Pour chaque terme en entre, sont juxtaposs systmatiquement, sa forme abrge(quand elle existe) et son quivalent en anglais.

Certains mots en anglais, frquemment utiliss tels quels, sont pris comme entres etrenvoient leur quivalent franais.

Comme pour les ditions prcdentes, les auteurs ont considr quil tait inutile dedfinir des termes, mmes utiliss frquemment dans le cadre dun projet, lorsqueleur sens usuel est sans ambigut, except ceux pour lesquels le management de pro-jet retient une signification diffrente ou plus spcifique que lusage commun.

De mme, les mots trop gnraux de la prcdente dition ou propres un domainede connaissances ont t supprims.

Les diffrences avec dautres terminologies existantes sont signales et documentessous forme de notes.

Dans les dfinitions, les mots crits en gras renvoient un terme associ dfini dansce mme dictionnaire.

Il a t act galement de donner des dfinitions aussi courtes que possible, compl-tes par des notes pour prciser dautres significations possibles du terme, pourdtailler certains points particuliers, pour souligner des particularits ou pour prciserle contexte dutilisation ou la prescription dusage pour lemploi du terme.

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X Dictionnaire de management de projet

Lorsque cela peut apporter un clairage complmentaire pertinent la dfinition, desexemples pratiques dapplication ou des illustrations sont parfois donns et fontlobjet dun renvoi dans le corps de la dfinition.

Certains termes relevant dautres disciplines (exemple : gestion des ressourceshumaines, mathmatiques et statistiques, informatique, etc.) nont t retenus quedans la mesure o ils sont souvent utiliss en management de projet, ou pour explici-ter le sens particulier qui leur est donn dans ce domaine.

Les mots et les dfinitions qui y figurent proviennent de diverses sources : franaises,trangres et internationales. Le plus souvent possible, ce sont les dfinitions norma-lises qui ont t retenues, ou celles issues des documents de rfrence des organis-mes spcialiss en gestion de projet (IPMA, PMI, etc.), voire celles donnes dans lesrfrentiels sectoriels.

Pour les dfinitions reproduites en ltat, la dfinition est suivie entre parenthses dunom de son auteur et de la rfrence du document (exemple : AFNOR, FD X 50-117).

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Introduction

Le management de projet a connu, ces dernires annes, dimportantes volutions,tant dans le champ dapplication que dans les mthodes et les pratiques. Une refontede la 4e dition de ce dictionnaire, parue chez le mme diteur en 2000, savraitdonc ncessaire.

Pourquoi cette volution ?Au cours de ces travaux, force a t de constater que certains concepts taientemploys avec des sens multiples, que certaines dfinitions semblaient incompltes,ambigus, difficiles assimiler, que de nouveaux termes avaient fait leur apparitionou avaient t omis, et que certains domaines navaient pas t abords ou pas suffi-samment dvelopps.

Pour tenir compte de ces volutions et faciliter ladoption dun langage commun, iltait donc indispensable de revoir la terminologie existante, de la mettre en conformitavec les textes normatifs en vigueur et les documents de rfrence en management deprojet, tant sur le plan national quinternational, et de contribuer son enrichissement,autant que ncessaire.

qui dadresse ce dictionnaire ?Ce dictionnaire vise un large public. Il sadresse non seulement tous les profession-nels des mtiers faisant appel au management de projet, aux matres douvrage et auxmatres duvre, aux quipes-projets, aux gestionnaires de projet, aux fonctions sup-port (mthodes, qualit, audit, etc.), aux chargs daffaires et aux spcialistes dufinancement des projets, mais galement tous les acteurs concerns, un titre ou un autre, par le management de projet (consultants, diteurs de logiciels, documenta-listes, professeurs et tudiants, chercheurs, concepteur de sites internet, etc.).

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XII Dictionnaire de management de projet

Pourquoi utiliser ce dictionnaire ?Cette nouvelle dition vise :

expliciter et amliorer la clart des concepts utiliss dans le cadre de la gestiondun projet ou dun programme ;

rduire les ambiguts de sens ;

proposer des dfinitions correspondant lusage le plus courant des termesanalyss ;

prendre en compte les documents de rfrence (normes, rfrentiels sectoriels,corpus de connaissances, etc.) ;

fournir un rfrentiel commun pour les travaux de normalisation et les certifica-tions en management de projet.

Elle a t conue comme un outil qui vise aider les diffrents acteurs dun projet mieux comprendre la terminologie lie la conduite dun projet.

Quelles sont les thmatiques abordes ?Une des volutions importantes rside dans lajout de nouvelles thmatiques (ana-lyse de projet, management des risques, etc.) et dans la refonte complte des thma-tiques existantes (informatique, qualit, mathmatiques et statistiques, planification,GRH, etc.).

Les thmatiques traites, au nombre de quinze, sont les suivantes :1. Termes gnraux sur le management de projet et sur lanalyse fonctionnelle/

analyse de la valeur

2. Termes sur la planification et le management des dlais

3. Termes destimation et de cotenance

4. Termes de lanalyse de projet

5. Termes sur lvaluation conomique et financire dun projet

6. Termes juridiques et contractuels dans le cadre dun projet

7. Termes sur le management de la qualit dun projet

8. Termes sur la communication dans les projets

9. Termes sur le management des risques dun projet

10. Termes sur les achats dans les projets et la gestion des approvisionnements

11. Termes dingnierie

12. Termes sur les travaux et la mise en route dune installation

13. Termes sur lorganisation et la gestion des ressources humaines dun projet

14. Termes sur les mathmatiques et les statistiques

15. Termes dinformatique

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Introduction XIII

Ces quinze thmatiques vous sont proposes sous forme de graphes aux pages263 324 (dans les graphes, les mots suivis dun astrisque (*) renvoient un termeassoci dfini dans le dictionnaire).

Le choix des termes et des dfinitions a t effectu en fonction de lusage le pluscourant et de faon tre le plus possible en conformit avec les normes franaisespublies dans le domaine du management de projet et les divers documents offi-ciels en vigueur au jour de la publication.

Que contient ce dictionnaire ?Cette cinquime dition comporte, comme la prcdente, deux parties :

la premire partie constitue le dictionnaire proprement dit, donnant la dfinitiondes termes utiliss en management de projet ;

la seconde regroupe les quinze graphes visualisant lenchanement des termesrelatifs chaque thmatique traite, les figures, une liste dacronymes utiliss enmanagement de projet et la table de correspondance linguistique donnant la tra-duction des termes en anglais, allemand, espagnol, portugais, ukrainien et russe.

Herv COURTOTMembre du Conseil dadministration,

vice-prsident en charge des rfrentiels,responsable de la commission Terminologie

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Dictionnaire de management de projet

de A Z

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A

AcceptationAcceptanceActe par lequel le signataire considreque les travaux ou les services qui luisont soumis lui conviennent.

Acceptation du risqueRisk acceptanceDcision de faire face aux consquencesdun risque.Note : Le Project Management Institute(PMI) propose quant lui la dfinitionsuivante : Lutilisation de cette techni-que du processus de planification desstratgies de rponse indique que lqui-pe de projet a dcid de ne pas modifierle plan de projet pour pallier un risque,ou nest pas en mesure de dterminerune autre stratgie de rponse adqua-te (PMI, PMBOK, 3e dition, 2004).

Acceptation mcaniqueMechanical acceptanceDocument sign conjointement parlexploitant, le responsable du projet

reprsentant le matre douvrage et lebureau dtudes du matre duvre,constatant lachvement mcanique.Note 1 : Il numre dune faon exhaus-tive : les travaux de finition lis aux essais

de rception et restant excuter pour quil y ait acceptation mcani-que, il faut que ces rserves soientlgres ;

les modifications ncessaires deman-des par lexploitant.

Note 2 : Aprs avoir fait lobjet duneproposition de modification par le ma-tre duvre et obtenu laccord du res-ponsable du projet, les travauxcorrespondants sont lancs en excution.

Note 3 : Voir aussi achvement mca-nique et rception mcanique.Note 4 : Voir figure 10, page 335.

AccessoireBulk, Part1. quipement non itmis destin

relier des quipements itmiss.


4 Accompagnement

2. quipement devant tre dfini pourchaque mtier au sein dun projetdtermin.

AccompagnementCoachingFait daccompagner une personne ouune quipe, sous la forme dune sriedentretiens avec un mentor (coach),dans le but de dvelopper son potentielet ses performances professionnelles(Fdration francophone du coaching).Note 1 : Les deux grandes familles ducoaching sont laccompagnement indi-viduel et le coaching dquipe.Note 2 : Voir parrainage.

Accord de confidentialitVoir clause de confidentialit.

Accord de gr grMutual agreementAccord entre deux parties, convenu endehors du processus strict dappeldoffres.Note : LAdministration a, dans certainscas, la possibilit de passer des marchsde gr gr, cest--dire de choisirlibrement un entrepreneur aprs unemise en concurrence pralable des four-nisseurs ventuels.

Accord pour paiementPayment approvalAccord attestant que le signataireconstate que lapprobation de facturea t donne par le responsable habilitet que la facture a t vrifie.Note : Le coteneur doit donc suivre,selon le code des cots, tous les accordsde paiement viss par le chef de projet.

Accus de rception dune commandeAcknowledgement of receipt of a purchase orderDocument adress par un fournisseurpour confirmer lacheteur la bonnerception dune commande.

AchatOrdering, purchasingEnsemble des activits du processus Achat et approvisionnement , consis-tant : dfinir et mettre en uvre les strat-

gies de segment ; valuer les fournisseurs ; ngocier avec les fournisseurs ; passer et suivre les contrats

(FD X 50-128).Note : Dans le cas particulier dachatinterne dans un groupe, la prestation estgnralement valorise.

Achat du terrainLand costInvestissement ncessaire lacquisi-tion du terrain o sera construitlouvrage.Note 1 : Cette notion intervient surtoutpour les units dites grass roots .Note 2 : Les dpenses relatives lachatdu terrain ne sont gnralement pas pri-ses en compte dans la dcompositiontype dun investissement industriel.

Achats locauxLocal purchaseEn management de projets internatio-naux, activits qui devront tre effec-tues par des entreprises locales, dans lecadre dun contrat de matrise duvrelaissant au matre duvre la responsa-bilit de lensemble.


Acheteur 5

Note 1 : Ils rsultent souvent dun trans-fert de technologie antrieur et sontsouvent imposs par le client.Note 2 : Voir aussi dpense locale.

AcheteurPurchaserPersonne responsable du processusachat et qui met en uvre la politiqueachat.Note : Lacheteur public (ou pouvoiradjudicateur) est assujetti au Code desmarchs publics.

AchvementClose outVoir fin.

Achvement au plus tardLate finishVoir date de fin au plus tard.

Achvement au plus ttEarly finishVoir date de fin au plus tt.

Achvement mcaniqueMechanical completionFin de lensemble des travaux, permet-tant la prparation la mise en route.Note 1 : Il est admis que certaines fini-tions, reprises, etc., dont la ncessitnapparatra quau dmarrage, peuventtre effectues aprs lachvementmcanique.Note 2 : Cet vnement fait gnrale-ment lobjet dun procs-verbal appelacceptation mcanique ou certificatdacceptation mcanique, qui est un desjalons importants de la ralisation.Note 3 : Voir figure 10, page 335.

Achvement relActual finishVoir date de fin relle.

AcompteDown paymentAvance de trsorerie faite par le client un fournisseur dans le cadre duncontrat ou dune commande.Note 1 : Lors du paiement des biens oudes prestations, cette avance est dduite.Note 2 : Lacompte obit des rgles decomptabilit bien prcises.

Acteur-mtierDepartmental project playerActeur-projet rattach un mtier don-n dans lorganisation dun organisme.Note : Voir figure 2, page 328.

Acteur-projetProject memberPersonne physique ou morale qui : prescrit, apporte son soutien, achte,

value, roriente, voire arrte le pro-jet (client, matre douvrage, com-manditaire, partenaires du projet,destinataires, etc.) ;

pilote le projet (responsable de pro-jet, matre duvre, directeur deprojet, coordinateur de projet,etc.) ;

ralise le projet (assistant chef deprojet, membre de lquipe-projet,acteur-mtier, etc.) ;

entoure le projet (tiers, bureau desprojets, etc.).

Note 1 : Les acteurs-projets sont inclusdans les parties prenantes.Note 2 : La participation des acteurs-projets est souvent formalise de mani-re contractuelle.


6 Actif circulant

Note 3 : Selon la nature du projet, sataille, sa localisation, etc., le nombre etle type dacteurs peuvent tre variables.Note 4 : Pour chacun deux, le tempsconsacr au projet peut tre diffrent etpeut voluer au cours du cycle de vie duprojet.Note 5 : Les acteurs-projets contribuentau projet par leurs comptences spcifi-ques ou par leur expertise, mais aussi enmanifestant leur soutien et en exprimantclairement leurs attentes.Note 6 : Ils sont parfois appels contri-buteurs.Note 7 : Voir figure 2, page 328.

Actif circulantCurrent assetActif dtenu par lorganisme et destin ne pas y rester durablement.Note : Il regroupe principalement : lesstocks, les crances, les valeurs mobili-res de placement, lencaisse (si elle estpositive).

Actif immobilisFixed assetActif ncessaire lexploitation durablede lorganisme et qui ne se consommepas par le premier usage.Note 1 : On distingue les immobilisa-tions corporelles, incorporelles et finan-cires.Note 2 : La diminution de la valeur desimmobilisations est constate par latechnique de lamortissement et de laprovision.

Note 3 : Les choix comptables au niveaude lactif immobilis peuvent avoir unimpact non ngligeable sur certains cri-tres comptables et financiers de lentre-prise (rsultat, solvabilit, etc.).

Action correctiveCorrective actionAction entreprise pour liminer les cau-ses dune non-conformit, dun dfautou de tout autre vnement indsirableexistants, pour empcher leur renouvel-lement (NF EN ISO 9000).Note 1 : Il peut y avoir plusieurs causes une non-conformit (NF EN ISO 9000).Note 2 : En management de projet, lesactions correctives sont entreprises pourrpondre aux exigences du plan demanagement du projet.

Action prventivePreventive actionAction entreprise pour liminer les cau-ses dune non-conformit, dun dfautou de tout autre vnement indsirablepotentiels pour empcher quils ne seproduisent (NF EN ISO 9000).Note 1 : Il peut y avoir plusieurs causes une non-conformit potentielle(NF EN ISO 9000).Note 2 : Une action prventive est entre-prise pour empcher loccurrence, alorsquune action corrective est entreprisepour empcher la rapparition(NF EN ISO 9000).Note 3 : Les actions prventives consti-tuent un lment important du plan demanagement des risques du projet.

ActivitActivityEnsemble de tches qui consomment dutemps et des ressources, et dont lexcu-tion est ncessaire pour obtenir, oucontribuer, la ralisation dun ou deplusieurs rsultats.Note 1 : Elle dpend du niveau de dtailrecherch lors de llaboration delorganigramme des tches.


Actualisation 7

Note 2 : En planification, le terme tche est souvent considr commeune activit ou un groupe dactivits.Note 3 : Elles sont souvent qualifiescomme suit : activit aboutissant un jalon (miles-

tone activity) ;

activit acheve (completed activity) ;

activit cl (key activity) que londsire faire apparatre particulire-ment (pour les tableaux de bord, parexemple) ;

activit critique (critical activity)situe sur le chemin critique ;

activit date (scheduled activity) ;

activit en cours (in-progress acti-vity) ;

activit-interface (interface activity),frontire entre deux systmes de ges-tion de projet analysables, soitensemble (consolidation), soit spar-ment en conservant la date de cesactivits en interface ;

activit fictive (dummy activity) terme de la mthode PERT corres-pondant un sous-ensemble deliaisons confondues, telles que leursvnements, de dbut ou de fin, par-ticipent deux tapes diffrentes. Ceterme na pas dusage dans les mtho-des de reprsentation o toutes lesliaisons sont individualises ;

activit lie (tied activity).

activit sous-critique (near criticalactivity) en thorie, lactivit sous-critique a une marge totale lgre-ment suprieure celle du chemincritique. Pour un chef de projet, cestune activit qui nest pas situe sur lechemin critique et dont la margetotale a une faible valeur positive. Eneffet, il considre que toute activit demarge totale ngative est critique,

mme si elle ne lest pas ncessaire-ment en thorie ;

activit prvue (planned activity).

ActualisationDiscountingProcd consistant dterminer lavaleur daujourdhui de flux financiersqui seront pays ou reus dans le futur.Note 1 : Lactualisation permet de com-parer des sommes reues ou verses des dates diffrentes.Note 2 : Elle est linverse de la capitali-sation qui permet de dterminer la valeurfuture dune somme place un tauxdintrt donn.

Actualisation des prixPrice adjustment, cost escalationRvaluation globale du prix initial dunproduit, dune proposition ou dunmarch, effectue un moment donnpour tenir compte de lvolution de para-mtres conomiques (indices), depuis ladate o le prix initial a t calcul (datede rfrence) jusqu la date fixe pourlactualisation.Note : Contrairement une formule dervision de prix, une formule dactua-lisation de prix na pas de partie fixe.

AdjudicateurVoir acheteur.

Administration des commandesProcurement managementMission qui inclut, partir de la mise envigueur de la commande, des activitsde suivi relance, inspection, vrificationdes demandes dacomptes, organisationdu transit, et ventuellement, la clturedes commandes.Note : On dit aussi gestion descommandes .


8 Administration du contrat

Administration du contratContract managementProcessus consistant grer le contratet les relations entre un acheteur et unfournisseur (PMI, PMBOK, 3e dition,2004).Note 1 : Ce processus permet dexami-ner et de documenter les performancespasses ou prsentes dun vendeur, afinde dfinir les actions correctives nces-saires et dtablir une base de relationsfutures avec lui.Note 2 : Il consiste galement matriserles modifications concernant ce contratet, au besoin, grer les relationscontractuelles avec lacheteur extrieurdu projet.

AffaireBusiness, transaction, deal, jobEnsemble dengagements ou dinten-tions dengagements contractuels entreun fournisseur et un client (FD X 50-115).Note 1 : Une affaire commence aumoment o une action commerciale estinitialise avec un client identifi et pourune prestation prcise.Note 2 : Une affaire comporte en gnral : lavant-vente, qui comprend llabo-

ration de loffre et la ngociation etva jusqu la signature du contrat ;

lexcution du contrat qui commenceds la signature du contrat (dbut duprojet) et sachve lorsque la garantieest termine et que tous les paiementsattendus ont t effectus (fin duprojet).

Note 3 : Ct fournisseur, cet engage-ment est gnralement port par un ing-nieur daffaire.Note 4 : En gnral, le concept daffaireintgre des proccupations dpassant lecadre du projet, en particulier la

prospection, la prparation de laproposition (ou offre), la ngociation,ainsi que, aprs la ralisation, lafidlisation du client dans le cadre delaprs-vente, alors que pour un matredouvrage, les affaires peuvent ntreque des lments du projet.

Affectation dune ressourceResource assignment, resource loadingAccord formalis pour affecter une res-source une tche.Note 1 : On dit aussi allocation duneressource ou attribution du travail .Note 2 : Une mme ressource peut treaffecte plusieurs tches dun mmeprojet (ou de projets diffrents). Plu-sieurs ressources peuvent tre affectes une mme tche.

Note 3 : Cette affectation est compltepar lintensit dutilisation dune res-source et par son calendrier dutilisa-tion.

Note 4 : Laffectation dune ressource une tche peut prendre plusieurs formes(selon la relation : charge de travail= dure de la tche intensit dutilisa-tion des ressources) : la tche est dfinie par une dure et

une intensit dutilisation des ressour-ces ainsi, la charge de travail pourles ressources est dduite de leurcalendrier ;

la tche est dfinie par une dure etune charge de travail pour les ressour-ces ainsi, lintensit dutilisationdes ressources est dduite de leurcalendrier ;

la tche est dfinie par une intensitdutilisation des ressources et unecharge de travail pour les ressources ainsi, la dure est dduite de ces deuxlments et du calendrier.


Aitiographie 9

Note 5 : Le cumul des affectations de laressource aux diffrentes tches estreprsent laide de lhistogramme dela ressource.

AitiographieAitiographyTechnique de schmatisation pour repr-senter graphiquement les actions, selonleurs constituants, leurs moyens, et leursproduits, quelle que soit la complexitde leurs interactions (FD X 50-109).Note 1 : Elle permet de dfinir le pro-gramme et de lancer la planification.Note 2 : Voir figure 32, page 355.

AlaHazardvnement identifiable, mais dont laprobabilit dapparition nest pas quanti-fiable (FD X 50-117).Note 1 : Les alas peuvent tre dorigi-nes rglementaires, techniques, natu-rels, institutionnels, etc.Note 2 : Classiquement, lala est dfinicomme un vnement qui dpend duhasard, une ventualit presque toujoursdfavorable.

AlatoireRandom eventvnement dont loccurrence est sus-ceptible de prendre un certain nombre devaleurs, chacune desquelles est atta-che une distribution de probabilits.

Allocation dune ressourceResource allocationVoir affectation dune ressource.

AllotissementAllotmentOpration qui consiste rpartir les mar-chandises ou les produits en lots ou les

entreposer dans un ordre qui facilite leuridentification, leur enlvement ou leurdistribution ultrieure.Note 1 : Ce mode dapprovisionnementpeut seffectuer partir dune commandeunique dite commande allotie ou partir de plusieurs commandes livrer enmme temps en un mme lieu.

Note 2 : Lallotissement permet de scin-der un march en plusieurs ensemblescohrents. Il est particulirement recom-mand pour des marchs complexes lors-que limportance des besoins en travaux,en fournitures ou en services est suscep-tible de dpasser les capacits techniquesou financires dune seule entreprise(Code des marchs publics, 2006).

Amlioration continueContinuous improvementActivit rgulire permettant daccrotrela capacit satisfaire aux exigences(NF EN ISO 9000).Note 1 : Le processus de dfinition desobjectifs et de recherche dopportunitsdamlioration est un processus perma-nent utilisant les constatations daudit etles conclusions daudit, lanalyse desdonnes, les revues de direction oudautres moyens, et qui mne gnrale-ment des actions correctives ou pr-ventives (NF EN ISO 9000).Note 2 : Voir modle de maturit.Note 3 : William Edwards Deming aprsent un modle damliorationcontinue en juillet 1950, appel cyclede Deming ou PDCA ou roue deDeming . Ce cycle comporte qua-tre tapes :

Plan : prparer ; Do : dvelopper ; Check : comprendre ; Act : agir.


10 Amlioration de la qualit

Amlioration de la qualitQuality improvementPartie du management de la qualitaxe sur laccroissement de la capacit satisfaire aux exigences pour la qualit(NF EN ISO 9000).Note : Les exigences peuvent tre lies tout aspect, tel que lefficacit, leffi-cience ou la traabilit (NF ENISO 9000).

AmendementAmendmentvolution dun contrat.Note : Voir avenant.

AmortissementDepreciation, amortization1. Amortissement comptable (ou fiscal) :

correspond au montant annuel de ladprciation dune valeur de lactifcomptable. Son mode de calcul estdtermin par les services fiscaux :base = valeur dacquisition, dure =celle retenue par lAdministration,mode = choix selon le matriel entrelinaire (taux constant pendant toute ladure) ou dgressif (taux suprieurpendant les premires annes, inf-rieur, ensuite). Il doit obligatoirementtre pris en compte (en particulier dansles calculs de rentabilit) et permet decalculer le cot de revient comptable.

2. Amortissement conomique : calculpar lentreprise elle-mme, de la faonquelle juge opportune, pour ses pro-pres services. Il sert calculer le prixde revient. Sa base peut tre la valeurde remplacement, sa dure gale celleestime par lentreprise ou le fournis-seur, son mode acclr en cas de pro-grs technique rapide (obsolescence).Il nest pas admis par les services fis-caux. Dans les calculs de rentabilit

lamortissement conomique a un sensparticulier repris dans la dfinition ci-aprs.

3. Amortissement financier (sensdriv) : correspond aux rembourse-ments dun emprunt (capital + intrt)visant lextinction graduelle dunedette.

Amortissement dgressifAccelerated depreciationMthode damortissement comptablepermettant de constater une dprcia-tion plus forte au cours des premiresannes et moins les annes suivantes.Note 1 : Lamortissement annuel est unpourcentage fixe de la valeur du bien endbut danne.

Note 2 : Par rapport lamortissementlinaire, cette mthode prsente lavan-tage de permettre au cours des premiresannes :

une rcupration plus rapide des som-mes engages et, par consquent, unediminution des risques ;

une rduction de la part des imptsavec certaines restrictions apportespar le lgislateur.

Amortissement conomiqueEquivalent investment costAnnuit constante quivalente ladpense dinvestissement.Note 1 : Cest lannuit constante aumoyen de laquelle il serait possible derembourser, en n annes, un investisse-ment qui aurait t financ par unemprunt sur un nombre dannes gal la dure de vie de linvestissement, et un taux gal au taux dactualisation.Note 2 : Lannuit damortissement co-nomique est plus leve que lannuitdamortissement comptable calcule sur


Amortissement linaire 11

le mme nombre dannes, car elle com-prend non seulement une partie repr-sentant la dprciation de lquipement,mais aussi une partie reprsentant larmunration du capital.Note 3 : Lamortissement conomiquedoit tre calcul sur la dure de vie totaleprvue pour linvestissement (ce quinest pas toujours de mme pour lamor-tissement comptable).Note 4 : Il est gal la diffrence entre lecot de revient conomique et les fraisdexploitation (annuel ou unitaire).

Amortissement linaireStraight line depreciationMthode damortissement comptable annuits constantes.Note 1 : Il suppose que les chargesdamortissement sont rparties par frac-tions annuelles gales sur toute la durede vie thorique du bien.Note 2 : Lannuit damortissement estconstante chaque anne, sauf lorsquelanne nest pas entire (lors de lannedachat ou de lanne de cession), auquelcas il est calcul au prorata temporis.

Analyse cots-avantagesCost-benefit analysisComparaison des cots (dpenses mon-taires et lments non montaires nces-saires la mise en uvre du projet) auxavantages (ensemble des satisfactionsapportes par le projet ses bnficiaires).

Note 1 : Il existe plusieurs typesdanalyses : lanalyse cot-bnfice (rsultats

apprhends en termes montaires) ; lanalyse cot-efficacit (rsultats

apprhends en termes dunitsphysiques) ;

lanalyse cot-utilit (affectationdutilits aux units physiques) ;

lanalyse des effets (appele parfoisanalyse dimpacts).

Note 2 : Parmi les lments non mon-taires constitutifs des cots, il est possi-ble de mentionner : le recours aux mesures rglementai-

res ; les inconvnients subis par autrui ou

la dtrioration du milieu environne-mental ;

les cots dopportunit qui indi-quent les avantages quun autre usagedes mmes ressources aurait permisdobtenir.

Analyse de BayesBayes analysisDmarche logique permettant de calcu-ler ou rviser la probabilit dune hypo-thse.Note : Cette dmarche est aussi appele infrence de Bayes .

Analyse du cycle de vie (ACV)Life-cycle analysisCompilation et valuation des entrants etdes sortants, ainsi que des impactspotentiels sur lenvironnement dun sys-tme de produits au cours de son cyclede vie (NF EN ISO 14040).

Note : Lanalyse du cycle de vie sedroule en quatre phases : Dfinition des objectifs et du cadre de

lanalyse de cycle de vie(ISO 14041).

Inventaire du cycle de vie(ISO 14041).

valuation de limpact du cycle devie (ISO 14042).

Interprtation du cycle de vie(ISO 14043).


12 Analyse de la cause fondamentale

Analyse de la cause fondamentaleRoot cause analysisTechnique analytique permettant dedterminer la raison sous-jacente fonda-mentale qui gnre un cart, un dfautou un risque. Une cause fondamentalepeut tre sous-jacente plusieurs carts,dfauts ou risques (PMI, PMBOK,3e dition, 2004).

Analyse de la demandeDemand analysisPhase pralable de collecte dinforma-tions, portant sur les objectifs poursuivispar le demandeur et les rsultats atten-dus, sur le contexte et les problmes ren-contrs.Note 1 : Lanalyse de la demande estralise en phase amont du projet lors deltude didentification.Note 2 : Au regard des objectifs poursui-vis par le demandeur, lanalyse de lademande contribuera apprcierlopportunit de lancer un projet et devrifier sa pertinence. Elle est la basede ltude dopportunit.

Analyse de la qualitQuality analysisPartie du management de la qualitaxe sur la dfinition des objectifs qua-lit et la spcification des processus op-rationnels et des ressources affrentes,ncessaires pour atteindre les objectifsqualit (NF EN ISO 9000).Note : Llaboration de plans qualitpeut faire partie de la planification de laqualit (NF EN ISO 9000).

Analyse de la valeur (AV)Value analysis (VA)Mthode de comptitivit, organise etcrative, visant la satisfaction du besoin

utilisateur par une dmarche spcifique deconception la fois fonctionnelle,conomique et pluridisciplinaire(NF X 50-152).Note : Elle est utilise pour optimiser lescots du cycle de vie du projet, gagnerdu temps, augmenter les bnfices, am-liorer la qualit, rsoudre les problmeset/ou utiliser les ressources plus effica-cement.

Analyse de projetProject analysisAnalyse consistant identifier et struc-turer les diffrentes composantes dunprojet en vue dapprcier sa faisabilitet de prparer sa ralisation.

Note 1 : Elle peut recouvrir diffrentsaspects : lapprciation du projet (va-luation pralable) ou lanalyse techni-que du projet (planification).Note 2 : Lanalyse conomique et finan-cire dun projet permet destimer saviabilit financire et les cots et lesavantages qui lui sont associs. Ellecomprend deux tapes : la constructiondes variantes et la comparaison desvariantes.

Note 3 : Lanalyse technique dun projetpermet destimer sa viabilit techniqueet de structurer et doptimiser sa ralisa-tion (en recourant aux mthodes destructuration et aux mthodes de pla-nification).

Analyse de rentabilitProfitability analysistude ayant pour objet de comparer, parpriodes de temps, les revenus auxdpenses du projet en vue de montrerles bnfices attendus du projet.Note : Voir rentabilit.


Analyse de sensibilit 13

Analyse de sensibilitSensitivity analysisProcdure systmatique destimation deseffets sur les rsultats des mthodes et desdonnes choisies (NF EN ISO 14040).Note : Dans le cadre dun projet, ilsagit souvent de lanalyse des variationsde la rentabilit du projet en fonctiondes variations possibles de ses diffrentsparamtres (cot dinvestissement, prixde vente, etc.).

Analyse de sretSafety analysisVrification de la conception dunouvrage par rapport des critres desret convenus entre les partiesprenantes (normes, codes de calcul,rgles de conception et de construction,textes rglementaires ou lgislatifs)(NF X 50-106-1).

Analyse de tendanceTrend analysisAnalyse consistant examiner les per-formances du projet dans le temps pourdterminer si ces performances sam-liorent ou se dgradent par rapport aurfrentiel du projet.Note 1 : Elle peut faire appel desmodles mathmatiques pour prvoir lesrsultats futurs sur la base de rsultatshistoriques.Note 2 : Elle utilise les donnes despriodes des rapports davancementantrieurs et projette le degr dcart dece paramtre un moment futur, en sup-posant quaucune modification nestapporte lexcution du projet.

Analyse des besoinsNeeds analysisAnalyse consistant dfinir de manireprcise et exhaustive les besoins rels

satisfaire et les formaliser dans undocument qui permettra la ralisationdun produit ou dun service rpondant ces besoins.Note 1 : Lanalyse des besoins est rali-se en phase amont du projet lors deltude didentification.Note 2 : Elle est la base de ltablisse-ment du cahier des charges.

Analyse des cartsVariance analysisActivit consistant comparer lensem-ble des donnes relles dun projet(contenu, cots, dure, etc.) aux don-nes planifies ou attendues, et inter-venir lorsque lcart est jug significatif.Note : Les carts de cots et carts dedlais sont les plus frquemment analy-ss, mais souvent les carts par rapportau plan sur le contenu, les ressources, laqualit et les risques du projet sont aussiimportants, voire davantage.

Analyse des forces, faiblesses, opportunits et menaces (FFOM)Strengths, weaknesses, opportunities, threats analysis (SWOT)Analyse stratgique des forces et faibles-ses internes dun organisme, ainsi quedes opportunits et des menaces lies son environnement.Note 1 : Cette analyse est trs souventappele analyse SWOT .Note 2 : Elle donne gnralement lieu llaboration dune matrice, appele matrice SWOT , distinguant lesopportunits et les menaces pour le pro-jet (diagnostic externe) et les forces etles faiblesses de lorganisme (diagnosticinterne).Note 3 : Cette analyse peut tre utilisedurant les diffrentes phases du projet.


14 Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit (AMDEC)

Analyse des modes de dfaillan-ce, de leurs effets et de leur criti-cit (AMDEC)Failure modes, effects and criticality analysis (FMECA)Mthode inductive de prvention quipermet, par simulation quantitative(connaissance de la gravit, de la proba-bilit doccurrence et de la dtectabilit),didentifier leffet dun mode dedfaillance du projet (et plus gnrale-ment applicable un produit, un ser-vice, un procd, etc.).

Analyse des risques dun projetProject risk analysisProcessus didentification, destima-tion et dvaluation des risques dunprojet afin de dcider du traitement desrisques retenus (FD X50-117).Note 1 : Ce terme est aussi utilis pourdcrire le rsultat de ce processus.Note 2 : Ce processus comprend gale-ment des actions de mmorisation(rdaction de fiches de risques, crationdun catalogue de risques, etc.).

Analyse dimpactImpact analysisAnalyse des effets (positifs et ngatifs)dun projet sur son environnement.Note 1 : Ne pas confondre avec le termetude dimpact.Note 2 : Lvaluation de limpact ducycle de vie (valuation des impactsenvironnementaux) constitue la troisi-me tape de lanalyse du cycle de vie(ACV) dun systme de produits(NF EN ISO 14042). Elle a pour objectifdvaluer les rsultats de lanalyse delinventaire du cycle de vie dun systmede produits, afin de mieux comprendreleur signification environnementale.

Analyse du chemin critiqueCritical path analysisVoir analyse logique du rseau.

Analyse du soutien logistique (ASL)Logistic support analysis (LSA)Processus itratif ayant pour objectif dedfinir les exigences de moyens et deprestations de soutien du systme,depuis sa conception jusqu son retraitde service, en garantissant le respect desexigences de disponibilit du systme eten recherchant une optimisation du rap-port service rendu sur cot de cycle devie.Note 1 : Elle constitue le noyau mtho-dologique du soutien logistique int-gr.Note 2 : Les tches danalyse du soutienlogistique intgr doivent tre ajustesen fonction des besoins et de la nature duprojet.Note 3 : Cest en 1973 que parat la pre-mire version de la MIL-STD 1388consacre lanalyse du soutien logisti-que (LSA, en anglais), qui dcrit lestches raliser et leur enchanement.

Analyse factorielleFactorial analysisTechnique danalyse statistique pouridentifier les facteurs ou des lmentssous-jacents un ensemble de variables,afin dexpliquer leurs corrlations.

Analyse fonctionnelle (AF)Functional analysisDmarche qui dcrit compltement lesfonctions dun produit et leurs relations,qui sont systmatiquement caractrises,classes et values (NF EN 1325-1).


Analyse logique du rseau dun projet 15

Note 1 : Si elle sapplique la crationou lamlioration dun produit, dans cecas elle est ltape fondamentale delanalyse de la valeur. Applique auseul besoin, elle est la base de ltablisse-ment du cahier des charges fonctionnel.Note 2 : Lordonnancement vise clas-ser les fonctions de services (parfois lesfonctions techniques en cas de recon-ception) de manire logique et permet-tant didentifier les relations dedpendance entre elles. La caractrisa-tion consiste noncer les critresdapprciation, prciser leurs niveauxet indiquer la flexibilit. La hirarchisa-tion permet dvaluer lordre dimpor-tance des fonctions. La valorisation(valuation/pondration) des fonctionsconcrtise cet ordre dimportance parlattribution chacune delles dun poids en valeur absolue ou relative,indpendamment des solutions.Note 3 : Le document rsultant est utilisau stade de la conception pour quelouvrage puisse satisfaire les besoinsdexploitation, de maintenance et dedpannage. Ce document doit tre validpar lexploitant.

Analyse logique du rseau dun projetProject network analysisPartie de lanalyse technique dun pro-jet consistant identifier les tches l-mentaires du projet, dterminer ensuiteles contraintes de dates et de dpen-dance existant entre elles, et reprsen-ter graphiquement lenchanementlogique de ces tches sous la forme dunrseau dun projet.Note 1 : Cette analyse est gnralementralise de manire itrative, afin dopti-miser lordonnancement des tches duprojet.

Note 2 : Cette analyse permet didentifierles tches critiques et les tches non cri-tiques, dvaluer les marges et de dter-miner le chemin critique du projet.

Analyse multicritreMulticriteria decision making (MCD)Mthode daide la dcision fournissant un dcideur des outils lui permettant deprogresser dans la rsolution dun pro-blme de dcision o plusieurs points devue, souvent contradictoires doivent trepris en compte.Note 1 : Les mthodes danalyse multi-critre peuvent tre divises entrois grandes familles : la thorie de lutilit multi-attributs ; les mthodes de surclassement ; les mthodes interactives.Note 2 : Lobjet de lanalyse multicritreest dalimenter la rflexion du dcideurdans sa recherche des meilleurs compro-mis.

Analyse prliminaire des risques (APR)Preliminary risk analysis (PRA)Analyse des risques ralise lors destudes prliminaires du projet.Note : Ne pas confondre avec la mtho-de APR (analyse prliminaire de ris-ques), ayant pour objet de mettre envidence les principaux risques suscepti-bles dtre rencontrs lors de la concep-tion de systmes nouveaux. Elle estdusage trs gnral et principalementoriente vers la scurit.

Analyse qualitative dun risqueQualitative risk analysisAnalyse dun risque fonde sur une esti-mation subjective de probabilits de


16 Analyse quantitative dun risque

variables qualitatives (exemple : letemps est bon, moyen ou excrable) ouquantitatives (exemple : le nombredheures de travail ncessaires pour creu-ser un tunnel de 100 mtres estde 1 200 heures en valeur la plus proba-ble, 1 500 heures en valeur maximale et1 000 heures en valeur minimale) consi-dres comme essentielles pour le projet.

Analyse quantitative dun risqueQuantitative risk analysisAnalyse dun risque faite pour un crit-re de risque donn (exemple : la duredu projet) et destine obtenir une dis-tribution de probabilits dun indicateurassoci ce critre (exemple : la distri-bution de probabilit datteindre unedate donne de fin de projet), et ce, enexploitant toutes les informations obte-nues par lanalyse qualitative.Note : Deux analyses quantitatives, aumoins, sont raliser : une analyse surles dlais et une analyse sur les cots.

Analyse stratgiqueStrategic analysisAnalyse du positionnement de lorga-nisme dans son environnement permet-tant de dfinir les axes possiblesdorientation et de dveloppement de sesactivits.Note 1 : Elle dbute gnralement par undiagnostic interne et externe, se prsen-tant souvent sous la forme dune analyseSWOT.Note 2 : Dans de nombreux cas, ellerepose sur une analyse concurrentielleconsistant examiner les caractristiquesintrinsques dune activit pour compren-dre les principales forces de la concur-rence (analyse des cinq forces de Porter)et mettre jour les variables stratgiques.

Note 3 : Parmi les concepts et les outils delanalyse stratgique, il convient de men-tionner : la chane de valeur, les matricesde portefeuille dactivits, la matriceBCG, la matrice Mc Kinsey, la mthodeADL, etc.

Analyse stratgique des projetsStrategic analysis of projectsProcdure permettant, partir de la dfi-nition de la stratgie et des objectifspoursuivis par un organisme, dappr-cier les priorits relatives entre plusieursprojets.Note 1 : Cette analyse permet de dpas-ser lapprciation dun projet pris isol-ment et favorise le choix de projetsdiffrents en situation de budget limit.Note 2 : Elle fait appel lanalyse multi-critre et aux outils de lanalyse strat-gique. La dtermination des projets lesplus prometteurs engager en prioritseffectue partir de lvaluation de leursattraits et de leurs chances de succs.Note 3 : Elle permet dapprcier lintrtdun portefeuille de projets.

Analyse SWOTVoir analyse des forces, faiblesses,opportunits et menaces.

Analyse techniqueTechnical analysisAnalyse du projet consistant dfinir demanire itrative lensemble de ses com-posantes, puis les quantifier.Note 1 : Cest la partie la plus impor-tante du travail de la planification dunprojet.Note 2 : Elle se dcompose gnrale-ment en deux phases :


Anctre 17

une analyse initiale qui a essentielle-ment pour rles de recenser les tches raliser, de dfinir leurs objectifsrespectifs et dtablir les liaisonsentre elles. Cette phase permet dta-blir lorganigramme des tches etden dduire le rseau dun projetinitial (cf. analyse logique du rseaudun projet) ;

une analyse dtaille qui a pour rlede dfinir les moyens ncessaires lexcution de chacune des tches etde prvoir leurs dlais de ralisation.Cette phase permet dtablir le bud-get, destimer les charges de travailet le dlai pour raliser le projet.

AnctreVoir prdcesseur.

AnnuitAnnuitySomme dcaisse priodiquement pourle remboursement du capital empruntet le paiement des intrts.Note : Sur un prt long terme, elle estsouvent calcule de faon quilibrerles sommes totales dues ces deuxtitres, en srie de paiements gaux pourchaque priode.

Annuit constanteConstant annuitySomme constante verse chaque anne,pendant n annes, permettant le rem-boursement dune somme emprunte un taux dintrt donn.

AnomalieAnomalycart, dviation ou dysfonctionnementconstat par rapport ce qui est prvu.

Note 1 : Une anomalie ncessite uneinvestigation qui peut dboucher sur laconstatation dune non-conformit oudun dfaut.Note 2 : Ltude des causes dune ano-malie conduit une action corrective quipeut tre notifie sur un bordereau appe-l fiche de modification ou fichedaction corrective .

AntcdentVoir prdcesseur.

Appel propositionsRequest for proposal (RFP)Type de document dapprovisionne-ment utilis pour solliciter des proposi-tions de la part de fournisseurspotentiels de produits ou de services(PMI, PMBOK 3e dition, 2004).

Note : Il est gnralement quivalent lappel doffres. Cependant, dans cer-tains domaines dapplication, lappel propositions peut avoir une significationplus restreinte ou spcifique.

Appel doffres (AO)Invitation to bid, inquiry, invitation for tender, call for tenderProcdure officielle consistant sollici-ter, recevoir et apprcier des soumis-sions concurrentes pour un contrat, demanire pouvoir conclure laffaireavec le soumissionnaire ayant prsentloffre la plus intressante, sur la base decritres pralablement dfinis (qualit,prix, dlais, etc.).Note 1 : Cette procdure repose sur undossier dappel doffres mis par unservice dachat, sur la base dun cahierdes charges.


18 Apprciation dun projet

Note 2 : Le Code des marchs publicspose trois principes : lgalit des entre-prises, la transparence tout au long dudroulement de la procdure et leffica-cit (lattribution du march reposant surle meilleur rapport qualit-prix).

Note 3 : Ce document est gnralementaccompagn de lnonc des travaux.

Note 4 : Il est appel galement appel propositions , invitation soumis-sionner ou consultation .

Note 5 : Lappel doffres peut tre ouvert (lorsque tout candidat peutremettre une offre) ou restreint (lors-que seuls peuvent remettre des offres lescandidats qui y ont t autoriss aprsslection). Le choix entre ces deux for-mes dappel doffres est libre.

Apprciation dun projetVoir valuation pralable.

Apprciation du risqueRisk assessmentProcessus didentification des risques etde dtermination du type danalyse mener pour chacun deux (analyse qua-litative ou analyse quantitative).

Note : Cette apprciation est gnrale-ment faite ds lorigine du projet.

ApprobationApprovalActe par lequel le signataire atteste queles travaux ou les services qui lui ontt soumis ont t excuts conform-ment ses demandes.

Note : Lapprobation nest pas une auto-risation.

Approbation de factureInvoice approvalActe attestant que le signataire constate,par le rassemblement de pices justifica-tives, que la matrialit des faits ouvrantdroit facturation a t contrle, que lemontant de la facture a t vrifi etcorrespond aux engagements contrac-tuels de la commande.

Approche du cadre logique (ACL)Logical framework approach (LFA)Mthodologie de planification, de ges-tion et dvaluation des programmes etdes projets, base sur lanalyse des par-ties prenantes, des problmes, des objec-tifs, des stratgies, ainsi que sur laprparation du cadre logique en soi, etdes calendriers des activits et des res-sources (CE, Manuel de gestion du cyclede projet, 2001).Note 1 : Cette approche permet davoirune vue synthtique du projet et fournitun cadre de programmation par objectifs.Note 2 : Il convient de dissocier lappro-che du cadre logique de la matrice ducadre logique, qui en est le support (dontun exemple est donn la figure 6,page 331).

ApprovisionnementProcurementEnsemble des activits permettant defaire fournir un produit une entit enrponse la demande de cette entit(FD X50-128).Note 1 : Les approvisionnementsseffectuent en utilisant les contratsdachat.Note 2 : Ces activits comprennent lesachats, le suivi des contrats, la relance,le contrle de la qualit, le transit, lemandatement, le stockage et lalivraison.


Approvisionnement en ligne 19

Note 3 : Dans certains organismes, lesactivits dachats et dapprovisionne-ments peuvent tre ralises par des per-sonnes distinctes.

Approvisionnement en ligneE-procurementGestion centralise des acquisitions etdes approvisionnements dune entre-prise sur une plate-forme lectronique(Journal Officiel du 14 mai 2005).

Aptitude du systme de soutienSustainabilityEnsemble des performances propres ausystme de soutien dans la mise enuvre des processus de soutien (mainte-nance, ravitaillement, suivi technique),concourant lobtention des objectifs dedisponibilit et de cot de soutien.

ArbitrageArbitrationProcdure de rsolution des conflits pou-vant surgir entre acheteur et fournis-seur loccasion de lexcution duncontrat.Note 1 : Larbitrage permet dviter lerecours aux tribunaux, par interventiondun ou de plusieurs experts neutres(appels arbitres ).Note 2 : Ce terme est galement utilisen finances pour dsigner toute opra-tion qui assure un profit sans mise defonds.

ArborescenceTreeDcoupage dun projet selon desniveaux successifs, de telle sorte quunlment de niveau n soit rattach unlment et un seul de niveau suprieur.

Arbre de dcisionDecision treeOutil daide la dcision reprsentant,sous la forme dune arborescence, unedcision ltude, avec chacune desalternatives possibles et leurs rsultatsquantitatifs estims, compte tenu de laprobabilit de ralisation de ces derniers.Note 1 : Il est appel galement dia-gramme darbre , schma de dci-sion , diagramme de dcision ou diagramme darborescence .Note 2 : Les problmes de dcision peu-vent tre galement formaliss laidedune matrice de dcision.Note 3 : Voir figure 33, page 356.Note 4 : Il fournit la valeur montaireattendue (ou toute autre mesure intres-sante pour lorganisation) de chaquealternative, une fois que tous les gains ettoutes les dcisions ultrieures ont tquantifis.

ArcArrowReprsentation graphique dune tcheou dune liaison selon les mthodes deplanification utilises.

Arc-tchesVoir potentiel-tapes.

ArrtShut-down, turnaroundRgime transitoire de fonctionnementdun ouvrage de production, qui peuttre volontaire ou ncessit par desconditions de scurit (arrt durgence).Note : Larrt peut tre momentan (arrt chaud permettant un redmarragerapide) ou de longue dure (arrt froidautorisant des interventions demaintenance lourdes).


20 Arrt du projet

Arrt du projetVoir clture du projet.

Article de configurationConfiguration itemUnit, au sein dune configuration, quisatisfait une fonction dutilisation finale(ISO 10007).

Assistance techniqueTechnical assistanceAssistance compose dinterventionscomplmentaires au contrat, et effec-tue au bnfice du client, dans le cadredun projet, tel que la formation du per-sonnel, le contrle ou la supervisiondes essais, lorganisation de la scurit,la maintenance, etc. (NF X 50-106-1).

Assistant chef de projetProject assistantPersonne place sous la responsabilitoprationnelle du responsable de projetet charge principalement de la gestionadministrative et de la communicationinterne au sein du projet.Note 1 : Cet assistant peut tre en chargegalement de certaines tches de planifi-cation, qui sont en principes assurespar le planificateur.Note 2 : Il peut tre lassistant pour plu-sieurs projets en parallle.

AssuranceInsuranceDmarche de prvention conduisant lesdivers intervenants dun projet sous-crire des assurances pour couvrir certai-nes de leurs responsabilits ou pour seprotger contre les risques assurables.

Note 1 : Les primes correspondantessont valuer au cas par cas, et les ris-ques couverts peuvent contribuer diminuer les provisions.Note 2 : Le matre douvrage peut par-fois exiger du matre duvre la sous-cription dun certain nombre de policesdassurance. Les responsabilits et lesrisques encourus guident le MOE pour lechoix des assurances souscrire. Certai-nes dentre elles sont mme lgalementimposes (exemple : la responsabilitcivile, la garantie dcennale, etc.).Note 3 : Lassur nest pas obligatoire-ment le souscripteur du contrat, ni lebnficiaire, ni celui qui paie la cotisa-tion. Il faut donc vrifier dans le contratla dfinition de lassur.Exemples : Dans le cadre des projetsdingnierie, on trouve notamment :lassurance responsabilit civile profes-sionnelle, lassurance construction(dcennale), les assurances tous risqueschantier, lassurance aux tiers, les assu-rances transport, etc. Dans le cadre desprojets dexportation, une assurance-cr-dit peut tre souscrite pour couvrir lesrisques de crdit (par exemple auprs dela COFACE).

Assurance de la conformitAssurance of conformityActivit mise en uvre en vue de fournirune dclaration donnant confiance en cequun produit, un processus ou un ser-vice satisfait aux exigences spcifies(ISO/CEI Guide 2).Note : Pour un produit, la dclarationpeut se faire sous forme dun document,dune tiquette ou de tout autre moyenquivalent. Elle peut galement treimprime ou applique sur un communi-qu, un catalogue, une facture, unmanuel dutilisation, etc.


Assurance de la qualit 21

Assurance de la qualitQuality assurancePartie du management de la qualitvisant donner confiance en ce que, lesexigences pour la qualit seront satisfai-tes (NF EN ISO 9000).Note : Ce terme dsigne aussi le proces-sus dvaluation des performancesdensemble dun projet, sur la base dergles, qui permet dassurer, un niveaude confiance appropri, que le projetsatisfera le niveau de qualit attendu(PMI, PMBOK, 3e dition, 2004).

Astreinte amontVoir prdcesseur.

Astreinte avalVoir successeur.

terreVoir terrestre.

AttachementAttachmentDocument sur lequel sont releves lescaractristiques dun travail.Note : Lattachement (qui constate) peutparfois tre distingu du mmoire surattachement (qui valorise).

Attestation de conformitConformity certificateActe par lequel une tierce partie agredmontre que lobjet soumis lessai estconforme une norme ou un autredocument normatif spcifique.Note : Il se concrtise par llaborationdun certificat de conformit.

Attribution dun contratContract awardDcision prise par un client de confierlexcution de tout ou partie dun projet un fournisseur.Note 1 : Cette dcision est un vne-ment, qui ne devient jalon quaprsnotification.Note 2 : Lattribution dun contrat estsouvent le rsultat dun appel doffresayant donn lieu la slection du four-nisseur.

Attribut dune tcheActivity attributeDonne dentre ou de sortie associe chaque tche de lchancier pouvantfigurer dans la liste des tches.Note : Les attributs dune tche com-prennent notamment son code danslorganigramme des tches, ses prd-cesseurs, ses successeurs, ses liaisons,ses dcalages ventuels avec avance ouavec retard, ses exigences de ressour-ces, ses dates imposes, ses contrainteset ses hypothses.

Audit de projetProject auditExamen mthodique et indpendant envue de dterminer si le projet satisfaitaux objectifs fixs, aux rgles et proc-dures qui constituent son rfrentiel,autant dun point de vue technique,financier que managrial.Note 1 : Laudit de projet porte notam-ment sur : limplication des acteurs et leurs inte-

ractions entre eux et avec les partiesprenantes concernes ;

lefficacit du management de projetlui-mme ;


22 Audit pralable

laptitude des dmarches dployes anticiper et matriser les risques ;

le respect des dlais et des cots,voire leur rduction ;

la pertinence et lutilisabilit deslivrables chaque tape ;

la dfinition et lapplication du planqualit projet qui permet de consi-gner lensemble des informations per-tinentes lavancement des travaux.

Note 2 : Laudit de projet se distingue delvaluation de projet en ce quil faitrfrence aux seuls objectifs opration-nels du projet et quil vise vrifier laconformit des ralisations en fonction derfrentiels internes et externes au projet.

Audit pralableDue diligenceInvestigation qui implique le recours des experts, notamment comptables,financiers, juridiques ou fiscaux, dontles conclusions serviront de base laprise de dcision dun investisseur(Journal Officiel du 28 dcembre 2006).

Audit qualitQuality auditProcessus mthodique, indpendant etdocument, permettant dobtenir despreuves daudit et de les valuer demanire objective pour dterminer dansquelle mesure les critres daudit sontsatisfaits (NF EN ISO 9000).Note 1 : Les audits internes, appels par-fois audits premire partie , sont rali-ss par ou au nom de lorganisme lui-mme pour des raisons internes, et peu-vent constituer la base dune autodclara-tion de conformit. Les audits externescomprennent ce que lon appelle gnra-lement les audits seconde ou tierce par-tie . Les audits seconde partie sont

raliss par des parties, telles que desclients, ayant un intrt dans lorganisme,ou par dautres personnes en leur nom.Les audits tierce partie sont ralisspar des organismes externes indpen-dants. De tels organismes fournissentlenregistrement ou la certification deconformit des exigences comme cellesde lISO 9001 et de lISO 14001. Lorsqueles systmes de management de la qua-lit et environnemental sont auditssimultanment, on parle d audit com-mun . Lorsque deux organismes ou pluscooprent pour auditer conjointement unseul audit, on parle d audit joint (NF EN ISO 9000).Note 2 : Inspection, contrle et entretiensconduits par le responsable qualit du pro-jet pour vrifier que les principes du planqualit du projet (PQP) sont respectspar lensemble des acteurs du projet.

Au largeOff-shore1. Dans lindustrie ptrolire, se dit de

lensemble des installations en mer :plates-formes, lignes sous-marines etde collecte, stockages en mer et postesde chargement.

2. En finances, se dit de tout ce qui touche lextraterritorial.

AutofinancementInternal financingFinancement des investissements pardes moyens internes lorganisme.Note 1 : Il est ralis partir des capi-taux propres existants, de la rentabilit(capacit dautofinancement, rserves,plus value, etc.), de lpargne et desamortissements.Note 2 : Le cot des autres modes definancement (emprunt auprs dune ban-que, emprunt obligataire, etc.) reprsente


Autorisation dexploitation 23

des charges pour lentreprise qui peuventtre dduites dans le calcul de limpt surles socits. En revanche, le cot descapitaux propres (dividendes) nest pasconsidr comme une charge et ne peutdonc pas tre dduit des rsultats pour lecalcul de limpt (voir effet de levier).

Autorisation dexploitationLicensingAction dautoriser lexploitation dunelicence, dun brevet, dun savoir-faire,dune marque, dune enseigne, etc.(Journal Officiel du 28 juillet 2001).Note : Ne pas confondre avec le dossierde demande dautorisation dexploiter(DDAE).

AvanceLeadModification dune liaison qui consiste dbuter une tche avant la fin de sonprdcesseur.Exemple : Dans une liaison fin-dbutavec une avance de quatre jours, celasignifie que la tche peut dbuter quatrejours avant la fin de son prdcesseur(voir figure 8, page 333).Note 1 : Elle est appele galement dcalage avec avance , chevauche-ment ou recouvrement .Note 2 : Ne pas confondre avec le sensdu mot en comptabilit, o il signifie unapport de trsorerie fait par un client un fournisseur dans le cadre duncontrat fait en avance par rapport la livraison des biens ou des services.

AvancementStatusAnalyse un instant donn qui conduit mettre jour ou recaler ventuellementle planning du projet.

Note 1 : Cette mise jour est pratique,soit avant les runions davancementdu projet, soit ponctuellement pour trai-ter un ala ou un imprvu.Note 2 : Lavancement permet notam-ment destimer la date de fin du projetet sa charge globale.

Avancement globalPercentage completion, work progressRapport un instant donn entre ltatrel du projet et son tat final prvu,mesur en units de mme nature (cots,charges, dures, etc.).

Avancement physiquePhysical progressRapport entre le travail effectivementralis une date donne, et le travailtotal effectuer, pour une partie du pro-jet, ou pour tout le projet.Note 1 : Lorsquil est impossible dedterminer des paramtres mesurables,on peut se fixer des pourcentagesdachvement, associs des jalonsobjectifs. La progression de lavance-ment se fait alors par paliers discontinus.

Note 2 : Pour un ensemble ou un sous-ensemble complexe, la consolidation desavancements de tches mesures avec desunits de natures diffrentes se fait enaffectant, chaque tche, une pondrationproportionnelle sa valeur budgtaire.Dans ce cas, on constate que lavance-ment physique est gal au rapport de lavaleur acquise sur la valeur budgtairetotale de lensemble considr.

Avant-projetPreliminary project, pre-projectEnsemble des tapes prparatoiresncessaires au lancement du projet.


24 Avant-projet dfinitif (APD, loi MOP)

Note 1 : Il sagit de dfinir prcismentce que sera le projet afin daboutir lamise au point de documents contractuelspermettant dengager la matriseduvre et la matrise douvrage dans lelancement du projet (voir matreduvre et matre douvrage).Note 2 : Au cours de lavant-projet, destudes davant-projet sont ralises,qui font partie de ltude de conceptionayant pour objet de rpondre aux exigen-ces techniques du demandeur.

Note 3 : On distingue lavant-projet sommaire (gnralement ralis lorsde ltude de faisabilit) et lavant-pro-jet dtaill (ralis lors des tudes dedfinition et permettant lapprobationdu projet).

Note 4 : La pratique dorigine BTP (loiMOP) distingue : lavant-projet som-maire (APS) et lavant-projet dfinitif(APD).

Note 5 : Le terme projet peut tre utilispour dsigner la totalit du phasage(depuis lide de projet jusqu sa termi-naison) ou pour dsigner uniquement laphase de ralisation du projet, la phasepralable tant alors qualifie davant-projet.

Avant-projet dfinitif (APD, loi MOP)Detailed report, detailed rough-draftEnsemble des tudes fondes sur lavant-projet sommaire approuv par le matredouvrage, et qui pour objet de : vrifier le respect des diffrentes

rglementations, notamment cellesrelatives lhygine et la scurit ;

dterminer les surfaces dtailles detous les lments du programme ;

arrter en plans, coupes et faades, lesdimensions de louvrage, ainsi queson aspect ;

dfinir les principes constructifs, defondation et de structure, ainsi queleur dimensionnement indicatif ;

dterminer les matriaux ; justifier les solutions techniques rete-

nues, notamment en ce qui concerneles installations techniques ;

permettre au matre douvrage darr-ter dfinitivement le programme etcertains choix dquipements, enfonction de lestimation des cotsdinvestissement, dexploitation et demaintenance ;

tablir lestimation dfinitive du cotprvisionnel des travaux, dcompossen lots spars ;

arrter le forfait de rmunration dansles conditions prvues par le contratde matrise duvre.

Le niveau de dfinition correspond desplans tablis au 1/100, avec certainsdtails significatifs au 1/50 (loi MOP).

Avant-projet dtaillFront-end engineering design, detailed preliminary engineering design, detailed rough-draftVoir avant-projet.

Avant-projet sommaire (APS, loi MOP)Rough preliminary design, summary rough-draftEnsemble des tudes qui ont pour objetde : prciser la composition gnrale en

plan et en volume ; vrifier la compatibilit de la solution

retenue avec les contraintes du pro-gramme et du site ainsi quavec lesdiffrentes rglementations, notam-ment celles relatives lhygine et la scurit ;


Avenant au contrat 25

contrler les relations fonctionnellesdes lments du programme et leurssurfaces ;

apprcier les volumes intrieurs etlaspect extrieur de louvrage, ainsique les intentions de traitement desespaces daccompagnement ;

proposer les dispositions techniquespouvant tre envisages, ainsiquventuellement les performancestechniques atteindre ;

prciser le calendrier de ralisation et,le cas chant, le dcoupage en tran-ches fonctionnelles ;

tablir une estimation provisoire ducot prvisionnel des travaux.

Le niveau de dfinition correspond desplans tablis au 1/200, avec certainsdtails significatifs au 1/100 (loi MOP).

Avenant au contratContract change, addendumActe contractuel par lequel les partieslies par un contrat, antrieurement

conclu entre elles, apportent une ou plu-sieurs modifications aux termes et auxconditions dudit contrat.

Note 1 : Lavenant complte et/ou modi-fie une ou plusieurs obligations prci-ses dans un contrat, une commande, unmarch, un ordre de cession interne, unprogramme de ralisation dj existantet/ou en vigueur.

Note 2 : Ce nouvel accord explicite lespoints sur lesquels laccord initial estmodifi (prix, dure, dfinition desprestations, conditions dexcution, etc.)et prcise gnralement que le contratdemeure inchang sur toutes les ques-tions qui ne sont pas explicitementvises par cet avenant.

Note 3 : Le plus souvent les contrats sti-pulent que les avenants les modifiant nepourront produire effet que lorsquilsauront fait lobjet dun crit sign par lesparties.

Note 4 : Voir amendement.


B

Bailleur de licenceLicence holderEntreprise ou personne qui, ayantlexprience dun processus, accepte decommuniquer cette exprience et donnele droit de lutiliser.Note 1 : Cet accord est formalis par uncontrat de licence qui en dfinit leslimites. Il se traduit le plus souvent parla fourniture de documents (exemple :livre de procd) et par des prestationsdassistance technique et de forma-tion.Note 2 : Le bailleur de licence garantitson client contre le recours des tiers, etreoit une rmunration.Note 3 : Voir figure 1, page 327.

Banque de donnesData bankEnsemble de donnes relatif undomaine dfini de connaissances etorganis pour tre offert en consultationaux utilisateurs (AFNOR, Dictionnairefranais/anglais de linformatique).

Note : On distingue, entre autres, lesbanques de donnes classiques accessi-bles par des langages dinterrogationspcifiques, les banques de donnesvidotex et les banques de donnes surdisques optiques.

Banque de donnes dactivits typesStandard activities data bankBanque de donnes qui permet de ddui-re des activits types, rutilisables par-tir des listes dactivits, des projetsantrieurs ou en cours.

BarmeScaleEnsemble de cots ramens une unitphysique la plus significative de ce quelon va faire.

Base contratContract conditionVoir bases conomiques.


28 Base de donnes

Base de donnesData baseEnsemble de donnes organis en vuede son utilisation par des programmescorrespondant des applications distinc-tes, et de manire faciliter lvolutionindpendante des donnes et des pro-grammes (Journal Officiel du 17 jan-vier 1982).Note : Le logiciel dutilisation dunebase de donnes sappelle un SGBD(systme de gestion de base de donnes).

Base du jourCondition to-dateVoir bases conomiques.

Base du projetProject baselineVoir donne de base.

Base conomiqueValue condition, baseline dateEnsemble des conditions conomiquesdans lesquelles ont t calculs les cotsdu projet.Note 1 : Un cot na aucune significa-tion sil nest pas qualifi par sa baseconomique et par sa date.Note 2 : On passe dune base conomi-que une autre en utilisant une formulede rvision de prix et/ou une formuledactualisation.Note 3 : Le choix des bases conomi-ques dpend des objectifs poursuivis, savoir : procder des consolidations sur des

bases conomiques homognes ; rapprocher recettes et dpenses prvi-

sionnelles ; isoler les carts techniques dune part,

et les carts dus linflation dautrepart ;

comparer, en fin de projet, le cotprvisionnel final aux montants rel-lement comptabiliss ;

disposer, en permanence, de montantsutilisables lors de ngociations com-merciales ou lors destimation ;

valuer leffet de ltalement desdpenses dans le temps, etc.

Note 4 : Les principales bases conomi-ques gnralement utilises sont en : euros constants (ou date) : la base

contrat, la base du jour, la baseengagement ;

euros courants ; francs historico-bloqus (pour

mmoire) ; euros actualiss.

Base engagementCommitment conditionVoir bases conomiques.

Base historico-bloqueVoir bases conomiques.

Base-vieSite facilitiesDans le cas de chantiers ou dinstalla-tions importantes, site permettantdaccueillir lensemble des intervenantsdu projet sur place, et ventuellementleur famille, dans des installations de vie .Note : Ce type de cots est prendre encompte dans les estimations.

Btir, uvrer, transfrer (BOT)Build, operate, transfer (BOT)Politique dinvestissement consistant transfrer la proprit dune infrastruc-ture aprs en avoir assur la ralisationet lexploitation pour une priode don-ne (Journal officiel du 26 mars 2004).


Battement dune tape 29

Battement dune tapeVoir flottement dune tape.

BenchmarkingVoir talonnage.

Bnfice actualisVoir revenu actualis.

Bnfice avant taxeIncomeVoir bnfice brut.

Bnfice brutGross income, gross profit, gross earningsVoir rsultat brut dexploitation.

Bnfice conomique dun projetEconomic benefit of a projectExcdent des avantages gnrs par leprojet par rapport son cot conomique.

Bnfice netNet profit, net income, net earningsVoir rsultat net.

Bnfice net aprs taxeNet profit after taxes, net income after taxes, net incomeVoir rsultat net.

Bnfice par action (BPA ou BPNA)Earnings per share (EPS)Bnfice net dune socit divis par lenombre dactions qui composent soncapital.Note 1 : Cest un ratio dont la prsenta-tion est obligatoire dans les entreprises

cotes selon les normes IFRS (Interna-tional Financial Reporting Standards).Note 2 : Il permet de raliser une appr-ciation de la performance de lentreprise.Il sert aussi dterminer le coefficient decapitalisation des rsultats.

BesoinNeedAttente exprime ou non par un utilisa-teur.Note 1 : Un besoin peut tre implicite ouexplicite, avou ou inavou, latent oupotentiel. Dans tous les cas, il constituele besoin satisfaire, et pour lequel unutilisateur est prt faire un effort.Note 2 : Il est souvent exprim sous laforme de fonctions remplir (besoinfonctionnel).

Besoin en fonds de roulement (BFR)Working capital requirementBesoin de financement li aux opra-tions dexploitation (achat, production,ventes).Note 1 : Il reprsente le dcalage tempo-rel entre les dcaissements et les encais-sements des flux lis lactivit deproduction de lentreprise.Note 2 : Il est obtenu par laddition descomptes de stocks (matires premires,marchandises, produits et travaux encours, produits finis, etc.) et de crancesdexploitation (encours clients, avancesverses des fournisseurs et autres cr-diteurs dexploitation, etc.), diminuedes dettes dexploitation (dettes fournis-seurs, dettes fiscales et sociales, avancesreues de clients et autres dbiteursdexploitation, etc.).Note 3 : Lors dun projet dinvestisse-ment, il y a lieu dapprcier lincidence


30 Bilan de comptences

du nouvel investissement sur le fonds deroulement (diffrence de stocks, cartsupplmentaire crances/dettes, etc.) etden tenir compte dans le financementdu projet.

Bilan de comptencesCompetencies assessmentOpration qui consiste dterminerltat des comptences professionnelleset des aptitudes personnelles dune per-sonne.Note 1 : Ce bilan est instaur par la loidu 31 dcembre 1991 relative la for-mation professionnelle et lemploi.Note 2 : Un bilan de comptences peuttre ralis en dbut et/ou en fin de projet.

Bilan des utilitsUtility balanceDocument donnant les quantits dutili-ts utilises dans les principales partiesde louvrage (NF X50-106-1).

Bilan dun projetProject closure reportDocument permettant de formaliserlhistorique du projet et de capitaliserlensemble des connaissances et desexpriences susceptibles dtre retenuesdans le futur pour lamlioration de laqualit des produits et des services et ledroulement des projets.

Note 1 : Un projet nest pas considrcomme clos tant que le bilan du projetnest pas ralis.Note 2 : Ce document a pour but, nonseulement de formaliser lhistorique duprojet, mais aussi de comparer les rsul-tats obtenus par rapport aux objectifsfixs, de dcrire leurs conditionsdatteinte, de les promouvoir et de les

valoriser, et de mettre en vidence lacontribution de chacun des acteursconcerns.

Bilan-nergieVoir bilan des utilits.

Bilan-matireMaterial balanceDocument dcrivant les quantits dematires (matires premires, secon-daires, produits finis et effluents) misesen uvre dans louvrage, de lentre la sortie (NF X 50-106-1).

Billet ordrePromissory notecrit tabli par le dbiteur (le tir) etenvoy par lui au crancier ou sa ban-que, et qui se prsente comme une ins-truction de paiement par le dbiteur une date donne.Note : Le billet ordre est ngociable.

Bonne pratiqueBest practicePratique de travail sans erreur, dont labonne ralisation est prouve et docu-mente, et dont le rsultat dpasse lesnormes de performance oprationnelleactuellement connues dans un environ-nement de march spcifique (GlossaireEFQM, European Foundation for Qua-lity Management).

Note 1 : Il sagit de techniques, mtho-des, procdures ou processus qui ont tmis en uvre afin damliorer lesrsultats dun projet. Une bonne pratiquedoit avoir t exprimente, avoir fait lapreuve de sa performance, et tretransfrable.


Bordereau de prix 31

Note 2 : La notion de bonne pratique (best practice, en anglais) a souvent tassocie un optimum de performance,correspondant la recherche de lameilleure pratique (absolue). La ten-dance actuelle est de considrer que lameilleure pratique (relative) est celle desbonnes pratiques qui, dans un contexteparticulier, satisfait les objectifs fixs.Note 3 : Lidentification dune bonnepratique rsulte dun benchmar-king . Il y a donc un lien troit entre lesnotions de bonnes pratiques, bench-marking et performances dun projet.

Bordereau de prixPrices listListe de prix unitaires classs par cat-gories.

Boucle du rseauNetwork loopSuccession de liaisons et de tches, telque le chemin obtenu se reboucle surlui-mme.Note 1 : Elle est souvent due une erreurdanalyse ou une mauvaise dfinitiondes liaisons, et est en principe dceleautomatiquement par les logiciels degestion de projet.Note 2 : Une tche ne peut pas tre lafois le prdcesseur et le successeurdune mme tche.

Budget date (BAD)Budget to date, current budgetBudget initial rvis une date donneet intgrant les modifications approu-ves cette date.Note 1 : En cours de projet, les consti-tuants internes du budget initial peuventvoluer du fait de changements dans lesprestations effectuer. La plupart de ces

changements font lobjet de fiches demodification. Chaque fois quun telchangement est accept par la directiondu projet, son cot de revient estimvient modifier les lignes budgtairesconcernes.Note 2 : Voir figure 36, page 358.

Budget lachvement (BAA)Budget at completion (BAC)Total des budgets dtermins pour lestravaux effectuer dans le cadre du pro-jet, et correspondant la valeur plani-fie totale du projet.

Budget du projetProject budgetObjectif en matire de dpenses et derecettes pour lensemble du projet,jusqu sa clture (FD X 50-137).Note 1 : Par dfaut, il dsigne le budgetdes dpenses.

Note 2 : Il peut couvrir plusieurs exerci-ces comptables.

Note 3 : Le budget dtaille les dpensesprvues (y compris les frais financiers,les assurances, etc.), ainsi quune provi-sion technique.

Budget encouruIncurred budgetVoir cot budgt du travail prvu.

Budget initialInitial budgetBudget du projet fix en dbut de projet.Note 1 : Il est ventil en lignes budg-taires correspondant aux diffrentscodes des cots. En plus de ces lignesbudgtaires, des provisions sont prvuespour couvrir les risques.


32 Budget prliminaire

Note 2 : Cest le point de dpart de lacotenance et le point dachvement delestimation.Note 3 : Il est appel parfois budgetdobjectif .Note 4 : Voir figure 36, page 358.

Budget prliminairePreliminary budgetEnveloppe budgtaire de rfrence ta-blie la fin de ltude de faisabilit surla base dun avant-projet sommaire.Note 1 : Ce budget peut servir de base llaboration dun plan de financementet servir doutil de contrle prliminairedes cots.Note 2 : Il est tabli partir dune esti-mation prliminaire du cot des mat-riaux principaux (cots statistiques ouoffres prliminaires).

BudgtisationCost budgetingActivits dtablissement et de mise jour du budget du projet (FD X 50-137).Note : Les livrables de la budgtisationsont : un budget, cest--dire un plan

dallocation prsent selon une ouplusieurs structurations pertinentes(comptables, lotissement du projet,etc.) ;

une planification budgtaire duprojet.

Bureau des projetsProject office (PO), Project management office (PMO)Centre dexpertise et de savoir-faire enmanagement de projet, qui regroupe

des experts ayant une trs bonneconnaissance des pratiques de mannage-ment de projet et des outils associs, etdont lobjectif est de fournir une gammecomplte de services, en vue de dvelop-per et de prenniser le fonctionnementen mode projets dans lorganisme.

Note 1 : Dans la pratique, le bureau desprojets peut tre positionn diffrentsniveaux dans lorganisme. Cela vadpendre des choix stratgiques et desfinalits recherches. Il a alors un nom etdes fonctions diffrents suivant sonniveau de rattachement.

Note 2 : Les bureaux des projets peuventremplir des rles divers pouvant aller dusoutien du management de projet grce la fourniture de formations, de logiciels,de politiques internes normalises et deprocdures, jusquau management directet la responsabilit en vue datteindreles objectifs du projet.

Note 3 : Il est galement appel cabi-net de projet .

Note 4 : Dans le cadre dun managementcentralis dun ou de plusieurs pro-grammes spcifiques, on parle aussi de bureau des programmes .

But dun projetProject purposeObjectif nonc du projet.

Note 1 : Le but du projet doit tre consi-dr comme un des moyens datteindreles finalits de lorganisme.

Note 2 : Ce terme est parfois utiliscomme synonyme du terme objectif duprojet.


C

Cadre logiqueLogical framework, logframeMatrice qui reprsente la logiquedintervention, les hypothses, les indi-cateurs objectivement vrifiables et lessources de vrification dun projet (CE,Manuel de gestion du cycle de projets,2001).Note : La logique dintervention reprisedans cette matrice repose sur la stratgiedu projet. Elle correspond une descrip-tion du projet chacun des quatreniveaux de la hirarchie des objectifs(finalits, but, rsultats, activits).

Cahier des charges (CdC)Project scope statement, job instructionsDocument rassemblant les obligations etles lments ncessaires pour dfinir unbesoin (traitement dinformations,mthodes et outils de travail, etc.) et lesprincipales contraintes respecter pourle satisfaire (NF X50 106-2).Note 1 : Faute dun document normalis,il se traduit sous forme de note de

principe, liste dobjectifs, schmadirecteur, cahier des charges marketing,cahier des charges fonctionnel,spcifications techniques, plan-guide,ou simplement des notes internes, fichesdescriptives, programmes de travail.Note 2 : Lorsquil est annex uncontrat, ce document permet dengagerla matrise duvre et la matrisedouvrage dans le lancement du projet.Note 3 : Ce document prcise le contenudu projet.

Cahier des charges fonctionnel (CdCF)Functional performance specificationDocument par lequel le demandeurexprime ses besoins (ou ceux quil a lacharge dexprimer) en termes de fonc-tions de service et de contraintes(NF EN 1325-1).Note 1 : Pour chaque fonction, sont dfi-nis des critres dapprciation ainsi queleurs niveaux, chacun dentre eux tantassorti dun certain degr de flexibilit.


34 Calcul rebours

Note 2 : Utilisant les techniques dana-lyse fonctionnelle, ce documentregroupe toutes les clauses administrati-ves et techniques qui expriment lesbesoins du demandeur en termes defonctions, services et contraintes.

Calcul reboursVoir ordonnancement au plus tard.

Calcul au plus tardBackward passVoir ordonnancement au plus tard.

Calcul au plus ttForward passVoir ordonnancement au plus tt.

Calcul progressifVoir ordonnancement au plus tt.

CalendrierCalendarTableau des jours comportant lindica-tion des horaires et des priodes ouvreset chmes.Note 1 : On peut associer un calendrierspcifique : chaque projet, ou au contraire utiliser

un mme calendrier pour tous les pro-jets ;

une tche, pour indiquer que celle-ciutilise un calendrier diffrent de celuidu projet ;

chacune des ressources affectes un projet, pour reflter leurs emploisdu temps respectifs.

Note 2 : Le calendrier dune ressourceest par dfaut le calendrier du projet.Cependant, il peut tre adapt pour tenircompte de la disponibilit de laressource.

Calendrier dune ressourceResource calendarVoir calendrier.

CALSContinuous Acquisition and Life cycle SupportEnsemble de normes consacres lchange de donnes informatis(EDI), la documentation technique lec-tronique, ainsi que des lignes directricespour lamlioration de ces processus.Note 1 : CALS est une initiative dudpartement de la dfense (DoD) destats-Unis, lance en 1985, en vue degrer la documentation militaire et lesinformations lies sous une forme lec-tronique et visant rduire les cotsrelis la production, au stockage, lamise jour et la consultation delensemble des manuels techniquesdquipement militaire.Note 2 : Initi

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